Bellow the Line

8/19/2019 Bellow the Line

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Área de below the line, para englobar a todas las actividades de publicidad no tradicional:servicios de consultoría, marketing directo, promociones de venta y contacto, organización de

eventos, diseño gráfico, prensa y RR.PP., motivación de la fuerza de ventas, ecommerce ydatabase.

!l futuro de la publicidad se basa en reconocer "ue las marcas y las ventas son el centro de laestrategia de negocios de nuestros clientes mundiales. #uestra actividad ya no se trata degrandes ideas creativas publicitarias, sino de grandes ideas creativas de negocios integradas alas ideas creativas, unificando fuerzas de comunicación y tecnología.$

-¿Por qué cree que se da la tendencia de que parte del presupuesto destinado para lapublicidad tradicional hoy se vuelque en servicios below the line?!s una tendencia "ue se viene viendo en los %ltimos dos años. &ásicamente, es una respuestaa la recesión "ue están viviendo las empresas. !s muc'o más efectiva en cuanto a "ue se

tienen resultados en el muy corto plazo. !n todo lo "ue es below the line o marketing services yo veo "ue el crecimiento va a continuar. !l tema es la participación y el rol "ue tienen lasagencias en torno a esa distribución de la torta. (lgunas veces las empresas toman por sucuenta el desarrollo de muc'as de las acciones de below the line.

Estamos trabajando en el desarrollo de una retail marketing unit service, una unidad deeventos y negocios especiales.

-¿Es el mareting promocional un creador de imagen?

)í, es un gran creador de imagen. #osotros lo tenemos muy en claro a partir del *uego del+illón, con el "ue varios de nuestros clientes 'an alcanzado gran participación de mercado y

logrado ese top of mind o recordación espontánea de marca, por 'aber sido parte de esapublipromoción "ue les permitió estar muy epuestos a nivel mediático. -a promoción, en suesencia, está muc'o más cerca del consumidor y depende de la intensidad y fuerza "uetenga muy cerca de la decisión de compra.

-¿El mareting promocional por s! solo puede crear una imagen, o necesita de lapublicidad tradicional?

#o creo "ue por sí sola sea la respuesta correcta para formar una imagen. )í es una'erramienta, una socia, una 'ermana de la publicidad tradicional para el traba/o de marca. !sla "ue lleva el consumidor al punto de venta.

-¿"ué opina del desarrollo del P#$?

!s un negocio "ue creció muc'o y creo "ue tuvimos "ue ver muc'o nosotros. -a P#0 sedesarrolló para contrarrestar el paradigma del zapping como enemigo p%blico de la tanda. )induda 'a crecido muc'o y 'a dado muy buenos resultados. 1uizá, algunos programas est2nmás saturados de P#0 "ue otros. Pero, fundamentalmente, no tiene "ue atentar contra elespíritu artístico del programa, desvirtuando lo "ue se concibió originalmente. 3uando esosucede, entra la curva de contribución marginal negativa y de/a de servir, atentando contra elproducto. &ien mane/ado, el P#0 es un instrumento muy bueno "ue 'a sido probado. (un"ue'oy en día nos está costando muc'o traba/ar con algunos programas artísticos por estar muycontaminados.

- ¿"ué categor!as de productos trabajan de manera m%s activa en acciones &$'?

4e 'ace dos años a esta parte, se puede decir "ue no 'ay categoría de producto o servicio"ue 'oy no est2 en promoción, incluso, en muc'as categorías, el valor agregado promocionales parte 5fi/a5 dentro de la mezcla precioproducto, tal es el caso de los inpack en postres y


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snacks. -as empresas tienen dos frentes, en los "ue podrían traba/ar para la rotación de susproductos, más allá de su distribución: precios y valor agregado. -a estrategia de pricingpresenta para muc'as empresas un camino sin retorno, si esta no responde a una ofertaestacional y puntual6 el valor agregado promocional es la solución argumento "ue me/ordefiende la marca, direcciona las ventas 7picking8, diferencia de la competencia, e impacta yestimula al consumidor.

- ¿()mo es -en porcentaje- el avance del &$', con respecto a las otras herramientas delmareting? !l crecimiento en participación, dentro de la inversión de las empresas, es sostenido. 9oy, el&0- en promedio está alcanzando un ;< de la inversión total, y en algunas categorías, un=;, trasladando masividad de audiencia a la góndola. ?nversiones de@;;.;;; a ;;.;;; pesos pueden llegar a imposibilitarle a una empresa acceder a la publicidadmasiva, pero seguro le permiten llegar a una promoción eitosa de ventas.

- ¿"ué cambios observaste en la programaci)n de la $* para acciones de P#$? !l voyerismo "ue tra/eron los reality s'oAs fue el gran formatocontenido de este año, encuanto a programación. !sta categoría 'a tomado un protagonismo muy importante con losprogramas de 5!l &ar 0>5 y 5Bran 9ermano5, ambos constituyeron el gran cambio televisivo.Ctro cambio sustancial lo marcaron los programas de premios, directamente encarados entrelos canales y las productoras. !l %ltimo de ellos es 51ui2n "uiere ser millonario5. 0odos estos,"ue tienen la base del 2ito de 5!l *uego del millón5, 'an demostrado ser un nuevo y probadoformato de negocio. )e 'an mantenido los programas líderes con algunos cambios importantesde frecuencia, como es el caso de 5)usana Bim2nez5 y el de 5>ideo+atc'5, "ue no 'an tenidoninguna caídadesinter2s de parte de las empresas.

- ¿Por qué no hubo mucha P#$ en los reality sho+s? !n esta primera parte, la categoría no fue muy eplotada, básicamente por restricciones del

formato y cautela desde las empresas 7eposición de marcas8. 9oy, 'abiendo finalizado elprimer ciclo, madurado el producto y evidenciado su 2ito, presentará un cambio importante enla voluntad de participación de las empresas. !n esta segunda parte del año, 'abrá nuevosprogramas con este formato, y nuestro desafío de agencia es capitalizar estos 2itos conincursionesacciones creativas con ellos.

4. Actualmente, estamos viviendo por una etapa llena de cambios. Globalización,incertidumbre, recesión, fusiones,... ¿Cómo está afectando a las áreas de marketing?

La globalización que estamos viviendo ha dado lugar a un alto número de fusiones de compañías ylógicamente eso ha afectado a los presupuestos de las empresas y especialmente al de marketing que,como todos sabemos, es el primero que se recorta. asta hace relativamente poco, e!istía la tendenciade crear unas estructuras, departamentos muy sólidos, en algunos casos, según mi opinión,sobredimensionados. "ctualmente, esta tendencia ha desaparecido y se est#n tomando medidas para

corregir los efectos que ha de$ado. "dem#s, por primera vez, de % años a esta parte, hemos empezadoa ver profesionales de marketing, salidos de escuelas marketinianas como &nilever o 'rocter ( )amble,que han estado en la calle. *ambi+n, ha ocurrido que determinados profesionales muy rígidos,estructurados, con unas líneas y un m+todo de traba$o muy marcado, que en cuanto se les ha e!igidouna apertura mayor de mente, mayor fle!ibilidad, les ha costado cambiar y adaptarse a nuevascompañías.

. ¿Cómo !a evolucionado el perfil del profesional de marketing en estos "ltimos a#os?

l marketing ha cambiado, el mercado y la forma de llegar al consumidor ha cambiado, por lo cual elperfil de la persona de marketing tambi+n. 'or e$emplo, cualquier actividad belo- the line cuentaactualmente con mayor presupuesto que nunca, posiblemente debido a la ineficacia/ de las t+cnicasmasivas. ste hecho se refle$a en la creciente demanda que tenemos de perfiles pertenecientes a estecampo del marketing, el cual incluye marketing directo e interactivo, 012, comercio electrónico,marketing promocional, eventos, patrocinios...


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l cliente quiere resultados, mediciones y repercusiones en ventas de una manera m#s o menos r#pida,y sin duda las t+cnicas que abarca el belo- the line satisfacen estos requisitos.

$. ¿Cuál es el perfil del %nuevo& marketiniano?

'rincipalmente, cuenta con gran capacidad de adaptación. Los puestos fi$os ya no e!isten y tu puesto,posición y funciones, pueden variar de un día para otro. 'or eso, es importante que la posición deltraba$o la busques tú, que aportes valor a tus funciones. *ambi+n es importante reunir una serie decualidades tales como fle!ibilidad, capacidad estrat+gica, capacidad para aguantar la presión, traba$o enequipo, gestión de equipos, liderazgo y saber buscar oportunidades de negocio y creativas.3obre todo en puestos directivos se valora mucho la orientación a resultados, con visión de negocio,personas que crezcan con la empresa y haga crecer a la compañía en cuanto a resultados, con capacidadestrat+gica y #gil, muy #gil, que sea capaz de resolver y dar soluciones y tener iniciativa.n cuanto a conocimientos y e!periencias, el perfil que m#s se demanda para puestos directivos, sueleser un licenciado en empresariales o marketing, a veces incluso en económicas, con un mastergeneralista como un 24", o con un master especializado en disciplinas modernas del marketing ycomunicación, dos idiomas, el ingl+s se da por hecho, a pesar de que para muchos profesionalesespañoles esta materia sigue siendo un handicap, con un mínimo de años de e!periencia en undeterminado sector o en varios ya que hay empresas que valoran las aportaciones provenientes de otrossectores.'ara profesionales $unior, tales como $efe de producto, se suele pedir la misma licenciatura que en el

caso anterior, el master en algunos casos es optativo, pero siempre valorable, y el ingl+s imprescindible."dem#s, se tiene muy en cuenta la e!periencia internacional, que haya tenido inquietudes, que se hayamovido, que, por e$emplo, haya estado % meses traba$ando fuera en alguna compañía."simismo, se est# dando una tendencia, debido a los problemas por los que la publicidad y lacomunicación tradicional est#n atravesando, que habla de comunicación %567. "nte esto, nosencontramos con una vuelta al profesional que conozca el above y el belo- y pueda moverse en todaslas #reas, es decir, personas con una visión muy amplia, con capacidad de adaptación, que puedamoverse en un sector o en otro y que no est+ encasillado en una determinada #rea, es decir, que tepueda coordinar desde una campaña de marketing directo a una de publicidad.


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rt!culos de areting

$'/#0 &E'12-$3E-'/#E 1#'/#E...4P5$E //6

Las estrategias de m#rketing emergentes y elcreciente protagonismo de la comunicación directa yde las acciones belo-8the8line est#n impulsandoimportantes cambios en la organización de losdepartamentos de m#rketing de las empresas, y enel papel de los y las marketeers.

n las acciones de m#rketing actuales aquello que esinteractivo y medible ya no es suficiente para lograrlo que demandan los anunciantes, que es convertirclicks, visitas y visualizaciones en ventas y enfidelidación.

La filosofía de la empresa debe adaptarse a estos cambios para estar en plena sintonía con lasnecesidades del cliente.

'as acciones (belo)*t!e*line( deben llevárselas bien con el C+

l ob$etivo final es influir en la conducta del consumidor, de un modo positivo, convencer m#s quevencer, para luego fidelizar. La -eb puede utilizarse para dirigir las transacciones, para cerrarlas opara apoyar procesos offline. 'ero tambi+n lo online sirve para reforzar las relaciones con losclientes, para te$er una malla de relaciones públicas con colaboradores y para proyectar unadeterminada imagen de la marca y de la empresa. 9 este proceso implica el aborda$e de una seriede cambios en la din#mica con la que la empresa afronta la tarea cotidiana de comunicarse, lo cual

apunta directamente a una transformación del traba$o en los departamentos de m#rketing.

n general, las empresas centralizan la coordinación de las #reas de m#rketing, advertising,comunicación y relaciones públicas en un único departamento o en un equipo de personas. Losmarketeers que traba$an en estos equipos deben afrontar los retos del m#rketing belo-8the8line:4*L; con buenas dosis de innovación y creatividad, y con la presión añadida que supone el controlde los costes. La tecnología es una ayuda importante para implementar estrategias de impacto enmercados cada vez m#s estrechos.

n las acciones 4*L así como en las t#cticas de m#rketing de guerrilla, un elemento esencial es laconstrucción y e!plotación de bases de datos propias sobre los clientes y el mercado, y esto tienemucho que ver con la coordinación de este tipo de acciones con aquellas que se llevan a cabo en unmarco 012 o de fidelización, puesto que ambas #reas de traba$o suelen estar estrechamente

ligadas.

l m#rketing 4*L se utiliza para ir m#s all# en aquellos recovecos u oportunidades en las queacciones m#s est#ndar resultarían poco específicas, algo impersonales o demasiado costosas.


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strategias dedica todos los años un número especial a la creatividad. ste año hemos decidido ver elfenómeno creativo desde el punto de vista del receptor. Lo que queremos es saber qu+ ocurre en la mente delque recibe los mensa$es, cómo descodifica el receptor, qu+ sistema de signos, conscientes o inconscientes,utiliza para descodificar.

'artimos de la premisa de que, adem#s del lengua$e, sistema de signos m#s corriente, e!isten otro tipo decódigos incluso con su propia gram#tica, como sería el discurso cinematogr#fico o la pintura. 9 todos esossignos crean una cultura que el creativo debe asimilar, aprender y conocer su significado. *odo esto nosconduce, indudablemente, al mundo de la semiología.

>amos a empezar dirigi+ndonos a los creativos que son los que tienen que saber interpretar los símbolos.?>osotros, sois conscientes de los símbolos a la hora de preparar un breafing o la creatividad es algo que saleinconscientemente@

121-31' 5+678.*Ao te sabría decir. n mi agencia, la mayoría de las personas no son particularmenteaficionados a leer libros de semiología sino que leen libros sobre creatividad y campañas.


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utópicamente, habría que decantarse por la publicidad para el consumidor. 9 yo no s+, hasta ahora, nadie quehaya dado una respuesta a esta trilogía.

1.* 1s interesante lo /ue dec


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G.C.8 s inevitable. 3er hombre es ser creativo.

G. .8 'ero esto tiene implicaciones pr#cticas en el oficio. 3e suele caer en el pensamiento generalizado de queel investigador aporta el toque científico y los creativos el aporte intuitivo, lo cual es un error. 9o creo que, igualque los creativos aportan creatividad estrat+gica, los investigadores tienen una dimensión de investigacióncreativa en sus percepciones e intuiciones sobre lo que pasa entre el mensa$e y el receptor. La particularidad delo que el investigador aporta es el único contacto que e!iste entre el creativo y la calle. 'orque el creativo, a noser que realice una campaña de algún tema que le toque directamente, no puede ser todos los targets :unamam#, un beb+( ;. 'or lo tanto, hay que partir de la base de que la única calle que e!iste es la que elinvestigador le acerca con m+todos. Ao hay calle, lo único que hay es el laboratorio del investigador o unacercamiento para escuchar a los receptores. La calle es un mito. stoy de acuerdo en que, si le damos unsentido ben+volo al sentido de calle, el creativo que tiene cultura y contacto con el mundo que lo rodea, a eso lellamamos calle y hay calle. " lo que me refiero es que, el m+todo de salir a via$ar en 2etro o acercarse adiferentes targets, no le da los suficientes datos para conocerlo. Las fronteras entre lo científico y lo intuitivo lasveo borrosas. l creativo tiene intuiciones estrat+gicas y el investigador intuiciones creativas a la hora deaportar al creativo herramientas útiles.

1.5.8 stoy de acuerdo. 0reo que el nombre de creativos es de las peores $ugarretas que nos han hecho en estaprofesión. 9o quería contar una an+cdota o idea creativa que ?hubiera podido salir de la investigación@ s de lasme$ores ideas que ha tenido la agencia pero que al final no se realizó. Hue un proyecto para una =A) y la ideanació de un profesional del #rea de producción. &na de las personas que estaban en la mesa de reunión dondenos $untamos, no sólo creativos, sino diversas personas de la agencia, comentó que se le había ocurrido unaidea. La =A) tenía una relación especial con una serie de bancos, y esta persona di$o, bas#ndose en el ob$etivo

de la empresa que era conseguir dineroE B?9 por qu+ no programamos todos los ca$eros de los bancos con losque se tiene relación para que, al final de cada operación, el ca$ero realice una pregunta de ?quiere usted donarI peseta a esta =A)@B. 9 hay que ser muy avaricioso y egoísta para no responder con un sí. sto era unafuente de financiación f#cil y mucho m#s eficaz que un member get member que, adem#s, requería m#s dinero.sto, para mi, es una idea creativa. Los creativos somos m#s creativos, simplemente, porque estamos m#sacostumbrados a tirar m#s del pensamiento lateral, pero es una cuestión de costumbre. 3i todos los díasconduces, conducir#s me$or que si lo haces ocasionalmente. "dem#s de cultura, hay, por tanto, una cierta partede metodología. Ao es que quiera ser un alegato contra la investigación sino una defensa de las característicasde un traba$o.

1+-31 185.* 0on respecto a lo que decíais de la cultura, yo no s+ si a todo lo que llamamos creatividad,es creatividad o hay que establecer una diferenciación entre creatividad e invención. " mi me parece que lascosas que est#n m#s pró!imas a la ciencia son m#s invención y lo que est# m#s pró!imo al desarrollo po+ticoson creativas, pero esto sería pura terminología. Lo que sí creo es que, si analiz#semos la biografía de loscreativos, nos encontraríamos con que su obra es una evolución de lo que han vivido. Juiz# ahora no tantopero, en la generación 56, por e$emplo, la obra de 2arKal 2oline es la obra de una persona que ha leído a los

retóricos y a todos los grandes creativos publicitarios. 2arKal utilizaba unas carpetas donde se encontrabanfiguras retóricas, obras de creativos y todos los "dvertising "ge desmenuzados. 2ientras que la obra de sucompañero, Goaquín Lorente es mucho m#s espont#nea. Goaquín habla el lengua$e del pueblo y escribe comoescribe el pueblo. s una persona que bebe en las fuentes del mercado, los transportes públicos. Lo mismo leocurre a 1icardo '+rez en 2adrid. se lengua$e tan popular que en 1icardo, incluso, se nota m#s porque utilizael castellano m#s popular, frases hechas, refranes, pareados... cosa que Goaquín no puede hacer poque escribeen catal#n... y para un catal#n siempre ser# una reducción, y eso se nota. 9 la diferencia se advierte cuandoGoaquín escribe directamente en catal#n, como por e$emplo, las campañas electorales de 0onvergencia. stoscreativos dominan el lengua$e de la calle y lo aplican cuando tienen que hacerlo. " mi me parece que habíamucho de esta espontaneidad, pero en las generaciones actuales el creativo tiene la misma formación que tiene*arantinoE un hombre que se lo sabe todo, porque ha visto todas las películas del videoclub, y entonces, cuandohace una película, lo aplica. 9 no es, por eso, menos creativo que otros directores. l proceso creativo es muycomplicado

La importancia de la identidad corporativa es un hecho cada vez m#s comprobado, ya que es la me$or forma detransmitir la imagen que una empresa quiere dar de sí misma y, por tanto, de diferenciarse de la competencia.

&no de los proyectos anuales que m#s claramente y de forma m#s contundente debe transmitir la imagen de loque es la empresa, de cara a sus clientes y a sus accionistas, es la 2emoria "nualE informe en el cual quedanrecogidos los resultados, avances, incorporaciones y, en definitiva, el estado actual de la empresa.

'ara conocer un poco m#s acerca de cómo debe cuidarse la identidad corporativa de una empresa nos pusimosen contacto con *resddb, agencia de comunicación especializada y que ha sido la encargada de realizar las2emorias de algunas compañías, tanto nacionales como internacionales, tales como 1ecoletos, =no, "madeus yel )rupo 'icking 'ack.

La identidad corporativa para una empresa Bes muy importante, pero no se trata, únicamente, de identidadvisualB, comienza e!plicando Gorge 2organ, conse$ero delegado y director creativo de la agencia *resddb. B&nerror muy frecuente consiste en pensar que, un nuevo logo, cambiar# la percepción que el público tiene de tucompañía. Ao lo har#. so tan sólo funciona cuando el cambio se refle$a tanto interna como e!ternamenteB.


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l marketing utiliza muchas palabras que parecen sacadas del lengua$e militarE campaña,estrategia, ofensiva,... y otras que son m#s bien de novela de espíasF como ese BclientemisteriosoB que supervisa la calidad del contacto de la marca con el consumidor final, all# en laBprimera línea del frente de batallaB :llamada tambi+n punto de venta;.

0omo en toda historia de espías o de guerra, el me$or plan puede frustrarse por culpa del BfactorhumanoB, imprevisible y misterioso como nuestra propia naturaleza.

'or eso, si el marketing tiene algo que ver con las historias de espías, m#s vale contar en la0entral de Dnteligencia con algún e!perto en factor humano... para evitar desagradables

imprevistos en la medida de lo posible.

"le! 2ahave podría ser uno de esos e!pertos. 'ara empezar, no es en absoluto un b#rbaro especialistaEBSiempre he admirado a aquellos que son capaces de destacar en actividades radicalmente distintasB,comenta... y lo toma como e$emplo para su propia vida.

Lo suyo es casi humanismo contempor#neoE aparte de su profesión, le interesan otros temas como el cine, laliteratura y la poesíaF de los que no pocas veces sacar# conclusiones interesantes para su propio traba$o.


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1.* ¿1ntrarán en el negocio de la creación de redes de venta?

A..* Ao es descartable, ahora que tenemos capacidad para ello. 0uando empezamos en esto, nuestra redcomercial estaba formada por IM6 personas distribuidas por todo el territorio nacional. Ao creíamos en elconcepto Bequipo itineranteB que utilizaban otros, entre otras razones porque limita la credibilidad de la visita yes f#cil descubrirlo :no es tan BmisteriosoB;. 0on el tiempo hemos crecido hasta tener casi N.666 personasespecializadas dentro de la red. 9a no son únicamente Bclientes misterioB, sino auditores que llevan programasde gestión integral en el punto de venta. Auestra especialidad es necesaria allí donde hay interacción conpersonas, cuando entran en contacto clientes y proveedores. "nalizamos t+cnicas de cierre, apro!imación,vencimiento de ob$eciones, etc+tera.

1.* ¿Cómo es un m0ster0 s!opper?

A..* l perfil de nuestro cliente misterioso est# mucho m#s estudiado de lo que algunos creen. 0ubrimostodos los segmentos de la población y los tenemos a todos conectados dentro de una intranet. *ambi+nauditamos call centers. 'ara nosotros es fundamental que aprovechen todas las venta$as de inmediatez yoperatividad de las nuevas tecnologías. s curioso, se dice que los consumidores en spaña no est#nacostumbrados a e!igir sus derechos, pero nosotros tenemos comprobado que eso est# cambiando. 2uchagente quiere ser mystery shopper, incluso e$ecutivos que se ofrecen los fines de semana por una determinadacantidad de dinero, simplemente porque les gusta contribuir a me$orar la calidad del contacto con elconsumidor.

1.* 1sa creencia de /ue el consumidor espa#ol es poco e;igente está bastante e;tendida entrealgunas empresas, ¿no cree?

A..* 3í. 'ero eso est# cambiando. Los españoles son ahora mucho m#s e!igentes y reivindicativos. Lospropios medios de comunicación est#n contribuyendo a este cambio cultural. " medida que los mercados vanmadurando, los directores de marketing tambi+n. 'rogresivamente se ir#n aumentando los presupuestos paraestas #reas. Lo que pasa es que el último eslabón de la cadena de producción y venta es el m#s desconocido.*odavía hay empresas que invierten millonadas en todo lo anterior y subestiman la importancia de lo que ocurreen esa última toma de contacto directo con el consumidor. &na cadena es tan d+bil como el m#s d+bil de suseslabones. 3i en marketing el eslabón m#s d+bil es uno tan estrat+gico como el ancla$e con el cliente final, laempresa se la est# $ugando.

s socio fundador de *aúmaco, agencia de promociones lúdicas que ha incorporado recientemente a suestructura una división de marketing interactivo denominada 2ediactive.


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se fueron e!pandiendo por la zona Aorte de spaña y, en el año N66I abrieron un local en 2adrid.

" priori podría parecer una empresa poco propicia para realizar acciones promocionales y de marketing directo, Oapesar de que factura m#s de 6 millones de euros al añoO pero cuentan con una base de datos de P6.666profesionales de su sector sólo en 2adrid.

l gran impulso que recibió el negocio fue por una idea del dueño que consistió en la creación de un soft-are paraque los fontaneros pudiesen hacer proyectos y presupuestos. 'ara los autónomos, +sta suele ser la tarea m#s arduade realizar, porque normalmente no saben nada de inform#tica ni de contabilidad. "sí, 3altoki creó una base de datoscon todos sus productos y los precios, y el programa consistía en escoger los productos necesarios para la realizacióndel traba$o de fontanería y, autom#ticamente, se convertía en un presupuesto. ste mismo papel servía como pedidodel fontanero a 3altoki en el caso de que fuese aprobado por el cliente final. La ho$a de pedido se remitía a 3altoki y+stos preparaban todos los materiales y los situaban de forma que el fontanero solo tuviese que acudir con sufurgoneta por la mañana y recoger los materiales. l ahorro de esfuerzo del fontanero ha traído grandes beneficios a3altoki. "hora mismo, incluso, est#n recibiendo ya pedidos online.

¿-u briefing presentó 9altoki a GapKs para esta acción?

l ob$etivo era comunicar la inauguración de una nueva planta en >itoria y conseguir que los profesionales de la zonaconociesen la tienda y, por supuesto, comenzasen a comprar en este lugar. 'ara ello, se pensó en una acción demarketing directo en dos fases, seguida de una fiesta de inauguración.

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(gencia: !l 0aller 3+. (nunciante: IaikuJBran 3ocina IaikuProducto: Bran 3ocina Iaiku

0ontacto clienteE ukene )il, 3usana =tegi e Drat!e 4erriozabal.2edios utilizadosE 2arketing 'romocional,


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(gencia: Rmg:connect (nunciante: 0orraspapel 4istribución.Producto: Plan ?nnova K


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0ontacto clienteE 9ago 2ellado y Auno )oucha.


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2edios utilizadosE 2arketing 'romocional y ventos.'iezasE 0óctel, guión t+cnico y 'L>.HechaE NT de 2arzo de N66P.=b$etivosE "poyar al sector cinematogr#fico, descubrir nuevosvalores y reconocer la valía de los futuros grandes directores,

actores, guionistas y profesionales del cine en general.strategiaE 0rear el concepto de l cine del futuro/, elaborarun guión t+cnico completo del evento y de presentación,montar el escenario, megafonía y sonorización del evento deentrega de premios, gestionar y coordinar a los proveedoresresponsables del monta$e del lugar del evento, servicio deazafatas y la contratación de la presentadora del acto.2ec#nicaE 3e diseñó un escenario, a modo de andamio,combinado con la iuminación de los elementos de atrezzoque, $unto con el guión y vestuario de la presentadora, hacíanalusión al futuro. l evento en sí se planteó como una entregade premios amena y divertida, donde los protagonistas eranlas $óvenes promesas del cine.

&/( /&E5/

(gencia: +oliner &arcelona (nunciante: &ic ?beriaProducto: &ic 3omfort @

0ontacto clienteE >íctor 2inuesa


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Producto: -oción 3orporal Reafirmante 1E; Plus y 0ratamiento3orporal ?ntensivo Reafirmante Remodelador 1E; Plus.

0ontacto clienteE 2arilene Ulein


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'a comunicación integralPor Rafael Muñiz González

De todos es sabido que la comunicación es una herramienta estratégica dentro de

toda empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado. Esto no quiere decirque la comunicación sea la clave del éxito, pero sí que forma parte de él y, desdeluego, sin comunicación hoy en día estamos más fácilmente abocados al fracaso. Dehecho, a través de la comunicación integral vamos a acercar al mercado la imagenque queremos que se tenga de nuestra empresa, lo que nos va a permitirposicionarnos de forma cada ve más competitiva. ! esta a"rmación es válida tantopara las compa#ías multinacionales como para las pymes, muchas de las cualescaen en el error de pensar que la comunicación es sólo parte de las grandesempresas.

$n hecho es evidente. El posicionamiento de una empresa requiere un análisis previodel mercado para conocer qué es lo que demandan los consumidores, luegolanaremos el producto o servicio que me%or satisfaga las necesidades a través delos canales de distribución más rentables y por &ltimo tendremos quecomercialiarlo. 'ero hasta ahí no de%a de ser lo que hacen la totalidad de lasempresas presentes en el mercado.

(o que nos va a dar la posibilidad de diferenciarnos del resto va a ser lacomunicación entendida en su sentido más global. Ella es la que nos va a permitircrear en el consumidor la necesidad de adquirir nuestro producto y la que va a hacerque el cliente se decante por el nuestro frente al de la competencia.

)'or qué, si no, en igualdad de características e igualdad de precios, losconsumidores elegimos uno u otro producto* (a respuesta es fácil. +encillamente porla percepción que tenemos de cada marca, percepción que se traduce en imágenesalmacenadas en la memoria, y que tienen su origen en las distintas estrategias decomunicación lanadas por la compa#ía en los diferentes soportes.

esulta obvio, por tanto, la importancia de una buena estrategia de comunicación.$na estrategia que podemos llevar a cabo a partir de las diferentes herramientasque nos ofrece el már-eting, y que veremos más adelante, pero en las que siempreexiste un elemento com&n el mensa%e que queremos transmitir al mercado y que esel que nos a va posicionar y nos va a diferenciar de la competencia.

'or tanto, la elección de un buen mensa%e es fundamental para que la estrategia decomunicación sea efectiva. 'ero elegir el mensa%e no siempre es fácil, máxime sitenemos en cuenta el proceso que sigue la comunicación, ya que entre lo quedeseamos decir y lo que "nalmente se percibe, se sigue un proceso un tantocomple%o que obliga a que sea realiado por profesionales

http://www.marketing-xxi.com/rafael.asphttp://www.marketing-xxi.com/rafael.asphttp://www.marketing-xxi.com/rafael.asp


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Proceso de la comunicación

'or tanto, este proceso de comunicación pone de mani"esto la necesidad de contaren la organiación con un equipo humano especialiado en esta área o, en su

defecto, con una empresa exterior especialiada en comunicación.

'ero principalmente pone de mani"esto la importancia del mensa%e a transmitir, elcual tiene que llegar al consumidor sin desvirtuar la realidad de la empresa, o comohe dicho anteriormente, sin desvirtuar la imagen que queremos que el mercadotenga de nuestra empresa.

En este sentido, nunca la comunicación puede estar al margen de las característicasy ob%etivos que de"nen a la empresa, sino más bien todo lo contrario, lacomunicación corporativa debe ser un re/e%o de la estrategia empresarial. 'or esemotivo, el director de már-eting de toda organiación debe formar parteineludiblemente del 0onse%o de Dirección. +ólo así podrá estar perfectamenteinformado de los ob%etivos de la compa#ía y, en consecuencia, actuar en ese sentido.

1 los cambios que se vienen produciendo en el mercado de la comunicación se haunido con mucha fuera 2nternet, que ha hecho realidad conceptos comointeractividad, personaliación, globaliación, sociedad de la información, gestión delconocimiento... y, sobre todo, ha creado un entorno de nuevas oportunidades paralas empresas y los profesionales.

3a de"nido el terreno de %uego, meclando la comunicación con el már-eting, laventa y la distribución. 4o es un medio de comunicación nuevo, es una nuevamanera de entender la comunicación y el már-eting, está generando nuevos valoresy nuevos patrones de comportamiento y creando nuevos modelos de negocio, lo quenos obliga a hablar de comunicación integral como un pool de medios cuya "nalidades la de crear una imagen sólida y duradera de la empresa y del producto.

Englobada como subfunción del már-eting moderno, la comunicación integral


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empresarial está otorgando al már-eting un importante papel como hilo conductorde toda la información del negocio y principal herramienta para adecuar losproductos, procesos y ventas a los gustos y necesidades del cliente.

6ár-eting. 'resente y 7uturo

0onocamos más el 6ár-eting'or afael 6u#i 8onále

Dando por hecho su carácter interdisciplinario, tenemos que decir que el términomár-eting de origen anglosa%ón empeó a utiliarse en EE.$$. a principios del siglopasado, concretamente fue en ;isconsin aparecióun curso denominado ?6étodos de már-eting@ impartido por Autler.

En nuestro país, fue en los a#os sesentaBsetenta cuando empeó a mane%arse a nivelde empresa, motivado principalmente por la irrupción de las multinacionales enEspa#a, pero han tenido que transcurrir tres décadas para que en el te%idoempresarial y en el mundo universitario comiencen a arraigar los bene"cios que

aporta el actuar ba%o una óptica de már-eting.

6uchos autores han dado su de"nición de már-eting, pero conviene diferenciarprimero si nos estamos re"riendo a su concepto "losó"co o a su aceptaciónempresarial.

1 nivel "losó"co, el már-eting arranca en aquella etapa de la historia donde elhombre debía realiar trueques para cubrir sus necesidades y aumentar el bienestar.Desde ese momento y al igual que sucede con la mayoría de las ideas, su evoluciónha ido indisolublemente unida al desarrollo social y económico.

(a revolución industrial, la creación de grandes centros urbanos y comerciales, laespecialiación en el traba%o y las nuevas tecnologías, hacen que se haya creado unmercado de oferta y demanda en donde el már-eting debe buscar la entera

satisfacción del consumidor.

En mi actividad profesional, me he visto obligado más de una ve a comentar quedesde este punto de vista "losó"co, el már-eting es la ?lógica estructurada ymetodiada@, ya que en todo momento se ha de actuar con el sentido menos com&nde todos que es el ?sentido com&n@.

1 nivel empresarial, vemos que es una actividad que tiene como "n primordial y&ltimo la consecución de los ob%etivos marcados. Aasado en este punto de vista elmár-eting comprende una serie de actividades interrelacionadas entre sí, tendentesno sólo a satisfacer la demanda del mercado, sino a cubrir los ob%etivos "%ados por ypara la empresa.

0on el ánimo de dosi"car más a&n el término y adentrar al lector en el apasionante

mundo del már-eting empresarial, indico a continuación las de"niciones dadas porlos autores más reconocidos

5 ?6ár-eting es un proceso social por el que los individuos y los grupos obtienen loque ellos necesitan y desean a través de la creación e intercambio de productos y suvaloración con otros@. C'. otler.

5 ?6ár-eting es el proceso de plani"car y realiar las variables precio, promoción ydistribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfacen losob%etivos particulares y de las organiaciones@. C1sociación 1mericana de 6ár-eting,161.

5 ?El már-eting tiene como ob%etivo el conocer y comprender tan bien al consumidorque el producto se a%uste perfectamente a sus necesidades@. C'. Druc-er.



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Farios son los criterios que, cada uno por separado, nos demuestran la importanciacreciente del már-eting en nuestra época. En ve de analiarlos por separado,consideraremos en bloque los diferentes grados de valoración, para así simpli"car loque es evidente, es decir, la importancia del már-eting en nuestros días. El adagiotípico de ?el buen pa#o en el arca se vende@ ha perdido toda vigencia. 6uy alcontrario, podría a"rmarse rotundamente, a la vista de miles y miles deexperiencias, que el buen pa#o en el arca ?no@ se vende, si no existe uno u otro tipode actividad de már-eting que lo dé a conocer y lo haga desear. En este casoconcreto el enfoque de la venta debe ser agresivo, ya que si a los consumidores nose les anima y motiva no comprarán su"cientes productos.

3an tenido que transcurrir muchos a#os para que en Espa#a empecemos acomprender la importancia y utilidad que aporta la aplicación de las diferentesvariables de már-eting al contexto de la empresa. +i analiamos el problema con uncriterio cuantitativo, a nivel mundial, encontraremos los siguientes resultados

En EE.$$. más de la mitad del precio de venta de un producto de gran consumo sedestina, como media, a actividades de már-eting.

Desde un punto de vista macroeconómico se advierte una fuerte correlación positiva

entre el desarrollo del már-eting en un país y su desarrollo económico y social. Enaquellos donde las actividades de már-eting son incipientes se observa una rentapor habitante muy ba%a. 1unque este índice no sea una medida "el y exacta delgrado de progreso de un país, puede utiliarse por aproximación. El desarrolloeconómico y social alcana sus cuotas más altas en los países en los que sea mayorla preponderancia y el uso del már-eting.

'ara rati"car esta idea que se está plasmando, voy a basarme en el informe del>orld Economic 7orum, sobre competitividad mundial a#o H=== y el ran-ing de larevista 7ortune, sobre las HI compa#ías mundiales más admiradas en el a#o H===.

El informe del >orld Economic 7orum sobre los niveles de competitividad de lasdistintas economías nacionales ha arro%ado un %arro de agua fría sobre lasexpectativas que tenían europeos y %aponeses. +ólo EE.$$. está sacando provechodel empu%e de la nueva economía. (os esfueros que realian las naciones europeasno son su"cientes y las ataduras de sus sistemas económicos y de su culturaempresarial son un lastre para avanar por la senda que las nuevas tecnologías de lacomunicación y la información van marcando en el mundo de los negocios.

El estilo americano de hacer negocios, con un grado elevado de aventura en susemprendedores y banqueros, una potente investigación cientí"ca y técnica enfocadaal mercado y un marco de actuación libre de trabas, ayuda mucho a que la economíaestadounidense sea la más competitiva del mundo.

)! en Espa#a* 'ues está claro en la lista ad%unta dónde estamos en competitividadun poco peor que el a#o anterior. Estamos en esa ona inde"nida que nos colocaentre 3ungría, el país más avanado del Este europeo, y 0hile, el más avanado de(atinoamérica.

Competitivos de más a menos

PaísRankin

g2000

Posiciónn

en !!!País

Ranking

2000

Posiciónn

en !!!

Estados$nidos+ingapur(uxemburgo3olanda2rlanda7inlandia0anadá

3ongongeino$nido

;HJKILMN


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+uia 9aiQan1ustralia+ueciaDinamarca

1lemania4oruegaAélgica1ustria

;;;H;J;K;I

;L;M;N

K;H;<;MHI

;IHKH=

0hile0oreadel+ur2talia 9ailandiaep&blica0heca

+udáfrica8recia'olonia

H<J=J;JHJJ

JKJI

HHJIJ=J<KM

K;KJ

7$E49E >orld Economic 7orum

En cuanto al ran-ing de las HI empresas más admiradas del mundo, realiado por larevista 7ortune en colaboración con la consultora 3ay 8roup, hay que destacar quelas compa#ías más apreciadas son aquellas que además de tener una mayorcapacidad para atraer, "deliar y desarrollar el talento de sus empleados, sabenfomentar el traba%o en equipo, la iniciativa, la innovación y la orientación al cliente.

El predominio de espíritu emprendedor de los norteamericanos queda re/e%ado enque entre las HI empresas más admiradas sólo tres no tienen sede en EE.$$. +onyy 9oyota 6otor C%aponesas y 4o-ia C"nlandensa.

"as all#starts

Pos$ %mpresa &ector Pos$ %mpresa &ector

;B;HBNJBHKBKIBMLB;KMB<NB4allR6art +tores+ony Papón

Dell 0omputer4o-ia 7inlandia

3ome Depot 9oyota 6otor

Papón+outhQest

1irlines(ucent

9echnologies8oldman +achs

Electrónica 9elecom.

3ard. y +oft.3ard. y +oft.DistribuciónElectrónica

3ard. y +oft. 9elecomunic.

Fenta aldetalle

1utomoción(íneas 1éreas 9elecomunic.

7inanciero

;KBI;IBJ;LB4;MB;M;NBHI;


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En cuanto a las áreas de actividad que componen su gestión se pueden resumir enseis

5 2nvestigación de mercados.

5 'rogramación y desarrollo del producto, "%ación de precios.

5 0anales de distribución y logística.

5 0omunicación integral publicidad, comunicación e imagen, '', 6 directo,promoción...

5 Grganiación del departamento comercial.

5 2nternet y nuevas tecnologías.

0ada una de estas variables pueden ser mane%adas seg&n el criterio del especialista

en már-eting, al igual que no es preciso utiliar todas las técnicas aquí expuestas,pues las necesidades de los clientes son diferentes en forma y tiempo, excepto2nternet, que en mayor o menor medida es algo imprescindible su utiliación en lasempresas de éxito.

1simismo, mi experiencia me indica que a través de la lectura del libro voy a irdotando al lector de una serie de herramientas de traba%o que dependiendo de cómolas utilice o de%e de utiliarlas, los resultados irán a/orando en mayor o menormedida.


Determinantes del 6ár-eting'or afael 6u#i 8onále

'odríamos de"nir los determinantes del már-eting como los factores externos queexisten en el mercado y que pueden in/uir en los resultados pre"%ados. +uconocimiento y análisis es básico porque los condicionan en dos sentidosfundamentales

5 'uede a"rmarse que para la consecución de los ob%etivos marcados, las accionesque se van a desarrollar y las técnicas que se emplearán deberán sernecesariamente distintas, en la medida que lo sean los determinantes que existan.

5 Es incuestionable que las mismas técnicas nos darán resultados dispares en losdiferentes mercados, en función de los determinantes existentes.

Esto explica el hecho de que técnicas que han probado su e"cacia en undeterminado país, en circunstancias concretas por alguna empresa, ofrecan, enocasiones, resultados dispares, por muy iguales que se adopten y apliquen en otrasnaciones. 1l tratar de averiguar las posibles causas de los fracasos, cuando unatécnica de probada e"cacia no logra sus ob%etivos, encontraremos éstas en fallos delas personas que la han aplicado o en la variación de los determinantes que in/uyenen ese país, concretamente y a título de e%emplo el elemento cultural es undeterminante clave.

Gtra consecuencia práctica de lo dicho con anterioridad es el cuidado con el quedebe efectuarse la utiliación de técnicas foráneas, tanto si proceden deexperiencias a%enas como si fueron aprendidas en textos que re/e%en otras formasde már-eting. El verbo ?adaptar@ con todo lo que signi"ca, es mucho más apropiadoen tales circunstancias, que el de ?adoptar@. El n&mero e importancia de losdeterminantes del már-eting puede variar seg&n criterios sub%etivos del país y

mercado. 1 continuación, se expone grá"camente una posible clasi"cación de estos



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6ár-eting de +ervicios'or afael 6u#i 8onále

$na ve más vamos a referirnos al carácter interdisciplinario del már-eting paraabordar este capítulo, ya que algunos autores consideran que es diferente almár-eting realiado en el sector de consumo. El propio otler en EE.$$. fue uno delos pioneros en proponer una ampliación del concepto de már-eting, sin mencionaren ning&n momento una diferenciación al expuesto hasta aquel momento.

0omo es sabido, el concepto central del már-eting se for%ó y desarrolló en el sectorde los productos de consumo masivo. Esto explica por qué las técnicas,herramientas, conceptos y enfoques de gestión tradicionales del már-etingresponden con precisión a las necesidades que plantea la comercialiación de esetipo de productos.

'or ello, la %usti"cación habría que buscarla en la propia práctica, ya que laexperiencia me viene demostrando que al actuar sobre un mercado de productosdebo utiliar las mismas estrategias y herramientas de traba%o que si actuara en unode servicios, la &nica pero importante diferencia vendría marcada por la adaptación

que se hiciera de éstas al sector especí"co.

(os compradores de productos y servicios act&an movidos por las mismasmotivaciones básicas seguridad, economía, confort... (as diferencias entre unmercado y otro son sólo de matices y diferencias operativas, no conceptuales. Enconsecuencia, las mismas técnicas que se utilian para vender cigarrillos oautomóviles pueden utiliarse para vender bancos, seguros, via%es...

Estos planteamientos nos conducen a una visión global e igualitaria de productos yservicios. +in embargo, he de insistir, por su importancia, en la palabra clave deadaptar frente a la errónea de adoptar. El profesional del már-eting debe serconsciente de que la utiliación de las diferentes herramientas de traba%o debe seracorde al mercado y sector en que nos movamos

En consecuencia, el már-eting de servicios debe entenderse como una ampliacióndel concepto tradicional. Xste debe, por tanto, rea"rmar los procesos de intercambioentre consumidores y organiaciones con el ob%etivo "nal de satisfacer las demandasy necesidades de los usuarios, pero en función de las características especí"cas delsector. E%emplo de ello lo tenemos en el sector de formación, seguros, turístico,banca, %uego... mercados que están tan avanados como los de bienes de consumo.

+in embargo, existen otros mercados en los que está casi todo por hacer y son losque determinan el grado de desarrollo de un país már-eting cultural, sector p&blico,instituciones no lucrativas, social...

(legados a este punto conviene clari"car el concepto de servicio ya que llega aconfundirse con el elemento complementario y de atención que lleva ane%o todoproducto e incluso todo servicio Centendiendo como tal al producto intangibleW por

eso, la experiencia me aconse%a decir valor a#adido aportado a un producto, en vedel servicio que tiene un determinado producto. 'ara de%arlo claro expondré ele%emplo del 0orte 2nglés que cuenta con una clientela "el tanto en su cartera deproductos Celectrodomésticos, muebles, supermercados, moda, libros... como en sucartera de servicios Cagencia de via%es, seguros, informática... ya que el servicio,me%or dicho, el valor a#adido que aporta Catención al cliente, par-ing, portesgratuitos, "nanciación, devolución del dinero si no gusta un producto, horario/exible... hace que el mercado lo valore positivamente. En cuanto al tema centralde la pregunta, nos rati"camos en lo expuesto hasta ahora, ya que las estrategias demár-eting que realia El 0orte 2nglés son idénticas tanto para la venta de susproductos como para la venta de sus servicios.


'roductos Fersus +ervicios'or afael 6u#i 8onále

http://www.marketing-xxi.com/rafael.asphttp://www.marketing-xxi.com/rafael.asphttp://www.marketing-xxi.com/rafael.asphttp://www.marketing-xxi.com/rafael.asphttp://www.marketing-xxi.com/rafael.asphttp://www.marketing-xxi.com/rafael.asp


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1unque no se %usti"ca un már-eting propio para los servicios, hemos consideradooportuno especi"car aquellas características que de"nen los servicios ya que enbase a ellas, se marcan las estrategias a seguir. El principal elemento diferenciadorradica en la intangibilidad de los servicios ya que no se pueden percibir por lossentidos vista, tacto... En cualquier caso, incluimos a continuación las principalescaracterísticas diferenciadoras

5 (a no estandariación de los servicios, ya que es casi imposible que se repitan dosservicios iguales. +obre dos via%es de placer es muy difícil que se repita la mismavaloración de ellos.

5 4o se pueden probar, por lo que tampoco devolver si no te gusta.

5 (a inseparabilidad, que signi"ca no poder separar el servicio de quien lo presta, así en una operación de cataratas tiene que estar presente el oftalmólogo que la realiaporque la producción del servicio va unido al consumo del mismo.

5 (os servicios no se pueden ni almacenar ni transportar por lo que tampocointercambiar.

5 (os servicios son perecederos ya que deben utiliarse para el momento que fueronprevistos y no posteriormente. +i el %uicio era a las ;H de la ma#ana no se puede verel caso por la tarde.

5 En los servicios, la empresa está en contacto directo con el cliente, en losproductos, difícilmente se da este hecho.

5 El cliente participa en la producción de los servicios, en los productos no.'ongamos el e%emplo de un via%e, nuestra actitud en el mismo hace que el resultadopueda ser diferente.

5 (os servicios son difíciles de valorar, por ello en la presentación de ofertas puedenexistir grandes diferencias, principalmente de precios.

5 (a gestión de los servicios es más problemática que la de productos.

9odas estas características aquí mencionadas no %usti"can la utiliación de unmár-eting diferente al de los bienes de consumo, pero sí requieren unas estrategiasacordes al servicio prestado. Espa#a puede convertirse en una potencia importanteen már-eting de servicios ya que la competencia de las multinacionales no le restaapenas mercado, al poder "%ar el precio en base a una determinada actividad dondela tarea personal adquiere un importante protagonismo.

2ndependientemente del país, en cualquiera que exista una consolidada economía demercado, el sector servicios ocupará un porcenta%e mayor al de producción, de ahíque haya considerado interesante traer a este capítulo, como informacióncomplementaria, algunas de las &ltimas tendencias de már-eting de servicios, ya

que exponerlas todas sería motivo de un nuevo libro már-eting político, bancario, depercepciones, deportivo, de organiaciones, one to one, ecológico...

6ár-eting bursátil. 9odos los analistas coinciden en que el a#o H=== ha sido uno delos más ?movidos@ que se recuerda en los &ltimos tiempos en la Aolsa. 'ero noporque su tendencia haya sido alcista, sino más bien por su caída en picado. +e haproducido una gran infravaloración del valor de las compa#ías, lo que tra%o consigopeligrosas G'1+, una carencia de poder de compra para la adquisición y, "nalmente,presión exterior e interior tanto de los accionistas como de los poseedores de stoc-options. 1nte esta situación, )qué se puede hacer*

En primer lugar, ocuparse de los asuntos internos, es decir, traba%ar para reducir loscostes, incrementar los bene"cios y consolidar la estructura empresarial. $na vehecho esto, hay que proclamarlo, es decir, la empresa tiene que poner en

conocimiento de los clientes e inversores tanto institucionales como privados losprogresos que ha tenido. De lo que se trata es de aplicar un már-eting bursátil más


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considerado de sumo interés para el lector mostrarle de forma sub%etiva la situaciónactual que atraviesa en nuestro país una disciplina de gestión que hace ser líderes aaquellas compa#ías que aceptan el reto de su puesta en marcha.

En principio no voy a explicar cómo se realia, ya que lo he abordado de formaexhaustiva en el capítulo de ?estrategias@, pero la lectura del D17G al már-eting,

que por cierto es la primera ve que se realia en un libro, nos va a haceridenti"carnos me%or con las carencias, áreas de me%ora, posibilidades y potencialidaddel már-eting.

Debilidades

5 Desconocimiento general de su utilidad como herramienta estratégica.

5 2magen un tanto deteriorada.

5 7alta de buenos profesionales generalistas.

5 Estudios universitarios muy recientes.

5 7alta de cultura de már-eting.

5 1parición constante de nuevos conceptos con idénticas utilidades.

5 3a estado oculto por la publicidad.

5 2nexistencia de un ente superior.

5 Dependencia directa de las telecomunicaciones.

5 +e piensa que precisa presupuestos elevados.

5 (os resultados no se ven a corto plao.

1menaas

5 1tomiación del sector.

5 Deteriorada imagen en los medios de comunicación social.

5 Escepticismo y descon"ana de los consumidores.

5 0aída de las empresas.com.

5 (a improvisación está muy arraigada en el país.

5 Di"cultad empresarial de adaptación rápida a los cambios.

5 2ntrusismo en el sector.

5 6ade in $+1.

5 Demasiada dependencia de la percepción.

5 (a falta de ambición sana.

5 7alta de visión y riesgo de la banca.


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7ortaleas

5 'olítica receptiva del empresariado.

5 8enerador de bene"cios tangibles.

5 8ran potencial y ganas en los equipos profesionales.

5 Extensible a todos los sectores.

5 +u poder de in/uencia.

5 9otal aceptación por la %uventud.

5 'osibilidades de outsourcing en las 'ymes.

5 'oder de "deliación.

5 Disciplina empresarial muy /exible.

5 0rea valor.

5 2magen motivadora.

5 4o es caro.

Gportunidades

5 4uevo mercado 2nternet.

5 8lobaliación de la economía.

5 6ayor poder adquisitivo.

5 6ercados emergentes.

5 1vances tecnológicos.

5 1poyo de los medios de comunicación.

5 6e%or preparación y formación en los profesionales.

5 0ambios en los mercados.

5 Yue los poderes p&blicos tengan visión estratégica.

5 (o espa#ol está de moda.

5 1parición de nuevos canales de distribución.

5 2 Z D en ala.


'rotagonistas del nuevo milenio'or afael 6u#i 8onále



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(as relaciones comerciales y económicas del futuro se prevén diferentes a lo que hansido hasta la fechaW vaticinar los hechos y elementos que marcarán el ritmo seconvierte en un e%ercicio de conocimiento e intuición realmente difícil, pero heconsiderado oportuno y en cierta medida arriesgado indicar aquellos factoresempresariales que en el mes de enero del a#o H==; denotan un cierto protagonismodentro del área estratégica del már-eting

5 1parición de nuevos nichos de mercado. (a tercera edad y el consumidor individualson, a título de e%emplo, nuevos consumidores con un mayor nivel de venta y nosu"cientemente atendidos en su amplio espectro.

5 0ambios de estilo de vida. (a plena incorporación de la mu%er en el mundo laboral,los cambios tecnológicos, mayor formación e información... marcarán y descubriránnuevos mercados y productos.

5 +ensibiliación hacia el medio ambiente. Existirá una mayor sensibilidad hacia lacultura verde, es decir, la ecología y el cuidado del medio ambiente estánpredestinados a llegar a ser una importante parte en la cultura del consumidor.

5 Gutsourcing. 9anto a nivel de fabricación como de servicios, las compa#ías están

viendo en esta forma de gestión una salida muy rentable y altamente competitivaWen la actualidad, uno de los e%emplos más claros es 2E1, empresa líder decomercialiación de mobiliario, que posee un magní"co dise#o, precio e imagen demarca, pero que no fabrica ninguno de los productos que vende.

5 Aenchmar-ing. 1nálisis, estudio y puesta en marcha de las me%ores estrategiasllevadas por los líderes del sector como por otros a"nes.

5 2nnovación. Es un factor de referencia que aparece en diferentes capítulos a lolargo de este libro, ya que la innovación se ha convertido en una herramientaimprescindible para mantenerse con una alta competitividad en el mercado. (ainnovación se contin&a aplicando al tradicional 2 Z D en los productos, pero latendencia actual se dirige también a la gestión y procesos de traba%o, así como anivel comercial y de már-eting. ! es que para ser líder, hoy en día, es imprescindible

mantener una cultura empresarial de innovación.

5 Equipos humanos. 'osicionados en una etapa de fuerte convulsión, seránverdaderos protagonistas de los cambios que se prevén, principalmente las fuerasde venta, el teletraba%o, la /exibilidad de horarios...

5 6arca. 6ás de un autor se está cuestionando la importancia de la marca a la horade comercialiar un productoW considero que complementada con otra serie devalores intangibles, seguirá siendo un valor fáctico del már-eting.

5 Aases de datos. 1lgo con lo que llevo traba%ando más de HI a#osW considero quesigue siendo la asignatura pendiente del már-eting, ya que su mane%o, actualiacióny captación parece ser algo realmente comple%o, acentuado a&n más con la llegadadel mágico mundo de 2nternet.

5 Experiencia e ideas. (a historia nos ha venido desmostrando en el tiempo que estadualidad complementaria debe funcionar a la par, ya que las ideas e imaginacióntienen que ir acompa#adas siempre de un saber hacer en la gestión.

5 Falor a#adido. (o fue en el mercado tradicional y a&n más en el virtual, ya que laselección de un producto o servicio vendrá dado por el intangible que podamosaportar al producto que lo haga singular de cara al cliente. 0uando hace ;L a#oscreamos la cadena de ópticas F2+2G4(1A, en todo momento era consciente de que elliderago nos vino no por ser una óptica grande o moderna, sino por vender las gafasy entregarlas en una hora.

5 2nternet, nuevas tecnologías y eRcommerce. +erán los que realmente nos obliguena ir adaptando las estrategias de már-eting en las empresas. (as posibilidades sontan ilimitadas que aventurarlas nos de%arían en evidencia en dos o tres a#os porobsoletas.


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Estrategias de 6ár-eting

0oncepto de 6ár-eting Estratégico'or afael 6u#i 8onále

$na de las características más &tiles e importantes del már-eting consiste en poderplani"car, con bastante garantía de éxito, el futuro de nuestra empresa, basándonospara ello en las respuestas que ofrecamos a las demandas del mercado, ya hemosdicho que el entorno en el que nos posicionamos cambia y evolucionaconstantemente, el éxito de nuestra empresa dependerá, en gran parte, de nuestracapacidad de adaptación y de anticipación a estos cambios. Debemos ser capacesde comprender en qué medida y de qué forma los cambios futuros queexperimentará nuestro entorno afectarán a nuestra empresa y de establecer lasestrategias más adecuadas para aprovecharlos al máximo en nuestro bene"cio.

'ara ello la empresa debe establecer unos ob%etivos, partiendo de la formulación dequé es la propia empresa, cuál es su mercadoRproducto y quiénes son sus clientes.(a empresa nunca debe permanecer de espaldas al mercado.

Xste es el punto de partida del már-eting estratégico la de"nición de la propia

empresa y el negocio en el que está, el producto que vende o el servicio que presta,el mercado al que va dirigido con ese producto o servicio y a quién va dirigido.

El már-eting estratégico nos sirve para que la empresa pueda aprovechar todas lasoportunidades que le ofrece el entorno, superando las amenaas del mismo,haciendo frente a los retos constantes que se le presentan. +e le pide que tomedecisiones en el presente pero teniendo en cuenta cómo pueden afectar nuestrasacciones al futuro de la empresa, contemplando los cambios que se prevé que sur%anen el entorno y aprovechando al máximo los recursos internos de los que dispone yque han de representar una venta%a competitiva clave con respecto a lacompetencia.

1sí pues, el már-eting estratégico es indispensable para que la empresa pueda, nosólo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro. 'ero la realidad

creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido com&n parece no abundar engrandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extra#ar que tansólo el HI por ;== de los planes estratégicos aportados por las empresas son los quese llevan a buen término.

esponder con éxito al interrogante, ?)disponemos de una estrategia de futuro*@,parece ser que es difícil, ya que independientemente de que no todas las empresasse lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en práctica. 'or ello, una de lasmayores preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el camino másrápido y seguro hacia la creación de valor, entendido no sólo como un resultado quebene"cie a los accionistas de la compa#ía, sino como algo capa de satisfacer y"deliar a los clientes, empleados y proveedores.


(a dirección estratégica'or afael 6u#i 8onále

(as compa#ías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertesy continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, mediostecnológicos, nuevas regulariaciones y legislaciones, recursos de capital... Esnecesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poderadaptarse a este cambiante y comple%o mundo. Este proceso recibe la denominaciónde dirección estratégica, que podemos de"nirla como el arte y la ciencia de poner enpráctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren unasupervivencia a largo plao y a ser posible bene"ciosa.

Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la

innovación y la creación de valor a#adido. En ;


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a lo que existía en ese momento, ?sus gafas en una hora@.

0ualquier empresa que desee tener éxito y busque bene"cios, debe someterse a unsistema formal de dirección estratégica. (a empresa debe comprometerse con él, nosólo para obtener los niveles más altos de rentabilidad sino para no estar abocada a

un fracaso seguro.

(a dirección estratégica puede ser dividida en tres fases

5 De"nición de ob%etivos estratégicos

V De"nir la "losofía y misión de la empresa o unidad de negocio.

V Establecer ob%etivos a corto y largo plao para lograr la misión de la empresa, quede"ne las actividades de negocios presentes y futuras de una organiación.

5 'lani"cación estratégica

V 7ormular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada paraconseguir los ob%etivos establecidos en la misión de la empresa.

V Desarrollar una estructura organiativa para conseguir la estrategia.

5 2mplementación estratégica

V 1segurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla conefectividad.

V 0ontrolar la e"cacia de la estrategia para conseguir los ob%etivos de laorganiación.

1unque la palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial, tuvo un importanteprotagonismo a partir de ;


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preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidadescon nuestro p&blico, tanto interno como externo. 1sí pues, la "losofía de la empresaes la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas,empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general...

Dentro del proceso de plani"cación estratégico, está el saber qué herramientastenemos que utiliar para posicionarnos con venta%a frente a la competencia. +iseguimos leyendo el capítulo, vamos a poder conocer las que a mi %uicio profesionalson más válidas en la actualidad y que tras su lectura más de uno comentará lasencille y lógica que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera di"cultadvendrá en saber realiar, combinar y ponerlas en práctica.

'ersonalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de a%edre,donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, ynuestras "chas son las herramientas estratégicas de las que disponemos. (osmovimientos que realicemos y la visión que tengamos, será lo que nos haga ganar lapartida.

'or tanto, la implantación de la estrategia consiste en la asignación de acciones

especí"cas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los mediosmateriales necesarios, para que alcancen los ob%etivos previstos por la organiación.


1nálisis 0ompetitivo'or afael 6u#i 8onále

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con suentorno. El análisis competitivo ayuda a identi"car las fortaleas y debilidades de laempresa, así como las oportunidades y amenaas que le afectan dentro de sumercado ob%etivo. Este análisis es la base sobre la que se dise#ará la estrategia,para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible

5 (a naturalea y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar elcompetidor.

5 (a probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos queotras empresas puedan iniciar.

5 (a reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir delos diversos competidores.

(a competencia está integrada por las empresas que act&an en el mismo mercado yrealian la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independenciade la tecnología empleada para ello. 4o es, por tanto, nuestro competidor aquel quefabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas

necesidades que nosotros con respecto al mismo p&blico ob%etivo o consumidor, pore%emplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambosestán enclavados dentro del ocio.

'ara dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemosreferirnos al proceso de plani"cación de la estrategia comercial, el cual responde atres preguntas clave

5 )Dónde estamos* respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer unanálisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.

5 )1dónde queremos ir* que supone una de"nición de los ob%etivos que queramosalcanar y a los que necesitamos desplaar.

5 )0ómo llegaremos allí* en este punto es donde debemos se#alar el desarrollo de



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acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanar los ob%etivos y sipodremos aguantar el ritmo.

0on respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realiación delproceso de plani"cación estratégica, y del que podremos determinar las

oportunidades y amenaas, debilidades y fortaleas de la organiación, debemoscentrarnos, a su ve, en dos tipos de análisis

5 1nálisis externo que supone el análisis del entorno, de la competencia, delmercado, de los intermediarios y de los suministradores.

5 1nálisis interno que supone analiar la estructura organiativa de la propiaempresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

;. 14á(2+2+ DE (1+ 7$EO1+ 0G6'E9292F1+

9oda competencia depende de las cinco fueras competitivas que se interaccionanen el mundo empresarial

5 1menaa de nuevos entrantes.

5 ivalidad entre competidores.

5 'oder de negociación con los proveedores.

5 'oder de negociación con los clientes.

5 1menaa de productos o servicios sustitutivos.

(a acción con%unta de estas cinco fueras competitivas son las que van a determinarla rivalidad existente en el sector. (os bene"cios obtenidos por las distintasempresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre lasempresas, a mayor rivalidad, menor bene"cio. (a clave está en defenderse de estasfueras competitivas e inclinarlas a nuestro favor.

(os factores cruciales en la competencia de una compa#ía se pueden representar,seg&n 'orter, de la siguiente manera


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8T720G;. 14T(2+2+ DE (1+ 7$EO1+ 0G6'E9292F1+

H. A1E1+ DE E491D1 ! DE +1(2D1

(a amenaa de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentesen el sector. Estas barreras suponen un grado de di"cultad para la empresa quequiere acceder a un determinado sector. 0uanto más elevadas son las barreras deentrada, mayor di"cultad tiene el acceso al sector.

H.;. Aarreras de entrada

3ay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada

5 Economías de escala que se re"eren a la disminución en costes unitarios de unproducto cuando aumenta el volumen de compra.

5 Diferenciación de producto signi"ca que las empresas establecidas tienenidenti"cación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entradaya que fuera a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir unaimagen de marca.

5 equisitos de capital necesidad de invertir recursos "nancieros elevados, no sólopara la constitución de la empresa o instalaciones... sino también para concedercréditos a los clientes, tener stoc-s, cubrir inversiones iniciales...

5 1cceso a los canales de distribución necesidad de conseguir distribución para suproducto. (a empresa debe persuadir a los canales para que acepten su productomediante disminución de precio, promociones... reduciendo bene"cios.

5 0urva de aprendia%e o experiencia el -noQRhoQ o saber hacer de toda empresamarca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir

de nuevas a ese mercado concreto.

5 'olítica del gobierno puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos concontroles, regulaciones, legislaciones...

H.H. Aarreras de salida

(as barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales quehacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendoba%os bene"cios e incluso dando pérdidas.

3ay seis fuentes principales de barreras de salida

5 egulaciones laborales que suponen un alto coste para la empresa.

5 1ctivos poco realiables o de difícil reconversión activos altamente especialiadoscon peque#o valor de liquidación.

5 0ompromisos contractuales a largo plao con los clientes por los cuales debemospermanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación,los costes de producción...

5 Aarreras emocionales que suponen una resistencia emocional por parte de ladirección a una salida que está económicamente %usti"cada y que no se quiere llevara cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo...

5 2nterrelaciones estratégicas las interrelaciones entre unidades de negocio y otrasen la compa#ía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados"nancieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia


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aplicación es conocer la situación real en que se encuentra la empresa, así como elriesgo y oportunidades que le brinda el mercado.

El nombre lo adquiere de sus iniciales D17G

5 D debilidades.

5 1 amenaas.

5 7 fortaleas.

5 G oportunidades.

(as debilidades y fortaleas pertenecen al ámbito interno de la empresa, al realiarel análisis de los recursos y capacidadesW este análisis debe considerar una grandiversidad de factores relativos a aspectos de producción, már-eting, "nanciación,generales de organiación...

(as amenaas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de laempresa, debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas.1quí entra en %uego la /exibilidad y dinamicidad de la empresa.

5 Debilidades también llamadas puntos débiles. +on aspectos que limitan o reducenla capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen unaamenaa para la organiación y deben, por tanto, ser controladas y superadas.

5 7ortaleas también llamadas puntos fuertes. +on capacidades, recursos,posiciones alcanadas y, consecuentemente, venta%as competitivas que deben ypueden servir para explotar oportunidades.

5 1menaas se de"ne como toda fuera del entorno que puede impedir laimplantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los

riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bienreducir los ingresos esperados o su rentabilidad.

5 Gportunidades es todo aquello que pueda suponer una venta%a competitiva para laempresa, o bien representar una posibilidad para me%orar la rentabilidad de la mismao aumentar la cifra de sus negocios. $n caso práctico del D17G lo hemos incluido enel 0apítulo ;.

En el cuadro ad%unto indicamos el método práctico para la realiación del análisisD17G, en el que se observan las siguientes circunstancias

5 El n&mero de espacios blancos para completar serán los que se considerenoportunos.

5 (o realmente válido consistirá en tener el menor n&mero de amenaas ydebilidades y el mayor n&mero de oportunidades y fortaleas.

5 (as amenaas y debilidades, una ve identi"cado el mayor n&mero posible,deberán estar horquilladas de la me%or forma, para minimiar los efectos negativos,caso de producirse, o potenciarlas, convirtiéndolas en oportunidades y fortaleas.

5 (as oportunidades y fortaleas tendrán que ser cuidadas, mantenidas y utiliadas.

5 $na forma interesante de ser competitivos es realiar sistemáticamente D17G a losproductos y empresas de la competenciaW así descubriremos los nichos o huecos quede%an, lo que nos servirá como argumento de ventas o para introducirnos en undeterminado mercado.


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8T720G H. 0uadrante de traba%o


(as leyes inmutables del 6ár-eting'or afael 6u#i 8onále

0omo profesional del már-eting siento un cierto orgullo al poder presentar dentro delapartado de már-eting estratégico a dos gur&s de la estrategia, cuyas aportacionesno por simples y lógicas se han posicionado en lo más alto del management.

(as denominadas Feintidós leyes inmutables del már-eting fueron escritas por Pac- 9rout y 1l ies y publicadas por 6c8raQR3ill

;. (ey del liderago. Es me%or ser el primero que ser el me%or.

H. (ey de la categoría. +i usted no puede ser el primero en una categoría, cree unanueva en la que pueda serlo.

J. (ey de la mente. Es me%or ser el primero en la mente que en el punto de venta.

K. (ey de la percepción. El már-eting no es una batalla de productos, sino depercepciones.

I. (ey del enfoque. El principio más poderoso en már-eting es poseer una palabra enla mente de los clientes.

L. (ey de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en lamente de los clientes.



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M. (ey de la escalera. (a estrategia que hay que utiliar depende directamente delpelda#o que se ocupe en la escalera.

N. (ey de la dualidad. 1 la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dosparticipantes.


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productos excedentarios, que estén dando liquide a la empresa, deben "nanciar alos de"citarios.

El enfoque del A08 parte de dos premisas

5 (a liquide obtenida a través de las operaciones de la empresa es función del costeunitario, que a su ve es función del volumen de ventas y de la experiencia, los que"nalmente dependen de la cuota de mercado Cefecto escala, relacionado con loscostes "%os.

5 (a liquide necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulantees función de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa oel segmento estratégico de negocio.

1sí pues, la estrategia asociada a cada ?centro de estrategia@ vendrá determinadapor los dos factores de los que depende el cash /oQ de la empresa, esto es, al ser elcash /oQ una función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento dela empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarán laestrategia a seguir.

1 nivel operativo y con una adaptabilidad práctica, se puede utiliar el A08 paraanaliar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso redesde franquicia. $na ve conocidas las variables que enmarca la matri de crecimientoRcuota de mercado, el siguiente paso es la construcción de dicha matri.

8T720G J. 6atri de crecimientoR'articipación CA08

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participación, debidamentecombinados, permitieron al Aoston 0onsulting 8roup efectuar una clasi"cación de losproductos, seg&n el posicionamiento de los mismos, de cara a analiar la cartera,atendiendo a su capacidad de generación o consumo de ingresos, y comoconsecuencia, establecer diferentes estrategias. (a representación grá"ca de estasvariantes se realia plasmando en el e%e de abscisas la cuota de mercado conseguiday en el e%e de ordenadas, la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado.De esta manera se obtiene una matri o tablero dividido en cuatro cuadrantes. 0adauno de éstos representa la posición de un producto, atendiendo a su capacidad degeneración de /u%os Ccash /oQ y a sus necesidades monetarias. 1sí se establecendiferentes categorías de productos o grupos de productos. En el grá"co de la matri,las coordenadas C: V :\ e C! V !\ indican la media del sector, tanto de la cuota departicipación en el mercado como de la tasa de crecimiento.

Diversos autores mantienen que el e%e de coordenadas C: V :\ es equivalente a lamasa crítica, es decir, que su tasa de crecimiento está por encima o por deba%o del


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;= por ;==W en la práctica, esto no es posible ni &til ya que en etapas deralentiación de un determinado sector, crecer por encima del I por ;== puedesituar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos enestrella o ni#os.

;. 'roductos interroganteRni#os

(os productos interrogantes o ni#os son aquellos situados en mercados de grancrecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unosbene"cios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener suscuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. (as unidades situadas en estaona podrán ser productos que se introducen por primera ve en un mercado yaexistente, productos introducidos con anterioridad pero que por alg&n motivo noalcanaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una altacuota de mercado pero la perdieron.

8eneralmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas peque#asde participación. epresentan el futuro de la empresa, raón por la cual precisan deuna gestión adecuada de precios, promoción, distribución... que se traduce en unas

necesidades de inversión de recursos. +on los llamados a ser ?productos estrella@.

H. 'roductos estrella

(os situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben elnombre de estrellas. Xstos se caracterian por tener un cash /oQ equilibrado, ya quelos grandes bene"cios obtenidos se compensan con las grandes necesidades dedinero para "nanciar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. +ituados en lafase de crecimiento, son los que presentan me%ores posibilidades, tanto para invertircomo para obtener bene"cios.

En estos productos es básico mantener y consolidar su participación en el mercado,para lo cual a veces será necesario sacri"car márgenes y así establecer barreras deentrada a la competencia. (a política de precios puede ser una estrategiaimportante, pues permite elegir entre obtener unos menores /u%os de ca%a a cambiode aumentar la cuota de mercado. 1lgunas compa#ías abandonan el producto enesta fase para mantener un liderago de imagen.

J. 'roductos vaca lechera

(os productos situados en mercados de crecimiento ba%o y cuota de mercado altareciben el nombre de vacas lecheras. Xstos son generadores de liquide, ya que alno necesitar grandes inversiones van a servir para "nanciar el crecimiento de otrasunidades, la investigación y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capitalpropio y a%eno.

Estos productos se sit&an normalmente en la fase de madure, con alta cuota de

mercado y tasa de crecimiento ba%a o nula. +on productos con una gran experienciaacumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, me%oresingresos. 0onstituyen la base fundamental para permitirnos "nanciar los productos?interrogantes@, su investigación y desarrollo, y compensar los sacri"cios deingresos exigidos a los productos ?estrella@.

Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas ?vacaslecheras@ son nulas, que no precisan fondos adicionales y que más pronto o mástarde llegarán a su etapa de declive. 'or tanto, las inversiones deben estarorientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanada, mientras se consigue lasustitución por ?productos estrella@.

K. 'roductos perro

(os productos con reducidas cuotas de mercado y ba%o crecimiento reciben elnombre de ?perros@. +on verdaderas trampas de liquide, ya que debido a su ba%a


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cuota de mercado, su rentabilidad es muy peque#a y es difícil que lleguen a ser unagran fuente de liquide, por lo que están inmoviliando recursos de la empresa quepodrían ser invertidos más adecuadamente en otros centros. (as unidades situadasen esta ona podrán ser

5 'roductos que no tuvieron éxito en alcanar una posición de liderago durante laetapa de crecimiento.

5 4uevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con losproductos ?vacas lecheras@.

5 'roductos que han pasado de ser ?vacas lecheras@ a ser ?perros@.

9ienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado peque#a. (a principalcaracterística de estos productos es que, en la mayoría de los casos, difícilmenteserán rentables. Existen competidores con me%ores costes, mayor experiencia ycuota, y me%ores ingresos.

+on productos difíciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas dededicación in%usti"cadas, por lo cual no es lógico invertir en ellos. (a me%orestrategia para estos productos es utiliarlos como generadores de ca%a hasta donde?den de sí@ o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto paraellos, en los que, marcando una diferenciación, pueda alcanarse una participaciónalta y defenderla. 1simismo, hay compa#ías que mantienen productos en estacategoría por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendrían unagama completa de productos. Excepción a lo aquí expuesto son todos los productosrealiados artesanalmente cuyos ingresos económicos son positivos, pero que lapropia "losofía de elaboración no les permite la fabricación en serie y, por tanto, elcrecimiento.

I. 0artera ideal de productos

1tendiendo a la clasi"cación realiada por el A08, las empresas han de mantenerbien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introduciéndose en el mercadoproductos con perspectivas de futuro en categorías de productos interrogantes yproductos estrellas, además de los productos vacas lecheras, que proporcionaningresos a través de los cuales se realiarán inversiones y acciones de investigacióny már-eting en los anteriores. 9ambién pueden tener productos perros, siempre queestén bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. (a representacióngrá"ca de la cartera se realia mediante una nube de puntos, ubicando éstos en ellugar que les corresponda por su participación en el mercado y tasa de crecimiento.

L. Diferentes tipos de estrategias genéricas

El enfoque del A08 propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en términos decuota de mercado. Determinar cuál es la más apropiada, depende, entre otros

motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de laempresa, y de las posibles reacciones de la competencia. Estas actuacionesestratégicas, que transmiten sus ob%etivos expresados en cuota de mercado, soncuatro

5 1umentar la cuota de mercado puede ser una acción ofensiva o defensiva,dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer casoW o, en elsegundo, si busca la obtención de la cuota de mercado crítica que le permitasobrevivir en el mercado.

5 0onservar la cuota de mercado que es la adecuada para productos que están enla etapa de madure y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido aque en dicha etapa los hábitos de compra suelen ser más estables y difíciles decambiar, y un intento de incrementar la cuota sería a expensas del resto de losconsumidores. Es la estrategia más adoptada, siempre planteándose cuál es la


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manera más rentable de mantener la cuota del mercado.

5 0osechar consiste en maximiar los bene"cios a corto plao y el cash /oQ,de%ando que la cuota de mercado disminuya. 'ara llevar a cabo esta estrategia esnecesario reducir los costes al máximo. Es la estrategia más apropiada para la gama

de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de pococrecimiento.

5 etirarse consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán ser utiliadosme%or en otra parte. +e deberá aplicar a aquellos productos de estrategia con unacuota de mercado inferior a la crítica.


(a matri 68 2'or afael 6u#i 8onále

(a matri 68 es una nueva herramienta de análisis en már-eting, netamente

espa#ola, que ha sido desarrollada con éxito por la empresa consultora que le danombre. (a creación de la matri 68 no ha sido casual sino que ha sido el fruto demás de ;K a#os de investigación y experiencia en már-eting. (e%os de ser una merailusión teórica, la matri se ha venido aplicando en casos concretos de empresas yproductos a los que se le han realiado auditorías de már-eting, siendo un elementovital para valorar su situación o la de sus productos en el mercado.

1 grandes rasgos, la matri 68 analia los factores internos y externos de laempresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad,así como la aceptación o rechao que un determinado producto o servicio recibe delmercado. 1 veces la aparición de un nuevo producto que parec

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