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Benchmarking de los Parques tecnológicos en Polonia
Informe general
Bronisława Kowalak
Redactado a partir de las investigaciones y de los
informes dedicados a los parques tecnológicos por
el siguiente grupo de especialistas de
benchmarking:
Jan Brzóska
Robert Gadowski
Joanna Hołub-Iwan
Bronisława Kowalak
Jakub Rakoczy
Septiembre 2010
2
Índice
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................................................3
I. SUPOCICIONES BÁSICAS DE LA INVESTIGACIÓN DE BENCHMARKING DE LOS PARQUES
TECNOLÓGICOS EN POLONIA .................................................................................................................................................5
1. Objetivo de la investigación de benchmarking .................................................................................................6
2. Definiciones y conceptos básicos ........................................................................................................................7
II. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN .................................................................................................................................9
1. Identificación y verificación de las iniciativas de parques localizadas en el territorio de Polonia ......9
2. Campo de la investigación de benchmarking .................................................................................................. 11
3. Beneficios de los sujetos participantes en la investigación ........................................................................ 14
III. BENCHMARKING – RESULTADOS................................................................................................................................... 16
1. Definición del ciclo de la vida de algunas iniciativas elegidas ................................................................... 16
2. Evaluación de las localizaciones de los parques tecnológicos .................................................................. 24
3. Evaluación de los sitios web de los parques ................................................................................................... 26
4. Evaluación de los habitantes del parque .......................................................................................................... 28
5. Evaluación de la especialización de los parques ........................................................................................... 33
6. Caracterización de los parques en ocho áreas de la investigación del benchmarking ........................ 35
7. Evaluación de los puntos fuertes y débiles de los parques ........................................................................ 44
8. Análisis de grupos estratégicos ......................................................................................................................... 47
IV. DEFINICIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS............................................................................................................... 60
1. Definición de los mejores esquemas de actuación ........................................................................................ 60
2. Las mejores prácticas en las 4 áreas de BSC .................................................................................................. 63
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................................................................... 68
Apéndice .Análisis de 56 índices en 8 áreas de la investigación de benchmarking ......................................... 71
3
INTRODUCCIÓN
La innovación de la economía no sólo depende del funcionamiento de las
instituciones, sino también de cómo estas instituciones colaboran entre si y se
influencian mutualmente, siendo elementos de un sistema común de creación y
aplicación de conocimientos y de cooperación con los de afuera.
El mayor número de las empresas de Polonia constituyen las empresas
pequeñas que no tienen potencial adecuado para incorporar nuevas soluciones
tecnológicas. De esta perspectiva, lo más importante para el desarrollo y creación de
nuevas empresas innovadoras es: darles la oportunidad de utilizar la infraestructura
adecuada, concederles apoyo y posibilidad de aprovechar el capital semilla (ing. seed
capital). Las empresas pequeñas necesitan ayuda de parte de las instituciones de
apoyo al desarrollo empresarial que les servirían como intermediarios para proveer
informaciones del ámbito de tecnología y para crear conexiones con instituciones
científicas. Los parques tecnológicos forman parte de las instituciones de apoyo al
desarrollo empresarial
Los parques tecnológicos son centros de innovación y emprendimiento más
desarrollados en Polonia, que, muchas veces, unen en su estructura todas las
funciones de otras unidades1.
El objetivo esencial de cada uno de los parques tecnológicos es incentivar el
desarrollo de empresas innovadoras a través de:
Ofrecer a las empresas recién creadas infraestructura con paquete de
servicios de apoyo profesional,
Ofrecer a las empresas en la fase de crecimiento espacios para oficinas
y para la producción,
Ofrecer a las empresas en la fase de expansión y a los inversores
terrenos para inversiones.
1 „Ośrodki innowacji y przedsiębiorczości w Polsce – Raport 2009”, Krzysztof Matusiak, 2009, Varsóvia, p. 29.
4
El carácter múltiple de los servicios ofrecidos a los empresarios por un parque es
único en la escala de una región y tiene un fuerte potencial de influir en la economía
local2.
Los parques son un elemento muy importante del sistema regional de
innovación. La evaluación de la eficacia y de la influencia que cada un de los parques
ejerce en la economía de región está relacionada con la realización de las tres
siguientes funciones de3:
Incubación, que tiene que aumentar el desarrollo de empresas
tecnológicas en la región y de esta forma mejorar la economía local La
mayoría de los parques en el mundo tiene en su estructura incubadoras
tecnológicas, en las que son desarrolladas condiciones para que
estudiantes, licenciados y trabajadores académicos posan crear
empresas.
Integración, que tiene que desarrollar e incentivar el número de las
conexiones en la región entre: empresas, instituciones científicas,
autarquías y sociedad de la región. La colaboración con el parque
permite crear un ambiente innovador que se concentra en realización de
nuevos proyectos.
Promoción, gracias a la que el parque se torna un instrumento efectivo de
marketing territorial La creación de un parque es un sinal para habitantes
e inversores que la región está abierta a innovaciones y que piensa, de
una forma moderna, en el desarrollo económico.
El cumplimiento de estas prácticas hace que los pequeños empresarios posan,
al mismo tiempo, aprovechar4:
Integración global (acceso a Internet y otras redes, acceso a varios fondos
de financiación y a instituciones de apoyo); que permite la
internacionalización de empresas,
2 „Wybrane aspekty funkcjonowania parków technologicznych w Polsce y na świecie”, Krzysztof B. Matusiak,
Aleksander Bąkowski, 2009, Varsóvia, p. 28 3 K.B. Matusiak, Wpływ parków technologicznych na rozwój ekonomiczno-społeczny [en:] K.B. Matusiak, A.
Bąkowski, „Wybrane aspekty funkcjonowanie parków technologicznych w Polsce y na świecie”, PARP, Varsóvia,
2008. 4 B. Kowalak, Konkurencyjna gospodarka. Innowacje – infrastruktura - mechanizmy rozwoju, Instytut Technologii
Eksploatacji PIB, Warszawa - Radom, 2006, p. 63-64.
5
Adaptación local (proximidad a otras empresas, posibilidad de consultas,
y de utilizar servicios de parque y de otras empresas, fundaciones etc.),
que acelera el proceso de aprendizaje y disminuye el tiempo de
realización de proyectos.
En los años 2004-2010, como consecuencia de la ayuda de los fondos
estructurales de la Unión Europea, empezó un dinámico desarrollo de los parques
tecnológicos en Polonia. Sin embargo, el nivel del desarrollo de los parques es variado.
Para medir las diferencias y elegir las mejores prácticas fue realizado el benchmarking
de los parques tecnológicos.
Las investigaciones presentadas fueron realizadas según las normas definidas
en los documentos de la Agencia Polaca de Desarrollo de Emprendimiento titulados:
Descripción del objeto de la encomienda “Organización y Realización de benchmarking
de los parques tecnológicos en Polonia” y “Metodología de benchmarking de los
parques tecnológicos en Polonia”5.
El benchmarking de los parques tecnológicos fue realizado en respuesta al
pedido de la Agencia Polaca de Desarrollo de Emprendimiento, del Consorcio F5 y de
la polaca Cámara Polaca de Económica y Tecnologías Avanzadas por el siguiente
grupo de especialistas: Jan Brzózka, Robert Gadowski, Joanna Hołub-Iwan, Bronisława
Kowalak y Jakub Rakoczy.
I. SUPOCICIONES BÁSICAS DE LA INVESTIGACIÓN DE
BENCHMARKING DE LOS PARQUES TECNOLÓGICOS EN POLONIA
El objeto de la investigación constituía un grupo de 24 parques tecnológicos, que
después de la verificación, fue reducido a 17 parques. El sujeto de la investigación era
el benchmarking, instrumento actualmente utilizado en los modernos procesos de
administración, que sirve para sistematizar las comparaciones entre empresarios y
líderes de mercado o sector. El análisis de benchmarking tiene un carácter de
5„Opis Przedmiotu Zamówienia „Organizacja y Przeprowadzenie Benchmarkingu Parków Technologicznych w
Polsce” oraz „Metodologia benchmarkingu parków technologicznych w Polsce” A. Jabłoński, M. Jabłoński, T.
Marona, A. Szwej, M. Musztyga-Dawidowska, A. Lech Metodologia benchmarkingu parków technologicznych w
Polsce, realizada para PARP 10.06.2009.
6
comparación impersonal en todas las áreas del funcionamiento de una organización,
tanto financiera como no financiera, dando sobre ella una información detallada.
Para obtener resultados comparables, fue muy importante colectar datos,
igualmente preparados, en una base, y contar los índices para obtener un perfil de
benchmarking, que permite interpretar los valores de parques en diferentes áreas.
El benchmarking, utilizando las soluciones de los líderes de mercado, permite
crear propias soluciones económicas.
Comparado con los otros instrumentos de evaluación, el benchmarking es el
mejor método para encontrar las soluciones que mejoren los resultados obtenidos,
permitan superar la competencia y perfeccionen el negocio a través de las experiencias
e informaciones de otras empresas.
El benchmarking, siendo un método moderno de evaluación de la actuación y del
perfeccionamiento de muchos tipos de organizaciones de negocio, es un instrumento
útil y necesario en el análisis de los parques tecnológicos. El benchmarking, como
instrumento de mejoramiento de la efectividad de las instituciones, es utilizado por las
organizaciones internacionales. Como ejemplo de estos proyectos pueden servir los
proyectos de benchmarking de las incubadoras realizadas por la Comisión Europea
(2002) o el Entrepreneurship Research and Education Network of Central European
Universities (2006)
1. Objetivo de la investigación de benchmarking
El objetivo de la investigación es apoyar a instituciones administrativas y al resto
de los trabajadores de los parques tecnológicos en el proceso de la moderna
administración estratégica y operacional, a través de definir y proporcionarles las
mejores prácticas del mercado.
Gracias a un sistema sistematizado de comparación entre los parques y las
instituciones parecidas de todo el país, el benchmarking facilitará la creación de las
mejores soluciones comerciales a partir de las mejores prácticas ejercidas por los
parques tecnológicos polacos. Al utilizar el análisis de las variables que definen la
condición de los parques polacos, el benchmarking permite descubrir las posibilidades
y las amenazas junto con los puntos fuertes y débiles de estas instituciones,
7
comparándolas con el resto de los parques de Polonia. También, de alguna forma,
influye en los alrededores de los parques, tanto en el nivel del país (sobre todo en la
administración gubernamental), como en el nivel regional (administraciones regionales,
autarquías, escuelas y otras instituciones).
El benchmarking debe apoyar a los propietarios de los parques y a los
empleados de las instituciones que controlan su actividad porque permitirá a los
propietarios tomar las mejores decisiones de la estrategia del desarrollo de parque
gracias a aprovechar las informaciones completas sobre las posibilidades de actuación
y del desarrollo de los sujetos parecidos en Polonia.
2. Definiciones y conceptos básicos
Para el análisis de los parques fue utilizada la siguiente terminología de la
“Metodología de benchmarking de los parques tecnológicos en Polonia”:
Parque tecnológico (decreto de 20 de marzo de 2002 r. sobre la financiación de las
inversiones, Dz. U. z 2002 r., Nr 41, poz. 363, nr 141, art. 2, p. 15, poz. 1177 oraz Dz.
U. z 2003 r., Nr 159, poz. 1537.) – es un conjunto inmobiliario que posee una
infraestructura técnica, y fue creado para el intercambio de información y tecnologías
entre unidades científicas, definidas en el articulo 2 punto 9 del decreto de 8 de octubre
de 2004. sobre las normativas de la financiación de la ciencia (Dz.U.
Nr 238, poz. 2390 y Nr 273, poz. 2703 oraz z 2005r. Nr 85, poz. 727), y entre
inversores. Los parques son áreas que ofrecen a los inversores servicios
en el ámbito de: consultas de como crear y desarrollar una empresa, transmisión de
tecnologías y de comparación de resultados de la investigación de las innovaciones
tecnológicas. Posibilitan a los empresarios la utilización de sus edificios y de su
infraestructura a base de contratos recíprocos.
Benchmarking (definición propuesta por A.S. Carrie, P. Higgins, P. Falster) es un
continuo proceso de evaluación y comparación de las mejores prácticas del mercado,
teniendo como referencia los líderes comerciales de todo el mundo. Esta comparación
e investigación sirve para adquirir informaciones necesarias para mejorar la eficacia de
una empresa.
8
Empresa spin-off (una empresa nacida a partir de otra) es una empresa recién nacida
mediante la emancipación de los trabajadores de la empresa madre o de alguna otra
institución (p. ej. de un laboratorio científico, o de una universidad), que utiliza los
conocimientos y recursos intelectuales de la organización madre.
Empresa start-up es una empresa recién constituida o en su fase primaria del
desarrollo que ha sido creada con el fin de explorar los conocimientos y las
experiencias. Se caracteriza por un desarrollo dinámico. Es una forma de
emprendimiento académico: es creada por estudiantes universitarios y licenciados.
Techno-starter (technology start-up) es una empresa creada por un de los
trabajadores, o por muchos trabajadores, del ambiente universitario y científico en la
que se utilizan las innovaciones tecnológicas a las que se tiene derechos. Los techno-
starters, normalmente, están relacionados con escuelas superiores técnicas, facultades
científicas y escuelas médicas. El techno-starter puede estar vinculado a través de
capital o sistema operacional con la institución madre (spin-out) o no (spin-off).
Venture capital (definición formulada por European Venture Capital Association) es un
capital a medio y largo plazo invertido en la bolsa en las empresas no cotizadas,
generalmente no financieras y de naturaleza no inmobiliaria con el propósito de retirar
el capital invertido y obtener algún provecho financiero. Las entidades de venture
capital pueden tomar participaciones temporales en el capital de empresas cotizadas
en las bolsas de valores siempre y cuando tales empresas sean excluidas de la
cotización dentro de los doce meses siguientes a la toma de la participación.
Habitante de parque es una empresa localizada en el terreno de parque tecnológico
que utiliza su infraestructura, sus servicios de consulta sobre el desarrollo y creación de
empresas, o hace uso de la transmisión de la tecnología ofrecida por el parque.
Habitante estratégico es el sujeto, cuyo perfil es similar al del parque, y que alquila en
el parque una superficie por un precio comercial
Modelo de negocio es el método de aumentar y utilizar recursos poseídos con el fin
de presentar a los clientes una oferta de productos y servicios que, al mismo tiempo,
tenga un valor superior a la oferta del competidor y sea lucrativa para la empresa.
9
II. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
De acuerdo con la metodología utilizada, el proceso de realización de las
investigaciones fue dividido en cuatro etapas: identificación de las iniciativas de
parques, verificación de la concordancia con la definición de un parque tecnológico,
evaluación del ciclo de la vida y las investigaciones de benchmarking.
Img. Las siguientes etapas de benchmarking de los parques tecnológicos
Fuente: A. Jabłoński, M. Jabłoński, T. Marona, A. Szwej, M. Musztyga-Dawidowska,
A. Lech, Metodologia benchmarkingu parków technologicznych w Polsce, realizada para PARP
10.06.2009, p.10.
1. Identificación y verificación de las iniciativas de parques localizadas en el
territorio de Polonia
En la primera etapa fueron identificados, por la Agencia Polaca de Desarrollo de
Emprendimiento, 24 iniciativas de parques en la escala del país que merecían ser
verificados.
10
Por causa de un carácter muy diversificado de las iniciativas de parques
tecnológicos en Polonia, antes de comenzar la investigación, fue realizada la
verificación de los parques si cumplían las normas reguladas en la definición de parque
tecnológico incluida en el decreto de 20 de marzo de 2002 sobre la financiación de las
inversiones.
De acuerdo con la “Metodología de benchmarking de los parques tecnológicos
en Polonia”, y segun la definición del decreto de 20 de marzo de 2002 sobre la
financiación de las inversiones, la iniciativa de un parque tiene que cumplir los
siguientes criterios para que pueda ser definida como un parque tecnológico:
1) Está construido en un terreno que tiene regularizada la situación legislativa y que
ocupa, junto con los edificios y con la infraestructura tecnológica, un espacio
concreto.
2) Dispone de una concepción de urbanización del terreno perteneciente al parque
y tiene un plano del desarrollo en el ámbito de la actividad científico-investigativa
y productiva relacionada con la creación de nuevos conceptos y tecnologías.
3) Tiene conexiones formales con: instituciones científico-investigativas y
educativas, administración pública local y regional, instituciones regionales que
apoyan el emprendimiento y la transmisión de tecnologías, y con la financiación
de riesgo (venture capital),
4) Da la posibilidad a los inversores y empresarios de utilizar el inmobiliario y la
infraestructura tecnológica según las reglas del contrato.
5) Ofrece servicios en el ámbito de consulta sobre las transmisiones de tecnologías
y sobre la creación y el desarrollo de las empresas localizadas en su terreno.
La verificación fue realizada por los especialistas de benchmarking durante
visitas en las instituciones que administran las iniciativas de parques tecnológicos. Una
de las instituciones rechazó participar en la investigación por causa de los cambios
estructurales. Por esta razón, fueron verificados 23 parques.
En los encuentros de verificación participaron, por lo menos, dos miembros de la
institución verificada (personas autorizadas para tomar decisiones en la institución), y
una persona responsable por las finanzas de la empresa.
11
A partir de los resultados y de los documentos proporcionados, los especialistas
de benchmarking opinaron que los criterios que definen a los parques tecnológicos
cumplían 18 instituciones investigadas. Para asegurar una confidencia total de los
datos, cada una de las instituciones recibió un número de referencia.
Los especialistas de benchmarking obtuvieron la aprobación de participar en el
benchmarking de los parques tecnológicos de los 18 representantes de las instituciones
visitadas. Las aprobaciones fueron firmadas en una declaración. Sin embargo, una de
las instituciones, después de conocer el contenido de las informaciones necesarias en
la investigación de benchmarking, negó su participación en la investigación.
Finalmente, fueron investigados 17 parques.
Los parques fueron sometidos al análisis del ciclo de la vida, descrito
detalladamente en el punto 1 del capítulo III. El análisis del ciclo de la vida es un
elemento muy importante de la investigación, porque el conocimiento de la fase en la
que está un parque facilita su evaluación en la investigación de benchmarking.
2. Campo de la investigación de benchmarking
Actualmente, el instrumento más eficaz para la definición de la posición
comercial y de la organización estratégica de una empresa es el cuadro de mando
integral (en inglés: Balanced Scorecard), elaborado en los principios de los años
noventa por Robert Kaplan (Harvard Business School) y Davida Norton (Balanced
Scorecard Collaborative).
El cuadro de mando integral permite que las instituciones precisen su visión y
estrategia, y que las traduzcan en hechos reales. También, garantiza la transmisión de
información tanto de los procesos económicos internos, como de los resultados
externos, todo para mejorar la actividad y los resultados en el ámbito estratégico. Las
cuatro perspectivas clave del cuadro son:
Perspectiva de finanzas,
Perspectiva de cliente,
Perspectiva de procesos internos,
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo.
12
Por causa del carácter específico de los parques tecnológicos, que poseen
características de las organizaciones en red, la perspectiva de cliente fue substituida
por la perspectiva de interesado para indicar la amplia escala de los sujetos
interesados en el funcionamiento de los parques tecnológicos. Cada una de las
perspectivas fue dividida en dos áreas de investigación. Como resultado obtuvimos
ocho áreas en las que fueron identificados 56 índices que se evaluaron durante la
investigación de benchmarking.
Img. 2. Las perspectivas y áreas de la investigación de benchmarking
Fuente: A. Jabłoński, M. Jabłoński, T. Marona, A. Szwej, M. Musztyga-Dawidowska,
A. Lech, Metodologia benchmarkingu parków technologicznych w Polsce, preparada para
PARP 10.06.2009, p. 20.
Implementación, en la investigación de benchmarking, del modelo del cuadro de
mando integral, que fue modificado para las necesidades de los parques tecnológicos,
garantiza que sean definidos todos los aspectos y todas las áreas del funcionamiento
de los parques tecnológicos. El conjunto de datos provistos por los índices de las ocho
áreas de investigación (incluyendo la división en cuatro perspectivas comerciales)
13
permite definir las mejores prácticas comerciales utilizadas por los líderes de mercado
e traducirlas en las indicaciones eficaces.
No es posible mejorar algo sin medirlo, por esta razón, es muy importante crear
los marcos de la recopilación de datos para cada una de las ocho áreas de
funcionamiento de los parques tecnológicos. La realización de esta etapa crea la
posibilidad de evaluación completa y objetiva de los resultados. La evaluación no solo
permite descubrir los puntos fuertes y débiles de una organización, sino también
descubre sus causas y consecuencias.
La investigación de benchmarking de los parques tecnológicos incluye ocho
áreas definidas:
Fuentes de financiación de parque tecnológico – El área describe las fuentes
de inversión y de financiación de un parque tecnológico y se concentra, sobre todo, en
la ayuda de los fondos públicos y de las subvenciones de organizaciones
internacionales
Actividad operacional – El análisis de esta área se concentra en los índices
financieros clave. Permite verificar la eficacia de las operaciones realizadas.
Valor para habitantes de parque – El área permite comprobar hasta que punto
un parque tecnológico realiza las expectativas de sus habitantes y responde a la
pregunta si la estrategia realizada es correcta. Serán evaluadas las estrategias de
marketing junto con sus efectos de atraer a nuevos clientes y habitantes al parque. La
información sobre el número de los habitantes, que en el último tiempo han roto la
colaboración con el parque, será un de los aspectos más importantes de la evaluación.
Conexiones externas e influencia en la región – El área evalúa la relación
entre los sujetos económicos, tales como, las unidades científicas, los especialistas
independientes, las empresas de apoyo y las instituciones financieras del tipo Venture
Capital que colaboran con el parque. Además, evalúa la influencia del parque
tecnológico en la región.
Preparación de proyecto y realización de parque tecnológico – Ya en la
etapa del proyecto y de la construcción existen muchos factores que influyen en el
éxito de un parque tecnológico. El análisis de esta área permite definir y mostrar la
importancia de tales factores como los accionistas del parque, la localización y el
14
atractivo de la región, el estatuto legislativo, la estructura organizacional, el área
planificada de actividad (sector económico) y las condiciones jurídicas.
Eficacia de actuación – el área tiene como objetivo evaluar la eficacia de las
actividades realizadas por la dirección del parque tecnológico. Serán analizados los
índices de eficacia, tales como: el porcentaje de la superficie de parque o el número de
servicios vendidos. La opinión desde fuera (las opiniones de los habitantes del parque)
y la evaluación de la eficacia de la estrategia en Internet serán los aspectos clave del
análisis.
Creación y la transmisión de los conocimientos – el área tiene como objetivo
evaluar la innovación del parque y definir en que nivel está realizado el proceso de
la transmisión y comercialización de tecnologías. El área tiene una enorme
importancia porque constituye la función básica del parque tecnológico.
Competencias y experiencia – el área evalúa el capital intelectual del parque. El
área, también, tiene en cuenta la rotación de los empleados en el parque y su base
de gestión (personal ejecutivo).
De acuerdo con la “Metodología de benchmarking de los parques tecnológicos
en Polonia” y después de colectar los datos imprescindibles, fueron definidos 56
índices, que sirvieron para: investigar los 17 parques, definir su posición en el grupo
investigado y para identificar las mejores prácticas y dar consejos sobre el mejor nivel
de los índices (análisis de los índices será presentado en el punto 6 del capítulo III).
De acuerdo con el método utilizado los especialistas de benchmarking
elaboraron 17 informes dedicados que fueron presentados a la Dirección General de
los parques.
3. Beneficios de los sujetos participantes en la investigación
La definición de las prácticas comerciales utilizadas por los líderes de mercado y
la comparación de los competidores son los principios del largo y continuo proceso de
benchmarking. Es importante que las organizaciones participantes en la investigación
aprovechen, de un modo eficaz, los conocimientos resultantes del análisis.
15
La identificación de las mejores prácticas y la transmisión de los conocimientos
sobre diferentes soluciones comerciales deben ayudar a verificar la estrategia utilizada
hasta entonces, y ampliar su eficacia.
Aquí se encuentran los ejemplos de una utilización eficaz por los parques
tecnológicos de los conocimientos resultantes del análisis de benchmarking:
prever las acciones de otros parques tecnológicos de Polonia.
Evaluar la eficacia y el acierto de los objetivos a largo plazo o de las
funciones de los parques tecnológicos.
Definir la potencia de los recursos internos y externos para su utilización en
la creación de la oferta para los habitantes del parque.
Utilizar los índices de eficacia en el proceso de planificación de la venta, de
los costes y de la participación en el mercado.
Ultrapasar la hostilidad en la implementación de las innovaciones y nuevas
soluciones.
Evaluar las propias estructuras y sistemas operacionales para
implementarlos en una estrategia eficaz.
Desarrollar, corregir y mejorar el negocio gracias a la observación de los
conceptos de la competencia.
Definir y realizar propios conceptos y objetivos.
El benchmarking, de una forma indirecta, debe influir en sus alrededores: en las
instituciones, tanto en el nivel del país (sobre todo en la administración gubernamental)
como en el nivel regional (administración regional, autarquías, escuelas y otras
instituciones).
16
III. BENCHMARKING – RESULTADOS
1. Definición del ciclo de la vida de algunas iniciativas elegidas
Según los autores de la “Metodología de benchmarking de los parques
tecnológicos en Polonia” la definición de la fase del desarrollo de los parques
tecnológicos, escogidos para la investigación, es el aspecto más importante y más
difícil de la investigación de benchmarking. Cometer un error en esta fase significa
obtener un análisis erróneo en la fase posterior.
De acuerdo con la “Metodología…” la evaluación del ciclo de la vida de los
parques tecnológicos fue realizada según el modelo de las cuatro fases: fase
embrionaria, fase de crecimiento, fase de madurez, fase de declive. Fueron analizados
8 aspectos de actividad de los parques tecnológicos que decidieron sobre la fase en la
que se encontraban los parques en el fin de 2009:
1) estructura organizacional del parque – el nivel del desarrollo de la estructura
organizacional, las configuraciones de gestión, las dependencias funcionales, la
división de los derechos y de las obligaciones;
2) periodo del funcionamiento del parque - el número de meses/ años del
funcionamiento del parque en el mercado (el periodo del tiempo es contado desde el
momento de la llegada del primer habitante al parque);
3) porcentaje de utilización del parque destinado a sus actividades y a los fines
funcionales de acuerdo con la definición de parque tecnológico (porcentaje usado
por el parque y por los habitantes);
4) número de diferentes tipos de servicios ofrecidos por el parque (escogidos de la lista
de los 19 servicios);
5) contactos/ red de conexiones; los contactos dentro del país, internacionales y la
participación en los consorcios.;
6) número de los proyectos internacionales realizados por el parque tecnológico
durante el periodo de los últimos 3 años (se cuentan los proyectos realizados con la
participación de un socio extranjero, a base de un acuerdo formal El proyecto debe
tener una escala determinada y un objetivo fijo);
17
7) dinámica de ingresos, el nivel de la dinámica de los ingresos en referencia a los
activos poseídos por el parque;
8) rotación de los habitantes del parque – entendida como la diferencia entre el número
de los nuevos habitantes del parque y el número de los habitantes que abandonaron
el parque en referencia al número total de los habitantes definido en %.
La evaluación fue realizada por los especialistas de benchmarking durante las
visitas en las instituciones administrativas de los parques. En los encuentros
participaron, por lo menos, dos miembros de la institución verificada, que eran las
personas autorizadas para tomar decisiones en la institución, y una persona
responsable por las finanzas de la empresa. En cada de las áreas fue posible obtener
de 0 a 10 puntos. De la fase del desarrollo de un parque decide la cantidad de los
puntos recibidos:
fase embrionaria - de 0 a 11 puntos,
fase de crecimiento - de 12 a 34 puntos,
fase de madurez: - de 35 a 68 puntos,
fase de declive: - de 69 a 80 puntos
Si la institución investigada funciona en el mercado menos de un año o no tiene
ningún habitante (el porcentaje de la utilización del parque es 0%), es calificada en la
fase embrionaria y de esta forma se acaba su análisis del ciclo de la vida.
En la base de las informaciones obtenidas y de los documentos proporcionados,
fue elaborada la siguiente evaluación de los parques investigados presentada en el
cuadro 1.
Del cuadro sabemos que: un de los parques (n˚ 9) funciona menos de un año (el
estado para los finales de 2009) y fue clasificado en la fase embrionaria. Tres de los
parques (n˚ 5, 10,12) están en la fase de crecimiento. Recibieron de 25 a 32 puntos.
Los 13 parques restantes se calificaron a la fase de madurez. El mayor número de
puntos, en este grupo, recibió el parque n˚ 11: 68 puntos, y el menor número de puntos
recibió el parque n˚ 8: 38 puntos.
Ningún de los parques del grupo investigado fue clasificado a la fase de declive.
18
Cuadro 1. Clasificación de los Parques Tecnológicos según las etapas del desarrollo (fases del ciclo de la vida)
N.p. Número de Parque Tecnológico Número de
puntos
recibidos
Fase del ciclo de la vida
1. Parque Tecnológico n˚ 1 41 Fase de madurez
2. Parque Tecnológico n˚ 2 42 Fase de madurez
3. Parque Tecnológico n˚ 3 61 Fase de madurez
4. Parque Tecnológico n˚ 4 49 Fase de madurez
5. Parque Tecnológico n˚ 5 30 Fase de crecimiento
6. Parque Tecnológico n˚ 6 46 Fase de madurez
7. Parque Tecnológico n˚ 7 45 Fase de madurez
8. Parque Tecnológico n˚ 8 37 Fase de madurez
9. Parque Tecnológico n˚ 9 4* *El parque funciona menos de un año,
la iniciativa fue clasificada a la fase
embrionaria y aquí acaba el análisis
se su ciclo de la vida
10. Parque Tecnológico n˚ 10 25 Fase de crecimiento
11. Parque Tecnológico n˚ 11 68 Fase de madurez
12. Parque Tecnológico n˚ 12 32 Fase de crecimiento
13. Parque Tecnológico n˚ 14 56 Fase de madurez
14. Parque Tecnológico n˚ 15 44 Fase de madurez
15. Parque Tecnológico n˚ 16 61 Fase de madurez
16. Parque Tecnológico n˚ 17 38 Fase de madurez
17. Parque Tecnológico n˚ 18 49 Fase de madurez
Fuente: Elaboración propia
19
El diagrama 1 presenta la puntuación recibida por los parques según la
clasificación de la fase del desarrollo.
Diagrama 1. Suma de los puntos recibidos por los parques en la clasificación de la fase de su desarrollo
Fuente: Elaboración propia
El cuadro 2 demuestra que, según el estado para los finales de 2009, el 76,47%
de los parques tecnológicos investigados constituían los parques en la fase de
madurez, solamente el 17,65% eran los parques en la fase de crecimiento y el 5,88%
de los parques estaba en al fase embrionaria. Como hemos destacado antes, ningún
de los parques estaba en la fase de declive.
Cuadro 2. Participación de los parques investigados en las fases de la vida
Fase del ciclo de la vida
Parques en la
fase
embrionaria
(0 - 11 p.)
Parques en la
fase de
crecimiento
(12 - 34 p.)
Parques en la
fase de
madurez
(35 - 68 p.)
Parques en la
fase de
declive
(69 - 80 p.)
Participación en la fase
investigada
5,88%
17,65%
76,47%
0,00%
Fuente: Elaboración propia
20
El cuadro 3 y el diagrama 2 presentan los resultados, junto con la estructura del
resultado referente a los criterios del punto 2 de este informe, de la evaluación del ciclo
de la vida de los parques tecnológicos investigados.
Cuadro 3. Estructura de la evaluación del ciclo de la vida de los parques investigados
El número de puntos recibidos por el parque N˚ Suma en
la cat.
N.p Criterio 11 3 16 14 18 4 6 7 15 2 1 17 8 12 5 10 9
1. Estructura
organizacional
del parque
6 10 10 10 10 10 7 6 10 4 10 9 10 7 6 5 4 134
2. Periodo del
funcionamiento
del parque
8 6 6 4 4 2 8 2 2 6 4 2 4 2 2 2 x) 64
3. Porcentaje de
utilización del
parque
10 10 10 8 6 10 6 6 6 10 5 5 6 5 1 3 107
4. Número de los
tipos de servicios 6 10 10 8 10 4 4 10 6 2 4 6 4 2 6 0 92
5. Contactos dentro
del país y redes
internacionales
10 10 10 10 10 10 10 10 10 6 5 10 2 6 10 10 139
6. Número de los
proyectos
internacionales
realizados
10 8 2 8 2 2 2 6 6 2 0 1 0 0 0 0 49
7. Dinámica de los
ingresos 10 5 7 2 5 7 5 5 0 10 5 5 7 6 5 5 89
8. Rotación de los
habitantes del
parque
8 2 6 6 2 4 4 0 4 2 8 0 4 4 0 0 54
9. Suma de los
puntos
recibidos por el
parque
68 61 61 56 49 49 46 45 44 42 41 38 37 32 30 25
10. Orden según la
puntuación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
x) Parque funciona menos de un año – análisis finalizada- en la fase embrionaria
Fuente: Elaboración propia
21
Al analizar los puntos concedidos a los 16 parques (sin el parque en la fase
embrionaria) se puede opinar que los parques recibieron un número mayor de puntos
por: contactos dentro del país e internacionales, redes de conexiones y por estructura
organizacional, el menor número de puntos recibieron por: proyectos internacionales y
rotación de los habitantes del parque.
Diagrama 2. El número de puntos recibidos por los parques según los 8 criterios de la evaluación del ciclo de la vida.
Fuente: Elaboración propia
Los diagramas 3-7 presentan las correlaciones que pueden crearse a partir de
de la evaluación de los criterios definidos anteriormente.
Diagrama 3. Correlación entre los contactos dentro del país, los contactos internacionales, las redes de conexión y el número de los proyectos internacionales realizados
Fuente: Elaboración propia
22
El diagrama 3 demuestra que, en los parques n˚: 11, 3, 14, 15 y 7, a los muchos
contactos internacionales, dentro del país y a la participación en las redes de conexión
corresponde un número elevado de los proyectos internacionales realizados. En el
caso de los otros parques la colaboración internacional es marginal o poco efectiva y
no tuvo influencia en la realización de los proyectos internacionales.
Diagrama 4. Correlación entre el periodo del funcionamiento del parque con el porcentaje y su utilización
Fuente: Elaboración propia
En la mayoría de los parques existe una correlación entre el periodo de funcionamiento
y el porcentaje de utilización de superficie, lo que es correcto. El parque n˚ 4 constituye
una excepción porque, a pesar de su curta existencia, urbanizó todo el terreno. Una
relación semejante, pero en una escala menor, también, existe en el Parque n˚ 7.
Diagrama 5. Correlación entre la estructura organizacional y el periodo del funcionamiento del parque
Fuente: Elaboración propia
El diagrama 5 demuestra que los parques n˚: 1, 3, 4, 8, 14, 15, 16, 18 y 17, a pesar del
curto periodo de funcionamiento consiguieron establecer una madura estructura
23
organizacional En el resto de los parques la correlación entre el periodo de
funcionamiento y el nivel de la estructura organizacional no es tan clara.
Diagrama 6. Correlación entre la estructura organizacional del parque y el número de servicios
Fuente: Elaboración propia
El diagrama 6 demuestra que la correlación entre la estructura organizacional y el
número de servicios de los parques existe en los parques n˚: 3, 5, 11,16 y 18. En el
resto de los parques esta correlación no existe.
Diagrama 7. Correlación entre el porcentaje de utilización del parque y el número de tipos de servicios
Fuente: Elaboración propia
El diagrama 7 demuestra que la correlación entre el porcentaje de la utilización de la
superficie del parque y el número de los tipos de servicios del parque aparece
solamente en los parques: 3, 14, 15 y 16.
24
2. Evaluación de las localizaciones de los parques tecnológicos
Sobre la posición de un parque en el ámbito de la localización no solo deciden
las distancias a principales vías de comunicación y al aeropuerto, sino también la
distancia a grandes centros de producción y sobre todo, tan importante para un parque
tecnológico, ubicación cerca de escuela superior.
El diagrama 1 presenta los resultados de la evaluación de los 17 parques (en la
escala de 1 a 5). Generalmente, la mayoría de los parques tecnológicos está bien
localizada. Tres parques (n˚: 6, 16 y 17) obtuvieron la nota máxima de 25 puntos; y
solo tres la nota mínima de 20 puntos.
El diagrama 8 presenta la cantidad total de los puntos concedidos a los parques.
Diagrama 8. Cantidad de los puntos concedidos a los parques por su localización
Fuente: Elaboración propia
El cuadro 4 y el diagrama 9 muestran la estructura de la evaluación de la
localización de los parques según cinco criterios.
El cuadro muestra que la mayoría de los parques está localizada cerca de
carreteras y líneas ferroviarias principales, de escuelas superiores y de grandes centros
de producción.
La distancia a aeropuerto es el dado que diferencia la evaluación de la
localización de los parques.
25
Cuadro 4. Estructura de evaluación de la localización
Número de los puntos recibidos por el parque N˚: Suma
en la
cat. N.p Criterio* 6 16 17 3 4 2 7 11 5 8 15 12 14 18 9 1 10
1. Distancia a
principales
líneas
ferroviarias
5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 3 5 5 1 77,0
2. Distancia a
carreteras
principales
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 1 79,0
3. Distancia a
grandes centros
de producción
5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 4 3 4 4 5 77,0
4. Distancia a
aeropuerto 5 5 5 4 4 5 5 5 3 2 2 3 3 5 1 3 1 61,0
5. Distancia a
escuelas
superiores
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 2 5 78,0
6. Suma de
puntos
obtenidos por
el parque
25 25 25 24 24 24 24 23 23 22 22 21 21 20 19 17 13
7. Media de las
notas 5,0 5,0 5,0 4,8 4,8 4,8 4,8 4,6 4,6 4,4 4,4 4,2 4,2 4,0 3,8 3,4 2,6
8. Orden según la
puntuación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
*La escala de 1 a 5 puntos
Fuente: Elaboración propia
26
Diagrama 9. Cantidad de los puntos obtenidos por los parques por la localización según la división en los criterios 1-5
Fuente: Elaboración propia
3. Evaluación de los sitios web de los parques
El diagrama 10 muestra los resultados de la evaluación de los sitios web
indicando su estructura. Los resultados oscilan entre 12 y 20 en la escala de 20 puntos.
Diagrama 10. Cantidad de los puntos obtenidos por los sitios web
Fuente: Elaboración propia
27
El cuadro 5 y el diagrama 11 presentan la puntuación recibida por los parques según
los criterios definidos.
Cuadro 5. Evaluación de sitio web
Número de los puntos recibidos por el parque N˚: Sum
a en
la
cat.
Np Criterio* 3 4 6 11 12 16 8 18 5 2 7 14 15 17 1 9 10
1. Informaciones
presentadas en
sitio web
5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 4 3 3 4 74,0
2. Número de
entradas
durante un año
(entradas
únicas a la
página web)
5 5 4 2 5 4 4 4 3 bd 1 2 2 1 3 2 2 49,0
3. Posicionamient
o web de
parque en
buscadores
5 4 4 5 2 4 2 2 2 4 2 1 2 5 1 2 1 48,0
4. Ajustamiento a
buscadores 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 83,0
5. Suma de
puntos
recibidos por el
parque
20 18 17 17 17 17 16 16 15 13 13 13 13 13 12 12 12
6. Media de las
notas 5,0 4,5 4,3 4,3 4,3 4,3 4,0 4,0 3,8 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,0 3,0 3,0
7. Orden según la
puntuación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
*La escala de 1 a 5 puntos
Fuente: Elaboración propia
El parque n˚ 3 obtuvo la nota más alta: 20 puntos de los 20 posibles. El segundo
en el cuadro, el parque n˚ 4, recibió 18 puntos. Los parques n˚ 6, 11, 12 y 16 están en
el tercer lugar con el resultado de 17 puntos.
28
Las páginas web de los parques tecnológicos son populares y tienen muchas
entradas. Tres de los parques, n˚ 3, 4 y 16, alcanzaron 50 mil usuarios en un año. El
mayor número de entradas tuvo el parque n˚ 4: 66095 entradas.
La evaluación del contenido de los sitios web consistía en la verificación de los
datos de: contacto, localización, productos y servicios ofrecidos, organización de
entrenamientos, conferencias y colaboración con el parque. Las mejores notas
recibieron los parques n˚: 3, 5, 7, 11, 12, 14 y 18.
También, fue evaluado el posicionamiento del sitio web de los parques para los
términos: parque científico y tecnológico, parque tecnológico, techno park y technology
park. Los parques n˚ 3, 11 y 17 tienen la mayor eficacia en este ámbito.
Los sitios web de los parques son ajustados a los tres buscadores más
populares entre los polacos: Internet Explorer, Mozilla Firefox y Google Chrom.
Diagrama 11. Número de puntos obtenidos por los parques por los sitios web en la escala de 1-4
Fuente: Elaboración propia
4. Evaluación de los habitantes del parque
En cada uno de los parques investigados, no importaba el número de empresas
localizadas en su terreno, fueron pedidos a responder a las preguntas del “Cuestionario
29
de evaluación” tres habitantes, que utilizaban los servicios del parque. En el
cuestionario se podía elegir de las notas en la escala de 1-5, según los criterios:
1) Hasta que punto están ustedes satisfechos con la administración del
parque
2) Como evalúan ustedes la oferta del parque
3) Si la localización de su empresa en el parque ayuda a obtener buenos
resultados
4) Cómo ustedes evalúan los precios de la utilización del parque y de su
infraestructura
5) Cómo evalúan la red de conexiones del parque con las instituciones
científicas, administrativas, públicas y con los otros parques
6) Según ustedes cual es la escala de la transmisión de las tecnologías
en el parque
7) Cómo ustedes evalúan la infraestructura del parque tecnológico
8) Cómo evalúan los servicios de apoyo ofrecidos por el parque
9) Cómo evalúan el nivel de los especialistas que colaboran con el
parque
10) Cómo evalúan la colaboración con la escuela superior
11) Cómo ustedes evalúan la innovación de la oferta del parque
Todas las informaciones incluidas en el Cuestionario eran confidenciales. De las
notas de los tres habitantes de cada criterio fueron contadas medias que están
presentadas en el cuadro 6.
En la línea 12 del cuadro 6 están presentadas las notas obtenidas por el parque
por cada criterio, lo que gráficamente muestra el diagrama 12. En la línea 13 del cuadro
6 están demostradas las notas medias recibidas por los parques lo que presenta la
curva en el diagrama 13.
La mayoría de las notas sobrepasa 4. La media de las notas de los 17 parques
es 4,21, lo que significa que las instituciones administrativas de los parques supieron
crear relaciones adecuadas con los habitantes de los parques. Las mejores notas
recibieron los parques n˚: 5, 10 y 18.
30
Cuadro 6. Evaluación hecha por los habitantes de los parques
Media de las notas de 3 habitantes recibidas por el parque N˚: Suma
en la
cat. N.p Criterio* 5 10 18 12 14 6 4 1 17 7 15 3 9 11 8 16 2
1. ¿Están ustedes
satisfechos con
la forma de la
administración
del parque?
5 4,7 4,7 3,5 5 4,7 5 4 4,7 4,7 4,6 4,7 4,3 4,2 4,3 4 4 76,0
2. ¿Cómo
evalúan la
oferta del
parque?
5 4,3 4,7 4,5 5 5 4,3 4 4 4 4,6 4,7 4,3 4,5 4,3 4,3 5 76,4
3. ¿Si la
localización de
su empresa en
el parque
ayuda a
obtener buenos
resultados?
4,3 4,7 3,7 5 4 4 4,3 4,5 5 4,3 4,6 3,7 3,3 2,7 4 3,6 5 70,6
4. ¿Cómo
ustedes
evalúan los
precios de la
utilización del
parque y de su
infraestructura?
3,7 4,7 3,7 3,5 3,7 4,3 2,7 4,5 3,3 2,7 3 4 3 3,7 3,6 3,3 4 61,3
5. ¿Cómo
evalúan la red
de conexiones
del parque con
las
instituciones
científicas,
administrativas,
públicas y con
otros parques?
5 5 3,7 4,5 4,7 4,3 4,3 4 3,3 4,7 4 4 3,7 4 3 1,6 4,5 68,3
6. ¿Según
ustedes cuál es
la escala de
transmisión de
las tecnologías
en el parque?
4,7 3,3 4 4 4 3,7 4,3 4 3,7 4 3,6 3,3 2,3 2,5 3 2,6 3 60,0
31
7. ¿Cómo
ustedes
evalúan la
infraestructura
del parque
tecnológico?
4,3 3 5 4,5 4,3 4,7 4,3 4,5 4,3 4,3 4,6 4 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 73,4
8. ¿Cómo
evalúan los
servicios de
apoyo
ofrecidos por el
parque?
5 4,7 5 4,5 5 4,7 4 4 4,7 4,7 4,3 4 4 4 2,3 1,6 0 66,5
9. ¿Cómo
evalúan el nivel
de los
especialistas
que colaboran
con el parque?
4,7 5 5 5 4 4,7 4 4 4,7 4,3 4 4 4 4 3,6 2,6 0 67,5
10 ¿Cómo
evalúan la
colaboración
con la escuela
superior?
4,3 4,7 4,5 5 4 3,3 4,7 4,5 4,7 4,3 3 2,3 3,3 2,5 3 1,6 0 59,7
11 ¿Cómo
ustedes
evalúan la
innovación de
la oferta del
parque?
5 5 4,7 4,5 4 4 4,7 4,5 4 4,3 4,6 4,7 4 4 4 5 4 74,9
12 Suma de los
puntos
recibidos por
los parques
51 49 49 49 48 47 47 47 46 46 45 43 41 40 39 35 34
13 Media de las
notas: 4,6 4,5 4,4 4,4 4,3 4,3 4,2 4,2 4,2 4,2 4,1 3,9 3,7 3,7 3,6 3,1 3,1
14 Orden según
la puntuación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
*Escala de 1 a 5 puntos
Fuente: Elaboración propia
32
Diagrama 12. Número de los puntos - suma de las medias de las notas de 3 habitantes, concedidas a las instituciones administrativas de los parques en 11 criterios
Fuente: Elaboración propia
El cuadro 6 y el diagrama 12 muestran que los habitantes concedían las notas
más altas por: administración del parque, innovación de las ofertas, infraestructura del
parque, importancia de localización. Las notas más bajas fueron concedidas por:
colaboración con la escuela superior, nivel de la transmisión de las tecnologías, nivel
de los precios por la utilización del parque y de su infraestructura.
Las instituciones administrativas de los parques deben concentrarse en las áreas
en las que recibieron notas más bajas y mejorar su actividad.
La curva en el diagrama 13 muestra el nivel de la suma de las notas medias que
obtuvieron los parques evaluados por sus habitantes. El cuadro demuestra que las
notas medias de la evaluación de los parques están entre 3 y 4,7. La fluidez del
diagrama indica que los resultados tienen pocas diferencias entre si. A pesar de un
salto en el caso de los parques 9, 11 y 8, y los 16 y 2, no hay grandes saltos de las
medias de las notas.
33
Diagrama 13. Medias de todas las notas concedidas por 3 habitantes a las instituciones administrativas de los parques tecnológicos
Fuente: Elaboración propia
5. Evaluación de la especialización de los parques
Debido a la gran diversidad de número de habitantes (de 3 a 97) de los parques
evaluados, durante la definición de sus especializaciones, no se podía utilizar el criterio
de la especialización dominante entre los habitantes del parque. En esta situación, el
mapa de los grupos estratégicos que muestra la especialización en relación al número
de habitantes es la solución más adecuada.
Los parques 17, 7 y 5 concentran en su terreno pocas empresas,
(respectivamente 10, 5 y 3) y se caracterizan por ser especializados en 100%.
Los parques n˚ 10, 4, 12, 15 y 18 son especializados desde 80% a 50% y
concentran en su terreno de 19 a 38 empresas.
Por el nivel parecido de la especialización, pero con un número mayor de
habitantes, se caracterizan los parques n˚ 6 y 3, en los que se encuentran,
respectivamente, 69 y 72 empresas. La especialización del parque n˚ 16 de 33%
parece muy baja, pero comparada con el número elevado de empresas se torna más
elevada.
El resto de los parques, en los que el parque n˚ 14 tiene el mayor nivel de
especialización de 13%, se caracteriza por la variedad de producción y de servicios.
Generalmente, los parques se especializan en las tecnologías ICT,
biotecnologías, medicina, electrónica y en desarrollo de las tecnologías de ahorro de
energía.
34
Diagrama 14. Mapa de los grupos estratégicos según las dimensiones: especialización – número de los habitantes
Fuente: Elaboración propia
El parque n˚ 17 presenta el 100% de especialización por causa de agrupar en
su terreno 10 empresas del sector médico, el grupo estratégico (2).
35
6. Caracterización de los parques en ocho áreas de la investigación del
benchmarking
Los 17 parques tecnológicos fueron investigados de acuerdo con la metodología
vigente, que tiene como base los 56 índices característicos para las 8 áreas definidas
en 4 perspectivas de BSC. Los resultados de la investigación fueron publicados en
informes y presentados a los participantes. Para las comparaciones fue usado el
método de la mediana, porque la diversidad de los resultados, debido a muchas
especializaciones de los parques, era muy grande.
Hay que recordar que los parques analizados constituyen un grupo muy
diversificado, lo que dificulta su evaluación. Los parques investigados son diferentes
en:
ciclo de la vida – en el grupo investigado tenemos parques en la fase inicial
del desarrollo: parque n˚ 9 en la fase embrionaria, parques n˚: 5, 10 y 12 en
la fase de crecimiento; y 13 parques en la fase de madurez. También,
tenemos parques en muchas fases del funcionamiento: desde menos de un
año hasta los quince años.
dimensión – se refiere, tanto a la superficie ocupada (desde 0,79 hasta
528,83 ha), como a la infraestructura técnica, número de habitantes (desde 3
hasta 97) y al potencial de investigación.
modo de administración – lo que resulta de la estructura propietaria
modelo de actuación – los parques científico-tecnológicos que funcionan al
lado de las escuelas superiores y de los parques tecnológicos o industrio-
tecnológicos.
En el apéndice n˚ 1 se encuentran los diagramas que presentan la posición
(fuerte, débil, mediocre) de los parques en cada uno de los 56 índices.
El cuadro n˚ 7 muestra los mejores resultados (los benchmark) en el ámbito de
las 8 áreas de la investigación de benchmarking.
Del análisis de los resultados fueron excluidos cuatro índices mal definidos:
en la perspectiva de finanzas:
36
- coste de la construcción del parque en referencia a sua superficie
(PLN/m2),
en la perspectiva de interesados:
- número de los habitantes que abandonaron el parque y siguen con el
negocio, en referencia al número total de los habitantes (%),
- número de los puestos de trabajo creados durante el último año de
funcionamiento en referencia al número de empleados de la región en
el fin del año (%).
En la perspectiva de procesos internos:
- periodo de tiempo de construcción de parque (contado desde el
momento de la decisión de construir un parque hasta la llegada del primer
habitante),
Los mejores resultados del grupo de la investigación fueron reunidos en el
cuadro n˚ 7 y permiten identificar las mejores prácticas en el ámbito de los índices de
las ocho áreas definidas. Hay que tener en cuenta que cada uno de los índices se
refiere a un solo parque.
1. Fuentes de financiación de parque tecnológico – Un parque consiguió obtener
de los fondos públicos la cantidad de 3974,17% de su ingreso total, en su mayoría
fueron fondos de la Unión Europea (3483,45%), y superaron muchas veces sus
ingresos. Los datos se refieren a los parques en la fase inicial del desarrollo, que en
2009 realizaron algunas inversiones. Un parque, con la posición de líder, gastó
88,74% de los medios financieros en las inversiones. Otro parque consiguió los
ingresos más altos del grupo por alquilar el terreno a los habitantes (Los ingresos
obtenidos por el alquiler eran 81,59% de los ingresos totales). Otro parque ayudaba
económicamente a los habitantes y así gastó el 50,90% de sus ingresos.
2. Actividad operacional - Un parque alcanzó un alto nivel de eficacia de las
actividades operacionales, lo que evidencia la productividad de los activos de
240,70%, y la rentabilidad de los activos de 44,53%. Son resultados muy buenos,
porque en la mayoría de los parques los resultados en este ámbito son bajos. Otro
parque mostró satisfactoria prueba ácida: 1,22 y liquidez corriente: 2,10. La
dinámica de la venta de 16,92% y el coste de la venta en referencia a la venta total
37
de 55,30%, también eran resultados muy buenos. El rendimiento más alto por un
contracto era de 821 421,22 PLN.
3. Valor para habitantes de parque – En esta área todos los mejores resultados
alcanzaron los parques que estaban en la fase de crecimiento o en la fase
embrionaria. Un parque, en 2009, dedicó la cantidad de 108 642,51 PLN para el
marketing, lo que constituía 47,00% de su venta total. En los parques de la fase de
madurez no se suele encontrar gastos en marketing tan altos. En uno de los
parques el número de los empleados en referencia al número de los habitantes era
de 7,45, y era muy alto, sin embargo, resulta que en el parque funcionaban pocas
empresas. Otro parque en los últimos 12 meses ha ganado 100% de clientes
nuevos y 100% de habitantes nuevos, lo que fue relacionado con su fase de
desarrollo.
4. Conexiones externas e influencia en región – Un parque es muy activo porque
en relación al número de los habitantes colabora con un gran número de empresas:
19,79, y de unidades científicas: 5,00. Prefiere colaborar con especialistas
independientes: 4,20 por 1 habitante, que con las empresas de apoyo: 1,40 por un
habitante. En 2009 el parque realizó, en colaboración con otras instituciones, 18
proyectos. Colaboró con las instituciones del tipo venture capital, seed capital etc.,
lo que caracteriza el valor de 0,60 en referencia al número de los habitantes. Tiene
un gran número de socios: 2,67 en referencia al número de los habitantes. En el
parque están localizadas las empresas del tipo start-up – índice de 2,0 en relación a
las nuevas empresas, y las empresas del tipo spin-off – índice de 9,00. En esta área
los mejores resultados obtuvieron los parques en la fase de madurez, con la
excepción del número de las unidades científicas colaboradoras en referencia al
número de los habitantes.
5. Preparación de proyecto y construcción de parque tecnológico – Un parque fue
muy bien localizado: cerca de las principales líneas ferroviarias y carreteras,
también, cerca de una escuela superior y de un grande centro de producción y del
aeropuerto. De este modo, ganó el máximo de los 25 puntos. Ocupa el terreno de
528,83 ha y dispone de la superficie en los edificios de 23 444 m2. En su terreno
funcionan 97 habitantes. Estos resultados, también, se refieren a los parques en la
fase de madurez.
38
6. Eficacia de actuación – Un de los parques tiene 99,7% de su terreno utilizado.
Durante los últimos 12 meses el número de los servicios por un habitante era:
35,53, y el número del tipo de los servicios propuestos por el parque en referencia al
número de los habitantes era: 5. El valor de la venta nueva constituye 100% de
venta total, y el número de las inversiones venture capital durante los últimos 3 años
en referencia al número de los habitantes eran: 0,33. El número de implantación de
las innovaciones tecnológicas por los habitantes del parque es, respectivamente: en
relación a las unidades científicas colaboradoras: 12,50, en relación a los socios:
4,17 y en relación a los habitantes: 1,47. El parque obtuvo la nota más alta de 20
puntos por su sitio web. Fue analizado el contenido de las páginas web, el número
de entradas, que superó los 60 mil durante un año, aparecimiento en el buscador
(Google) y el ajustamiento a los buscadores más famosos en Polonia. La nota, dada
por los habitantes, 4,64 puntos de los 5 máximos, era muy alta.
7. Creación y la transmisión de conocimientos – En 2009 un de los parques
aumentó los gastos en entrenamientos de trabajadores para 1,71% del valor de la
venta, y también aumentó los gastos en las tecnologías ICT que constituían los
207,75% del valor de la venta, lo que tenía que estar relacionado con alguna
inversión realizada de los fondos públicos. El 100% de las empresas localizadas en
el parque representan las empresas innovadoras que se sitúan en el sector B+R.
Esto demuestra la alta innovación del parque.
8. Competencias y experiencia – El sistema de administración de un de los parques
está basado en los trabajadores competentes y con formación superior (100%),
algunos con títulos científicos (18,28%); y en el número adecuado de los gerentes
(10,81% del número total de los trabajadores). En 2009 no había rotación de
trabajadores. El número de patentes y logotipos protegidos por la ley por 1
habitante estaba en el nivel de 0,67. En el parque funcionan 55 complejos científico-
industriales que realizan las iniciativas científicas.
Los datos presentados se refieren al estado de los parques en los finales de
2009. La situación seguramente cambiará en 2010, porque cambiarán los resultados de
los parques en la fase inicial del desarrollo. También, los parques maduros que realizan
inversiones en los programas operacionales, estarán en una nueva situación.
Igualmente aparecerán nuevos sujetos que, hasta entonces, no cumplían los criterios
39
de la definición de parque tecnológico. Todos estos cambios serán registrados en la
siguiente investigación.
Algunos de los valores presentadas en el cuadro 7 pueden parecer
sorprendentemente elevados, sobre todo en el área de las „fuentes de financiación de
los parques tecnológicos‟. Hay que acordarse de que estos resultados están
relacionados con la financiación de inversiones gracias a los fondos de los programas
operacionales de la Unión Europea.
Cuadro 7. Los mejores resultados (los benchmark) de los parques tecnológicos obtenidos en el grupo de los 17 parques investigados
N˚
área
Perspectiva - área – índices El mejor
resultado
Obtenido
por
Perspectiva de finanzas
1 Área: Fuentes de la financiación del
parque tecnológico
1) Valor de los fondos públicos en
relación a ingreso total
2) Valor de subvenciones obtenidas de la
Unión Europea (o de otras
organizaciones internacionales) en
relación a ingreso total
3) Gastos en inversiones del parque en
relación a gastos totales
4) Ingresos por el alquiler de superficie
en relación a ingreso total
5) Suma de la ayuda financiera a los
habitantes del parque en relación a
ingreso total de parque
3974,17%
3483,45%
88,74%
81,59%
50,90%
Parque n˚ 9
Parque n˚ 7
Parque n˚ 10
Parque n˚ 16
Parque n˚ 3
2 Área: Actividad operacional
1) Ingreso total de los activos totales
(productividad de los activos)
2) Ganancias (pérdidas) brutas en
240,70%
Parque n˚ 3
40
referencia a los activos brutos (
rentabilidad de los activos)
3) Ingreso total por un contrato (índice de
la relación: ingresos/ número de
contratos)
4) Dinámica de venta total
5) Coste de la venta en referencia a la
venta total (el índice tiene carácter
desalentador)
6) Índice de la prueba ácida
7) Índice de la liquidez corriente
44,53%
821421,22
PLN
16,92%
55,30%
1,22
2,10
Parque n˚ 3
Parque n˚
11
Parque n˚ 5
Parque n˚ 8
Parque n˚ 15
Parque n˚ 10
Perspectiva de interesados
3 Área: Valor de habitantes de parque
1) Gastos del parque en marketing por un
habitante del parque
2) Gastos del parque en marketing en
relación a la venta total
3) Número de los trabajadores del parque
(solamente los trabajadores dedicados
a los trabajos en el parque) en relación
al número de los habitantes
4) Nuevos clientes en relación a todos los
clientes
5) Número de nuevos habitantes del
parque durante los últimos 12 meses
en referencia al número de habitantes
108642,51
PLN
47,00%
7,45
100,00%
100,00%
Parque n˚ 5
Parque n˚ 10
Parque n˚ 5
Parque n˚ 9
Parque n˚ 9
4 Área: Conexiones externas e influencia en
región
1) Número de las empresas 19,79 Parque n˚ 14
41
colaboradoras en referencia al número
de los habitantes
2) Número de las unidades científicas
colaboradoras en referencia al número
de los habitantes
3) Número de los especialistas
independientes colaboradores en
referencia al número de los habitantes
4) Número de las empresas de ayuda por
un habitante
5) Número de los proyectos realizados
por el parque en colaboración con
otras instituciones
6) Número de las instituciones
colaboradoras del tipo: venture capital,
seed capital o otras, por un habitante
5,00
4,2
1,40
8
0,6
Parque n˚ 5
Parque n˚ 7
Parque n˚ 7
Parque n˚ 11
Parque n˚ 7
Perspectiva de procesos internos
5 Área: Preparación de proyecto y
realización de parque tecnológico
1) Tiempo de la construcción del parque
2) Localización del parque
3) Superficie del parque
4) Superficie de los edificios del parque
5) Número de los habitantes del parque
6) Número de los socios del parque en
relación al número de los habitantes
7) Número de las empresas del tipo spin–
0,00
25 puntos
528,83 ha
23 444,00 m2
97
2,67
0,25
Parque n˚ 11
Parque n˚ 6,
6,16 y 17
Parque n˚ 6
Parque n˚ 18
Parque n˚ 16
Parque n˚ 5
Parque n˚ 7
42
off en relación a las nuevas empresas
8) Número de las empresas del tipo
start–up en relación a las nuevas
empresas
9,00
Parque n˚ 2
6 Área: Eficacia de actuación
1) Nivel de utilización de los edificios
2) Número de los servicios ofrecidos a
los habitantes del parque en los
últimos 12 meses en relación al
número de los habitantes
3) Número de tipos de servicios ofrecidos
por parque en referencia a número de
habitantes
4) Número de habitantes debutantes en
la Bolsa, incluido New Connect, en
referencia al número de habitantes
5) Evaluación general de la institución
administrativa del parque hecha por
los habitantes
6) Estrategia en Internet
7) Índice de la relación entre la nueva
venta y la venta total
8) Número de las inversiones del tipo
venture capital realizadas durante los
últimos 3 años
9) Número de las innovaciones
tecnológicas implementadas por los
habitantes del parque en relación a las
unidades científicas que colaboran con
99,70%
35,53
5,00
10%
4,64
20
100,00%
0,33
12,50
Parque n˚ 3
Parque n˚ 16
Parque n˚ 15
Parque n˚ 17
Parque n˚ 5
Parque n˚ 3
Parque n˚
9, y 15
Parque n˚ 5
Parque n˚
18
Parque n˚
43
el parque.
10) Número de las innovaciones
tecnológicas implementadas por
habitantes de parque en relación al
número de socios de parque
11) Número de las innovaciones
tecnológicas implementadas por los
habitantes del parque en relación al
número de los habitantes
4,17
1,47
18
Parque n˚ 18
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo
7 Área: Creación y transmisión de
conocimientos
1) Gastos en entrenamientos en
referencia a la venta total
2) Gastos en las tecnologías ICT
3) Empresas innovadoras en relación al
número de habitantes de parque
4) Habitantes de parque con la actividad
B+R en relación al número de
habitantes de parque
1,71%
207,75%
100,00%
100,00%
Parque n˚ 7
Parque n˚ 2
Parque n˚ 5,
7, 15
Parque n˚ 5
y 7
44
8 Área: Competencias y experiencia
1) Trabajadores con formación superior
en referencia al número total de los
trabajadores
2) Trabajadores con título científico de
doctor o algún otro
3) Trabajadores nuevos en relación al
número total de los trabajadores del
parque
4) Trabajadores que se despidieron de
trabajo (con experiencia más de 6
meses) en relación al número total de
habitantes de parque
5) Los manager en relación al número
total de los trabajadores
6) Número de patentes y logotipos
protegidos por la ley en relación al
número de los habitantes
7) Número de los complejos científico-
industriales que realizan iniciativas
científicas
100%
18,28%
0,00%
0,00%
10,81%
0,67
55
Parque n˚ 6,
8, 10, 18
Parque n˚ 17
Parque n˚
14
Parque n˚
5, 9, 14
Parque n˚ 1
Parque n˚ 5
Parque n˚ 6
Fuente: Elaboración propia
7. Evaluación de los puntos fuertes y débiles de los parques
En el grupo de los parques investigados destacaron dos modelos de la actuación
de los parques tecnológicos:
I. Modelo de parque científico-tecnológico, conexión y colaboración próximas
con escuela superior, generalmente técnica, concentrada en la cooperación con los
académicos.
45
Los puntos fuertes de un parque del modelo:
1) Gran número de empresas innovadoras
2) Gran número de empresas tipo: start-up, techno-starter, spin-off,
3) Cooperación con las instituciones financieras venture capital y seed capital,
4) Buena infraestructura, espacios ajustados a las necesidades de los
pequeños empresarios, acceso a los laboratorios
5) Ayuda financiera a las empresas en la fase incubadora,
6) Servicios y entrenamientos para los habitantes del parque,
7) Actividad B+R de los habitantes
8) Habitantes poseen patentes y logotipos protegidos por la ley,
9) Constante entrenamiento de los trabajadores del parque
10) Equipo de trabajadores bien formados y competentes,
11) Inversión en ICT,
12) Gran número de proyectos realizados en cooperación con otras instituciones
13) Colaboración eficaz con unidades científicas
14) Alto nivel de capital intelectual de socios estratégicos y de propietarios de
parques
15) Especialización de habitantes de parque que provoca la creación de los
clusters.
II. Modelo de parque industrio-tecnológico, centrado en atraer inversores y en
colaborar con clientes y empresarios fuera de parque. Una parte de los parques tiene
problemas a la hora de atraer empresas del tipo spin-off y spin-out, porque está lejos
de las instituciones científicas que podrían generar empresas de este tipo.
Los puntos fuertes de un parque del modelo:
1) Gran número de empresas innovadoras que trasladaron su actividad al parque
2) Infraestructura logística y tecnológica muy modernas, espacios ajustados a las
necesidades de los pequeños empresarios, acceso a los laboratorios,
3) Grande superficie de parque, posesión de terrenos para inversiones,
4) Gran número de habitantes,
5) Colaboración con instituciones venture capital,
6) Ayuda financiera a los habitantes del parque,
7) Servicios ofrecidos a habitantes,
46
8) Servicios ofrecidos a clientes externos
9) Colaboración con empresas,
10) Gran número de conjuntos industrio-científicos
11) Gran número de proyectos realizados en colaboración con otras instituciones
12) actividad B+R de habitantes
13) Habitantes poseen patentes y logotipos protegidos por la ley,
14) Inversión en ICT,
15) Especialización de habitantes de parque que provoca creación de los clusters.
16) Equipo de trabajadores bien formados y competentes,
17) Permanente entrenamiento de trabajadores de parque
Claramente, dependiendo del modelo, los siguientes puntos fuertes constituyen
los buenos resultados de la actividad operacional:
1) Alta productividad y rentabilidad de los activos,
2) Alta dinámica de la venta,
3) Nivel adecuado de rentabilidad de la venta (relación costes de la venta/ venta
total),
4) Nivel seguro de solvencia financiera,
Y según el resultado obtenido: localización del parque y la estrategia en la Internet
Puntos débiles
Generalmente, la falta de algún de los puntos fuertes se convierte en un punto
débil de un parque.
En el caso de muchos parques investigados el punto débil constituye la falta de
espacio y el bajo porcentaje de la superficie de los edificios destinados a las empresas,
lo que dificulta el desarrollo del parque. A menudo, junto con la falta de espacio va la
falta de los fondos para inversiones y flojos resultados de la actividad operacional
Es importante mencionar que algunos de los resultados, sobre todo su
mejoramiento, dependen solo en parte de administración eficaz del parque. Como
ejemplo podemos dar el número de las empresas del tipo spin-off , spin-out, o también
el número de las patentes protegidas por la ley. La mayor influencia en los resultados
obtenidos ejerce la actividad de la escuela superior y los centros científico-
investigativos, y es aquí, donde se tiene que procurar las causas del bajo nivel de los
resultados de los parques en las áreas definidas.
47
8. Análisis de grupos estratégicos
Análisis de los grupos estratégicos es un método del análisis interno de la
estructura del sector/ramo, que muestra la estructura de los sujetos que trabajan en su
área.
El mapa de los grupos estratégicos es un mapa del espacio estratégico del
sector. El mapa puede tener muchos matices dependiendo de los criterios del análisis
(dimensiones estratégicas).
Según la definición el grupo estratégico, y al mismo tiempo, el grupo más
semejante a la empresa, representan los sujetos que quieren dominar el mismo
mercado (segmento) y que para este fin utilizan la misma estrategia según las
dimensiones estratégicas.
La imagen 1 muestra el mapa de los grupos estratégicos según las dimensiones:
número de las unidades científicas colaboradoras – número de las empresas
innovadoras.
Img 1. Mapa de los grupos estratégicos según las dimensiones: número de unidades científicas colaboradoras – número de empresas innovadoras
Fuente: Elaboración propia
1
3
2
4
5
6
7
48
El mapa de los grupos estratégicos (1) muestra los grupos estratégicos de los
parques dependiendo del número de las unidades científicas que colaboran con el
parque y del número de las empresas innovadoras localizadas en el parque.
Claramente hay 7 grupos estratégicos. El mayor de los grupos son los parques que
colaboran con un pequeño número de unidades científicas y, al mismo tiempo, tienen
pocas empresas innovadoras. En este grupo están 6 de los 16 parques indicados en el
mapa. La gran mayoría cabe en un cuarto de los parques, donde el número de las
unidades científicas colaboradoras es mediocre, tal como el número de las empresas
innovadoras. Se puede opinar que existe alguna relación entre el número de unidades
científicas colaboradoras y el número de las empresas innovadoras localizadas en los
parques.
Los mejores resultados por el número de empresas innovadoras tienen los
parques n˚: 16, 3 y 11 que forman grupos estratégicos separados, y los parques n˚ 2, 4
y 15 que forman el grupo estratégico (2).
Por el número de las empresas innovadoras destaca el parque n˚ 16, que
colabora con un pequeño grupo de unidades científicas, lo que supone una gran
eficacia de esta colaboración.
El parque n˚ 3, también, ocupa una buena posición, porque tiene muchas
empresas innovadoras y colabora con gran número de unidades científicas.
El parque n˚ 11 se caracteriza por un número elevado de unidades científicas
colaboradoras y por un número elevado de empresas innovadoras.
Los parques n˚ 2, 4 y 15 forman un grupo estratégico (3) y por un lado se
caracterizan por un número de las empresas innovadoras encima de la media, pero por
otro lado tienen un número mediocre de unidades científicas.
En el caso de los parques n˚ 16 y n˚ 4 la tesis, que el número de las unidades
científicas decide sobre el número de las empresas innovadoras, no se verifica. Ambos
los parques están fuertemente relacionados con escuelas superiores, por lo cual la
calidad de la colaboración tiene más significado que el número de unidades
colaboradoras.
La imagen 2 presenta el mapa de los grupos estratégicos según las
dimensiones: activos totales – ingresos brutos.
49
Img 2. Mapa de los grupos estratégicos según las dimensiones: activos totales – ingresos brutos.
Fuente: Elaboración propia
La configuración de las dimensiones estratégicas de la suma de los activos y los
ingresos/las pérdidas brutas, demuestra una gran diversidad de los parques en Polonia.
Los parques se acumulan en 6 grupos estratégicos. Sin embargo, las distancias
estratégicas entre los grupos son muy significativas, como por ejemplo entre los grupos
(1) y (2).
En el mayor grupo (2) están 9 de los 17 parques analizados en el mapa. Estos 9
parques constituyen un grupo bastante homogéneo con un valor mediocre de ingresos/
pérdidas y con pequeños activos. Esto demuestra que en 2009, en su mayoría, los
parques en Polonia eran parques de activos bajos y de ingresos/ pérdidas mediocres.
Pero, también demuestra la eficacia de actuación de estos parques, con la excepción
de n˚ 10, 14, que registraron pérdidas.
La mejor nota por los ingresos obtenidos en 2009 tiene el parque n˚ 11, lo que
significa que teniendo activos mediocres tiene mucha eficacia. El parque n˚ 11 está
solo en el grupo estratégico (6).
Los parques n˚ 12 y 16 también disfrutan de una buena posición. La distancia
estratégica entre el parque 11 y los otros parques es muy grande.
La imagen 3 muestra el mapa de los grupos estratégicos según las
dimensiones: número de unidades científicas colaboradoras – número de habitantes.
2
3
1
4
5
6
50
Img. 3. Mapa de los grupos estratégicos según las dimensiones: número de unidades científicas colaboradoras – número de habitantes.
Fuente: Elaboración propia
La configuración de las variables: número de unidades científicas colaboradoras
y número de empresas innovadoras, demuestra que existe un grupo estratégico
homogéneo de los parques (3) en el que están 8 parques. El grupo se caracteriza por
un bajo o mediocre número de habitantes y por un bajo número de unidades científicas
colaboradoras. En el aspecto de la colaboración con unidades científicas de todos los
parques de Polonia destacan los parques 5 y 7. Desgraciadamente, son unos parques
específicos que se caracterizan por un pequeño número de habitantes.
El parque 16 tiene el número más elevado de habitantes de todos los parques en
referencia a las unidades científicas colaboradoras. Los parques n˚ 3 y 6 también
tienen una buena posición.
En el cuarto lugar, en el aspecto del número de habitantes, ocupa el parque n ˚
11 que, al mismo tiempo, colabora con muchas unidades científicas. Debería servir
como ejemplo de un „desarrollo natural‟ para otros parques.
4
5
6
7
3
2
1
51
La imagen 4 presenta el mapa de los grupos estratégicos según las
dimensiones: número de unidades colaboradoras – número de empresas del tipo Start
–up.
Img 4. Mapa de los grupos estratégicos según las dimensiones: número de unidades colaboradoras – número de empresas del tipo Start –up.
Fuente: Elaboración propia
La configuración de las dimensiones estratégicos: número de unidades
colaboradoras con el número de empresas del tipo Start –up, muestra mucha
diversidad de los 7 grupos estratégicos.
El mayor número de empresas del tipo Start –up, en referencia a las unidades
científicas colaboradoras, tiene el parque 11, por lo cual su posición es muy buena.
Los parques n˚ 1 y 4, componen un grupo estratégico (6) que ocupa un lugar
después del parque n˚ 11 cuanto al número de empresas del tipo Start –up y a pesar
del bajo número de las unidades científicas con las que colabora, lo que subraya la
gran eficacia de esta colaboración.
Los parques n˚ 5 y 7 tienen un bajo número de empresas start-up, o no las
tienen, al mismo tiempo presentan un elevado número de unidades científicas
colaboradoras. Este dato de alguna forma indica la ineficacia de esta colaboración.
3 2
6
4
1
7
5
52
Los parques 6, 15, 2, 16 componen el mayor grupo (3) y los parques: 17,10 ,18
,8 componen el grupo (1). Del punto de vista del número de las empresas start - up y
del número de las unidades científicas con las que colaboran estos dos grupos están
muy próximos. En el grupo 3 tanto el número de las empresas start- up, como el
número de las unidades colaboradoras es mediocre, pero es buena en el sector.
La imagen 5 presenta el mapa de los grupos estratégicos según las
dimensiones: número de unidades científicas colaboradoras – número de empresas
spin - off
Img 5. Mapa de los grupos estratégicos según las dimensiones: número de unidades científicas colaboradoras – número de empresas spin - off
Fuente: Elaboración propia
Los parques científicos de Polonia son bastante homogéneos cuanto a dos
dimensiones estratégicas: número de unidades científicas colaboradoras y número de
las empresas spin – off. El número de las unidades científicas debe estar en una fuerte
relación con el número de las empresas spin – off. Una buena colaboración con los
centros científicos debe generar empresas spin-off creadas por los científicos. La
imagen de los parques polacos en esta área muestra que muchos de los parques no
tienen empresas spin-off, o tienen una o dos de estas empresas: grupo (1).
1
2 3
4
53
Al grupo (1) pertenecen 13 parques. Entre ellos la mejor posición ocupa el
parque n˚ 4, en el que se localizaron 4 empresas spin-off, y que tiene muy bajo número
de las unidades científicas, lo que significa que la colaboración es eficaz y la estrategia
de actuación es muy buena.
Un resultado mejor del parque n˚ 4, obtuvieron solamente los parques: n˚ 16 y
11. Merece ser subrayado el facto de que el parque n˚ 16 tiene el mayor número de las
empresas spin-off de todos los parques y, al mismo tiempo, colabora con un bajo
número de unidades científicas. O la colaboración es tan eficaz, o es un parque
específico.
En el caso del parque n˚ 11 el gran número de las unidades científicas con las
que colabora corresponde al gran número de las empresas spin–off.
La imagen 6 muestra el mapa de los grupos estratégicos según las
dimensiones: valor de los fondos públicos obtenidos – venta total.
Img 6. Mapa de los grupos estratégicos según las dimensiones: valor de los fondos públicos obtenidos – venta total
Fuente: Elaboración propia
La configuración de las dimensiones estratégicas, de los fondos públicos [en
PLN] comparado con la venta total, indica la eficacia con la cual los parques utilizaron
la ayuda financiera de los fondos públicos en 2009.
1
2
4
3
5
54
El mapa de los grupos muestra que la gran mayoría, 11 de los parques, obtuvo
una cantidad mínima de los fondos públicos en 2009 y que generó un bajo rendimiento
de la venta en comparación con el líder, el parque n˚ 11.
Para el parque n˚ 11 el valor de los fondos públicos obtenidos en 2009 es
pequeño, pero el valor de la venta es muy grande. El siguiente en la clasificación, el
parque 16, está lejos del parque 11.
La imagen 7 muestra el mapa de los grupos estratégicos según las dimensiones:
evaluación general de institución administrativa de parque – número de habitantes.
Img 7. Mapa de los grupos estratégicos según las dimensiones: evaluación general de institución administrativa de parque – número de habitantes
Fuente: Elaboración propia
La correlación entre la evaluación general de institución administrativa de parque
y del número de habitantes muestra gran diversidad del sector. Hay muchos grupos
estratégicos dispersados y no homogéneos. Dos grupos (1) y (2) se caracterizan por
tener bastantes semejanzas entre si. En el grupo (1) existen 5 parques que se
caracterizan por un bajo número de habitantes comparando con los parques que
obtuvieron la nota más alta de la mediocre por el número de habitantes (la nota media:
4,64, en la escala de 1 a 5). Es más fácil satisfacer a un pequeño número de habitantes
que a un grande, así que el resultado no sorprende.
2
1
4
6
5
3
7
9
8
55
La tesis, que es más fácil satisfacer a un número pequeño de habitantes que a
un grande, confirma el resultado del grupo (2), donde el número de los habitantes es
menor que en los otros parques y la media nota dada por los habitantes mayor de los
otros. Los parques que tienen gran número de habitantes tienen notas más bajas que
los parques con un bajo número de habitantes.
Los parques 3 y 6 son los líderes cuanto a la nota en relación al número de los
habitantes.
La imagen 8 muestra el mapa de los grupos estratégicos según las dimensiones:
número de tipos de servicios –venta total.
Img 8. Mapa de los grupos estratégicos según las dimensiones: número de tipos de servicios – venta total
Fuente: Elaboración propia
La configuración del número de los tipos de servicios ofrecidos y vendidos por un
parque en 2009 con la venta total [en PLN] muestra una imagen homogénea de los
parques en este ámbito, con la excepción del parque n˚ 11. Por causa de la gran venta
del parque n˚ 11, la mayoría de los parques comparada con su resultado tiene un bajo
nivel de venta. Los parques que tienen poca venta forman tres grupos estratégicos.
3
1
2
5
4
56
El parque 11 ofrece un número de servicios encima de la media y al mismo
tiempo registra una venta más alta que los otros parques. Está solo en un grupo
estratégico no amenazado por otros parques. El parque 11 es el líder, no existe ningún
otro parque con una posición mejor. El parque está interesado en colaborar con
clientes y ofrece muchos tipos de servicios en comparación con el número de
habitantes. También, realizó muchos de los servicios en los últimos 12 meses.
La imagen 9 muestra el mapa de los grupos estratégicos según las dimensiones:
localización de parque – número de habitantes
Img 9. Mapa de los grupos estratégicos según las dimensiones: localización de parque – número de habitantes
Fuente: Elaboración propia
La correlación de las variables de la localización (fue medida la distancia a las
carreteras, líneas ferroviarias, aeropuertos, escuelas superiores y a los centros de
producción) y del número de habitantes demuestra que existe mucha diversidad en
este sector.
El mayor grupo estratégico (1) forman cinco parques: 8, 15, 14, 12 y 18. Este
grupo obtuvo una nota más alta de la media, pero no la mejor, por la localización y se
caracteriza por un número mediocre de los habitantes.
2
1
3
4
5
7 8
6
57
Los parques n˚2 y 4 componen un pequeño grupo estratégico (2) que tiene un
número mediocre de habitantes, pero una nota muy alta por localización.
Los parques: 16, 6 y 3 que obtuvieron la nota más alta por la localización tienen
un número mayor de la media de los habitantes (el parque 16 el mayor en el sector).
La imagen 10 presenta el mapa de los grupos estratégicos según las
dimensiones: número de patentes protegidas por la ley – número de habitantes.
Img 10. Mapa de los grupos estratégicos según las dimensiones: número de patentes protegidas por la ley – número de habitantes
Fuente: Elaboración propia
Las variables: número de patentes protegidas por la ley en relación al número de
habitantes, muestran que los parques de Polonia son poco innovadores. La mayoría de
los parques oscila en el eje X o un poco encima de ella. La línea de la división pasa, no
por el número de patentes, sino por el número de habitantes.
El grupo estratégico (1), en el que están cinco parques, tiene un bajo número de
patentes y un bajo número de habitantes.
El grupo estratégico (2) tiene el número de habitantes un poco mayor, pero
también tiene pocas patentes.
3 1 2
5 4 6
7
58
El grupo estratégico (3) tiene tantos habitantes que se puede constatar que
tienen de ser poco innovadores. En este grupo destaca el parque 18 porque tiene el
mayor número de las patentes.
El parque 11 está solo en el grupo estratégico (4), y se caracteriza por un
elevado número de habitantes y por un número mediocre de patentes. Igualmente se
presenta la situación del parque n˚ 6.
De la mejor posición, no amenazada por nada, disfruta el parque 3. Para las
condiciones polacas tiene un número muy elevado de los habitantes y de las patentes.
Esto significa que su política de estimular el área de las innovaciones es eficaz. La
distancia estratégica entre los parques 11 y 3 es muy grande.
El parque 16 se diferencia mucho del resto del grupo. Tiene el número más
elevado de los habitantes de todo el grupo y un bajo número de patentes.
La imagen 11 presenta el mapa de los grupos estratégicos según las
dimensiones: especialización de parque – número de habitantes.
Img11. Mapa de los grupos estratégicos según las dimensiones: especialización de parque – número de habitantes
Fuente: Elaboración propia
La configuración de las dimensiones estratégicas de la especialización de
parque y del número de habitantes demuestra mucha diversidad de los parques en
59
Polonia. Los parques se acumulan en 7 grupos estratégicos, pero, a veces, las
distancias estratégicas entre los parques son muy grandes.
El parque n˚ 17 forma solo un grupo estratégico (2), y se caracteriza por la mayor
especialización (de 100%) de los parques y de concentrar en su terreno un bajo
número de empresas.
Los parques 7 y 5 también tienen una alta especialización y pocas empresas
(respectivamente: 5 y 3), forman el grupo estratégico (1).Los parques n˚ 10, 4, 12, 15 y
18 están especializados en la escala de 80% a 50%, y forman el grupo estratégico (3).
En los parques hay de 19 a 38 empresas. Por un nivel parecido de especialización,
pero con un número mayor de habitantes, se caracterizan los parques n˚ 6 y 3, en los
que funcionan, respectivamente, 69 y 72 empresas: grupo estratégico (6). El parque n˚
16 está especializado en 33%, tiene un número elevado de empresas y solo forma el
grupo estratégico (7). El resto de los parques, entre los que el parque n˚ 14 está mejor
especializado, se caracteriza por la diversidad de producción y de servicios: grupos
estratégicos (4) y (5), que solo se diferencian por el número de habitantes.
La imagen 12 muestra el mapa estratégico según las dimensiones: número de
unidades científicas colaboradoras - número de techno-starter
Img 12. Mapa estratégico según las dimensiones: número de unidades científicas colaboradoras - número de techno-starter
Fuente: Elaboración propia
3
2
1
4
5
6
7
60
Un bajo número de las unidades colaboradoras y de los techno-starter agrupa la
mayoría de los parques. Estos parques están en un cuarto de los „subdesarrollados‟,
donde el número de los techno-starter y de las unidades científicas colaboradoras es
muy bajo. Esta cuarta parte de los parques se divide en tres grupos estratégicos que
están muy cerca entre si. Al grupo (1) pertenecen 5 parques: 9, 10, 1, 12, 14. Es un
grupo donde no hay ningún techno-starter, y los parques colaboran con un número muy
bajo de unidades científicas.
El grupo estratégico (2) también tiene 5 parques: 18, 16, 2, 8 y 15. Los parques
tienen desde 1 hasta 3 techno-starter e igualmente colaboran con un bajo número de
unidades científicas.
La mejor posición en relación al número de los techno-starter tiene el parque n˚
3, que está solo en un grupo estratégico. Se caracteriza por el mayor número de los
techno-starter de todos los parques y por colaborar con un número mediocre de
unidades científicas.
En una situación peor, pero que destaca del grupo de los otros parques, están
los parques n˚ 6, 11 y 4. Estos tres parques componen grupos estratégicos
independientes que se diferencian entre si por el número de unidades científicas con
las que colaboran.
IV. DEFINICIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS
1. Definición de los mejores esquemas de actuación
1) Aprovechar la sinergia de juntar conocimientos con infraestructura y recursos
materiales, lo que significa juntar: una buena localización, una moderna
infraestructura técnica y un buen equipamiento de edificios con los conocimientos,
cuya base constituye un personal competente, y con el capital intelectual de los
socios de parque. Todo gracias a:
buena elección de empresas – en el parque funciona un Consejo
Científico que escoge empresas y vigila su actividad innovadora. Gracias
a esta práctica, el parque tiene: un gran número de empresas
innovadoras, entre ellas las empresas del tipo start-up, un gran
porcentaje de empresas incubadas y salidas del parque, que continúan su
actividad, y poseen un gran número de patentes registradas,
61
conceder ayuda financiera a los habitantes (en 2009 un parque ofreció
para este fin 50% de su rendimiento); actuar de este modo atrae a un
gran número de habitantes y, al mismo tiempo, genera un elevado
porcentaje de utilización de superficie destinada a empresas. También,
causa un significativo aumento de los e-habitantes que están esperando a
un lugar libre en el parque, pero que, al mismo tiempo, tienen acceso a
todos los servicios y equipamiento del parque. Gracias a esta táctica el
parque no tiene que gastar mucho en marketing.
buen atendimiento a los habitantes y a los clientes, junto a un porcentaje
elevado de los trabajadores bien entrenados y bien organizados por un
habitante (0,69). El parque emplea un número encima de la media de
personas con títulos académicos,
buena cohesión de las actividades enumeradas encima con muy buenos
resultados financieros de parque, sobre todo, de rendimiento y
rentabilidad de los activos y de la dinámica de la venta.
2) Preferir y apoyar actividades innovadoras en parque a través de:
Desarrollar la colaboración con las unidades científicas que presentan un
alto nivel de potencial tecnológico e innovador para: atraer empresas spin-off
y spin-out, desarrollar la cooperación en el ámbito de la tecnología y
cautivar a los habitantes del sector B+R,
Ofrecer ayuda financiera a las empresas en la fase incubadora, por ejemplo,
dar preferencia en pagamientos por la infraestructura, proporcionar
informaciones y ayudar en solicitar dinero de los fondos públicos.
Ampliar el número de los servicios ofrecidos a los habitantes en el ámbito de
entrenamientos, consejos legislativos y de transmisión de tecnologías.
También, ayudar a las empresas en la búsqueda de los fondos que financien
su desarrollo a través de los fondos de venture capital y seed capital,
Actuar para especializar el parque con la posibilidad de crear en su terreno
un cluster de alta innovación,
62
Propagar los recursos de parque y de sus habitantes, crear una buena
imagen de parque, sobre todo, por una buena estrategia en Internet.
3) Implementar un sistema administrativo mediante trabajadores competentes
que aprovechan la experiencia de un parque maduro, que se caracteriza por:
Estructura organizacional madura (ISO) y delegación de derechos,
Número adecuado de menagers y una relación adecuada entre los
trabajadores y el número de habitantes,
Equipo equilibrado de trabajadores licenciados, algunos con título
académico, que aprovechan las nuevas tecnologías ICT, y son bien
entrenados y leales a la institución que les emplea,
Aprovechar los conocimientos para realizar una amplia gama de servicios, lo
que resulta en lealtad de los habitantes, atracción de nuevos clientes,
colaboración con los empresarios,
Colaboración activa con unidades científicas, empresas de ayuda y
especialistas individuales.
4) Creación y aplicación de un modelo empresarial apoyado en:
Modernos recursos materiales (modernización, infraestructura innovadora)
Competencias de trabajadores, capital estratégico intelectual, socios y
especialización,
Amplia gama de procesos empresariales ofrecidos (incluyendo servicios
ofrecidos a habitantes),
Superioridad competitiva expresada en la utilización total de la superficie del
parque, adquisición eficaz de los fondos públicos, colaboración en proyectos
de investigación, sobre todo, en los internacionales.
63
2. Las mejores prácticas en las 4 áreas de BSC
Las buenas prácticas en las áreas de BSC se influyen y resultan en actividades
pertenecientes a perspectivas de: finanzas, interesados, procesos internos y de
aprendizaje y desarrollo.
A las mejores prácticas en los parques investigados pertenecen:
1) Actividades eficaces, medidas en escala de gastos y resultados financieros de
parque. El parque que tiene la mejor relación de los ingresos a los activos y de las
ganancias a los activos en el grupo investigado, también, tiene muy buena dinámica
de la venta. Igualmente, es el benchmark en el ámbito de la ayuda financiera
concedida a los habitantes (en 2009 dedicó para este fin más de 50% de sus
ingresos), lo que resulta en un número elevado de habitantes y en 99,7% de la
superficie alquilada. El parque tiene muchos e-habitantes, que están esperando a la
posibilidad de situarse en el parque. Los e-habitantes disfrutan de todos los
servicios del parque: pueden alquilar espacios etc. Sin duda, es un éxito tener un
grupo de empresas esperando a entrar, de esta forma el parque no necesita gastar
dinero en marketing. El parque dedica los gastos extra a los entrenamientos de
trabajadores. Se puede decir que el parque invierte en los recursos humanos.
2) Investir para crear una infraestructura moderna, gracias a una eficaz
obtención de los fondos públicos de la Unión Europea para crear a los
habitantes potenciales una infraestructura moderna y atractiva. La obtención eficaz
de los fondos europeos depende de las competencias de un personal bien formado,
y del potencial cooperativo aprovechado para mantener buenas relaciones del
propietario del parque con los socios estratégicos.
3) Construir parque y alcanzar en pocos años la posición ocupada actualmente.
Las inversiones efectuadas en un curto periodo de tiempo que no
inestabilizaron la solvencia de parque. Un parque invirtió en las tecnologías ICT y
en este ámbito es un benchmark. Dispone de un equipamiento profesional y de
espacios multimedia que representan el alto nivel mundial (perspectiva de
aprendizaje y desarrollo) Los gastos en las inversiones en comparación con los
64
gastos totales constituyen más de 80% (perspectiva de finanzas). Junto con el
dinámico desarrollo y las inversiones, el parque tiene un buen índice de la prueba
ácida. En 2009 obtuvo de los fondos de la Unión Europea una cantidad de dinero
significativa, lo que prueba la boa calidad del personal El parque emplea a
trabajadores con formación superior, también a algunos con el título de doctor
(perspectiva de aprendizaje y desarrollo). En un curto periodo de tiempo el parque
consiguió poblar todos sus edificios. No solo el número de habitantes es
impresionante, sino también su calidad, lo que muestra el índice de los ingresos por
un contrato (perspectiva de finanzas). Otra dimensión que define al parque y que
merece ser destacada es la colaboración con otras instituciones. El número de
conexiones con otras instituciones es muy elevado. El parque, también, tiene
firmados contratos internacionales (perspectiva de interesados).
4) Apoyar el desarrollo de actitud emprendedora de empresas El parque
constituye un benchmark en el ámbito del número de las empresas del tipo start-up
(perspectiva de procesos internos). Dedica muchas cuotas para ayudar a los
habitantes.
5) Alta eficacia de funcionamiento de parque junto con bajas dotaciones de los
fondos públicos. Todo gracias al mayor del grupo investigado índice de los
ingresos por contrato que generan ganancias, lo que es un resultado de la
efectiva red de unidades científicas colaboradoras. La base de esta relación
forman los índices de recursos humanos del parque: número de trabajadores con
formación superior, número de trabajadores con títulos académicos (perspectiva de
aprendizaje y desarrollo). Muchos de los trabajadores del parque están relacionados
con unidades científicas y por esta razón el parque entabla con facilidad contactos
con unidades científicas. Ua intensiva colaboración con las unidades científicas
causa la creación de empresas innovadoras y aumenta el número de proyectos
realizados en colaboración con otras instituciones (perspectiva de interesados). Las
empresas del tipo star-up, techno-start y spin-off, que aprovechan las preferencias
al pagar por el alquiler de la infraestructura durante el periodo de incubadora,
son resultado de la colaboración con las unidades académicas.
6) Implementar un sistema de administración basado en trabajadores
competentes y que aprovecha la experiencia de un parque maduro, que emplea
65
trabajadores con formación superior y algunos con título de doctor. Es un personal
relacionado con el parque, entrenado, que junto a un grupo adecuado de menagers
garante realizar el trabajo de forma eficaz. El número de las patentes y logotipos
protegidos por la ley por un habitante está en el nivel dos veces encima de la media.
El parque realiza el mayor número de contratos de colaboración con empresas en el
grupo investigado. Tiene una fuerte posición cuanto a colaboración con empresas
de apoyo. Realiza más proyectos en colaboración con otras instituciones que los
otros parques y colabora con las instituciones financieras del tipo: venture capital Es
una práctica reconocida en la mayoría de los parques.
7) Aprovechar la sinergia de juntar conocimientos con infraestructura y recursos
materiales, lo que significa juntar: una buena localización, una moderna
infraestructura técnica y un buen equipamiento de edificios con los conocimientos,
cuya base constituye un personal competente con el capital intelectual de los socios
de parque. Buena administración de estos recursos influenció la llegada al parque
de muchas empresas innovadoras que realizan investigaciones en el ámbito de
desarrollo de tecnologías. La posibilidad de utilizar los recursos materiales y los
conocimientos del parque influye en una buena evaluación del parque por sus
habitantes y aumenta su lealtad. Es una práctica reconocida en la mayoría de los
parques.
8) Preferir actividades innovadoras y de desarrollo, lo que tiene sus consecuencias
en un alto número de empresas innovadoras en relación al número de habitantes.
Es el efecto de ampliar los servicios ofrecidos por el parque, de conceder ayuda
financiera a instituciones colaboradoras del tipo venture capital, seed capital La
unanimidad de estrategia concentrada en innovación también es una de las
causa del éxito relacionado con el número de complejos científico-industriales
colaboradores y con el número de patentes registradas por un habitante. Todas
estas actividades tienen efecto en el número elevado de implementaciones
innovadoras y tecnológicas. Es una práctica reconocida y presente en muchos de
los parques.
9) Estrategia eficaz en Internet, que permite crear y propagar una buena imagen de
parque tecnológico, que atrae a nuevos habitantes y clientes.
66
10) Constante creación y aprovechamiento de colaboración. Unos trabajadores
competentes, bien entrenados y abiertos a cooperar crearon una red de
colaboraciones, tanto con los habitantes del parque, como en el ámbito más amplio
creando, de esta forma, un cluster (en el que el parque es el líder). Esta red
permite alcanzar los mejores resultados, o muy buenos resultados, en la perspectiva
de los procesos internos medidos por el número de los colaboradores del parque en
relación al número de los habitantes y a la utilización del terreno, y por la relación de
las empresas del tipo Spin-off al número de las empresas recién creadas y por el
número y los tipos de servicios ofrecidos a habitantes en relación a su número. La
capacidad de colaboración, intensificada por el nivel de los servicios ofrecidos a
habitantes, constituye el núcleo de los siguientes éxitos en la perspectiva de los
interesados:
Número de empresas colaboradoras en referencia al número de
habitantes,
Número de las unidades científicas colaboradoras en referencia al
número de habitantes
Número de especialistas independientes en referencia al número de
habitantes de parque,
Número de las empresas de apoyo colaboradoras por un habitante
Las prácticas semejantes son realizadas en algunos de los parques
investigados.
11) Utilizar recursos materiales de parque de forma eficaz. Un parque dispone de
valores infraestructurales significativos, está muy bien localizado, posee terrenos
atractivos para inversiones (unos de los mayores del grupo), administra bien sus
recursos materiales, lo que tiene su influencia en el número de habitantes, un gran
número de nuevos lugares de empleo y en el número de las empresas del tipo start-
up y spin-off. El parque es un benchmark en el ámbito del número de centros
científico-industriales (55), que realizan las iniciativas científicas, lo que corralera
con el alto nivel de trabajadores, solamente con formación superior, y en este
ámbito el parque también está en la posición del benchmark.
67
12) Creación de centros científico-industriales en el ámbito de tecnología
informativo-comunicativa (ICT), gracias a una especialización claramente
definida. La actitud causa muchos contactos que tienen su resultado en:
Número de centros científico-industriales en referencia al número de
habitantes,
Número de especialistas independientes colaboradores en referencia al
número de habitantes
Número de empresas de apoyo colaboradoras por un habitante.
13) Creación de un centro nacional de competencias de biotecnología. Los gastos
elevados dedicados en marketing por un habitante de parque y la participación de
los gastos en marketing en la venta total son las actividades que apoyan la creación
del centro nacional de competencias de biotecnología. Además, con estas buenas
prácticas está relacionado el mantenimiento por el parque de muchos contactos de
los cuales provienen los resultados obtenidos en la perspectiva de los interesados.
Nos referimos a tales índices como:
Número de empresas colaboradoras en referencia al número de
habitantes,
Número de las unidades científicas colaboradoras en referencia al
número de habitantes
Número de especialistas independientes en referencia al número de
habitantes de parque,
Número de las empresas de apoyo colaboradoras por un habitante.
14) Actividades de marketing. Los gastos elevados en marketing en referencia a la
venta total y por un habitante son resultados de esta actividad. El parque
investigado participa y organiza en una grande escala misiones extranjeras,
conferencias y ferias.
68
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. Las investigaciones de benchmarking fueron realizadas en el grupo de 17 parques
tecnológicos. Era un grupo muy diversificado en muchos aspectos, lo que dificultaba
una evaluación sinónima de los resultados. Los parques investigados no son
semejantes en el aspecto de:
Ciclo de la vida – en el grupo investigado tenemos parques en la fase inicial
del desarrollo: parque n˚ 9 en la fase embrionaria, parques n˚: 5, 10 y 12 en
la fase de crecimiento; y 13 parques en la fase de madurez. También,
tenemos parques en muchas fases del funcionamiento: desde menos de un
año hasta quince años.
dimensión – se refiere, tanto a la superficie ocupada (desde 0,79 hasta
528,83 ha), como a la infraestructura técnica, número de habitantes (desde 3
hasta 97) y al potencial de investigación.
modo de administración – lo que resulta de la estructura propietaria
modelo de actuación – los parques científico-tecnológicos que funcionan al
lado de las escuelas superiores y los parques tecnológicos o industrio-
tecnológicos.
2. Del análisis general de los resultados de benchmarking de los parques en Polonia
fueron excluidos cuatro índices controvertidos, que no muestran la imagen
verdadera de la situación, tienen valores tan bajos que no proporcionan ninguna
información:
en la perspectiva de finanzas
- coste de la construcción del parque en referencia a su superficie
(PLN/m2),
en la perspectiva de interesados
- número de los habitantes que abandonaron el parque y siguen con el
negocio, en referencia al número total de los habitantes (%),
69
- número de los puestos de trabajo creados durante el último año de
funcionamiento en referencia al número de empleados de la región en
el fin del año (%),
en la perspectiva de procesos internos
- periodo de tiempo de construcción de parque (contado desde el
momento de la decisión de construir un parque hasta la llegada del primer
habitante),
3. A pesar de la gran diversidad del grupo investigado las recomendaciones para la
mayoría de los parques son las siguientes:
1) Tienen que ser mejoradas la eficacia y la productividad del
aprovechamiento de los activos poseídos por los parques. Nos referimos
a la relación entre el rendimiento bruto, el valor de la venta y los activos
totales, de los que la mayor parte constituyen los bienes materiales de gran
valor. El aumento del número y del valor de los servicios ofrecidos y la
nacionalización de los gastos son los más importantes modos de mejorar esta
situación.
2) Gracias a una red elaborada de contactos los parques pueden aumentar el
número de empresas, unidades científicas e instituciones financieras
con las que colaboran. El aumento de este número puede estimular tanto el
desarrollo de la innovación en las empresas del parque a través de
implementar un número mayor de las patentes y de innovaciones
tecnológicas, como desarrollar los recursos materiales y no materiales de los
parques.
3) Debería aumentar radicalmente el número de las empresas spin-off y spin -
out. La intensificación de actitudes emprendedoras académicas es
necesaria y real, sobre todo, cuando grandes escuelas superiores son
propietarias y socios de los parques.
4) Los habitantes de parques para desarrollarse no aprovechan, de una
forma suficiente, las inversiones de venture capital y seed capital. Los
contactos de los parques y las competencias de trabajadores deben facilitar
este tipo de prácticas. Utilización de este tipo de instrumentos depende de las
necesidades y estrategias de invertir de los habitantes de parque.
70
5) El punto débil de la economía polaca es el bajo número de patentes y
logotipos protegidos por la ley. El problema está reflejado en los parques
investigados: muchos de los habitantes no registraron hasta ahora ningún
logotipo ni patente. Para mejorar esta situación los parques deberían
comercializar las invenciones, modelos de utilidad y nuevas tecnologías
elaboradas por los habitantes.
4. El valor y el mejoramiento de algunos resultados, solo en parte, dependen de la
administración eficaz de los parques. Como ejemplo podemos dar el número de las
empresas del tipo spin-off, spin-out, o también el número de las patentes protegidas por
la ley. La mayor influencia en los resultados obtenidos ejerce una floja actividad de
escuelas superiores y de centros científico-investigativos. Los parques deberían
aumentar y fortalecer la colaboración con estas instituciones, sobre todo, por iniciar una
colaboración simultanea en los proyectos, crear complejos científico-industriales y
promover los valores del parque entre estudiantes universitarios y trabajadores
científicos como el mejor ambiente para localizar empresas.
5. El punto más débil de muchos de los parques investigados es la pequeña superficie
que ocupan y el bajo porcentaje de la superficie en edificios destinada a empresas, lo
que dificulta el desarrollo de un parque. Teniendo en cuenta que la mayoría de los
parques genera pocas ganancias, existe el peligro de que los parques no puedan
invertir sin la ayuda de los fondos públicos.
71
Apéndice .Análisis de 56 índices en 8 áreas de la investigación de benchmarking
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
Fuente: Elaboración propia
