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Beneficios esperados en la
implementación de la Nueva versión
Ing. Oscar Manuel López Batista Delegado INLAC ante TC 176 ISO 9000
Delegado INLAC ante el TC207 ISO 14000 Director de ATR
Temario 1. Introducción
2. Principales cambios
2.1 Modelo de la norma
2.2 Principios
2.3 Nuevas definiciones
2.4 Contexto de la organización (Cuestiones internas y externas )
2.5 Requisitos de las partes interesadas relevantes
2.6 Análisis de riesgo y oportunidades
2.7 Personas
2.8 Gestión del conocimiento
3. Conclusiones y beneficios esperados
Historia de cambios de la ISO 9001
Año Edición Enfoque
1987 1ª Enfoque a procedimientos
1994 2ª Enmienda se incluye acción
preventiva
2000 3ª Cambio esencial con enfoque
a procesos y resultados
2008 4ª Enmienda sin cambios
2015 5ª
Cambio esencial con enfoque
en estrategia NO CAMBIOS EN
10 AÑOS
Comités Técnicos de ISO
En el año 1987 nace la serie de la ISO 9000 con las
primeras normas para establecer un Sistema de
Gestión de la calidad. En esta primera versión se
tiene una gran cantidad de procedimientos y
registros obligatorios para la implementación de sus
sistemas.
Comités Técnicos de ISO
En 1994 se revisaron las normas de la serie,
manteniendo los requisitos prácticamente sin
cambios, pero se añadieron algunos elementos
como lo es accion preventiva.
Comités Técnicos de ISO
En 2000 se produce la segunda modificación. En este
caso se trató de un cambio profundo en cuanto al
contenido y el enfoque de las normas. Desde esta
revisión se consolidó una sola norma a efectos de
certificación: la ISO 9001. Hasta entonces, para la
certificación se utilizaban tres normas, ISO 9001, ISO 9002
o ISO 9003, en función de las características del sistema
de calidad a certificar.
Comités Técnicos de ISO
En 2008 se realizó una revisión (enmienda) enfocada
fundamentalmente a aclarar la aplicación de
algunos requisitos, facilitar su aplicación, mejorar
su compatibilidad con otras normas y aumentar su
coherencia con normas de la familia ISO 9000,
manteniendo la estructura inicial, los apartados y los
requisitos de la versión anterior.
Comités Técnicos de ISO
La Nueva ISO 9001-2015, está en este proceso que tendrá fin
tras su publicación, según publica con fecha del 15 de septiembre de 2015.
Enfoque al NEGOCIO, basado en Estrategía, tomando en
cuenta Riesgos y Oportunudades
Se incluye la estructura de alto nivel (HLS) común para las
Normas de requisitos de los Sistemas de Gestión (ISO 14001 ambiental, ISO 45001 seguridad, ISO 22000 inocuidad
alimentaria, ISO 27001 seguridad en la informaciño, etc
Principios de Calidad
QMP 1 - Enfoque al cliente
El objetivo principal de la gestión de calidad es
satisfacer las necesidades de los clientes.
El éxito sostenido se logra cuando una organización
atrae y retiene la confianza de los clientes y otras
partes interesadas sobre los cuales depende.
CAMBIO: El principal cambio en este principio es
con respecto a la inclusión de las partes
interesadas, mientras que anteriormente se hacia
referencia únicamente al cliente.
Principios de Calidad
QMP 2 – Liderazgo
Los líderes, en todos los niveles deben establecer
propósitos y dirección únicos, así como crear las
condiciones para que el personal pueda alcanzar
los objetivos de calidad de la organización. Esto
permite a una organización alinear sus estrategias,
las políticas, los procesos y los recursos para lograr
sus objetivos.
CAMBIO: En este principio no se observan cambios
relevantes.
Principios de Calidad
QMP 3 - Participación del personal
Es esencial para la organización que todas las
personas sean competentes, tengan el poder y
estén comprometidos en la entrega de valor, lo
cual. Esto mejora la capacidad de la organización
para crear valor.
CAMBIO: En este principio se hace énfasis hacia: la creación
de valor; la consecución de los objetivos de la Organización; y
el empoderamiento y mejora de habilidades y conocimientos
de los individuos. Se refuerza a los individuos y su relevancia en
la Organización.
Principios de Calidad
EMPODERAMIENTO
Poder =Responsabilidad (P=R)
Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado puede
ser una conducta autocrática por parte del
superior, quien no se hace responsable por sus
acciones.
Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la
frustración por parte de los subordinados pues no
poseen el poder necesario para desempeñar las
actividades de las que son responsables.
Principios de Calidad
QMP 4 - Enfoque basado en procesos
El Sistema de Gestión de Calidad se compone de
procesos interrelacionados. La comprensión de
cómo los resultados son producidos a través de
este sistema, incluyendo todos sus procesos,
recursos, controles e interacciones, permite a la
organización optimizar su desempeño.
CAMBIO: En este principio no se observan cambios
relevantes.
Principios de Calidad
QMP 5 – Mejora
Las organizaciones exitosas tienen un enfoque
continuo en la mejora. La mejora es esencial para
que una organización mantenga los niveles de
desempeño, reaccionar a los cambios de las
condiciones internas y externas y crear nuevas
oportunidades.
CAMBIO: En este principio se elimina el concepto de "Mejora
continua" y se hace referencia a un enfoque continuo en la
mejora, lo cual implica el análisis de riesgo y de
oportunidades basado en el entorno y no únicamente en
problemas internos.
Principios de Calidad
QMP 6 - Toma de decisiones basada en evidencia
Las decisiones basadas en el análisis y evaluación de
datos e información son más propensos a lograr los
resultados deseados.
Los hechos, las pruebas y el análisis de datos conducen a
una mayor objetividad y confianza en las decisiones
tomadas aplicando la evaluación de esta información .
CAMBIO: En este principio se observa que hay que
aplicar el analisis de la informacion junto con una
evaluacion para decidir si hay que tomar acciones de
mejora o no, este cambio por lo que fortalece su
entendimiento.
Principios de Calidad
QMP 7 - Gestión de las relaciones
Para el éxito sostenido, las organizaciones deben
gestionar sus relaciones con las partes interesadas, tales
como los proveedores. Las partes interesadas influyen en
el desempeño de una organización. El éxito sostenido es
más probable de alcanzar cuando una organización
gestiona las relaciones con sus partes interesadas con el
fin de optimizar el impacto de las mismas en el
desempeño de la organización.
CAMBIO: En este principio propone el cambio de, no sólo
mirar hacia nuestros proveedores, si no a las partes
interesadas de las cuales los proveedores son solo una
parte. Así mismo se hace hincapié a uno de los enfoques que busca la norma que es el éxito sostenido.
Principios de Calidad
Términos y
Definiciones
nuevas
Contexto de la Organización
Combinación de cuestiones internas y externas que
pueden tener un efecto en un enfoque de la
organización (3.2.1) para el desarrollo y logro de sus
objetivos (3.7.1).
Cuestiones externas.- el contexto cultural, social, político,
legal, reglamentario, financiero, tecnológico, económico,
natural y competitivo externo, ya sea internacional, nacional, regional o local;
Cuestiones internas.- las características o condiciones internas
de la organización, tales como sus actividades, productos y
servicios, dirección estratégica, cultura y capacidades (es
decir debilidades y fortalezas relacionadas con las personas,
conocimiento, procesos, sistemas).
Términos relativos a
la organización
Parte Interesada
Persona u organización (3.2.1) que puede
afectar, verse afectada o percibirse como
afectadas por una decisión o actividad
EJEMPLO: Clientes (3.2.4), propietarios,
personas de una organización (3.2.1),
proveedores (3.2.5), banca, legisladores,
sindicatos, socios o la sociedad que pueden
incluir competidores o grupos de presión
contrarios.
Términos relativos a
la organización
Proceso
conjunto de actividades mutuamente
relacionadas que utilizan las entradas para
proporcionar un resultado previsto.
Nota 1 a la entrada: Que el “resultado previsto” de un proceso se denomina salida (3.7.5), producto (3.7.6) o servicio
(3.7.7) depende del contexto de la referencia.
Nota 2 a la entrada: Las entradas de un proceso son
generalmente las salidas (3.7.5) de otros procesos y las salidas
de un proceso son generalmente las entradas de otros
procesos.
Nota 3 a la entrada: Dos o más procesos que interactúan e
interrelacionados en series pueden también referirse como un
proceso .
Términos relativos a
la organización
Visión
< organización> aspiración de aquello que una
organización (3.2.1) querría llegar a ser tal como lo
expresa la alta dirección (3.1.1)
misión
<organización> finalidad de la existencia de la
organización (3.2.1) tal como la expresa la alta
dirección (3.1.1)
estrategia
plan para lograr un objetivo (3.7.1) a largo plazo o
general 3.6 Términos relativos a los requisitos
Términos relativos al
Sistema
Términos relativos al
resultado Objetivo
resultado a lograr
Nota 1: Un objetivo puede ser estratégico, táctico u
operativo.
Nota 2 : Los objetivos pueden referirse a diferentes
disciplinas (como financieras, de seguridad y salud y ambientales) y se pueden aplicar en diferentes niveles
[como estratégicos, para toda la organización, para el
proyecto, el producto y el proceso].
Nota 3: Un objetivo se puede expresar de otras maneras,
por ejemplo, como un resultado previsto, un propósito, un
criterio operativo, un objetivo de la calidad, o mediante
el uso de términos con un significado similar (por ejemplo,
finalidad o meta).
Términos relativos a los datos, la información y
los documentos
Información Documentada
información que una organización tiene que controlar y
mantener, y el medio que la contiene.
Nota 1 :La información documentada puede estar en
cualquier formato y medio, y puede provenir de cualquier
fuente.
Nota 2: La información documentada puede hacer referencia
a:
a) el sistema de gestión, incluidos los procesos relacionados;
b) la información generada para que la organización opere (documentación);
c) la evidencia de los resultados alcanzados (registros).
Diferencias entre
2008 vs 2015
ISO 9001: 2008 ISO 9001: 2015
Productos Productos y servicios
Exclusiones No se utiliza
(Ver Anexo A.5 para aclaraciones sobre
su aplicabilidad)
Representante de la
dirección
No se utiliza
(son similares las responsabilidades y
autoridades que han sido asignadas,
pero no hay necesidad de un único
representante de la dirección)
Diferencias entre 2008
vs 2015
ISO 9001: 2008 ISO 9001: 2015
Documentación, Manual de
calidad, procedimientos
documentados, registros
Información documentada
Ambiente de trabajo Ambiente para la operación de los
procesos
Equipo de seguimiento y
medición
Recursos para el seguimiento y
medición
Producto adquirido Productos y servicios proporcionados
externamente
Proveedor Proveedor externo
Modelo de un proceso
ISO 9001
Fuentes de
Entradas
Receptores
de Salidas Entradas Salidas Actividades
Punto de inicio Punto final
Posibles controles y puntos de verificación para medir y
monitorear el desempeño
PROCESO PREDECEDOR Ejemplos • Proveedores (internos
y externos) • Clientes • Otras partes
interesadas relevantes
MATERIALES, ENERGIA, INFORMACIÓN, Ejemplos en la forma de: • materiales, • recursos, • requisitos
MATERIALES ENERGÍA, INFORMACIÓN , Ejemplos en el forma de: • producto, • servicio • decisión
PROCESOS POSTERIORES Ejemplo • Entrega a clientes
(internos o externos), • entrega a otra parte
interesada relevante
SIPOC
Diagrama SIPOC
El Diagrama SIPOC, es la representación gráfica de un proceso de gestión. Esta herramienta permite visualizar el proceso de manera sencilla, identificando a las partes implicadas en el mismo:
De manera resumida los pasos a realizar para elaborar un Diagrama SIPOC pueden ser: • Identificar los procesos de gestión
• Establecer las entradas del proceso, los recursos necesarios
• Establecer los proveedores de estas entradas al proceso • Definir las salidas del proceso
• Establecer quién es el cliente de cada una de las salidas obtenidas
El Diagrama de SIPOC es una herramienta que se emplea tanto en el ámbito de 6Sigma como en la gestión por procesos en general.
SIPOC Diagrama SIPOC
Suppliers (proveedores)
Inputs (Entradas)
Process (Proceso)
Outputs (Salidas)
Customers (Clientes)
Nombre:
Propósito:
Dueño:
Process Steps Resultados de
Medición
Requisitos de
Clientes
Pasos de Proceso Paso1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso…
Medición del
Proceso
Datos del Proceso Problema en
Resultados
Meta del Proceso
Meta u Objetivo
Riesgos
Efecto en el
desempeño
Enfoque a
procesos
Proceso Operativo
Insumos
Recursos
Partes interesadas
Indicadores
Análisis de Riesgos
oportunidades
Responsabi-lidad y
autoridad
Secuencia e interacción
Apoyo (7) y
Operación
(8)
Evaluación
del
desempeño
(9)
Liderazgo
(5)
Mejora
(10)
Planificación
(6)
Planificar Hacer
Verificar Actuar
Organización
y su
contexto
(4)
Requisitos
del cliente
Necesidades
y
expectativas
de las partes
interesadas
pertinentes
(4)
Satisfacción
del cliente
Productos y
servicios
Resultados
del
SGC
Sistema de Gestión de Calidad (4)
Números en paréntesis hacen referencia a los capítulos
de la norma
MODELO ISO 9001:2015
Contexto de la Organización
4.1 Comprensión de la organización y su
contexto
La organización debe determinar las cuestiones
externas e internas que son pertinentes para su
propósito y su dirección estratégica y que afectan a
su capacidad para lograr los resultados previstos de
su sistema de gestión de la calidad.
La organización debe realizar el seguimiento y la
revisión de la información sobre estas cuestiones
externas e internas.
Contexto de la Organización
4.2 Comprensión de las necesidades y
expectativas de las partes interesadas Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad
de la organización de proporcionar regularmente
productos y servicios que satisfagan los requisitos del
cliente y los legales y reglamentarios aplicables, la
organización debe determinar:
a) las partes interesadas que son pertinentes al sistema
de gestión de la calidad;
b) los requisitos pertinentes de estas partes interesadas
para el sistema de gestión de la calidad.
La organización debe realizar el seguimiento y la revisión
de la información sobre estas partes interesadas y sus
requisitos pertinentes.
Ejemplo: Clientes, propietarios,
personas de una organización,
proveedores, banqueros, sindicatos,
socios o la sociedad (que pueden
incluir a los competidores o los grupos
de presión opuestos)
Contexto de la Organización
Clientes y partes
interesadas de la
Universidad
Usuarios
• Alumnos
• Empresas
Beneficiarios
• Empleadores
• Padres de familia
• Sociedad
Otros
• Sindicatos
• Profesores
• Personal
Contexto de la Organización
Contexto de la Organización
HERRAMIENTAS PARA ANALISIS DE
CONTEXTO Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PEST
El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a
las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a
cabo el análisis FODA en el marco de la
planificación estratégica
FODA
El análisis FODA se utiliza para desarrollar un plan que tome en factores
internos y externos para así maximizar el potencial de las
fortalezas y oportunidades,
minimizando el impacto en las debilidades y de
las amenazas.
PROSPECTIVA Su finalidad es la previsión de
futuros, su evaluación y jerarquización; anticipando
futuros diversos, posibles, probables, lógicos,
deseables, temidos y futuribles.
La prospectiva se sostiene en tres estrategias: visión de largo plazo (teleológica);
cobertura holística (omnicomprensiva) y el
consensuamiento.
PEST
POLITICO
Régimen político
Leyes
Grupos políticos
Protección al consumidor
ECONOMICO
Actividad Económica
Mercado
Recursos
Inflación
SOCIAL
Demografía
Cultura ciudadana
Costumbres / gastronomía
Estrato social
TECNOLÓGICO
Acceso a la Tecnología
Innovación
Infraestructura
Propiedad Intelectual
PEST
FODA
Fortalezas Debilidades
Op
ort
un
idad
es
Buscar las Oportunidades que están
en el ámbito de las Fortalezas de la
Organización y que pueden ser
aprovechadas con relativa facilidad
y baja inversión
Buscar disminuir o eliminar
Debilidades internas que están
evitando poder abordar las
Oportunidades
Am
en
azas
Buscar medios para que la
organización pueda usar sus
Fortalezas para reducir su
vulnerabilidad ante las Amenazas
externas
Definir acciones defensivas para
prevenir que las Debilidades internas
tengan un impacto muy negativo que
vienen de las Amenazas externas a la
organización
2025
2025
2025
PROSPECTIVA
PROSPECTIVA
MEJORA (10) • Revisión por la Dirección • No conformidad y
Acciones Correctivas
Medición y Mejora (9 Y 10)
Procesos de Operación (8)
An
ális
is d
el C
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(4)
Se
rvic
ios E
du
ca
tivo
s Auditorías (Internas, de
clientes y entes certificadores)
Planificación del SG (6)
Procesos de Apoyo (7)
Planes educativos
Promoción Control Escolar
Enseñanza Educación
Bibliotecas Titulación
Revisión por la Dirección
Indicadores Evaluación de alumnos
Procesos de Transparencia y
Anticorrupción
Riesgos (6.1), Salidas no conformes, Procesos, Productos y servicios suministrados
externamente.
Personas Infraestructura
y equipos
Ambiente para la operación
de los procesos
Recursos de seguimiento y
medición
Conocimientos de la
organización Comunicación
Pensamiento
basado en
riesgos
6.1 Acciones para abordar riesgos y
oportunidades
6.1.1 Al planificar el sistema de gestión de la calidad, la
organización debe considerar las cuestiones referidas en
el apartado 4.1 y los requisitos referidos en el apartado
4.2, y determinar los riesgos y oportunidades que es
necesario abordar con el fin de:
a) asegurar que el sistema de gestión de la calidad
pueda lograr sus resultados previstos;
b) aumentar los efectos deseables;
c) prevenir o reducir efectos no deseados;
d) lograr la mejora
Pensamiento basado en riesgos
6.1 Acciones para abordar riesgos y
oportunidades 6.1.2 La organización debe planificar:
a) las acciones para abordar estos riesgos y
oportunidades;
b) la manera de:
1. integrar e implementar las acciones en sus procesos
del sistema de gestión de la calidad;
2. evaluar la eficacia de estas acciones.
Las acciones tomadas para abordar los riesgos y
oportunidades deben ser proporcionales al
impacto potencial en la conformidad de los productos y
los servicios.
NOTA 1 Las opciones para abordar los riesgos y oportunidades
pueden incluir: evitar riesgos, asumir riesgos para perseguir una
oportunidad, eliminar la fuente de riesgo, cambiar la
probabilidad o las consecuencias, compartir el riesgo o
mantener riesgos mediante decisiones informadas.
NOTA 2 Las oportunidades pueden conducir a la adopción de
nuevas prácticas, lanzando nuevos productos, abriendo
nuevos mercados, tratando nuevos clientes, construyendo asociaciones, utilizando nuevas tecnologías y otras
posibilidades deseables y viables de abordar las necesidades
de la organización o las de sus clientes.
Pensamiento basado en riesgos
Pensamiento
basado en
riesgos
Pensamiento basado en riesgos • El pensamiento basado en riesgos ha estado
implícito en ediciones previas de esta Norma.
• Esta Norma especifica requisitos para que la
organización entienda su contexto y determine los
riesgos como base para la planificación y aterrice
las acciones para abordar riesgos en los procesos
del negocio
• Analisis de riesgo como una herramienta
preventiva.
• No todas las áreas, procesos y acciones tienen el
mismo nivel de riesgo
• Acciones efectivas que se abordan para los
riesgos prioritarios y oportunidades que aporten
valor.
Medición y Mejora
La medición y mejora la
dirigen los Riesgos y las
oportunidades
DIRECCION ESTRATÉGICA
PLAN PARA HACER FRENTE A LOS RIESGOS Y OPORTUNIDADES
o evitar los riesgos,
o la toma de riesgos con el fin
de darle seguimiento a una
oportunidad, o la eliminación de la fuente de
riesgo,
o el cambio de la probabilidad
o consecuencias,
o compartiendo el riesgo, o retener riesgo por decisión
basada en información.
RIESGOS
o incluir la adopción de nuevas
prácticas,
o el lanzamiento de nuevos
productos,
o la apertura de nuevos
mercados,
o dirigirse a nuevos clientes,
o la creación de asociaciones,
o utilizando las nuevas tecnologías
y
o otras posibilidades deseables y
viables para hacer frente a las
necesidades de organización o
del cliente.
OPORTUNIDADES
Gestión del riesgo
Capítulo 7
ISO 9001
7.1 Recursos
7.1.2 Personas
La organización debe determinar y proporcionar
las personas necesarias para implementación
eficaz de su sistema de gestión de la calidad y
para la operación y control de sus procesos.
Capítulo 7
¡¡¿¿Cómo que no rema más??!!
¡Me extraña Fernández!
¿Estamos o no estamos todos
en la misma barca?
Directrices ATR al 7.1.2
Es necesario revisar las cargas de trabajo para que
no se provoque el “burnout” o falta total de personal
en alguna función la cual por cualquier situación no
esta siendo ocupada.
Elaborar un estudio de tiempos y movimiento podría
ser necesario para asegurar que se cuente con la
cantidad de personal para lograr la conformidad
del producto.
Capítulo 7
ISO 9001
7.1.6 Conocimiento de la Organización
La organización debe determinar los conocimientos
necesarios para la operación de sus procesos y para
lograr la conformidad de los productos y servicios.
Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a
disposición en la extensión necesaria.
Cuando se tratan las necesidades y tendencias
cambiantes, la organización debe considerar sus
conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o
acceder a los conocimientos adicionales necesarios y a las actualizaciones requeridas.
ISO 9001
7.1.6 Conocimiento Organizacional
NOTA 1 Los conocimientos de la organización son conocimientos específicos de la organización; se adquieren con la experiencia. Es información que se utiliza y se comparte para lograr los objetivos de la organización.
NOTA 2 Los conocimientos de la organización pueden basarse en:
a) fuentes internas (por ejemplo, propiedad intelectual; conocimientos adquiridos con la experiencia; lecciones aprendidas de los fracasos y de proyectos de éxito; capturar y compartir conocimientos y experiencia no documentados; los resultados de las mejoras en los procesos, productos y servicios);
b) fuentes externas (por ejemplo, normas; mundo académico; conferencias; recopilación de conocimientos provenientes de los clientes o de proveedores externos).
Capítulo 7
PROTECCION DEL CONOCIMIENTO
ORGANIZACIONAL Se ha incluido el requisito de contar con la gestión del
conocimiento organizacional con el fin de que esta
INFORMACION DOCUMENTADA.- se capturen y
compartan los conocimientos y la experiencia que no
ha sido documentada y se pierda su valor con el
tiempo.
El conocimiento generado internamente: propiedad
intelectual, experiencia, las lecciones aprendidas de los
proyectos exitosos y de los fracasos,, los resultados de las
mejoras en los procesos, productos y servicios
El conocimiento generado por fuentes externas: normas,
instituciones académicas, conferencias, obtención de
conocimientos con clientes o proveedores.
El uso de las AC y AP realizadas, Diseño de procesos, si
han aplicado diseño y desarrollo o proyectos de mejora.
Guía descrita en el Anexo: A.7 Conocimiento
organizacional En el apartado 7.1.6 de esta Norma Internacional se trata la
necesidad de determinar y gestionar los conocimientos
mantenidos por la organización, para asegurarse de que
puede alcanzar la conformidad de sus productos y servicios.
Los requisitos relativos a los conocimientos de la organización
se introdujeron para el propósito de:
a) salvaguardar a la organización de la pérdida de conocimientos, por ejemplo - mediante rotación de
personal; - fracaso a la hora de capturar y compartir información;
b) animando a la organización a adquirir conocimientos, por
ejemplo
• aprendiendo de la experiencia;
• tutoría;
• estudios comparativos.
Conclusiones
Conclusiones
Fortaleciendo el Enfoque a Procesos…
Haciendo énfasis en determinar para cada uno de
los procesos, los insumos, los resultados, la secuencia,
interacción, los riesgos, indicadores, recursos,
responsabilidades, autoridades, acciones para la
consecución de los resultados.
Beneficios esperados .-
MEJOR OPERACIÓN DE LOS PROCESOS
MAYOR COMUNICACIÓN ENTRE DEPARTAMENTOS
Conclusiones Enfoque basado en
riesgo.
Uno de los propósitos principales de un
SGC es la de actuar como herramienta
de prevención. En consecuencia, esta
Norma Internacional no tiene una
cláusula separada o sub clausula titulada
"Acción preventiva". El concepto de la
acción preventiva se expresa a través de
un enfoque basado en el riesgo para la
formulación de los requisitos del SGC.
BENEFICIOS ESPERADOS ANTICIPAR POSIBLES FALLAS Y TOMAR
ACCIONES ANTE LAS OPORTUNIDADES
Conclusiones
Del cliente a las partes interesadas.
En varias ocasiones nos habla la norma ISO
9001:2015 del cliente y “las partes interesadas”. Esto
supone un enfoque a calidad total y a modelos de
Excelencia que nos obligan a incluir a accionistas,
personas, proveedores, la sociedad, etc.
BENEFICIOS ESPERADOS
• UNA VISION GLOBAL DE
LA ORGANIZACIÓN • SE TOMA EN
CONIDERACION LA VOZ
DE LAS PARTES
INTERESADAS EN EL SGC
Conclusiones
Enfoque a Negocio.
En esta Norma Internacional se menciona y debe interpretar el término “negocio” en su sentido más amplio, es decir, referido
a aquellas actividades que son esenciales para los propósitos
de la existencia de la organización; si la organización es
pública, privada, con fines de lucro o sin fines de lucro.
BENEFICIOS ESPERADOS
LA ORGANIZACIÓN TRABAJE MAS CON BASE EN LA OPERACIÓN
DE PROCESOS DE NEGOCIO DE MANERA CLARA Y PREVENTIVA
Conclusiones
Reducción de requisitos y
mayor enfoque en resultados.
El enfoque basado en el riesgo en la
redacción de esta norma
internacional ha facilitado cierta
reducción en los requisitos
normativos y su sustitución por los
requisitos basados en el desempeño.
BENEFICIOS ESPERADOS
APLICACIÓN EFECTIVA DE UN SGC
Conclusiones
Análisis del entorno.
Hay dos nuevas cláusulas relacionadas con el
contexto de la organización (4.1 y 4.2). En conjunto,
estas cláusulas que requieren la organización para
determinar los problemas y los requisitos que pueden
tener impacto en la planificación del sistema de
gestión de calidad.
BENEFICIOS ESPERADOS
QUE SE TOMA EN CUENTA INFORMACION RELEVANTE
PARA EL SGC DE MANERA PREVENTIVA
RESULTADOS ESPERADOS MAS OBJETIVOS
Sesión de Preguntas
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