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22. SOLER ANGLES, MARÍA ROSA, Mentoring Estrategia de Desarrollo de

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personal y Recursos Humanos, 5º edición, México, Mc. Graw-Hill 2003, 582

paginas, ISBN 970-10-2892-9.

GLOSARIO

Administración: Es un proceso de diseñar y mantener un entorno en el que

trabajando en grupos los individuos cumplan eficientemente objetivos

específicos tomando en cuenta las cinco funciones administrativas que son la

plantación, organización, integración de personal, dirección y control.

La administración científica: contemplaba la administración desde la

perspectiva de mejorar la productividad y la eficiencia del personal operativo.

Los teóricos de la administración general se interesaron por la organización en

conjunto y la forma de lograr que sean más eficaces. A los partidarios de la

administración científica y a los teóricos de la administración general se les

conoce como los teóricos clásicos

ASI: Asociación Salvadoreña de Industriales.

ASIC: Asociación Salvadoreña de la Industria de la Confección

BCR: Banco Central de Reserva.

Capacitación: Es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo

propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al

proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de

habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los

trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias

cambiantes del entorno.

CENTREX: Centro de Tramites de Exportaciones

Desempeño: como aquellas acciones o comportamientos observados en los

empleados que son relevantes para los objetivos de la organización, y que

pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su

nivel de contribución a la empresa.

DIGESTYC: Dirección General de Estadísticas y censos.

Diseño: plan o programa concebido mentalmente para llevar acabo algo en

concreto; concepción preliminar de una idea que se debe llevar a la práctica

mediante una acción.

Divisa: Unidad monetaria de un país. Por divisa se entiende también el tipo de

sistema monetario de un país en dependencia de la base de garantía (oro,

plata, papel moneda).

Economía: El tipo de economía de un país es definido por el conjunto de las

relaciones sociales que a su vez corresponden a un grado determinado de

desarrollo de las fuerzas productivas y que componen la base (estructura

económica) del régimen social.

Evaluación del desempeño: acción sistemática de evaluar la conducta y el

trabajo de una persona en relación a sus responsabilidades.

Exportación: Salida de mercancías, capitales y servicios con destino al

mercado exterior.

FOB: free on board = valor de mercadería puesta en un puerto.

FUSADES: Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social.

ICC: Iniciativa de la Cuenca del Caribe

Importaciones: Bienes y servicios que son internados a un país por medio del

comercio exterior. La diferencia entre las importaciones y las exportaciones de

un país, tal como son registradas en las aduanas se denomina balanza

comercial.

Impuesto: Contribución, carga, tributo o aportación económica o en especie

que el estado o una autoridad subalterna exige a los ciudadanos de un país.

Industria: En la teoría económica, el término se refiere al conjunto de

empresas que producen un bien homogéneo o idéntico, es decir que el

consumidor considera como bienes sustitutos aunque sean físicamente

diferentes.

Maquila: Es todo aquel servicio prestado por personas naturales o jurídicas

domiciliadas en el país, a un contratante domiciliado en el extranjero, el cual le

suministrara en términos y condiciones convenidas materias primas, partes,

piezas, componentes o elementos que aquella procesara o transformara por

cuenta del contratante, el que a su vez utilizara o comercializara según lo

convenido.

Materia Prima: Sustancia que entra en la composición de los productos

manufacturados o fabricados y que tiene que someterse a transformación o

elaboración antes de darse al consumo.

Mentoring: es un proceso de aprendizaje personal por el que una persona

asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y

profesional. Para ello, se establece una relación personalizada dirigida por el

mentorizado a través de la cual el mentor invierte su tiempo, comparte su

conocimiento y dedica su esfuerzo para que el mentorizado disponga de

nuevas perspectivas, enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su

potencial como persona y como profesional

Mercado: Existe un mercado cuando compradores que deseen cambiar dinero

por productos o servicios entran en contacto con vendedores que deseen

cambiar productos o servicios por dinero.

Operario: Obrero o trabajador manual.

PIB: Producto Interno Bruto Políticas: Son orientaciones generales o criterios para el uso y asignación de

recursos y para decisiones que deberán ser tomadas.

Proceso administrativo: Es un conjunto de decisiones y acciones que los

gerentes realizan en forma Continua al planificar, organizar, dirigir y controlar

Productividad: es la relación entre cierta producción y ciertos insumos. La

productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha

fabricado.

SGP: Sistema Generalizado de Preferencias.

TLC: Tratado de Libre Comercio.

UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES I. SOLICITUD DE COLABORACIÓN PARA GERENTES DE RECURSOS HUMANOS: Somos estudiantes de la Universidad Francisco Gavidia, que ostentamos a la fecha la calidad de egresadas de nuestra carrera, y en cumplimiento o requisito de efectuar un trabajo de investigación, previo a la obtención del titulo de Licenciatura en Administración de Empresas. Estamos realizando la presente encuesta dirigida a Gerentes de Recursos Humanos de la Industria Maquilera, con el objetivo de conocer algunos pormenores de la situación actual de las mismas. Por lo cual solicitamos de la manera mas respetuosa nos colabore dando respuesta a los siguientes ítems.

II. DATOS DE CLASIFICIACION

Número de Empleados con que cuenta la Empresa:

De 20 a 40 De 41 a 70 De 71 a 99 Mas de 99

Años de Funcionamiento de la Empresa:

Menos de 1 año De 1 a 3 años De 3 a 5 años Mas de 5 años

Capital Social:

$ 11,428.57 hasta $22.857.14 $ 22.857.14 hasta $34.285.75 $34.285.75 hasta $45.714.28 $45.714.28 a más

III. CUERPO DEL CUESTIONARIO

1. ¿De los siguientes niveles académicos, señale cual ha sido el alcanzado por usted? a Bachiller b Técnico c Licenciatura e Ingeniería d Maestría o Doctorado 2. ¿Cuánto tiempo tiene desempeñando su cargo actual? a Menos de 1 año b De 1 a 3 años c Más de 3 años

3. ¿Cuál (les) de los siguientes sistemas de información utiliza la empresa? a Sistema de Investigación de Mercado (SIM) b Sistema de Información para Ejecutivos (SIE) c Sistema de Información Gerencial (SIG)

4. ¿Cuál de las siguientes clases de estrategias utiliza para ser competitivo en el mercado? a De crecimiento b De Estabilidad Organizacional c De contracción d Combinadas

5. ¿Qué unidad dentro de la Empresa se encarga de las siguientes funciones: Salarios de Personal, Desarrollo y Capacitación, Evaluación del Desempeño, Remuneración?

a Administración b Recursos Humanos c Las dos anteriores

6. ¿Cuál de las siguientes técnicas de selección de personal se utilizan en la empresa? a Entrevistas de selección b Pruebas de conocimiento c Pruebas de Personalidad d todas las anteriores

7. ¿Cuánto es el total de Operarios que laboran en su empresa?

8. ¿Señale que porcentaje del total de operarios, cuentan con el nivel académico de bachillerato?

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

9. La planificación de los recursos humanos de la empresa la realiza para el periodo de: a Un año b De 2 a 5 años c De 5 a 10 años d Más de 10 años 10. ¿Qué técnicas utiliza para realizar la planificación de recursos humanos de la empresa?

Técnica del Grupo Nominal (TGN)

Técnica Delphi

Equipos de Trabajo

Grafica de Gantt

Camino o Ruta Crítica

Técnica de Evaluación (PERT)

Empírico

11. ¿Cuáles de estos tipos de planes, se han elaborado de forma participativa con sus empleados?

a Misión - Visión b Objetivos, Políticas y Estrategias c Todas las anteriores

12. ¿Evalúa ud. sistemáticamente dentro de la empresa al personal? a Si b No

13. ¿Con qué frecuencia se realizan las evaluaciones del personal en su empresa?

a Mensual b Trimestral

c Semestral d 1 año e Dos años

14. ¿Quién realiza las evaluaciones dentro de su empresa? a Administración General b Recursos Humanos c Consultores Externos.

15. ¿cuáles de las siguientes técnicas utiliza para la obtención de la información necesaria, para la elaboración del plan de capacitación?

a Evaluación del desempeño b Análisis del Puesto c Proyección de la empresa d Todas las anteriores

16. Para realizar capacitaciones dentro de su empresa, ¿cual de los siguientes medios utiliza?

a Contratación de Técnicos o especialistas del tema b Personal idóneo dentro de la empresa c Subcontratación de empresas consultoras.

17. ¿En qué porcentaje considera usted que la capacitación utilizada en su empresa, ha generado crecimiento o cambios en el comportamiento de su personal?

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

18. ¿En qué porcentaje conoce usted sobre la herramienta de capacitación MENTORING?

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

19. ¿Aceptaría usted implementar la herramienta de capacitación MENTORING en su empresa? a Si b No

20. ¿Qué beneficios esperaría obtener al utilizar MENTORING para realizar la planificación del recurso humano?

a Empleados mayor Capacitados b Incrementar el nivel de Productividad Minimizar productos defectuosos

IV. DATOS DE IDENTIFICACIÓN:

Fecha:_____________________________________ Hora:______________________ Encuestador: ________________________________ Firma: _____________________

UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES

V. SOLICITUD DE COLABORACIÓN PARA OPERARIOS: Estimado señor (a) le agradeceríamos que compartiera un momento de su preciado tiempo para completar este cuestionario, el cual tiene fines académicos. Necesitamos agregar las valoraciones de los empleados operarios de la Industria Maquilera, en el diseño de la propuesta de una herramienta de capacitación (mentoring) para el desempeño del personal operativo que permita incrementar la productividad. Por eso es importante que usted nos ofrezca respuestas objetivas. Gracias sinceras por la atención brindada. VI. DATOS DE CLASIFICIACION Genero :

Masculino Femenino Experiencia de trabajo en la Industria Maquilera:

De 6 meses a 1 año De 1 año a 3 años De 3 años a más Nivel Académico :

De Primero a Sexto grado De Séptimo a Noveno grado Bachillerato Técnico o Universidad

VII. CONTENIDO DEL CUESTIONARIO

Indicaciones: Conteste de la forma mas sencilla, breve y objetiva lo que a continuación se le pregunta. Marque con una “x” en los casos que se le solicita. 1. ¿Especifique el proceso por medio del cual se empleo en esta empresa? Por recomendación Por entrevista Por recomendación de a. de un amigo. b. y pruebas c. el gerente de recursos humanos d. Ninguno de los

anteriores

2. ¿Qué otros beneficios, aparte de los que la ley exige, le brinda la empresa?

a Seguro de Hospitalario o de Vida b Bonificaciones Anuales c Comisiones por Productividad d Ninguno de los anteriores

3. ¿Satisface sus expectativas, los beneficios que actualmente le brinda la empresa?

a Si b No

4. ¿Al momento de ingresar a la empresa le dieron a conocer por escrito las funciones que realizaría bajo el puesto que lo contrataron?

a Si b No

5. ¿Qué beneficios considera obtuvo al momento de su ingreso a la empresa, por el hecho de haber recibido por escrito las funciones que realizaría bajo el puesto que lo contrataron?

a Ninguna b Facilidad de adaptación c Facilidad en la comprensión de las tareas y actividades a realizar y por ende de las metas a alcanzar

6. ¿A participado en algún evento relacionado con la evaluación del puesto de trabajo que desempeña en la empresa, en los siguientes aspectos?

a Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas b Horarios de Entrada y Salida c Periodos de Vacaciones

7. ¿Cuál es la periodicidad con la cual la empresa, evalúan el desempeño de su trabajo?

a Mensual b Trimestral c Semestral d Anual 8. ¿Qué importancia representa para usted, obtener un buen resultado en la evaluación del desempeño de su trabajo?

a Mejora en nivel de salario b Ascenso y/o Promoción c Estabilidad Laboral d Ninguno de los anteriores

9. ¿Conoce por anticipado los criterios o aspectos a ser considerados en la evaluación del desempeño de su trabajo?

a Si b No

10. ¿Qué criterios o aspectos le gustaría fueran considerados en la evaluación del desempeño de su trabajo?

a Volumen de Trabajo b Cumplimiento de Metas c Calidad del trabajo d Iniciativa

11. ¿Al cumplir las metas de trabajo, recibe algún tipo de incentivo que le motive a seguir cumpliendo?

a Si b No

12. ¿Le gustaría ser seleccionado para enseñar a otros compañeros de trabajo, aspectos relacionados a su experiencia del puesto que desempeña?

a Si b No

13. ¿Cite cual es la periodicidad en la cual recibe cursos de capacitación por parte de la empresa?

a Mensual b Trimestral c Semestral d Anual

14. ¿De los siguientes cursos de capacitación, identifique en cual de ellos a participado por parte de la empresa?

a Trabajo en Equipo b Liderazgo c Calidad Total d Manejo de Equipos

15. ¿En que grado de eficiencia, ubica los canales de comunicación utilizados por la empresa?

a 0% b 10% c 20% d 30% e 40% f 50% g 60% h 70% i 80% j 90% k 100%

VIII. DATOS DE IDENTIFICACIÓN:

Fecha: _____________________________________ Hora: ______________________ Encuestador: ________________________________ Firma: ____________________

Lugar de la encuesta Número de Teléfono

25

CASO PRÁCTICO DE UNA HERRAMIENTA DE CAPACITACIÓN MENTORING EN LA EMPRESA “XXY”

Para efectos de la realización del caso práctico del trabajo de graduación tesis del

diseño de una herramienta de capacitación (mentoring) para mejorar el desempeño

del personal operario que permita incrementar la productividad en la industria

maquilera ubicada en el plan de la laguna, antiguo cuscatlán, la libertad, se hicieron

todas las gestiones necesarias con las autoridades de una empresa maquilera, que

por efectos de confiabilidad nos limitáremos a dar el nombre, para la puesta en

marcha de la capacitación (mentoring) .

En primera instancia se logro entrevista con el gerente de recursos humanos el día 5

de junio 2006, donde se planteo y explico todo el proceso que se debería llevar a

cabo al realizar la capacitación (mentoring). Se estuvieron haciendo diferentes citas

hasta el 16 de junio 2006, y por fin se logro la aprobación de la puesta en marcha el

día 19 de junio 2006. Debido a que se nos negó la posibilidad de tener acceso a los

archivos de los empleados se decidió que el proceso de las etapas I y II lo realizaría

solo el gerente de recursos humanos.

ETAPA I. Análisis del desempeño e identificación del posible mentor. 1. Análisis del desempeño de acuerdo a datos en los expedientes de los

operarios. El día 20 de junio se tuvo una reunión con el gerente de recursos

humanos previo al análisis de los expedientes de los operarios para ultimar

detalles de la realización de este. Luego el gerente de recursos humanos empezó

la ardua labor de analizar los expedientes de los operarios.

2. Perfil para la identificación del mentor.

Se detalla los principales requisitos y características que debe poseer un mentor.

3. Preselección de Mentores.

26

Después de analizar los expedientes de los operarios, el gerente de recursos

humanos procedió a seleccionar los expedientes de los posibles mentores.

ETAPA II. Identificación del mentor.

1. Datos de archivos de evaluaciones. El gerente de recursos humanos revisa los datos de archivos en los expedientes de

cada posible mentor y que cumpla con años de experiencia, nivel académico,

responsabilidad, evaluaciones pasadas y otras habilidades que puedan influir en sus

demás compañeros de trabajo como ejemplos a seguir.

2. Análisis de los expedientes. El gerente de recursos humanos analiza los expedientes seleccionados para ser

sometidos al proceso de selección.

3. Identificación del mentor Idóneo. El gerente de recursos humanos procede a llenar el cuestionario para la

identificación de potenciales a mentores donde el valor mínimo porcentual sugerido

para mentores es de 70%.

Y así una ves teniendo el listado de los mentores idóneos se procederá a

capacitarlos para que en el futuro sean ellos los que realicen este tipo de

capacitaciones con sus compañeros de trabajo.

A continuación se explica todo el proceso que se realizo para lograr la capacitación

(mentoring).

27

ETAPA III. Reclutamiento Informativo y Motivacional. Después de que el gerente de recursos humanos proporciona la lista de mentores se

procede al reclutamiento de mentores, que consiste en atraer a los operarios para

que puedan ocupar el rol de mentor.

1. Plan de jornada informativa motivacional. Actividad en la cual se dará información de la capacitación (mentoring), objetivos,

metas y la importancia de que los asisten jueguen un rol protagónico en la

capacitación que se describe a continuación:

PLAN DE JORNADA MOTIVACIONAL E INFORMATIVA Fecha: 3 de julio 2006

Hora: 5:00 p.m. – 7:00 p.m.

Lugar: Instalaciones de la empresa

OBJETIVO GENERAL Informar sobre lo que es la capacitación mentoring y motivar al personal para

mejorar los niveles de reconocimiento y calificación de meritos de confianza e

identificación con la empresa.

OBJETIVO ESPECÍFICO 1. Estimular al empleado para el goce de un clima físico y psicológico adecuado

a la empresa

2. Promover un espíritu de pertenencia y servicio hacia la empresa

3. Lograr la inscripción de los participantes para que cumplan el rol como

mentores de la empresa.

28

METAS: 1. Lograr que un 95% de los empleados tenga la sensación de sentirse

reconocido y estimado dentro de la empresa.

2. Lograr que el 100% de los participantes valore como necesario apoyar y

servir a su empresa, en el sentido que el éxito de la organización como tal

redunda en beneficio del trabajador.

3. Sensibilizar al 95% de los participantes a que se constituyan en mentores.

CONTENIDO DEL PROGRAMA MOTIVACIONAL - Saludo de bienvenida.

- Técnicas motivacionales.

- Informe sobre objetivos.

- Necesidades de la empresa.

- Expectativas de la empresa con respecto a los trabajadores.

- Valoración de la empresa respecto al recurso humano.

- Explicación de lo que es la capacitación mentoring.

- Determinación de la lista de los mentores.

- Cierre.

- Evaluación.

RECURSOS: a) Humanos:

-Gerente de Recursos Humanos

- Gerente de Producción

- Supervisores

- Empleados

29

b) Materiales:

- Pápelo grafo

- Pizarra formica

- Plumones

- Pelotas, pitos (para dinámicas)

- Refrigerio

- Bolsa de vivieres

- Hojas de evaluación

- Hojas de agenda

METODOLOGÍA: La metodología a utilizar será vivencial, participativa y motivacional:

-Técnica rompe hielo: practicas para el ejercicio de valores como respeto,

disciplina y lealtad.

- Técnica de expresión de sentimiento: que el participante tenga la oportunidad de

decir lo que siente

- Tribuna Abierta: espacio para que el participante pase al frente y pueda exponer

lo que espera o siente de la jornada.

30

JUSTIFICACIÓN

Dado que el recurso determinante y más valioso en una empresa es el factor

humano toda organización debe diseñar estrategias claves para apoyar y

desarrollar al personal conforme a sus fortalezas y de acuerdo a sus aptitudes a

fin de que su potencial pueda ser aplicado a los niveles de satisfacción del

empleado.

Dentro de este contexto se diseña el presente Plan con el propósito de satisfacer

capacidades motivacionales dentro de la empresa minimizando costos.

En este sentido el grupo de tesis dentro del proceso técnico de la Propuesta del

Diseño de una Herramienta de Capacitación Mentoring para el Desempeño del

Personal Operario que Permita Incrementar la Productividad en la Industria

Maquilera, presenta el Proyecto de la Jornada Motivacional, como orientación a

como debe planificarse para trabajar las necesidades manifestadas en los

objetivos.

2. Informe sobre la jornada informativa. Detalla la forma como se condujo la jornada informativa y motivacional y la

evaluación de los participantes hacia la jornada.

INFORME SOBRE LA JORNADA INFORMATIVA MOTIVACIONAL

Con fines de garantizar el éxito de esta jornada y que el aspecto motivación es tan

necesario para el éxito de la misma, cubra los efectos esperados, una semana antes

a la ejecución de dicha jornada se aplico dos estrategias importantes de

comunicación y refuerzo de autoestima, como son:

31

a) Nota Personalizada e Individualizada.

Cada nota lleva la mención de los meritos de cada mentor. En el cual se destacaron

los meritos individuales de cada mentor conforme a su conducta observada y la

evaluación registrada en el expediente.

La nota Individualizada en cuyo contenido se destaca fortalezas y meritos del

trabajador, se considero muy necesaria debido a que en la empresa como muchas

de esta naturaleza, los trabajadores se caracterizan por tener moral baja, sentirse

explotados e ignorados.

b) Circular

Tres días después de la nota personalizada, se envía una circular en cuyo

encabezado se hace valuación a los meritos destacados para fortalecer nuevamente

el autoestima y se les recordara la fecha de la jornada.

Para esto se debe hacer una gestión con los mandos indicados a fin de negociar la

concesión de 1 hora y media de tiempo productivo de los trabajadores para asistir a

la jornada y otra hora y media puesta por los trabajadores, lo mismo que la obtención

de una dotación adicional de vivieres de los que la empresa acostumbra a dar cada

fin de mes para ser entregados al final de la jornada, en calidad de recompensa.

También se dispone de un local cuidando de que este limpió, iluminado, ventilado y

sencillamente decorado con carteles de bienvenida y reflexiones alusivos, ejemplo:

“Hoy es un día nuevo, hoy es un día especial tomemos la determinación de ser

mejores y felices”

“La verdadera gloria no consiste nunca en caer sino en levantarse cada vez que se

cae”

Además se entregara un refrigerio que consiste en sándwich y soda.

32

Si al inicio de la jornada se detecta que los participantes manifiestan conductas

inhibidas y poca muestra de participación, tras un breve esbozo sobre los objetivos

se procede a practicar la técnica participativa “el futbolito” con el cual se romperán

esas barreras de desencanto y los asistentes mejoraran su actitud lo que se

comprobara en el espacio de expresión de sentimientos, la jornada tiene que hacer

énfasis en la participación de los asistentes sin descuidar mantener la motivación en

alto. Luego el gerente de recursos humanos explica a los participantes para que se

les ha convocado, explica lo que es el mentoring y cual seria el rol de los mentores y

lo más importante le hace ver y sentir lo importante que son ellos para la empresa y

para la implementación de la capacitación (mentoring) y pide cordial y

afectuosamente la colaboración de los empleados para echar a andar la capacitación

y los invita a enlistarse al final de la jornada.

Al concluir la jornada se procede a la evaluación para lo cual se utiliza el instrumento

de evaluaciones, explicando a los asistentes los aspectos a evaluar (ver cuadro Nº

1):

a) Forma como se condujo la jornada: metodología empleada, oportunidad para

participar, fue amena, agradable e interesante

b) Contenido de la capacitación: se invita a calificar si dicha exposición fue útil y

si ayuda para contribuir en el progreso y bienestar de los mismos empleados y

la empresa.

c) Amabilidad del expositor: calificar cortesía, prudencia, claridad en lo expuesto,

atento y ameno.

d) Importancia del contenido: en este aspecto se les invita a calificar si lo tratado

les pareció importante para el desarrollo de los empleados.

e) Refrigerio.

33

f) Finalmente en el espacio de comentario se les invita expresar cualquier tipo

de duda o comentario que pueda enriquecer la capacitación mentoring.

CUADRO Nº 1

ASPECTOS A

EVALUAR

EXCELENTE MUY BUENO

BUENO REGULAR COMENTARIOS

Forma

como se

condujo la

jornada

Contenido

de la

capacitación

Amabilidad

del

expositor

Importancia

del

contenido

Refrigerio

Fuente: LILIANA MARISOL ORELLANA ESTRADA, JAVIER ABDÓN ORTIZ MARTÍNEZ, ROSA RIVAS DE

LÓPEZ.

3. Elaboración del directorio de mentores.

Una vez teniendo la colaboración de los empleados para ser mentores en la

capacitación mentoring, el nombre de los mentores debe ser incluido en el directorio

de mentores (ver cuadro Nº 2).

34

El directorio de mentores será una herramienta importante para el gerente de

recursos humanos, porque ahí se especificara las áreas en que los mentores se

ejecutaran como tales.

CUADRO Nº 2

DIRECTORIO DE MENTORES

Nº NOMBRE CARGO A LA

FECHA CARGOS

ANTERIORES CAPACITACIONES

EXTERNAS AREA COMO MENTORES

Fuente: LILIANA MARISOL ORELLANA ESTRADA, JAVIER ABDÓN ORTIZ MARTÍNEZ, ROSA RIVAS DE

LÓPEZ.

ETAPA IV Planificación de programas de capacitación. 1. Estudio para identificar necesidades de capacitación del personal operario.

La identificación de necesidades se obtendrá a través de observación del área de

producción, entrevistas al personal operario y autoridades de la maquila. Lo cual se

describe a continuación:

35

ESTUDIO PARA IDENTIFICAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL OPERARIO

NATURALEZA DEL PERFIL DEL PLAN.

Se trata de un instrumento, cuyo diseño técnico se orienta a explorar, descubrir y

determinar las necesidades de capacitación sentidas por los obreros/as en la

empresa de la maquila “xx” en donde se realiza la investigación de la propuesta de

capacitación mentoring para incrementar la productividad de los empleados operarios

y contribuir al mejoramiento del clima psicológico reconocimiento y optimización de

los recursos.

En este sentido la capacitación contiene los instrumentos técnicos y estrategias para

obtener un diagnostico valido que constituya un punto de partida eficaz para el

diseño del Plan de Capacitación que les impartirá a los mentores, quienes a su vez

efectuaran efecto multiplicador con los miembros de las plantas que requieran ese

aporte capacitacional.

TIEMPO Probable.

Seis horas distribuidas durante una semana

OBJETIVO GENERAL a) Aplicar los recursos técnicos aprendidos durante el proceso de formación

profesional.

b) Tener una imagen global de la organización empresarial con el propósito de

contar con insumos para realizar un plan de capacitación eficiente y eficaz.Ç

36

OBJETIVOS ESPECÍFICOS a) Obtener indicadores a través de los diferentes tipos de observación y

entrevistas de la calidad moral de las y los obreros

b) Evaluar los diseños operativos del proceso de producción, a fin de controlar

probables perdidas de tiempo y producción de niveles de fatiga temprana que

reducen el monto de producción en una o mas áreas

c) Explorar los hábitos y niveles de responsabilidad personal en materia de

higiene y seguridad industrial que inciden en ausentismos.

METAS. Obtener información de un 90% como mínimo, de las situaciones planteadas en

los objetivos específicos.

Aplicar en un 100% los recursos técnicos diseñados para la obtención de

necesidades.

CONTENIDOS A EXPLORAR

a) Percepción global de la empresa

b) Actitud individual en el esfuerzo del grupo o equipo

c) Motivación del obrero/ra

d) Diseños ergonómicos, operación mano derecha, operación mano izquierda y

diagrama de procesos.

e) Diagrama de tiempos y movimientos

f) Uso de equipo de protección contra accidentes de trabajo y enfermedades

profesionales.

RECURSOS a) Materiales :

- Guías de observación

- Guías de entrevistas

- Fichas de observación

37

- Fichas de entrevistas

- Tablas de frecuencias

b) Humanos:

- Gerencia de Recursos Humanos

- Jefes de área

- Trabajadores de planta.

TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN a) Observación incidental

b) Observación planificada

c) Entrevista.

METODOLOGÍA. a) Entrevista con la gerencia de recursos humanos, previa cita.

b) Preparar instrumentos de investigación

c) Definir fechas y horarios de aplicación

d) Aplicar los variados instrumentos de investigación

e) Computar resultados

f) Analizarlos

g) Evaluarlos

h) Jerarquizarlos

i) Priorizarlos

JUSTIFICACIÓN. La búsqueda de un mejor grado de excelencia en la organización debe constituir

el objetivo permanente para los ejecutivos de la empresa; obviamente, dentro de

todo el que hacer que un propósito de esta naturaleza implica, debe dársele

énfasis a la asistencia del Recurso Humano sobre cuyo componente de

actividades descansa el éxito de planes de superación y excelencia empresarial.

38

Dentro de este contexto a la exploración de necesidades a nivel de satisfacción

personal se le considera como un prerrequisito fundamental para atender las de otra

índole, entre ellas la dotación de técnicas de producción y las medidas de protección

y seguridad industrial para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades

profesionales, dentro de un esquema humanista y con el enfoque de un prestigiado

psicólogo Carl Roger, quien sostiene que todos los seres humanos tienen una

tendencia innata a la autorrealización a partir de su propio auto concepto, sentimiento

que hay que fortalecer para promover al personal para su funcionamiento pleno

dentro del “enfoque centrado en la persona” , lo cual estimulara hacia la superación

y anhelo de ser mejores. Inspirados en esta corriente. Se aplicaran los principios

administrativos que permitan explorar aquellos indicadores que puedan afectar la

búsqueda de la excelencia empresarial.

2. Diagnóstico sobre necesidades de capacitación. Se realiza un diagnostico sobre la situación actual del área de producción, a

continuación se detallan las necesidades destacadas:

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN. INTRODUCCIÓN

El presente informe contiene las gestiones y actividades realizadas conforme a

programación presentada en el perfil de diagnostico de necesidades.

Importante es hacer constar que las condiciones de factibilidad para trabajar dentro

de las empresas y la vulnerabilidad del tema seleccionado se torno en el presente

muy difícil y poco accesible debido a la coyuntura económica y político-social que se

ha recrudecido en el país, que de hecho genera recelo y temor en las empresas, por

dudas que se extraiga información que pudiera constituir motivo de denuncia que a

su vez constituya causa de inspecciones y evaluaciones por parte de las instituciones

que velan por los derechos de las y los trabajadores y trabajadoras.

39

Este escepticismo y desconfianza que recrudece las políticas de acceso a grupos y

personas ajenas a la organización, retrazo la realización de la fase diagnostica; pero

negociando con los jefes dentro de una realización de Ganar-Ganar, accedieron a

que se continuara con la realización del proyecto, desde luego que con limitaciones

en el entendido de que no se revele por ninguna circunstancia el nombre de la

empresa.

DESARROLLO DEL PROYECTO Durante la fecha del 5 de julio 2006 se llevo a cabo la jornada de coordinación con

el Sr. gerente y con el jefe de recursos humanos, quienes nuevamente recalcaron el

apoyo esperado para motivar al personal y sobre todo la decisión acordada.

Dado el inconveniente de reunirse frecuentemente con ellos, se aprovecho la

oportunidad para obtener la información requerida en la cedula de entrevista (ver

formulario nº 1), que fue cuestionada en parte, por considerar la fragilidad de la

empresa en varias aspectos, pero aceptaron contestar confiando en que se les de

orientación técnica para minimizar sus efectos. Motivados y confiados en el aporte técnico que el grupo que realizo la investigación

ha prometido dar, apoyaron cuatro visitas de inspección y familiarización en las

plantas y con los trabajadores y trabajadoras de las fechas 10 de julio al 18 julio, con

el propósito de preparar el ambiente y disponer el animo de ellos y ellas, para

controlar la variable sorpresa cuando se proceda aplicar los instrumentos de

investigación de necesidades( Observación accidental y planificada, cedula de

entrevista y diagrama de procesos), la estrategia de realizar esas cuatro visitas fue

muy productivas, ya que en esa oportunidad se aplico la técnica de observación

accidental, que permitió que el grupo investigador registrara las fallas en diferentes

puestos de trabajo relacionados con problemas operativos propios de los diagramas

de proceso, operación mano izquierda y derecha, tiempos y movimientos y defectos

ergonómicos en la operación hombre maquina. Importante es hacer notar la

posibilidad que se tuvo de verificar los datos recabados en el segundo día de visita

ya que fueron dos por día.

40

Los siguientes dos días fueron utilizados para realizar la practica de observación

planificada y la entrevista, esta no fue practicada por si sola en un día único; sino,

que paralelo a la realización de la observación planificada se llevo a cabo la

ejecución de la entrevista aprovechando la apertura y espontaneidad de uno o dos

trabajadores por puesto de trabajo o planta.

Era esperado, aunque por ello no menos impactante los rasgos conductuales

percibidos a través de la observación que permitió evaluar un 55% aproximadamente

de obreros/as que manifestaron conducta evasiva, indicadores de inhibición y poco

interés de ser entrevistados, lo cual se interpreto desde dos puntos de análisis, el

primero al bajo nivel académico y cultural y el segundo por el clima de inseguridad

que probablemente el temor a “creer que si se habla perderá el empleo” pudo

constatarse que fuera de las instalaciones de la empresa, rompen esa inhibición y se

expresan con mayor seguridad.

La experiencia obtenida a través de la entrevista fue de naturaleza polarizada: unos

sujetos expresaron mucha información en torno a lo consultado, mientras que otro

porcentaje evidenciaba temor; en todo caso la vivencia fue valiosa y arrojo un valioso

resultado diagnostico.

41

CÉDULA DE ENTREVISTA

I. Generalidades Departamento: _______________________________________________________ Entrevistado: ________________________________________________________ Edad: _______________________________________________________________ Cargo: ______________________________________________________________ Tiempo de laborar en la empresa: _______________________________________

Indicación: Encierre en un círculo la respuesta que más le parezca.

a) ¿Le gusta el trabajo que realiza?

a) Si b) No

b) ¿Cómo son las relaciones con su jefe?

a) Excelente b) Muy Buena c) Buena d) No Muy buena

c) ¿Considera que hay muchos mal entendidos con su jefe?

a) Si b) No

II. Diseños y practicas de Procesos

1. ¿El área de trabajo ofrece buena distribución de las maquinas?

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

42

2. ¿No hay sobre esfuerzo físico debido a la mala disposición de las maquinas y

material de trabajo?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

3. ¿Cree que la posición de las maquinas es cómoda para los empleados?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

III. Higiene y seguridad industrial

4. ¿Solicita muchos permisos por enfermedades?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

5. ¿Se queja de mala salud?

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

6. ¿Recuerda cuantas caídas, golpes o incapacidades por dolor de espalda columna

u otra parte del cuerpo ha tenido?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

43

7. ¿El personal tiene y usa su equipo como mascarillas, guantes, cinturones, para

proteger la columna, zapatos antideslizantes u otros artículos de protección?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

8. ¿El departamento de Recursos Humanos ha capacitado sobre que hacer en caso

de incendios o terremotos?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

Día: ------------------------------------------------------

Hora: ---------------------------------------------------

Entrevistador: ----------------------------------------

CUADRO DE RESULTADOS La población total que constituyo el universo fue de 150 de los cuales 20 fueron

entrevistados, cuyos resultados indicadores de problemas se presentan a

continuación:

44

CUADRO Nº 3

AREAS POSITIVOS NEGATIVOS

Relaciones con sus

jefes.

Relaciones con sus

compañeros/as.

Diseño de procesos

53%

32%

48%

47%

68%

52%

Higiene y Seguridad

Industrial.

37%

63%

Fuente: Estos resultados fueron obtenidos de la tabulación de los datos arrojados del cuestionario

presentado anteriormente (Pág. 16).

Los aspectos señalados en la tabla, más los evaluados en las prácticas de

observación destacan como de mayor orden jerárquico las siguientes necesidades:

1º. Relaciones con compañeros y compañeras.

2º. Problemas de higiene y seguridad industrial.

3º. Diseño de procesos de producción.

Oportuno es señalar que conforme a lo observado, hay incongruencias con respecto

a los resultados de la entrevista en lo que a relaciones con los jefes respecta, ya que

la línea de autoridad es estrictamente vertical, por lo que el autoritarismo somete y

“humilla al trabajador” no obstante las respuestas “parecen ser aceptables”, lo cual

se interpreta como “temor a la figura autoritaria”.

45

En lo que a Relaciones entre compañeros, diseños de proceso e higiene y seguridad

industrial respecta, si existe un nivel de concordancia bastante aceptado conforme

las evaluaciones realizadas de los resultados obtenidos en ambas técnicas

(observación y entrevista); datos que se analizaron con los jefes quienes admitieron

estar concientes de esos resultados así como de la necesidad de controlarlos.

CONCLUSIONES 1. Se Hace necesario trabajar con capacitaciones que favorezcan la practica de

relaciones humanas enfocadas en la autoestima y respeto.

2. Informar a través de capacitaciones sobre el riesgo de enfermedades y

accidentes en el trabajo y motivar y orientar al personal para el uso

responsable del equipo protector.

3. Rediseñar los diagramas de proceso, tiempos y movimientos y operación

mano derecha e izquierda utilizados en el presente, para mejorar los procesos

de producción y evitar la fatiga.

RECOMENDACIONES

1. Capacitar en las tres áreas mencionadas, seleccionando contenidos sencillos

y motivadores que gratifiquen el área afectiva del personal.

2. Capacitar a los Mentores modelándoles formas de capacitación con técnicas

participativas, ya que los patrones culturales y nivel académico de los que

participaran como “mentorizados, demandan la práctica de técnicas

participativas y vivénciales que les mantengan vivo el interés.

3. Elaboración del programa de capacitación. A continuación se presenta el plan de capacitación a seguir:

46

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN (MENTORING)

Descripción General. El presente programa tiene como propósito capacitar a los operarios identificados

para realizar las actividades de mentor (orientar y capacitar a otros) sobre las

operaciones en el departamento de producción con el fin de mejorar el desempeño e

incrementar la productividad de los operarios.

OBJETIVOS

a) General:

Dar asistencia al personal con el propósito de promover su desarrollo

psicológico, social y económico que redunde en mejores niveles de

producción dentro de un marco de respeto y justicia.

b) Específico:

Dar asistencia en materia de relaciones humanas y autoestima al personal

de la empresa, a fin de reducir conflictos y asperezas en las relaciones con

su jefes/as y su compañeros/as, como estrategia humanística para lograr

mejor aprendizaje en los contenidos referidos a mejorar la producción.

Informar y motivar para el ejercicio de una práctica productiva técnica y

sana a través del conocimiento de diseño de diagramas de producción

efectiva y de medidas de seguridad industrial.

METAS

Lograr informar a un 90% del personal general de la empresa.

Monitorear en un 100% la practica de los contenidos de la capacitación.

47

POLÍTICAS

Atender el componente humano.

Apoyar permanentemente al equipo de mentores.

Involucrar a los jefes y/o jefas.

Informar y motivar previamente.

Utilizar técnicas vivénciales y participativas durantes las jornadas de

capacitación.

CONTENIDOS

Relaciones humanas y autoestimas.

Diagramas de proceso.

Operación mano derecha.

Operación mano izquierda.

Tiempos y movimientos.

Higiene y seguridad industrial.

TÉCNICAS

Dinámicas participativas motivacionales.

Exposiciones dialogadas y vivénciales.

Acción reflexión acción.

Formación de equipos.

Motivación al cambio plenario.

METODOLOGÍA

Coordinar acciones con jefes, supervisores y mentores.

Determinar fechas de ejecución.

Realizar campaña informativa motivacional.

Preparar materiales y recursos.

48

Disponer salón adecuadamente.

RECURSOS

a) Humanos: Jefas – jefes.

150 Obreros/as.

20 Mentores.

Equipo investigador.

b) Materiales:

Material impreso.

Equipo de sonido.

CD conteniendo canciones con mensaje motivacional.

Cañón, retroproyector, acetatos.

c) Económicos:

50% Empresa.

50% Equipo Investigador.

BIBLIOGRAFÍA

• Administración Básica

Rodas, Alejandro Roberto

Editorial Limusa

Tercera edición 2005 México

• Psicoterapia – Relaciones Humanas

49

Roger, Carl

Editorial Alfaguara

Volumen 2 1971 Madrid 4. Ejecución del Programa de Capacitación. La puesta en marcha del programa de capacitación donde se realizaran las

actividades ya citadas anteriormente y se describe a continuación:

PERFIL DEL PLAN DE CAPACITACIÓN A MENTORES

Fecha de realización: 31 de julio al 02 de agosto 2006

DIAGNÓSTICO

Una de las etapas más determinantes del proceso en la búsqueda del objetivo de

introducir en las empresas la cultura del entrenamiento, capacitación y desarrollo del

personal operativo la constituye el momento de la entrega de capacitación a los

mentores; en quienes descansará la responsabilidad de producir un efecto

multiplicador con los y las obreros/as que lo necesiten conforme a resultados

obtenidos en el diagnostico.

Dado a la trascendencia de esta actividad se partirá de un diagnostico cuya

construcción ha sido producto de una exhaustiva exploración de necesidades a nivel

de relaciones interpersonales, como determinantes del clima psicológico en un

porcentaje alto; de las necesidades del área de proceso de producción como las

acciones claves para un buen rendimiento; y de la de prevención de accidentes

laborales y enfermedades profesionales para controlar el ausentismo.

Dentro de este macro escenario existe una complejidad de indicadores concretos

que configuran el marco de debilidades o necesidades que podrían interferir la

excelencia empresarial; pero también se cuenta con una buena cantidad de

50

condiciones favorables que se constituyen en adecuadas fortalezas para hacerle

frente a dichas necesidades.

Entre las debilidades detectadas se señala la escasa o nula práctica de capacitación,

ya que si se realizan algunas acciones tienen más características de entrenamiento,

el que incluso es deficiente y no cumple muchas veces con el principio del “hombre

adecuado para el puesto adecuado”, ya que el reclutamiento y selección de personas

parte de los aprendizajes previo, que muchas veces son adquiridos por necesidad de

ocuparse en algo, que por vocación, aptitudes e interés, circunstancia que no solo

limita el desarrollo personal, la satisfacción y el rendimiento sino además genera

frustración. Otras debilidades detectadas son las condiciones básicas ambientales en

cuyo entorno el calor, la falta de ventilación la saturación del espacio presencia de

partículas (Mota de la tela) y fuerte olor a ácido que afectan las vías respiratorias.

Necesario fue también estudiar el clima psicológico, cuyos indicadores fueron

detectados durante la reciente evaluación a través de las actitudes indiferentes y

hostiles en las relaciones interpersonales del factor humano en las plantas; “Quejas

disfrazadas” que obviamente enmascaran formas de sentir y pensar, tales como

insatisfacción de necesidades básicas, de seguridad y estima, según interpretación

de los rasgos encontrados con la ayuda de una profesional de la conducta

consultada, quien además agrego, que este tipo de clima no produce la sinergia para

el contagio colectivo, como tampoco crea sentimientos de lealtad y pertenencia a la

empresa.

Además se encontró débil el componente higiene y seguridad industrial, en el

entendido que los obreros/as no tienen hábitos ni de usar el equipo de protección no

obstante a las recomendaciones recibidas para su uso.

Afortunadamente también se encuentran con fortalezas que aplicadas a través de un

trabajo coordinado como el que se esta realizando desde el inicio de este proceso,

orienta a controlar la situación no solo atendiendo el aspecto puramente productivo,

sino también al recurso humano que es en quien descansa el éxito empresarial.

Entre las fortalezas encontradas se citan:

51

Apertura de los ejecutivos y mandos intermedios para hacerle frente a la situación y

contar con un equipo de trabajadores/as, dispuestos a dar su aporte en el rol de

mentores. Estas dos condiciones favorables, sumadas a la política de apoyo que ya

tiene la organización, de otorgar una dotación de víveres cada mes, servirán en lo

sucesivo como estimulo e incentivo, haciendo entrega de ella en forma inmediata en

calidad de recompensa cuando se observen y evalúen comportamientos que

favorezcan la producción y el bienestar dentro del que hacer laboral y social; esta

dotación, para tornar mas significativa será fortalecida con un producto más, el que

será agregado una vez elegido por la persona a quien se este reconociendo en un

momento determinado. A continuación se argumenta la importancia.

JUSTIFICACIÓN

Manteniendo inalterable la naturaleza del objetivo sustentado en este trabajo de

tesis, y con la finalidad de garantizar que su consecución sea lo más satisfactoria

posible, se considera necesario dar la atención requerida al factor humano, ya que

sus necesidades y problemas, rompen el equilibrio emocional que redunda en

frustración, irritabilidad e interacción humana negativa, produciendo vació que

interfieren la receptividad y la motivación para logara aprendizajes significativos;

dicho de manera diferente, no se lograrían los comportamientos esperados en

materia de producción, si las personas encargadas de realizar tal proceso, sufren

insatisfacción que afectan la moral, el auto concepto y el anhelo de desarrollo.

Dentro de este marco integral, el presente plan responde al objetivo planteado en el

proyecto de tesis que literalmente dice:

Aumento la productividad del área operativa en la industria maquilera ubicada en el

sector del plan de la laguna, Antiguo Cuscatlán, La libertad y establece a su vez la

estrategia de control de la variable insatisfacción que obviamente incidiría en el día a

día del acontecer empresarial y responde además, al principio de la flexibilidad del

plan, que justifica hacer ajustes conforme a las circunstancias, para el caso, el

proyecto no registra la motivación y tratamiento de los factores que inciden en la

moral del trabajador; pero la practica exige darles tratamiento, lo cual se realizara a

52

través de jornadas y estrategias motivacionales que gratifique en el área afectiva y

mantengan la atención y el interés elevado; y por consiguiente la moral alta de los

trabajadores, así mismo motivar para la practica de relaciones humanas positivas.

Lo expuesto en calidad de argumento que justifican las acciones de este plan, tiene

asidero psico-social y legal; el psico-social, por que la gratitud, la lealtad y la entrega,

son respuesta y estima que goza una persona en un grupo, equipo u organización ,

dentro de un contexto ínter dinámico basado en el principio de “Tratar a los demás

como deseas que te traten”; y el aspecto legal, por que la misma Constitución de la

República1 en su articulo 1 expresa: “Que la persona es principio y fin del estado”.

INFORME GENERAL SOBRE EL PLAN DE CAPACITACIÓN. INTRODUCCIÓN

Cuando los paradigmas que tipifican la conducta de quienes dirigen una empresa

son rígidas las innovaciones o propuesta de cambio provocan resistencia, no

obstante a la seguridad que posean hay aspectos que necesitan ser modificado.

Dentro de este marco de administración existe una diversidad de factores que

inciden en dicho comportamiento, los cuales reflejan incertidumbre por la crisis

económica de las pequeñas y medianas empresas; percepción de que la línea de

autoridad vertical es la mas indicada con el tipo de personal operario; esquemas

materialistas que dejan al margen los tratos humanistas y otros que deben ser motivo

de estudio y tratamiento por todo profesional de la administración que tenga

funciones de dirección.

1 Constitución de la Republica de El Salvador art. 1

53

Lo anterior significa que no fue fácil llegar a la etapa de capacitación, la cual en el

contexto actual no se evalúa como algo necesario; razón por la cual hubo que

sostener de parte del equipo una dedicación e interés constante manifestado por un

sentimiento de apoyo y comprensión hacías las jefaturas, a quienes se tendrían que

motivar e involucrar en todo el proceso.

Otro aspecto que causo un doble conflicto fue el que los candidatos a mentores se

apropiaron de su rol y se convencieran de que sí eran capaces; el doble conflicto se

daba, dado a que “Les atraería el ejercicio de la función de ser facilitadores del

aprendizaje de su compañeros/as”; pero les generaba temor e inseguridad,

especialmente por la dinámica que cada jornada de capacitación requería.

Dada esta dificultad el equipo investigador elaboro un horario de apoyo y asistencia

de seis horas a la semana, lapso durante el cual se les informo una y otra vez lo que

se haría; se realizaban pequeñas practicas a nivel no forma, hasta que se concluyo

con la jornada de capacitación, la cual se diseño tal como deberá ser producida, por

lo que la actividad en si, revistió la forma de un modelaje de acciones a impartir.

Con todo lo descrito se logro identificación con los futuros mentores, quienes a través

del trato frecuente, comprensión y paciencia al escuchar sus argumentos, lograron

elevar su confianza personal y entrar a la ruta de “personas que dan ejemplo de

superación”.

En cuando a los jefes, se les recordó en reiteradas ocasiones la importancia de

reconocer meritos y elevar la autoestima del personal, como una estrategia de

trabajar los sentimientos de lealtad y fidelidad de la empresa.

54

DESARROLLO Para el día de la capacitación conforme a lo previsto, se dispuso de todo lo mínimo

indispensable en materia logística para garantizar una ambientación adecuada:

Ventiladores, agua vasos, iluminación adecuada, cartel de bien bienvenida/os, dos

carteles ilustrados con reflexiones motivacionales, sillas en buen estado y todos los

recursos indicados en la carta didáctica incluyendo refrigerio, cuya elaboración

también fue motivo de especial esmero. En el momento de la capacitación se le dio

mucha importancia a la apertura con el propósito de romper hielo; obviamente este

paso no ofreció ninguna dificultad, debido el nivel de confianza generado con

anterioridad con los participantes actuales. Esto constituyo un motivo de reflexión

que los condujo a la conclusión de establecer mejores niveles de comunicación con

sus compañeros/as a fin de mejorar actitudes y prepararlos afectivamente para el

momento de la capacitación.

En lo que refiere a los temas de autoestima y relaciones interpersonales, estos

tuvieron un enfoque no de afán por esforzarse por proyectar una imagen agradable

desconectada del verdadero sentir y pensar; es decir, como dice la sabiduría popular

“solo apariencia”, por el contrario, dentro del “Enfoque centrado en el que aprende”,

se le confirió toda la importancia al valor a la persona como centro y núcleo de todo

el acontecer en el medio, orientando a reflexionar sobre como se siente cada

persona, invitando a cuidarse a amarse y a considerarse, concediéndose el tiempo

necesario para comer, dormir etc. ; exhortando a invertir su dinero en alimentos

sencillos y nutritivos así como controlar y tratar de evitar estallidos de cólera,

angustia y otros sentimientos negativos que terminan destruyendo volviendo

susceptible a las personas a sufrir de problemas de interacción personal y de salud

orgánica. Las técnicas seguidas para desarrollar la temática, favoreció a conseguir el

objetivo de reflexionar sobre las practicas de conducta actual a nivel familiar y

laboral y sobre sus consecuencias que redundan en irritabilidad, angustia y

confusión, que terminan por dañar la salud.

55

Con la técnica lluvia de ideas se construyo un listado significativo de lo que se hace y

observa en ambos ambientes, (Familiar y trabajo) y se evaluó la incidencia de los

mismos en el bienestar persona, concluyendo que son destructivos; y con la técnica

“la periquea” comentar en pareja “que hacer” para evitar esas practicas negativas las

cuales se expresaron; y se determino que es posible efectuar tales cambios,

motivándolos por parte del facilitador a comprometerse por una vida mejor.

En lo que respecta la evaluación de los modelos de trabajo actual y la práctica de

acciones que constituyen riesgo resulto muy productivo, ya se hizo a través de una

representación dramatizada, que los condujo a la percepción tiempos y movimientos

con mayor esfuerzos con la consecuente reflexión sobre como actúa la fatiga

predisponiendo Así a accidentes de trabajo; reflexión que a su vez se extendió a las

demás prácticas que originan accidentes y enfermedades profesionales. En este

espacio fueron abundantes los comentarios de anécdotas y experiencia dolorosas

de personas conocidas, lo cual sirvió para comentar, hacer listado de acciones de

riesgo practicadas y observadas; evaluando en cada situación el riesgo de salud y

sus consecuencias, las cuales son evitables a través de normas de seguridad.

Finalmente se hizo la reflexión de “como se hace” y se propuso: “como debería

hacerse”, pudiendo concluir que es el factor voluntad y disciplina lo que determina

actuar adecuadamente.

Tal como se planifico durante todo el desarrollo de la capacitación se trabajo para

mantener el interés, lo cual resulto muy interesante, tal como lo comprueba la

evaluación anexa cuya calificación oscila entre excelente en un 83% y muy bueno

con el 17%.

56

CONCLUSIÓN

Después de las experiencias vividas para llegar al presente nivel del proceso se

concluye:

1) Que el futuro administrador no solo necesita de una formación profesional

sólida, sino de una voluntad férrea para hacerle frente a todas las barreras

actuales, que si no se controlan inciden en prácticas que interfieren el

desarrollo del trabajador/ra.

2) Que debe fortalecerse la capacidad de gestión y apoyo a fin de lograr por lo

menos la orientación de otros profesionales (psicólogos, consultores en el

área humanista e industrial) cuando no sea posible su plaza fija deberían

tenerse al menos en calidad de asesores externos, ya que la motivación y

anhelo de superación de un buen porcentaje de obreros/as es bajo.

3) Que se lograran indicadores que el estimulo afectivo de confianza e

identificación con el personal mejora la motivación, comprobándose así la

tesis de Elton Mayo.

4) Que lo propuesto y realizado hasta la fecha es producto y gratificante, por lo

que en calidad de futuros administradores con ejercicio en las empresa,

recomienda lo siguiente.

Procurar mantener una disposición constante a la actualización

profesional.

Mantener contactos profesionales con especialistas en otras disciplinas

a fin de enriquecer los enfoques y estrategias a poner en práctica.

Apoyarse en autores de corrientes humanistas y conocer en todo lo que

sea posible cuales son los problemas y necesidades del personal y

mostrar interés por apoyar la búsqueda de soluciones.

57

EVALUACIÓN Este aspecto se ha mantenido presente en todo el proceso; (Antes, Durante y

después)

pero se le dará mayor énfasis a la etapa final y jugaran un rol protagónico los jefes,

supervisores y mentores. Los resultados finales servirán para nuevas planificaciones.

El instrumento a utilizar para la fase final será una hoja de evaluación, cuyo llenado

será ilustrado con un acetato que se les presentara, para aclarar como se realiza y

que significa o mide cada aspecto.

HOJA DE EVALUACIÓN

Actividad: Capacitación a personal de la empresa xy. Indicaciones: Marque con una “x” la casilla que indique la forma en que usted evaluó Cada aspecto.

CONCEPTOS

Nº ASPECTOS ExcelenteMuy

bueno Bueno RegularNecesita mejorar

1 ¿La amabilidad de los exponentes fue?

2 ¿Los aspectos tratados fueron?

3 ¿La forma en que fue impartida la capacitación fue?

4 ¿Lo recibido ayuda en el trabajo de manera?

5 ¿Lo recibido sirve para vivir mejor?

6 ¿Las atenciones fueron?

7 Del 5 AL 10 ¿Qué calificación da a la actividad?

58

JORNADA DE CAPACITACIÓN IMPARTIDA A PERSONAL DE EMPRESA “XY”

Día________________________ Hora______________________________

Nº

METODOLOGÍA

ACTIVIDAD

OBJETIVO TERMINAL

TIEMPO

OBJETIVO

CONTENIDO

RECURSO

TÉCNICA

1

Al inicio expresar objetivos, luego organizarlos en equipo y jugar.

Jugar Que al finalizar el juego se sientan desinhibidos y e un ambiente de confianza.

Informar y motivar para romper hielo y mejorar niveles de atención.

Objetivos y juego “el futbolito”.

Humanos y plan.

Expositiva y vivencial.

2

Dialogar sobre cada tema, orientar el dialogo para conceptualizar que es autoestima y que son las relaciones humanas. Comentar luego sobre su importancia y analizar 3 casos breves.

- Participar en el Dialogo. - Expresar que entiende por autoestima RRHH A través de lluvias de Ideas. - Resaltar su Importancia. - Leer y analizar los Casos. - Evaluar como están ambos aspectos en el Trabajo. - Proponer mejoras. - Aplicar técnicas coaching.

Que al finalizar el tema se hayan obtenidos niveles de sensibilización al cambio, aplicando técnicas de seguimiento refuerzo

Reflexionar sobre la importancia de la autoestima en las relaciones humanas, como clave para vivir en paz y proponer cambios de actitud responsable.

Autoestima y las relaciones humanas y su importancia en el trabajo, en la familia y en todo lugar.

Carteles, casos, diapositivas.

Lluvia de ideas Acción – reflexión acción. Expositiva – Dialogada, La periquera.

3

RECESO

RECESO

RECESO

RECESO

RECESO

RECESO

RECESO

4

Se analizara a través de la representación de un puesto de trabajo simulado (Dramatización) las fallas que se practican actualmente, luego se evaluara que sistema es mejor y por que. También se hará dramatizaciones sencillas sobre accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, explicando, ejemplificando e ilustrando las consecuencias. Luego o mediante la técnica “La periquera”, se comentara en parejas que decisión tomar.

Hacer representaciones, detectar las fallas, hacer propuestas, participar en periquera, comprometerse al cambio.

Que finalizada la jornada hayan formulado compromisos a nivel individual y grupal, para optar por cambios que les ayuden a estas y a ser mejores.

Orientar a los mentorizados para la evaluación de la práctica laboral actual y la nueva propuesta, a fin de introducir cambios, tanto en el momento de la producción como en la práctica de riqueza y seguridad industrial.

Como operaran los diagramas de proceso, tiempos y movimientos, operación, mano derecha, operación mano izquierda los obreros/as en algunos puestos y como deberán hacerlo; con que riesgo operaran los y las obreros/as y como deberían hacerlo.

- Diapositivas - - Multimedia - Pápelo grafo - - Cronometro - - Ilustraciones.

- Lluvia de Ideas. - Expositiva Dialogada. - Análisis y Síntesis. - Acción – Reflexión acción - Vivencial. - El susurreo.

59

ETAPA V Evaluación de resultados de la capacitación (mentoring).

1. Formulario de Inspección del desempeño. Evaluar si los empleados del área operativa de la maquila están desarrollando su

trabajo con forme a lo acordado en el programa de capacitación (mentoring),

estas inspecciones se hicieron semanalmente durante un mes inmediatamente

después de la capacitación, a continuación se presenta el formulario de

inspección que se utilizo:

FORMULARIO DE INSPECCIÓN DEL DESEMPEÑO

Puesto a evaluar: ______________________________

Fecha de inspección: _____________________________

Objetivo: Registrar las características del desempeño de los operarios.

Indicaciones: Asigne una X al numeral que mejor describa el grado de

cumplimiento de los siguientes indicadores a evaluar.

NO DEBE DEJAR NINGÚN INDICADOR SIN EVALUAR.

Nº INDICADORES A EVALUAR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 Cumplen puntualmente su horario de trabajo

2 Se observa buena comunicación en los equipos

de trabajo

3 Utilizan el equipo de protección adecuado al

trabajo

4 Se observa interés por parte de los operarios a

las sugerencias de los mentores

5 S e cumplen con todos aquellos puntos tratados

en la capacitación para mejorar tiempos y

movimientos

6 S e observa un ambiente tenso en el área de

trabajo

7 Los mentores ayudan e incentivan a su grupo de

trabajo para lograr objetivos propuestos

8 Las células trabajo están logrando superar su

productividad

Fuente: LILIANA MARISOL ORELLANA ESTRADA, JAVIER ABDÓN ORTIZ MARTÍNEZ, ROSA RIVAS DE

LÓPEZ.

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Conclusión. Al finalizar el monitoreo se observo que durante la primera semana y media se

mantenían los niveles observados antes de la capacitación pero a la segunda y

tercera semana se observo un alto nivel de confianza de los mentores para influir

entre sus compañeros y de estos al seguir todas aquellas indicaciones y

sugerencias dadas por los mentores, a la cuarta semana se observo que un 75%

de los operarios utilizaban su equipo de protección, y seguían indicaciones para

mejorar los tiempos y movimientos y ya no se sentía un ambiente tenso entre

operarios y autoridades.

2. Cuestionarios de Evaluación. Luego de las inspecciones se procedió a pasar un cuestionario de evaluación a

los supervisores de producción para saber si los operarios han mejorado su

productividad después de la capacitación (mentoring), a continuación se presenta

los cuestionarios utilizado:

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN

1. ¿Considera que todos los cambios que se han dado después de la capacitación

(mentoring) son útiles par el buen desempeño del personal operario?

a) Si b) No

2. ¿Ha notado un cambio de actitud positivo en el trabajo por parte de los

operarios?

a) Si b) No

3. ¿Cómo considera que se ha venido dando la productividad de los operarios?

a) Se ha mantenido

b) Se ha incrementado

c) Ha decrecido

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4. ¿Como considera el aporte de los mentores?

a) Excelente

b) Bueno

c) Malo

5. ¿Considera que el aporte de los mentores ha contribuido a que se incremente

la productividad en los operarios?

a) Si b) No

Comentarios:

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3. Comparación de Resultados. Se comparo los niveles de productividad antes de la capacitación con los

resultados después de la capacitación, esta comparación se hizo con los listados

que lleva el Departamento de recursos humanos llamado listado de bonos por

productividad donde se mide las metas de productividad alcanzado por cada

célula de trabajo.

Debido a que se nos negó ver los listados de producción por que van contra las

políticas de la empresa solamente se nos proporciono el siguiente listado que

indica los porcentajes de los niveles de productividad alcanzados después de la

capacitación:

• 60% incremento de la productividad después de la capacitación

• 25% mantiene su productividad con poco incremento por unas semanas

• 15% mantiene en su totalidad su productividad después de la capacitación.

INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.

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