BIBLIOTECA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL …

Prácticas Culturales y Bienestar

Descripción Trabajo de Grado BIBLIOTECA ALFONSO BORRERO CABAL, S.J.

DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

FORMULARIO

TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO

Evaluación de la Influencia de las Prácticas Culturales en el Bienestar Laboral de una

Empresa de la Ciudad de Bogotá y Algunas Recomendaciones para su Mejoramiento

SUBTÍTULO, SI LO TIENE

AUTOR O AUTORES

Apellidos Completos Nombres Completos

Moreno Umaña Nayibert Stephanie

Mosquera Cruz Carlos Alberto

DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

Apellidos Completos Nombres Completos

Bustos Rodríguez Sneider

FACULTAD

PSICOLOGÍA

PROGRAMA ACADÉMICO

Tipo de programa ( seleccione con “x” )

Pregrado Especialización Maestría Doctorado

X

Nombre del programa académico

PREGRADO PSICOLOGIA

Nombres y apellidos del director del programa académico

Martín Emilio Gáfaro Barrera

TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE:

PSICOLOGO


PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):

CIUDAD AÑO DE PRESENTACIÓN DE LA TESIS O DEL

TRABAJO DE GRADO

NÚMERO DE

PÁGINAS

BOGOTA 2013 100

TIPO DE ILUSTRACIONES ( seleccione con “x” )

Dibujos Pinturas Tablas, gráficos

y diagramas Planos Mapas Fotografías Partituras

X

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DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVE EN ESPAÑOL E INGLÉS Son los términos que definen los temas

que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la

Sección de Desarrollo de Colecciones de la Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J en el correo

[email protected], donde se les orientará).

ESPAÑOL INGLÉS

Prácticas Culturales Cultural Practices

Bienestar Laboral Labor Wellbeing

Metacontingencias Meta-contingencies

mailto:[email protected]


Conducta Gobernada por Reglas Rule-governed-behavior

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres)

Resumen

La presente investigación tuvo como objetivo indagar acerca de la influencia de las

prácticas culturales en una empresa de la ciudad de Bogotá en relación con el bienestar de sus

integrantes, para posteriormente elaborar una serie de recomendaciones de cara a su

mejoramiento. Esto se realizó por medio de un análisis de metacontingencias relacionadas con el

bienestar de los trabajadores.

Asbtract

This investigation aimed to research the influence of cultural practices in a company in

Bogotá, relating that influence with the welfare of its employees. Afterwards, a set of

recommendations were developed on points of improvement of the welfare. This was done by

analyzing the related meta-contingencies.


EVALUACIÓN DE LA INFLUENCIA DE LAS PRÁCTICAS CULTURALES EN EL

BIENESTAR LABORAL DE UNA EMPRESA DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ Y

ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA SU MEJORAMIENTO

Trabajo de Grado

Nayibert Stephanie Moreno Umaña

Carlos Alberto Mosquera Cruz

Director: Sneider Bustos Rodríguez

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE PSICOLOGÍA

BOGOTÁ

FEBRERO DE 2013

Prácticas Culturales y Bienestar 1

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN ............................................................................................. ……………….3

0. INTRODUCCIÓN ...........................................................................................................4

0.1. Justificación y Planteamiento del Problema ....................................................................6

0.2. Fundamentación Bibliográfica ........................................................................................8

0.3. Objetivos .......................................................................................................................29

0.3.1. Objetivo General ...........................................................................................................29

0.3.2. Objetivos Específicos ....................................................................................................29

1. MÉTODO ......................................................................................................................30

1.1. Tipo de Estudio .............................................................................................................30

1.2. Participantes ..................................................................................................................32

1.2.1. Lugar de Realización del Estudio ..................................................................................32

1.2.2. Actores...........................................................................................................................32

1.2.2.1. Área directiva: ...............................................................................................................33

1.2.2.2. Área de finanzas: ...........................................................................................................33

1.2.2.3. Proyecto 1: .....................................................................................................................33

1.2.2.4. Proyecto 2: .....................................................................................................................33

1.2.2.5. Proyecto 3: .....................................................................................................................34


1.2.2.6. Proyecto 4: .....................................................................................................................34

1.2.2.7. Proyecto 5: .....................................................................................................................34

1.3. Categorías de Análisis ...................................................................................................35

1.3.1. Congruencia entre la documentación y las prácticas organizacionales: ........................35

1.3.2. Concepciones de Bienestar: ...........................................................................................35

1.3.2.1. Fortalezas: .....................................................................................................................35

1.3.2.2. Aspectos por mejorar: ...................................................................................................35

1.3.3. Condiciones de trabajo: .................................................................................................36

1.4. Instrumentos ..................................................................................................................37

1.5. Procedimiento ................................................................................................................40

2. RESULTADOS .............................................................................................................42

2.1. Análisis Documental .....................................................................................................42

2.2. Análisis de Entrevistas: .................................................................................................51

2.3. Análisis de Observaciones .............................................................................................58

2.4. Análisis de Prácticas Culturales ....................................................................................67

2.5. Relación con las Categorías de Análisis. .......................................................................83

3. DISCUSIÓN ..................................................................................................................86

4. REFERENCIAS ............................................................................................................94

5. ANEXOS .......................................................................................................................97


RESUMEN

EVALUACIÓN DE LA INFLUENCIA DE LAS PRÁCTICAS CULTURALES EN EL

BIENESTAR LABORAL DE UNA EMPRESA DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ Y ALGUNAS

RECOMENDACIONES PARA SU MEJORAMIENTO

Nayibert Stephanie Moreno Umaña, Carlos Alberto Mosquera Cruz.

Sneider Bustos1

Palabras Claves: Prácticas Culturales [SC 48500], Bienestar Laboral [SC 56640],

Metacontingencias [SC 05613], Conducta Gobernada por Reglas [SC 05640].

La presente investigación tuvo como objetivo indagar acerca de la influencia de las

prácticas culturales en una empresa de la ciudad de Bogotá en relación con el bienestar de sus

integrantes, para posteriormente elaborar una serie de recomendaciones de cara a su

mejoramiento. Esto se realizó por medio de un análisis de metacontingencias relacionadas con el

bienestar de los trabajadores.

Abstract

Key Words: Cultural Practices [SC 48500], Labor Wellbeing [SC 56640], Meta-contingencies

[SC 05613], Rule-governed-behavior [SC 05640].

This investigation aimed to research the influence of cultural practices in a company in

Bogotá, relating that influence with the welfare of its employees. Afterwards, a set of

recommendations were developed on points of improvement of the welfare. This was done by

analyzing the related meta-contingencies.

1 Director del Trabajo de Grado,


0. INTRODUCCIÓN

A continuación se presenta el trabajo de grado titulado “Evaluación de la influencia de las

prácticas culturales en el bienestar laboral de una empresa de la ciudad de Bogotá y algunas

recomendaciones para su mejoramiento”.

Uno de los principales temas de interés de la psicología organizacional es el bienestar

laboral, que en el caso colombiano, estuvo inicialmente determinado por la difusión de ideas

tayloristas y actitudes paternalistas provenientes del catolicismo cuyo resultado fue la utilización

de lazos afectivos en un ejercicio autoritario de poder. Con los efectos de la apertura económica

los empresarios vieron la necesidad de generar una mayor flexibilización y autonomía en las

empresas, produciendo una reducción de costos y precarización de la vida laboral que en el

presente ha afectado de manera negativa el bienestar de los trabajadores. (Calderón, Murillo, &

Torres, 2003)

Para poder comprender en mayor medida los efectos que estos cambios económicos,

políticos y sociales generaron en el bienestar laboral, primero es necesario definir algunos

conceptos básicos. En lo que respecta a la organización, Glenn y Mallot (2004) la definen como

un grupo de personas que realizan una serie de tareas con el objetivo de lograr un resultado a lo

largo de un proceso que implica una variedad de relaciones tanto internas como externas. El

bienestar laboral por su parte es entendido por Estrada y Ramírez (2010) como la armonía

percibida entre las facultades, necesidades, y expectativas del trabajador en relación con las

oportunidades que el ambiente laboral le proporciona.

Ahora bien, entre las muchas formas de comprender el bienestar laboral desde la

psicología, es el análisis de las prácticas culturales que permiten entender al individuo trabajador


y sus relaciones a partir del estudio y modificación de su comportamiento (Biglan, 1995; citado

por Ballesteros, 2002), en palabras de Wetherly y Mallot (2008, pg. 261) “….tal vez la mejor

manera de potenciar el cumplimiento de objetivos de una organización es a través del estudio del

comportamiento de todos los individuos dentro de esta, y esos comportamientos de estos

individuos se entienden a un mejor nivel con el uso preciso de los principios básicos y aplicados

de la ciencia del análisis del comportamiento.”

Partiendo de las anteriores consideraciones, en el presente estudio se analizó la influencia

de las prácticas culturales en el bienestar laboral de una organización de la ciudad de Bogotá. La

institución elegida para realizar el estudio es una Fundación perteneciente al sector terciario que

presta servicios de salud y genera proyectos de influencia social para mejorar las condiciones de

vida de comunidades minoritarias. La institución cuenta con una nómina de 64 trabajadores y

tiene un tiempo de 6 años de funcionamiento.


0.1. Justificación y Planteamiento del Problema

Tras haber abordado introductoriamente el tema a trabajar, se plantea a continuación la

justificación del presente estudio.

Para comenzar, la pertinencia social de este trabajo se sustenta en la pregunta por las

prácticas relacionadas con el bienestar en una organización inmersa en un contexto capitalista

que promueve la flexibilización y precarización laboral. Siguiendo los planteamientos de

Calderón, Murillo, & Torres (2003), la precarización en el caso colombiano ha aumentado como

consecuencia de los efectos de la apertura económica y su preocupación por la reducción de

costos, lo cual ha desencadenado en el establecimiento de una política de mínimos que ignora las

necesidades personales del empleado al que se le brinda una serie de prácticas de bienestar

ineficientes que se formulan sin tener en cuenta su opinión y necesidad.

En cuanto a la relevancia disciplinar, cabe decir que si bien han existido múltiples

aproximaciones al tema de bienestar laboral desde diversas ciencias afines, particularmente la

psicología ha tenido un fuerte vínculo con el mundo del trabajo bajo el interés de mejorar la

adaptación y desempeño de los sujetos pertenecientes a las organizaciones. A razón de esto se

han realizado estudios relacionados con procesos motivacionales, selección de personal,

evaluación de desempeño, entre otros, descuidando en muchas ocasiones el análisis de las

prácticas que influyen en el bienestar de los trabajadores.

Adicionalmente, una de las mayores problemáticas que enfrenta en el presente el mundo

de la psicología organizacional, es que sus psicólogos han sido limitados a la apropiación de un

rol administrativo que ha dificultado la puesta en marcha de los conocimientos producidos en la

academia. Esto ha generado que la psicología se relegue a un segundo plano, trayendo como


consecuencia que se reduzca el bienestar laboral a la realización de actividades lúdicas y

campañas de salud ocupacional que muchas veces se quedan cortas para responder a las

necesidades de los trabajadores. El presente trabajo partió de una mirada crítica que busca la

reivindicación de la disciplina poniendo en diálogo la producción académica con la praxis

organizacional, de modo que la organización se convierta no sólo en un lugar de aplicación de

saberes sino en un espacio donde se puedan generar nuevos conocimientos.

En lo que respecta a las múltiples formas de intervención que se pueden dar desde el

campo de la psicología, es posible afirmar que tal vez la mejor manera de potenciar el

cumplimiento de los objetivos de una organización es a través del comportamiento de los

individuos, y este se entiende a un mejor nivel con el uso preciso de los principios básicos y

aplicados de la ciencia del análisis del comportamiento. (Wetherly & Malott, 2008)

Por otra parte, considerando la coherencia entre el presente trabajo y los objetivos misionales

de la Pontificia Universidad Javeriana, es posible hallar una convergencia en la intención de

promover investigaciones relacionadas con aspectos de la realidad nacional y sus problemáticas

(Pontificia Universidad Javeriana, 1992), como es el caso de la instrumentalización del ser

humano que se hace evidente en la precarización y flexibilización laboral.

Los anteriores objetivos misionales actúan como un punto de referencia a nivel institucional,

pero también es importante enmarcar este trabajo en las reglamentaciones existentes en

Colombia para la producción del conocimiento psicológico, y por esto la presente investigación

toma como referencia la ley 1090 (Ministerio de la Protección Social, 2006), la cual afirma que

la Psicología es una ciencia sustentada en la investigación y una profesión que estudia los

procesos de desarrollo cognoscitivo, emocional y social del ser humano con la finalidad de


propiciar el desarrollo del talento y las competencias humanas en diferentes contextos sociales

entre los que se encuentra el trabajo, el bienestar y la calidad de la vida.

Entre las disposiciones generales de esta norma también se encuentra la confidencialidad, la

cual reglamenta que los psicólogos tienen una obligación con respecto a la información obtenida

de las personas en el desarrollo de su trabajo, por esta razón el desarrollo de la presente

investigación se haya avalado por la organización en la que se realizará el análisis respetando el

derecho de la institución a conservar su anonimato, así como a conocer las interpretaciones

hechas, las bases de sus conclusiones y recomendaciones. Todo este procedimiento se hace para

brindar un marco de legalidad que proteja el bienestar y buen nombre de la institución.

(Ministerio de la Protección Social, 2006)

Considerando todas las acepciones que sustentan la relevancia de esta temática es posible

formular la siguiente pregunta desde esos referentes: ¿Qué recomendaciones permite proponer el

análisis de prácticas culturales a una empresa de la ciudad de Bogotá con el fin de mejorar el

bienestar de sus integrantes?

0.2. Fundamentación Bibliográfica

La aplicación de estrategias organizacionales con el objetivo de aumentar la

productividad empresarial ha estado determinada por las diferentes concepciones que se

han generado sobre el trabajador y sus necesidades en el contexto laboral. Algunas de

estas estrategias, como la aplicación de políticas de bienestar laboral, han sido propuestas

como un aspecto decisivo para que el empleado pueda realizar de manera efectiva su

trabajo bajo unas condiciones laborales adecuadas. No obstante, este acercamiento al área


de bienestar laboral ha tenido un desarrollo particular que ha dependido de diferentes

perspectivas en su mayoría vinculadas con la psicología organizacional tradicional.

Partiendo de un contexto general, Calderón, Murillo, & Torres (2003) comentan que los

primeros acercamientos al concepto de bienestar laboral tuvieron su inicio modificando los

espacios físicos de trabajo con el fin de minimizar las interferencias entre el personal y la

realización de sus tareas correspondientes. Con el paso de los años el énfasis se estableció en la

mejora de las condiciones psicológicas y morales del empleado que fueron seguidas por los

primeros estudios en motivación laboral. Sin embargo, para este momento las intervenciones se

hallaban encaminadas a la utilización de un sistema asistencialista caracterizado por el uso de

prestaciones y recompensas de carácter netamente económico que dejaban de lado aspectos

psicológicos relevantes para mejorar la calidad de vida del trabajador en la empresa.

Posteriormente, según lo mencionan Blanch, Cantera y Sahagún (2010) surgió la

declaración emitida por la Organización Mundial de la Salud en 1948 que definió el concepto de

salud como un estado de completo bienestar físico, psicológico y social. Esta definición fue

trasladada al ámbito organizacional en la década de 1970 logrando producir nuevas estrategias

relacionadas con la mejora de la calidad de vida de los funcionarios al interior de las

organizaciones. Para este momento se produce un aumento de los estudios psicológicos sobre el

tema, que dado el énfasis colocado en el concepto de salud, partieron tal como lo mencionan

Carrazco y sus colaboradores (2010), de un sesgo patologicista que buscó explicar las causas del

malestar laboral a través de la enfermedad mental del personal. Aun así y con el paso del tiempo

los estudios en psicología lograron rescatar diversos aspectos psicológicos importantes para ser

tenidos en cuenta en la planeación de las posteriores políticas de bienestar laboral.


A lo largo de la anterior evolución del concepto, sinónimos tales como felicidad,

satisfacción, optimismo, salud mental, calidad de vida y experiencia óptima fueron utilizados, al

igual que muchas definiciones han sido propuestas. Un ejemplo de esto es la definición dada por

Blanch y sus colaboradores (2010, Pg. 157) que definen el bienestar laboral como “un conjunto

de juicios valorativos y de reacciones emocionales concernientes al grado en que la propia

experiencia es vivida como satisfactoria, agradable y positiva”. Otra definición es suministrada

por Carrazco y colaboradores (2010) al hablar de organizaciones saludables, las cuales son

entendidas como aquellas que realizan esfuerzos planificados y constantes con el fin de potenciar

la salud de los empleados mediante la mejora en el tipo de tareas, el ambiente y la organización

en general. Desde una perspectiva diferente; Gondra y colaboradores (2006) comprenden el

bienestar laboral como la satisfacción en el trabajo y la satisfacción con la vida, partiendo del

supuesto de que tanto los aspectos internos como los aspectos externos a la organización afectan

el desempeño laboral del trabajador.

Casales por su parte (2003, citado por Estrada y Ramírez, 2010) define el bienestar

laboral desde cuatro perspectivas diferentes; la concepción ecologicista que tiene en cuenta la

infraestructura de la empresa; la económica que relaciona el bienestar con los niveles de ingreso

suministrados por la organización; la sociológica que se basa en variables sociales y

demográficas, y finalmente el enfoque psicosocial que tiene en cuenta las habilidades de las

personas frente a las dificultades generadas en la cotidianidad laboral. Otra definición es

mostrada por Duro (2011) quien menciona cuatro elementos que componen el bienestar laboral,

siendo estos los aspectos cognitivos, afectivos, la conducta manifiesta y finalmente los aspectos

somáticos o biológicos, desde esta perspectiva las magnitudes excesivas de trabajo, la relación

negativa con los compañeros y las interpretaciones pesimistas sobre las habilidades propias


pueden afectar negativamente la percepción de bienestar al interior de las empresas. Finalmente,

Biglan y Smolkowski (2002, citado por Ballesteros, López y Novoa, 2003), retoman la

importancia en las organizaciones de monitorear de manera sistemática el bienestar de sus

miembros en donde ellos mismos sean quienes decidan las metas necesarias para una mejora

constante.

Una vez mencionadas estas definiciones, es importante reconocer que hasta el momento

no existe un consenso sobre la definición de bienestar laboral. Sin embargo, resulta interesante

notar que sí existen ciertas convergencias en torno a las problemáticas a nivel mundial que tienen

las empresas para aplicar efectivamente planes de bienestar laboral.

Una de estas problemáticas según la gerencia de sistemas conductuales, un enfoque que

combina aspectos de la teoría de Fayol con el análisis experimental del comportamiento y el

análisis de sistemas, es la carencia de liderazgo por parte de los gerentes que no logran incentivar

a sus empleados hacia el logro de las metas organizacionales con interés, adherencia y

satisfacción. Para que se genere interés por parte de los trabajadores se requiere que estos puedan

realizar su trabajo con un mínimo de condiciones aversivas y un máximo de condiciones de

refuerzo positivo; la adherencia hace referencia a que las personas se comprometan con la misión

organizacional disponiendo del tiempo necesario para dar cumplimiento al logro de objetivos; y

finalmente el aumento del número de cumplidos y la reducción de quejas es un indicador de la

satisfacción laboral. (Yaber, 2004)

Retomando lo mencionado en la introducción por Calderón, Murillo y Torres (2003), en

lo que hace referencia al caso colombiano, una de las mayores problemáticas para el desarrollo

del bienestar laboral surgió tras la reducción de costos que los empresarios tuvieron que realizar


como consecuencia de la apertura económica del país, en la carrera por obtener empresas más

productivas y competitivas se realizó un recorte general a nivel nacional de los beneficios

suministrados al trabajador produciendo una precarización laboral que ha opacado la importancia

del bienestar laboral. Esta precarización ha producido una preocupación por potenciar la calidad

de vida en el trabajo, por lo cual se ha hecho necesaria una revisión de las prácticas de gestión

humana tales como la intervención en los estilos de dirección, la mejora de los sistemas de

comunicación, el sistema de compensación y finalmente el grado de satisfacción laboral definido

como la diferencia entre la cantidad de recompensas recibidas por el trabajador y la cantidad de

recompensas que éste considera debe recibir.

Aún cuando en Colombia tampoco se cuenta con un consenso sobre la definición de

bienestar laboral, cabe notar que las Entidades del Estado funcionan de manera homogénea en

relación con el Decreto 1567 de 1998, una propuesta que busca superar los proyectos

asistencialistas que cubren un mínimo de necesidades de los trabajadores a través de la creación

de un programa de bienestar definido como “un proceso permanente orientado a crear, mantener

y mejorar las condiciones que favorezcan el desarrollo integral del empleado, el mejoramiento de

su nivel de vida y el de su familia, permitiendo elevar los niveles de satisfacción, eficacia,

efectividad e identificación del empleado con el servicio de la entidad en la cual labora”.

(Departamento de Administración Pública, 2002, Pg. 11)

Desde esta perspectiva, el bienestar laboral se concibe como parte de las tareas del área

de recursos humanos y está pensado con el fin de contribuir con el mejoramiento del clima

institucional que da cuenta de la percepción del ambiente de trabajo, el suministro de incentivos

que se le brinda a aquellos servidores con un desempeño excelente, el desarrollo de carrera que

permita al servidor proyectarse en virtud de sus competencias, los estilos de dirección que el


nivel ejecutivo ejerce sobre los servidores, la desvinculación laboral asistida que debe

contemplar los aspectos emocionales e informativos, el trabajo en salud ocupacional que busca

evitar los accidentes de trabajo y las enfermedades laborales, los programas de recreación que

incluyen actividades artísticas, intelectuales y deportivas, el área de protección y servicios

sociales que busca mejorar los niveles de salud, vivienda, recreación y cultura, y finalmente, los

programas de educación formal con becas, subsidios y créditos educativos. (Departamento de

Administración Pública, 2002)

Este programa de Bienestar Social dice apoyarse en la teoría de Manfred Max Neef,

(citado por el Departamento de Administración Pública, 2002) quien ilustra el tema de las

necesidades y sus respectivos satisfactores. Desde esta teoría, las necesidades son entendidas

como carencias o potencialidades humanas que promueven el desarrollo individual y colectivo,

mientras que los satisfactores son entendidos como formas de ser, tener, hacer y estar que

involucran tanto el aspecto individual como el grupal. Partiendo de lo anterior, los programas de

bienestar social en las entidades públicas deben realizarse a partir de ciertas etapas entre las que

se encuentran el diagnóstico, en el que se pueden establecer las necesidades que requieren ser

satisfechas, la delimitación del espacio, en donde se calcula el tiempo y las áreas

organizacionales con las que se trabajará, la metodología, que da cuenta del tipo de satisfactores

que serán implementados, y finalmente el seguimiento y la evaluación del programa, en donde se

comprueba el impacto que este tuvo en la institución.

A pesar de contar con programas de bienestar creados para las entidades estatales, el

Departamento Administrativo de la Función Pública ha evidenciado una serie de carencias que

han impedido que se llegue a su total implementación. Entre estas carencias se afirma que en

muchas entidades hay, bien sea un desconocimiento de la ley, o una escasez de recursos


económicos y humanos que ha hecho que los programas no sean aplicados, se han encontrado

deficiencias teóricas y metodológicas, los niveles directivos han relegado el bienestar a un

segundo nivel al considerarlo como un gasto más que como una inversión, no se ha definido un

perfil para los profesionales que deben aplicar estos programas, y todas estas problemáticas han

hecho que el bienestar laboral haya sido limitado a la realización de eventos sociales existiendo

poca integración con otros procesos de recursos humanos tales como la capacitación, selección o

evaluación de desempeño, y reduciéndose a la prestación de servicios asistencialistas que

atienden sólo las necesidades de subsistencia dejando de lado otros aspectos relevantes para el

trabajador. (Departamento de Administración Pública, 2002)

Una vez establecidos los principales problemas relacionados con la eficiencia para aplicar

los planes de bienestar laboral a nivel tanto nacional como global, resulta pertinente comentar

que desde la década de 1980 se han venido produciendo diversos planteamientos desde la

psicología comportamental con el fin de estudiar las prácticas de bienestar que se generan al

interior de las empresas. Es cierto que se han generado numerosas críticas a éste enfoque de la

psicología al acusarlo de dejar de lado el aspecto social del individuo, no obstante, tal como lo

indican Ballesteros, López y Novoa, (2003), el análisis del comportamiento contemporáneo

posee elementos teóricos y metodológicos que le permiten ser útiles para analizar el

comportamiento humano tanto en su dimensión individual como en su dimensión grupal sin

dejar de lado el enfoque ideográfico que lo caracteriza.

Retomando las afirmaciones realizadas por Malagodi y Jackson (1989), la psicología

comportamental cada vez se encuentra más interesada en continuar con la idea de Skinner de

construir un marco teórico cultural para estudiar al ser humano ampliando sus límites a través de

la relación con diversas ciencias sociales, esta perspectiva que comprende al ser humano desde


su integralidad es aplicable a diversos contextos sociales entre los que se encuentra el campo

laboral, en palabras de Wetherly & Malott (2008, pág. 261) “tal vez la mejor manera de

potenciar el cumplimiento de objetivos de una organización sea a través del estudio del

comportamiento de todos los individuos dentro de esta, y esos comportamientos de estos

individuos se entienden a un mejor nivel con el uso preciso de los principios básicos y aplicados

de la ciencia del análisis del comportamiento.”

Otro planteamiento que muestra la pertinencia de la psicología comportamental para

comprender contextos sociales complejos es el mencionado por Biglan (1995; citado por

Ballesteros, 2002) quien recalca la importancia de desarrollar una ciencia de prácticas culturales

que permita modificar el comportamiento humano en su dimensión social. Según el autor este

tipo de ciencia tendría la ventaja de considerar los eventos internos tales como actitudes y

sentimientos como parte del comportamiento y no como causantes de éste, al igual que tendría en

cuenta la posibilidad de identificar variables ambientales manipulables para modificar la

conducta.

Siguiendo con el objetivo mencionado por Biglan, diversos autores tales como Singrid

Glenn, Mark Mattaini, Maria E. Mallot y Richard Malott, han enmarcado su trabajo en el

desarrollo del Análisis de Prácticas Culturales, también llamado Análisis Cultural de Sociedades

(Ballesteros, López y Novoa, 2003), sin embargo, antes de realizar una explicación más detallada

sobre el concepto de prácticas culturales, resulta importante ver la manera en la que la

organización es comprendida desde éste enfoque.

Dos de los autores mencionados anteriormente, Glenn y Malott (2004), explican que el

comportamiento organizacional puede ser entendido a partir de tres tipos de complejidades


institucionales; la complejidad ambiental que hace referencia al número de variables externas

que afectan a la organización tales como las regulaciones gubernamentales o el cambio en el

mercado; la complejidad de composición, que hace referencia al número de elementos que

constituyen la institución; y la complejidad de tipo jerárquico que hace referencia al organigrama

organizacional. Uno de los principales elementos que caracterizan a las organizaciones de

manera general según estos autores, es que dado que el comportamiento operante se caracteriza

por producir un efecto en su entorno, todos los problemas de las organizaciones involucran

necesariamente el comportamiento operante de sus miembros. (Glenn, Malott, 2004)

Los comportamientos producidos por las personas al interior de la organización pueden

explicarse a través de los tres tipos de selección mencionados por Skinner (citado por Glenn,

1989) entre los cuales se encuentra la selección natural planteada por Darwin en donde el

ambiente favorece la aparición de ciertas conductas de manera filogenética que permiten la

adaptación de la especie, la selección comportamental en la que ciertas conductas son

incorporadas al repertorio conductual mediante el proceso de reforzamiento, y la selección

cultural que funciona a partir de las contingencias culturales y da cuenta por ejemplo de las

características de las organizaciones.

En la selección comportamental, Malott, Malott y Trojan (2003) afirman que existen dos

tipos de control que el ambiente ejerce sobre el comportamiento, por un lado se encuentra el

control operante que se refiere al efecto que las consecuencias tienen sobre la conducta, y por

otra parte se encuentra el control respondiente, que hace referencia a la influencia que los

estímulos antecedentes relevantes ejercen sobre la misma. Según los autores, estos son los únicos

tipos de control que el ambiente puede ejercer sobre la conducta, no obstante, algunos

investigadores como Morrow (1992) afirman que la selección natural y la selección


comportamental no son suficientes para comprender la complejidad social, y siguiendo con

Lamal (citado por Morow, 1992), es necesario retomar los instrumentos, constructos y métodos

del análisis del comportamiento y extenderlos al análisis de sociedades en donde la selección

cultural se hace necesaria.

Esta selección cultural es explicada por Skinner (1969 citado por Törneke, Luciano,

Valdivia, 2008) a través del modelo de la triple relación de contingencia, que se compone por un

estímulo discriminativo, una conducta, y una consecuencia que puede llegar a afectar la

probabilidad de que la conducta se repita o no en el futuro. Skinner propuso este modelo como la

unidad de análisis del comportamiento, y al igual que los tres tipos de selección, propuso la

clasificación de las contingencias en filogenéticas, que dan cuenta de algunas características

genéticas que pueden predisponer la aparición de ciertas conductas, ontogenéticas, que explican

el comportamiento individual que ha sido aprendido a lo largo de la vida, y culturales, que dan

cuenta del comportamiento de las personas en interacción con otros. (Ballesteros, 2002)

Tras haber comprendido las tres formas de selección planteadas por Skinner, se requiere

hacer una mayor profundización de las contingencias culturales dado que son las que constituyen

el tema de interés para la presente investigación al dar cuenta del comportamiento de los

individuos en la complejidad social. Este tipo de contingencias están ligadas a los conceptos de

metacontingencia, conductas gobernadas por reglas, y prácticas culturales que serán explicadas a

continuación.

En primer lugar, para poder comprender el concepto de metacontingencia propuesto por

Glenn (1988) es importante tener en cuenta que en un grupo social los comportamientos de unas

personas influyen sobre los comportamientos de otras de manera constante produciendo la


interacción social, de modo que el comportamiento de una persona A puede por ejemplo

convertirse en un antecedente para que una persona B emita una conducta, y esta conducta

emitida por B puede convertirse a su vez en un antecedente para el comportamiento de una

persona C. Este tipo de relación recibe el nombre de contingencia comportamental entrelazada, y

resulta relevante para comprender el mundo laboral dado que en raras oportunidades las personas

presentan conductas aisladas del grupo en el que se encuentran, y en palabras de Glenn y Malott

(2004, Pg. 91), “la conducta de una persona se convierte en un ambiente para la otra convirtiendo

estas relaciones en contingencias conductuales entrelazadas, las cuales son los ladrillos de la

complejidad cultural.”

El concepto de metacontingencia acuñado por Glenn (1988) para explicar la selección

cultural, ha sido definido de diversas maneras y algunas de ellas incluyen el concepto de

contingencias conductuales entrelazadas. Malagodi y Jackson por ejemplo (1989, Pg. 21) definen

la metacontingencia como “un conjunto de operantes compartidas por los miembros de un grupo

y sus interrelaciones con otros grupos en donde las consecuencias se caracterizan por ser

importantes para la supervivencia del grupo”. Por su parte, Glenn ha realizado diversas

definiciones a lo largo de los años, en 1988 (citada por Ballesteros, López y Novoa, 2003 pg.

301) la definió como “una relación entre las prácticas culturales de un grupo de personas y el

resultado de dichas prácticas, de forma tal que la aparición de una nueva práctica depende de las

metacontingencias que enfrente el grupo social”. Posteriormente, en 1989 (citada por Glenn y

Malott, 2004) la definió como las relaciones existentes entre las contingencias comportamentales

entrelazadas, sus productos y los ambientes que seleccionaron las mismas. Y finalmente, Glenn y

Malott (2004) la definieron desde la relación de tres componentes, las contingencias

comportamentales entrelazadas, su antecedente, y su consecuencia.


Dadas las definiciones anteriores, es posible afirmar que en los ecosistemas sociales,

como es el caso del contexto laboral, es la metacontingencia y no la contingencia la unidad de

análisis del comportamiento, puesto que se trata de un análisis al interior de un grupo social,

razón por la cual, todo tipo de intervención destinada a mejorar la adaptación de la organización

requiere cambios en las contingencias entrelazadas, sus antecedentes y sus respectivas

consecuencias. (Glenn, 2010).

En segundo lugar, para hacer un acercamiento al concepto de conducta gobernada por

reglas, resulta importante retomar el análisis realizado por Yaber (2004) quien explica que las

contingencias, además de la clasificación realizada por Skinner (1969 citado por Törneke,

Luciano, Valdivia, 2008) de contingencias filogenéticas, ontogenéticas y culturales, también

puede clasificarse en las contingencias de acción directa o de acción indirecta. Una contingencia

de acción directa es aquella en donde la consecuencia es lo suficientemente inmediata y

altamente probable como para fortalecer o debilitar un comportamiento, por ejemplo, el caso de

una empresa que tiene estipulado en su reglamento interno que toda persona que cometa una

falta grave será inmediatamente despida por justa causa. Las contingencias de acción indirecta,

por su parte, son aquellas en donde la consecuencia se produce tardíamente en comparación con

la emisión de la conducta, o su consecuencia tiene una menor probabilidad de ocurrencia, de

manera que tiene una menor probabilidad de afectar eficazmente el comportamiento, como es el

caso de una empresa que tiene un programa de incentivos que no se aplica con periodicidad, y

con criterios poco claros de aplicación.

Este postulado sobre las contingencias de acción directa e indirecta, fue a su vez

propuesto por Malott como una crítica a la manera como se había venido estudiando el área

organizacional desde la perspectiva comportamental, pues según el autor, las aproximaciones


realizadas habían analizado el comportamiento del trabajador desde el concepto clásico de

contingencia que ignoraba que la consecuencia de las conductas emitidas por las personas no

necesariamente mantenían la emisión del comportamiento a lo largo del tiempo. Por esta razón

afirmó que es relevante retomar el concepto de conducta gobernada por reglas propuesto por

primera vez por Skinner en 1966 (citado por Wetherly & Malott, 2008).

En lo que respecta al concepto de regla, Skinner la definió como la descripción verbal de

una relación de contingencia que puede realizarse a modo de sugerencia, petición, afirmación o

demanda, y puede ser tanto autodirigida como suministrada por otra persona (1966, citado por

Pérez, Martínez & Silva, 2009). Es importante que la regla especifique el antecedente relevante,

la conducta y la consecuencia, con el fin de aumentar el control sobre el comportamiento, por

ejemplo, un funcionario puede obtener la siguiente información, 'el carácter del examen es

obligatorio, y en caso de reprobarlo, la entidad no obtendrá la certificación en calidad'. En este

ejemplo en particular, se puede observar que hay un antecedente que hace referencia al

requerimiento de una certificación, lo cual repercute en el tipo de conducta que el funcionario

debe realizar que en este caso es la realización de un examen, y la especificación de la

consecuencia que será la otorgación o no de dicha certificación.

En torno al concepto de conducta gobernada por reglas, Malott, Malott y Trojan, (2003),

explican que gran parte de los comportamientos producidos al interior del mundo social se

encuentran relacionados con el establecimiento de reglas, en donde unas son más fáciles de

seguir que otras. Las reglas fáciles de seguir pueden ser de dos tipos, aquellas que describen

contingencias de acción directa, es decir, que describen consecuencias que son inmediatas,

altamente probables y de gran impacto, como es el caso de la regla 'si se comprueba que has

publicado información confidencial para la empresa, serás despedido de manera inmediata', El


segundo tipo de reglas fáciles son aquellas que describen contingencias de acción indirecta cuya

consecuencia a pesar de ser postergada en el tiempo es lo suficientemente probable y de gran

impacto como para controlar la conducta, como es el caso de la regla, 'si trabajas durante toda tu

vida laboral, recibirás tu pensión al llegar a la tercera edad'.

Por otra parte, las reglas difíciles de seguir son aquellas que describen contingencias

ineficaces cuya consecuencia se caracteriza por ser o bien improbable, por ejemplo 'no hagas uso

de tus cesantías porque estas te permitirán tener dinero cuando quedes desempleado' en una

persona con contrato a término indefinido, o bien si la consecuencia tiene un pequeño impacto

sin importar si sus resultados son acumulables, como es el caso de la siguiente regla 'si llegas

tarde al trabajo el 30% de las veces en el año, recibirás una amonestación', lo cual hace que llegar

tarde en una ocasión no genere una consecuencia lo suficientemente aversiva. (Mallot, Malott y

Trojan, 2003)

La principal característica de una regla, sin importar lo fácil o difícil de seguir que esta

sea, es que una vez se acepta su enunciado se convierte de manera inmediata en una condición

aversiva ante la cual la principal posibilidad de escape es la realización del comportamiento

especificado en la regla (Malott, 2004). Esto se puede ejemplificar en el caso de un funcionario

que se encuentre realizando un nuevo proyecto empresarial bajo la regla “tengo que terminar la

presentación de la propuesta o no recibiré la aprobación de la gerencia”, el hecho de ocuparse en

otras tareas traerá consigo un malestar que sólo se eliminará cuando el funcionario termine su

presentación.

Siguiendo con el tema anterior, en la literatura comportamental se proponen tres tipos de

conductas gobernadas por reglas, la complacencia (pliance), el seguimiento (tracking) y el


aumento (augmenting) Malott (2004). Es importante anotar que la traducción al español de estos

tres nombres no ha sido satisfactoria para la totalidad de los analistas del comportamiento, por lo

cual es posible encontrar otras traducciones en la literatura.

El primer tipo de conducta, la complacencia se caracteriza por estar bajo el control del

reforzamiento externo administrado por otra persona, un ejemplo de este tipo de conducta es el

que se encuentra controlado por una regla como la siguiente 'si continúo con el proceso de

selección y no dejo entrar a la persona recomendada por el jefe, este podrá molestarse conmigo',

en este primer caso las conductas suelen dirigirse a ganar la aprobación de otras personas.

(Wetherly & Malott, 2008)

El segundo tipo de conducta gobernada por reglas es el seguimiento, y es definido como

una conducta bajo el control de una coordinación entre la regla y el ambiente, es decir, se trata de

una contingencia natural verbalizada a modo de regla, un ejemplo de este tipo de conducta sería

el de un trabajador que estudia de manera constante dado que 'la gente que se mantiene

actualizada académicamente gana con mayor facilidad los concursos para subir de cargo'.

(Wetherly & Malott, 2008)

El último de este tipo de conductas es el aumento, y se define como una conducta

gobernada por reglas bajo una consecuencia adicional, en ocasiones de carácter abstracto, a la

consecuencia directa de la acción, por ejemplo, además de creer que a través del trabajo las

personas ganan dinero y experiencia laboral, una persona podría argumentar que 'si se tiene un

trabajo estable se es una persona decente y honrada', otorgándole un reforzador adicional a la

conducta de trabajar. (Wetherly & Malott, 2008)


Sin embargo, aún cuando las reglas son ampliamente utilizadas en espacios laborales con

el fin de mantener múltiples prácticas en la cultura institucional y dar a conocer a los

trabajadores las consecuencias a largo plazo de la realización de ciertos comportamientos,

Törneke, Luciano y Valdivia (2008) comentan que los tres tipos de conducta de seguimiento de

reglas anteriormente mencionadas pueden generar algunas desventajas. En primer lugar, uno de

los problemas del comportamiento gobernado por reglas es que su sensibilidad se da

prioritariamente ante la contingencia que describe la regla, ocasionando en algunas

circunstancias insensibilidad a las contingencias directas presentes en el ambiente, lo cual hace

que la especificación de la conducta a realizar en la regla limite la aparición de nuevas conductas

aun si se genera un cambio en la contingencia ambiental directa. Este tipo de problema es

fácilmente apreciable en el mundo organizacional cuando las instituciones mantienen

procedimientos obsoletos que no son reformulados dado que 'antes solían funcionar' o 'siempre

se han realizado de esa manera'.

Un problema específico de la conducta de complacencia es la dificultad para predecir las

consecuencias que serán suministradas dado que son otros los que emiten el reforzador, por

ejemplo, una persona puede escuchar a sus compañeros de oficina esperando a su vez

posteriormente ser escuchado por ellos, y sin embargo verse defraudado al ser ignorado, o puede

trabajar arduamente esperando un aumento en su sueldo por parte de su jefe sin saber que la

organización no dispone de fondos para este tipo de reconocimientos.

En lo que respecta al seguimiento, los problemas se producen cuando hay una

incoherencia o contradicción en la enunciación de la regla, por ejemplo a una persona se le puede

decir que 'nunca debes seguir reglas' siendo esto una regla que de manera contradictoria va en

contra del establecimiento de reglas.


Finalmente, en lo que respecta a la conducta de aumento hay dos desventajas que pueden

presentarse, en primer lugar, que la creación de supuestos pueda limitar las respuestas del

individuo, por ejemplo al rechazar oportunidades de ascenso dado que ‘yo soy una persona

tímida y por eso no puedo liderar reuniones ni presentaciones’, y por último, que el carácter

abstracto de la regla dificulte la realización de la conducta esperada al no ser operacionalizada

por el emisor, es decir, definida de manera clara, por ejemplo a alguien se le puede decir “tu

comportamiento en la institución debe ser ético, justo y adecuado”, sin especificarle los

comportamientos que estos tres adjetivos implican.

Relacionando esto último con la triple relación de contingencia explicada unos párrafos

atrás, podría decirse que la regla juega entonces el rol de estímulo discriminativo al suponer que

la conducta se emite en relación directa con la especificación de contingencias que hace dicha

enunciación. No obstante, Schlinger (1990, citado por Törneke, Luciano, Valdivia. 2008),

propuso la utilización del término ‘estímulo de alerta’ al argumentar que en algunas ocasiones la

regla no funciona como estímulo discriminativo. Esto lo explica el autor poniendo como ejemplo

a una persona que se encuentra en la realización de una prueba de conocimientos con tiempo

limitado y recibe la siguiente orden 'cuando suene la alarma coloca el lápiz sobre el escritorio'.

En este ejemplo, no es la instrucción la que desencadena la acción de soltar el lápiz sino que la

regla funciona como un estimulo que alerta al evaluado para que una vez se genere el estímulo

discriminativo, que en este caso es la alarma, ponga el lápiz sobre la mesa y deje de escribir. Con

este aporte Schlinger no está desconociendo que es la enunciación de la regla la que convierte al

sonido de la alarma en un estímulo discriminativo, sino que por el contrario, está haciendo una

diferenciación entre ambos términos.


En la misma línea, Törneke, Luciano y Valdivia (2008) especifican que las reglas

adquieren siempre la función de ser un estímulo de alerta a menos que se produzca una de las

siguientes cuatro condiciones; que la acción que se le dice a la persona que realice no esté en su

repertorio conductual, que la persona que establece la regla tenga poca credibilidad para quien la

escucha, que el tipo de reforzamiento que se brinda tras hacer la conducta establecida por la regla

no se encuentre disponible, o que la regla entre en contradicción con las experiencias previas de

la persona.

Dicho lo anterior, es necesario tener en cuenta que tanto el análisis de metacontingencias

como el comportamiento gobernado por reglas forman parte del concepto de prácticas culturales,

y para poder ahondar en éste término es pertinente retomar la definición de cultura desde el

enfoque comportamental. Skinner (1969, citado por Glenn, 1989) define la cultura como una

contingencia que genera y sustenta el comportamiento de las personas pertenecientes a un grupo,

en donde, siguiendo con la idea de Glenn (1989), las dinámicas comportamentales más

relevantes resultan ser las verbales, caracterizadas por presentar una contingencia de

encadenamiento entre los hablantes y los escuchas que modifican sus conductas a través de una

retroalimentación permanente.

En términos de Guerin (1994 citado por Ballesteros, López, Novoa; 2003), siempre que

una persona esté implicada en uno de los términos de la relación de contingencia, ya sea como

antecedente, como correalizador, o como consecuencia de la conducta, se puede hablar de

conducta social realizada dentro de una comunidad verbal presente. Para este autor, una

comunidad verbal se caracteriza porque los comportamientos de sus individuos pueden

desligarse del mundo estrictamente físico, realizando actividades relacionadas con la música, el

arte, los gestos, el comportamiento simbólico, entre otros. Y esta definición de comunidad


verbal, se relaciona con la definición de cultura de Harris (1983), quien afirma que esta se define

como “el aprendizaje de las tradiciones y estilos de vida de los miembros de la sociedad,

incluyendo sus patrones, sus formas repetitivas de pensar, sentir y actuar adquiridas socialmente”

(Citado por Mallot, 1988, Pg.181) Por todo lo anterior, Yaber (2004) afirma que la única manera

de cambiar aspectos de la cultura es a través del diseño y aplicación de contingencias

comportamentales para el grupo o institución en su conjunto.

Tras la previa contextualización sobre el concepto de cultura, es posible realizar una

revisión de algunas definiciones del concepto de prácticas culturales. Skinner por ejemplo (1969,

citado por Glenn, 1989) las define como consistencias comportamentales en individuos en

diferentes lugares y en diferentes momentos. Otra definición es dada por Ballesteros (2002)

quien las define como conjuntos de comportamientos grupales, seleccionados y mantenidos por

contingencias de refuerzo social y metacontingencias. Por otra parte, Ballesteros, López y Novoa

(2003) las definen como operantes compartidas por individuos de una misma generación, que

pueden trascender de una generación a otra. Y finalmente, para Glenn (1988, Pg. 167) “una

práctica cultural es un subconjunto de contingencias entrelazadas y una cultura está conformada

por muchos de estos subconjuntos.”.

De manera general, puede afirmarse que una de las características principales de las

prácticas culturales, es que permiten analizar el comportamiento al interior de los grupos, y en

palabras de Glenn (1988, Pg. 162) “un análisis científico de las culturas no puede ser reducido al

comportamiento de los individuos, porque aunque las prácticas culturales sean compuestas del

comportamiento de individuos tienen resultados por su propia cuenta que afectan la capacidad de

supervivencia de la cultura en sí.”


En la definición dada por Ballesteros (2002), es importante tener en cuenta que el

concepto de prácticas culturales parte de tres principios importantes, que son, el hecho de que la

interacción entre el individuo y el ambiente tanto ecológico como cultural es de carácter

permanente y permite construir la historia de aprendizaje de cada persona, que las personas que

viven en una comunidad o en ambientes similares presentan comportamientos parecidos dado

que han podido tener aprendizajes semejantes a lo largo de su historia, y que las prácticas

culturales son el conjunto de comportamientos que comparte una comunidad incluyendo

tradiciones, rituales, normas y conducta verbal en general.

Por otra parte, esta autora afirma que las prácticas culturales implican una

interdependencia entre los comportamientos de las personas, generando un proceso de

reciprocidad que puede ser positivo o negativo. La reciprocidad positiva se caracteriza por la

complementariedad benéfica o constructiva entre los individuos partícipes, mientras que las

prácticas con un proceso de reciprocidad negativo se caracterizan por la presencia de

comportamientos agresivos, censura, reprobación e incomprensión. También resulta relevante

resaltar el carácter flexible que esta autora le da al concepto de práctica cultural, ya que al

tratarse de un tipo más de comportamiento, es susceptible de modificarse a través de procesos de

aprendizaje, aún cuando se requiera de largos periodos de tiempo al comprometer

comportamientos entrelazados entre personas en un proceso histórico permanente.

Finalmente, dado que en la presente introducción se ha explorado una variedad de

posturas de distintos autores sobre conceptos relacionados, se considera pertinente aclarar de

manera puntual las definiciones conceptuales a las que se acogerá el presente trabajo para el

diseño del método y el análisis de resultados:


Siguiendo con la definición propuesta por Glenn y Malott (2004), la metacontingencia

será entendida como la relación de 3 componentes, el antecedente, la contingencia

comportamental entrelazada, y su consecuencia.

La regla por su parte será comprendida desde la definición dada por Skinner (1966, citado

por Pérez Martínez & Silva 2009) quién comprende el término como una descripción verbal de

una contingencia que puede darse a modo de sugerencia, afirmación, petición o demanda.

Adicionalmente se tendrá en cuenta la clasificación realizada por Mallot, Malott y Trojan,

(2003), quienes diferencian las reglas fáciles de seguir como aquellas que describen una

contingencia directa o indirecta probable, y las reglas difíciles de seguir como aquellas en las que

la consecuencia de la contingencia es improbable o pequeña.

En lo que respecta a la práctica cultural, está será comprendida siguiendo a Glenn (1988)

quien la define como un subconjunto de contingencias entrelazadas.

Para el bienestar laboral, se retomará la definición suministrada por Gondra y

colaboradores (2006) quienes entienden el bienestar como la satisfacción del trabajador en su

espacio laboral. Sin embargo, teniendo en cuenta que el enfoque comportamental es de carácter

ideográfico, la satisfacción será entendida como un resultado de las prácticas culturales que se

dan al interior de la institución, partiendo del supuesto de que a mayor congruencia entre las

reglas explícitas en los documentos y en las definiciones de bienestar de los empleados con las

prácticas reales que se dan en la institución, habrá una mayor satisfacción.

Por último, para la realización del análisis de prácticas culturales, además de la definición

propuesta por Glenn (1988), para su representación gráfica se tendrá en cuenta el modelo


propuesto por Mattaini (1996) al ser una herramienta útil para la fácil comprensión y

ordenamiento de la información.

0.3. Objetivos

0.3.1. Objetivo General

Realizar un análisis de las prácticas culturales de una empresa de la ciudad de Bogotá y

determinar su influencia de manera directa en el bienestar de sus trabajadores, con el fin de

realizar recomendaciones para su mejoramiento.

0.3.2. Objetivos Específicos

Describir de manera detallada el entrelazamiento de comportamientos y la forma en que

configuran relaciones de metacontingencia.

Describir la afectación que provocan las prácticas analizadas sobre el bienestar de los

integrantes de la empresa.

Dar una serie de recomendaciones a la empresa para fomentar la realización a futuro de

un plan de modificación cultural encaminado al bienestar de sus trabajadores.


1. MÉTODO

1.1. Tipo de Estudio

Para la presente investigación se propuso un estudio de caso caracterizado por tener un

análisis profundo y amplio del tema a abordar en un actor particular previamente identificado.

Este tipo de estudio tiene como característica relevante que debe dar una comprensión sobre la

singularidad y la complejidad del caso seleccionado, (Stake, 1995) así como incluye, según

Arnau, Anguera & Gómez (1990), un fuerte componente observacional que permite propiciar

una adecuada comprensión del fenómeno proporcionando mayor facilidad en la inclusión de la

información.

Es importante resaltar que si bien la expresión “estudio de caso” se refiere a un concepto

técnico en análisis del comportamiento en donde se definen una o más variables dependientes e

independientes, se levanta una línea de base, y se implementa una intervención sobre la variable

independiente con el fin de observar su efecto sobre la variable dependiente, dada la complejidad

del análisis de casos sociales, y el hecho de que la presente investigación se limita a la

realización de la observación y al análisis de prácticas culturales, en el presente estudio de caso

no se considera completamente pertinente seguir el procedimiento de estudios de caso como el

descrito. Muestra de esta complejidad y particularidad de los estudios de caso de prácticas

culturales se refleja en el hecho de que distintas publicaciones en la materia se apartan del

método de estudio de caso descrito previamente, como es el caso de Ballesteros (2002).

Como alternativa, para el presente estudio de caso se definirán unas tareas que

contribuirán a la realización de la observación, así como unas categorías de análisis de las

http://www.google.com/search?hl=es&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22Jaime+Arnau+Gras%22

http://www.google.com/search?hl=es&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22Juana+G%C3%B3mez+Benito%22


prácticas que contribuirán a organizar la evaluación. Estos aspectos se describen en los apartados

de procedimiento y de categorías de análisis.


1.2. Participantes

1.2.1. Lugar de Realización del Estudio

La organización elegida para realizar el estudio es una organización creada en el año

2006 con el objetivo de lograr la mejora de la calidad de vida de poblaciones minoritarias así

como la protección de sus derechos en sociedad.

Se trata de una institución perteneciente al sector terciario que cuenta con 64 trabajadores

en nómina distribuidos en cinco unidades estratégicas de negocio o UEN reconocidas como áreas

al interior de la organización. Cada una de estas unidades genera proyectos de impacto social con

el objetivo de concientizar a las personas sobre la protección de los derechos de las comunidades

desfavorecidas, así como prestan servicios de salud, donan espacios de recreación a sectores de

bajos recursos, entre otros proyectos.

1.2.2. Actores

Para el análisis de resultados de la presente investigación se entendió por actores a la

totalidad de los individuos que se encuentran vinculados en nómina y que laboran al interior de

la organización en el momento en que inició la toma de datos. Teniendo en cuenta que la

institución se encuentra conformada por 5 áreas auto-gestionables en adición a un área de apoyo,

y a un área estratégica, para el análisis de resultados los actores de este estudio se dividieron en 7

grupos, siendo estos el área directiva, el área de finanzas, el proyecto 1, el proyecto 2, el

proyecto 3, el proyecto 4 y el proyecto 5. El objetivo principal de esta división es el de contar


con un grupo de atores que represente los diversos puntos de vista y realidades de la institución.

Los nombres de los proyectos no serán revelados para proteger el anonimato de la organización.

1.2.2.1. Área directiva:

Se encuentra conformada por el presidente, el gerente general, y los gerentes de las áreas

misionales y de apoyo.

1.2.2.2. Área de finanzas:

Es la encargada de la gestión de los recursos económicos con el fin de mantener la

nómina, realizar las compras institucionales y aprobar los presupuestos para el desarrollo de los

proyectos. Cuenta con cerca de 6 trabajadores.

1.2.2.3. Proyecto 1:

Es el proyecto en el que más colaboradores se encuentran vinculados, su objetivo

principal es apoyar el adecuado desarrollo físico de la población minoritaria con la que trabaja la

organización. Cuenta con más de 35 trabajadores vinculados.


Este proyecto ha tenido diversas alianzas estratégicas a nivel nacional e internacional, y

su razón de ser es la promoción del deporte como espacio de socialización y desarrollo personal

para la población objetivo de la empresa. Se encuentran vinculados al interior de la institución 4

personas.



Se encarga de la publicidad y divulgación de información relacionada con la población

minoritaria a través de campañas de sensibilización social. El proyecto trabaja con 5 personas.


Busca promover alianzas estratégicas para la vinculación laboral y social de la población

objetivo. Lo desarrollan 6 trabajadores.


Este proyecto se encarga de apoyar a la población objetivo con la creación de espacios

físicos de socialización en barrios de bajos recursos. Por el momento cuenta con un solo

trabajador en nómina.


1.3. Categorías de Análisis

1.3.1. Congruencia entre la documentación y las prácticas organizacionales:

Hace referencia a la correspondencia entre las normas escritas, los reportes verbales y las

conductas realizadas por los actores. Teniendo en cuenta que gran parte de las reglas explícitas y

del funcionamiento de una organización se encuentran en sus documentos, el rol que éstos

desempeñen en las prácticas culturales tendrá una influencia en el bienestar laboral.

1.3.2. Concepciones de Bienestar:

Son las definiciones que los actores tienen sobre el concepto de bienestar, se trata de un

elemento importante a revisar dado que a mayor correspondencia entre la expectativa de

bienestar y la realidad percibida por el trabajador, se generará una mayor satisfacción en el

trabajo.

1.3.2.1. Fortalezas:

Las acciones desarrolladas por la organización que son reconocidas por los actores como

parte del bienestar laboral.

1.3.2.2. Aspectos por mejorar:

Sugerencias y quejas manifestadas por los actores respecto al bienestar laboral en la

institución.


1.3.3. Condiciones de trabajo:

Son las variables que inciden en la forma como una persona puede hacer su trabajo, tales

como las herramientas con las que cuenta, las relaciones laborales y los horarios a cumplir. Este

tema influye en el bienestar laboral dado que a mayor flexibilización en las condiciones de

trabajo, menor será el grado de bienestar percibido por el trabajador.


1.4. Instrumentos

Los instrumentos que se utilizaron en la presente investigación fueron la entrevista

semiestructurada y la observación sistemática y registro de eventos, estos instrumentos sirvieron

para la toma de datos y para su posterior análisis. Ahora se describirán las características de cada

uno de ellos.

La entrevista semiestructurada según Kvale (1996, citado por Martínez, 2006), tiene

como propósito obtener descripciones del mundo vivido por las personas entrevistadas con el fin

de generar interpretaciones fidedignas acerca de sus experiencias y percepciones particulares.

Adicionalmente, siguiendo con los planteamientos de Saltalamacchia (1992), la entrevista

semiestructurada debe partir de un plan general con preguntas guía desarrolladas a partir de la

temática seleccionada en la investigación, este plan permite una flexibilidad a lo largo del

desarrollo de la entrevista que le da la posibilidad al entrevistado de profundizar en las temáticas

en diálogo con el entrevistador. Para el presente trabajo, la entrevista semiestructurada constituyó

una herramienta que permitió rastrear distintas prácticas lingüísticas de la comunidad verbal.

Considerando que la presente investigación tiene como objetivo conocer las prácticas

culturales que se desarrollan al interior de la organización, la entrevista semiestructurada

representa también un punto de equilibrio en el que los investigadores pueden tener control sobre

las temáticas de interés sin restringir las descripciones de los comportamientos y situaciones que

los entrevistados generen en su reporte.

A partir de la revisión documental y de la fundamentación bibliográfica se construyó la

siguiente lista de preguntas para la entrevista semiestructurada:


Entrevista Semi-estructurada Bienestar

Concepciones de Bienestar:

1. ¿Qué entiende por bienestar laboral?

2. ¿Se siente satisfecho trabajando en la organización?

a. ¿Qué es lo que más le gusta de trabajar acá?

b. ¿Hay algo que le disguste?

3. ¿Qué fortalezas tiene el bienestar en la organización?

a. ¿Recuerda alguna situación donde se hayan visto esas fortalezas?

4. ¿Qué debilidades tiene el bienestar en la organización?

a. ¿Recuerda alguna situación donde se hayan visto esas debilidades?

5. ¿Considera que los directivos de la organización están comprometidos con el bienestar de

las personas que trabajan aquí?

a. ¿Podría darnos un ejemplo?

Especificación de Funciones

6. ¿Conoce las funciones que debe realizar en la empresa?

a. ¿Considera que esas funciones se han mantenido mientras ha estado en la

organización?

7. ¿Podría describirnos un típico día de trabajo?

Condiciones de trabajo:

8. ¿Siente estabilidad en su trabajo?

9. ¿Tiene un espacio propio, un lugar donde ubicar sus cosas?

10. ¿Tiene los implementos necesarios para realizar su trabajo?

11. ¿Cómo es su horario de trabajo?

a. ¿Este horario es suficiente para cumplir sus obligaciones?

b. ¿En alguna ocasión ha tenido que trabajar después de su hora de salida?

c. ¿Qué tan frecuente es esto?

12. ¿Considera que su salario es proporcional al número de funciones y responsabilidades que

tiene en la organización?

13. ¿Considera que hay áreas que tienen mejores condiciones de trabajo que otras?

a. ¿Qué diferencias encuentra?

14. ¿Cómo es la relación con su jefe?

15. ¿Cómo es la relación con sus compañeros de trabajo?

16. ¿Tiene subalternos?, ¿Cómo es la relación con ellos?

Congruencia entre la documentación y las prácticas organizacionales:

17. ¿Qué tanta coherencia percibe usted entre los documentos escritos (el reglamento interno, el

manual de funciones, etc.) y el trabajo práctico que se realiza en la organización?

18. ¿Qué tan importante es la comunicación escrita y la documentación en esta organización?

Figura 1, formato de entrevista semiestructurada creado a partir de los hallazgos de la

revisión documental y la fundamentación bibliográfica del presente trabajo.

Si bien la creación de entrevistas semiestructuradas como instrumentos de investigación

tiene criterios de construcción para incrementar su validez y confiabilidad, es importante

recordar que el propósito del presente trabajo no es la construcción de un instrumento replicable,

sino la organización de la estrategia de indagación en este caso particular. Por esta razón, el


instrumento se creó a partir de la información obtenida en la revisión documental y la

fundamentación bibliográfica, y la revisión por parte de cualquier juez hubiese necesitado del

conocimiento específico del caso particular que se aborda. Finalmente, la totalidad de preguntas

del instrumento eran abiertas, sin escalas de medición u opciones cerradas de respuesta, y su

propósito fundamental era el de avanzar en la tarea de definición de las prácticas a observar

posteriormente de manera sistemática.

En lo que respecta a la observación sistemática, es necesario tener en cuenta que

“observar supone una conducta deliberada del observador frente a la observación cotidiana y

casual, cuyos objetivos van en la línea de recoger datos [relevantes para el estudio].” (Fernández-

Ballesteros, 1980 citado por Fernández-Ballesteros, 1993, pág. 137), el carácter sistemático hace

referencia a la necesidad de revisar la ocurrencia de las conductas y su frecuencia, razón por la

cual se plantea un registro por eventos con las conductas relevantes que han sido tomadas desde

las entrevistas. Según García (2007), este tipo de registros permiten contar las acciones sucesivas

de la conducta durante un tiempo definido, siendo únicamente relevante la ocurrencia o no del

evento.


1.5. Procedimiento

Se organizó la observación mediante las siguientes tareas: análisis de documentos

institucionales, realización de entrevistas semiestructuradas, definición de los comportamientos

de interés que tengan relación con el bienestar laboral, realización de observaciones, análisis de

las prácticas relevantes y realización de un conjunto de recomendaciones finales.

La primera fase fue la revisión de los documentos de la empresa relacionados con el

bienestar laboral. Dado que no se encontraron textos que trataran la temática de manera explícita,

los documentos que se analizaron fueron los manuales de procedimientos, el reglamento interno,

el brochure de cada unidad estratégica de negocio, el manual de descripción de cargos, el manual

de inducción, la página Web y el organigrama institucional. Además se tomaron los aspectos

relevantes de esta revisión documental para seleccionar algunas de las temáticas y redactar las

preguntas de las fases posteriores de entrevista, y la definición de las conductas relevantes en el

momento de la observación.

La segunda fase contempló la aplicación de entrevistas a los participantes teniendo en

cuenta su pertenencia a un área específica de la organización y su nivel jerárquico dentro de la

misma, para lo cual se utilizó una grabadora en medio virtual. Se entrevistó a un representante de

cada subgrupo de actores.

La tercera fase retomó los elementos más sobresalientes hallados en las anteriores fases

de análisis documental y de entrevista, y utilizó dichos elementos para el diseño de registros de

observación (Anexos 8-21). Cada uno de los grupos fue observado en dos ocasiones diferentes


salvo por el grupo de los directivos con el que se realizó una única observación dado que los

espacios de reunión de gerencias tienen un carácter esporádico en el tiempo.


2. RESULTADOS

Teniendo en cuenta las fases anteriormente descritas en el Procedimiento, el análisis de

los resultados de la presente investigación se dividirá en diversas secciones. En primer lugar se

realizará una aclaración de conceptos con el fin de informar al lector sobre las definiciones que

fueron extraídas de la Fundamentación Bibliográfica y que guiarán el análisis tanto de los

resultados como de la discusión. Seguidamente se procederá con el análisis documental, el

análisis de las entrevistas realizadas a los actores y el análisis de las observaciones, luego se

realizará el análisis de las prácticas culturales, y finalmente se retomarán las categorías de

análisis para ponerlas en conversación con los resultados encontrados. Se procederá entonces con

la primera sección.

2.1. Análisis Documental

Se presenta a continuación la relación que los documentos empresariales revisados tienen

entre sí, lo cual se observa en la tabla a continuación. Dado que la tabla tiene escrito tanto en

su primera fila como en su primera columna el nombre de cada uno de los documentos

analizados, la zona cubierta con el entramado hace referencia a información redundante en la

tabla en la que el mismo nombre del documento se repite en fila y columna, por otra parte, la

zona que presenta X es aquella en la que fue posible evidenciar una relación.


Manual de

Procedimientos X X X

Página Web X X

Reglamento

Interno de

Trabajo X X X

Planeación

Estratégica

Empresarial X X

Organigrama

Evaluación de

Desempeño X

Valoración de

Cargos

Brochures de las

U.E.N

Evaluación de

Desempeño

Valoración

de Cargos

Brochures

de las

U.E.N.

Manual de

Procedimientos

Página

Web

Reglamento

Interno de

Trabajo

Planeación

Estratégica

Empresarial

Organigrama

Tabla1 Relación de los documentos institucionales

La relación anteriormente mostrada en la tabla 1 no se encuentra necesariamente descrita

en los documentos organizacionales, ésta relación fue identificada teniendo en cuenta el

contenido tratado por cada documento, las reglas enunciadas en su redacción y los prerrequisitos

necesarios para su construcción.

Una característica que se hizo evidente en el análisis documental, fue que la mayoría de

los escritos se encontraban archivados sin haber sido difundidos y socializados a los trabajadores,

quienes conocen de su existencia, pero sólo unos pocos han tenido contacto real con el

contenido. Esta situación repercute en que aún cuando los documentos expliciten diversos tipos

de reglas para realizar el trabajo y comportarse en la institución, se trata de reglas que no tienen

un impacto observable puesto que no han sido dadas a conocer.

Entrando en las particularidades de cada uno de los documentos analizados, en el manual

de descripciones de cargos se encuentra una estructura sencilla, en la que la descripción del perfil

necesitado para un cargo se hizo con base en las características del ocupante del cargo que se

encontraba activo en el momento del levantamiento de la información. Además, es posible


identificar diversos elementos que generan reglas en las que la enunciación del antecedente, la

conducta y su consecuencia no se encuentran de manera explícita. En el escrito los

comportamientos que el ocupante de un cargo debe realizar y los prerrequisitos de experiencia

con los que debe contar no son mencionados con claridad, es usual encontrar vacíos en la

información, y se hace evidente que el diseño del cargo no se realizó con base en las

características requeridas para el mismo.

Tabla 2: Ejemplo de Perfil de cargo

Un ejemplo de lo mencionado se presenta en la tabla anterior, extraída textualmente del

manual de descripciones de cargos, que muestra la experiencia requerida para ocupar el cargo de

presidente de la organización. Tal como se puede apreciar, no se especifica la profesión

requerida, no se requiere de experiencia laboral previa, y el único conocimiento necesario es el

dominio de dos idiomas.

Cargo: Coordinador de Relaciones interinstitucionales

Educación Profesional en Relaciones Públicas o Relaciones

Internacionales con experiencia en proyectos sociales.

Experiencia Laboral General: Experiencia en proyectos sociales, Trabajo

como fisioterapeuta.

Cargo: Presidente

Educación Profesional

Experiencia Laboral General:

Específica:

Conocimientos y Competencias Dominio mínimo de dos idiomas


Específica: Experiencia en la Ejecución y elaboración de

proyectos sociales.

Conocimientos y

Competencias

Lenguas ( Oral y Escrita) : Inglés

Conocimiento de proyectos sociales

Tabla 3: Perfil de cargo de coordinador

Otro ejemplo es el encontrado en la tabla 3, que a pesar de tener mayor información que

la tabla 2, muestra la manera en que los cargos se diseñaron con base en los ocupantes y no en

las características requeridas para ser ejercidos. Lo anterior se evidencia al haberse establecido

como un antecedente necesario el ser fisioterapeuta para realizar las conductas propias del cargo

de coordinador de relaciones interinstitucionales, se trata de una regla en cuya enunciación hay

poca coherencia práctica.

En las tablas 2 y 3 también es posible observar que el manual tiene una diferencia en la

información suministrada en cada cargo que se encuentra relacionada con la jerarquía

organizacional, de modo que los cargos más altos se encuentran menos especificados que los

otros. En cuanto a los vacíos de información encontrados a lo largo del documento y su falta de

socialización, son factores decisivos en la formación de reglas difíciles de seguir tanto para el

proceso de selección de personal que no tiene claridad sobre los candidatos requeridos, como

para el trabajador que a causa de la desinformación no tiene acceso para conocer sus tareas.

Finalmente, uno de los elementos que se encuentran establecidos como reglas fáciles de

seguir, son las descripciones de las funciones de los cargos que especifican con claridad los

comportamientos requeridos como se muestra a continuación.

Funciones y Responsabilidades del Coordinador de Rehabilitación


Coordinar:

-Coordinar las labores del Proyecto 1.

-Supervisar permanentemente el servicio prestado corrigiendo fallas encontradas.

- Programar las vacaciones del personal del proyecto

Gestión y Revisión:

- Vigilar la calidad de la atención a la población y la práctica correcta del personal.

- Proyectar la imagen institucional por medio de conferencias y cursos.

- Seleccionar el personal a ingresar teniendo en cuenta los requisitos establecidos.

- Revisar periódicamente los reglamentos y supervisar su cumplimiento.

- Supervisar el cumplimiento del horario tomando las medidas necesarias del caso.

- Calificar la eficiencia de la atención a través de la supervisión de los servicios.

Reuniones:

-Organizar los comités comerciales, COPASO y salud ocupacional como presidente.

- Participar en actividades de capacitación.

Tabla 4, Funciones y Responsabilidades del Coordinador de Rehabilitación

En el ejemplo anterior se observa que las funciones a desempeñar por el ocupante del

cargo están definidas en comportamientos fácilmente identificables. Sin embargo, la mayoría de

los requisitos se relacionan con la ejecución de tareas concretas más que con la realización de

actividades abstractas, con lo cual no se tiene una visión global de la labor a desempeñar.

Respecto a los Brochure empresarial de las UEN, estos documentos se caracterizan por

tener un diseño gráfico creativo que junto con la escritura de frases concretas hace que la

información sea fácilmente captada por el lector.

Presentar un extracto exacto del brochure con los gráficos utilizados resulta inapropiado

para la conservación del anonimato de la institución, sin embrago, en la tabla posterior se

muestra parte del documento de uno de los 5 proyectos.

¿Qué Hacemos?


Generación de ingresos

Inclusión laboral de la población objetivo

Rehabilitación en Comunidad

Centros de asesoramiento en el uso de tecnologías informáticas

Consultoría en derechos humanos

Política pública

Tabla 5, Extracto del Brochure Empresrial del proyecto 4

A pesar de la claridad de la cual dispone el documento, uno de los inconvenientes que

posee a la hora de establecerse como una regla que especifique el quehacer del grupo, es que

dada la velocidad con la que se generan nuevos campos de actuación y proyectos sociales, los

documentos de las 5 UEN suelen quedar desactualizados en un periodo de tiempo de menos de

dos meses después de su realización. Esto hace que cuando los trabajadores requieren revisar los

proyectos en curso o transmitir la información a otras instituciones con fines de asociación, los

documentos ya no den cuenta de las prácticas laborales del equipo.

Las razones principales por las cuales esto sucede, son la no existencia de una persona a

cargo de la actualización de los documentos, la ausencia de registros de una fecha de creación y

revisión en el brochure, y la redacción basada en tareas y proyectos concretos que no engloban la

totalidad de los elementos puntuales que se hallan en constante cambio.

Por otra parte, el reglamento interno laboral, si bien puede ser entendido como la

narración de una metacontingencia que incluye las reglas de convivencia aplicables a la totalidad

de los trabajadores, y sus respectivos antecedente y consecuentes, en la práctica institucional se

trata de un documento con poco impacto sobre el comportamiento de los trabajadores, pues no se

encuentra publicado y no ha sido socializado.


Además, el reglamento se encuentra elaborado a partir de normas del acervo legal

constitutivo cuya totalidad no necesariamente es aplicable a la razón social de la organización,

con lo cual se tendrían reglas no aplicables a la cultura empresarial, y si bien las generalidades se

abordan con los requerimientos legales necesarios sustraídos del reglamento de trabajo tales

como el quehacer en condiciones de embarazo o accidentes laborales, hay particularidades

relacionadas con normas de convivencia que no se encuentran especificadas y por lo tanto no

establecen las formas de proceder, por ejemplo, en casos de agresión física o verbal entre

compañeros de trabajo.

Un ejemplo de las temáticas legales abordadas en el reglamento se puede apreciar en la

siguiente tabla que hace mención a las labores prohibidas para mujeres y menores de 18 años,

aun cuando en la institución no se adelantan las tareas especificadas en la norma.

Capítulo XI

Labores prohibidas para mujeres y menores de 18 años

ART. 40: Queda prohibido emplear a los menores de 18 años y a las mujeres en trabajos de

pintura industrial, que entrañen el empleo de la cerusa, del sulfato de plomo o de cualquier otro

producto que contenga dichos pigmentos. Las mujeres, sin distinción de edad y los menores de

dieciocho (18) años no pueden ser empleados en trabajos subterráneos de las minas, ni en general

trabajar en labores peligrosas, insalubres o que requieran grandes esfuerzos (ordinales 2 y 3 del

Art. 242 del C.S.T.).

Tabla 6, Extracto del Reglamento Interno

Por último, hay aspectos relacionados con el funcionamiento particular del

establecimiento que están contenidos en el reglamento a modo de reglas pero que distan de ser

una praxis común, como es el caso del manejo del tiempo en los horarios laborales en donde se

establecen espacios de dos horas semanales exclusivas para actividades recreativas, culturales,

deportivas o de capacitación, que en la cotidianidad empresarial se reducen a celebraciones de

fechas especiales como los cumpleaños una vez al mes.


El establecimiento del organigrama institucional por su lado, representa una práctica

cultural importante en las empresas para establecer las reglas relacionadas con la estructura

jerárquica. Sin embargo, en el presente caso representa una regla difícil de seguir teniendo en

cuenta que se trata de un diseño pensado a futuro y por lo tanto no se encuentra ajustado a la

realidad actual de la organización con cargos que no existen en la actualidad.

La página Web, de manera similar al brochure de cada UEN, es un espacio escrito que

cuenta con un creativo diseño gráfico que facilita comprender la información. No obstante es

relevante afirmar que a pesar de su originalidad, no existe un apartado que incluya la descripción

de la identidad institucional, la historia, la misión-visión, los objetivos empresariales o los

valores organizacionales. La carencia de esa información dificulta un primer contacto con

posibles clientes e interesados en conocer a la organización, a la vez que evidencia que se trata

de una herramienta poco utilizada para que los propios trabajadores puedan conocer información

relevante como la mencionada.

A diferencia de los documentos analizados hasta el momento que poseen vacíos en la

información, no especifican la totalidad de la regla enunciada, y representan reglas difíciles de

seguir o desajustadas con la realidad institucional, los manuales de procesos administrativos

definen adecuadamente las contingencias comportamentales entrelazadas, mencionando la

relación entre el proceso a realizar, los responsables, y las maneras en que las conductas de cada

trabajador desembocan en la obtención del producto final deseado, haciendo de este

procedimiento una regla fácil de seguir. Un ejemplo de esto se observa en el flujograma posterior

del procedimiento gastos de viaje, del proceso de administración de recursos y servicios.


Figura 2, Flujograma del procedimiento gastos de viaje

Finalmente, la Planeación estratégica, documento en el que se ubican los objetivos

estratégicos y los valores institucionales, se caracteriza por estar redactada de manera sencilla a

través de gráficas que ordenan la información de modo pertinente y fácilmente comprensible

para el lector. Al igual que la mayoría de los documentos analizados en este estudio, la

planeación estratégica no ha sido socializada, por lo que los trabajadores desconocen los

objetivos de la organización y sus valores institucionales.

En términos generales el análisis de la documentación seleccionada nos muestra que una

práctica cultural importante en la institución es la preferencia por la utilización de canales de


comunicación diferentes al uso del papel o la elaboración de documentos escritos. No hay una

cultura escrita ya que los trabajadores en pocas ocasiones conocen los documentos

institucionales, y éstos en la práctica, tienen una función mucho más centrada en el cumplimiento

de requerimientos particulares que en ser parte de la comunicación interna, razón por la cual las

entrevistas cobran un valor mucho más relevante en el estudio.

Por último, es interesante mencionar que a lo largo del análisis documental no se

encontraron escritos relacionados con el bienestar laboral, lo cual evidencia que en el

establecimiento no se tiene como tal una perspectiva puntual de abordar el tema.

2.2. Análisis de Entrevistas:

A lo largo de las entrevistas, cuyas transcripciones se adjuntan en la sección de anexos de

la presente investigación, es posible encontrar una serie de convergencias y divergencias en los

reportes de cada uno de los representantes. La contrastación de sus opiniones tiene el fin de

encontrar las prácticas culturales que se relacionan con el bienestar en la organización.

El primer concepto a analizar es la misma definición de bienestar laboral. Cuando se le

preguntó a los actores por su definición, la mayoría de las respuestas se orientaron a la noción de

satisfacción en el trabajo, para la cual es importante tener un equilibrio en las relaciones

personales, formas de controlar el estrés, y un clima laboral agradable que genere tranquilidad y

estabilidad. Este tipo de opinión se manifiesta en el siguiente apartado de la entrevista del actor

del proyecto 2, “Son todas esas condiciones, características que el empleador le suministra a su

empleado para generar un clima o ambiente laboral agradable para que su empleado se sienta

satisfecho, contento con su empresa que cada día que viene a trabajar esté más comprometido


con lo que hace y para mejorar claramente ese ambiente que se pueda dar dentro de un espacio

laboral”.

Cabe recalcar que si bien son conceptos que van en línea con el bienestar laboral, los

entrevistados manifestaron no conocer una posición institucional frente al tema, lo cual implica

que las expectativas generadas sobre el bienestar, no se encuentran sustentadas en una posición

institucional y homogénea sino en las experiencias particulares de cada individuo.

Esta carencia de una perspectiva institucional, tiene implicaciones tales como el hacer del

bienestar una práctica cultural que no se ha consolidado como una metacontingencia, dado que

los comportamientos entrelazados no se generan de manera sistemática sino más bien casual, y

dado que no hay un responsable directo sino una posición permisiva por parte de la organización

que hace de los lineamientos institucionales reglas difíciles de seguir. El actor del proyecto 2

manifiesta la dificultad de no contar con una perspectiva institucional en el siguiente párrafo, “lo

que pasa es que aquí no hemos tenido como tal un departamento de recurso humano y bienestar.

Nunca ha habido un doliente en esa oficina, antes estaba una persona, pero ella no tiene la

experticia, la experiencia, el conocimiento y ella hacía lo que ella creía o consideraba que estaba

bien, pero en realidad no hay una estructura”.

A pesar de esta permisividad institucional que delega el desarrollo del bienestar en

iniciativas particulares, existe un consenso entre los diferentes actores frente a la satisfacción de

trabajar en la organización, y esto se muestra en el reporte del actor del proyecto 5, “Si, estoy

muy satisfecho, por el lado que la organización tiene un ambiente muy bacano, relajado, hay

buen ambiente entre las personas, se puede tratar a todos de tu a tu.”. Las razones por las cuales

se reportan satisfechos son diversas, pero hay elementos compartidos que muestran prácticas


culturales que favorecen el bienestar laboral, una de ellas es el estilo de liderazgo horizontal, en

el cual el manejo de la jerarquía se realiza de manera informal sin permitir un desdibujamiento

de la autoridad. Este estilo de liderazgo impacta a su vez en la forma en que se relacionan los

trabajadores entre sí, permitiendo en la gran mayoría de los casos un trato cordial y una

resolución de conflictos sustentada en el dialogo y el respeto, en términos del actor del grupo

directivo, “hay un tema de camaradería, el tema de jerarquías no se percibe como tal, sin que eso

signifique que haya anarquía. Hay unos líderes y cada uno de esos líderes ha determinado su

forma de actuar, siempre bajo el esquema de camaradería, esto no es complicidad, no es

alcahuetería, es camaradería, porque se escucha a los demás ya sea a nivel superior, arriba, abajo

y al lado, pienso que se está construyendo a sí mismo”.

Por otra parte, se observa una alta motivación de los trabajadores hacia el logro de sus

objetivos laborales, la cual se ha logrado mantener, según los reportes, gracias a la posibilidad

que brinda la organización de laborar en un área disciplinar de interés en el que las posibilidades

de aprendizaje son altas, haciendo entonces que el trabajo sea gratificante en sí mismo, según las

palabras del actor de finanzas, “yo comencé haciendo las prácticas de pasante en un archivo, del

archivo a auxiliar contable, de auxiliar contable a la cartera, luego a proyecto 1, luego a una

especie de auditoría en un centro comercial, volví y ahora estoy con toda la parte de nómina y

recurso humano entonces eso es parte administrativa que tiene que ver con contabilidad”.

Otro factor relevante es el hecho de trabajar con la población objetivo ya que el énfasis

social tiene un factor reforzante que se sustenta en una regla de tipo aumento, en donde la

visibilización del impacto sobre la calidad de vida de la comunidad muestra que las acciones

emprendidas por el trabajador tienen una relevancia que trasciende la de hacer correctamente el

trabajo para recibir un pago, esto es explicado con claridad por parte del representante del


proyecto 1 “Es que uno aquí se convierte no en el paciente y el profesional, se convierte en parte

de la familia de uno. Los ve 4 horas diarias todos los días, le cuentan a uno sus problemas, uno

habla con ellos entonces es una relación muy fuerte, unos lazos de amistad… aparte de ser el

paciente termina siendo un amigo, eso es lo que más me gusta.”.

Y aquí esto se entremezcla con la capacidad creativa que le brinda la organización al

trabajador para transformar las distintas maneras en que se pueden realizar los objetivos

institucionales, puesto que al estar compuesto por diversas UEN, cada una de ellas busca tratar

diferentes aspectos de interés para la población objetivo, permitiendo un amplio espectro de

acción y autonomía a los trabajadores, el representante del proyecto 2 lo menciona de la

siguiente manera, “Qué es lo que me gusta…La variedad de proyectos o líneas que se manejan

en el área en el que yo estoy, que las cosas no son rutinarias, que me gusta también, que hay

mucho acercamiento a la población, yo inicie acá operando proyectos, ósea estando más de

cerca, trabajando con ellos, haciendo visitas, pero ahorita ya estoy como en la parte de

coordinación, pero entonces hace falta un poco, entonces trato de involucrarme en las diversas

actividades que hay.”

Y haciendo énfasis en esta capacidad de autonomía y toma de decisiones por parte de los

trabajadores es necesario el modelar las condiciones bajo las cuales una acción por parte de ellos

se ha de considerar de interés y/o exitosa para la organización, puesto que en caso de no enunciar

claramente las reglas bajo las cuales serán evaluadas sus intervenciones puede llevar a la

percepción de abandono y de poca claridad en cuanto a los lineamientos institucionales, dando a

entender en algunas ocasiones que el trabajo realizado no tiene relevancia para las directivas de

la organización, esto lo comenta el representante del proyecto 2, quien menciona que “a veces el

ambiente se pone tenso, como pesado, como que... Esa misma libertad a veces lleva a que uno


piense que no les importa lo que uno está haciendo y no lo creen importante, entonces uno dice

tal se está quemando las pestañas y a ellos les vale, entonces eso genera malestar”. Es por esto

que una de las mayores debilidades encontradas a partir de estas entrevistas es la poca claridad

en cuanto a las tareas precisas que hay que desempeñar dentro de la organización.

Aparte de la falta de capacidad de acción que genera lo anteriormente mencionado, esto

compromete también al bienestar de los trabajadores al fomentar un esquema de trabajo que

incurre en una sobrecarga laboral por ausencia de planeación. En los reportes de las entrevistas

se habla puntualmente de la regularidad del trabajo intensificado, de la inconsistencia de los

horarios y de la emergencia casi permanente de trabajo no planeado, lo cual es consistente

también con la percepción de la informalidad como un elemento constitutivo de la organización.

El representante del proyecto 1 lo menciona de la siguiente manera, “es como que uno llega con

la mentalidad de voy a hacer, esto, esto y esto pero nunca alcanzo, porque hay que revisar

correos, hay que hacer unas autenticaciones, después se las envío al gerente general y después

haga las correcciones, paso un contrato de última hora, después corrija unas partes del contrato y

se paso medio día y no hice nada de lo que tenía planeado…entonces cuando no tengo afán me

voy a las 6 a las 6 y media, porque ya sé que algo se me olvido pero hice todo el esfuerzo para

que quedara todo”.

Si bien es un factor que es valorado positivamente a nivel relacional, hay que tener claro

que un modelo horizontal no necesariamente debe ser de acciones improvisadas, ya que se

podrían perder esfuerzos porque al no tener límites claramente definidos, la probabilidad de que

ocurra un error es mucho mayor implicando una dificultad para la organización y un factor de

descontento para los trabajadores.


En cuanto a la capacidad instalada de la organización, cabe decir que la percepción

general la define como un lugar responsable frente a las necesidades de los trabajadores para

cubrir sus requerimientos necesarios a la hora de realizar las diferentes actividades dentro de la

institución. También se reporta, y en particular desde los actores del proyecto 1, que se ha venido

adelantando un proceso de mejoramiento por parte de la organización para disminuir sus tiempos

de respuesta ante estas necesidades, “Desde mi puesto de trabajo, yo estoy conforme. Porque

hacen falta elementos para hacer terapias y uno los pide y quedan faltando… antiguamente era

muy frecuente, tenía que llegar la primera semana pero a veces nos quedábamos sin cambiar

sabanas que son cosas muy importantes, pero ya como que nos coordinamos con la persona y

estipulamos una fecha para hacer el pedido”.

En lo que respecta a la remuneración económica, los reportes indican que se encuentra

que los trabajadores perciben un balance entre la remuneración y las exigencias laborales

delegadas. Los reportes del proyecto 1 difieren del consenso general al manifestar que los

salarios podrían ser más elevados.

Precisamente lo anterior visibiliza un posible trato diferencial de la organización hacia el

proyecto 1 a través de múltiples expresiones, entre ellas el factor económico anteriormente

mencionado. Esta diferenciación también se hace visible en el uso de expresiones nominativas

como, las dos casas, o la casa administrativa y la del proyecto 1, que muestran un problema de

integración que es reconocido desde las propias gerencias, en donde se ha naturalizado la

concepción del proyecto 1 como un grupo dividido de los demás, evidentemente la particularidad

del espacio físico de la organización ha influido para que este tipo de expresiones sean

recurrentes. “Algo que siempre han buscado acá es poder integrar las dos casas que ha sido como


un tema difícil, y que ha sido a veces mas parte de cada uno de los empleados por podernos

acercar con proyecto 1 y ellos con nosotros”, así lo muestra el representante del proyecto 2.

Otro elemento distintivo es el reporte de los conflictos que se han presentado en este

proyecto1, las acciones agresivas ya sean de índole verbal, los hurtos, las agresiones de tipo

indirecto, como es el caso de aplicar irritantes a la bebida de compañeros o dañar elementos de

trabajo, muestran cómo la organización no ha intervenido directamente para mitigar estos riesgos

que han puesto en peligro no solo la integridad de los trabajadores del proyecto 1 sino la

percepción de bienestar de toda la organización, como lo menciona el representante del proyecto

1, “En general mis relaciones con mis compañeros y jefes son buenas, aunque ha habido

problemas entre mis compañeros. Una vez una compañera le puso un gel desinfectante en una

bebida otra compañera, y pues hubo una reunión pero no pasó nada y estoy seguro que ellos

saben quien lo hizo y aún así no hicieron nada, otra vez a una compañera la amenazaron por

celular”. Este es un factor de importancia, puesto que es posible que al haber condiciones

laborales diferentes en este grupo se den a su vez conductas particulares que difieren de la

actuación de los demás actores al interior de la organización. Es importante considerar que hacer

frente a estas problemáticas podría beneficiar a la organización como un todo, ya que el concepto

de bienestar está íntimamente ligado a la coherencia de las acciones de los diversos grupos.

Finalmente cabe decir que el proyecto 5 es una particularidad en la organización, porque

el enriquecimiento laboral no solo afecta la distribución del trabajo en este caso sino también la

percepción de abandono y de poca importancia de este proyecto para la institución ante la

ausencia de recurso humano necesario para su operatividad, “En mi rol de coordinador de

proyecto 5, siempre ha sido un área poco definida…Falta dirección y me falta un compañero, mi

jefe directo es el gerente general el tiene tantas cosas, el y yo tenemos muy poco tiempo de


sentarnos y elaborar proyectos entonces me toca a mí solo. Me hace mucha falta un compañero”,

así lo manifiesta su representante.

En términos generales, las entrevistas permitieron ver que la institución se encuentra en

un momento de reorganización tras un periodo de crecimiento para el cual su diseño cultural aun

se encuentra desajustado, por esta razón se está generando un énfasis en el cambio cultural

orientado a los lineamientos institucionales que está aplicándose en el presente.

2.3. Análisis de Observaciones

Tras haber realizado las entrevistas a los 7 actores de la investigación, se procedió con la

toma de las observaciones con el fin de obtener mayor información sobre las prácticas culturales

de la organización. Se realizaron 15 observaciones en total, 2 a cada uno de los proyectos y al

área de finanzas, y una al grupo de directivos. Las tablas de registro se pueden apreciar en el los

anexos del presente documento.

Teniendo en cuenta la información extraída del análisis documental y del análisis de las

entrevistas, el registro de observación se dividió en 8 conductas meta: Trabajar más tiempo del

estipulado en el contrato, Realizar funciones distintas a las estipuladas en el cargo, Cumplir con

imprevistos, Trabajar directamente con la población objetivo, Uso de comunicación informal

para el trabajo, entendida como solicitudes verbales sin soporte escrito, Agresiones verbales o

físicas, Utilización de tiempo para descanso, y Verbalización de quejas ante el trabajo.

Los resultados encontrados en la totalidad de observaciones se resumen en la tabla a

continuación. En la primera fila las abreviaciones P1, P2, P3, P4, P5, Fin. y Dir., hacen

referencia a los diversos actores que fueron observados: proyecto 1, proyecto 2... Área financiera


y Área directiva, Las abreviaciones de S1 y S2 encontradas en la segunda fila, indican si se trató

de los resultados obtenidos en la primera o en la segunda sesión de observación.

Tabla 7, Resultados de Observación.

En la tabla de resultados se muestra que la conducta 5 relacionada con el uso de la

comunicación informal es la que se presenta con mayor frecuencia en la totalidad de los actores,

lo cual está en concordancia con los datos suministrados en las entrevistas y con las conclusiones

de la revisión documental.

Conducta Dir. Total

S. 1 S. 2 S. 1 S. 2 S. 1 S. 2 S. 1 S. 2 S. 1 S. 2 S. 1 S. 2 S. 1

1Trabajar más tiempo

del estipulado en el

contrato.

4 0 3 1 0 4 2 1 0 0 4 4 0 23

2

Realizar funciones

distintas a las

estipuladas en el

cargo.

1 1 1 0 2 1 1 0 2 2 0 0 0 11

3Cumplir con

imprevistos4 1 1 0 4 1 0 1 1 5 0 1 1 20

4

Trabajar directamente

con la población

objetivo.

7 0 0 0 0 0 1 3 0 0 0 0 0 11

5Uso de comunicación

informal para el

trabajo

11 4 2 1 15 6 7 8 2 5 8 11 2 82

6Agresiones verbales

y/o físicas.0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

7Utilización de tiempo

para descanso0 8 0 1 1 2 4 4 0 1 2 1 0 24

8Verbalizaciones de

quejas ante el trabajo 2 0 2 0 5 2 0 1 0 0 0 0 0 12

Fin.P1 P2 P3 P4 P5


Gráfica 1. Uso de comunicación informal para el trabajo

El uso de éste tipo de comunicación se presenció principalmente a la hora de delegar

trabajo y de pedir asesorías sobre los procedimientos a desarrollar a compañeros del área. Junto a

esta informalidad se pudo apreciar igualmente la existencia de camaradería al interior de los

proyectos que repercute en que sea posible el uso de bromas, el fácil acceso a los jefes sin cita

previa, como elementos que conforman el ambiente laboral que es percibido por los trabajadores

como ameno y amistoso.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

P1 P2 P3 P4 P5 Fin. Dir.

Uso de comunicación informal para el trabajo

S. 1

S. 2


Gráfica 2. Utilización de tiempo para descansar

La segunda conducta que se presentó con mayor frecuencia fue la utilización de tiempo

para descansar. Aún cuando éste tipo de comportamiento no se enunció de forma explícita por

los trabajadores a lo largo de la entrevista, se observó que la posibilidad de ir principalmente al

espacio de alimentación es utilizado con frecuencia por los trabajadores a la hora de hacer una

pausa en el trabajo. Se trata de un espacio importante en el que suelen coincidir personas de

diversos proyectos y se fomenta la integración entre las áreas.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9


Utilización de tiempo para descansar

S. 1

S. 2


Gráfica 3. Trabajar más tiempo del estipulado en el contrato

La tercera conducta con mayor frecuencia de aparición fue el trabajar más tiempo del

estipulado en el contrato, es importante mencionar que para poder observar si se cumplía o no

con regularidad esta conducta era necesario realizar las observaciones a la hora de salida o del

almuerzo. Como una de las limitaciones del presente estudio no fue posible realizar la totalidad

de los registros durante estas horas específicas razón por la cual la conducta no pudo mostrarse

en todas las observaciones realizadas.

A pesar de esta limitación en el estudio, es importante mencionar que el número de

apariciones registradas y reportes verbales de los actores dan cuenta de que la conducta se ha

establecido como una práctica cultural recurrente en la totalidad de los proyectos.

0

1

2

3

4

5


Trabajar más tiempo del estipulado en el contrato

S. 1

S. 2


Gráfica 4. Cumplir con imprevistos

Manteniendo una relación con la conducta anterior, la conducta 3 es la siguiente según el

número de apariciones registradas. En la mayoría de las ocasiones mencionadas en las

entrevistas, la aparición de imprevistos repercutía en la extensión de la hora de salida de los

trabajadores de la organización, ésta relación no es fácilmente identificada en los registros de

observación, y una de las causas de ésta diferencia puede ser el hecho de que las observaciones

se hicieron en horarios que no necesariamente coincidían con la hora de salida del personal.

0

1

2

3

4

5

6


Cumplir con imprevistos

S. 1

S. 2


Gráfica 5. Verbalizaciones de quejas ante el trabajo

La conducta 8 definida como la verbalización de quejas sobre el trabajo, tuvo una

frecuencia de 12, que si bien no se trató de una de las más altas, sí es importante aclarar que el

mayor número de apariciones de la conducta se dio en los proyectos 1, 2 y 3, los tres proyectos

que mayor énfasis pusieron en la sobrecarga laboral y el clima institucional en las entrevistas.

Otro de los elementos que llaman la atención en la aparición de ésta conducta, es que los

trabajadores verbalizan su inconformidad no simplemente con el hecho de tener que desempeñar

más actividades, sino con el hecho de que éstas les harán atrasarse en su planeación y les

impedirán realizar otras actividades necesarias para la organización, éste tema también se

muestra en las entrevistas en las que los funcionarios manifiestan atrasarse en ocasiones con sus

responsabilidades y tener que trabajar más de la cuenta por solucionar los imprevistos que

aparecen durante el día.

0

1

2

3

4

5

6


Verbalizaciones de quejas ante el trabajo

S. 1

S. 2


Con una frecuencia de 11 apariciones en el total de observaciones, las siguientes

conductas son las de Trabajar directamente con población objetivo y realizar funciones distintas

a las estipuladas en el cargo.

Gráfica 6. Trabajar directamente con la población objetivo

La primera conducta mencionada tuvo una frecuencia escasa a comparación de las otras

conductas dado que la mayoría de los proyectos, salvo por el proyecto 1, no trabajan

directamente con la población, sino que basan sus esfuerzos en la creación de proyectos cuyo fin

último es la intervención en sociedad. Partiendo de ésta característica, en la mayoría de proyectos

es difícil observar el impacto social que tiene la realización de los planes antes de la culminación

de los mismos, pues es sólo en algunos momentos en los que trabajadores y comunidad se

encuentran de manera presencial.

0

1

2

3

4

5

6

7

8


Trabajar directamente con la población objetivo

S. 1

S. 2


Gráfica 7. Realizar funciones distintas a las estipuladas en el cargo

La segunda conducta tuvo una baja frecuencia pero fue encontrada en todos los actores

relacionados con los proyectos de la organización, lo cual nos puede dar cuenta que es en estas

áreas donde las funciones no se encuentran tan estructuradas en donde se presenta.

Finalmente es interesante notar que la conducta de agresiones verbales o físicas no

apareció a lo largo del total de las observaciones realizadas. Este fenómeno resulta interesante

dado que en las entrevistas, aún cuando sólo aparecía como un comportamiento ocurrido en el

proyecto 1, era catalogado como una de las principales fuentes de insatisfacción en el trabajo e

incluso como motivantes de renuncia. De modo diferente, lo que se observó a lo largo de las

horas de registro fue una importante camaradería entre el personal del proyecto 1, lo cual permite

suponer que la conducta se realiza de manera aislada en la institución.

Para terminar el análisis de observaciones, es importante analizar que si bien la mayoría

de los resultados se presentaron de manera similar entre los proyectos y el área de finanzas, el

0

1

2

3


Realizar funciones distintas a las estipuladas en el cargo.

S. 1

S. 2


grupo que presentó mayores diferencias en las frecuencias de aparición de los comportamientos

fue el grupo de directivos. Esta diferencia se genera dado que es precisamente éste grupo el que

se encarga de la repartición del trabajo y del seguimiento y recolección de los resultados

esperados, lo cual genera que los comportamientos anunciados como trabajo extra en el resto de

los casos, sea parte de la descripción del cargo de éste grupo en particular.

2.4. Análisis de Prácticas Culturales

En esta sección es fundamental tener en cuenta que la meta propuesta para la presente

investigación es la comprensión de las prácticas culturales relacionadas con el bienestar laboral

en la institución. Para tal fin se hará uso de lo que Mattaini (1996) define como diagramas de

prácticas culturales, una herramienta que permite presentar el entrelazamiento de los datos de

manera ordenada. Con el fin de lograr una mayor comprensión sobre la red de prácticas que será

expuesta más adelante, en primera medida se procederá explicando la manera como cada una de

las partes que componen la red afecta el bienestar laboral en la institución. Posteriormente se

hará un análisis global de lo encontrado.

Las prácticas culturales que darán cuerpo a la red de resultados fueron identificadas

tomando en cuenta los elementos que más sobresalieron de los análisis anteriores. La primera

práctica, será explicada en su totalidad para que el lector comprenda con facilidad la dinámica de

la red de prácticas culturales. Para la exposición de las otras 12 prácticas, sólo se analizará la

influencia de cada una de ellas sobre el bienestar laboral.

Nombre de la práctica cultural: “Tengo que trabajar hasta tarde”


Actor: área de finanzas, proyectos 1,2,3,4 y 5

Antecedentes Conducta Consecuencias

Se presenta sobrecarga

de trabajo.

Trabajar más horas de las

estipuladas en el

contrato.

Impacto fisiológico en el trabajador que no

concilia el sueño pensando en el trabajo

pendiente.

Cambiar el contrato de las personas con

buen rendimiento.

Hay poco personal para

cubrir el trabajo.

Percepción de incongruencia entre el salario

y el volumen de trabajo.

El trabajador muestra

un buen desempeño. Percepción de desorden al delegar

responsabilidades por parte de las directivas.

Forma de trabajo

orientada a objetivos. Manifestación verbal de sensación de

malestar.

Esta primera práctica cultural, llamada “tengo que trabajar hasta tarde”, hace referencia a

la conducta de trabajar más horas de las estipuladas en el contrato, se trata de una práctica que se

evidencia en la hora de llegada a la institución, en el tiempo dedicado al almuerzo, y a la hora de

salida del trabajador diariamente.

Cuando una persona realiza la conducta de trabajar más de las horas estipuladas, suele

haber vivenciado uno o más de los siguientes antecedentes, tener sobrecarga de trabajo y ser la

única persona que puede comprometerse con el desarrollo de las responsabilidades, o haber sido

un trabajador que ha evidenciado un buen desempeño, tras lo cual la institución le delega mayor

cantidad de trabajo puesto que ya sabe que contará con resultados de calidad.

El trabajar más horas de las establecidas, genera un efecto importante sobre el bienestar

de los trabajadores, en primera instancia, cuando este trabajo de horas adicionales se relaciona

con la falta de sueño del trabajador se presentan repercusiones físicas que bajan las defensas de

la persona haciéndola más vulnerable a las enfermedades. Adicionalmente, el fenómeno es


percibido por el trabajador como la causa de una desorganización de las directivas al delegar las

responsabilidades, al igual que se crea una insatisfacción en la relación entre el salario recibido y

el número de funciones a desempeñar.

Nombre de la práctica cultural: “Cada vez me ponen más trabajo”

Actor: Trabajadores de finanzas, y de los proyectos 1, 2, 3, 4 y 5


El trabajador muestra un

buen desempeño.

Realizar más funciones de

las estipuladas en el cargo

Retrasos en las entregas.

En ocasiones hay más de un

jefe que delega trabajo.

Percepción de incumplimiento con

el acuerdo laboral.

Poco tiempo para realizar reuniones

y trabajos entre los proyectos.

Hay poco personal para

cubrir el trabajo. Sobrecarga en las horas de trabajo.

En esta segunda práctica cultural, se observa que la conducta de los trabajadores llamada

realizar más funciones de las estipuladas en el cargo afecta negativamente el bienestar laboral

puesto que genera retrasos en el cumplimiento del trabajo, se reduce el tiempo disponible de las

personas para trabajar en equipo entre los proyectos, y se encuentra relacionado con la necesidad

de trabajar más horas de las estipuladas por contrato. Se trata de un comportamiento que se

relaciona con la sobrecarga laboral, y que va en contra de los requerimientos de trabajo para

realizar exitosamente y a tiempo las tareas entre proyectos, con lo cual, se afecta tanto al

trabajador, como a la propia organización.

Nombre de la práctica cultural: “No sé lo que tengo que hacer”

Actor: Trabajadores de finanzas, y de los proyectos 1, 2, 3, 4 y 5


Poca dirección de los jefes al decir

lo que esperan de sus trabajadores.

Dedicar más tiempo a los

imprevistos del día que

Retraso en el cumplimiento de

objetivos.


al trabajo planeado. Confusión de los trabajadores

respecto a sus responsabilidades.

Ausencia de un proceso de

inducción establecido en el que se

especifican las funciones a

realizar.

Percepción de desorden y poca

planeación por parte de los jefes.

En ocasiones hay más de un jefe

delegando funciones.

Sobrecarga de trabajo Organigrama desajustado y

relaciones jerárquicas sustentadas

en la cotidianidad

Manual de descripción de cargos

desactualizado e incompleto.

A veces los trabajadores son los

que realizan sus propias

descripciones de cargos.

La tercera práctica cultural denominada no sé lo que tengo que hacer, se genera en

principio a causa de la no socialización de documentos al nuevo personal tales como un manual

de inducción o la descripción del cargo. Esta práctica cultural también tiene efectos

desfavorables sobre el bienestar laboral de los trabajadores, pues hace que no tengan claridad

sobre los objetivos de su cargo, y por ende, tal como se reportó en la entrevista realizada al

proyecto 4, muchas personas que ingresan a la institución no pasan el periodo de prueba no

porque sean malos, sino porque no tienen certeza sobre sus funciones.

Es por esto que la práctica cultural es desfavorable para el bienestar laboral, produce

confusión y percepción de desorganización por parte del trabajador, y en ocasiones se relaciona

como otro factor de predisposición para la sobrecarga de trabajo, ya que la persona se ocupa en

la solución de todos los imprevistos que aparecen en el día, retrasando cada vez más sus

funciones particulares.


Nombre de la práctica cultural: “Acá todos eligen el tipo de trabajo que quieren hacer”

Actor: área directiva, trabajadores de finanzas, y de los proyectos 1, 2, 3, 4 y 5


No hay documentos de cómo

hacer las cosas.

Diseñar las funciones y

responsabilidades del propio

cargo.

Percepción de incertidumbre

frente a la importancia del

trabajo.

Predomina el uso de la

comunicación informal sobre

la escrita.

Dedicar más tiempo a los

imprevistos del día que al

trabajo planeado.

El área directiva busca crear

un ambiente horizontal.

Los trabajadores perciben

autonomía y posibilidad de

participación

La práctica cultural acá todos eligen el tipo de trabajo que quieren hacer, repercute de

diversas maneras en el bienestar laboral, si bien se trata de una práctica que se mantiene en la

organización debido al deseo de los directivos por lograr un sitio de trabajo con un ambiente

horizontal en el que las personas sientan que sus aportes son tenidos en cuenta, la no

socialización de esta regla hace que los trabajadores por el contrario no sólo no generen

propuestas sino que además tengan incertidumbre sobre la importancia de su trabajo e inviertan

mayor tiempo en la solución de imprevistos que en la creación de propuestas de mejora para el

cargo.

Sin embargo, en los pocos casos en los que los trabajadores conocen la regla generada por

los directivos, se genera un efecto positivo en el bienestar laboral, dado que se percibe la

posibilidad que genera la institución de que sus funcionaros sean autónomos y puedan manifestar

y realizar sus propuestas.

Nombre de la práctica cultural: “Comunicarse con todos sin importar el cargo”






la escrita. Comunicarse con todos en la

organización sin importar el

cargo

Percepción de ambiente laboral

agradable.

Cooperación.

Cultura de camaradería.

Existe equidad en el trato de los

directivos frente a las diferentes

áreas.

Uso de chistes y lenguaje

informal.

La quinta práctica cultural extraída de los análisis previos, es la práctica de comunicarse

con todos sin importar el cargo. A lo largo tanto de las observaciones como del análisis de

documentos y entrevistas, fue posible identificar que el medio de comunicación por excelencia

del lugar es la comunicación informal, y entre los elementos que afectan positivamente el

bienestar de los trabajadores es la facilidad con la que pueden comunicarse con cualquier cargo

de manera sencilla sin importar la jerarquía o la no existencia de citas previas. Esta práctica hace

que las personas perciban un ambiente laboral agradable y que el deseo de los directivos de hacer

de la institución un lugar con un ambiente horizontal se materialice en las relaciones

interpersonales.

Nombre de la práctica cultural: “Mi trabajo tiene un impacto social”.



Misión-Visión de la

organización. Trabajar directamente

con la población.

Satisfacción por la diversidad de

formas de intervención a la

población.

Exposición a discursos donde se

habla del impacto a la

Orgullo y sentido de pertenencia a

la organización.


comunidad. Los directivos simplifican la

satisfacción en el trabajo con la

vocación.

La sexta práctica cultural denominada mi trabajo tiene un impacto social, es uno de los

elementos que mayor influencia positiva tienen sobre el bienestar de la organización, puesto que

la visibilización de la mejora de la calidad de vida de la población objetivo genera satisfacción

en el trabajo que es considerado como valioso e importante.

Además, las nuevas personas que ingresan a laborar en la institución y manifiestan un

sentido de apropiación de la importancia del impacto social tienen mayor probabilidad de

permanencia que aquellas que no se sienten atraídas con la razón social institucional, generando

una cultura homogénea en relación a la importancia del impacto de los proyectos en la población

objetivo.

Sin embargo, hay ocasiones en las que las narrativas institucionales sobre el impacto

social repercuten de manera negativa en el bienestar, eso sucede en particular cuando el discurso

sobre el bien social se genera de manera aislada sin un discurso de reconocimiento a los

trabajadores o manifestaciones de tener en cuenta sus necesidades. Esta situación hace que se

genere un conflicto en el que los trabajadores perciben que deben ayudar a otros, pero deben dar

parte de su bienestar para lograrlo.

Nombre de la práctica cultural: “El trabajo con la comunidad debería motivar más que cualquier

condición laboral”.

Actor: área directiva



Trabajar directamente con la

población.

Los directivos simplifican

la satisfacción en el trabajo

con la vocación.

Los trabajadores perciben poco

compromiso de los directivos

con el bienestar. Ellos quieren bienestar pero no

muestran compromiso.

El rápido crecimiento de la

organización ha generado

prioridades diferentes al bienestar

laboral. Saturación con el tema de la

población vulnerable.

Diferentes perspectivas de los

líderes en torno al bienestar

Ésta práctica cultural está fuertemente relacionada con la anterior, dado que en el

momento en el que los trabajadores perciben que hay una confrontación de intereses entre su

bienestar y el de la población con la que trabajan, se genera de forma inmediata una queja ante el

área directiva que no se concibe comprometida con el bienestar de los trabajadores, y el tema del

impacto social, que por lo general es uno de los estímulos más importantes que mantienen a los

trabajadores satisfechos con su trabajo, pasa a percibirse como un tema saturado.

Nombre de la práctica cultural: “Si trabajo bien me contratan a término indefinido”.

Actor: trabajadores de finanzas, y de los proyectos 1, 2, 3, 4 y 5


Buen desempeño del trabajador en un

contrato de prestación de servicios.

Cambiar el contrato de las

personas con buen rendimiento.

Percepción de

estabilidad laboral.

Sobrecarga en las

horas de trabajo.

Sobrecarga de trabajo.


La práctica cultural denominada si trabajo bien me contratan a término indefinido, al

igual que las dos prácticas anteriormente mencionadas, ejerce diversos efectos sobre el bienestar

en la organización. En primer lugar, el hecho de que las personas cuenten con acceso a un

contrato a término indefinido, se relaciona con la percepción de estabilidad, sin embargo, tal

como se mencionó anteriormente, en la organización se suele delegar mayor número de

responsabilidades a las personas que demuestren un buen desempeño. Es así como el hecho de

tener un contrato a término indefinido, genera mayor satisfacción en términos de estabilidad pero

al mismo tiempo genera una sobrecarga de trabajo y polivalencia.

Nombre de la práctica cultural: “Los directivos quieren bienestar pero no muestran

compromiso”.

Actor: área directiva.


Se hacen fiestas y

eventos deportivos por

iniciativas

particulares.

Los directivos delegan

las actividades de

oxigenación laboral a

iniciativas particulares.

Percepción de desorden, discontinuidad y poco

compromiso de las directivas con actividades

articuladas para el bienestar laboral. El área directiva busca

crear un ambiente

horizontal.

Carencia de espacios

establecidos para

realizar actividades.

La tensión en el trabajo aumenta.

El trabajo con la comunidad debería motivar

más que cualquier condición laboral

Carencia de un

departamento

encargado del

bienestar.

Cuando se hacen actividades las directivas

presionan por el tiempo que perciben perdido.

Se realizan

actividades diferentes

entre el proyecto 1 y

los otros proyectos.

Poca integración entre el proyecto 1 y los otros

proyectos.


Una de las principales quejas manifestadas en las entrevistas, y que se corrobora con la

inexistencia de documentación relacionada con el bienestar laboral, es que las directivas, aún

cuando permiten que se generen espacios de oxigenación laboral, no se muestran comprometidas

con ellos, pues los perciben como momentos de tiempo de trabajo perdido, y suelen delegar la

responsabilidad a iniciativas particulares. Este tipo de situación es percibida por los trabajadores

como desorganización de los jefes y falta de interés en sus trabajadores afectando así

directamente en el bienestar laboral.

Nombre de la práctica cultural: “Uso de la comunicación informal”



El área directiva busca

crear un ambiente

horizontal.


comunicación informal

sobre la escrita.

Los trabajadores están desinformados

sobre el funcionamiento de los otros

proyectos.

Poca integración entre el proyecto 1 y

los otros proyectos.

No hay un proceso de inducción

establecido en el que se especifican las

funciones a realizar.

Desinformación sobre la existencia de

documentos escritos.

No hay integración entre las áreas.

Confusión de los trabajadores respecto

a sus responsabilidades.

Comunicarse con todos en la

organización sin importar el cargo.

La predominancia del uso de la comunicación informal ha sido uno de los elementos que

más se han evidenciado a lo largo del estudio, tanto a partir del análisis documental que mostró

la poca relevancia de la comunicación escrita, como a través de las entrevistas y observaciones.


El efecto que esta práctica tiene sobre el bienestar laboral es tanto positivo como negativo según

la situación. En primer lugar, se trata de un aspecto positivo dado que permite la existencia de un

ambiente laboral horizontal en el que las bromas, y el acceso a todas las personas es posible sin

importar el cargo. Pero de modo simultáneo ejerce un efecto negativo que se resume en la

desinformación frente a las funciones del propio cargo, frente al quehacer de los otros proyectos,

y frente a los objetivos de la institución.

Nombre de la práctica cultural: “No hay información clara entre las áreas”



No hay un proceso de

inducción establecido en el

que se presenten las

personas.

Los trabajadores se preguntan

constantemente por lo que

hacen las otras áreas.

Poca integración entre el

proyecto 1 y los otros

proyectos.



la escrita.

Las personas del proyecto 1

tienen horarios diferentes

Los trabajadores están

desinformados sobre el

funcionamiento de los otros

proyectos.

Las personas del proyecto 1

hacen actividades de manera

aislada.

En relación con la anterior práctica cultural, ésta onceava práctica llamada no hay

información clara entre las áreas, afecta negativamente el bienestar laboral generando poca

integración entre los trabajadores de los diversos proyectos.

Nombre de la práctica cultural: “Hay problemas de integración”


Actor: Proyecto 1


Es el proyecto que mayor

personal tiene en la

organización.

Agresiones

verbales y/o físicas

entre compañeros.

Segregación de los demás miembros

de la organización frente al proyecto

1. Hay un ambiente de

Competencia destructiva

entre los integrantes del

proyecto.

Las personas del proyecto

1 hacen actividades de

manera aislada.

Percepción de malestar por parte de

los miembros de toda la organización.

Los directivos delegan las

actividades de oxigenación

laboral a iniciativas

particulares.

Se han efectuado renuncias de

algunos miembros del proyecto 1.

Esta Práctica cultural es una de las que mayor influencia negativa ejerce en el bienestar

laboral, pues se trata de la presencia de conductas de agresión física y verbal entre compañeros

de trabajo. Llama la atención en ésta práctica que aún cuando no fue registrada en las

observaciones, sí fue reportada en diversas entrevistas como una característica particular del

proyecto 1, y que a pesar de ser una conducta que sucede solamente en uno de los proyectos,

afecta el bienestar de la organización a modo global tanto en la percepción de las relaciones

interpersonales, como en las dificultades de integración entre ese proyecto con los demás.

Nombre de la práctica cultural: “Queremos una organización más participativa”

Actor: Área Directiva



Influencias externas acerca

del deber ser de una

organización innovadora El área directiva

busca crear un

ambiente

horizontal.

Predomina el uso de la comunicación

informal sobre la escrita.

Ellos quieren bienestar pero no

muestran compromiso.

Influencias externas acerca

de qué implica tener

bienestar en una empresa

Comunicarse con todos sin importar

el cargo

Finalmente, en la práctica cultural número trece, es posible ver cómo el ambiente

horizontal genera en los trabajadores la posibilidad de estar laborando en un contexto descrito

por muchos de ellos en su entrevista como chévere, relajado, ameno o amistoso, características

que son valoradas positivamente por todos en la institución. Sin embargo, la gran relación que se

evidencia entre el ambiente horizontal, y la escasa cultura escrita, hace que de nuevo se muestre

la manera en la que la búsqueda de horizontalidad y participación se traduce en la práctica como

desinformación.

Una vez analizadas una por una las secciones de la red de prácticas culturales, es posible

ahora pasar a hacer una revisión sobre la manera en la que éstas prácticas se entrelazan entre sí

mostrando la dinámica organizacional extraída de los análisis realizados. La explicación de ésta

revisión se hará a partir de un recorrido por la red en donde se muestre la interdependencia y la

secuencia de las prácticas encontradas, para mayores detalles ver el anexo 19.


Figura 3 Red de metacontingencias

Ahora bien, teniendo en consideración que en los aspectos constitutivos de la

organización se encuentra la necesidad de fomentar un funcionamiento participativo y por ende

una estructura horizontal, esta práctica cultural asume el centro de la red de metacontingencias

puesto que refleja la intencionalidad de los directivos frente a la estructura y su funcionamiento.

Como consecuencia de lo anterior se tiene que la manera en que esto se lleva a la

cotidianidad es por medio de la legitimación del lenguaje informal como un referente

institucional, así se fomenta el participar como una posibilidad real dentro de la organización.


Esta informalidad en el lenguaje genera elementos de flexibilidad visibles en la división

del trabajo y de cómo se relaciona la gente dentro de la organización. La primera consecuencia

hace referencia a la práctica cultural de acá todos eligen el trabajo que quieren hacer, la cual

instaura como una regla la delimitación de las actuaciones laborales de la organización a partir

de las necesidades de la empresa percibidas por los trabajadores, el moldeamiento de la

cotidianidad a partir del día a día y los acuerdos verbales que se den con los compañeros de

trabajo y directivos.

A partir de lo anterior se genera una situación ambivalente para los trabajadores, puesto

que si bien tienen la libertad de construir su cargo, puede que algunos de ellos no lo sepan o no

sepan cómo realizarlo, llevando a los trabajadores a enfrentar una confusión sobre lo que la

organización espera de ellos, terminado así en la práctica cultural de no sé lo que tengo que

hacer.

La segunda consecuencia de la informalidad del lenguaje es la capacidad de comunicarse

con todos sin importar el cargo, lo cual también permite que esta comunicación informal sea la

vía para acordar las actuaciones laborales de la organización y la legitimación de la búsqueda de

una organización más horizontalizada. Sin embargo, en particular un sistema informal de

comunicación da la posibilidad de tener problemas en la transmisión de información

organizacional, y es por esto que el lenguaje informal es un precursor de la ausencia de

información clara entre las áreas de la organización.

Es importante considerar que la apertura a una organización participativa también hace

del bienestar laboral algo participativo, pero al no tener claro un referente en el cual los

trabajadores se puedan mover, esta apertura se vuelve un mecanismo por el cual se asume que


son fundamentalmente los mismos trabajadores los que deben ser responsables de su propio

bienestar

Frente a esta situación vienen los reportes de inconformidad con relación a las

condiciones de trabajo, a lo cual la dirección contesta recordando la importancia de la causa

social como fuente de compromiso ante la comunidad y como un referente suficiente para poder

sobreponerse a estas dificultades de motivación, haciendo que, ya sea por afinidad o por

obligación, los resultados ante la sociedad se vuelvan una responsabilidad del trabajador que está

sustentada en su compromiso social.

Una consecuencia de que el bienestar organizacional esté en manos de los propios

trabajadores, es que involuntariamente se pueden generar divisiones dentro de la organización

con el objetivo de buscar satisfacer las diferentes percepciones sobre el bienestar laboral, y al

mezclarse esto con la desinformación de las acciones acerca de lo que hacen las otras áreas, se

pueden desencadenar serios problemas de integración.

A partir de la ambivalencia que genera la expectativa de tener un resultado de impacto

social, y de la dificultad para planear y de cumplir fácilmente con lo planeado, surgen dos

alternativas para poder responder con estos compromisos organizacionales, que son, el tener que

trabajar hasta tarde y el cada vez me ponen más trabajo.

Es decir que la intensificación del trabajo y la ampliación del horario son la reacción

generada frente a la necesidad de cumplir los objetivos organizacionales con impacto social en

un modelo de trabajo participativo. De manera que para buscar fomentar una mejor calidad de

vida para la población objetivo, los trabajadores deben someterse a sobrecargas de trabajo que


ponen en riesgo el bienestar laboral, y que aumentan la percepción de inequidad salarial e

insatisfacción al no estar recompensadas de ninguna manera.

Finalmente, cabe resaltar que tras implementar estas dos estrategias de orientación de

resultados y buscar motivarse a partir de la visibilización del impacto social, aparece otro

elemento que conflictúa el actuar dentro de la organización y es la práctica cultural de premiar al

buen trabajador a partir del cambio de su contrato o del mejoramiento de sus condiciones

económicas en la institución, puesto que al normalizarse el sobre esfuerzo en tiempo y en

responsabilidades, la única forma de sobresalir será a partir de la práctica del cada vez me ponen

más trabajo, bajo la esperanza de una mejor remuneración en el futuro que no siempre se

consumará, puesto que el trabajo con la comunidad es lo que más motivación da, volviendo la

relación de reforzamiento en una complacencia que terminará siendo intermitente.

2.5. Relación con las Categorías de Análisis.

En esta última sección del análisis de los resultados, resulta importante retomar la

relación entre la información obtenida y las categorías de análisis previamente especificadas.

En la categoría referente al rol de la documentación y su relación con las prácticas

organizacionales, los resultados mostraron que no hay una correspondencia entre las normas

escritas y las conductas realizadas en la cotidianidad dado que la mayoría de documentos no han

sido dados a conocer a los trabajadores. Este tipo de desinformación repercute negativamente en

el bienestar laboral dado que las personas no tienen claridad sobre sus funciones, no conocen los

objetivos de los otros proyectos, y se dificulta la integración entre las diversas áreas que

conforman la institución.


En la segunda categoría sobre las concepciones de bienestar que existen en la

organización, no se encontró una definición institucional sobre el tema, sin embargo a través de

las entrevistas se pudo apreciar una coherencia en la que los actores entendían el bienestar como

una serie de acciones que debe realizar la empresa para lograr que sus trabajadores se sientan

satisfechos y motivados para realizar su labor.

En lo que respecta a las fortalezas que fueron encontradas en el bienestar laboral, la

institución cuenta con un ambiente horizontal que permite que las personas puedan gozar de

autonomía para generar propuestas en su trabajo así como pueden comunicarse con cualquier

persona sin importar el cargo. Es posible tomar pausas de descanso durante el día, las relaciones

interpersonales son en su mayoría adecuadas, los trabajadores perciben estabilidad laboral, y

ejercen un trabajo que tiene un impacto importante en la sociedad que es evidenciable por ellos.

En cuanto a los aspectos por mejorar, se evidencia una cultura de comunicación informal

que repercute en la desinformación en la que viven sus trabajadores, no se cuenta con los

recursos humanos necesarios para realizar la totalidad del trabajo por lo que los imprevistos, y la

ampliación de las horas de salida son la constante. Adicionalmente, se requiere una mayor

formalidad en el establecimiento de los espacios destinados a integración y descanso, pues la

característica esporádica de estos y la delegación de las responsabilidades a iniciativas

particulares repercuten en una percepción de desinterés ante el trabajador. Finalmente, es

importante que los trabajadores tengan mayor conocimiento sobre su cargo, y que se haga

explícita la posibilidad de generar propuestas.

En la última categoría de condiciones de trabajo, se observó que las relaciones

interpersonales con compañeros y jefes directos son amenas, que las personas cuentan con un


espacio propio y con los materiales para realizar su trabajo, pero que de manera perjudicial para

el bienestar laboral, los horarios a cumplir suelen alargarse sin recibir compensación económica

a cambio, se genera polivalencia en la mayoría de los cargos a falta del recurso humano

necesario, y finalmente, se evidenció una regla tácita en la organización, que a mejor desempeño

del trabajador, éste recibirá mayor trabajo y responsabilidad.


3. DISCUSIÓN

En este apartado se discutirán los elementos más relevantes de los resultados encontrados

a la luz de la Fundamentación Bibliográfica, se mencionarán los principales aciertos y

limitaciones de la investigación, y se darán las recomendaciones pertinentes para la realización

de estudios similares. El escrito concluirá con la enunciación de las recomendaciones propuestas

para la organización participante en el estudio.

Retomando el objetivo central del texto, de realizar un análisis de las prácticas culturales

de la organización con el fin de establecer recomendaciones para mejorar el bienestar de sus

integrantes, es posible afirmar que en efecto, se evidenció una relación entre las prácticas

desarrolladas en la cotidianidad de la institución y el bienestar percibido por los trabajadores.

Esta relación abre entonces la posibilidad de pensar el bienestar laboral como un verdadero

campo de acción delegado a la psicología, en donde se tenga en cuenta la importancia de

diversas pautas centradas en dinámicas comportamentales que surgen al interior de la institución,

generando así una propuesta para trascender las visiones centradas en garantizar a los

trabajadores una adecuada prevención de riesgos laborales con un enfoque basado en la salud

como lo enuncian Blanch, Cantera y Sahagún (2010), o las perspectivas centradas en el uso de

incentivos, planes recreativos y satisfacción de necesidades, que rigen el modelo del

Departamento de Administración de la Función Pública (2002).

Además de mostrar puntos de encuentro entre la teoría psicológica y la praxis en el

escenario empresarial, el análisis de las prácticas culturales generado en la institución elegida

para la realización del estudio, hace posible la puesta en diálogo de diversos elementos

encontrados durante la investigación en relación con las definiciones suministradas en la

Fundamentación Bibliográfica.


Iniciando entonces con el concepto de regla propuesto por Skinner (1966, citado por

Pérez Martínez & Silva 2009) definido como la descripción verbal de una relación de

contingencia que puede darse a modo de sugerencia, afirmación, petición o demanda, a lo largo

de la presente investigación, y particularmente durante la toma de datos, fue posible evidenciar

que al extraponer el concepto teórico a la observación de comportamientos reales, la aparición de

reglas que fueran fieles a la definición teórica fue casi inexistente. Esto no implica que la

realidad empresarial carezca de reglas que dirijan los comportamientos a realizar, sino que por el

contrario, son las mismas dinámicas culturales que rigen el funcionamiento de la institución las

que hacen posible que a través del aprendizaje, deje de ser necesario para los trabajadores la

enunciación de la contingencia ya que una palabra clave, una mirada, o un gesto, pueden generar

con el tiempo la misma respuesta. Podría argumentarse que en ciertos casos una simple palabra

puede actuar como especificación verbal de una relación de contingencia, y por tanto actuar

como una regla, sin embargo, este caso sería una muestra de que al momento de ofrecer su

definición de reglas, Skinner no aclaró de manera completamente precisa a qué se refería

empíricamente con la expresión “especificar” relaciones de contingencia.

De la misma manera, se encontraron elementos diferentes en lo que tiene que ver con las

definiciones de los conceptos de reglas fáciles y difíciles de seguir propuestas por Mallot, Malott

y Trojan, (2003), pues si bien, desde la definición suministrada por ellos las reglas fáciles de

seguir son aquellas que describen una contingencia de acción directa o acción indirecta probable,

y las reglas difíciles de seguir son aquellas en las que la consecuencia de la contingencia es

improbable o de poco impacto, a lo largo de la investigación se hizo evidente que las reglas

difíciles de seguir también se generaban cuando la enunciación de la regla no se encontraba en

un lenguaje claro, como se evidenció en las descripciones de cargo y en el reglamento interno de


trabajo; cuando la regla no se había socializado a la totalidad de las personas que debían seguirla,

como es el caso de tener que generar propuestas para el cargo como parte del ambiente

horizontal que era una regla enunciada sólo en gerencia y por ende no modula el comportamiento

de ninguno en la organización; o cuando los comportamientos a realizar no eran atractivos para

la persona que debía cumplir la regla, como es el caso de la reducción de la satisfacción en el

trabajo a la vocación al servicio, puesto que las reglas de la organización no se encuentran

únicamente explicadas a partir de elementos internos, sino que aspectos externos a esta pueden

afectar el funcionamiento de la regla al ser elementos con mayor influencia que la cultura

organizacional y por ende afectan en mayor medida el comportamiento de los individuos.

Lo anteriormente mencionado, hace evidente que aún cuando el bagaje teórico resulta

pertinente para comprender la manera en la que sucede el comportamiento social, también es

cierto que a la hora de analizar las dinámicas sociales a través de los conceptos establecidos, la

propia complejidad de las interacciones hace difuso el límite real entre un concepto y el otro.

Esto se ejemplifica en la aparición de múltiples enunciaciones realizadas por trabajadores

que a pesar de no hacer explícita la contingencia de manera completa, su enunciación cumple la

función de una regla que direcciona el comportamiento, o como es el caso de los flujogramas que

cumplen la categoría de reglas, pues enuncian con claridad las contingencias; del mismo modo

pueden ser catalogados como contingencias comportamentales entrelazadas, ya que muestra la

manera en la que una conducta de un actor se convierte en antecedente para la aparición de la

conducta de otro; e igualmente puede ser catalogado como una metacontingencia, dado que se

establece un antecedente, una práctica y su respectivo producto cultural.


En lo que respecta a las dificultades metodológicas de la investigación, la principal

limitación que se encontró a lo largo del estudio tuvo que ver con el tiempo disponible para la

realización de la investigación, teniendo en cuenta las propias limitaciones que posee el presente

texto que corresponde a una tesis de pregrado, abarcar la totalidad de las prácticas culturales que

se generaran al interior de la organización era un objetivo que excedía los alcances de la

investigación, razón por la cual la red de prácticas culturales se realizó con base en el análisis

documental, las observaciones realizadas y las entrevistas a los representantes.

Adicionalmente, una dificultad que acompañó la realización de la investigación tuvo que

ver con la coordinación del tiempo de terceros, que en múltiples ocasiones retrasó el proceso al

programar las citas para las entrevistas y los espacios para la realización de observaciones.

Finalmente, el carácter mismo de la institución elegida para la realización del estudio, en

la que en múltiples ocasiones algunos trabajadores están en viajes de negocios, hizo que durante

la realización de las observaciones, no siempre se contara con la totalidad del personal, lo cual

pudo repercutir en que la frecuencia de aparición de las conductas registradas en la investigación

habría podido ser mayor si se hubiese contado con la totalidad del equipo en la realización de las

diversas observaciones.

Como recomendaciones para investigadores interesados en la realización de estudios

relacionados con la presente investigación, resulta importante tener en cuenta que cada

institución tiene diferentes lógicas de funcionamiento, por lo que el orden establecido en ésta

investigación a la hora de realizar la toma de datos, puede ser susceptible de variaciones

dependiendo de las características más relevantes de la institución.


Adicionalmente, sería importante revisar otras aproximaciones comportamentales a la

hora de explicar los fenómenos sociales, como es el caso de la teoría de marcos relacionales

(Hayes, S.; Barnes-Holmes, D. & Roche, B.; 2001), con el fin de abordar otras posibilidades

explicativas brindadas por el bagaje teórico de la psicología.

En lo que respecta a las recomendaciones sugeridas a la institución con el fin de mejorar

el bienestar laboral, éstas serán presentadas a continuación.

En primer lugar, a lo largo de la investigación se hizo notorio que una de las estrategias

utilizadas por la institución para fomentar una cultura participativa es la no enunciación de

reglas, que de manera contradictoria, se ha traducido en la práctica en una incertidumbre

permanente para los trabajadores sobre su quehacer. Teniendo en cuenta que el tener claridad

sobre las reglas esperadas empodera a los trabajadores, se recomienda hacer visible las

expectativas que se tienen frente a los diferentes cargos de la organización, y hacer explícito que

una de las reglas más importantes en la cultura organizacional es que los trabajadores tienen

autonomía para generar propuestas de mejora a su cargo en pro del crecimiento de la institución.

Este tipo de visibilización de reglas puede hacerse, con el fin de mantener una estructura

horizontal, a través del proceso de inducción, y de la creación de mapas mentales, charlas

dirigidas, videos institucionales, campañas de socialización con juegos de razonamiento, frases

escritas en diferentes espacios de la institución, entre otras estrategias, recordando que las reglas

pueden enunciarse a modo de invitación, sugerencia, y otros estilos de redacción que generen

motivación y no son percibidos como exigencias u obligaciones.

Por otra parte, partiendo del hecho de que una de las prácticas culturales que se ha

instaurado con mayor fuerza en la organización es el uso de la comunicación informal, y que ésta


genera desinformación en los trabajadores que repercute incluso en problemas de integración, es

importante que la organización genere nuevas estrategias de socialización de la información que

vayan acorde con un ambiente horizontal y participativo, sin caer en los vicios de la

comunicación informal, en donde se le comunique a los trabajadores los objetivos de la empresa,

los valores organizacionales, la misión-visión, el quehacer de cada proyecto, el ingreso del

personal nuevo, los últimos logros alcanzados por la institución, entre otros elementos de

conocimiento general.

Con el fin de lograr éste objetivo se recomienda la activación de la página Web como un

espacio virtual que promueva el movimiento de información, la utilización de un boletín co-

construido de divulgación permanente, la incorporación de reuniones generales y la creación de

nuevos canales participativos como carteleras institucionales, espacios destinados que los

trabajadores comuniquen sus propuestas y realicen preguntas de modo escrito, murales

informativos ubicados es espacios vitales, entre otras estrategias de divulgación.

Estas primeras recomendaciones se realizan teniendo en cuenta que la predominancia de

la comunicación informal, repercute en que las directivas no tengan un control acerca de la

información que circula en la organización, con el fin de recuperar dicho control, se recomienda

formular un proceso de comunicaciones desde planeación estratégica en donde se controlen las

actualizaciones, canales y objetivos de comunicación interna, es importante para mantener una

información clara y homogénea que la institución tenga claridad sobre qué, cómo y cuándo se

quiere hacer una divulgación de información. Podría utilizarse un entorno de comunicación web,

ya que esto permite a los trabajadores jugar un rol muy activo al poder expresar sus opiniones y

hacer propuestas para actualizaciones de los contenidos.


Por otra parte, con el fin de proporcionar mayor claridad al trabajador sobre los objetivos

de su cargo y para proporcionar mayor información a los directivos sobre las posibilidades de

ingreso, promoción o modificación laboral, es indispensable desarrollar una descripción del

cargo basada en las exigencias para su realización. Este no ha de ser de una estructura tradicional

sino que se recomienda que visibilice la misión del cargo, cómo impacta a los resultados de la

organización, las responsabilidades centrales, así como un listado de competencias necesarias

para su correcta ejecución, realizando una comprensión integral del cargo y de los posibles

aspectos a evaluar dentro del mismo sin limitar la capacidad de acción del empleado en las

diversas maneras de cumplir dichos objetivos, es decir, una descripción orientada a resultados

más que a tareas.

Siguiendo en la línea de lo anterior, es necesaria la consolidación y publicación de un

reglamento interno de trabajo en el que se consideren aspectos que no contemplen única y

llanamente la legalidad examinada por la cámara de comercio, sino que haga explicitas las

consecuencias de situaciones que han sido problemáticas en cuanto a convivencia dentro de la

organización. También resulta importante la creación de un plan de intervención en la resolución

de conflictos que permita que el dialogo sea la forma habitual de llegar a consensos y que estos

tengan un impacto real sobre las prácticas empresariales frente a la convivencia, atacando

también la percepción de desinterés sobre estas temáticas por parte de las directivas.

Otro aspecto relevante para proporcionar mayor claridad a los trabajadores sobre la

realidad institucional, es la construcción y socialización de un organigrama desarrollado en el

presente de la empresa, puesto que el hecho que el actual se encuentre realizado con base en una

proyección, hace que los trabajadores no puedan conocer con certeza las relaciones

organizacionales de la institución.


Hablando acerca de la distribución del trabajo, que suele desembocar en una polivalencia

y en un predominio de resolución de imprevistos que afecta negativamente el bienestar laboral,

se propone dar un espacio en la mañana destinado a la resolución de dichos imprevistos. No

obstante, el presente estudio evidenció que para la adecuada repartición de funciones, es

indispensable hacer nuevas contrataciones de personal, con el fin de evitar que existan proyectos

a cargo de una sola persona.

Finalmente, teniendo en cuenta que los trabajadores no perciben un compromiso del área

directiva en relación al bienestar laboral, y que esto afecta la motivación para el trabajo y la

percepción de importancia dada al trabajador, se recomienda que los líderes de la institución

tomen un rol más activo en el que apoyen las iniciativas particulares y propongan nuevas

estrategias para fomentar un mejor bienestar laboral.

Entre las posibles iniciativas que la gerencia podría ejercer, se encuentra el

establecimiento de espacios de integración y oxigenación laboral que no requieran de horarios

extra-laborales para su posible realización, la incorporación de un comité institucional

conformado por cada uno de los actores que generen propuestas para la mejora del bienestar, y la

implementación de espacios de reconocimiento al trabajador tanto a nivel personal como laboral.


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Analogías, (7) Pg. 76-102


5. ANEXOS

Anexo 1

Transcripción Entrevista Proyecto 1

Entrevistador 1: ¿Qué entiendes tú por bienestar laboral?

D: El bienestar laboral es como ese equilibrio en el trabajo tanto como en las relaciones

personales, todo lo que le brinda la compañía a uno.

Entrevistador 1: ¿Te sientes satisfecho trabajando aquí?

D: Si, me gusta.

Entrevistador 1: ¿Qué es lo que más te gusta de trabajar acá?

D: Los pacientes.

Entrevistador 1: ¿Hay algo que te disgusta?, ¿qué crees que se podría mejorar?

D: Que no hay funciones bien estructuradas, no se sabe quien hace que.

Entrevistador 2: Quisiera ahondar en qué son esos aspectos como usted dice me encantan los

pacientes, ¿qué es exactamente esa relación que tiene con los pacientes?

D: Es que uno aquí uno se convierte no en el paciente y el profesional, Se convierte en parte de

la familia de uno. Los ve 4 horas diarias todos los días, le cuentan a uno sus problemas, uno

habla con ellos entonces es una relación muy fuerte, unos lazos de amistad… aparte de ser el

paciente termina siendo un amigo, eso es lo que más me gusta.

Entrevistador 2: Te disgusta que no hubiera claridad en cuanto a los roles. Un ejemplo de una

situación que te haya pasado


D. Desde la parte del proyecto 1, la coordinación puede tomar decisiones, es obvio que una

coordinación tiene que tomar decisiones. Si ya son decisiones muy importantes, como consultar

al gerente o al director. Muchas veces uno necesita algo. Si está en la coordinación, por ejemplo,

un permiso lo puede dar una coordinación. No hay necesidad de tantas vueltas.

Entrevistador 2: Hay decisiones que son muy fáciles de tomar o que no tienen mucha

consecuencia, por la forma en que se han hecho habitualmente se han vuelto burocráticas.

Entrevistador 1: ¿En esta organización hay algunas fortalezas respecto al bienestar?

Si. No hay relación jefe-empleado. El Dr. Gerente general, no el gerente general (alusión a su

nombre). No hay el Dr. o Don, Se siente uno en familia, eso da la libertad de expresarse y hablar

con todas las personas.

Entrevistador 1: ¿En cuanto a elementos que pudieras mejorar, tal vez debilidades que percibas?

D: Sueldos, eso hace parte del bienestar. No solo yo veo, sino muchas veces hablando, es que no

hay un sueldo justo,… es algo muy importante es si uno se siente conforme con eso, uno rinde

mejor. Digamos una capacitación, eso lo motiva a uno, como para seguir trabajando, si el sueldo

no es bueno que por lo menos lo capaciten.

Entrevistador 1: ¿Tú consideras que los directivos están comprometidos con el bienestar de la

empresa?

D: Si

Entrevistador 2: Lo veo un poco como dudando. ¿En qué consiste ese compromiso que usted

percibe, o es más formalismo?

D: Es mas formalismo.

D: A que se refiere con compromiso.


Entrevistador 2: Un líder comprometido es aquel que le pregunta a los trabajadores, oiga usted

como esta.

D: Como que tiene en cuenta las opiniones

Entrevistador 1: En el trabajo de ellos realmente tienen en cuenta que las personas se estén

sintiendo satisfechas y desarrollan espacios y situaciones para que las personas mejoren su

bienestar.

D: Es importante que a uno lo dejen expresarse, en las reuniones uno se expresa pero eso es

como igual, no pasa nada…

Entrevistador 2: Se queda en el discurso.

D: Es difícil desde la parte del líder tener en cuenta todas las opiniones. El hecho de que a uno lo

escuchen es importante, pero de pronto uno habla y todas las cosas siguen iguales.

Entrevistador 1: Todo se queda muy en abrimos espacios para que participen pero esa

participación no se lleva en la práctica.

D: Exacto

Entrevistador 1: Nos estabas contando en unos de los elementos que hay por mejorar es que no

hay una especificación en las funciones que las personas se deben desarrollar acá. En ese orden

de ideas, ¿tú conoces cuales y tienes claridad de cuáles son tus funciones o tus áreas de

responsabilidad?

D: Yo soy auxiliar de enfermería y como auxiliar uno también hace la parte asistencial, pero

ahora resulte en archivo, con formatos, con papelería, con insumos y ahora estoy haciendo la

programación, no tengo nada que ver con eso. Pero si, no hay funciones bien definidas.


Entrevistador 1: ¿Y esos cambios que has venido teniendo, que te van aumentando las funciones

se dan muy frecuentemente?

D: No, como soy el más viejo de los auxiliares, tengo conocimiento de casi todo entonces me

ponen a hacer de todo. Uno aquí si tiene eso, el todero, y eso que ahora ha mejorado.

Antiguamente las terapistas resultaban haciendo funciones administrativas que no tenían que

hacer.

Entrevistador 1: ¿Crees que arcángeles esta en un proceso para evitar esa carga extra de trabajo?

D: Con la llegada de la doctora hubo cambios muy buenos. Hace como dos años llegó. Hay que

reconocerlo, cosas muy buenas y es eso como la organización en muchos aspectos. Ha habido

mucha organización en ese caso. Hay que resaltar eso.

Entrevistador 2: ¿Crees que fue iniciativa personal de la doctora o que fue de la organización?

D: Ella llego porque se necesitaban cambios y ella llego como iniciativa propia y porque la

empresa estaba creciendo tanto que se necesitaba alguien que supiera como la parte de

administración, que ella tiene el conocimiento. Yo creo que de la organización e iniciativa

propia. De ambos lados.

Entrevistador 1: ¿Cómo es un día habitual en la organización para ti para ti? ¿Cómo es entrar a

trabajar acá?

D: Me acuerdo que cuando entré hubo una reunión con el presidente y casualmente el día que se

celebraron los cumpleaños de la organización dije la misma frase, para mi llegar a la

organización es gratificante Es un granito de arena pequeño que aporto para cada persona, me

gusta estar acá, si no la verdad yo me hubiera ido hace mucho tiempo.

Entrevistador 1: ¿Qué es lo que haces normalmente en un día de trabajo?


D: Muchas cosas. Me levanto a las 4 de la mañana y a las 5 ya estoy trabajando. El haber

asumido eso es mucho estrés. Yo me dedico ahora a eso, programación. Antiguamente tenía que

llegar, limpiar los equipos, insumos en los consultorios. Ahora es mas frente al computador.

Yo hago la programación el día anterior y tengo que llegar al otro día a hacer ajustes. Mi primera

parada es la recepción, a veces cancelan en la noche y el celador deja la nota.

Entrevistador 2: Acerca de tu percepción del trabajo. ¿Cuál es tu sensación ante la estabilidad en

tu trabajo?

D: Si.

Entrevistador 1: ¿Tienes un espacio que consideras tuyo? donde puedes dejar tus cosas.

Un espacio donde tengo mis cosas y están seguras.

D: Si es que eso es…como un espacio donde dejar las cosas y saber que están seguras, no, no lo

hay. Y hace falta porque se han perdido cosas, nos hemos robado entre nosotros mismos.

Entrevistador 2: ¿Consideras que tienes todos los implementos necesarios para desarrollar

satisfactoriamente tu trabajo?

D: Desde mi puesto de trabajo, yo estoy conforme. Por hacen falta elementos para hacer terapias

y uno los pide y quedan faltando…quedan faltando balones, cauchos es tan simple como que

hacen falta guantes, es este momento estamos trabajando sin guantes, No los uso yo, pero sé que

hacen falta porque tengo el contacto con las terapeutas.

Entrevistador 2: Digamos que este es un tema bastante sensible para el proyecto 1. Yo tengo una

pregunta, ¿cuánto ha sido el tiempo más largo en que se han demorado en traer los implementos?

D: 15 días.

Entrevistador 2: ¿Y es muy frecuente?


D: No, antiguamente si era muy frecuente, tenía que llegar la primera semana pero a veces nos

quedábamos sin cambiar sabanas que son cosas muy importantes, pero ya como que nos

coordinamos con la persona y estipulamos una fecha para hacer el pedido.

Entrevistador 2: Es un proceso que ha ido mejorando

D: Si, ya estos problemas no son tan frecuentes, pero la articulación, es un problema que la

organización tiene. La comunicación es un gran problema, nosotros no sabemos lo que hacen en

la otra casa y estoy seguro que ellos tampoco saben lo que hacemos aquí, ellos creen que solo es

estirar el pie y mover las manos, pero realmente no entienden el sentido de las terapias o la

corriente…aquí nadie sabe que está haciendo el otro.

Entrevistador 1: ¿Cuál es tu horario aquí en la organización?

D: mi horario es de 7:00 am a 5:30 pm

Entrevistador 1: ¿Pero ya en la realidad se cumple este horario?

D: yo salgo de mi casa a las 5 y a las 6 ya me están escribiendo del trabajo, llego a arcángeles

más o menos a las 6:30 y termino como a las 5 o 6 de la tarde.

Entrevistador 2: ¿Consideras que el salario se ajusta al trabajo que realizas aquí?

D: El salario no es bueno, yo quisiera tener un buen salario, si no es porque me gusta trabajar

aquí ya me hubiera ido. Es que no nos reconocen cosas…muchas veces he tenido que trabajar de

corrido, me acuerdo que cuando entré a la organización, a las dos semanas tuve que trabajar dos

semanas por fuera de Bogotá con disponibilidad de 24 horas y no les dije que tenía que faltar

una semana a clases y parciales. Uno no espera que sea plata, pero un compensatorio hubiera

sido bueno. Otra vez ganamos el concurso de disfraces hace un año y no nos han dado el premio.

Entrevistador 1: ¿Es frecuente que se hagan promesas y no se cumplan?

D: si, yo no digo que nos den plata pero si algo de reconocimiento.


Entrevistador 1: ¿Tú crees que hay áreas que tienen mejores condiciones de trabajo que otras?

D: Pues yo considero que el área más quedada es proyecto 1 porque hay retrasos con los pedidos,

desde la semana pasad estamos trabajando sin guantes y yo no me quejo pero si se nota que hace

falta inversión porque somos los que más producimos en la organización.

Entrevistador 1: ¿Cómo es la relación con la gente acá en la organización?

D: En general mis relaciones con mis compañeros y jefes son buenas, aunque ha habido

problemas entre mis compañeros. Una vez una compañera le puso un gel desinfectante en una

bebida a otra y pues hubo una reunión pero no pasó nada y estoy seguro que ellos saben quien lo

hizo y aún así no hicieron nada.

Otra vez a una compañera la amenazaron por celular, ese tipo de cosas de que le van a hacer algo

y no pasó nada.

Entrevistador 2: ¿La organización no hizo nada?

D: No pues se hablo del tema pero no pasó nada.

Entrevistador 1: ¿Qué tan importantes son los documentos escritos, como el reglamento interno,

el manual de funciones, los valores organizacionales en la organización?

D: No conozco los documentos ni los valores, ni la misión o la visión. Yo creo que de aquí

parten los problemas de la organización. Antes el presidente hacía unas charlas excelentes sobre

inclusión y acerca de la población objetivo, pero ya no se hacen y eso es importante, porque el

mayor tiempo que uno pasa en la vida la pasa trabajando y pues no saber para que lo hace aquí es

grave.


Anexo 2


Entrevistador 1: la primera pregunta que te queremos hacer es ¿Qué entiendes tu por bienestar

laboral?

A: Bienestar laboral, Tiene que ver con la parte de la cultura laboral, como nos comportamos

entre nosotros mismos, el respeto a superiores, actividades que te permitan también un poco

descargar ese estrés laboral que desarrollas a diario y que permita resolución de conflictos que

sucedan dentro de la empresa.

Entrevistador 1: Bien, ya al saber que es bienestar laboral para ti, ahora queremos saber ¿Cuál es

tu grado de satisfacción trabajando en la organización? ¿Te sientes satisfecha trabajando aquí?

A: Sí.


A: Que es lo que me gusta…La variedad de proyectos o líneas que se manejan en el área en el

que yo estoy, que las cosas no son rutinarias, que me gusta también, que hay mucho

acercamiento a la población, yo inicie acá operando proyectos, ósea estando más de cerca,

trabajando con ellos, haciendo visitas, pero ahorita ya estoy como en la parte de coordinación,

pero entonces hace falta un poco, entonces trato de involucrarme en las diversas actividades que

hay.

Entrevistador 1: Muy variado

A: Exactamente

Entrevistador 1: ¿Consideras que hay alguna deficiencia o algún aspecto por mejorar que tenga el

bienestar laboral aquí?


A: Bueno aquí…Creo que lo que se ha manifestado constantemente, digamos, es que tú llegas

acá a arcángeles…no tienes funciones definidas, cada día suceden mil actividades y hay

responder por ellas, pasan cosas como lo que me pasa a mí, yo prácticamente estoy pisando

mitad de un área y mitad de otra y por las dos hay que responder. En una hay jefe inmediato en la

otra no.

Y pues al no haber jefe inmediato, entonces prácticamente le estoy respondiendo a 4 cabezas, al

gerente general, al representante legal, al área financiera, entonces eso también ocasiona un poco

de estrés porque no sabes en lo que estás día a día entonces te pueden acumular actividades sin

que ellos lo sepan.

Entrevistador 1: Hay poca claridad en cuanto a las tareas precisas que hay que desempeñar.

A: Exacto. Otra cosa es que no hay muchas actividades que uno diga de integración, si bien nos

relacionamos con todas las áreas, se nota una separación entre las casas que va más allá de las

paredes. Ellos almuerzan en horarios diferentes, tienen actividades con los pacientes diferentes,

entonces no hay esa relación que debería ser, se supone que estamos hablando de un proceso de

rehabilitación integral, pero no compartimos ni siquiera bases de datos, yo no sé por ejemplo,

cuantas de las personas que están rehabilitando yo no puedo tener esa información para

vincularlos a los programas de unidades productivas. Ellos ya tienen análisis por parte de terapia

ocupacional, porque no remiten las hojas de vida acá para que ingresen al programa, o cuáles de

ellos quieren practicar deportes, eso no se ha dado, se ha dado más de aquí hacia allá, que una

niña llame y dice hay un señor que quieren ver la hoja de vida, cosas como esa que cualquier

persona debería saber cómo funciona el programa de inclusión laboral y estaría en la capacidad

de dar la información. O en recepción dicen, hay un señor que quiere dejar una hoja de vida, y

uno pues tiene que salir, darle información y se supone que estamos trabajando bajo los mismos


lineamientos. Por ejemplo un señor me dijo, ay yo vi que la organización está haciendo un

estudio con las células madre, le dije qué bueno interesante;…pero hay cosas que no

compartimos, no hay boletín o algo que informe lo que estamos haciendo. Para la feria de la

productividad fue más iniciativa de cada uno: porque no coordinamos un bus y que lleve a los

pacientes y que puedan participar, un evento que fue así como rápido, pero son Iniciativas

particulares, no de las gerencias.

Entrevistador 1: Es decir, hay problemas de comunicación entre las áreas y como problemas en

que las iniciativas surgen más de lo particular que de lo general. ¿Eso es lo que destacas por

mejorar?

A: Exacto.

Entrevistador 2: tengo una pregunta en particular, ¿tú podrías explicarme quienes se encuentran

en una casa y en otra?

A: a bueno cuando yo hablo de una casa y de otra, es que en una casa es el proyecto 1 y la otra es

lo que llamamos la casa administrativa, en donde hay una parte administrativa y otra parte

operativa donde están los proyectos 2, 3, 4 y 5.

Entrevistador 2: Ok era simplemente para entender mejor el concepto.

Entrevistador 1: Te había preguntado por tu satisfacción en el trabajo y por los aspectos de

mejorar del bienestar y ahora te pregunto por las fortalezas en general que tú le podrías ver al

bienestar acá en la organización.

Entrevistador 2: ¿Cuales crees tú que son las fortalezas que tiene el proceso de bienestar acá en

la organización?


A: No, lo que nace son iniciativas particulares, acá nosotros decimos vamos a jugar un partido,

animemos a los niños, hagamos concurso, decoremos las oficinas, siempre ha sido de

particulares que nace la iniciativa.

Entrevistador 1: ¿Consideras que los directivos están comprometidos con el bienestar de los

trabajadores?

A: No, solo a final de año y lo manejan de gerencia, que hacen la fiesta de despedida es lo único

así. Poe ejemplo he tenido compañeros que se han ido y ni un brindis, ni nada, es más de los

mismos compañeros de oficina, como algo que le celebramos, le hacemos un asado, se invita y

después ellos se ponen de mal genio, pero porque no nos invitan, pero a ver tenía que ser al

contrario. ¿Cierto?...ese tipo de cosas…

Entrevistador 1: Entonces faltaría más reconocimiento por parte de la empresa.

Entrevistador 2: bien, ahora hablemos un poco más acerca de tu cargo en particular. ¿Tú conoces

las funciones que tienes que realizar en esta empresa? Es decir, ¿Hay una definición de

concretamente tienes que hacer esto? ¿Lo tienes en claridad?

A: Sí, yo misma hice las funciones de mi contrato.

Entrevistador 1: Tu contrato las especifica.

A: Si, pues es la coordinación de un área y pues es el área que yo manejo y venía operando

entonces así se diseñaron las funciones.

Entrevistador 2: ¿Consideras que estas funciones han sido permanentes en el tiempo o ha habido

variaciones?

A: Ha habido variaciones. Se le han sumado muchas cosas.

Entrevistador 2: ¿Consideras que este aumento de funciones ha sido por razones meritorias?


No, es que no sabría cómo explicarlo. Tal vez ellos lo asumen como reconocimiento, o mérito.

Entonces empiezas a resaltar en algunos aspectos, entonces hay más trabajo para hacer, ósea te

llenan de más cosas.

Saben que eres buena en algo y entonces te dan más responsabilidad, te recargan un poco más de

trabajo, bueno así más o menos se manejan las responsabilidades

Entrevistador 2: ¿tu como crees que esto podría afectar tu desenvolvimiento aquí en la

organización? ¿Crees que es un aspecto positivo?

Es un aspecto por mejorar, Digamos entre mis funciones esta la parte de formular proyectos

productivos, pero estoy formulando tres proyectos productivos, estoy ejecutando uno, estoy

participando de otro como secretaria técnica, entonces hay días que salgo de acá 7, 8 de la noche

porque igual tienes que responder con las labores. En últimas y en el tiempo eso no va muy bien,

digamos yo estoy bajita de defensas, hay días que a veces no duermo pensando en todo lo que

tengo que hacer al día siguiente, a largo plazo va a repercutir en el estado de salud de la persona.

Por más que te organices en el día, son muchas cosas por las que tienes que responder, por

ejemplo se ha acordado por ejemplo, de tal a tal hora, trabajamos en este proyecto, en esta hora

avanzamos en este tema y aquí ya no digo adelantar informes, pero dependes muchas veces del

tiempo y la disponibilidad de las otras personas con las que interactúas, con otras áreas, por

ejemplo con proyecto 3 también tienes que sentarte y abordar el eje transversal con ellos, o con

las mismas personas del área, hay que abordar temas porque si tu bien eres especialista, cada uno

tiene como definido su área.

Entonces tu puedes dar el abordaje general, los lineamientos, ya la parte específica o de

justificación o de que se puede hacer para…, pues si hay que coordinarlo con otras áreas. Así


tengas todo coordinado y sepas que de aquí a esa hora…dependes también de la disponibilidad

que tengan ellos. O de las reuniones inmediatas que a veces surgen…todo eso.

Entrevistador 2: Por lo que puedo ver hay una sobrecarga de trabajo fuerte.

Entrevistador 2: Ok, ¿entonces podrías describirnos como es un día de trabajo habitual en tu

área?

A: Tengo que revisar tres cuentas de correo, cuatro con la de mi jefe, tengo que hacerle

seguimiento a ese listado, debo actualizar el perfil de facebook de la fundación arcángeles,

cargar noticas, las fotos, para actualizarla, hace mucho no hago eso, trato de hacerlo al final o al

comienzo del día, más o menos de 11 a 2 estoy en máximus dejando lineamientos, y de 4 a 5

venimos contar nuestros avances, eso lo hago con otras 2 personas entonces ya tenemos como la

agenda rutinaria; de resto dependo de reuniones que surjan en la gobernación de Cundinamarca,

a las que me invite el presidente, a las que tengo yo en un proyecto que estoy coordinado

ahorita… si acá hay actividades programadas pues obviamente dar las direcciones a las personas

que están operando el programa y al final del día lo tengo para consolidar información.

Entrevistador 1: Teniendo en cuenta lo anterior y el hecho de que te sobre carguen las funciones,

¿Tú crees que en contraposición sientes estabilidad y seguridad trabajando aquí?

A: Sí, yo acá empecé como operadora y digamos que los resultados fueron buenos en el primer

proyecto que estuve, entonces vuelven y te llaman para otro proyecto, entonces en parte

reconocen que haces muy bien tu labor y tanto así que en noviembre de ese año me dijeron que

había una oportunidad de vincularme. Como retener el recurso humano.

Entrevistador 1: es decir que hay oportunidades de crecimiento en la organización.

A: Hasta cierto punto, eso lo tienes claro, ya después de coordinación no puedes ascender a nada

más porque el cargo que sigue es Gerente.


Entrevistador 1: ¿En la organización tu cuentas con un lugar propio, un espacio físico donde

tienes tus cosas?

A: Si.

Y en cuanto a los instrumentos de trabajo, recursos virtuales y físicos que necesitas, ¿crees que

tienes los suficientes para desempeñar adecuadamente tu trabajo?

A: Sí.

Entrevistador 1: Nos contabas ahorita que hay ocasiones en las que te quedas trabajando un poco

más para poder hacer todo el trabajo que hay, pero sin tener en cuenta eso, ¿Cuál es la jornada de

trabajo que se supone que tienes acá en arcángeles?

A: la jornada es de 7 de la mañana a 5 y media de la tarde, tienes una hora de almuerzo. Digamos

esta casa la entrada puede ser hasta las 8 de la mañana.

Entrevistador 1: Aunque nos comentabas que ese horario no siempre alcanza para todo el

volumen de trabajo que hay. ¿Ese no alcanzar y ese tenerse que quedarse unas horas extra, es

frecuente?

A: Si, es bastante frecuente, nunca he salido a las 5 y media en punto, salgo a las 6 y media o

siete.

Entrevistador 1: ¿Y esas horas adicionales son en alguna forma reconocidas?

No, por lo general es cuenta de cada trabajador que tiene en cuenta las responsabilidades que

tiene que hacer. Por ejemplo, los días que si trabaje en la feria que fueron sábados y domingos

seguidos solicité un compensatorio. Pero tú puedes salir acá a las 10 de la mañana y no puedes

decir, mañana llego a las once porque trabaje tantos días.

Entrevistador 1: ¿Tú consideras que el salario o la remuneración que recibes corresponde con esa

cantidad de trabajo que tienes?


A: Va un poco por debajo, aunque en el sector social se maneja ese estándar…cuando yo inicié

me daban como de un millón doscientos, si…es como la deficiencia de trabajar en el sector

social, pero obviamente si tu compensas ya a nivel de coordinaciones y demás no hay clara una

escala salarial, yo no la conozco y digamos es como lo gracioso también, Cuando tu estas

formulando un proyecto, yo digo, si es coordinación y las responsabilidades que tienen porque

les vamos a pagar tan poco, entonces es chistoso porque las personas que asumirían ese cargo en

últimas estarían ganado más de los que estamos acá en planta.

Entrevistador 1: Entonces podrías decir que no hay una claridad en la escala salarial aunque se

deba también al tipo de organización en la que están.

A: Si y también porque no hay una escala salarial definida. Que te compensen a ti la experiencia

que tengas o…

Entrevistador 2: Tú estás haciendo referencia a un plan de desarrollo, que tengas un plan de

crecimiento.

A: tampoco hay (risas), no conozco política salarial, porque eso depende de los proyectos y no

debería ser así. Acá hay unos proyectos y debería haber una tarifa o estándar, una tabla, pues así

mismo es en los proyectos. Hay unos donde uno dice por prestación de servicios ganas 3

millones, tres millones ochocientos. Eso es mucho más de lo que ganas acá en planta, entonces

es ahí donde ti dices…si yo estuviera coordinando ese proyecto estaría ganando…

Entrevistador 2: ¿Consideras que hay condiciones laborales distintas aquí entre las áreas?

A: No, pues desconozco un poco lo que ocurre al interior del proyecto 1 pero ellos empiezan a

las 7 en punto pero no conozco así que nivel de sobrecarga tengan.

Entrevistador 2: ¿Cómo crees que es la relación con la gente que está en tu área?


A: Es amena. La ventaja está en que las relaciones son de respeto, en donde cuenta un poco más

los años que llevas al interior de la organización. Entonces como que se afianzan las relaciones y

hay buena comunicación. Hay buenas relaciones tanto al interior del equipo como con otras

áreas.

Entrevistador 1: ¿Y con los jefes también?

A: Si, en general hay muy buenas relaciones personales.

Entrevistador 1: ¿Qué tanta coherencia hay entre los documentos organizacionales (manuales de

procedimientos – funciones) escritos y la manera como se hacen en la práctica?

A: No los conozco. Para un proyecto tuve la oportunidad porque se tenía que enviar a USAID y

pasaron esos documentos por mi mano. Que si hay procedimientos...sí, que como funcionan…no

sé. Es mi caso particular, entonces yo tengo la inquietud de cómo hacer una solicitud de anticipo,

entonces yo sé que la responsable es la tesorera, entonces ellos te indican como el procedimiento.

Pero si se siente que se varía de un caso a otro. Yo sé cómo funciona con contratistas. Ahora que

se está apernado a nivel internacional entonces tratan como de ajustar los procedimientos porque

obviamente hasta ahora se está operando un proyecto de esa magnitud. Entonces, si se conoce,

no conozco el documento, pasaron por mi mano, pero que nos hayan hecho una

retroalimentación pero que se sienten y te digan esto es así y así no. De pronto estas mas

familiarizada con los que más usas en el área, cuando hace compras, ya sabes que

documentación hay que pedir. Pero en general no.

Entrevistador 1: y en lo que tiene que ver con los documentos generales donde están escritos los

valores, la misión, visión, los objetivos, ¿tú conoces algo de eso? O es algo que no se socializa.

A: Tengo conocimiento porque es lo que se maneja cuando formulas un proyecto. Cuál es el

objeto social de la fundación, que áreas tiene, porque con eso es con lo que tu contratas, si no


está en los estatutos y demás…sé que hay un reglamento de trabajo porque estoy participando en

COPASO, ¿si se ha publicado? No… sé que existe pero nadie lo conoce. Debe haber un

reglamento de higiene y salud que dicen que está, pero no se conoce.

Entrevistador 1: ¿Qué tan importante entonces crees tú que sería la comunicación escrita para las

personas acá en la organización?

A: Es importante, porque cuando yo llegue, en el área no existían procedimientos, entonces hay

que estructurar qué hacemos porque si no sabemos qué hacemos, como lo vamos a ofrecer a

otras entidades que es lo que tienes que tener en cuenta cuando te dedicas a formular un

proyecto, documentar que se hace, que formatos se pueden aplicar, a lo que hemos apuntado y

reformado, que ha sido por iniciativa de las dos áreas que estamos ahí conjuntas, es tratar de

unificar formatos de manera que si hace una caracterización de un persona pues no se tenga que

seguir diligenciando cuando pase al proyecto 2, de tal manera que se pueda compartir la

información. Entonces es en parte nuestra misión, pero que no nos ha quedado tiempo para

hacerla y no tenemos los recursos para hacerla, es construir una base de datos o un formato de

captura de información que nos sirva para dar cuenta a todas las áreas y a los externos. ¿Que si se

ha hecho? Claro, cuando yo llegue acá empecé a consolidar las bases de datos y demás, pero no

hay una persona que se dedique siempre a actualizarla, a verificar datos, son personas que llevan,

no se hace tres años entraron por algún proyecto de la fundación pues queremos conocer cómo

van, en últimas lo que buscamos es construir capital social. Como todavía sigues en la ciudad, ya

tienes otras sucursales, de pronto pueda que ya no esté en esa empresa sino que en otra, si haber

aplicado nuevamente al programa de inclusión laboral. No hay una persona que se dedique a

hacerlo.

En la inmediatez de las cosas y dar respuesta son cosas que tu pospones y sigues posponiendo.


Entrevistador 2: Entonces en resumidas cuentas la fase de aprendizaje se da entonces por el

cotidiano, por el diario vivir en donde tú te impregnas de la empresa, ¿pero no hay como tal un

aprendizaje, un escrito institucional?

A: digamos que está en construcción: Cuando yo ingrese, en el primer proyecto, hicieron un

seminario, donde nos contaron que era inclusión social, sin decir que hace la organización, y

después empezaron con la presentación de la organización. Yo venía de trabajar con la población

desplazada, para mí el tema de la población objetivo era novedoso porque no era lo

mismo…formular proyectos, ese seminario duro dos días y de ahí se seleccionaron las personas

que ingresan a la organización. ¿Si se ha vuelto a hacer?...no. ¿Cuál es la misión que tiene cada

uno? Siempre que nos visita una persona, que viene alguien por información tu le comentas en

qué consiste la organización le cuentas cuanto tiempo llevamos funcionando, le haces el

recorrido, le muestras los productos, las campañas que se han hecho, donde ha tenido incidencia

la organización, pero ya iniciativa de la persona, y obviamente como yo lo cuento es diferente a

como lo cuenta otra persona, porque obviamente cada quien se enorgullece de lo que hace en su

área y tiene maneras muy diferentes de vender el concepto de la organización.

Entrevistador 2: ¿Cuál sería el ideal de esos documentos?

A: Es que parten de los mismo ejercicios de planeación estratégica que se han tratado de

adelantar, ya este es como el cuarto intento. Entonces cada área sabe cuál es su misión, y la

visión es la que comparte toda la organización que creo que no ha cambiado. Pero es lo mismo,

yo no sé cuál es la misión del proyecto 1, yo sé qué hace proyecto 4, podría contar lo que hace

proyecto 1, pero como te comento el caso de este señor que dice: yo leí que ustedes están

investigando con células madre, le dije, no interesante, que chévere que nos conozcas y cosas así.


Y digamos que se han intentado hacer muchísimas cosas es lo que yo digo, si eso pasa al interior

de la organización, pues que estamos transmitiendo también a los demás, obviamente quedan

pues enamorados del trabajo que hace la organización…y también hay intentos de hacer un

brochure empresarial, no se ha podido hacer, cada área ha trabajado y no se ha podido hacer.


Anexo 3


Entrevistador 1: ¿Qué es para ti el bienestar laboral?

I: Bueno, creo que el bienestar laboral es la situación idónea para que tú puedas trabajar y

desempeñar tus labores adecuadamente, donde te sientas muy cómodo trabajando, eso es

bienestar laboral.

Entrevistador 1: Ok, y tú te sientes cómodo y satisfecho trabajando aquí.

I: Si, bastante


I: El ambiente de mi oficina, porque aunque se maneja mucho estrés y aunque las cosas se

manejan bajo presiones complicadas y temas de tiempo difíciles, digamos que hay una cosa de

respeto y hay cosas de que no se pasan la línea, ¿si me entiendes?...mejor dicho el estrés es tenaz,

es terrible en una situación… no hay falta de respeto sino todo es cordial, siempre se pide el

favor.

Entrevistador 2: A que le atribuyes esa forma de comportarse de la oficina. ¿Tiene algo que ver

con la forma de ser de la empresa o es algo particular del grupo?

I: Yo creo que es algo particular del grupo, creo que son las personalidades de las personas que

están ahí, somos personas afines al fin de cuentas, entonces pienso que es por ese lado.

Entrevistador 1: ¿Y hay algo que te disguste?, ¿qué crees que se podría mejorar para que te

sientas satisfecho?

I: Si, el tinto… es horrible, es un asco.


Entrevistador 1: ¿Además de eso algún otro elemento?

I: No, creo que eso sería óptimo.

Entrevistador 1: Pensando en el bienestar como algo general ¿Qué fortalezas le ves al bienestar

no solamente en tu grupo sino en la organización?

I: En general… ¿fortalezas?, creo que no llevo lo suficiente acá, pero digamos que lo poco que

he compartido creo que hay buenas relaciones, pienso que eso es como un pilar base por donde

se puede empezar, pero como te digo, no he estado mucho tiempo acá entonces no conozco

mucho del tema.

Entrevistador 1: ¿y en lo que has estado acá del tiempo, crees que hay algún elemento que se

pueda mejorar para el bienestar laboral general?

I: Si, yo veo que hay como rayes entre las chicas, siempre, las chicas ponen rayes con todos,

entre ellas… siento eso, que no entiendo porque pasa. En todas las áreas hay chicas. Eso es lo

que veo.

Entrevistador 2: ¿Tú sientes de parte de los directivos compromiso con el bienestar de las

personas que trabajan acá?

I: Si, si, me parece que se han hecho cosas importantes y se ha tenido por lo menos la disposición

de hacer algo, que es importante. A veces no sé si sea lo mejor o no, no soy un experto para

decidir eso, pero se ve que hay la disposición y se ha sentido y me parece valido.

¿Tú te sientes estable trabajando en tu cargo en particular?

I: Si, me siento estable… yo creo que es como por temporadas, hay temporadas en que si, súper

estable, pero como te digo, a veces se maneja mucha presión, de que cualquier error puede ser

fatal para ti como para tu grupo, dependiendo de la temporada, diría que sí.

Entrevistador 1: Tiene que ver con el estrés que ustedes manejan y la cantidad de trabajo.


I: Si exacto, correcto depende de la cantidad y la importancia y repercusión que pueda llegar a

tener ese trabajo.

Entrevistador 1: ¿Tú cuentas con un espacio propio que puedes decir que es tuyo?

Si, es correcto.

Entrevistador 1: ¿Y en ese lugar tienes todos los implementos necesarios que requieres, los

recursos para hacer tu trabajo satisfactoriamente?

I: Si, si, digamos que en principio no tanto, sino que ha sido como un proceso, un poco lento

digamos, pero si, al día de hoy puedo decir que tengo los implementos necesarios.

Entrevistador 1: Si pensamos en tu contrato. ¿Cuál sería el horario que tú deberías estar

trabajando acá?

I: Que debería o que manejo.

Entrevistador 1: Que deberías, cuál se supone que es el del contrato.

I: Ocho horas. De 8 a 5 y media.

Entrevistador 1: ¿Y ya en las prácticas cotidianas ese horario se cumple o te ha tocado en

algunos momentos quedarte más tiempo del que tenías presupuestado?

I: Siempre, casi siempre hay días en los que hemos seguido derecho 2, 3 días. Días en los que

nos vamos a las 10 ,11 de la noche, dependiendo de la carga laboral que tengamos. Pero si, es

más el tiempo que nos quedamos hasta tarde. Es raro para nosotros salir y que esté de día.

Entrevistador 1: Entonces es más frecuente, es la regla. Ustedes salen aquí mucho mas tarde de

las 5.

I: Si, es mucho más frecuente.


Entrevistador 2 ¿Tú crees que esa regla que se ha puesto a que se debe más a las cargas laborales

que manejas?

I: Sí, precisamente son cargas laborales, digamos que percibo como un desorden respecto a la

asignación de trabajo, entonces allá llegan a la oficina y todo es para ya, todo es para el día

siguiente y tiene que estar listo tengan o no tengan tiempo, eso hace que se acumulen los trabajos

las fechas llegan y tienes que cumplir, entonces o sigues derecho o no entregas.

Entrevistador 1: ¿Tiene que ver con las cantidades de trabajo pero también tiene que ver con

desorganización?

I: Si, digamos que pienso que es por la parte directiva, porque a nosotros nos entregan: vea esos

es para mañana y estamos en un trabajo que tenemos que entregar la otra semana y dejamos de

hacer ese trabajo para hacer lo urgente y la otra fecha se está venciendo y entonces nos toca

trasnochar el día que toca y el otro día también.

Entrevistador 2: Es como un apagaincendios

I: Exacto.

Entrevistador 1: ¿Esa es la forma habitual de funcionamiento de la oficina?

I: Si, no siempre pero la mayoría de veces sí.

Entrevistador 1: Realmente hay un alto nivel de trabajo, con respecto a eso, ¿tú percibes qué el

salario es proporcional a esa cantidad de trabajado que desempeñas?

I: Yo creo que es difícil responder esa pregunta porque como ser humano nunca estamos

satisfechos. Aunque ganes 300 millones mensuales, siempre vas a querer mas, obviamente me

encantaría que me subieran el sueldo, me encantaría ganar más, hay que probar, y ver que

mereces y que no mereces, por ahora está bien.


Entrevistador 1: Ahora nos estabas contando cosas particulares sobre tu área de trabajo, ahora

bien, Pensando más en las otras áreas y los otros equipos consideras que las relaciones de trabajo

son las mismas para todas las áreas o consideras que las relaciones son diferentes en cada una de

las áreas.

Cada oficina maneja como su ambiente y su forma de hacer las cosas y me parece que es lo más

sano, para que vengan a imponerte como debes llevar las relaciones con tus compañeros es como

difícil son cosas que nacen y ya, cada oficina es como diferente pero eso está perfecto.

Entrevistador 1: ¿Ahora en cuanto a los tiempos y las cantidades de trabajo también las percibes

que son iguales en las otras áreas?

I: La verdad ni me he fijado, pienso que cada quien sabe lo que hace y sabe cuánto tiempo lo

hace, si gana lo justo, si está calentando el puesto, me tiene sin cuidado.

Entrevistador 1: Nos contabas que las relaciones con tus compañeros son muy buenas, ¿Esas

relaciones también son buenas con tus jefes?

I: Si son absolutamente buenas, no he tenido problemas con ninguno y hasta el momento todo ha

sido muy bueno.

Entrevistador 1: Podemos decir que en general las relacionas que manejas con las personas de

arcángeles son buenas.

I: Si.

Entrevistador 2: ¿Cómo es la relación que tiene tu área con las demás áreas de la organización?

I: Es muy cordial, pero digamos que la gente tiene la falsa percepción de que uno está ahí en la

oficina esperando a que llegue alguien a ponerle trabajo. Llegan de un momento a otro a decir

hazme esto es que es para una entrega ahorita en dos horas, no sé si es percepción, o es que

piensan que es algo muy sencillo y realmente son cosas que toman tiempo.


Entrevistador 1: En cuanto a la documentación, hay algunos documentos por lo general que te

hablan de los procedimientos, hablan cuales son las funciones a desempeñar, la visión, misión de

la empresa. ¿Percibes que esos documentos tienen coherencia con lo que se hace en la

organización?

I: A mí me parece que la vaina es que ese tipo de documentos en las empresas son como más una

obligación que realmente un deseo de enterarte de cómo funcionan las cosas. Cuando tu llegas a

la empresa siempre es como: esto es la visión, misión y léalo, eso le da un aire de obligatoriedad

jarto. Aquí se maneja bien porque al fin de cuentas, por lo menos para mí, yo lo vine a descubrir

por cosas de trabajo, que realmente por cuando entre, todo ese tipo de cosas que esos

documentos dicen lo conocí por mi jefe. El me decía la vaina es así, lo que hacemos es esto y le

apuntamos a esto.

Entrevistador 1: Entonces podríamos decir que en la organización la documentación no tiene un

rol tan importante.

I: no me parece, en mi caso por lo menos no.

Entrevistador 1: ¿y tú percibes eso como una ventaja o como un aspecto por mejorar?

I: Para mí es una ventaja, si porque tu entras y nadie entra a leerse el manual de la empresa, al fin

de cuentas depende de cómo tu recibas esa información, tú la asimilas, si tú la recibes de una

manera agradable, muy chévere, creo que tiene una mayor recordación e impacto en ti que si te

ponen a leer un mamotreto de 40 hojas.

Entrevistador 1: Entonces para concluir y para saber si te entendí, toda esa información es

importante que las personas la conozcan cuando ingresan, pero que es importante que se busquen

mecanismos para que esa transmisión de la información no caiga en el mamotreto de 40 hojas,


sino que sea mucho más ameno y más fácil de entender que realmente a la persona le interese,

que entienda el mensaje y no tenga que ser algo para leer.

I: Si, correcto, es como la forma de decir las cosas. No es lo mismo decirte a ti, que te leas este

mamotreto a que te cuenten de forma amigable cómo funcionan las cosas. Creo que así lo

asimilas mucho mejor.


Anexo 4


Entrevistador 1: ¿Que entiendes tú por bienestar laboral?

An: Son todas esas condiciones, características que el empleador le suministra a su empleado

para generar un clima o ambiente laboral agradable para que su empleado se sienta satisfecho,

contento con su empresa que cada día que viene a trabajar está más comprometido con lo que

hace y para mejorar claramente ese ambiente que se pueda dar dentro de un espacio laboral.

Entrevistador 1: ¿Y tú te sientes satisfecha y contenta trabajando aquí?

An: la organización tiene momentos en que le permite a uno sentirse satisfecho, agradable, creo

que no se ha preocupado tanto por el tema de bienestar de sus empleados, no ha sido un tema

prioritario y se han hecho procesos aislados por personas que vienen pero son cosas que no

permanecen en el tiempo. Entonces son estacionarias mientras las personas están, pero no ha sido

un ejercicio que arcángeles haga. Hay veces que uno está contento por la misma labor que uno

hace, porque hay procesos interesantes pero hay veces que también se olvidan de la importancia

que uno este en un ambiente agradable.

Entrevistador 1: ¿Qué es lo que más te gusta de estar acá trabajando en este lugar?

AN: Algo muy importante es que uno tiene mucha autonomía y toma decisiones frente a lo que

uno hace, en la labor que nosotros hacemos que es trabajar directamente con la comunidad,

nosotros tomamos las decisiones, formulamos, ejecutamos y realizamos las cosas y hay como

cierta libertad frente a innovar, a hacer cosas novedosas a traer ideas y que son tomadas en

cuenta, entonces eso es bastante interesante.

Entrevistador 1: ¿Y hay algo que no te guste tanto del trabajo diario?


An: De pronto del trabajo que ejerzo diario no, sino que a veces el ambiente se pone tenso como

pesado como que... Esa misma libertad a veces lleva a que uno piense que no les importa lo que

uno está haciendo y no lo creen importante, entonces uno dice tal se está quemando las pestañas

y a ellos les vale, entonces eso genera malestar.

Entrevistador 1: ¿Podrías darme un ejemplo donde esa libertad ha sido algo favorable para el

bienestar y una donde no ha sido tanto?

An: Por ejemplo, acá queremos hacer alguna actividad de celebración de amor y amistad y

nosotros mismos decidimos como queremos hacerlo entonces la organización dice yo tengo esto

y si ustedes quieren mas entonces cada uno tiene que sacar de su bolsillo pero así es agradable

porque le permite construir procesos en beneficio de todos y que eran tenidos en cuenta.

Entrevistador 1: ¿Y donde no ha sido tan favorable?

An: Frente al tema de beneficios más el tema laboral como tal, a veces hay tanta libertad en la

toma de decisión de cada uno, que uno lleva procesos importantes para la empresa que no son

tenidos en cuenta y como que no les importa.

An: nos contabas que los procesos de procesos de bienestar en la organización tiene que ver más

con acciones particulares que no son mantenidos en el tiempo, así que este sería un aspectos por

mejorar.

An: Totalmente.

Entrevistador 1: ¿Puedes evidenciar alguna fortaleza de manera general, como que algo se esté

haciendo bien?

An: lo que pasa es que aquí no hemos tenido como tal un departamento de recurso humano y

bienestar. Nunca ha habido un doliente en esa oficina, antes estaba una persona, pero ella no

tiene la experticia, la experiencia, el conocimiento y ella hacía lo que ella creía o consideraba que


estaba bien, pero en realidad no hay una estructura, pero entonces decir cosas por mantener, no

sabría decirte. Algo que siempre han buscado acá es poder integrar las dos casas que ha sido

como un tema difícil, y que ha sido a veces mas parte de cada uno de los empleados por

podernos acercar con proyecto 1 y ellos con nosotros como cuando nos inventamos el torneo de

futbol, que nosotras mismas nos pagamos los uniformes y eso, pero que la organización solo nos

daba el permiso de salir más temprano para poder ir a jugar.

Entrevistador 1: Podríamos decir que una fortaleza es que hay personas a nivel particular que

muestran cierto interés por mejorar la situación aunque no sea algo que se vea de manera general

que sería como lo que tocaría empezar a trabajar y a mejorar.

An: Exactamente, hoy no somos una empresa de 15 empleados como cuando nació la

organización, hoy ya hay 85 personas y si se necesita un tema de bienestar porque claramente

hay temperamentos diferentes, hay formas de pensar diferentes que en algunos momentos eso

genera estrés, eso choca y cuando no hay ejercicios de descarga que le permita a uno salir de esa

rutina, llegan inconvenientes entonces…ya no me hablo con este, me miro mal y esas cosas no se

llegan a mejorar.

Entrevistador 2: hay algo muy interesante que dices es que una de las fortalezas es que hay

permisividad a la hora de dar esos espacios, pero a la vez no se ha hecho una labor de

compromiso directo con esas actividades. Si bien te doy el espacio, yo asumo mi responsabilidad

de dar el espacio pero no hay un compromiso a la hora de hacer un seguimiento, de ayudarlos.

AN: La empresa no se involucra, si dejan hacerlo, pero no participa activamente ni hace

retroalimentación de eso.

Entrevistador 1: ¿Conoces con exactitud cuáles son tus funciones y tus áreas de responsabilidad?


AN: La verdad. Quien hizo aquí el contrato y cuáles eran mis funciones, fui yo. O sea el cargo

me lo inventé yo. Yo sé cuáles son mis funciones porque de lo que yo creía que debía hacer en

mi cargo como coordinadora técnica yo las diseñe, entonces dije yo debo hacer esto, debo

formular, gestionar, implementar proyectos debo hacerles seguimiento, debo participar en mesas

de trabajo, pero eso lo hice yo, porque aquí no ha habido un lineamiento que permita hacer esas

cosas. Y así pues, lo hablo a título personal, pero así lo hicimos cada una de las personas que

estamos en ésta área. Cada una diseño su contrato y las funciones que tenía que realizar. Como

haría yo para compararlo y hacer un paralelo, pues no lo tengo. Si de verdad lo que yo creí que

debería hacer en mi cargo, es lo que debería hacerse en un cargo de coordinación porque no ha

sido evaluado por ninguna otra persona.

Entrevistador 1: ¿Desde el momento en que diseñaste tu cargo hasta el momento ha habido

cambios?

An: Claro, aquí uno hace más cosas porque aquí estamos resolviendo a veces el día a día. Yo no

tengo que ponerme a digitar una base de datos, pero si no tengo quien me ayude a digitar una

base de datos de un proyecto pues yo tengo que hacerlo, porque necesito entregar un informe.

Tareas tan operativas como ponerme a foliar cinco mil hojas para un informe de un proyecto que

no debería corresponderme a mí sino que es una tarea más operativa, me toca hacerlo porque si

no lo hago no voy a poder entregar a tiempo. Claramente son cosas que se han venido sumando

que no deberían de ser, porque deja de hacer uno lo importante por lo urgente, se empiezan a

atrasar los procesos, se empiezan a ver cosas que no se hacen a tiempo, de ahí se van

desplegando toda una serie de cosas que afectan como tal el funcionamiento de lo que estemos

haciendo.

Entrevistador 1: ¿Podrías describirnos un día habitual de trabajo tuyo?


An: Hoy tenía que estar dedicada 100% a un proyecto que se supone soy exclusiva de Ecopetrol

que es una consultoría, yo debería estar haciendo mi informe de esa consultoría. Resulta que

también soy responsable, porque soy la única persona que quedó de un proyecto que finalizamos,

me toca suspender eso porque me toca responder eso de Casanare que es pa’ ya, entonces tengo

que dejar de hacer algo que es importante que tengo que hacerlo en mi tiempo de trabajo no por

fuera de trabajo pero me toca hacerlo porque si no, no voy a alcanzar a cumplir para poder

apagar un incendio que es urgente. Y es así el día a día. Mira An estoy en esto pero resulta que

apareció el presidente y dijo que teníamos que hacer esto entonces subamos porque tenemos que

formular esto que hacer esto, entonces tenemos que parar lo que estamos haciendo. Cosas como

así pasan aquí, uno tiene un cronograma planeado y eso puede pasar, pero no tan seguido como

pasa acá. Es muy habitual que interrumpan lo que uno está haciendo para hacer algo que se le dio

pa’ ya y que es pa’ ya.

Entrevistador 1: ¿Sientes estabilidad trabajando en la organización?

An: Si, si hay, desde un tiempo para acá, la organización entendió que los trabajadores debían

sentir eso, un tema de estabilidad laboral, eso no le garantiza a uno que va a estar toda la vida

pero yo tengo un contrato acá a término indefinido, con mis buenas condiciones prestacionales

que se dan por ley, no hay temor de que me vayan a echar porque no estoy cumpliendo con mis

labores porque si lo estoy haciendo, entonces si hay esa tranquilidad de estabilidad.

Entrevistador 1: ¿Tú tienes un lugar al que puedas llamar tu lugar de trabajo?

An: Si.

Entrevistador 1: ¿Tú sientes que tienes todas las herramientas y recursos necesarios para

desarrollar tu trabajo?


AN: Ahí es donde estamos fallando, no tenemos todas las herramientas ni recursos, tanto recurso

humano, que a veces es lo que más se necesita, el recurso económico para poder desarrollar

nuevas cosas entonces ahí nos quedamos cortos, uno entiende la dinámica de la organización,

todo el tema económico que están pasando, pero hay veces en que se invierten en cosas

innecesarias y no invierten en lo importante.

Entrevistador 1: ¿Entonces lo que haría falta para desempeñar bien tus responsabilidades, sería

en cuanto al presupuesto y al recurso humano?

AN: Como tal el recurso humano, si te das cuenta proyecto 4, somos dos personas, porque a una

persona la pusieron en deportes entonces es media en proyecto 2 y media en proyecto 4, y hay

dos personas que son contratistas para un proyecto específico, entonces somos tres profesionales

haciendo de todo: recepcionamos hojas de vida, hacemos bases de datos, hacemos oficios,

hacemos informes, pero además de eso formulamos, ejecutamos e implementamos proyectos.

Entrevistador 1: En cuanto a tu horario laboral, ¿cual se supone es tu hora de entrada y de salida

según tu contrato?

De 7 a 5 y media

Entrevistador 1: ¿Ese horario se cumple?

Por lo general nunca sales a las cinco y media, uno por lo general sale a las 6, seis y media, siete,

y si hay mucho trabajo 11 o 12, pero todo va dependiendo de las actividades que tengamos,

eventualmente salimos a las cinco y medio. Sería la excepción. Lo normal es porque uno tiene

unos compromisos que entregar, salió la reunión con ‘nosequiensito’, tienes que irte para esa

reunión,… tenemos que parar eso y claramente ese compromiso que tenemos no se puede

aplazar así haya salido al reunión con el vice o el presidente, porque son compromisos

establecidos que uno tiene que cumplir.


Entrevistador 2: ¿En cuanto a la percepción que tú tienes de las responsabilidades y funciones

que realizas, tú crees que es coherente el salario que estas recibiendo aquí en la empresa?

No, en estos momento a nosotros nos subieron el salario porque estamos en una consultoría para

Ecopetrol ellos exigieron que debemos tener lo mínimo que tenga un profesional en Ecopetrol,

eso nos mejoró las condiciones a nosotros, pero si nosotros hacemos una escala dentro de

arcángeles hay gente que tiene el mismo cargo que nosotros con muchas o menos

responsabilidad y que gana menos y gente que tiene menos responsabilidad y está ganando

mucho más que nosotras, aquí no hay equilibrio salarial, yo ahora tengo un buen salario por eso.

Entrevistador 2: Hablando de porcentajes, ¿Cuanto tuviste de porcentaje de aumento gracias a

Ecopetrol?

An: Altísimo.

Entrevistador 2: Ecopetrol es una empresa mixta entonces tiene esa parte del sector público que

se preocupa por los trabajadores. Eso nos puede dar una herramienta acerca de cuál es el

equilibrio que hay.

An: Evidentemente la organización no se puede comparar con Ecopetrol, somos una actividad

del tercer sector, social, lo que se gana se reinvierte, y no podríamos tener, pero la idea es por lo

menos dentro de la organización haya equilibrio. Si se dice que un coordinador va a ganar cuatro

millones, entonces todos los coordinadores deben ganar lo mismo, no el coordinador este porque

ese si se gana cuatro pero este no porque ese se gana dos, eso genera malestar, y eso también es

un tema de bienestar. Como es que si tiene el mismo perfil mío y mis mismas funciones como es

que va a ganar el doble de lo que gano yo.


Entrevistador 1: En cuanto a condiciones laborales como tal, ¿percibes que hay otras diferencias

entre las áreas?

An: Acá cada área es muy diferente, hacen cosas diferentes, tienes responsabilidades diferentes,

nosotros tenemos hartas responsabilidades pero no podemos compararlas con finanzas, porque es

un tema legal, ellos tienen implicaciones legales y jurídicas. La responsabilidad que tenemos

nosotros y los de salud es más equilibrada. Porque estamos trabajando con seres humanos y es un

tema legal y jurídico, podríamos decir que nosotros podríamos estar más o menos igual.

Claramente hay áreas con mayor grade de responsabilidad que otras, hay áreas que su nivel de

responsabilidad es muy bajo.

Entrevistador 1: ¿Cómo percibes las relaciones con tus compañeros y jefes?

An: Somos una rueda suelta, siempre nos han dicho, no tenemos jefe, ahora nuestro jefe es el

gerente general. Cuando tiene el espacio uno entra y habla con él, igual no nos dice nada,

entonces hay plena confianza en lo que hacemos por la trayectoria que tenemos, yo ya llevo

cinco años en la organización, se ha ganado una confianza, no están respirándonos en la nuca, la

relación es bien. Con el resto de compañeros con todos es buena, tengo una relación más directa

con proyecto 1 porque yo trabaje en proyecto 1 cuando entre a la organización. Yo soy

fisioterapeuta y trabaje en proyecto 1 entonces tengo un mayor acercamiento con ellas, porque

tuve que trabajar con ellas. Igual ya han cambiado y hay gente nueva pero uno queda siempre

con personas y eso permite que uno llegue allá salude, se comunique con ellos. Pueda acceder a

trabajar de manera conjunta, o puede solicitar apoyo para algunas actividades si se dan las cosas.

En términos generales es muy bien.

Entrevistador 1: Has tenido más facilidad de comunicación en salud. ¿Si no hubieras estado en

salud como te comunicarías con ellos o con otras áreas?


An: Proyecto 4 tiene algo particular, nos tenemos que comunicar casi con todas la áreas, nosotros

hacemos proyectos y con Proyecto 3 tenemos relación directa porque ellos nos hacen los

acompañamientos para los videos de los proyectos, dentro de nuestras estrategias de atención,

tenemos un tema de rehabilitación, basado en comunidad con proyecto 1 tenemos que trabajar

porque ellos nos apoyan unas de esas actividades. Anteriormente nos apoyaban más que ahora,

Ahora tienen más pacientes, es menos pero antes proyecto 4 y proyecto 1 trabajaban de la mano,

porque ellos valoraban los participantes de nuestros proyectos, nos hacían talleres y jornadas de

salud, había una relación más estrecha, antes la coordinadora de proyecto 1, éramos amigas, el

lazo era mucho mayor. Si yo no hubiera estado en proyecto 1, sería más distante buenos días,

buenas tardes, como están y puntual si necesito algo solicitarlo y ya.

Entrevistador 2: La forma de comunicación en arcángeles es una ventaja, o algo por mejorar.

¿Cómo lo ves desde esa área que hace como de puente con las demás?

An: Es como si hubiera una barrera entre esa y esta casa. Hay muchas personas, de hecho a mí

me pasa, arcángeles ha crecido tanto, que yo veo unas personas, en el partido conocí una

fonoaudióloga nueva que ya lleva un mes y yo ni siquiera la había visto. Con el partido

conocimos, hablamos y ah mira yo estoy en proyecto 4, ah mira yo soy fonoaudióloga y así fue

que las conocimos. Antes acá se hacía un encuentro mensual, ya no tenemos un auditorio, en ese

se presentaban los nuevos, cuáles eran sus expectativas, y los antiguos les contábamos que hacia

cada una de las áreas, cada mes se presentaba cada área, eso se perdió, y la gente estaba más

enterada de que se estaba haciendo. Hicimos una campaña tan grande de sensibilización por

medios masivos, que a veces la gente de proyecto 1, que son los que están más aislados porque

tienen un horario muy fijo, tienen paciente cada hora, le permite interactuar menos, nosotros


como manejamos nuestro tiempo, puedo ir y saludar y hablar con el uno o con el otro, en cambio

ellos no pueden hacer eso, salen de un paciente y entran con el otro, entonces una campaña tan

grande como esa y ellos no sabían cuál era el objetivo o el fin que querían alcanzar con eso. Hay

una fragmentación fuerte en el tema de comunicación interna.

Entrevistador 1: ¿Qué coherencia percibes que hay entre los documentos organizacionales con lo

que se hace en la práctica?

An: Yo conozco visión y misión. Contrataron una firma para que hiciera todo un tema de manual

de procedimientos pero no lo han socializado. Entonces no conozco esa información.

Entrevistador 1: ¿Ese rol de la documentación aquí en arcángeles es débil?

An: Es débil desde cada una de las áreas. Nosotros hemos escrito y tenemos nuestro proyectos,

por ejemplo yo que manejo política pública cuando tengo un proyecto lo que hago es cortar y

pegar dependiendo de la información que necesite, de las estadísticas. Cada uno tiene su proceso

de lo que ha escrito. Porque nosotros lo hicimos, por una iniciativa particular.

Alguien viene a trabajar alguien, tenemos que echarle en cuento y se empieza a adaptar, pero no

tenemos: esto es la organización, léetelo para que te empapes, y por eso se quema la gente y no

porque sea mala, es porque no hay direccionamiento, porque no hay quien guie, aquí es

defiéndase como pueda. Si encuentras una compañera que nos cae bien uno le ayuda, sino

entonces uno le ayuda si no a bueno ella verá.

Entrevistador 2: De manera que la ayuda se vuelve una especie de control social.


Anexo 5


Entrevistador 1: ¿Qué entiendes por bienestar laboral o bienestar en el sitio de trabajo?

F: El rol de bienestar es que los trabajadores se sientan cómodos y bien en su trabajo. Que como

que uno se siente incluido en el grupo.

Entrevistador 1: ¿Te sientes satisfecho trabajando aquí?

F: Si, estoy muy satisfecho, por el lado que la organización tiene un ambiente muy bacano,

relajado, hay buen ambiente entre las personas, se puede tratar a todos de tu a tu. Yo estoy muy

bien, a veces es mas como por la parte de mi puesto que no estoy tan satisfecho siempre.

Entrevistador 1: ¿Qué es lo que más te gusta de trabajar acá? Nos contabas que tiene que ver con

el ambiente.

F: El ambiente y el trabajo que hacemos. La variedad es chévere. El tema de inclusión y de la

población objetivo me parece muy interesante poder ser parte de eso, la variedad, trabajamos

tantas áreas, que hacemos tantas cosas que eso también es chévere, hacemos un poco de todo, es

bacano, esa es la parte que más me gusta el ambiente, la gente y todo eso.

Entrevistador 1: ¿Qué no te gusta tanto?, nos decías que en cuanto a tu puesto. ¿En cuanto al

espacio físico o en cuanto al tipo de cosas que tienes que hacer?

F: En mi rol de coordinador de proyecto 5, siempre ha sido un área poco definida, según la

historia es un tema difícil porque el presidente quiere una cosa y el gerente general otra y nadie

realmente sabe para donde va el proyecto 5 y yo me quedo ahí en la mitad. Falta dirección y me

falta un compañero, mi jefe directo es el gerente general el tiene tantas cosas, el y yo tenemos


muy poco tiempo de sentarnos y elaborar proyectos entonces me toca a mí solo. Me hace mucha

falta un compañero.

Entrevistador 1: ¿Te hace falta Un grupo de trabajo más grande y más claridad?

F: Si, si quieren que proyecto 5 arranque, con dos personas cambiaria mucho, y hay alguien, pues

solo para montar proyectos uno tiene un compañero para saber que tal eso, sin compañero esta

como un poco solo, pensar… ¿será que eso es bueno o malo?, es un poco desorganizado.

Entrevistador 2: ¿Ese compañero sería un apoyo a la misión que tiene el proyecto 5? Cuéntanos

de la experiencia que has tenido en cuanto al proyecto 5 estando solo. Es muy particular en la

organización.

F: Yo no tengo a alguien directamente para discutir ideas, o el apoyo en cómo vamos a hacer, no

tengo una persona conmigo directamente en mi equipo entonces yo tengo que sujetarme a

cuando otros tienen tiempo…Por la incomodidad de esperar, como se que están muy ocupados

con eso, entonces las reuniones que uno trata de hacer siempre se vuelan, en un proyecto que ya

esta andando siempre requiere más atención y muchas veces y por mi parte pasa que uno

empieza, a bueno, entonces no, suele pasar que uno empieza: entonces no me voy a esforzar

tanto porque no tengo nada con nadie que me va a dar el consejo o el apoyo, entonces hago una

cosa más simple o algo así, no me voy a esforzar tanto…es la gran desventaja de estar solo.

Entrevistador 1: ¿En general que fortalezas percibes tu que tiene el bienestar acá? ¿Qué es lo

bueno que tiene la organización en cuanto a bienestar?

F: Yo no sé, me imagino que uno tendría que tener experiencia para hacer la comparación y yo

no tengo comparación acá con otro trabajo en Colombia.

Me parece que hacemos bastantes cosas como tratando de juntarnos, hay fiestas, eventos

deportivos, que hace que un grupo que es bastante grande, esta de todas maneras unido, me


imagino que una compañía de 70 personas es difícil que la gente se conozca, pero es la parte

buena, me parece que hay actividades chiquitas, pero hace que nos tengamos que ver todos en

grupo.

Entrevistador 1: ¿Se generan espacios para que las personas participen?

F: Si

Entrevistador 1: Y en cuanto aspectos a mejorar y teniendo en cuenta tu experiencia en otros

lugares, que aspectos crees que se deberían mejorar. ¿Qué puede hacer la organización para que

todos estén más cómodos y satisfechos?

F: De pronto, no se da tanto el tiempo o el lugar para desarrollar las actividades, ¿no?, a veces

entonces se siente que están un poco esforzadas, como que para que la gente no sienta que está

robando tiempo de lo más importante del trabajo. Si los jefes creen en la idea, deberían dar el

espacio, más privilegiado, más importancia, ya que si la gente siente que al espacio se le está

dando realmente importancia y se siente más cómoda en este sentido.

Entrevistador 2: ¿Como si realmente el espacio fuera hecho para ellos?

F: Si, que no sea como que hacemos esto pero rápido porque…

Entrevistador 1: ¿Tú crees que de parte de los jefes hay interés por que la gente se sienta bien y

satisfechas?

Yo creo que en general hay interés, y parece que mucha gente está bien y está contenta. Yo creo

que hay un conflicto de intereses difíciles porque de pronto, lo que pasa es que cualquier jefe

tiene una idea, su objetividad y todo y esa misma idea, el error que suele pasar es que uno cree

que esa idea que uno tiene, uno es como un niño, un niño piensa que lo que yo veo en el mundo

el mundo lo ve lo mismo. Eso realmente nunca es la verdad, nadie, como por ejemplo el

presidente dice espero que todos acá trabajan por la causa que si no entonces no tiene por qué


estar acá, no pagamos bien, tratando de ponerse en esa situación, uno tiene que pensar que todos

no somos él, hay 70 razones para estar acá, razones muy personales, algunos por la causa y otros

por que toca pagar la cuenta, eso es lo difícil que pasa con cualquier jefe que creen que todos

piensan igual, que todos estamos acá por la misma meta y que eso es clarísimo pero yo sé que no

es así….

Entrevistador 1: ¿Tienes claro que es exactamente lo que tienes que hacer, cuáles son tus

responsabilidades?

F: Falta claridad. Tiene que ver con la ambigüedad que tiene toda el área de construcciones,

como que nunca ha sido muy definido de los jefes hacia donde quieren ir y obviamente mi cargo

tampoco está definido

Entrevistador 1: ¿Esas funciones cambian con frecuencia?

F: Si, eso puede ser. Yo soy el área que podemos usar porque si falta gente en otra área entonces

me ponen ahí.

Entrevistador 1: ¿Cómo es un típico día de trabajo tuyo?

F: Siempre, cada día, es una de esas cosas que no fue la descripción de mi trabajo. Se ha vuelto

que yo soy el de mantenimiento de todas esas casas que están por caer, cada día es alguien que

bien y dice esto no funciona, esto tenemos que arreglar, vamos a construir, eso es parte del día.

Arreglar cosas. El resto es los proyectos que tenemos funcionando, y como mi área es tan

pequeña yo no puedo tomar decisiones, debo hacerlo con el gerente general, con el gerente

financiero. Mucho se vuelve reenviar correos, escribir correos con mis jefes para que me

respondan y nos reunamos para saber que vamos a hacer con qué… Y un día normal también

puede ser los proyectos que tenemos rodeando, algunos están en el congelador por temas


económicos, entonces a veces también ayudo a otras personas, les ayudo escribiendo temas de

proyectos o traduciendo o escribiendo cartas o algo así.

Entrevistador 2: Tienes un amplio rango de funciones y depende mucho del tiempo de los demás.

¿Consideras que tu salario es proporcional a las funciones y responsabilidades que tienes aquí en

la organización?

F: Me gustaría tener un salario más alto, pero también si mi rol fuera mucho más definido

respecto de las responsabilidades, con eso más definido, el sueldo debería ser más alto. Ahora

bien, tampoco es tan definido y yo podría decir “eso no me lo contaron que eso era parte de mi

responsabilidad” tampoco lo pueden ejercer. Por el sueldo que tengo siento que no debería tener

mucha responsabilidad. Por papel, yo soy coordinador de toda un área, pero no dirijo a

empleados entonces en ese sentido la responsabilidad no es tan alta. Pasa igual con esa

ambigüedad, si fuera más concreto también el salario debería estar más alto.

Entrevistador 1: ¿Sientes que tienes todos los recursos e implementos que necesitas para

desempeñar bien tu trabajo?

F: No. Otra vez como lo mismo, como el área no está definida…ningún área trabaja así, yo no

tengo un presupuesto anual o mensual como gastos del área; este año estamos pensando en gastar

tanto, entonces no tengo un presupuesto que pueda manejar depende de todos los otros

proyectos, y por eso no puedo tomar decisiones, si yo tuviera la plata podría tomar decisiones

más rápidas, cuando veo la opción de hacer algo pero como no tengo el control del dinero

entonces y también como no tengo compañero entonces no puedo decir encárgate de hacer esto,

porque lo tengo que hacer todo.

Entrevistador 2: Una especie de survivor man.

F: Un poco.


Entrevistador 1: ¿En cuanto a la hora que llegas y sales, en eso hay claridad?

F: Si. Entro siempre a las 8:00 y salgo 5 y media y 6.

Entrevistador 1: ¿Te ha tocado quedarte hasta más tarde?

F: No pasa en general. Pero a veces pasa, por ejemplo ayer me quede acá, decidí hacer algunas

cosas por la noche. Algunos fines de semana cuando tenemos proyectos de construcción por

ejemplo sábados y domingos. Para mí no ha sido tan frecuente. Igual si toca trabajar un domingo

saco entre semana un reemplazo.

Entrevistador 1: ¿En cuanto a la sensación que tienes? ¿Sientes que estas en un trabajo estable,

que te brinda seguridad? ¿Seguridad frente a tu proyecto de vida? Yo estoy tranquilo, sé que voy

a seguir. Me siento estable.

F: Sí y no. Estable porque ya llevo tiempo y siento que no me van a sacar del trabajo, pero

tampoco es seguro, porque como sigue siendo tan ambiguo mi rol acá y ha sido tanto tiempo,

como año y medio, hemos tratado y han tenido consultas y hemos montado proyectos y nunca ha

arrancado, entonces no siento mucha confianza que se vaya a arreglar entonces estoy en la

búsqueda de otras cosas.

Entrevistador 1: La importancia que tiene los documentos en la organización. ¿Hay coherencia

entre los documentos que se escriben sobre cómo hacer las cosas y en la práctica lo que se hace,

sientes que es coherente?

F: No mucho. Más allá de la coherencia es que no hay muchos documentos en cómo hacer las

cosas. No tenemos declarado que vamos a usar un sistema de escribir proyectos o de recolectar

información después de un proyecto. Hay metodologías distintas para hacer eso y nunca he oído

que tenemos una fija o clara, donde abajo todos trabajan.


Entrevistador 1: Podríamos decir que ese rol que tiene la documentación aquí en este lugar no es

tan importante.

F: No, falta mucho, ahí perdemos experiencia. En el proyecto 5 ha habido varias personas

encargadas pero cuando yo llegue acá no había algo claro que yo pudiera leer sino todo es yo

tenía que preguntar por la información y no existe, está dispersa no hay clara información escrita,

como no hay ese rol, yo siento que también sigo con eso, no hay archivo ni guía entonces.

Entrevistador 1: No es cultura, entonces es un aspecto por mejorar

F: Bastante porque ahí se pierde la experiencia y el conocimiento de todos los que han trabajado.


Anexo 6

Entrevista Finanzas

Entrevistador 1: ¿Qué entiendes tú por bienestar laboral?

H: Por bienestar yo entiendo como tranquilidad, pues personal y laboralmente, es estar tranquilos

y cómodos donde estamos.

Entrevistador 1: ¿Tú te sientes satisfecha trabajando en la organización?

H: Si.

Entrevistador 1: ¿Qué es lo que más te gusta de trabajar aquí?

H: Creo que cada uno de los que estamos aquí tenemos una profesión y la misma nos gusta, sí,

yo no me siento bien en Proyecto 4 porque no me gusta lo de los proyectos entonces no me gusta

formular…pero lo que hago me gusta, me gusta mi carrera, me gusta lo que hago.

Entrevistador 1: Ósea que lo que más te gusta de trabajar en la organización tiene que ver con el

área en la que tú te encuentras.

H: Y que no es algo impuesto, es algo que va amarrado con lo que voy estudiando, amarrado a lo

que alguna vez me hicieron.

Entrevistador 2: Podemos resumir entonces que la organización te ha brindado una oportunidad

de desarrollarte en el área que es lo que más te ha gustado a ti.

H: Si porque yo comencé haciendo las prácticas de pasante SENA, en un archivo, del archivo a

auxiliar contable, de auxiliar contable a la cartera, luego a proyecto 1, luego a una especie de

auditoría en un centro comercial, volví y ahora estoy con toda la parte de nómina y recurso

humano entonces eso es parte administrativa que tiene que ver con contabilidad.


Y han habido personas que dicen pilas, esto va así, pero entonces te repiten una o dos veces y

tienes que haberla cogido porque va, pero entonces digamos que uno desde el principio es

hágalo, pero entonces si se te da la oportunidad de aprender desde abajo.

Entrevistador 2: Un acompañamiento

H: Si, y las personas que han estado responsables de mi han estado ahí vigilando que se hagan

bien las cosas, hasta un punto que ya ellos saben que incluso yo ya les voy a exigir lo mismo

porque ellos me enseñaron que era así.

Entrevistador 1: ¿hay algo que te disguste de trabajar aquí o algo que tú creas que podría mejorar

del bienestar?

H: pues, digamos que mi área es muy monótona, entonces es muy en la oficina y de estar sentado

enfrente del computador, pero entonces ya son gajes, que de pronto las personas que están en

otra área como en proyecto 1 no podrán sentarse ni un minuto porque están atendiendo pacientes,

pero entonces creo que es la contra de lo que hacemos.

Entrevistador 2: ¿Cuáles crees que son las fortalezas del bienestar aquí en la organización?

H: Las fortalezas de bienestar, digamos que nosotros independientemente de que cargo

desempeñemos, si bien existe jerarquía en ningún momento estamos imposibilitados de hablar

con alguien, te puedes dirigir con nombres propios, no tienes como esa barrera para hablar con

jefes, no importa si están almorzando, puede ser laboral o personal, si obviamente debe haber un

protocolo pero bueno, no es como que realmente tengas una barrera.

Entrevistador 1: ¿Y hay alguna debilidad que tú percibas en el bienestar acá en la organización?

H: Digamos que eso ya son relaciones interpersonales, no todo el mundo se lleva con todo el

mundo, y hay mucha competencia, lo digo yo porque estuve en proyecto 1, y el 90% de las

personas en proyecto 1 son mujeres y son competitivas y siempre tratan de pensar como se dice


vulgarmente pisarle la manguera al otro, a como la hago caer, yo porque tengo tanto pacientes,

yo porque tengo…en términos generales es un ambiente muy pesado y no han sabido entrar ahí y

solucionar el problema. En mi área es muy diferente, todos estamos hablando con todos, y el

chiste y la salida. En general mi área no tiene problemas.

Entrevistador 1: ¿Tú verías ese problema de competencia en otras áreas o más que todo en

proyecto 1?

H: Solo en proyecto 1. En parte creo que es porque son muchas más mujeres y porque están

haciendo lo mismo, uno siempre puede escuchar el chisme, la conversación, el comentario para

hacer quedar al otro mal. Que metan hombres alguien que pueda hablar con todos y que diga

como bueno ya cálmense, porque lo necesitan ellos nunca salen, además que hay veces que una

persona sale antes que las demás y eso genera problemas. Por ejemplo en mi área ha pasado que

a mí me ha tocado quedarme hasta tarde y bueno, pero hay veces que yo he terminado y mis

compañeros no, entonces yo les pregunto, necesitan que los apoye con algo, con una copia, que

son bobadas pero bobadas que quitan mucho tiempo.

Entrevistador 2: ahora nos estabas hablando de algunos problemas en específico de unas áreas,

¿Tú crees que hay una buena relación entre las áreas en la organización?

H: Digamos que también son casos muy puntuales, en esta casa hacemos muchas cosas, que el

almuerzo, y cuántos somos…somos muchos y coordinar a muchos es difícil pero lo hemos

hecho. Pero con proyecto 1 está esa barrera, digamos que cuando uno va allá va y saluda pero

uno escucha los murmullos y es el chisme. Y el déficit está en que no han sabido ingresar a una

persona que pueda hablar con ellos y que pueda integrarlos, porque aunque siempre se ha tratado

que las casas sean una sola casa, y es así son dos casas, pues tu no le niegas un buenos días a

nadie pero más por educación. En esta casa yo no puedo decir que se lleven mal ni nada.


Entrevistador 1: ¿Considera que los directivos de la organización están comprometidos con el

bienestar de las personas que trabajan aquí?

H: Pues no todas las empresas dejan hacer reuniones con trago dentro de los sitios de trabajo,

pueden colgar papeles y está bien visto, y han mandado ya a hacer varias conferencias y hemos

salido de paseo, y hablamos del partido y entonces ahí si nos juntamos y después del partido

hacemos vaca o vamos para allá o si, cosas así.

Entrevistador 1: sientes apoyo de los altos mandos para hacer ese tipo de actividades aquí.

Entrevistador 2: ¿Tú conoces claramente las funciones de tu cargo?

H: Digamos que las funciones así escritas puntuales no las hay en ningún cargo, de pronto tu

sabes más o menos tus responsabilidades pero no sabes qué tanto, acá ninguno de los cargos

tiene algo así muy específico, entonces yo manejo parte de lo del recurso humano, pero yo lo

manejo más desde lo administrativo, como lo de los permisos, lo de si faltó y tenía incapacidad,

eso, molestar a la gente porque voy a cerrar novedades.

Entrevistador 1: ¿Esas responsabilidades que tú tienes aunque no estén escritas son más o menos

estables en el tiempo?

H: Aquí después de un tiempo te van sumando, te van sumando, te van sumando pero casi que

todo es por alguna razón, pero en otra empresa lo que hago yo lo harían dos o tres personas.

Entonces de todo eso que es actividad contable no sabes qué tanto de eso te corresponde hacer a

ti, por ejemplo hay auxiliares contable que solo se dedican a conciliar, pero aquí no, aquí es todo.

Entrevistador 2: yo tengo una pregunta, ya que estas funciones no han sido completamente

específicas han generado alguna situación en la que no te has sentido cómoda, o donde ha


ocurrido situaciones como que dos personas de un equipo digan ha pero yo pensaba que tú lo

ibas a hacer.

H: Pues si ha pasado, como que alguien había quedado de hacer el trabajo y se confunden entre

dos, pues si obvio ahí el roce pero digamos que es momentáneo porque las dos personas

metieron la pata y entonces las dos personas tienen que ver como la van a sacar, nos tocó y si nos

toca trasnochar nos tocó, entonces usted coja esto, yo cojo esto y terminemos, pero si las

embarradas son también porque no hay cosas puntuales.

Entrevistador 2: Particularmente me parece importante que es el trabajo en equipo lo que ha

permitido sortear ese tipo de dificultades. Como que han podido sobrellevar bien las cosas como

grupo.

Entrevistador 2: ¿Podrías describirnos un día típico de trabajo?

H: es como uno llega con la mentalidad de voy a hacer, esto, esto y esto pero nunca alcanzo,

porque hay que revisar correos, hay que hacer unas autenticaciones, después se las envío al

gerente general y después haga las correcciones, paso un contrato de última hora, después corrija

unas partes del contrato y se paso medio día y no hice nada de lo que tenía planeado. Ya por fin

todo está arreglado a las 2 de la tarde pero tengo el arrume de papeles de cosas por hacer y

entonces empiezas a trabajar en eso pero entonces llega las 5 y aun no has terminado, realmente

te has dado cuenta que no has hecho nada y después recuerdas que no enviaste tal correo, y te

dicen hiciste esto y tú dices no, y esto otro si pero falta tal cosa, entonces cuando no tengo afán

me voy a las 6 a las 6 y media, porque ya sé que algo se me olvido pero hice todo el esfuerzo

para que quedara todo.

Entrevistador 1: ¿Se presentan muchos imprevistos?

H: Si. Todo el tiempo.


Entrevistador 2: ¿es más el tiempo que gastas en imprevistos que el que usas para hacer lo que

tenías planeado?

H: Total.

Entrevistador 1: ¿Tú te sientes con estabilidad en la organización?

H: Si porque de una u otra manera no estoy sola, todos estamos detrás de todos y yo se que están

dos cabezas que nos están presionando todo el tiempo, entonces las cosas se nos pasan porque se

nos pasó a todos o ya lo resolvimos porque todos estuvimos pendientes. Y porque tengo tanto

tiempo acá que no siento debilidad por ese lado. Porque yo se que si la embarre, pues la embarre

y me van a regañar, pero del regaño y de la corrección no pasa.

Entrevistador 1: ¿en el lugar en que tu estas trabajando hay un espacio en el cual puedas decir

este es mi lugar de trabajo?

H: Si, pues cuando estaba en proyecto 1 en el escritorio yo no podía dejar nada porque me lo

robaban, allá a los 15 días me robaron, pero acá si pasa que hasta dejo las monedas encima o las

veo ahí al día siguiente, o en mi cajón o alguien las cogió pero me avisa y me las dan luego.

Entrevistador 1: ¿Y en cuanto a los implementos, cuentas con todo lo que necesitas para hacer tu

trabajo?

H: si de hecho cada que necesito algo no hay problema, digamos lo normal, pero no hay

problema.

Entrevistador 1: ahora tu nos estabas contando que había tantos imprevistos que tenías que

quedarte un poco más tarde, pero ¿Cuándo se supone que deberías entrar y salir en la

organización?


H: de 7 a 5: 30, lo que pasa es que a veces llego un poco más tarde y por eso me demoro a veces

un poco más en salir los días que llego tarde para compensar. Pero bueno siempre trato de

cumplir ese horario.

Entrevistador 1: ¿Pero la gran mayoría de las veces ese horario se cumple?

H: No siempre, hay veces que tengo que salir más tarde cuando aparecen cosas de la nada, el

correo de yo no sé que, o el balance general que pido el gerente general, en general cuando

aparecen cosas así de la nada.

Entrevistador 2: ¿Consideras que tu salario está acorde al número de tareas y responsabilidades

que tienes en la organización?

H: en este momento yo tome el cargo con todo lo que tenía que hacer y sabiendo que lo tenía que

hacer, pero yo por mi nivel académico con relación a otras personas me falta esa parte teórica, si,

entonces yo no podría pedir que me den más si, pero obviamente cuando yo esté más establecida,

más parada en el puesto si voy a poder decir bueno, yo hago esto, esto y esto…pero ahorita no,

pero a mí me parece bien lo que me están dando.

Entrevistador 1: ¿En cuanto a las condiciones de trabajo tú crees que son más o menos las

mismas en todas las áreas?

H: Pues es más o menos igual, todos tenemos acceso a todas las diferentes cosas de la empresa,

como computadores, correo…todos tenemos el mismo horario, pues si yo se que a proyecto 1 le

toca entrar a las siete mientras que la otra casa puede llegar a las 8.

Entrevistador 1: Nos contabas ahorita que la relación con tus jefes como con tus compañeros es

buena y es de cooperación.

Entrevistador 1: ¿Qué tanta coherencia percibes tu entre los documentos de la empresa y lo que

realmente se hace en la práctica?


H: yo no conozco los documentos escritos, yo se que existen. Pero digamos que no conocemos el

manual de convivencia, a mí nunca me lo socializaron y no sé que tenga, digamos que el

protocolo que se maneja es más desde lo que a mí me están enseñando desde mi área, a mi me

dieron unas pautas y uno tiene que ir haciendo.

Entrevistador 1: Como que el rol de la comunicación escrita no es tan importante para la

organización.


Anexo 7

Entrevista Directivos

Entrevistador 1: ¿Qué entiende por bienestar laboral?

O: Que entiendo yo por bienestar laboral…Es el conjunto de acciones, políticas y procedimientos

de que dispone una compañía para el mejor estar de sus empleados.

Entrevistador 1: Nuestra siguiente pregunta tiene que ver más con tu percepción como trabajador

aquí. ¿Tú te sientes satisfecho trabajando aquí en esta organización?

O: Yo, sí.

Entrevistador 1: ¿Y qué es lo que más te gusta de trabajar aquí?

O: Que hay un tema de camaradería, el tema de jerarquías no se percibe como tal, sin que eso

signifique que haya anarquía. Hay unos líderes y cada uno de esos líderes ha determinado su

forma de actuar, siempre bajo el esquema de camaradería, esto no es complicidad, no es

alcahuetería, es camaradería, porque se escucha a los demás ya sea a nivel superior, arriba, abajo

y al lado, pienso que se está construyendo a sí mismo.

Entrevistador 1: ¿Hay buenas relaciones entre las personas?

O: También hay disgustos pero son normales, no puede ser que todos vengamos felices acá todos

los días. Eso no es.

Entrevistador 1: En cuanto a los aspectos por mejorar, ¿consideras que hay alguno?

O: Claro, hay muchos aspectos por mejorar. Estamos trabajando en la escala salarial. Estamos

trabajando en mirar otros auxilios no monetarios para compensación de los empleados. Desde ya

estamos mirando que va a pasar con la reforma laboral y los 9 puntos que supuestamente se

pierden de pago a caja de compensación y Sena, que podrían reinvertirse en el trabajador porque


de todas maneras se lo van a quitar por otro lado y no perder ese beneficio sino darlo como un

fondo de educación o un fondo de ayudas o la creación de un fondo especial. Eso se puede ser.

Entrevistador 1: ¿Tal vez está pensando en un plan de formación?

O: Si todo, cuando digo que ese fondo va para educación, no es solo plata.

Entrevistador 1: ¿Qué fortalezas consideras tú que de manera general tiene el bienestar laboral

aquí en la organización? ¿No solamente desde tu percepción de satisfacción aquí sino a manera

general?

O: Fortalezas. Que se ha dado la libertad de trabajar y cada uno sabe hasta dónde va su

responsabilidad, hasta donde van sus derechos y hasta donde van sus deberes; toca apretar un

poquitico más, pero eso es en términos generales lo que yo percibo. Hay otras empresas en que

usted es empleado A y solo puede llegar hasta acá, usted es empleado B y puede llegar hasta acá,

usted no se puede sentar a comer en su escritorio, usted no se puede, y eso no percibe acá y son

valores que a veces la gente desconoce… si, y cuando llegan a sistemas totalmente autoritarios

empiezan…huy pero tan bueno que era en la organización.

Entrevistador 1: Ahorita me comentabas que había unas fortalezas en las cuales estaban

trabajando para mejorar el bienestar de los trabajadores. Todas esas iniciativas que ustedes

están realizando como mejorar y se preocupan por la satisfacción de las personas que trabajan

aquí, porque se sientan felices satisfechas. ¿Esta esa preocupación?

O: Si, desde mi área sí, que liquido la nómina, no soy recursos humanos, administro la nómina,

pero se por la experiencia que he tenido, que tengo, como se pueden llevar a cabo algunos

programas de esto, permanentemente estoy buscando, leyendo y en este momento estamos

haciendo el presupuesto, todo va ligado y finalmente todo termina en el dinero en el vil y

cochino dinero.


Entrevistador 1: Y tú percibes que tus compañeros, los jefes de otras áreas, ¿también tiene esa

preocupación por la satisfacción del personal?

O: Out of the record…no todos piensan así. Pero de pronto, porque se reservan sus pensamientos

y creen que no es pertinente de parte de ellos decirlo, si me entiendes, de pronto dicen, es que

como yo no manejo la nómina y no sé ni me interesa cuanto se ganan los demás, puede ser esa

percepción, pero se puede educar, si usted también debe opinar de eso. Yo pienso que

deberíamos tener aquí un hoblesman, correo de sugerencia, el tipo que está pendiente de todo lo

que pasa allá, como el corrector o líder que está pendiente, venga para acá, mire esto y eso daría

mayor tranquilidad a las personas. Tal vez yo recibo muchos comentarios bajo secreto de

confesión entonces no los puedo decir. Pero eso lo capitalizo y saco los mejores; pero si

deberíamos tener un correo de sugerencias Y saco los que yo creo son los mejores. Pero si

deberíamos tener un correo de sugerencias, así no sea físico o Vía mail.

Entrevistador 1: Entonces, eso sería un aspecto por mejorar. Ahora te podemos hacer unas

preguntas. Esas preguntas que vienen a continuación tienen que ver más con el desempeño de tu

cargo.

Entrevistador 1: Entonces como te sientes tu, con siendo responsable de un cargo particular

Entrevistador 2: Ok, la primera pregunta tiene que ver más con las funciones de tu cargo ¿tú

conoces con plena certeza cuales son las funciones que tú debes ejecutar?

O: Si.

Entrevistador 2: ¿Consideras que esas funciones se han mantenido estables en el tiempo o que

han tenido algunas variaciones durante el tiempo que has estado en la organización?

Siempre están en permanente evolución, no es estático, no es todos entramos a las 8, un día

entramos a las 7 otro a las 8, la directriz no es, todos tienen que venir uniformados, no, todo eso


va evolucionando, por el tipo de negocio que es la organización; es una fundación pero en

concepto es un negocio de auto sostenibilidad que dedica sus excedentes a actividades de orden

social.

Entrevistador 1: Ósea que podríamos decir que esas variaciones que has tenido en tus áreas de

responsabilidad… digamos que son coherentes con el mismo proceso de la fundación, ¿es algo

que tiene coherencia y que pues es adecuado?

O: Tratar de implementar una política de procedimientos y normas no es fácil, porque se viene

de una compañía que creció muy rápidamente y le pasa lo de los niños grandes, los niños grandes

se creen adultos, quieren tomar sus propias decisiones, pero son grandes pero en su cuerpo no en

su mente, por eso toca unos tratamientos especiales toca empezar temas básicos a llevarlos de

la mano a enseñarles y ver que los procedimientos son políticas, no es la costumbre, no es la

directriz o no es un capricho de una persona sino que es un comportamiento que debemos tener

al trabajar en una empresa como tal.

Entrevistador 1: ¿Tiene que ver un poco con el crecimiento?

Entrevistador 2: Voy a profundizar un poco en eso. Nos contabas que como tal la razón social de

la organización es lo que da esa variabilidad en las funciones. ¿Tu consideras que la variabilidad

es una ventaja para la gente que está aquí en la organización o como lo consideras tu?

O: Es una ventaja, y a veces la gente no entiende, si alguien tiene la oportunidad de presentar una

entrevista en otro tipo de empresas, le van a decir ah pero es que usted trabaja en una fundación,

ustedes viven de donaciones o ustedes viven de cosas y ahí choca con un principio fundamental

de arcángeles que es la creatividad, aquí hay que ser muy creativo para lograr la sostenibilidad

acá. En todo momento estar viendo la oportunidad de negocio, no convertirnos en negociantes,

pero si ver oportunidades de negocio para generar excedentes siempre es eso, hay personas que


trabajan en un solo sector. Pero aquí, tenemos experiencia en el sector salud, en el sector social,

experiencia en el sector de emprendimiento, experiencia en el sector de educación, experiencia

en muchas áreas que no se perciben. Cuando llegamos aquí no es usted es el contador de esto

sino que es un amplio espectro de lo que nosotros pedimos y que cada uno de nosotros debe estar

viéndolo desde cualquier punto de vista, así sea la señora del aseo, hasta el presidente de la

fundación. La señora del aseo, lo estábamos viendo ahorita, el aseo es de todos, es la

responsabilidad de ellas dos, pero entonces yo llego y me voy, pues eso no es ser líder.

Entrevistador 1: Yo percibo que hay dos temas en particular que saltan a la vista, por un lado la

idea de la cooperación y por otro lado la idea de que estamos en una organización que trabaja

desde diferentes frentes. ¿Tú crees que los trabajadores que están aquí tienen esa posibilidad de

conocer lo que se hace en otros frentes o crees que esa socialización de información?

O: No, hay que romper paradigmas, y no solo paradigmas sociales, sino paradigmas de cultura

empresarial. Aquí se ha percibido que el tema de proyecto 1 es solo del proyecto 1, y los demás

son los demás, esta casa y los de la otra casa, y aquí no se puede tener terrenos marcados, tiene

que haber esa intersección de conjuntos.

Entrevistador 1: ¿Entonces sería un aspecto por mejorar?

O: Ese es un aspecto por mejorar, y que se enteren que estamos haciendo. Porque no solo atender

un paciente todo el día. A veces uno se desaparece y dicen huy ese tipo ni viene a la oficina, pero

donde estaba, estaba por allá metido en ciudad bolívar, estaba metido en charlas fastidiosas con

el FOSYGA, estaba metido en charlas fastidiosas con un ente gubernamental, con un alcalde,

con un gobernador, con un ministro, con el vicepresidente y todas esas cosas tienen que saberlas,

hay muchas empresas que tu mano derecha no sepa lo que hace tu izquierda, eso es código, aquí


no, todos debemos saber lo que hace mi mano derecha, la izquierda, el pie. Debemos trabajar en

armonía, armonizados, puede que no en armonía pero si armonizados.

Entrevistador 1: ¿Tú te sientes seguro y estable en este lugar, sientes estabilidad?

Yo estoy seguro, pero no sé si estable porque no depende de mí. Yo todos los días me levanto y

trabajo, yo soy un ejecutivo, no soy un obrero, yo no trabajo de 7 a 5 con un horario, Yo trabajo

por unos objetivos o diarios o semanales o mensuales o a largo plazo, y estoy seguro que lo que

le doy a la organización es lo mejor de mí.

Entrevistador 1: Perfecto, pero ese lo que yo le doy a la organización, y ese trabajo que tu

realizas tiene que ver con lo que la organización te da a ti, ¿entonces yo estoy trabajando en un

lugar en el cual me siento tranquilo?

O: Yo estoy trabajando en un lugar del cual me siento orgulloso.

Entrevistador 1: ¿En esta organización tú tienes un espacio físico en el cual tú dejas tus cosas y

todos los demás reconocen como ese es el lugar donde trabaja esta persona?

O: Si.

Entrevistador 1: ¿Consideras que la organización te brinda todos los recursos tanto físicos como

no físicos para realizar adecuadamente tu trabajo?

O: Si, dispongo de los recursos.

Entrevistador 1: ¿Dispones de lo necesario?

O: Si.

Entrevistador 2: Yo quisiera hablar un poco en eso que, tu trabajo más que orientarse en un

horario, está orientado al cumplimiento de objetivos, ¿eso como afecta tu carga diaria?, o sea,

¿Tú tienes un horario de trabajo establecido así sea auto impuesto o hay veces que es muy

regular, como es tu forma de trabajo aquí en la organización?


O: Muy regular, pero no me pierdo para donde voy, si hoy tengo que llegar a la 19 con 10 allá

llego no en una hora no en dos horas, yo llego, porque al estar en un nivel directivo

permanentemente estoy expuesto a todos los problemas que le suceden a los demás y a veces

tengo que resolver los problemas de ellos sin descuidar mis responsabilidades.

Entrevistador 2: ¿Entonces alguna vez has tenido una jornada excesiva, muy larga?

En términos de tiempo yo he salido de mi casa a las 3,30 o 4 de la mañana y vuelvo a la una de

la mañana del día siguiente día, porque estoy en campo, voy hasta Granada – Meta y visito

Villavicencio, Acacias, Granada y visito nuestros clientes, nuestros beneficiarios, las personas de

las cuales el gobierno o una organización internacional entrega un dinero para que les ayude, voy

y les hago auditoria las guio y me regreso, y al otro día estoy aquí a las 7 de la mañana.

Entrevistador 1: Pero se supondría que tú tendías un horario establecido. ¿Cuál sería ese horario?

O: De 7 a cinco y media.

Y Ese exceder las cinco y medio y quedarse más tiempo, ¿Es frecuente?

O: En mi caso sí.

Entrevistador 1: ¿Ósea podríamos decir que el número de tareas y responsabilidades que tienes

hace que se sobrepase ese tiempo?

O: Si. Pero por el mismo cargo que yo tengo, no es que suceda lo mismo con mi gente, y cuando

yo digo mi gente, es mi equipo cercano de trabajo, ellos llegan 7 y media 8 , y a veces, hay unos

días especiales que nos toca por cumplimiento de obligaciones tributarias o de información

exógena quedarnos, pero yo procuro que no sea la norma sino que sean casos especiales, y en

esos casos trato de compensarlo con un auxilio de transporte o de comida para que no tengan eso

de tengo hambre y no sé qué, porque extender la jornada laboral, eso tiene varias implicaciones


o están mal distribuidas las funciones o es un empleado que no está rindiendo a fondo o que tiene

sobre trabajo.

Entrevistador 1: En tu caso particular eso sería como uno de los gajes de ser el líder de un

equipo.

O: Exacto, Pero lo hago con gusto, yo no me quedo aquí refunfuñando.

Entrevistador 2: Ya hablando en términos de remuneración, ¿tú consideras que la carga laboral

que tienes en términos de responsabilidades y funciones, va en coherencia con esa remuneración

que tú recibes aquí en la organización?

O: Si aquí se hizo un estudio de compensación salarial, lo desarrollo HAY Group, entonces ahí

hay unos puntos HAY, con base en esos puntos HAY se asignan responsabilidades y se empieza

a perfilar el cargo y eso tiene un sistema de compensación, entonces desde el punto de vista de

equidad interna, de mercado o de estar permanentemente buscando otras oportunidades pienso

que estoy tranquilo, no significa que si escucho otra oportunidad no vaya a oírla o no vaya a

aceptar mirar de eso.

Entrevistador 2: Con respecto a ese estudio de cargas, ¿tu consideras que la curva de equidad

interna que tiene esta organización si se aproxima a ese ideal que ustedes tienen como en

planeación estratégica?

O: Yo pienso que existe una tendencia y que hay unas disparidades o unas dispersiones que hay

que mejorar pero en términos generales hay equidad.

Entrevistador 1: Tú nos comentabas hace un poco que tu área en particular, te consideras un buen

líder que se preocupa por la satisfacción de los trabajadores que tiene a su cargo. Eso tiene que

ver con cada una de las áreas, Tu consideras que alguna de las otras áreas tiene tal vez mejores

condiciones de trabajo que otras o si más bien es homogéneo a todas las áreas independiente del


líder que está a cargo. ¿Consideras que las áreas tienen más o menos las mismas condiciones de

trabajo?

O: Yo pienso que sí, son diferentes horarios, pero son diferentes trabajos, no es lo mismo

comparar a una profesional del proyecto 1 que tiene que estar a las 7 dedicada a su paciente

haciéndole su terapia, a una persona de proyecto 4 que de repente salió conmigo a hacer viaje a

las 3:30 y volvió a la 1, o le toco meterse en terrenos a veces difíciles, nosotros en algunos casos

vamos a terrenos de zona roja y eso hay que saber manejarlo, o sitios de la ciudad que tienen

cierto grado de peligrosidad y eso hay que saber manejarlo, para mí no es la figura de un horario

establecido sino de una responsabilidad conjunta.

Entrevistador 1: ¿Consideras que son muy buenas las relaciones personales?

O: Son buenas…

Entrevistador 2: Estar en una posición directiva permite observar un poco más como es esa

forma de relación como grupo que tienes. ¿En el caso de tener un pico alto de trabajo, cómo se

ha manejado esto en el grupo?

O: Básicamente responsabilidad, o sea, dentro de mi grupo, hay personas que tienen crecimiento

empresarial, ellos lo saben, y el nivel de exigencia de ellos por su profesión, por su dedicación y

personalidad, es el que tiene estar ahí, he tratado de conseguir un equilibrio. Hay veces que hay

una persona muy seria, yo le digo, está muy seria, entonces analizo el cargo y veo que es un

cargo de mucha responsabilidad entonces esa seriedad tiene que mantenerla, también hay una

persona que le pone un poquito de humor al grupo para no estar todos pues… porque o si no, no

funcionaría. El secreto de un buen menú es ese poquito de cada uno que contribuye a eso.

Entrevistador 1: ¿Qué tanta coherencia percibes entre la documentación que hay sobre los

procesos con lo que realmente hacen los trabajadores? ¿Hay coherencia?


O: No, uno nunca debe olvidar de donde viene ni para donde va, cuando hay una política de no

políticas, cuando tu empiezas a exigir y a que la gente se integre, cumpla las políticas, y

reconocen que hay políticas y procedimientos es un periodo de enseñanza, en diferentes

organizaciones tu lo puedes acelerar, llevarlo a un medio o llevarlo a un largo plazo, aquí

estamos en el nivel medio, tratar de establecer un manual de políticas que es una biblia de 500

hojas y que todo el mundo se la lea en el primer día, eso no existe ni lo reconoce, hay personas

que dicen que la libertad …. Pero es que esa libertad empieza por leerse esas 500 hojas y luego

tener libertad. La otra es llevarte de la mano y recorrer esas 500 hojas, no en tres años, pero si en

un período corto de aprendizaje. Falta capacitación, falta comunicación y falta sociabilización,

pero estamos en eso.

Entrevistador 1: Esa fase de crecimiento en que esta la organización tiene como una

correspondencia con una fase de crecimiento en una etapa de no políticas que se están

empezando a construir.

O: Están construidas y las estamos empezando a socializar porque es un tema particular que hay

tantos negocios dentro de este negocio, que no es lo mismo la política de viajes para proyecto 4,

que puede ser la política de viajes, no es lo mismo en cuanto a socialización, porque si una

persona de proyecto 4 va y se queda en un buen hotel, pues una persona de salud también va y se

queda en un buen hotel, es la socialización, ellos nunca viajan, ellos están permanentemente

viajando, ellos nunca salen a la calle, otros estamos permanentemente en la calle, ese tipo de

cosas, esta no es la fábrica de Charlie, los chocolates, es un sistema diferente porque aquí todos

no estamos bajo la maquinaria, y sonó la alarma … es totalmente diferente y como directivo

debes reconocer eso y saberlo comprender y saber cuál va a ser su comportamiento frente a eso.


Entrevistador 2: Esta no es una fábrica de tiempos controlados, pero podríamos decir que todas

las empresas en general tienen algún tipo de documentación. Que tanta relevancia crees que tiene

esa comunicación escrita. Nos has dicho que es algo que está en construcción pero precisamente

como por la particularidad de esta organización, que tanta importancia crees que tiene esa tarea

de sentarse a reportar esas cosas, ¿lo consideras como algo en proceso?

O:Yo creo que sí, yo creo que es un proceso que debemos continuar y reforzar para que todos

sepamos qué es lo que están haciendo las demás personas y que esas personas que los están

haciendo lo den a conocer. Porque aquí debe establecerse que debe haber una carrera no es que

uno llegue a eternizarse en la organización, pero uno si por lo menos debe saber que aquí puede

progresar y eso se hace, tratar de conocer lo que hacen las demás personas o definitivamente yo

prefiero estar en un área xxxx.

Entrevistador 1: Entonces a modo de conclusión podríamos decir que Tiene que ver con la

posibilidad que tiene los trabajadores de reconocer y conocer cuáles son los diferentes frentes en

los que la organización está trabajando.

O: Estoy seguro que tu le preguntas a cualquier persona que es poeta y muy pocos te contestan es

un salón ahí con computadores pero muy pocos te contestan que hay esto y esto y se hace con

esto y con recursos de esto, o simplemente la idea.

Entrevistador 1: Y esa sería la importancia.


Anexo 8

Registro de observación 1 actor 1

Proyecto 1

07:30 a.m.

# Frec.

Hora Final de Observación: 08:30 a.m.

Sesión de observación: 1

Conductas Meta Descripción Observaciones

1Trabajar más tiempo del

estipulado en el contrato.

Es la realización de las funciones de una manera extendida al

tiempo acordado en el contrato laboral. Puede hacer

referencia al salir tarde o el llegar significativamente

temprano a la organización.

4

Esta conducta es consistente, si bien no es realizada por la

totalidad del equipo según reportes el llegar antes del horario

establecido es una práctica recurrente.

Registro de Observación

Fecha: 15/10/2012 Actor: Lugar: Lugar de trabajo del proyecto 1

Hora Inicial de Observación:

3 Cumplir con imprevistos

Es el llevar a cabo conductas relacionadas al trabajo que no

se encuentran programadas para ese día y que pueden llevar

a una sobre carga de trabajo.

4

Se cancelan 3 sesiones, 1 trabajador reporta enfermedad que

repercute en cambios en la programacion del día. Según

reportes ésto pasa diariamente por lo que siempre se gastan

las primeras horas en reprogramación.

2Realizar funciones

distintas a las estipuladas

en el cargo.

Es el llevar a cabo otras conductas relacionadas al trabajo

que no se encuentran estipuladas en el manual de funciones

y que pueden llevar a una sobre carga de trabajo.

1la persona comunica a trabajadores y población de la base

con quién y a qué hora realizar sesiones.


informal para el trabajo

Es la verbalización u otros canales de comunicación que no

se encuentran estandarizados aplicados al trabajo y a la toma

de decisiones.

11

Trabajadores y miembros de la población preguntan

verbalmente por programación del día y novedades de

inasistecia.

4Trabajar directamente con

la población objetivo.

Es el desempeño de las funciones de trabajo direcctamente

con el cliente externo de la organización.7

Cada trabajador se encuentra con un miembro de la

población objetivo, trabajan en ejercicios de tonificación

muscular, y de activación de zonas corporales específicas a

través de la terapia guiada.

7Utilización de tiempo para

descanso

Es el cese de actividades relacionadas con el trabajo en un

tiempo de mínimo 15 minutos. En esta circunstancia cabe

hablar con pares, ir a comer algo, salir a dar una vuelta y

demás actividades relacionadas con una pausa de bienestar

para el trabajador.

0No se presenció esta conducta durante la hora de

observación.

6Agresiones verbales y/o

físicas.

Es el operar verbal o físicamente con el fin de realizar un

daño a otra persona.0

No se presenció esta conducta durante la hora de

observación.

8Verbalizaciones de queja

ante el trabajo

Es la conducta verbal en donde se manifiestan aspectos

negativos del trabajo o efectos negativos causados por el

mismo.

22 personas se quejan por repetición de paciente en la semana

a causade inastecia de compañero.


Anexo 9


Proyecto 1

11:30 a.m.

# Frec.


ante el trabajo



mismo.


observación.


físicas.




observación.


descanso





para el trabajador.

8Los trabajadores salen al espacio de alimentación a tomar

refrigerio.





Cada trabajador se encuentra con un miembro de la

población objetivo, trabajan en ejercicios de tonificación

muscular, y de activación de zonas corporales específicas a

través de la terapia guiada.





de decisiones.

4

2 personas entran a la oficina de la coordinadora sin previo

permiso haciendo uso del lenguaje coloquial. EL nombre de

los pacientes a atender y el tipo de sesión a realizar se dan de

manera verbal.

2Realizar funciones


en el cargo.




1Trabajador asesora a compañero sobre uso de un programa

en computador.





1 Un rabajador faltó por lo que se modificaron las citas del día.








observación.

Hora Final de Observación: 12:30 p.m.







Anexo 10


Proyecto 2

05:00 p.m.

# Frec.





Fecha: 26/10/2012 Actor: Lugar: Oficina Proyecto 2








3Los trabajadores se quedan trabajando en sus actividades

durante la totalidad de la hora de observación





1Se pide enviar información, según reportes verbales, a última

hora dificultando la hora de salida.

2Realizar funciones


en el cargo.




1Uno de los trabajadores realiza tareas de dos proyectos

diferentes.





de decisiones.

2 bromas relacionadas con cantidad de tareas por terminar.






observación.


descanso





para el trabajador.


observación.


físicas.




observación.


ante el trabajo



mismo.

2

Un trabajador manifiesta no poder participar de una actividad

de integración por entregas de última hora. Otro comenta

haber almorzado en la oficna a causa de la cantidad de

trabajo.


Anexo 11


Proyecto 2

07:45 a.m.

# Frec.


ante el trabajo



mismo.


observación.


físicas.




observación.


descanso





para el trabajador.

1 El trabajadore fue al espacio de alimentación.






observación.





de decisiones.

1La persona entra a la oficina de gerencia sin previa cita, se

evidenció el uso de bromas.

2Realizar funciones


en el cargo.





observación.






observación.







1 Una persona llega a trabajar antes de las 8:00 am








Anexo 12


Proyecto 3

11:00 a.m.

# Frec.





Fecha: 15/10/2012 Actor: Lugar: Oficina proyecto 3









observación.





4Personas de otras áreas entran y salen de la oficina para

pedir favores de envíos de información y reuniones.

2Realizar funciones


en el cargo.




2 Los trabajadores realizan gráfica para otro proyecto.





de decisiones.

15Múltiples bromas entre compañeros, adicionalmente se

delega trabajo a partir de la comunicación verbal.






observación.


descanso





para el trabajador.

1 Uno de los trabajadores salió de la oficna a llamar por celular.


físicas.



Las agresiones generadas tenían carácter de broma referidas

al cansancio de un miembro del grupo.


ante el trabajo



mismo.

5Las personas reportaban sentirse sobrecargados de trabajo y

haber trasnochado por 3 días.


Anexo 13


Proyecto 3

05:00 p.m.

# Frec.


ante el trabajo



mismo.

2Las personas manifiestan haber trasnochado el día anterior

trabajando y querer llegar al fin de semana pronto.


físicas.




observación.


descanso





para el trabajador.

2 las personas salieron de la oficina.






observación.





de decisiones.

6bromas, se delega trabajo, notorios momentos de silencio

mientras realización de tareas.

2Realizar funciones


en el cargo.




1Una de las personas trabaja en un documento para otro

proyecto.





1El trabajador desarrolla un proyecto que había surgido en

horas de la mañana







4Las personas se quedaron trabajando más tiempo durante

toda la hora de observación.








Anexo 14


Proyecto 4

08:00 a.m.

# Frec.


ante el trabajo



mismo.


observación.


descanso





para el trabajador.

4Las personas salieron al espacio de alimentación, una

persona salió a repartir un alimento a las otras áreas.





Uno de los trabajadores sale a reunión con clientes de la

población objetivo.


físicas.




observación.





de decisiones.

7Las personas comentaban sobre el día pasado, discusón

sobre procesos de un convenio.

2Realizar funciones


en el cargo.




1 El trabajador se reporta sobre dos proyectos diferentes.






observación.







2Las personas ya estaban trabajando desde antes de haber

iniciado la observación.








Anexo 15


Proyecto 4

01:30 p.m.

# Frec.













1 El trabajador sale a la 1:40 a almorzar.





1El trabajador salió tarde por realizar un envió de cotización

relacionado con un pago a otra entidad.

2Realizar funciones


en el cargo.





observación.


físicas.




observación.





de decisiones.

8

Las personas mencionan planes de la semana y repartición

de fucines. Se narran los psos a seguir para convenio y

aprobar presupuesto.





Una de las pesonas es buscada por un miembro de la

población objetivo. Se brindan 2 asesorías por teléfono.


descanso





para el trabajador.

4Las personas salieron de la institución en la hora de

almuerzo.


ante el trabajo



mismo.

1Persona manifiesta no tener espacio físico ni proyector para

reaizar renión importante.


Anexo 16


Proyecto 5

11:00 a.m.

# Frec.


ante el trabajo



mismo.


observación.


descanso





para el trabajador.


observación.


físicas.




observación.






observación.





de decisiones.

2 Las personas solicitan favores de reparación de modo verbal.

2Realizar funciones


en el cargo.




2El trabajador mueve cartelera del área de alimentacón para

que no se moje. Corta tablas de madera.





1 El trabajador hace tarea de reparación solicitadas por áreas.








observación.








Anexo 17


Proyecto 5

03:00 p.m.

# Frec.














observación.





5Las personas piden reparación urgente, mateiales y envío de

información.

2Realizar funciones


en el cargo.




2La persona trabaja acondicionando oficina. Sale de lugar de

trabajo y transporta materiales.






observación.





de decisiones.

5

Las instrucciones suministradas para el condicionamiento de

la oficina se dan verbalmente. Se pregunta procedimiento y

fecha para el pago de trabajador subcontratado.


físicas.




observación.


ante el trabajo



mismo.


observación.


descanso





para el trabajador.

1 La persona sale de la oficina.


Anexo 18


Finanzas

07:30 a.m.

# Frec.





Fecha: 17/10/2012 Actor: Lugar: Oficina Finanzas








4Las personas llegaron al trabajo antes de la hora de

observación






observación.

2Realizar funciones


en el cargo.




0No se evidenció ésta conducta durante la hora de

observación.






observación..





de decisiones.

8

Se responden dudas sobre cómo realizar procedimientos,

tipos de contrato de trabajadores, y formas de cómputo en

excel.


físicas.




observación.


ante el trabajo



mismo.


observación.


descanso





para el trabajador.

2 Las personas fueron al lugar de alimentación.


Anexo 19


Proyecto 1

04:50 p.m.

# Frec.


descanso





para el trabajador.

1 La persona salió de la oficina.


ante el trabajo



mismo.


observación


físicas.




observación.





de decisiones.

11Comentaios sobre procediientos, se delega

trabajoverbalmente.






observación.

2

Realizar funciones


en el cargo.





observación.





1Llegan papeles de otro proyecto al finalizar el día, las

personas se quedan trabajando en ello.







4Los trabajadores continuan realizando tareas durante la

totalidad de la observación.








Anexo 19


Proyecto 1

10:30 a.m.

# Frec.





Fecha: 28/09/2012 Actor: Lugar: Oficina Presidencia









observación





1 La reunión era un imprevisto.

2

Realizar funciones


en el cargo.





observación






observación.





de decisiones.

2Delegación verbal de responsabilidad y programación de la

siguiente cita.


físicas.




observación


ante el trabajo



mismo.

0'No se presenció esta conducta durante la hora de

observación


descanso





para el trabajador.


observación

Anexo 20 Red Expandida de Practicas Culturales

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