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Boletín deEstudios EconómicosEditado porDeusto Business Alumni

Vol. LXXI Agosto 2016 Núm. 218

Economia y Futuro(En homenaje al Centenario de Deusto Business School)

Fallos, errores y futuro de laUnión Económica yMonetariaJoaquín AlmuniaPágina 193

El sector bancario en Europa:presente y futuroJosé Ignacio GoirigolzarriPágina 213

La formación de directivos: elpapel y la visión de la DeustoBusiness School (LaUniversidad Comercial deDeusto)Alfredo Saénz AbadPágina 239

España ante su desafíoPedro Luis UriartePágina 247

El futuro de los mercados devalores: un sector ante losretos regulatorio ytecnológicoJavier Hernani BurzakoPágina 291

La comunicación en laempresa: del secretismo a latransparenciaLuis AbrilPágina 317

Herestética. Las campañaselectorales y el métodocientíficoJosé Luis SanchisPágina 343

La consultoría en España.Consolidación y futuroMatías AlonsoPágina 361

Sistena financiero español:crisis, reestructuración ynuevos desafíosAmado Franco LahozPágina 383

ADeusto Businesslumni

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS

Deusto Business AlumniHnos. Aguirre, 2. Apartado 20044Teléfonos 94 445 63 45 - 94 445 22 12.Fax: 94 445 72 5448080 BILBAO (España)E-Mail: [email protected]

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El Boletín de Estudios Económicos es unapublicación de Deusto Business Alumni. Elorígen de esta asociación se situa en 1922, ypublica el Boletín ininterrumpidamente, desde1942. Cada volumen anual, de alrededor de600 páginas, se divide en tres números (abril,agosto y diciembre). Los artículos solicitadosse aceptan en español e inglés. Su objetivo esla publicación de trabajos originales deeconomía teórica y aplicada, especialmentededicada a los problemas de la Empresa. Alprimer autor del artículo se le entregan 50separatas del mismo y 3 ejemplares de larevista. El indice de la revista y los resúmenesaparecen en Internet:(http://www.alumnidba.es/).También puede consultarse en: Latindex;CSIC-CINDOC; Econlit; DICE, Dialnet, In-Recs,ProQuest, etc.

Todos los artículos publicados en el Boletínde Estudios Económicos, han sido escritosexpresamente para el mismo, y no puedenser reproducidos, total ni parcialmente, sincitar su procedencia.Si están interesados en alguna reproducción,dirijanse a la dirección de la revista.

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ESTUDIOS DE DEUSTORevista de la Univsersidad de Deusto

Director: Luis I. Gordillo Pérez

VOL. 63/2 JULIO-DICIEMBRE 2015

SUMARIO

ESTUDIOS

Miguel Agudo Zamora, La inmatriculación de la mezquita-catedral de Córdoba: tutela del patrimonio y relevancia constitucional.

Zulema Calderón Corredor, Orden político y principios de reforma tribu-taria: un análisis en perspectiva histórica.

María José Corchete Martín, La participación ciudadana en los asuntos públi-cos y su contribución a la calidad de la democracia. Reflexiones al hilode algunas experiencias participativas.

Enrique Córdoba del Valle, La Constitución económica a través del Plan Nacional de Desarrollo en México.

María de los Ángeles Fernández Scagliusi, La reforma del procedimiento administrativo: la nueva Ley 39/2015, de 1 de octubre, del Proce di -miento Administrativo Común de las Administraciones Públicas.

Marisol Luna Leal, Disposiciones constitucionales en materia económica para el municipio en México.

Ciro Milione, El derecho a la motivación de las resoluciones judiciales en la jurisprudencia del Tribunal Constitucional y el derecho a la claridad:Reflexiones en torno a una deseada modernización del lenguaje jurídi-co.

Fernando Reviriego Picón, Las reformas electorales y la magnitud de las cir-cunscripciones.

NOTAS

Juan Luis de Diego Arias, La sexualidad de las personas reclusas en la juris-prudencia constitucional.

Luis Ángel Goikolea Martín, El Fuero de Ayala. Regulación en la Ley 5/2015 de 25 de junio de Derecho Civil Vasco.

Blanca Torrubia Chalmeta, Subcontrato de transporte y derecho de subroga-ción del asegurador en el CMR.

Alejandro Villanueva Turnes, Posibles problemas en la intervención de las comunicaciones en España.

Alejandra Verónica Zúñiga Ortega, Aspectos económico - constitucionales de los DESC y los derechos civiles y políticos en México.

RECENSIONES

Pedro González-Trevijano y Enrique Arnaldo Alcubilla (Dirs.), Comentarios a la Constitución de la República Dominicana, por Juan Luis de Diego Arias.

Manuel Terol Becerra, El neoconstitucionalismo Latinoamericano, por Fanny Verónica Mora Navarro.

Boletín deEstudios Económicos

Vol. LXXI Agosto 2016 Núm. 218

Economía y Futuro(En homenaje al Centenario de Deusto Business School)

Sumario Págs.

Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

I. Fallos, errores y futuro de la Unión Económica y Monetaria.- Joaquín Almunia, ExVicepresidente de la Comisión Europea . . . . . . . . 193

II. El sector bancario en Europa: presente y futuro.- José Ignacio Goirigolzarri, Presidente de Bankia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

III. La formación de directivos: el papel y la visión de la DeustoBusiness School (La Universidad Comercial de Deusto).- Alfredo

Saénz Abad, Presidente del Consejo de Deusto Business School. . . . . . 239

IV. España ante su desafío.- Pedro Luis Uriarte, Presidente de Economía, Empresa, Estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

V. El futuro de los mercados de valores: un sector ante los retosregulatorio y tecnológico.- Javier Hernani Burzako, Director General

de BME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

VI. La comunicación en la empresa: del secretismo a la transparencia.- Luis Abril, Senior Advisor en Estrategias Corporativas . . . . . . . . . 317

VII. Herestética. Las campañas electorales y el método científico.- José Luis Sanchís, Presidente Honorario Torres y Carrera . . . . . . . . . . . . . . . 343

VIII. La consultoría en España. Consolidación y futuro.- Matías Alonso, Accenture Senior Managing Director . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361

IX. Sistema financiero español: crisis, reestructuración y nuevos desafíos.- Amado Franco Lahoz, Presidente de Ibercaja. . . . . . . . . . . . 383

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOSVol. LXXI - N.º 218 - Agosto 2016(Páginas 189-192)

PRESENTACIÓN

A lo largo de este año 2016, Deusto Business Alumni, la Asociaciónde más de 7000 antiguos alumnos de empresariales de la Universidad deDeusto, está participando de forma muy activa en los actos conmemora-tivos del Centenario de la Universidad Comercial y del 60 aniversariode la Este, facultades que, a partir del año 2009, se fusionaron en unaúnica Facultad de Empresariales, Deusto Business School.

Hace 100 años, D. Pedro de Icaza y Aguirre, siguiendo los deseos desus tíos Pedro y Domingo de Aguirre, creó en junio de 1916 laFundación Vizcaína Aguirre y llegó a un acuerdo con el jesuita PadreLuis Chalbaud, para la creación de la Universidad Comercial deDeusto, que se inauguró en octubre de 1916, siendo la primera escuelade empresariales de toda España.

Hace 60 años, de la mano de un grupo de pioneros liderados por eljesuita Padre Ignacio Errandonea nació la Escuela Superior deTécnicos de Empresa (ESTE), que inició su andadura en 1956 en la villaBrunet Enea en San Sebastián, trasladándose en 1965 a su emplaza-miento actual en Mundaiz, para integrarse en 1979 en la Universidad deDeusto.

En estos actos conmemorativos, el Rector de la Universidad deDeusto, José María Guibert, nos ha señalado que “Ahora tambiénafrontamos nuevos retos, que también son locales y globales. Ya nobasta que la calidad docente de Deusto sea reconocida cada año por losprincipales rankings en el Estado. Es preciso acreditarse internacional-mente, competir con las escuelas de negocio globales, igual que nues-tras empresas y nuestras alumnas y alumnos compiten en mercados glo-bales. Los retos van cambiando, los valores que compartimos, no. Poreso tiene sentido celebrar estos valores, porque los mismos que nos sir-vieron entonces, nos siguen sirviendo ahora”.

190 PRESENTACIÓN

El Decano de Deusto Business School, Guillermo Dorronsoro, enestos actos conmemorativos, nos ha recordado los principales valores deDeusto Business School, inspirados en la tradición de la Compañía deJesús: excelencia profesional, integridad y compromiso ético, coopera-ción y solidaridad, apertura y diversidad, e innovación y emprendimien-to.

El Boletín de Estudios Económicos, la publicación de la Asociaciónde antiguos alumnos de empresariales de la Universidad de Deusto, queviene publicándose ininterrumpidamente desde 1942, ha querido sumar-se a los actos conmemorativos, publicando un número especial y mono-gráfico, en el que han tomado parte destacados antiguos alumnos deDeusto Business School.

Estamos inmersos en un entorno de gran confusión, incertidumbre ycambio, tanto a nivel político (referéndum sobre el Brexit en el ReinoUnido, segundas elecciones generales en España que anticipan un com-plejo y dividido mapa político, próximas elecciones presidenciales en losEEUU en el otoño,…), como a nivel económico (sin una salida clara dela gran crisis económica que vivimos desde el año 2008, con espectacu-lares caídas de los precios de las materias primas y del petróleo, congrandes incertidumbres en países emergentes como China, Brasil,Rusia, Turquía…., y con una Unión Europea que no acaba de solucionarsus graves problemas de falta de homogeneidad y de una visióncomún,…), y a nivel social (alarmante parálisis ante el drama de losrefugiados en Europa, auge de los populismos ante los graves problemassociales que no se afrontan,…). Y todo ello unido a impresionantes inno-vaciones tecnológicas de la mano de internet, de la digitalización, de laextensión de las redes sociales…, que están modificando la mayoría delos modelos de negocio de las empresas.

Comienza este número del BEE con un trabajo de Joaquin Almunia,donde describe la crisis de la Union Económica y Monetaria, y planteala propuesta de los “5 Presidentes para completar la UEM” con la crea -ción de una Unión Fiscal y de una Unión Financiera que amplíe laUnión Bancaria, así como los nuevos mecanismos de coordinación delas políticas económicas de los miembros de la eurozona.

A continuación, José Ignacio Goirigolzarri nos habla sobre el pre-sente y futuro del sistema bancario en Europa, abordando los profundose irreversibles cambios en la banca, y que afectan a las reglas de funcio-namiento del sector bancario, a su estructura, al entorno económico yfinanciero del negocio y a las condiciones competitivas de las entidades.

Alfredo Sáenz expone la visión de la Deusto Business School y supapel en la formación de directivos, señalando el referente que represen-tó ya en 1916 la Universidad Comercial de Deusto respecto a la direc-ción de empresas, así como la incorporación desde sus aulas al mercadode algunos de los profesionales más reputados en el sector bancarioespañol. Aunque siempre con un matiz diferencial añadido: los valorescristianos como una de las señas de identidad que caracteriza a una uni-versidad gestionada por la Compañía de Jesús.

Pedro Luis Uriarte, aborda la necesidad de que España acometa unproyecto de profunda transformación, para avanzar hacia un cambio demodelo que posibilite superar los complejos retos económicos, sociales,estructurales, institucionales, educativos, culturales y financieros quetiene planteados, para lo que se precisa de un gran pacto de país.

Javier Hernani describe el futuro de los mercados de valores, marca-do por la nueva regulación, que afecta a toda la cadena de valor de lastransacciones de valores, y por la evolución tecnológica y repasandotambién la historia reciente de la Bolsa española y de BME.

Luis Abril enfoca la comunicación corporativa como una disciplinaacadémica que, aunque relativamente reciente, ha generado ya modelosde gestión muy utilizados en las compañías. Tanto es así, que pudieraparecer que la buena comunicación proporciona un éxito a la empresa,siempre que se practique al nivel de intensidad suficiente y con indepen-dencia de la gestión, del producto o de los resultados. El artículo ofrecetambién cinco reglas básicas para no perderse en su gestión en las orga-nizaciones.

Por su parte, José Luis Sanchís presenta un estudio de los componen-tes fundamentales de una campaña electoral y de la importancia deintroducir el método científico para la elaboración de la misma.

Matías Alonso explica la importancia estratégica de la consultoríaen España y en el mundo, los desafíos a los que ha tenido que enfrentar-se en estos últimos años y sus retos de cara al futuro, destacando los dosgrandes factores estratégicos para el sector: la transformación digital yla globalización.

Finalmente, Amado Franco analiza el proceso de reestructuracióndel sistema financiero español ante el profundo shock que se produjo enlos mercados financieros y en la economía española a partir de 2008,con una notable reducción de la capacidad instalada y del número deentidades operativas, acompañado de una imprescindible mejora de lasolvencia, la posición de liquidez minorista y la competitividad.

191PRESENTACIÓN

Sin duda, todas estas aportaciones de nuestros compañeros, desdesus privilegiadas atalayas, traerán consigo reflexiones, contrastes yvaloraciones de gran interés que, estamos seguros, van a ser muy apre-ciados por los lectores de este número monográfico del Boletín deEstudios Económicos, que hoy presentamos.

AGUSTIN GARMENDIA IRÍBARPRESIDENTE DE DEUSTO BUSINESS ALUMNI

192 PRESENTACIÓN

FALLOS, ERRORES Y FUTURO DE LA UNIÓN ECONÓMICAY MONETARIA

THE ECONOMIC AND MONETARY UNION: FLAWS, MISTAKES AND ITS FUTURE

Joaquín Almunia(*)

ExVicepresidente de la Comisión Europea

RESUMEN

La crisis sorprendió a la Unión Económica y Monetaria sin estar dotada de algunos ins-trumentos de política económica imprescindibles para afrontar con eficacia ese choque. Aello se unieron errores de diagnóstico que llevaron a adoptar algunas decisiones contrapro-ducentes. Hoy, mientras la economía se recupera gradualmente nuevas propuestas están yaen marcha o al menos figuran en la propuesta de los “5 Presidentes para completar laUEM” que debe ser debatida en el inmediato futuro. La creación de una Unión Fiscal y deuna Unión Financiera que amplíe y desarrolle la Unión Bancaria y nuevos mecanismos decoordinación de las políticas económicas de los miembros de la eurozona deben dotar a laUEM de estabilidad y facilitar la obtención de resultados positivos de cara al futuro.

Palabras clave: Deuda pública, política fiscal, desequilibrios, eurozona, errores dediagnóstico, futuro de la UEM.

SUMMARY

The original Economic and Monetary Union was not equipped with some essential ins-truments to cope with the crisis. Beside this fact, some policy mistakes produced counter-productive results. Nowadays, when the economy gradually recovers new proposals wereadopted or at least are taken on board by the “5 Presidents reporto the completion ofEMU”, to be discussed in the near future. The launch of the Fiscal Union and of a FinancialUnion to broaden and develop the present Banking Union, as well as new mechanisms forthe coordination of the euro area Member States’ economic policies, must provide theEMU with stability and make posible to reap positive results in the future.

Key words: Public debt, fiscal policy, imbalances, eurozone, mistakes, EMU’s future.

1. Introducción

Diez años después de que surgiesen las primeras turbulencias en losmercados financieros, la Unión Económica y Monetaria (UEM) sigue


(*) Visitant Professor in Practice en la London School of Economics y Distinguished Faculty enla Paris School of International Affairs- Sciences Po de Paris.

siendo golpeada por la crisis. La eurozona, sobre todo las economíassituadas en su periferia, han registrado desde 2008 peores resultados queel resto de los países industrializados en términos de evolución del PIBy de los niveles de desempleo. Frente a lo ocurrido en Estados Unidos,la UEM ha sufrido dos recesiones en los últimos ocho años. La primerafue compartida con el resto de las economías industrializadas pero lasegunda (2011-2013) tuvo lugar exclusivamente en la eurozona, dandopaso ahora a una recuperación económica frágil. La inversión sigue con-tenida, la confianza aún no se ha recuperado y las expectativas no sonexcesivamente optimistas. Ni en lo económico, ni en lo social ni en lopolítico.

Muchas preguntas esperan respuestas que no deben retrasarse sine die.¿Por qué la crisis ha sido más profunda a este lado del Atlántico? ¿Por quétarda tanto en superarse? ¿Cuál es la verdadera razón que explica la lenti-tud en la toma de decisiones, y el carácter parcial de muchas de ellas?¿Hasta qué punto puede hacerse responsable al proyecto de la UniónEconómica y Monetaria como tal de la profundidad, extensión y duraciónde la crisis? En este artículo me centraré en este último aspecto.

2. Desde los primeros pasos de la UEM hasta la crisis de la deudapública

La creación de la moneda única y el consiguiente lanzamiento delproyecto de Unión Económica y Monetaria para aportar al euro de uncontexto coherente se basaron en una clara determinación política deavanzar en el proceso de integración europea. En aquel momento se reci-bió la noticia con alegría y se despertaron grandes esperanzas en la opi-nión pública acerca de sus beneficios económicos. Hasta el punto que seconsiguieron acallar en buena medida muchas de las voces críticas queseñalaron carencias, inconsistencias y peligros en el diseño acordado enel Tratado de Maastricht. La primera década de la UEM, que comenzóen mayo de 1999 al establecerse la irrevocabilidad del tipo de cambio delas antiguas monedas nacionales respecto del euro, mostró que la mone-da única gozaba de estabilidad y era apreciada por los mercados, convir-tiéndose pronto en la segunda moneda mundial tras el dólar y llegando adisputarle su hegemonía en determinados mercados. El BCE cumpliócon su mandato de garantizar la estabilidad de precios, y adquirió unamagnífica reputación ante los gobiernos, los demás banqueros centralesy los agentes económicos.

194 JOAQUÍN ALMUNIA

En Mayo de 2008 la Comisión Europea hizo público un informe(Comisión Europea, 2008) que hacía balance de los éxitos logrados porel euro, aunque analizaba al mismo tiempo los desafíos a los que habríaque dar respuesta en el inmediato futuro. La UEM era un éxito tantodesde el punto de vista político como también desde el estrictamenteeconómico, pero distaba de ser perfecta. Vale la pena recordar que yaentonces se señalaba la necesidad de profundizar y ampliar los mecanis-mos de vigilancia y coordinación de las políticas económicas de los paí-ses miembros, que hasta entonces habían sido inoperantes. El informereconocía que el euro no había generado más crecimiento y que lasdivergencias internas de la eurozona habían aumentado. A los pocosmeses de publicado ese informe estalló la crisis, obligando a las autori-dades a buscar con urgencia la manera de hacer frente a los graves pro-blemas derivados de la quiebra de Lehman Brothers, lo que impidió quese abriese en aquel momento un debate sosegado sobre la estrategianecesaria para completar el diseño de la UEM y corregir sus carencias.

Los Jefes de Estado y de Gobierno de la eurozona, sus ministros deFinanzas y la Comisión Europea decidieron que había que utilizar lapolítica fiscal de manera activa para mantener la demanda, en coordina-ción con el BCE y el resto de los países del G-20. Al mismo tiempo, tra-taron de evitar la materialización del riesgo sistémico que se cernía sobrelas entidades financieras. La inmensa cantidad de recursos públicos dedi-cados a tal fin no pudo evitar la recesión pero logró amortiguar su impac-to. Se reflotaron bancos y se procedió a liquidar de forma ordenada a lasentidades insolventes. En aquellos momentos ya se puso de manifiesto lacarencia de algunos instrumentos imprescindibles para que la UEMpudiese afrontar eficazmente las enormes dificultades que aquejaban asus economías y, a más largo plazo, su propia supervivencia. Pero nohubo un momento de respiro para abordar con urgencia ese tipo de deci-siones.

El estallido de la crisis griega a comienzos de 2010 y su impacto enlas primas de riesgo de las economías de la periferia de la eurozona fre-naron casi en seco el sesgo expansionista de la política fiscal en la UEM,que en el año anterior había sentado las bases para superar la recesión.Los problemas de liquidez de algunos países de la periferia del euro sesituaron en el centro del debate. Hubo que improvisar mecanismos derescate financiero para algunos de ellos, sujetos a una estricta condicio-nalidad.

195FALLOS, ERRORES Y FUTURO DE LA UNIÓN ECONÓMICA Y MONETARIA

Las fuertes tensiones surgidas en el interior de la eurozona, al verseobligada a hacer frente a los desafíos planteados con las dificultadesinherentes a su peculiar estructura y reparto de competencias, hicieronpensar a quienes habían venido manteniendo la inviabilidad a medio ylargo plazo de la moneda única que sus augurios iban por fin a ser con-firmados por los hechos. Por el contrario, quienes siguieron apostandopor ese proyecto como una pieza clave para consolidar el mercado inte-rior europeo y profundizar en la integración económica y política delcontinente se tuvieron que dedicar desde entonces tanto a reducir losdesequilibrios generados por la crisis como a completar simultáneamen-te la arquitectura y los mecanismos existentes en la eurozona. Es fácilentender que estos años no han sido fáciles. Muchas decisiones se hanadoptado sin la suficiente reflexión estratégica, bajo la presión de losacontecimientos y en medio de fuertes divergencias internas. Las autori-dades centrales de la UEM – Comisión, Parlamento Europeo y BCE- handebido hacer frente tanto a las dificultades generadas por la crisis comoa las resistencias surgidas en el interior de los estados miembros paraaceptar compartir parcelas adicionales de soberanía, asumir la responsa-bilidad que les corresponde en la restructuración de sus economías yabrir nuevos canales de solidaridad en apoyo de los más débiles.

3. Fallos en el diseño de la UEM y errores en las políticas

Ahora que ya hemos dejado atrás la segunda recesión de la eurozonaen menos de una década aunque aún seguimos sufriendo las duras con-secuencias de la crisis en términos de paro, exceso de endeudamiento,bajos niveles de inversión, rápido aumento de las desigualdades y des-confianza por parte de un amplio sector de la opinión pública, ha llegadoel momento de intentar extraer las lecciones derivadas de la dura expe-riencia sufrida y debatir cuáles son los pasos a dar y qué nuevos instru-mentos son necesarios para completar la arquitectura institucional de laUnión Económica y Monetaria, retomando el trabajo iniciado en la pri-mavera de 2008.

Se han apuntado una serie de fallos o de ausencias en el diseño inicialde la Unión Económica y Monetaria plasmado en el Tratado deMaastricht: debilidad de los instrumentos de coordinación para avanzarhacia la convergencia efectiva de las distintas economías de la eurozona,carencia de un instrumento capaz de fijar la orientación de la política fis-cal a nivel agregado y garantizar de ese modo el “policy mix” adecuado


en coherencia con la política monetaria decidida por el BCE, inexisten-cia de un “prestamista de última instancia” para los Tesoros de losEstados miembros, ausencia de una Unión Bancaria, etc …

Al mismo tiempo parece obligado analizar en qué medida el origende nuestros problemas específicos no sólo se basa en las carencias delproyecto original o en el balance crítico de su primera década de funcio-namiento, sino que también se deriva de los errores de diagnóstico enque han incurrido las autoridades de la UEM para hacer frente a la crisisy en determinadas medidas de política económica adoptadas en esteperiodo.

Por supuesto, las causas que subyacen tras los resultados decepcio-nantes registrados no sólo están relacionadas con la crisis. Desde la últi-ma década del siglo pasado los indicadores de crecimiento y empleo dela UEM se venían quedando rezagados respecto a los de la economíanorteamericana. En el año 2000, casi coincidiendo con el lanzamiento dela moneda única, los Jefes de Estado y de Gobierno de la UE reconocíanen la “estrategia de Lisboa” que la economía europea tenía que impulsaruna ambiciosa serie de reformas para no perder el tren del futuro y apro-vechar al máximo las oportunidades que brinda la sociedad del conoci-miento a través de las tecnologías de información y comunicación(Consejo Europeo, 2000). Su puesta en práctica dejó mucho que deseary años más tarde fue sustituida por la estrategia “Europa 2020”(Comisión Europea 2015 a), todavía vigente, cuyo desarrollo se vio a suvez afectado por la urgencia con la que hubo que hacer frente a la crisis.

Tampoco cabe atribuir la totalidad de nuestros problemas a las caren-cias observadas en la arquitectura de la eurozona. De hecho, son el con-junto de los países más avanzados, incluidos los Estados Unidos, los quehan ido perdiendo terreno respecto de los países emergentes, cuyas tasasde crecimiento les han permitido ganar peso relativo en la economíamundial y disputar a largo plazo el liderazgo en la economía global. Sinembargo, nada de ello puede servir de excusa para ignorar que los erroresde diseño y de gestión de la Unión Económica y Monetaria han influidode forma negativa sobre los resultados obtenidos en el conjunto de lazona y en muchos de sus países miembros.

En la segunda parte de este artículo volveré al análisis de esas caren-cias. Pero antes me detendré en el análisis de las causas inmediatas delos malos resultados obtenidos por la economía de la eurozona en estosúltimos años, y en particular en los errores cometidos en el manejo de lapolítica macroeconómica


A pesar de sufrir una profunda recesión, hasta comienzos de 2010 laeurozona parecía capaz de hacer frente a los embates de la crisis graciasa la reacción inmediata del BCE, la adopción de una política fiscalexpansiva y la ejecución de las operaciones de salvamento de los bancosmás afectados. Pero a raíz de la confirmación del explosivo déficit públi-co griego, parcialmente oculto mediante la permanente manipulación delos datos estadísticos, se produjo el llamado “sudden stop” (Merler yPisani-Ferry, 2012). Grecia se quedó sin vías de financiación. Los mer-cados reaccionaron de manera convulsa, y toda la periferia de la eurozo-na fue afectada, aunque con diferente intensidad, abriéndose un nuevofrente de la crisis esta vez centrado en la deuda pública denominada eneuros. Los gobiernos y demás autoridades tardaron en adoptar decisionesy lo hicieron tras muchos titubeos y tensiones. Junto a la aludida falta dealgunos instrumentos necesarios para una intervención eficaz a escala dela UEM, sus responsables equivocaron el diagnóstico sobre el que basa-ron muchas de sus respuestas.

Ante los errores, titubeos y falta de resultados de las medidas adopta-das, se abrió la posibilidad de la fractura de la eurozona, e incluso huboquien previó su desaparición. Los mercados aumentaron aún más su ner-viosismo, elevando de forma desproporcionada las primas de riesgo dela deuda griega, y por extensión las del resto de la periferia de la euro-zona. Las críticas a la política de austeridad presupuestaria arreciaron,confundiendo muchas veces la evidente necesidad de llevar a cabo unaconsolidación fiscal en los países con serios problemas de sostenibilidadcon el ritmo exigido por la “troika” en los programas de rescate. La cre-dibilidad de esos programas cotizaba a la baja, lo mismo que sucedía engeneral con la estrategia de “devaluación interna” inherente a la uniónmonetaria. La inexistencia de un “prestamista de última instancia” paralos Tesoros públicos planteaba problemas serios, que fueron abordándo-se gradualmente. El riesgo de default amplificaba las dificultades.(Baldwin y Gros, 2015).

Por si ello fuera poco, en el interior de un buen número de países exis-tían serias reticencias para asumir decisiones correspondientes al ámbitoestricto de sus propias competencias, imprescindibles para que la políticamacroeconómica pudiera obtener los resultados deseados. Es el caso deuna larga serie de reformas estructurales necesarias para mantener almenos el potencial de crecimiento de unas economías duramente golpea-das por la crisis, cuya puesta en marcha solamente puede ser impulsadapor los respectivos gobiernos y parlamentos nacionales. Por falta de con-


vicción o por temor al desgaste ante su propio electorado, se acumularonretrasos superiores en ocasiones a los registrados en la toma de decisionesa escala de la UEM. Se ha hablado de la “fatiga reformadora”. Los paísessometidos a la condicionalidad de los programas tuvieron que vencer esafatiga bajo la presión de la “troika”, mientras que la siguen padeciendoquienes no han estado sometidos a esa estricta vigilancia.

También se han puesto de manifiesto en estos años serios problemasde gobernanza en la eurozona. Decir que las decisiones de los responsa-bles de la UEM se han ido adoptando tarde y con excesiva timidez (“toolittle, too late”) es ya un lugar común. Detrás de ello se estaban escon-diendo serias discrepancias de enfoque entre las distintas partes implica-das (Comisión, países miembros, BCE, FMI) o entre los propios paísesmiembros (Acreedores/deudores, Norte/Sur, centro/periferia, Alemania/Francia, ….) No todas ellas se han podido superar a estas alturas. Elmétodo elegido para la toma de bastantes de esas decisiones –interguber-namental en vez de “comunitario”– que exige la unanimidad, ha compli-cado aún más las cosas. Ha faltado control parlamentario. El Parlamentoeuropeo queda relegado a un papel casi testimonial cada vez que lasdecisiones son intergubernamentales, y muchos parlamentos nacionalesno se han implicado a fondo para dirigir, o al menos controlar, la acciónde sus gobiernos. Alemania ha ejercido un papel de liderazgo basado ensu demanda de respeto a las reglas de la disciplina presupuestaria inter-pretadas de manera estricta y en la exigencia de garantías para el cum-plimiento de las condiciones fijadas a cambio del apoyo financiero. Perosu cierto “aislamiento intelectual” en la definición de la política macro-económica y la ausencia de otras voces en muchas de las discusiones hagenerado tensiones adicionales.

4. Los errores en la política fiscal

Veamos con algo más de detalle cuáles han sido los errores de diag-nóstico y los efectos no deseados de algunas de las medidas adoptadasdesde el otoño de 2008 en adelante en el ámbito macroeconómico.Comenzaré por la política fiscal.

Entre las críticas a la actuación de la UEM durante la crisis destaca laque acusa a las autoridades europeas y a los estados miembros “acreedo-res” de haber optado por la austeridad como única receta con indepen-dencia de los problemas que se pretendían atajar y de sus consecuenciasen el ámbito económico, ignorando además sus consecuencias sociales y


políticas. La consolidación fiscal parecía ser la única alternativa posiblefuese cual fuese la situación de cada país y el origen de sus desequili-brios. Además el ajuste presupuestario requerido fue excesivo, no sóloen las economías sujetas a programas de rescate sino en el conjunto dela eurozona. La mayoría de los análisis “a posteriori” coinciden en quedurante los años 2010-2011 se equivocaron los cálculos sobre los que sebasó la intensidad del ajuste presupuestario requerido a sus países miem-bros, y en particular a aquellos que necesitaron ser rescatados para suplirsus dificultades de acceso al mercado de deuda. Los escenarios macroe-conómicos y los multiplicadores sobre los que se basaron los esfuerzossolicitados se demostraron erróneos.

La contracción presupuestaria, aunque obligada en el caso de losmiembros de la eurozona con desequilibrio en sus cuentas públicas, nosólo se ha demostrado excesiva sino que, al no verse compensada poruna orientación expansiva de la política fiscal de quienes sí disponían demargen de maniobra en ese terreno, se tradujo en un sesgo recesivo de lapolítica macroeconómica a escala de la UEM, lo que junto a sus efectosnegativos directos hizo imposible obtener éxito en los ajustes deseadosproduciendo además sacrificios innecesarios.

Pero no queda ahí la cosa. Además, las reformas que debían acompa-ñar a la consolidación fiscal no se aplicaron a tiempo o no aportaron losefectos esperados y, en definitiva, la tesis de la “consolidación expansi-va” no funcionó en absoluto. A su vez, así como en los casos de Grecia,Portugal o Italia era evidente la necesidad de poner cuanto antes susfinanzas públicas en una senda de consolidación que garantizase su sos-tenibilidad, en relación con Irlanda y España se enfocó el tratamiento desus problemas como si en estos dos países el origen de sus desequilibriostambién hubiese sido un desajuste fiscal cuando sus problemas tuvieronsu origen en el estallido de sendas burbujas inmobiliarias y su impactoen los respectivos sistemas bancarios.

Sólo después de la segunda recesión sufrida por la zona euro entre losaños 2011 y 2013, que no tuvo lugar en otras economías industrializadas,el signo de la política fiscal varió al tiempo que se corregían otros erroresy se trataban de llenar las lagunas observadas en la arquitectura institu-cional de la UEM y en el abanico de instrumentos disponibles para laintervención de sus autoridades. En esos años se aprobaron nuevas nor-mas para mejorar la eficacia de la gobernanza económica de la UE, y enparticular en materia de política fiscal de la UEM, los llamados “sixpack”, “two pack” y “fiscal compact” (Comisión Europea, 2014).


Curiosamente, la mayor rigidez teórica de las reglas de vigilancia pre-supuestaria ha coincidido en el tiempo con una cierta relajación en laorientación de la política fiscal de la eurozona, que en el último ejercicioha sido neutra y en el presente año 2016 parece que será ligeramenteexpansiva. Junto con la política monetaria de expansión cuantitativa(quantitative easing) que viene llevando a cabo el BCE y los vientos decola que alientan el crecimiento de la eurozona a los que me he referidoantes, la política macroeconómica ha podido sostener la demanda internaen la UEM que ha contribuido de manera sustancial a la presente recu-peración, cerrando gradualmente la brecha de producto (output gap).

Ya no vivimos bajo el signo de la austeridad desde el punto de vistade la orientación de política fiscal, aunque Grecia sigue siendo la excep-ción, por supuesto. Pero ello no significa que a partir de ahora la tareavaya a ser fácil para el resto de los países. El margen de maniobra esestrecho en la mayoría de ellos. La eurozona tiene un superávit fiscalprimario –excluyendo los gastos financieros destinados al servicio de ladeuda– y estos últimos representan un porcentaje sobre el PIB inferior alregistrado en la década anterior. Pero el porcentaje de la deuda públicasobre el PIB ha aumentado considerablemente en los años de la crisis, ysu absorción debe producirse en un contexto difícil, dado el bajo creci-miento nominal y el excepcional bajo nivel de los tipos de interés, quetarde o temprano se moverán al alza. (Comisión Europea, 2016). Lacuestión es si la continuación de la tarea de consolidación fiscal parahacer frente a las consecuencias económicas de la crisis en términos deendeudamiento, además de a su legado en términos de paro, desigualdady desafección política, puede llevarse a cabo en el marco de las reglasactuales del Pacto de Estabilidad, o si éstas deben revisarse de nuevo unavez superada la fase aguda de la crisis.

5. La gestión de la política monetaria

En cuanto a la política monetaria, a diferencia de la política fiscal, laUEM cuenta desde el principio con un instrumento como el BancoCentral Europeo, de naturaleza federal y dotado además de un estatutode independencia que le permite adoptar decisiones sin depender paraello de las opiniones de los diferentes países miembros. En términosgenerales, la actuación del BCE ha estado a la altura de las expectativas.Hasta la llegada de la crisis la política monetaria fue capaz de asegurarla estabilidad de precios tal y como fue definida por el propio Banco cen-tral: “por debajo, pero cerca, del 2% de inflación”.


Las dos recesiones sufridas por la eurozona desde 2008, y la caída delos precios de la energía, nos sitúan ahora lejos de ese objetivo y atrave-samos un periodo en el que predominan los riesgos deflacionistas. Sindesbordar los límites del mandato recibido de acuerdo con los Tratadosde Maastricht y de Lisboa, que le obligan a mantener la estabilidad deprecios por encima de cualquier otra consideración, el Banco ha desarro-llado una política monetaria que muchos consideran heterodoxa para tra-tar de situar la inflación en niveles consistentes con su propia definiciónde la estabilidad de precios. Y al mismo tiempo ha hecho uso de su cre-dibilidad ante los mercados para reafirmar su compromiso con la integri-dad de la eurozona –a través del anuncio de un programa de compra dedeuda pública en el mercado secundario bajo determinadas condiciones.

¿Hasta qué punto se le está exigiendo a la política monetaria unesfuerzo cuya asunción debiera corresponder a la política fiscal? Eldebate está abierto acerca del llamado “zero lower bound” y los riesgosque suponen los tipos de interés negativos. El manejo de los tipos deinterés como instrumento básico de la política monetaria ha dado paso aestrategias de expansión cuantitativa, cuya eficacia a la hora de ayudaral aumento de la demanda no hay que darla por sentada puesto que lostipos negativos o cercanos a cero aumentan el riesgo de caer en la trampade liquidez de la que habló Keynes, y con él la posibilidad de una defla-ción. En todo caso los márgenes financieros se estrechan y ello crea pro-blemas adicionales al sistema bancario, cuya recuperación tras la crisises un elemento crucial para financiar la inversión. Por ello no es deextrañar que el Presidente del BCE Mario Draghi, máximo responsablede una institución que tradicionalmente ha lanzado mensajes reiteradosa favor de la disciplina presupuestaria y el cumplimiento de las reglas delPacto de Estabilidad, haya reclamado en los últimos meses a los gobier-nos de la eurozona que disponen de márgenes de maniobra para queincentiven la inversión pública y contribuyan desde la política fiscal asostener la demanda agregada, coadyuvando con la política monetaria aun adecuado “policy mix”.

En este difícil contexto, no todas las iniciativas adoptadas reciente-mente por el BCE han contado con un respaldo casi unánime, como sísucedió durante los primeros años de la crisis. El Tribunal constitucionalalemán ha llegado a plantear la cuestión de los límites del mandato delBanco central de la eurozona ante el Tribunal Superior de Justicia de laUE, respondiendo a la iniciativa de quienes, desde Alemania, considera-ban que se estaba excediendo en sus atribuciones. Aún mas significativas


fueron las declaraciones del ministro Schauble criticando al BCE pormantener los tipos de interés en niveles muy bajos, confundiendo lacausa de los perjuicios causados a los ahorradores con lo que no deja deser una consecuencia del exceso de ahorro de la economía alemana. Araíz de esas tensiones, que pudieran dar la impresión de que se cuestionael estatuto de independencia del Banco Central Europeo, hubo quien dijoque lo que se necesita es llegar a un término medio de compromiso entre,de un lado, los países “acreedores” que exigen una política fiscal restric-tiva –con Alemania a la cabeza– y la política monetaria expansivademandada por los países “deudores”.

6. Otros desequilibrios

Otro error cometido por las autoridades de la UEM estribó en la nega-tiva de los gobiernos a reconocer que no todos los desequilibrios macroe-conómicos surgidos o exacerbados por el estallido de la crisis financieratenían su origen en el desajuste de las cuentas públicas. Desde Abril de2004 hasta Febrero de 2010 me correspondió como Comisario de asuntoseconómicos, junto al entonces Presidente del BCE Jean Claude Trichet,recordar en las reuniones del Eurogrupo las crecientes divergencias regis-tradas en la evolución de los indicadores de competitividad –en particularlos costes laborales unitarios y el tipo de cambio efectivo real– así comolos riesgos asociados a los déficits elevadísimos en la balanza por cuentacorriente de algunos de los países de la eurozona. Pero en general, losministros consideraban que esas materias pertenecían a su ámbito de com-petencias, o en todo caso que la capacidad de financiarse en la monedacomún suponía un seguro frente al riesgo de que esos desequilibrios adqui-riesen un carácter no sostenible. A su vez, los mercados tampoco aprecia-ban riesgos significativos en los niveles crecientes de endeudamientopúblico o privado, y los spreads se mantuvieron en niveles mínimos hastael comienzo de las turbulencias generadas por el estallido de la crisis finan-ciera. Cuando la excesiva calma dio paso a la situación opuesta, con unavolatilidad muy superior a la que podría justificarse atendiendo a los fun-damentos económicos, las dificultades de acceso al mercado afectaron atodos los deudores. A partir del momento en que los mercados de deuda sedespertaron de su letargo, y en particular a raíz de la crisis griega, el efectocontagio se propagó a gran velocidad, a través de las primas de riesgo tantode la deuda pública como de la privada. Los spreads aumentaron de formagalopante, alcanzando niveles iguales o superiores a los de países en víasde desarrollo, con una más que dudosa solvencia.


Es probable que una actuación a tiempo para situar los déficits debalanza por cuenta corriente en una senda sostenible, moderando laexpansión crediticia y vigilando de cerca la evolución de los costes labo-rales unitarios hubiese amortiguado las consecuencias de la crisis. Hoy,los países de la periferia han corregido en su práctica totalidad su déficitexterior, gracias a las reformas estructurales acometidas en estos años yal impacto recesivo de su ajuste fiscal. Pero los países con excedente ensu balanza corriente no han contribuido a compensar el resultado agre-gado para el conjunto de la eurozona, que mantiene en los últimos añosun superávit exterior –es decir, un exceso de ahorro– equivalente al 3%de su PIB. Con lo cual nos enfrentamos a una situación hasta ciertopunto equiparable a la descrita en el terreno de la política fiscal: lacorrección de las posiciones deficitarias no va acompañada de una res-puesta adecuada por parte de los países que disponen de margen paracompensar el sesgo recesivo introducido por el ajuste. La puesta en mar-cha del Mecanismo de vigilancia de desequilibrios macroeconómicos denaturaleza distinta a la fiscal, que tuvo lugar a finales de 2011, permiteun tratamiento más simétrico, pero hasta ahora su aplicación no ha pro-ducido resultados concretos.

7. Luces en el horizonte

En los dos últimos años empieza a vislumbrarse un panorama algomás optimista. En el primer trimestre de 2016 el nivel del PIB de la euro-zona ha superado por fin el existente al comienzo de la crisis, ocho añosantes. Gracias a una serie de factores internos y externos –política mone-taria expansiva por parte del BCE, bajos tipos de interés, caída del tipode cambio del euro respecto del dólar, precios del petróleo– las econo-mías europeas se han beneficiado de un indudable viento de cola. Greciaes el único país de la eurozona que registró una tasa de crecimiento nega-tiva el pasado año y según las últimas previsiones económicas de laComisión Europea (Comisión Europea, 2016), en 2017 estará creciendomuy por encima de la media de la UEM. La tasa de paro de la UEMviene descendiendo de forma ininterrumpida desde 2013, y se estima quepronto bajará por fin del 10%. Los déficits públicos siguen disminuyen-do, lo que junto a los bajos tipos de interés permite que por vez primeradesde hace una década se empiece a reducir el ratio de endeudamientopúblico de la mayoría de los países de la eurozona.


La bonanza del entorno es real, pero pasajera. No sabemos cuantotiempo durará, pero ya hoy empiezan a desaparecer algunos de los fac-tores que han alentado los actuales vientos de cola, y en todo caso nin-guno de ellos va a seguir impulsando el crecimiento eternamente. No hayque engañarse al respecto. Siendo conscientes de que las crisis financie-ras generan recuperaciones más lentas, sería imperdonable caer en lacomplacencia confiando en que el simple paso de tiempo servirá paraamortiguar sus consecuencias. Sabemos que no todos los problemas tie-nen su origen en lo sucedido a partir de 2008, por lo que a la agenda dereformas derivada de la experiencia de la crisis hay que añadir las queestaban pendientes antes de esa fecha. No cabe confiar en que las cosasvolverán donde estaban antes, ni en que seremos capaces de superarnuestros problemas estructurales sin necesidad de adoptar decisionesrelevantes en el medio y en el largo plazo. A las tareas pendientes paralos próximos años en lo que se refiere a la Unión Económica y Monetariadedicaré la segunda parte de este trabajo.

8. Lecciones a extraer y estrategia para completar la UEM

Quienes compartimos los objetivos estratégicos, tanto políticos comoeconómicos, que subyacen tras el proyecto de la Unión Económica yMonetaria hemos de hacer un esfuerzo para extraer las lecciones que sederivan de los fallos de diseño y los errores de diagnóstico apreciados enestos años de crisis, con el fin de hacer sostenible el espacio económicode la eurozona, reforzar su entramado institucional y ampliar hastadonde sea necesario sus instrumentos de intervención. El futuro de laintegración europea, y no solamente de sus economías nacionales,depende de ello.

La enorme presión recaída desde el comienzo de la crisis sobre lasespaldas de los responsables políticos nacionales y comunitarios de laeurozona les ha obligado a compaginar la búsqueda de respuestas inme-diatas con la reflexión a medio y largo plazo sobre las piezas que debenayudar a completar el diseño de la Unión Económica y Monetaria.Mientras que la conducción de la política monetaria está claramente atri-buida a una institución como el BCE, independiente y de naturalezafederal, que cuenta con un mandato claro y con los instrumentos necesa-rios para llevarlo a cabo, en el campo de la política fiscal las responsabi-lidades están repartidas de modo que los estados miembros siguen man-teniendo en sus manos competencias muy importantes. Como conse-


cuencia de esa división del trabajo por naturaleza inestable, los mecanis-mos de coordinación y vigilancia de las finanzas públicas han estadosometidos a tensiones que acabaron afectando a su credibilidad y losavances han sido mucho más tímidos.

Como he dicho más arriba, el giro hacia un sesgo contractivo en lapolítica fiscal desde comienzos de 2010 estuvo en el origen de la segun-da recesión sufrida por la UEM desde 2008. Afortunadamente se hancorregido gradualmente esos errores de modo que hoy en día existe mar-gen para mantener una política fiscal moderadamente expansiva a escalade la eurozona. Pero no todos los países pueden contribuir a ese esfuerzoni es posible ignorar que a medio plazo el esfuerzo de consolidaciónhabrá de mantenerse hasta situar la evolución de los niveles de endeuda-miento en una senda sostenible, dadas las tensiones derivadas tanto delbajo potencial de crecimiento como del impacto del envejecimiento de lapoblación sobre los sistemas de protección social. Se precisa una contri-bución más activa por parte de los países que cuentan con una mejorposición relativa a este respecto.

¿Cómo lograrla? Las reglas del Pacto de Estabilidad y Crecimientoson ahora en teoría más estrictas, tanto en su rama preventiva –que vigilala senda de ajuste hacia un déficit equilibrado a lo largo del ciclo y laevolución de los niveles de endeudamiento– como en la rama correctiva–que establece los ritmos y plazos para situar el déficit por debajo del 3%sobre el PIB–. Se han aumentado los poderes de la Comisión Europeapara formular recomendaciones y en su caso sancionar a los países quelas incumplen. Los proyectos de Presupuestos nacionales deben ahorarecibir el visto bueno de la Comisión antes de su aprobación por elcorrespondiente Parlamento. Y en el marco del llamado “semestre euro-peo” (Consejo Europeo, 2014), las estrategias de consolidación fiscal seanalizan en un marco más amplio, teniendo en cuenta la existencia deotros desequilibrios macroeconómicos y los programas a medio plazopara poner en marcha reformas estructurales. Pero no hay capacidad deobligar a los países con una posición desahogada en sus finanzas públi-cas a compensar el impacto de quienes necesitan seguir esforzándose ensu senda de consolidación.

En todo caso, la orientación adecuada de la política fiscal a nivelagregado de la eurozona no puede depender exclusivamente de las deci-siones unilaterales de los países. La UEM debe disponer de un instru-mento propio para actuar de manera anticíclica cuando la suma de lasrespectivas orientaciones de las políticas fiscales nacionales no ofrece un


resultado coherente con el “policy mix” pertinente en cada momento.Pero nadie ha estado dispuesto hasta ahora a asumir la responsabilidadde llenar ese vacío. Ni lo pudo hacer la Comisión, carente de competen-cias para ello, ni lo quiso impulsar el Eurogrupo.

Se necesita avanzar hacia una Unión Fiscal, pero estamos aun lejosde ella. Es imprescindible crear ese instrumento anticíclico para contri-buir a estabilizar la demanda sin delegar totalmente esa función en lapolítica monetaria, como plantea con acierto el denominado “Informe delos cinco Presidentes” publicado a mediados de 2015 (ComisiónEuropea, 2015 b). Queda por debatir su cuantía y modo de financiación,así como las condiciones para su intervención y la autoridad a cargo desu manejo. Y por supuesto, hay que distinguir el uso de ese instrumentoanti-cíclico de cualquier mecanismo de transferencia fiscal a favor de laseconomías menos avanzadas de la eurozona. Cuestiones todas ellas deenorme trascendencia política.

Casi tanta como las que subyacen a la idea de la mutualización de ladeuda pública de los países de la eurozona. La figura de los “eurobonos”ha sido defendida por parte de un amplio sector de economistas acadé-micos así como por diferentes fuerzas políticas y gobiernos nacionales.Pero además de las dificultades de encajarla en el marco jurídico de losactuales Tratados, cuenta con una feroz oposición de Alemania y el restode países “acreedores”, con lo cual no es previsible que vaya a hacerserealidad en el previsible futuro. Sin embargo, algún mecanismo capaz decompartir riesgos con un determinado grado de solidaridad para que lospaíses de la eurozona puedan hacer frente a sus problemas de endeuda-miento parece imprescindible, con la contrapartida lógica en términos deresponsabilidad por parte de los beneficiarios.

También se han adoptado durante los años de la crisis decisiones rele-vantes en el ámbito financiero. A partir de los primeros vehículos finan-cieros utilizados desde comienzos del 2010 para canalizar el apoyofinanciero incluido en el programa inicial de rescate de Grecia se llegóen 2012 a establecer mediante un acuerdo intergubernamental elMecanismo Europeo de Estabilidad (European Stability Mechanism,2012). Y también en 2012 el Consejo Europeo acordó el lanzamiento dela Unión Bancaria (Consejo Europeo, 2012), cuyos dos primeros instru-mentos –el Supervisor bancario para la eurozona y el Mecanismo deresolución de bancos en crisis– ya están en funcionamiento. El objetivomás importante que debe derivarse del avance hacia la Unión Bancariaes que gracias a ella se conseguirá desvincular progresivamente los ries-


gos a los que deben hacer frente los Tesoros del que asumen las entida-des financieras en sus balances.

Hasta llegar a una Unión Financiera, tal como se plantea en el Informede los 5 Presidentes, con capacidad de dotar de estabilidad a la UEM desdeeste punto de vista queda aún un largo camino. Respecto del proyecto ini-cial de Unión Bancaria queda pendiente, por un lado, la dotación del Fondode Resolución con suficientes recursos como para financiar las crisis deentidades financieras que no puedan mantenerse en el mercado con míni-mas garantías de solvencia. Y por otro, la puesta en marcha de un mecanis-mo común de garantía de depósitos para el conjunto de la eurozona. Existeuna iniciativa legislativa presentada hace meses por la Comisión, frente a laque ya se han dejado oír fuertes reticencias por parte alemana. En concreto,Wolfgang Schauble ha dicho en más de una ocasión que antes de entrar aconsiderar esa propuesta habría que resolver la manera de ponderar el ries-go de la cartera de deuda pública de su propio país en el conjunto de activosque figuran en el balance de los bancos de los miembros de la eurozona.Cuestión nada sencilla. El hecho es que a pesar del ingente volumen derecursos destinado al saneamiento y restructuración de los bancos de laeurozona, el volumen de activos dudosos sigue siendo muy elevado –espe-cialmente en Italia–, se estima necesario reforzar las dotaciones de capitalde muchas entidades y pese a los bajos tipos de interés y la abundante liqui-dez, las condiciones de financiación de la inversión deben mejorar, espe-cialmente en las PYMES.

El otro pilar de la Unión Financiera es la futura Unión de los merca-dos de capitales. Se trata de una iniciativa cuyo ámbito abarca al conjun-to de la Unión Europea y no solamente a los países de la eurozona, peroes un elemento esencial para la constitución de esa Unión (ComisiónEuropea, 2015 c). El proyecto es de largo alcance, y deberá desarrollarsea los largo de los próximos años. Cuando esté completado, las numerosasbarreras que siguen fragmentando el mercado interior de la UE dado elmarco legislativo nacional en el que se desenvuelven muchas actividadesfinancieras habrán desaparecido. La banca comercial dejará de operar enun ámbito meramente nacional, cosa que hacen hoy incluso las entidadesque cuentan con filiales en diferentes países europeos. La legislaciónsobre insolvencias o el marco jurídico del mercado hipotecario pasarána ser de ámbito comunitario, lo mismo que la relativa a las institucionesde capital-riesgo. Se producirá una menor dependencia de la financia-ción bancaria, habrá más financiación a largo plazo y las PYMES encon-trarán menos dificultades para acceder al mercado de capitales.


La mayor integración financiera que se derivará de todo ello consti-tuye una base sólida para el buen funcionamiento de la UEM, a partir delo ya logrado con la Unión Bancaria, lo cual es muy importante paramejorar la canalización del ahorro –excedentario en la eurozona– haciala inversión. Ese “canal financiero” tiene que jugar un papel mucho másactivo que hasta ahora para no hacer recaer sobre el “canal fiscal” todala responsabilidad a la hora de absorber skocks y compartir riesgos.Mutualizar riesgos es un camino difícil aunque totalmente necesario. Enla medida en que el sistema financiero también contribuya a esa tarea,como sucede en Estados Unidos, los obstáculos políticos que tan rele-vantes son en la actualidad, podrán mitigarse.

En cuanto a los aspectos institucionales, se ha avanzado la idea dedotar a la UEM con la figura de un ministro de Finanzas de la eurozona(Trichet, 2011). El ministro estaría al frente de la responsabilidad devigilar la aplicación de las reglas del Pacto de Estabilidad y Crecimiento,del nuevo Mecanismo de corrección de desequilibrios macroeconómicosy del llamado Semestre Europeo, además de ser el interlocutor delPresidente del BCE, portavoz de la eurozona y representante externo dela misma ante los organismos multilaterales. El ministro asumiría lasactuales funciones del Presidente del Eurogrupo y del Vice-Presidentepara asuntos económicos de la Comisión Europea, sería nombrado por elConsejo Europeo, respondiendo políticamente ante el ParlamentoEuropeo. Esa figura acumularía poder y responsabilidad, ambas cosasmuy necesarias para mejorar la eficacia de los procesos de tomas dedecisión en el seno de la UEM. Pero a nadie se le pueden ocultar las reti-cencias que habría que superar en algunos gobiernos nacionales.

La mayoría de estos objetivos estratégicos están definidos en susgrandes líneas por el “Informe de los cinco Presidentes” (ComisiónEuropea, 2015 b). La Unión Fiscal, la Unión Financiera y la Unión delos mercados de capitales son las principales metas que deben alcanzarsepara dotar de estabilidad a la UEM y lograr extraer de ella los mejoresresultados posibles en materia de crecimiento, competitividad y empleo.El horizonte fijado para su implantación es el año 2025. Junto a ello hayque poner en marcha un conjunto de incentivos para que las decisionesque siguen estando casi exclusivamente en manos de los gobiernosnacionales, como las llamadas reformas estructurales, se vayan haciendorealidad, pues solamente la combinación de una estrategia a nivel de laUEM y de programas de reforma de ámbito nacional producirá resulta-dos satisfactorios y sostenibles.


Finalmente, el verdadero quid de la cuestión no estriba en las dificul-tades técnicas para completar la arquitectura y el conjunto de instrumen-tos de la UEM. La decisión de crear el euro fue eminentemente política,como debe serlo la decisión de culminar la construcción de la UEM. Losargumentos que presentaban ese proyecto como un desarrollo lógico delproceso tendente a crear un mercado único para el conjunto de la UniónEuropea eran sólidos, pero no suficientes. Fueron los líderes de la época–Kohl, Miterrand, Delors, González, …– quienes tuvieron la visión y lavoluntad política necesarias para superar los obstáculos y las reticenciasexistentes que habían frenado ese proyecto durante más de dos décadas.Ahora, ante la necesidad de abrir una nueva fase capaz de completar laarquitectura institucional y el abanico de instrumentos de la UEM, serequiere de nuevo liderazgo, visión y voluntad política. La experienciade lo sucedido en estos años de crisis es muy clara: o se produce un avan-ce hacia la construcción definitiva de la Unión Económica y Monetaria,o lo logrado hasta ahora pasará por nuevos y graves momentos de ines-tabilidad e incertidumbre.

9. Conclusiones

La Unión Económica y Monetaria sigue plenamente vigente comoproyecto estratégico. Quienes han anticipado la muerte de la monedaúnica se han equivocado una vez más, y si persisten lo seguirán haciendoen el futuro. El grado de interdependencia de las economías de la euro-zona, y el sustrato político en el que se basa la moneda única, son argu-mentos muy poderosos que deben hacerse valer frente a quienes tenganla tentación de poner la marcha atrás o de abandonar el proyecto. Bastaanalizar el caso griego para comprobar que, a pesar de las enormes difi-cultades que comporta, la permanencia de Atenas en el interior de laeurozona es mucho menos arriesgada que la apuesta por el “Grexit”.Pero tanto su estructura como su funcionamiento requieren reformas,cuya adopción no puede posponerse una y otra vez. La UEM es una casaque se empezó a construir hace 25 años, está habitada desde hace casidos décadas pero que sigue inacabada. Las divergencias económicasentre los países del euro se han incrementado a lo largo de estos años, elnivel de inversión ha disminuido, el paro sigue siendo muy elevado, aligual que los niveles de endeudamiento público y privado. En una oca-sión le oí decir a Benoît Coeuré, miembro del Comité Ejecutivo delBCE, que “una economía del 1% –en tasas de crecimiento e inflación–


hace insostenible el futuro de la UE”. No se trata solamente de hacerfrente a problemas cíclicos, sino de abordar reformas institucionales yestructurales para dotar a la UEM de sólidos cimientos.

Según todos los análisis disponibles, el crecimiento potencial de laeconomía de la eurozona, que ya era reducido antes de 2008, ha dismi-nuido aún más en estos años. Es imprescindible salir del círculo viciosoformado por una demanda agregada escasa, la caída de la inversióncomo consecuencia de ello, el consiguiente exceso de ahorro y el bajonivel del consumo. Sólo logrando encontrar esa salida se podrá evitar elriesgo del “estancamiento secular” (Summers, 2014). Una tarea que nocorresponde solamente a las políticas de demanda sino también a las deoferta, normalmente en manos de los responsables económicos naciona-les.

Por otra parte, los problemas en el seno de la UEM, como núcleo másavanzado del proceso de integración europea, no se reducen al ámbitoeconómico. La crisis ha ido mutando con el tiempo. Empezó siendo unacrisis financiera, pronto se extendió al conjunto de la economía, pasó aser una crisis social y ahora ha alcanzado al sistema político de la mayo-ría de los países europeos. Las desigualdades han aumentado de maneraconsiderable, como consecuencia de la destrucción de empleo y de losrecortes de que han sido objeto en muchos países los gastos públicos denaturaleza social –educación, sanidad, servicios sociales, prestacionespor desempleo, pensiones–. El grado de confianza en las institucionesrepresentativas –nacionales y europeas– se ha visto seriamente afectado.La UEM, y por extensión la Unión Europea, han perdido peso relativoen la economía global. La imagen de fragilidad e ineficacia que se hatrasladado al resto del mundo como consecuencia de la mala gestión dela crisis y de los pobres resultados obtenidos, se ha traducido en una dis-minución de su influencia en el ámbito global. Por expresarlo en los tér-minos acuñados por Joseph Nye, Europa ha perdido parte de su softpower (Nye, 2004). Sus líderes caen en ocasiones en actitudes defensi-vas y de repliegue, como lo estamos viendo ahora con las posiciones quealgunos de ellos adoptan ante la negociación del acuerdo comercial y deinversiones entre la UE y los Estados Unidos (TTIP), a pesar de que lasventajas para las economías europeas de avanzar en esa dirección son deenvergadura, según la mayor parte de los estudios disponibles.

Las soluciones están sobre la mesa, pero su puesta en marcha requiereliderazgo. Visión de futuro. Capacidad de comprensión de la compleji-dad de los problemas. Confianza en que los ciudadanos, conscientes de


cuáles son sus verdaderos intereses, apoyarán soluciones reales a los pro-blemas que les aquejan, y no planteamientos simplistas. Sobre todo enuna época en la que las crisis se solapan unas con otras, y los aspectoseconómicos, sociales y políticos deben ser abordados con una visiónmucho más amplia que la de quienes pretenden, a estas alturas del sigloXXI, encontrar soluciones en las fórmulas que fracasaron hace muchasdécadas.

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EL SECTOR BANCARIO EN EUROPA: PRESENTE Y FUTURO

EUROPEAN BANKING SYSTEM: PAST AND FUTURE

José Ignacio GoirigolzarriPresidente de Bankia

RESUMEN

Desde el inicio de la última crisis en 2007, tanto en Europa como a nivel internacional,se han producido cambios profundos e irreversibles en la banca, que afectan a las reglas defuncionamiento del sector, a su estructura, al entorno económico y financiero del negocioy a las condiciones competitivas de las entidades. A ellos se superponen emergentes ten-dencias tecnológicas y sociales que terminan de definir una nueva realidad bancaria, com-pleja y muy exigente, donde alcanzar niveles adecuados de rentabilidad se convierte en elgran reto del sector en los próximos años y la digitalización en una potente herramientapara la eficiencia.

Palabras clave: Sector bancario, Área Euro, crisis, regulación, reestructuración, entor-no bancario, digitalización.

SUMMARY

Since the beginning of the last crisis in 2007, both at the European and the internationallevel, banks have undergone profound and irreversible changes, affecting the sector’s oper-ating rules, its structure and business and competitive conditions. These changes overlapwith emerging social and technological trends to create a complex and highly demanding“new banking reality”. Maintaining adequate profitability levels will be the main challengefor the banking industry in the following years and digitalization a key tool to achieve effi-ciency gains.

Key words: Banking system, Eurozone, crisis, regulation, restructuring, operatingenvironment, digitalization.

1. Introducción

En la última década ha tenido lugar una gran transformación de labanca, sin precedentes desde la Gran Depresión de 1929. Desde el iniciode la última crisis en 2007, tanto en Europa como a nivel internacional,se han producido cambios profundos, e irreversibles, que afectan a lasreglas de funcionamiento del sector, a su estructura, al entorno económi-co y financiero del negocio y a las condiciones competitivas de las enti-dades. Gran parte de estos cambios hunden sus raíces en la crisis y están


marcados por sus graves consecuencias económicas y sociales y por laseguida reacción política para corregir los fallos detectados en el sistemafinanciero. A ellos se superponen emergentes tendencias tecnológicas ysociales que terminan de definir una nueva realidad bancaria, complejay muy exigente.

Este entorno post crisis –de tipos de interés próximos a cero, incerti-dumbres macroeconómicas, inestabilidad regulatoria y amenazas denuevos competidores— supone un gran desafío para la recuperación deniveles aceptables de rentabilidad y exigirá cambios en los modelos denegocio. Aquellos sistemas que, como el español, han completado sureforma y presentan valores adecuados de capitalización y de eficiencia,cuentan con cierta ventaja de partida, pero la respuesta estratégica debeincluir necesariamente más eficiencia. En este punto es donde la digita-lización se convierte en una herramienta muy potente, no sólo por lostradicionales ahorros de costes que posibilita sino, principalmente, porlas oportunidades para potenciar los ingresos, lo que está relacionadocon los cambios en el modelo de distribución, en la red de oficinas.

En este artículo, se repasa, en primer lugar, los grandes cambios queha sufrido el sector bancario durante los últimos años, haciendo una refe-rencia particular al caso de la banca española, una transformación que, apesar de su envergadura, todavía no se refleja plenamente en la percep-ción general de la sociedad. Seguidamente, se plantea la complejidad delentorno actual en sus diferentes dimensiones, económica, financiera,regulatoria, competitiva y reputacional; para terminar con unas reflexio-nes sobre el papel de la digitalización en la transformación de las orga-nizaciones bancarias.

2. Crisis y reformas

Antes de la crisis, desde mediados de los noventa hasta comienzos delaño 2007, la economía mundial disfrutó, en general, de una larga etapade crecimiento caracterizada por la estabilidad macroeconómica, lainflación controlada y los tipos de interés bajos. En este período, al quese calificó como la “Gran Moderación”, se llegó a plantear la discusiónacadémica sobre la relevancia de los ciclos económicos, que parecíanhaber quedado superados por la mayor capacidad de las economías paraabsorber los shocks gracias a las mejoras tecnológicas y empresariales ypor unas políticas macroeconómicas cada vez más eficaces (Bernanke,2004). Sin embargo, detrás de la evolución de estos años había una extra-

214 JOSÉ IGNACIO GOIRIGOLZARRI

ordinaria abundancia de liquidez a nivel internacional, favorecida porunos tipos de interés muy bajos y por fallos regulatorios en el sistemafinanciero. La peligrosa combinación de estos elementos suele conllevaruna minusvaloración de los riesgos que acaba produciendo la acumula-ción de desequilibrios macroeconómicos y excesos crediticios, como yaha ocurrido en crisis anteriores (Reinhart y Rogoff, 2009). Pero en estaocasión, existieron particularidades relacionadas con las innovacionesfinancieras, la globalización o el funcionamiento del euro que hicieronque el colapso financiero fuera más complejo, que las perturbaciones setransmitieran de manera más rápida y coordinada y que su impacto seamplificara hasta límites sistémicos, desencadenando una crisis durade-ra, con graves consecuencias económicas, financieras y sociales.

En Estados Unidos, por ejemplo, el proceso se desarrolló intensiva-mente a partir del conocido modelo bancario de originar para distribuir,que se apoyaba en una regulación dual que permitía el arbitraje regula-torio entre el sector de entidades de depósito, cuyas normas se endurecíanprogresivamente, y el segmento de entidades de inversión y vehículosestructurados, no consolidables, que estaban sometidos a un controlmucho más laxo. La titulización de préstamos hipotecarios, cada vezmás arriesgados, en productos estructurados y opacos pero calificadoscomo activos de máxima calidad, generaba la liquidez necesaria parafinanciar un endeudamiento creciente mientras los precios de los activossubían y el efecto riqueza se convertía en el motor del crecimiento eco-nómico, un crecimiento que resultó artificial y poco sostenible (Rajan,2012). Este modelo bancario adolecía de debilidades bien contrastadasdurante la crisis: la falta de incentivos para la correcta valoración de losriesgos; la “rebancarización” de los mismos cuando los vehículos teníanproblemas de liquidez y se ejecutaban las garantías; el incremento delriesgo sistémico por los altos niveles de apalancamiento; entre otros(Vives, 2010). Cuando el mercado inmobiliario estadounidense cambióde ciclo y tuvieron lugar las primeras pérdidas en los instrumentos res-paldados por hipotecas de alto riesgo, cundió la desconfianza sobre estaclase de productos y sobre la exposición de las entidades, se frenó radi-calmente la liquidez colapsando los mercados monetarios y la aversiónal riesgo aumentó hasta límites insospechados. Las entidades se encon-traron con grandes dificultades para financiarse al tiempo que los balan-ces se deterioraban rápidamente produciendo una crisis bancaria acom-pañada de restricciones crediticias que empeoraron la recesión.

215EL SECTOR BANCARIO EN EUROPA: PRESENTE Y FUTURO

En Europa, la creación del euro desencadenó una dinámica propia detoma excesiva de riesgos que, cuando las perturbaciones llegaron al con-tinente, se manifestó en los mercados de deuda soberana y bancaria. Trasla constitución del euro, las primas de riesgo de países tan dispares comoAlemania, España o Grecia, convergieron hacia niveles muy similares,igualándose los tipos de interés en países con realidades económicasmuy heterogéneas. Apoyado en esta percepción, se produjo un trasvasedel ahorro excedentario en las economías del norte de Europa hacia lasdeficitarias del sur para financiar la creciente demanda doméstica. Sinembargo, se estaban creando desequilibrios importantes en algunas eco-nomías, que acumulaban sistemáticamente déficits en las balanzascorrientes. Cuando la aversión al riesgo se contagió de Estados Unidos atoda Europa, los mercados comenzaron a apreciar que en la UniónEuropea no todos los países tenían el mismo riesgo. Los desequilibriosexternos empezaron a ser percibidos como un síntoma de un problemade mayor calado, el de la falta de competitividad de algunas economías,las periféricas, que no aprovecharon las benignas condiciones de losaños anteriores para consolidar la sostenibilidad fiscal y acometer lasreformas estructurales que necesitaban. Se cuestiona, entonces, cómovan a pagar la deuda países poco competitivos cuya balanza comercialexige un endeudamiento creciente. La desconfianza de los mercados secentró en la deuda soberana de estos países desencadenando subidas enlos costes financieros de la deuda pública que se contagiaron a otros mer-cados hasta que, finalmente, llegó el colapso de la liquidez.

A la dimensión soberana de la crisis, se superpuso la bancaria. Losbancos europeos eran los principales canalizadores de los flujos finan-cieros y sus balances reflejaban los desequilibrios de sus economíasmostrando un alto grado de dependencia de los mercados, apalancamien-to excesivo y elevada concentración del riesgo en activos, como losinmobiliarios o la deuda pública, cuyo valor se deterioró rápidamentecuando el escenario macroeconómico cambió. Entonces se puso en mar-cha una espiral negativa entre riesgos soberanos y riesgos bancarios: losEstados avalaban a sus bancos ante la desconfianza general; debido aello, eran penalizados en los mercados con mayores primas de riesgo alconsiderar que se ponía en peligro su solvencia y, finalmente, la peorvaloración del riesgo soberano se trasladaba a las entidades a través delas exposiciones de deuda pública y del mayor coste de la financiación.Este mecanismo descontaba el apoyo implícito de los Estados europeosa sus bancos, por el gran peso que tienen en la financiación de las eco-


nomías y por su tamaño, que los hacía too big to fail con un volumen deactivos sobre PIB que supera de media el 300% frente a un 75% enEstados Unidos; y, también, se sustentaba en las carencias institucionalesde la Unión Económica y Monetaria, donde no existían instrumentoscolectivos para resolver crisis, lo que dejaba éstas en el ámbito domésti-co, al albur de la capacidad fiscal de cada Estado (Millaruelo y del Río,2013). La crisis se hizo sistémica y se llegó a cuestionar el futuro deleuro. Los flujos financieros en Europa se paralizaron y el sistema finan-ciero quedó fragmentado entre los países de la Unión. Se produjo unagran dispersión de las condiciones financieras lo que suponía una preo-cupante limitación a la efectividad de las medidas expansivas de la polí-tica monetaria, especialmente en aquellos países que más las necesita-ban.

España fue una de las economías más afectadas, incorporando a la cri-sis internacional y a la europea características propias. El crecimiento dela economía española en los años previos se acompañó de la acumulaciónde uno de los mayores déficits externos del mundo, tanto en términosabsolutos como relativos, y de un fuerte incremento del nivel de deuda quepasó del 196% del PIB en el año 2000 al 351% en el año 2008. Estesobrendeudamiento, canalizado a través de la banca, presentó varias carac-terísticas: era un endeudamiento con el exterior dada la insuficiencia deahorro interno, lo que aumentó la vulnerabilidad del país ante shocks deliquidez en los mercados; se acompañó de una fuerte expansión de la capa-cidad bancaria y, en tercer lugar, se concentró en el sector de la vivienda,al que se destinó más de la mitad del incremento de crédito en el periodo,financiando proyectos que, cuando el ciclo cambió, vieron reducido suvalor y su capacidad de repago, afectando a la calidad de los activos de labanca española y, finalmente, a su solvencia. A estos desarrollos se añadióuna singularidad más, la existencia de un grupo de entidades de naturalezajurídica peculiar y tamaño pequeño o mediano, las cajas de ahorro, que enmuchos casos presentaban debilidades en la gestión del riesgo y en sugobierno corporativo, y que adolecían de limitaciones para aumentar sucapital con rapidez ante problemas graves de solvencia.

Ante la dimensión y complejidad de los problemas, la respuesta de lasautoridades y de los bancos centrales no tiene precedentes en cuanto a lamagnitud, cooperación y creatividad de las medidas, demostrando haberaprendido bien la lección de la Gran Depresión de 1929, cuando la faltade acción para evitar el colapso financiero desencadenó un estrangula-miento crediticio que agravó, e hizo más duradera, la caída de la activi-


dad económica (Bernanke, 1983). La actuación política ha incorporadomedidas para la estabilización del sistema financiero y de la economía,convencionales o no, y una amplia reforma de los sectores bancarios.

Los bancos centrales asumieron el papel de proveedor de liquidezconforme al enfoque clásico de prestamista en última instancia (Bagehot,1873), ya no sólo para las entidades individuales con problemas urgentesde acceso a los mercados sino asegurando las necesidades de liquidez detodo el sistema financiero, al tiempo que redujeron los tipos de interésoficiales con el objetivo de evitar una brusca caída de la actividad y elriesgo de deflación. Cuando fueron necesarias medidas adicionales paramantener el tono expansivo de la política monetaria, las autoridadesentraron en el terreno de las políticas no convencionales, en el que toda-vía se están moviendo, aunque con diferencias notables en cuanto a lostiempos y a los instrumentos empleados. Las estrategias no convencio-nales han utilizado el tamaño y la composición del balance del bancocentral para relajar las condiciones monetarias mediante los programasde compras de activos a gran escala (en inglés, quantitative easing); tam-bién han aplicado reglas de comunicación específicas (en inglés, forwardguidance) para mantener anclados los tipos en niveles bajos durante unperíodo prolongado de tiempo; se han diseñado operaciones de refinan-ciación con objetivos explícitos de crédito y; adicionalmente, los tipos delas facilidades de depósito se han llevado a terreno negativo en variasjurisdicciones. Como resultado de esta intensa innovación monetaria, elbalance de los bancos centrales de las principales economías afectadas(Estados Unidos y BCE) se expandieron desde una ratio del 5%-10%sobre el PIB, considerada normal antes de la crisis financiera, hastasuperar el 25% y los tipos de interés se han reducido hasta niveles actua-les del 0,25%-0,50% en Estados Unidos, el 0,5% en el Reino Unido, el0% en el euro y Dinamarca (con facilidades o certificados de depósitonegativos) y pasando a terreno negativo en Suecia (-0,50%) y Suiza(banda objetivo entre -0,25% y -1,25%).

Para resolver la situación de los sectores bancarios más dañados porla crisis, los gobiernos pusieron en marcha programas de ayudas públicasque permitían reparar los balances deteriorados y garantizar la viabilidadde las entidades. Desde 2008 hasta 2014, el apoyo aportado por losgobiernos a la banca en forma de inyecciones de capital y de compra deactivos deteriorados ascendió a un importe equivalente al 4,6% del PIBen el conjunto de la Unión Europea, el 6,3% en el Reino Unido y el 1,4%en Estados Unidos. En España, el volumen de las ayudas totalizó cerca


de 95 mil millones de euros, el 9% del PIB (ver figura 1). Los ejerciciosde recapitalización se han acompañado de otras medidas que han busca-do tanto la transparencia sobre la situación de las entidades como la revi-sión de la calidad de los activos, pruebas de resistencia financiera y pla-nes de reestructuración.

Figura 1

Ayudas públicas en apoyo a la solvencia de la banca* sobre PIB(Importe utilizado 2008-2014 sobre PIB 2014, %)

* Inyecciones de capital y compra de activos deteriorados.

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la Comisión Europea.

Adicionalmente, se inició una profunda reforma bancaria que ha tra-tado de corregir los fallos de regulación e institucionales que actuaroncomo desencadenantes o potenciadores de la inestabilidad financiera ylograr así un sistema más sólido y resistente (G20, 2008). A nivel inter-nacional, la tarea fue encomendada al Comité de Estabilidad Financieray se ha centrado, principalmente, en la solvencia y en la resolución de losbancos de naturaleza sistémica. Respecto a la solvencia, se ha producidoun endurecimiento de la regulación prudencial de capital en un nuevoacuerdo de Basilea cuya implementación concluye en 2019. Con élaumentan las exigencias de capital total y de capital de alta calidad –elconocido como CET1—, se añaden colchones de naturaleza macropru-dencial, se limita el apalancamiento, se establecen requisitos de liquidezen el corto plazo y, en el largo, se acota la transformación de plazos.Sobre estos mínimos, además, se contempla cierto grado de discreciona-lidad supervisora –bajo el Pilar 2— de forma que pueden ser aumentadosen función del perfil de riesgo de cada entidad, que es analizado periódi-


camente. En materia de resolución, la mayor novedad de la reforma, seestablecen procedimientos y normas para la liquidación ordenada y pre-decible de entidades de importancia sistémica, incluyendo la elaboraciónex ante de planes de resolución por parte de los bancos (living wills), lacreación de autoridades con poderes específicos de resolución –inclusopara la intervención temprana de una entidad— y la exigencia de unnuevo requerimiento, llamado de capacidad total de absorción de pérdi-das o TLAC por sus siglas en inglés, que consiste en un volumen mínimode pasivos elegibles para absorber pérdidas y recapitalizar la entidad.Con estas medidas se pretende asegurar que, en caso de una crisis, sepueda garantizar la continuidad de las funciones críticas del banco deforma que el impacto para la economía y para el resto del sistema seamínimo, y que los costes de la resolución sean asumidos por los accio-nistas y los acreedores, evitando el recurso a fondos públicos.

En Europa, la hoja de ruta está marcada por el proyecto de la UniónBancaria (Comisión Europea, 2012). Este proyecto no sólo traspone almercado europeo los nuevos elementos del marco regulatorio internacio-nal, sino que trata de corregir las deficiencias institucionales que alimen-taron la fragmentación del sistema financiero europeo y que exacerbaronlos daños producidos por la crisis. La Unión Bancaria parte de un cuerponormativo único para todos los países (single rule book), alineado conlos principios de la reforma regulatoria internacional que incluye, entreotras normas, el paquete de CRR/CRDIV sobre requisitos de capital y ladirectiva BRRD sobre resolución bancaria (con su equivalente TLAC,denominado Minimum Required Eligible Liabilities o MREL). Sobreesta base fundamental, se desarrollan los tres mecanismos que garantizanun sistema de prevención y de gestión de crisis bancarias integrado anivel europeo: el mecanismo único de supervisión (MUS), en funciona-miento desde noviembre de 2014; el mecanismo único de resolución(MUR), operativo desde enero de 2016; y, finalmente, la armonizaciónde los fondos de garantía de depósitos, en vigor desde julio de 2015 que,después de la propuesta de la Comisión Europea de noviembre de 2015,está en camino de convertirse en un esquema de garantía de depósitostambién unificado (Comisión Europea, 2015a). Asimismo, se han toma-do medidas orientadas a reforzar la protección al inversor minoristaeuropeo tras los fallos detectados en el mercado de servicios de inver-sión. Para ello, en 2014, se revisó la directiva relativa a los mercados deinstrumentos financieros dando lugar a la nueva norma MiFID II queintroduce, entre otras medidas, más requerimientos de información ylímites a la percepción de incentivos de terceros.


Las bases de la reforma bancaria europea están sólidamente cimenta-das y los beneficios ya han empezado a recogerse. Desde 2013, la frag-mentación ha remitido en los mercados, primero en los mayoristas paraseguir en los mercados minoristas. Es precisamente en éstos, donde losavances han sido más marcados en los últimos años (Díez, 2015). Desdemediados de 2013 a marzo de 2016 (último dato disponible) el grupo depaíses que sufrieron fuertes tensiones (España, Italia y Portugal) hanacumulado una reducción de los tipos de interés de las nuevas operacio-nes de crédito a pequeñas y medianas empresas (asociados a un importede menos de un millón de euros) de más de 200 puntos básicos en pro-medio, frente a una caída de 40 puntos básicos de media en economíasmenos afectadas (Alemania, Bélgica, Países Bajos y Austria). En el casode las pymes españolas el abaratamiento ha sido de 211 puntos básicos,de forma que el sobrecoste que soportaban respecto a sus homólogas ale-manas se redujo desde los 239 puntos básicos de máximo en lo peor dela crisis (abril de 2013) a niveles inferiores a los 50 puntos básicos. Sinembargo, todavía se está lejos de alcanzar una auténtica integraciónfinanciera en Europa, sólida e irreversible. Quedan por completar aspec-tos de la Unión Bancaria complejos, en lo técnico y en lo político, quetienen que ver con la cuestión fundamental de cómo se distribuyen, omutualizan, los riesgos (como el desarrollo de la propuesta del esquemade garantía de depósitos común o el funcionamiento del fondo de reso-lución único durante la fase de transición hasta 2024). También se trabajaen otras iniciativas complementarias como la propuesta de la Unión delMercado de Capitales que es la continuación natural para otros segmen-tos del mercado incompletos como la renta variable. A más largo plazo,parece que el camino lleva inevitablemente hacia un mayor compromisocon la unión económica, la unión fiscal y una mayor unión política(Comisión Europea, 2015b).

3. La transformación del sector bancario español

En España, la reforma bancaria incluyó una intensa reestructuracióndel sector. Las actuaciones se dirigieron a resolver los problemas deinsuficiencia de capital y cuantiosas pérdidas inmobiliarias derivados dela crisis al tiempo que se corregía la sobredimensión del sistema y lareorganización de las cajas de ahorro. El resultado ha sido una auténticareconversión del sistema bancario español.


En primer lugar, se ha realizado un gran esfuerzo en el fortalecimien-to de la situación patrimonial del sector. Desde 2008, el capital de labanca española se amplió en unos 100 mil millones de euros, de los cua-les alrededor del 60% tuvieron origen público. A este reforzamiento dela solvencia contribuyó la asunción de pérdidas impuesta a los tenedoresde instrumentos híbridos de las entidades que recibieron ayudas públi-cas, que ascendió a unos 12 mil millones de euros. En materia de sanea-mientos, la banca española ha cargado contra resultados unas provisio-nes equivalentes a cerca del 30% del producto interior bruto, que enimporte absoluto supone unos 300 mil millones de euros.Adicionalmente, se creó la Sociedad de Gestión de Activos Procedentesde la Reestructuración Bancaria (Sareb) a donde las entidades con apoyopúblico traspasaron los activos inmobiliarios; y gracias a ello, se redujola exposición a pérdidas inmobiliarias que estaba lastrando la solvenciade las entidades, dejando la posición neta de provisiones en un 60% dela exposición de 2011, 140 mil millones menos. Gracias a estas acciones,se pudo restablecer la capacidad para financiar la economía cuando seinicia la recuperación.

Respecto a la organización del sector, se ha reformado el régimenjurídico de las cajas de ahorro, restringido ahora para aquellas institucio-nes de tamaño y ámbito de actuación reducido, acordes con los valoresclásicos de las cajas de ahorros como el carácter social y arraigo territo-rial. El resto de antiguas cajas se han convertido en fundaciones que ges-tionan la obra social, con participaciones bancarias que se tienen quereducir hasta niveles de control minoritarios.

Al mismo tiempo, se ha impulsado la consolidación necesaria paraconseguir masa crítica y ganar eficiencia. Las operaciones de fusión yadquisición han reducido el número de instituciones (bancos más cajas)de 53 en 2008 a 13 grupos bancarios en la actualidad. Consiguien te -mente, el tamaño medio de las entidades que quedan se ha más que tri-plicado en términos de balance, de 47 mil millones de euros de volumenmedio de activos a los 160 mil millones actuales.

En materia de capacidad, la sobredimensión acumulada en los añosprevios a la crisis ha sido corregida, tanto en términos de oficinas comode empleo. Desde el año 2000 hasta el estallido de la crisis en el año2008, tuvo lugar una importante expansión de la capacidad bancaria ani-mada por expectativas muy optimistas de crecimiento del crédito. Lasoficinas aumentaron, en neto, en cerca de siete mil unidades (un 17%)hasta situarse en 46 mil sucursales, la mayor red de distribución bancaria


de la región del euro en ese año. Paralelamente, el empleo creció un14%, 33 mil empleos, hasta totalizar una plantilla de unas 275 mil per-sonas al inicio de la crisis. Cuando la crisis estalla, y las previsionessobre el negocio se revelan erróneas, el alto coste del exceso de capaci-dad se convierte en un lastre para las deterioradas cuentas de resultadosde las entidades. Desde el máximo alcanzado en 2008, el número de ofi-cinas se ha reducido en un 30%, unas 15 mil sucursales en númerosabsolutos hasta las 31 mil actuales y la plantilla en 75 mil personas, unacuarta parte del empleo existente al inicio de la crisis, hasta las 200 milpersonas a cierre de 2015. La reducción de la capacidad, no obstante, noha sido homogénea dentro del sector, siendo más intensivo en el grupode entidades que recibieron ayudas públicas. Gracias a los esfuerzos rea-lizados, de los mayores de Europa (ver figura 2), la capacidad del con-junto del sector ha eliminado los excesos acumulados en la década ante-rior a la crisis, lo que ha sido decisivo para la mejora de la eficiencia ope-rativa.

Figura 2

Variación del número de oficinas y empleados entre 2008 y 2014(número)

* Para España variación 2008-2015.Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Banco Central Europeo y Banco de España.

Así, en materia de empleo, la situación española compara mejor con losestándares europeos, tanto en eficiencia económica del empleo (230 perso-nas atendidas por cada trabajador en España versus una media europea de167 habitantes), como en productividad (14 millones de euros de activos enEspaña versus 15 millones de euros de media en Europa), ver figura 3.


Figura 3

Habitantes por empleado en 2014 (número)

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Banco Central Europeo.

En este sentido, deberían matizarse aquellas tesis que concluyen quehay margen para un mayor ajuste de la red de distribución en España,debido a una teórica convergencia hacia el estándar medio europeo decapacidad. Puesto que existen diferencias relevantes en los mercadosbancarios de los países del euro, relacionadas con la especialización delnegocio (banca comercial o de inversión), el grado de penetración decanales virtuales o la distribución geográfica de la población, cuya com-binación es relevante a la hora de explicar el modelo de distribuciónseguido en cada país. Atendiendo a estas disparidades, la presión para unrápido ajuste de la capacidad hacia un teórico benchmark europeo,podría situar ésta en niveles inferiores a los óptimos, especialmente si setiene en cuenta el papel de las oficinas como punto de acceso de la pobla-ción a los servicios financieros (Díez y Ríos, 2013).

Gracias al esfuerzo de reestructuración realizado, España tiene hoy endía uno de los sectores bancarios más eficientes de Europa, con una ratiode eficiencia (calculada como los gastos operativos sobre el margenbruto) del 48% que compara muy favorablemente con el 64% del grupode principales economías europeas (ver figura 4). De esta forma, el sis-tema bancario español se presenta actualmente como un sistema biencapitalizado y solvente, con una ratio de capital de máxima calidad del12,6%, y de los más eficientes de Europa. Estas variables, solvencia yeficiencia, han sido cruciales para recuperar la rentabilidad tras la crisis,han permitido restablecer la confianza en el sector, dar cumplimiento a


los requisitos regulatorios y generar recursos que aplicar a la actividadde financiación. Sobre fondos propios, la rentabilidad se ha situado en lasenda de la normalización, alcanzado niveles por encima de la bancaeuropea (5,6% frente al 4,6% de las entidades significativas del euro),aunque todavía siguen siendo inferiores al coste de capital (estimadoalrededor del 8%). Este es el principal reto de la banca española, y de laeuropea, hoy: alcanzar el nivel de rentabilidad mínimo que exigen losinversores para aportar recursos a la entidad en función del riesgo queasumen. Ningún banco, ni empresa, puede sobrevivir en el medio plazocon rentabilidades inferiores a su coste de capital.

Figura 4

Ratio de eficiencia 2014 (%)

Fuente: Banco Central Europeo.

Como hemos visto, aunque probablemente el grueso de los ajustes decapacidad en el sector ya se han realizado y entendiendo que aún puedequedar camino por recorrer, en los últimos tiempos se está hablando deun posible proceso de consolidación.

En un escenario de mayor presión sobre la rentabilidad, el tamañomínimo para que una entidad pueda subsistir aumenta y se acentúa lapresión para que se produzcan nuevas operaciones de consolidación enel sector bancario nacional, y posiblemente en el europeo, con el objetivode ganar economías de escala que permitan reducir costes allí donde seopera. No obstante, también cabe una reflexión sobre las ventajas globa-les de esta estrategia, especialmente en materia de estabilidad financiera.


Parece razonable plantearse a partir de qué umbral de tamaño las mejorasde rentabilidad logradas con una mayor dimensión compensan algunoscostes que pueden aparecer como pérdidas de competitividad por lareducción del número de competidores o el aumento del riesgo sistémico(de contagio y de too big to fail) que probablemente producen entidadesmás grandes (Balboa, López y Rubia, 2015).

En este sentido, es conveniente recordar que el grado de concentra-ción en España, medido como la cuota de mercado por activos de lascinco mayores entidades ha aumentado del 42% en 2008 al 58% en 2014fruto del proceso de concentración, superando así el grado de concentra-ción de países como Italia (41%), Alemania (32%), Francia (48%) eincluso Reino Unido (39%).

4. El entorno bancario post crisis

Como consecuencia de la crisis y de las reformas que desencadenó,se ha alterado profundamente la realidad bancaria, especialmente laeuropea. Algunos de los cambios son transitorios y están relacionadoscon la coyuntura de la recuperación económica, mientras que otros,como la regulación o la propia reestructuración del sector, han venidopara quedarse. A los factores inducidos por la crisis, se superponen lasactuales tendencias tecnológicas y sociales que terminan de definir unnuevo entorno bancario.

En materia macroeconómica, aunque las condiciones europeas hanmejorado significativamente, todavía se está en camino de conseguir unarecuperación sostenida y los riesgos para la estabilidad, principalmenteen materia de precios, obligan a mantener los tipos de interés muy bajosdurante un largo período de tiempo. Por otra parte, a pesar de haber supe-rado la fragmentación, los mercados siguen mostrando una alta sensibi-lidad a cualquier elemento que represente una amenaza para las econo-mías reales (precio del petróleo, desaceleración de algunas economíasemergentes, Brexit, etcétera), sobre reaccionando con episodios de vola-tilidad como ocurrió a principios de año. En estas circunstancias, la recu-peración del crédito es aún moderada, avanzando a tasas interanuales del1% en el conjunto del euro (crédito a hogares y empresas en marzo de2016), si bien, en las economías más afectadas por la crisis la evoluciónes todavía negativa (del -4,2% en España). Además, el crecimiento delendeudamiento está limitado por los niveles de apalancamiento que semantienen todavía altos en algunos de los países que más se endeudaron


en la década pasada, como España o Portugal, donde la ratio de créditoprivado sobre producto interior bruto sigue por encima de la media euro-pea a pesar de la importante reducción experimentada desde máximos(ver figura 5). Esta tendencia, no obstante, es compatible con el aumentodel crédito nuevo a empresas e individuos. En el caso de España, en losdos últimos años ha tenido lugar un importante estímulo de los flujos denuevas operaciones de crédito a empresas y familias que vienen aumen-tando a una tasa interanual del 13% (sobre la media móvil de doce mesesdel flujo de nuevas operaciones).

Figura 5

Crédito bancario al sector privado sobre PIB 2015 (%)

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Banco Central Europeo.

Con todo, aunque la recuperación del crédito es incipiente y, portanto, tiene margen para seguir creciendo en los próximos años, es dese-able que los flujos de financiación no vuelvan a los niveles observadosdurante los años previos a la crisis, cuando se acumulaba un endeuda-miento excesivo. Es más, cabe esperar que en el medio plazo las tenden-cias de endeudamiento privado converjan hacia estándares más europeos,donde las economías son menos intensivas en financiación bancaria (verfigura 6), con ratios de apalancamiento crediticio inferiores al 100%, ydisponen de fuentes de financiación diversificadas a lo que, sin duda,contribuirán proyectos como la Unión del Mercado de Capitales y lasnuevas tendencias tecnológicas. En esta misma dirección presionan fac-tores demográficos relacionados con el progresivo envejecimiento de lapoblación en Europa, asociado habitualmente a superávits estructurales


de ahorro privado (que, por otra parte, se suelen compensar con déficitspúblicos asociados al aumento de los gastos asistenciales).

Figura 6

Relación entre el grado de endeudamiento y los flujos de nuevas operaciones(Promedio Dic03-Dic15, %)

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Banco Central Europeo.

Adicionalmente, las condiciones monetarias de tipos de interés ultrabajos determinan unos márgenes bancarios muy modestos en toda Europa.El diferencial entre los tipos del activo y los del pasivo apenas supera el 1%en España, sin que el aumento de la actividad permita compensar vía can-tidades la escasa aportación de ingresos vía precios. Algunas estimacionesindican que, en países como España e Italia, se hubiera necesitado un incre-mento del crédito en 2015 alrededor del 6% para compensar el deterioro delmargen de intereses (Fondo Monetario Internacional, 2016). La normaliza-ción de las políticas monetarias todavía se retrasará algún tiempo (en elmomento actual, el futuro del Euribor a 3 meses anticipa que no habrá subi-das de tipos hasta el 2020) y mientras tanto, el negocio bancario discurre encondiciones de precios tan atípicas que se llegan a plantear situacionesparadójicas en las que se cobra por la aportación de recursos y la financia-ción apenas es costosa (ver figura 7).

Desde el punto de vista regulatorio, todo el sector se ve muy afectadopor los nuevos requerimientos de capital y los estándares de supervisión,europeos e internacionales. Con seguridad, en el medio plazo, este marconormativo tan exigente aumentará la estabilidad financiera con los con-


siguientes beneficios económicos (Comité de Supervisión Bancaria deBasilea, 2010), pero en lo inmediato supone cumplir más reglas de capi-tal, más exigentes y responder ante más autoridades, costes que afectana la rentabilización del capital. La regulación también condiciona lasestrategias de las entidades en aspectos clave del negocio. En este ámbi-to, la aplicación de la MiFID II a partir de 2018 tendrá un impacto impor-tante en el diseño y la comercialización de servicios financieros, espe-cialmente los relacionados con el asesoramiento y la gestión de carteras,como los fondos de inversión. Para las entidades, la adaptación a lanueva norma no es una mera cuestión de cumplimiento sino que suponeun cambio significativo en el modelo de negocio y en las políticas deasesoramiento. El cliente, por su parte, se enfrenta a un cambio culturalal tener que asumir, en los casos de asesoramiento independiente, elcoste de un servicio por el que no estaba acostumbrado a pagar directa-mente.

Figura 7

Tipos de interés de nuevas operaciones de depósito de empresas a plazoinferior a un año (%)

Fuente: Banco Central Europeo.

A las dificultades de operar en un entorno de bajos tipos de interés,moderado crecimiento y más restricciones regulatorias, los bancos aña-den un nuevo desafío, el hacer frente a la transformación social y tecno-lógica que la digitalización está imponiendo en las finanzas. Las nuevastecnologías digitales han irrumpido con fuerza en el ámbito financiero(conocidas como FinTech) y se propagan a gran velocidad en numerosos


segmentos del negocio y a lo largo de toda la cadena de valor, desde losmedios de pago al asesoramiento financiero, pasando por plataformas definanciación; y desde el back office al front office. La inversión global enempresas relacionadas con FinTech ha crecido exponencialmente en losúltimos seis años, pasando de menos de dos mil millones y medio dedólares en 2010 a cerca de 20 mil millones en 2015 (Citi Research,2016). Se espera que este tipo de tecnologías contribuyan a mejorar elsistema financiero favoreciendo la reducción del coste de los servicios ysu democratización en un mundo donde todavía hay dos mil millones depersonas sin cuenta bancaria (Haldane, 2016). Para la banca, cabe espe-rar una reducción de las barreras a la entrada de estos nuevos competi-dores que quieren romper las estructuras competitivas y el statu quoactual. Estas empresas cuentan para competir con importantes ventajasde costes y de especialización junto al hecho de que, hasta el momento,se sitúan al margen de la regulación bancaria. Las instituciones tradicio-nales, por su parte, están reaccionando y evolucionan hacia el mundodigital interesadas en capturar las oportunidades que ofrece en forma deganancias de eficiencia, calidad del servicio, innovación de productos,mejora en la evaluación de los riesgos, relaciones más intensivas con losclientes y llegar a más personas. De momento es difícil predecir elimpacto último en el negocio.

Hay partes de la actividad más atacables o “contestables”, como lasáreas de productos estandarizados donde el precio es la variable clave decompetencia. Pero también está pendiente una completa validación delos modelos de negocio FinTech en un horizonte temporal más amplio,especialmente en aspectos clave de la gestión de los riesgos bancarios delos productos que ofrecen. Además, tampoco se debe minusvalorar lacapacidad de adaptación de la banca, ya demostrada en el pasado.

Por último, el entorno actual de la banca sigue reflejando un preocupan-te déficit reputacional. La crisis ha dejado como legado una importante pér-dida de confianza en las entidades bancarias de todo el mundo, motivadapor los graves casos de prácticas ilícitas, incumplimiento de normas de con-ducta y rescates con ayudas públicas. La sociedad está muy decepcionadacon el funcionamiento del sistema financiero durante la crisis, se le culpadel deterioro del nivel de vida y se piden más reformas. El sector bancario,por su parte, no ha sabido comunicar los grandes cambios que se están pro-duciendo en el sistema financiero. Desde la crisis el sistema bancario hasufrido una gran transformación estableciendo una clara línea de diferen-ciación con el pasado: se han reconocido errores cometidos, eliminadoexcesos, endurecido la regulación y la supervisión y mejorado los sistemas


de gobierno corporativo. En España, este ejercicio ha sido realizado y elresultado es que el sector compara bien en términos de eficiencia y calidadde servicio con el resto de sistemas europeos. Sin embargo, la imagen delsector sigue estando muy influida por los hechos del pasado, reflejando unapercepción que no se corresponde con su realidad.

El problema reputacional, como entidad o como sector, es de unagran importancia ya que la sostenibilidad en el tiempo de un proyecto ode unas instituciones está en que la sociedad lo encuentre útil. Todo elsector debe implicarse en dar respuesta a la interpelación de la utilidadde la banca. Es necesario hacer ver a la sociedad que un sistema finan-ciero sólido es necesario para asegurar un crecimiento sostenible de laeconomía, que es a su vez el medio para alcanzar un mejor nivel de vidaa los ciudadanos y la condición necesaria para luchar contra el desem-pleo. La debilidad del sistema financiero impide la correcta financiaciónde la economía y el impacto de ello en la creación de riqueza es inme-diato, lo cual es, si cabe, más evidente en los tiempos de recuperaciónque en los de crisis. Siguiendo este razonamiento, para que un sistemafinanciero sea sólido necesariamente debe ser rentable, ya que si la ren-tabilidad está por debajo del coste de capital que exigen los inversores,el sistema estará infra capitalizado, no podrá incrementar sus carteras decréditos y, en consecuencia, no podrá financiar el desarrollo económico,convirtiéndose en un freno al crecimiento. Es más, esta crisis ha demos-trado otra vez que no es cierta la asimetría entre la economía real y laeconomía financiera. Todo lo contrario, la banca, como sector cíclicoque es, depende de la economía real de forma que si a economía real leva bien, a la banca le va bien; y, por contraposición, si a la economía realle va mal, a la banca le va mal. Se debe transmitir con claridad que el sis-tema financiero es clave para el futuro de una sociedad y que éste debeser rentable para prestar un servicio excelente a los consumidores; trans-parente, que no se contrapone a la economía real, sino que tiene en ellasu base y está a su servicio; y en definitiva, debe ser un sistema financie-ro que encuentra su justificación en el servicio a los clientes, porque sinclientes cualquier proyecto carece de legitimidad.

5. El reto de la rentabilidad en la era digital

Con tipos de interés próximos a cero, incertidumbres macroeconómi-cas, inestabilidad regulatoria y amenazas de nuevos competidores, larecuperación de niveles aceptables de rentabilidad va a suponer un gran


desafío para el sector bancario y requerirá del ajuste de los modelos denegocio. Cada entidad deberá desarrollar su propia respuesta estratégicaen función de su posicionamiento y de sus capacidades, pero esta res-puesta debe incluir necesariamente más eficiencia.

No existe rentabilidad sostenible sin eficiencia y menos aún en elcontexto actual. Como ya se ha comentado, el nivel de eficiencia del sec-tor en algunos países como España ha mejorado mucho tras los procesosde consolidación y redimensionamiento que se han llevado a cabo a raízde la crisis bancaria pero, aunque todavía hay posibilidad de ciertasganancias de eficiencia por estas vías, las mejoras futuras vendrán prin-cipalmente del avance tecnológico.

La digitalización va a ser una herramienta muy potente para la efi-ciencia desde varios puntos de vista. El primero de ellos, el más evidentey clásico, es el de la reducción del coste de operación de los bancos.Cuando se mira al pasado, éste ha sido el principal impacto de la tecno-logía en el sector bancario y probablemente va a seguir siendo así en elcorto y medio plazo. El hecho de que en los últimos veinte años elempleo bancario haya triplicado -en términos reales- el volumen denegocio que es capaz de gestionar se entiende desde la modernizacióntecnológica de las entidades.

La renovación tecnológica afecta al rediseño de los procesos a fin dehacerlos más sencillos y a la industrialización de las operaciones permitien-do simplificar los procesos, digitalizarlos y, también, externalizarlos.Aunque todas las entidades están avanzando rápidamente en la renovaciónde las áreas tecnológicas, todavía hay un gran margen para bajar costes yganar velocidad, especialmente si se compara con los competidores tecno-lógicos, unas empresas capaces de abordar desarrollos innovadores con unafunción de costes no condicionada por las pesadas estructuras de los bancosy con un tiempo de ajuste al mercado imbatible. No es extraño que algunosmodelos de negocio FinTech se asienten en esta ventaja de costes (econó-micos y de tiempo), y también en algunas lagunas regulatorias, para desa-rrollar productos bancarios de baja innovación como los tradicionales prés-tamos hipotecarios, préstamos al consumo o banca mayorista, ventaja quetenderá a disminuir a medida que los bancos digitalicen sus operaciones.Cabe señalar que algunos de estos negocios FinTech plantean importantesretos en materia de control de los riesgos, tanto individualmente como parael conjunto del sistema financiero. Su modelo, basado en empresas “comer-cializadoras” de productos bancarios plain vanilla de forma masiva en lared, fácilmente paquetizables y cuyo riesgo se distribuye habitualmente a


terceros, esboza las mismas debilidades en materia de incentivos que elinfausto modelo de “originar para distribuir” americano, comentado en laprimera parte del artículo.

Junto a esta idea centrada en el ahorro de costes, el gran reto de ladigitalización es conseguir eficiencias por el lado de los ingresos. Laentidad más eficiente no es necesariamente la que tenga menores costessino la que, con una estructura dada, sea capaz de alcanzar mayores nive-les de productividad. En el desarrollo de los ingresos es donde la tecno-logía se convierte en un auténtico elemento de transformación del mode-lo de negocio bancario. En este ámbito, el vector del cambio tecnológicotiene varios componentes.

Por una parte, la digitalización permite un tratamiento de la informa-ción mucho más sencillo a través de la tecnología Big Data, que posibi-lita la gestión de grandes cantidades de datos relacionados con los clien-tes. El análisis de sus comportamientos tiene aplicaciones directas en elámbito de la inteligencia del negocio y en el análisis de los riesgos. Enmateria de riesgos, por ejemplo, la gestión puede beneficiarse de las téc-nicas de análisis predictivo y de aprendizaje de las máquinas que permi-ten identificar patrones de conducta e incluirlos en los modelos aumen-tando su precisión y su capacidad predictiva; lo que resulta de gran uti-lidad en áreas como la concesión y seguimiento de créditos, los sistemasde alerta temprana o la detección de delitos financieros, entre otros. Dehecho, la aplicación de estas herramientas está resultando muy eficaz enla automatización de los procesos de concesión de los créditos másestándar como los de consumo. En este punto, la tecnología se convierteen un instrumento para perfeccionar las diferentes funciones de la tradi-cional gestión de riesgos que realizan los bancos, que comprende, ade-más, de la originación del crédito, la valoración, el control y el segui-miento del riesgo, el cobro, la gestión de la morosidad, la recuperaciónde los riesgos impagados, la readecuación, etcétera. Este expertise seconvierte en una fuerte ventaja de los bancos frente a competidores tec-nológicos más enfocados en el crecimiento vía comercialización de pro-ductos bancarios y que dejan la gestión de los riesgos en un segundoplano, bien por la simplicidad de los productos o bien porque sencilla-mente el riesgo se distribuye a terceros. Junto a estos beneficios, la inno-vación también se acompaña de costes potenciales para la gestión deriesgos que deben tenerse en cuenta: surgen nuevos tipos de riesgos,especialmente de naturaleza operacional como los ciberataques; el riesgode modelo aumenta al incorporar datos masivos y relaciones más com-


plejas; y, como suele ocurrir cuando aparecen innovaciones financieras,tiende a aumentar la interconexión de los mercados bancarios y, con ello,el riesgo sistémico (McKinsey, 2015).

En materia comercial, las nuevas herramientas digitales permitengestionar la relación comercial con el cliente de una forma más precisae individual por lo que es posible conseguir una mayor eficacia comer-cial y una mejor percepción por parte del cliente. Esto supone un grancambio en la gestión del cliente. Las entidades bancarias llevan añoshablando de poner el foco en el cliente y no en el producto, pero hastaahora la gestión comercial se ha hecho principalmente por campañascomerciales. La aplicación de las nuevas herramientas permite la gestiónde las necesidades del cliente combinada, casi en tiempo real, con lasprobabilidades de venta y el valor de las mismas, un campo que va atener un enorme desarrollo en el futuro.

Otro componente del cambio digital, que tiene un gran impacto en larelación con el cliente, es la transformación del modelo de distribución,en concreto, la multicanalidad. La realidad actual en la economía espa-ñola, y de gran parte de las europeas, es de multicanalidad, donde losclientes utilizan los cajeros o internet para sus operaciones transacciona-les. En España, de hecho, más de un tercio de los clientes bancarios sonusuarios de la banca online, una realidad que está cambiando rápidamen-te y de la que cabe esperar que lo siga haciendo en el futuro ya que lapenetración todavía está por debajo de la media europea (en el 44%) y agran distancia del 86% de promedio de los tres países con mayor presen-cia de la banca digital (Noruega, Finlandia y Dinamarca) (McKinsey-Google, 2015). Las entidades deben dar respuesta ágil a estos cambiosadaptando las facilidades por internet, pero ésta probablemente no es laparte más relevante ni estratégica de la adaptación, aunque suele ser lamás visual y mediática. Es difícil establecer ventajas competitivas dura-deras y estables en este punto salvo que se produzca una disrupción radi-cal en los hábitos de los clientes que no parece observarse en el corto ymedio plazo. Los clientes son los que marcan la velocidad del cambio enfunción de la evolución de sus necesidades y de sus hábitos, con graninfluencia de factores estructurales del tipo educativo y generacional.Además, en este sentido, hay que considerar que el proceso de comprade productos financieros en la red presenta una velocidad de difusiónmás pausada que en el resto de productos, debido a que incorpora com-ponentes como mayor riesgo o la necesidad de conocimientos específi-cos. De hecho, en 2014 sólo el 4% de los usuarios de internet en España


compraron servicios financieros en la red, mientras que entre el 20-30%hicieron compras de viajes, ropa, entradas y el 14% libros y artículosdomésticos (McKinsey-Google, 2015).

El reto para las entidades es evolucionar los canales físicos y losremotos de forma que se combine adecuadamente la red física y las faci-lidades digitales. El objetivo es responder a las demandas crecientes delos clientes en los canales virtuales, mientras se adaptan las redes tradi-cionales y se combinan con la multicanalidad. La disyuntiva entre redfísica y digital no es acertada. Las oficinas en España ocupan al 86% delas plantillas y en ellas se concentran el 60% del resto de los gastos gene-rales del coste de la banca. La transformación de la distribución bancariaconsiste en poner en valor esta capacidad instalada, adaptándola radical-mente si es necesario, y combinándola con los canales virtuales paraconvertirla en una ventaja competitiva en el corto y medio plazo. Es evi-dente que en el futuro la relación bancaria será más digital y menos físicapero, con los ritmos que se requieran y con las adaptaciones necesarias,en los próximos años el modelo de distribución bancario seguirá siendoun sistema híbrido. Por otra parte, habrá que seguir el papel que ocupenlas oficinas en la captación de clientes y de ahorro que parece ser rele-vante incluso en economías de desarrollo digital muy avanzado como lanorteamericana, donde dos tercios de los clientes bancarios abren suscuentas bancarias en persona (Citi Research, 2016).

Una última reflexión sobre la banca en un futuro más digital es quelas personas seguirán siendo claves. Los clientes exigen aprovecharse delas facilidades de la tecnología pero a la vez también requieren relacio-nes más personales que tendrán su máximo valor en la asesoría y en lacontratación de productos. La actitud de los equipos ante el desarrollodigital va a ser un elemento de diferenciación de las entidades.Obviamente, la innovación requiere del desarrollo de nuevas capacida-des (digitales, de análisis de datos, etcétera) que deben incorporarse a lasorganizaciones y se extenderán desde el front o la relación con el cliente(business intelligence, desarrollo de negocios y servicios, marketing,etcétera) al back u operaciones (infraestructura tecnológica, desarrollo,etcétera). Estas nuevas capacidades deben integrarse y conectarse con elresto de la organización, de lo contrario se podrían producir guetos deespecialistas tecnológicos que a la postre acabarían por producir redun-dancias de costes y se perderían oportunidades de eficiencia. Pero almismo tiempo, para un aprovechamiento pleno de la ventaja competitivaque supone la transformación tecnológica, es importante la capacitación


de toda la plantilla en el ámbito digital, es decir, que toda la organizaciónvisualice el futuro en la banca digital; se precisa una cultura digital. Setrata de un cambio de gran calado en las organizaciones, que va más alláde las áreas de tecnología, y afecta a las formas de pensar, los modelosde dirección, las relaciones internas, la interacción con el cliente, lageneración de productos, la comunicación, etcétera. El gobierno de unatransformación organizativa así, no sólo tecnológica sino también cultu-ral, sólo puede situarse en la alta dirección.

En resumen, las valiosas oportunidades de eficiencia en costes y eningresos que posibilita la digitalización van a ser fundamentales para larentabilidad de la banca en un entorno competitivo y regulatorio comple-jo y muy exigente. Su captura precisa de un replanteamiento estratégicode las organizaciones sin dogmatismos, que dirija la evolución de lasentidades (con sus redes y sus equipos), según las necesidades y ritmosque marquen los clientes, hacia un mundo más digital.

6. Reflexiones finales

En este artículo se plantea una revisión sobre las causas de la crisis ylas respuestas que desde distintos ámbitos se dieron. También se refle-xiona sobre cómo se ha transformado el sector bancario en España y larespuesta diferencial con respecto a otros sectores en Europa. Todosestos vectores –la crisis, las respuestas y la transformación del sector–han derivado en un complejo entorno bancario post crisis que completael exigente campo de juego donde la banca tendrá que desarrollar susmodelos de negocio futuros.

Estos modelos de negocio tendrán que tener en cuenta, sin lugar aduda, la disminución de las barreras de entrada en el sector, que seráaprovechada por nuevos competidores, que llegan con un marcadocarácter tecnológico, y tendrá lugar, principalmente, mediante la incor-poración a ciertas partes de la cadena de valor de empresas muy eficien-tes, y muy especializadas en esos segmentos de la actividad.

Desde el sector bancario no se debe infravalorar las consecuencias dela entrada de estos nuevos competidores. De igual modo, tampoco sedeben menospreciar las ventajas competitivas con las que cuenta labanca tradicional, como son la relación con la clientela, las redes de ase-soramiento o la capacidad de gestionar el riesgo en todo el lapso tempo-ral del mismo, es decir, desde la concesión hasta el cobro, pasando porel seguimiento o la renegociación del mismo.


Siempre es complejo hacer predicciones, sobre todo en un entorno decambio estructural como el presente, pero es bastante razonable pensarque la banca de los próximos 5 a 10 años (más allá de este horizonte nosería una predicción, sino una entelequia) será, efectivamente, más digi-tal que la actual, pero no sólo digital. En este futuro, la banca tendrá unmarcado carácter híbrido, donde los diferentes canales de distribución secomplementarán y donde se tendrá que poner en valor las redes físicas.En definitiva, el negocio bancario seguirá dependiendo en gran medidade las personas, de lo que se involucren en los cambios tecnológicos yde su cercanía con el cliente. Ahora bien, este concepto de cercanía cam-bia radicalmente gracias a las nuevas tecnologías, perdiendo importanciaen su calificación la distancia física y ganándola la calidad de la atencióny el servicio prestado a los clientes. La tecnología rompe la barrera físicade la proximidad, de forma que ahora ésta pasa a medirse por atributoscomo la calidad de servicio prestada por el banco y por el gestor, inde-pendientemente del lugar donde esté ubicado.

Y aquí nuevamente, la diferenciación y el valor añadido vendrá dadopor las personas, por como interactúen con los clientes en este nuevoentorno, y por el grado de motivación con el que emprendan estos cam-bios.

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LA FORMACIÓN DE DIRECTIVOS: EL PAPEL Y LA VISIÓNDE LA DEUSTO BUSINESS SCHOOL (LA UNIVERSIDAD

COMERCIAL DE DEUSTO)

MANAGEMENT EDUCATION: THE VISION AND PERFORMANCE OF DBS

Alfredo Sáenz AbadPresidente del Consejo de la Deusto Business School

RESUMEN

Desde 1916 la Universidad Comercial de Deusto ha sido referencia en el campo de lagestión financiera en España. Cuando estas disciplinas eran escasamente impartidas en lasuniversidades públicas, Deusto lideró la educación en gestión y administración de empre-sas enseñando y colocando en el mercado a algunos de los más reputados profesionales enlos sectores de banca, industria y servicios. Pero Deusto ha dejado una marca, un selloespecial en sus graduados: valores; los valores cristianos como marca de identidad de todaslas escuelas y universidades gestionados por la Compañía de Jesus (Jesuitas) en todo elmundo.

Palabras clave: Liderazgo, valores, ejecución, productividad, tomando riesgos.

SUMMARY

Since 1916 the Universidad Comercial de Deusto has been a reference in managementin Spain. When these disciplines were hardly taught in public universities, Deusto led themanagement and business administration education, teaching and putting in the marketplace some of the most reputed professionals for banking, industry and services. ButDeusto has printed in its graduates an special stamp: values; Christian values as one of theidentity marks of all schools and universities managed by the Compañía de Jesús (theJesuits) all over the world.

Key words: Leadership, values, execution, productivity, taking risks.

I. Introducción

En un libro, cuya lectura recomiendo a todos aquellos que por una uotra razón están vinculados, o comprometidos, o simplemente interesa-dos en el tema de Formación de Directivos, Chris Lowney (2010) con-densa, de forma magistral, las claves que inspiran la formación de direc-tivos, la formación de líderes.


El liderazgo es una preocupación general en todos los sentidos, nosolo en el de la empresa, sino, también, en cualquier organización oactuación colectiva. Personas capaces de innovar, de asumir riesgos, detrabajar en equipo, de impulsar y motivar a sus miembros, de impulsarel cambio, de adaptarse a él. La capacidad de innovar, de permanecer fle-xibles y adaptables, de fijar metas ambiciosas, de pensar globalmente, deactuar con rapidez, de asumir riesgos, son características del liderazgo.

La Compañía de Jesús ha dedicado tiempo, energía y fuerza de volun-tad para crear lo que ha llegado a ser la más extensa red de educaciónsuperior del mundo.

La Universidad de Deusto, La Comercial (hoy Deusto BusinessSchool) es la obra de esta Compañía. Compañías globales muy impor-tantes luchan permanentemente por incorporar en sus negocios ciertasprácticas que fueron típicas de las Escuelas jesuíticas desde hace cuatrosiglos: Reunir un personal multinacional, dirigir atravesando las fronte-ras, ideas, hacer circular universalmente las mejores prácticas y diferen-ciarse de los competidores mediante el compromiso con la calidad total.

Los jesuitas desecharon el estilo de liderazgo aparatoso para concen-trarse más bien en engendrar cuatro valores verdaderos como sustanciadel liderazgo.

• Conocimiento de sí mismo• Innovación, ingenio y adaptación a un mundo cambiante• Amor, tratando al mundo con amor y una actitud positiva• Aspiraciones heroicasEstos valores son los que se han transmitido a todas las generaciones

de estudiantes de “La Comercial” (hoy Deusto Business School) desdela fundación en 1916 (primera Escuela de Negocios de España).

El actual Rector de la Universidad de Deusto, D. José María Guibert,(2016), en un artículo publicado en el Boletín de Estudios Económicos,de abril del 2016, describe de forma magistral las características del lide-razgo ignaciano y los rasgos de este liderazgo en el contexto de nuestrotiempo.

II. Los retos del Liderazgo

La Formación de Directivos no solo es, ni mucho menos, conoci-miento académico; lleva incorporada además, y sobre todo, unos “intan-gibles”, unos valores.

240 ALFREDO SÁENZ ABAD

El sentido del deber, de la profesionalidad y el afán por las cosas bienhechas, son parte del día a día de la vida cotidiana de la D.B.S. El énfasisen los valores es una seña de identidad clave de Deusto, algo que dife-rencia a esta Institución de otras universidades de prestigio.

Algo que enseña la vida profesional es que los valores y la forma deafrontar el trabajo, son mucho más importantes que los puros conoci-mientos técnicos.

Y aunque es difícil hablar de los retos a los que se enfrentan tanto lasorganizaciones como los individuos en busca del liderazgo, voy a iden-tificar unos cuantos que considero centrales:

El primer reto es aprender a aceptar la incertidumbre y la necesidadde la adaptación al cambio constante. Es imprescindible aceptar quevivimos en un entorno marcado por la incertidumbre y por el cambio. Entodas las épocas ha existido el cambio. Esto es evidente. Sin embargo lacaracterística diferencial de la época actual es la velocidad del cambio:es mucho mayor de lo que nunca ha sido… y se está acelerando. Y lareceta es muy parecida para las organizaciones y para los individuos. Esimprescindible estar preparado para aceptar la incertidumbre y estar pre-parado para actuar con información muy limitada. Y, por lo tanto, esnecesario ser flexible y adaptable. Ya no se trata de “cuánto sabes”, sinode si estás preparado para adaptarte a las nuevas circunstancias.

El segundo reto es mantener una perspectiva global, y entender queel mundo es tu campo de acción. En las últimas décadas hemos vistocómo empresas basadas en mercados emergentes han tomado unadimensión global y han alcanzado posiciones de liderazgo en sus indus-trias. La posición que ha alcanzado Mittal Steel en el sector global delacero, partiendo de una posición en la India, podría ser un buen ejemplo.Y la reciente crisis financiera no ha hecho más que acelerar este proceso.En la actualidad tres de los cinco bancos con mayor capitalización bur-sátil, a nivel mundial, son chinos. Y esta realidad es aplicable, también,a las personas. Se está creando un grupo de gente a nivel global, que nopueden ser definidos por su nacionalidad. Estos emprendedores y ejecu-tivos internacionales, tienen más en común entre ellos que con el restode los ciudadanos de sus respectivos países de origen. Si eres un bolivia-no que estudia en Deusto, probablemente tengas más en común con unnigeriano que estudia en la London Busines School o que trabaja enGoldman Sachs, que con tus compañeros de colegio en Bolivia o enNigeria.

241LA FORMACIÓN DE DIRECTIVOS: EL PAPEL Y LA VISIÓN DE LA DEUSTO BUSINESS ...

El tercer reto es conseguir ser, no solamente un líder con ideas visio-narias, sino un líder que se “remangue”, es decir que se involucre en latarea y que haga (y consiga) que las cosas se hagan. Tener buenas ideasno es suficiente, hay que conseguir ejecutarlas. De hecho, la ejecución eslo que separa a los mediocres de los brillantes.

El cuarto reto es atraer talento y saber retenerlo: las personas marcanla diferencia. Las compañías de éxito están construidas a partir de equi-pos excepcionales. Trabajar en equipo: atraer talento; desarrollarlo; dele-gar. Son claves para conseguir resultados excepcionales.

El quinto reto es entender que vivimos en un mundo que es cada vezmás binario: o produces unos resultados excepcionales o eres excepcio-nalmente barato. Ser mediocre y caro es insostenible. Y esto es tambiénaplicable a los individuos y a las organizaciones.

El sexto reto es que la mejora de la productividad es un proceso con-tinuo, dura toda la vida. No puede haber complacencia.

El séptimo reto es saber combinar los resultados a corto plazo con lavisión a largo plazo. Es preciso conseguir un complicado equilibrio:Presentar resultados todos los trimestres, resultados que, a ser posible,cumplan, o excedan, las expectativas del mercado y, a la vez, sentar labases del crecimiento y de los resultados de los años futuros. Y este retoenlaza a nivel individual con el reto de la formación permanente. Losindividuos, en estos tiempos, forman parte de una generación que va atener que mantenerse competitiva en el mercado laboral durante 30 ó 40años, y que, además, deberán tener el objetivo no ya solo de mantener,sino de aumentar su valor de mercado en un entorno cambiante.

El octavo reto es que no hay que tener miedo a cometer errores. Laúnica manera de progresar y de mejorar es a través de un proceso deensayo y error, tomando riesgos. Es difícil conseguir grandes resultadossin tomar riesgos.

Vivimos en un mundo dinámico y muy competitivo, pero que estálleno de oportunidades, en el que la formación para el liderazgo es, y loserá cada vez más, un factor clave.

Nuestra querida “Comercial” siempre ha tenido claros estos retos;estos son los “intangibles”, los valores que DBS lleva cien años transmi-tiendo a sus estudiantes, con un indiscutible éxito.

III. La tradición de La Comercial

Es difícil extraer la esencia de lo que ha sido, y sigue siendo, LaComercial, para quien no la ha vivido. Lo que es indudable es que, a lo


largo de sus cien años de existencia, se ha construido una reputación casimítica como Escuela de Negocio en España. Su papel en la creación deejecutivos, directivos y emprendedores no tiene parangón con ningunaotra; no lo sé si es así en términos numéricos absolutos, pero sí estoyabsolutamente seguro de que lo es en proporción al número de sus licen-ciados egresados (muy pocos hasta hace relativamente pocos años). Sucondición de pionera como Escuela de Business Administration lo acre-dita el hecho de que en este año 2016 se cumple su centenario. Crear enel 1916 esta Escuela fue un acto de visión estratégica, de anticipación alos tiempos que venían y de comprensión de las necesidades a largoplazo de la sociedad en la economía de mercado y en las empresas.Probablemente no es ajeno a esta decisión el hecho de estar laUniversidad de Deusto en Bilbao, plaza industrial, financiera y comer-cial, líder en España en esos años y, por lo tanto, sensible a las necesida-des de esa sociedad mercantil emergente, pero ya pujante.

La Comercial basó su estrategia en unos principios que, aunque noestán formulados expresamente en ningún documento (que yo conozca),podríamos resumirlos en:

Selección extremadamente rigurosa: Yo creo que ésta es una de laspiedras angulares del edificio educativo de La Comercial: La selección.Selección de los mejores, de los más brillantes, de aquellos con mejoresexpedientes académicos de toda España (no olvidemos que más del 50%de los ingresados anualmente eran procedentes de otras provincias espa-ñolas). Esta política de selección se apoyaba, a su vez, en unas políticasde becas (más del 50%) y de préstamos “al honor” que hacían que estaselección no fuera discriminatoria por la posición económica de la fami-lia de los alumnos. La Fundación Vizcaína Aguirre jugó, y sigue jugan-do, un papel fundamental financiando el programa de becas.

Excelencia académica: La excelencia académica ha sido otra de laspiedras angulares de La Comercial. Excelencia académica en un doblesentido: Por un lado como calidad de los programas y por otro como cali-dad, variedad y orientación práctica del profesorado.

La calidad de los programas en el sentido de estar siempre, no solo enlas materias fundamentales o troncales de la economía de la empresa,sino también en las fronteras de las novedades de aquellas materias queen otras escuelas del mundo iban apareciendo y se iban incorporando alos programas de grado o de master en universidades americanas y euro-peas de primer nivel. Esta composición de los programas, ha hecho queen La Comercial han aparecido, cuando en España no se conocía casi ni


su nombre, temas como el Marketing, las Finanzas Corporativas, laPolítica y el Control de Gestión, la Planificación de Proyectos, laGestión de Redes, la Contabilidad de Costes y tantas y tantas otras mate-rias sumamente novedosas en su tiempo.

Por otro lado los cuadros de profesores han contado siempre con unmix que les hacía imbatibles con otras Escuelas cuando éstas comenza-ron a aparecer posteriormente. Un mix de académicos y “practitioners”,es decir una mezcla de teoría y de aproximación teórico-práctica,mediante la incorporación de destacadísimos profesionales en las mate-rias más pegadas a la realidad de la empresa. Esta mezcla ha dado a LaComercial una de sus características distintivas. Sus graduados sondemandados con gran apetito por el mundo de la empresa por este com-ponente más “aterrizado” de sus conocimientos.

Exigencia altísima. La exigencia como factor de selección dinámicoy como elemento de formación de carácter. El nivel de exigencia siempreha sido en La Comercial altísimo. Durante muchos años los exámenespermanentes sin previo aviso; el preguntar en clase; las notas mensualesen cada asignatura y la presión permanente por parte de los profesores yde la Dirección, eran una disciplina que a veces era acusada como “decolegio” y no de Universidad. Pero críticas aparte, la realidad es que for-jaban, y forjan, una dureza de carácter, de resistencia y resiliencia y a lavez de competitividad, emulación y sentido del éxito muy acorde con lapersonalidad que se quería forjar a los estudiantes.

Valores. Todos estos principios enumerados con cierto desorden, tenían,y tienen, un envoltorio fundamental que ostenta, dirige y está presente atodo lo largo y ancho de La Comercial. Los valores cristianos de éticaindividual y social dentro de la visión de la Compañía de Jesús. No pode-mos interpretar lo que ha sido, y es, La Comercial fuera, o al margen, deestos valores. La Comercial no es una Escuela más o mejor:Competitiva, excelente, exigente, selectiva, moderna y adaptable a lostiempos de la empresa y de la sociedad. La Comercial es, sobre todo, unaobra de la Compañía de Jesús y, por lo tanto, impregnada de su “sello”.

IV. El presente de la DBS

Hoy la DBS es una Escuela que en esencia busca preparar al alumnoen una doble perspectiva. Por un lado dándole una formación especiali-zada en las diversas áreas funcionales de los negocios y, por otro lado,proporcionándole una formación general sobre la práctica directiva.


Como dice Henry Mintzberg (2005) la dirección no es una ciencia; ladirección es un arte basado en la “perspectiva”; la “visión”; la “intui-ción”. La dirección efectiva se produce cuando arte, obra y ciencia seunen.

La DBS de hoy se ha adaptado a las características propias de lasociedad actual: La incertidumbre, el cambio, la nueva revolución indus-trial, las nuevas tecnologías, etc., en definitiva la nueva sociedad. Y eneste contexto, y con creciente competencia de otras Escuelas, la DBSsigue siendo una referencia de excelencia en España y su reputaciónsigue en máximos y su prestigio en la sociedad empresarial continúaimbatido: sigue siendo la mejor Escuela de Negocios del país y ello inin-terrumpidamente durante cien años.

Y está dentro de su genética el continuar siéndolo en los próximoscien.

Bibliografía

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MINTZBERG, HENRY (2005): Directivos, no MBA’s. Deusto.PEARSON, A. (1989): Twenty-one years of research into the Management of R & D.

R & D Management.


ESPAÑA ANTE SU DESAFÍO

SPAIN: A CHALLENGE AHEAD

Pedro Luis UriartePresidente de Economía, Empresa, Estrategia

RESUMEN

El pasado mundial se ha caracterizado por su transformación y el presente por un pro-ceso de cambio que se está acelerando. Por ello, España tendrá que afrontar un futuro dife-rente, mientras se termina de recuperar de la grave crisis que ha sufrido desde 2008. Paraello, necesita impulsar un proyecto de profunda transformación, tras la completada conéxito desde 1975. Será preciso asumir una exigente visión, articular un amplio compromisoy definir la estrategia adecuada, para hacer aflorar las capacidades latentes que atesora lasociedad española. Debe avanzarse, por tanto, hacia un cambio de modelo que posibilitesuperar los complejos retos económicos, sociales, estructurales, institucionales, educativos,culturales y financieros que tiene planteados. Todo ello debe incorporarse a un gran pactode país, para resolver el complejo desafío de la segunda transformación de España y cons-truir un mejor futuro para todos sus habitantes.

Palabras clave: Cambio, Crisis, Transformación, Innovación, Futuro.

SUMMARY

Transformation has been the most outstanding feature of the World past. Today, thechange process is speeding up. Therefore, Spain will have to face a different and morecomplex future, while it is recovering from the severe crisis suffered since 2008. In thisnew scenario, the best answer is to take over a profound transformation project, like the onesuccessfully undertaken from 1975. To this end, it is necessary to define a demandingvision, as well as a suitable strategy and to undertake a broad strong commitment, so as torelease the latent capabilities of Spanish society. Only with a paradigm shift will Spain beable to overcome the difficult economic, social, structural, institutional, educational, cultu-ral and financial challenges it is faced with. Spain also needs a great Pact, in order to solvethe complex problem of its transformation and to build a better future for all its citizens.

Key words: Change, Crisis, Transformation, Innovation, Future.

El mundo está cambiando mucho y nuestra vida todavía más. Comolo ha hecho mi “alma mater”, la Universidad Comercial de Deusto (hoyDeusto Bussiness School) a lo largo, y a lo ancho, de sus fecundos pri-meros cien años de vida.

Una curiosa anécdota que coincide con el nacimiento de la misma loprueba. Durante la llamada Gran Guerra, la capital vizcaína estuvo en el


punto de mira de los submarinos alemanes, para evitar el transporte demineral de hierro al Reino Unido. De los setenta y dos barcos hundidosen puertos españoles, el 80% tenía matrícula de Bilbao.

Los espías, aliados y alemanes, se encontraban por todas partes. Paraconfirmarlo, se comentó en 1917 que estos últimos ¡tenían instalado unequipo de radiotelegrafía en la propia Comercial de Deusto! Su propósi-to era claro: trasladar información sensible a sus mandos. Hoy algo asísería inconcebible. (Uriarte (2015)).

Como seguro que ninguno de los lectores de este artículo vivió aque-lla época de febril crecimiento de la economía de Bizkaia, y por exten-sión de todo el País Vasco, voy a ofrecer a continuación algunas expre-sivas referencias sobre el sector al que más años he dedicado en mi vidaprofesional que abonan la misma conclusión: el cambio que se logró fueexponencial. Es de justicia añadir que la creación de la “Comercial” con-tribuyó decisivamente a la consolidación del mismo.

El Banco de Bilbao nace en 1857, el Banco del Comercio –que pos-teriormente se convirtió en filial del anterior– en 1891 y el BancoGuipuzcoano en 1899. Con el despuntar del siglo XX, entre marzo yjunio de 1901, se crearon nada menos que otras cinco instituciones finan-cieras en el propio Bilbao: el Banco de Vizcaya, Banca y Bolsa Bilbaína,Banco Naviero Minero, Crédito de la Unión Minera –que protagonizóuna sonada quiebra en 1925– y Unión Financiera.

En paralelo, se desarrollan otras más, de claro perfil social, las Cajasde Ahorro. En 1850 aparece la de Vitoria, en 1879 la de San Sebastián,la de Guipúzcoa en 1896, la Municipal de Bilbao en 1907, la de Álavaen 1918 y la de Vizcaya en 1921. Todas ellas integran lo que hoy identi-ficamos como Kutxabank.

Con todo ello, en muy pocos años y a diferencia del paulatino decliveque ahora se observa en este campo estratégico, el País Vasco se habíaconvertido en una potencia económica y financiera a nivel estatal. Bilbaoen dos primeras décadas del Siglo XX se había transformado en algoparecido al mítico “El Dorado” (Uriarte (2015)).

¿Qué indica todo lo anterior? Quizá tres ideas muy sencillas que sonlas que fundamentan estas líneas. Primera, que, desde el nacimiento dela Universidad Comercial de Deusto, no solo ha llovido mucho, sino quela vida ha cambiado con singular intensidad (algunos momentos a peor,como ha padecido España desde 2007). Segunda, que hay momentos enla historia en la que en los países logran dar un “gran salto adelante” (poremplear la expresión del líder revolucionario chino, Mao Zedong, aun-

248 PEDRO LUIS URIARTE

que en ese caso la experiencia se reveló catastrófica para su pueblo,pues originó entre 1958 y 1996 nada menos que “45 millones de muertespor hambre”). (Elorza (2016)). Y tercero, como destaca con acierto undicho popular, que “camarón que se duerme, se lo lleva la corriente”.

1. El pasado global se ha caracterizado por su transformación… y elpresente más aún

La primera de esas ideas constituye ya un axioma. Eric Hobsbawm (quepodría ser considerado, hasta su muerte en 2012, como el de mayor rele-vancia mundial en Historia Contemporánea) recordaba en la última visitaque hizo a Madrid, en la primera década del presente siglo, que “en los últi-mos 30 años se ha producido una transformación del mundo tan profundaque en otros momentos podría haber llevado siglos para completarse”. Esuna idea que repetía constantemente este insigne historiador, como si qui-siera que no la olvidáramos, y que desarrolla en profundidad en su conocidaobra “Historia del Siglo XX”. (Hobsbawm (1994)).

La verdad es que reconocer que este intelectual tenía razón no cuestademasiado esfuerzo. Basta con recordar que hace diez años Google erauna pequeña “start-up” californiana y que hasta hace dos décadas noconocíamos un instrumento que para nosotros es ahora imprescindible yque denominamos “teléfono móvil”. Por esta razón, no es extraño queJosé Luis Cordeiro, académico en la Singularity University de SiliconValley, nos señale, en la misma línea que el historiador que acabo decitar, que “en las dos próximas décadas vamos a ver más cambios queen los últimos dos milenios”. (Premios Genio (2016)).

Parte de ese futuro que nos está llegando ya a oleadas está fundamen-tado en una tecnología que, paso a paso, se ha convertido en un modo devida. Me refiero a lo que hoy conocemos como “internet”. Por de pronto,ha representado un cambio económico trascendental: hemos pasado de laera industrial a la era digital. Esto permite afirmar que “quien no tengacapacidad industrial digital será irrelevante económicamente y nopodrá hacer valer sus principios, sus intereses ni sus valores. Igual quela pólvora o la máquina de vapor redistribuyeron el poder entre estados,estamos ante una nueva revolución, esta de carácter digital. Y quiendomine esa economía prevalecerá y quien no lo haga sucumbirá”.(Torreblanca (2016)).

Como consecuencia, en unos momentos en los que el comercio deproductos se está desacelerando, el flujo internacional de información

249ESPAÑA ANTE SU DESAFÍO

digital está creciendo aceleradamente: se ha duplicado tan solo entre2013 y 2015. (Naím (2016)). La importante firma de consultoríaMcKinsey estima que, en este año 2016, el conjunto de personas y orga-nizaciones mandarán veinte veces más datos a otro país que hace sola-mente ocho años. (Naím (2016)).

A todo ello debemos unir que el móvil va a ser “la fábrica” en la erade la economía del 5G (Vicedo (2016)) y que están irrumpiendo distintastecnologías disruptivas, que ya están llamando a la puerta de nuestrascasas. Me refiero al internet de las cosas, las redes inteligentes, la impre-sión en 3D, la realidad aumentada, la robótica colaborativa, o la transfor-mación del sector financiero con el desarrollo de actividades “fintech”,y otras muchas parecidas.

Todo ello tiene como consecuencia que los “macrodiagnósticos”sobre esta época envejezcan al minuto. (Puig (2016)). Aunque es ciertoque a muchas parcelas de nuestra cotidianeidad no ha llegado todavía elfuturo, lo cual hace que bastantes aspectos de nuestro siglo, en nuestravida actual, se parezcan más al pasado que al del deslumbrante siglo XXIque nos mostraban dos cineastas soñadores, como Stanley Kubrick yRidley Scott, en las obras maestras que conocimos. (Soler (2016)).

En otras palabras, el cambio pasado y el que tenemos hoy ante nues-tros ojos ha sido y es fortísimo. Pero, con ser eso significativo, lo es másaún que al que nos vamos a tener que enfrentar va a ser sideral. Y, ade-más, se está acelerando, día a día. Sin embargo, a diferencia de otrosacontecimientos históricos, como la Gran Guerra que citaba al inicio, essilencioso, no produce estrépito… y quizá por ello no genera reacción.

Por tanto, ni percibimos, ni asumimos, que ante nuestros ojos, todavíacegados por el impacto brutal de la crisis que estamos dejando atrás, seha producido un cambio intensísimo en cinco ámbitos decisivos: prime-ro, los valores; segundo, la economía; tercero, el conocimiento; cuarto,la tecnología; y quinto, la geopolítica.

Robert W. Fogel, Premio Nobel de Economía en 1993 y padre de lahistoria económica moderna, resumía la historia del planeta, desde lasprimeras referencias hasta nuestros días en la figura 1.

Esta sencilla imagen nos confirma un hecho trascendental: tras unadilatadísima etapa de casi once milenios de estancamiento, laHumanidad parece como si comenzara a despuntar a mediados del SigloXIX y, desde entonces, ha sabido hacer realidad el salto de gigante al quehacía referencia unas líneas más arriba. Esa tendencia de desarrollo enflecha, que ya no recoge el gráfico de aquel Premio Nobel, publicado en


1985, sigue con más fuerza en el siglo XXI, como nos recordabaHobsbawm, en un proceso de intensa transnacionalización.

Figura 1

Fuente: Robert Fogel (1985).

Ese avance trascendental se percibe en multitud de campos, porque“vivimos en tiempos de paz y prosperidad nunca vistos desde el primerhombre o mujer que pisó la tierra” (Carlin (2016)). Han disminuidodrásticamente el hambre, la mortalidad infantil, el analfabetismo, lapobreza, la delincuencia. Ha aumentado la seguridad para la mayoría dela población mundial, y se ha avanzado en la igualdad de género, losderechos de las minorías y la conciencia medioambiental. Vivimos en unmundo mucho mejor, aunque por fortuna no es perfecto, lo cual significaque queda por delante la esperanza de un renovado impulso y, con él, uninmenso progreso, cada vez para más habitantes del planeta Tierra.

En definitiva y con todo ello, el mundo ha destruido el “semper ídem”(“siempre igual”) romano que abarcó milenios. Hoy, en cambio, siguien-


Tras una dilatada etapa de estancamiento,LA HUMANIDAD DIO UN SALTO DE GIGANTE

EN EL SIGLO XX

Niv

el d

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ollo

Tiempo (años)

do al conocido sociólogo de origen polaco Zygmunt Bauman (Bauman(2006)), podríamos decir que habitamos en un “mundo líquido”, en elque todo fluye, se transforma, crece o muere. O, parafraseando al genialeconomista Joseph Schumpeter, que nos encontramos inmersos en unimpactante proceso de “destrucción creativa” (Schumpeter (1942)).

El efecto conjunto de las cinco líneas de cambio que citaba hace unmomento, ha tenido un gigantesco impacto en el plano económico quequeda reflejado cuantitativamente en la figura 2.

Figura 2

Fuente: Elaboración propia del autor, con datos del FMI.

En la citada figura, se observa que el PIB global ha aumentado exponen-cialmente en los siglos XX y XXI, hasta situarse, a finales del año 2015, enuna cifra aproximada de unos 84 billones de dólares (FMI (2015)).

A esa masa inmensa de bienes y servicios, España aporta aproxima-damente 1,4 billones de dólares (Banco Mundial (2015)). Como curiosi-dad, de la evolución anterior se deduce que el tamaño actual de la eco-nomía española es más de la mitad del tamaño del conjunto de la econo-mía mundial en el año 1900, en términos nominales.


Crecimiento del PIB global años 0 a 2015

Como consecuencia de todosestos cambios:

EL PIB GLOBALHA AUMENTADOFUERTEMENTE

(Billones de dólares)

84

España2,7

0,250,10,1

AÑO 0 1.000 1.500 1.900 2.015

Como elemento diferencial, una parte creciente de ese crecimientogigantesco del PIB mundial se está generando, en las últimas décadas,por la aplicación de un nuevo modelo económico, que podríamos deno-minar “capitalismo de Estado”, que vienen impulsando, con diferentesresultados, China, Rusia y otros poderes emergentes, en menor medida,como son Corea del Sur, Taiwan y Singapur.

2. Estamos ante un futuro global diferente

Ante esta situación de cambio profundo en el escenario global –que,al mismo tiempo, en el caso de España, viene acompañado del impactopoderosísimo de la contracción económica que se comenzó a padecer en2008– podríamos plantearnos la inquietante pregunta que recoge la figu-ra 3.

Figura 3

Fuente: Elaboración propia del autor.

¿Cuál es el RIESGO DEL ACTUALCAMBIO MUNDIAL?:

1º MAL POSICIONAMIENTO

2º DESPLAZAMIENTO

3º DECADENCIA

4º


COLAPSO

Como refleja la figura 3, cuando empiezan los problemas, las econo-mías comienzan a sufrir una situación que podríamos calificar como“Mal Posicionamiento”, para pasar a ser “desplazadas” de las posicionesde mercado que ocupan en la escena global, iniciar un proceso de“Decadencia” y, finalmente, si el declive continúa, sufrir una situaciónque podríamos calificar de “Colapso”.

Esta secuencia de progreso y de decadencia se observa a lo largo dela historia económica del mundo, y se aprecia con claridad en el últimomilenio. Resulta poco conocido que, al finalizar el primero de nuestraera, la economía más importante de la Tierra era la de India que producíaalrededor de un 30% del PIB global. Al inicio del siglo XIX, el liderazgohabía cambiado de manos pero no de continente, pues el líder económicoglobal era China, cuya cuota de mercado mundial era algo superior a laque acabo de citar para India. Esas dos economías, iniciaron un procesosimilar al que acabo de reflejar en la figura 3 que las situaron hace unasdécadas en la fase que hemos calificado de “colapso”.

Hoy, en cambio, ya plenamente recuperadas, han remontado en ladirección que señala la flecha ascendente del cuadro y son, de nuevo,actores destacados de la escena global. Dentro de pocos años veremos denuevo a esos dos gigantescos países compartiendo con Estados Unidosel podio de tamaño económico.

3. Una crisis gravísima, tras demasiados excesos

A finales del 2015, un buen amigo y relevante economista, MiguelSebastián, publicó un interesante libro, no muy extenso (solamente tenía300 páginas), titulado “La falsa bonanza (y cómo evitar que se repita)”.(Sebastián (2015)). Sus ideas principales las expuso en el Foro de laSociedad Civil, de Madrid, el 16 de febrero de 2016. Resumo algunas deellas, por su interés y porque Miguel Sebastián fue uno de los testigosprivilegiados de la durísima crisis que ha padecido la economía españoladesde el 2008, pues ocupaba el cargo de Ministro de Industria, Turismoy Comercio en ese año y, además, anteriormente había sido el Directorde la Oficina Económica del Presidente del Gobierno. Por ello, pudo for-mular un análisis económico no sólo muy cualificado y profundo, sinobasado en un conocimiento de primera mano, que le permitió ahondar enlas claves del fenómeno económico y social que había padecido España,desde una posición autocrítica.


En primer lugar, identificó lo que denominó “el milagro económicoespañol” con las referencias que pueden verse reflejadas en la figura 4.

Figura 4

Fuente: Miguel Sebastián. “La falsa bonanza (y cómo evitar que se repita)”. Foro de la SociedadCivil. 16 de Febrero de 2016.

Como se puede ver en la figura 4, y empleando de nuevo la mismaexpresión, es evidente que España dio un salto de gigante en la intensadécada de expansión que discurrió desde 1998 hasta el inicio del 2008.

Sin embargo, aquel proceso de sobresaliente crecimiento fue conse-cuencia de una serie de “excesos” que podrían agruparse en nueve cate-gorías diferentes, no excluyentes:

1. El enorme crecimiento de la deuda privada. Esta variable, quehabía permanecido estabilizada en la anterior crisis (1992-1993)aumentó explosivamente desde 1998, para situarse en un total del178,7% del PIB en el año 2015.

2. El tremendo aumento de la deuda pública. En la anterior crisis,España tenía menos de un 20% de deuda pública sobre PIB. Desde1998, se multiplicó por seis en términos absolutos y por tres en tér-minos de PIB. En estos momentos se encuentra en máximos histó-


“El milagro económico español”Desde comienzos de 1998 hasta

principios de 2008, la economía españolapresentó estos resultados:

PIB real +42%

Tasa de Paro -10 p (de 19% a 9%)

Déficit Público (%PIB) -5,2 p (de -3,2% a +2,0%)

Deuda Pública (%PIB) -28 p (de 64,1% a 36,1%)

Prima de riesgo -70 pb (hasta 0/-)

ricos, tanto en niveles absolutos como en porcentaje sobre el dePIB, pues ha superado ya el 100% del mismo.

3. El exceso de crédito. Hasta 1997 los créditos y los depósitos crecí-an de la mano y a unas tasas coherentes con el crecimiento nominalde la economía, siempre siguiendo lo expresado por MiguelSebastián. A partir de 1998, se produce una explosión crediticia,porque el sistema financiero español necesitó compensar las baja-das de tipos de interés, con el correspondiente menor margen, conmayores volúmenes de activos. Pero, no solamente aumentó el cré-dito, sino también cambió la forma en que los bancos lo financia-ban. Porque, además de hacerlo a través de la captación de fondosde los clientes, en forma de depósitos, se acudió a la financiaciónexterior, vía el mercado interbancario y el mercado de capitales.

4. La burbuja inmobiliaria. En 2003 el número de viviendas construi-das en España fue mayor que las que se edificaron ese mismo añoen Alemania, Italia, Francia y Reino Unido conjuntamente.Aquello no fue un motivo de preocupación, sino al contrario, deorgullo patrio. Al pincharse esa “burbuja”, se originó un fortísimoimpacto sobre el empleo y la actividad económica que afectó atodos los sectores.

5. El exceso de internacionalización, centrada en un crecimientoexponencial de la inversión española directa en el exterior.Inicialmente, coincidiendo con la entrada de España en el euro, sedirigió hacia América Latina. Posteriormente, se dirigió hacia lospaíses de la OCDE y, muy en especial, a los de la Unión Europea,con los que no había posibilidad de diversificación. Fue una ope-ración que Miguel Sebastián califica de “cara, descoordinada, deida y vuelta y financiada con más de trescientos mil millones deeuros de deuda corporativa”.

6. Los excesos energéticos, de diverso signo: despilfarro energético,resistencias al ahorro y a la eficiencia energética, y un enorme défi-cit tarifario (que fue otra fuente de deuda privada). Todo ello fueacompañado del demencial despliegue de las energías renovables,sobre todo de la fotovoltaica. Se avanzó demasiado rápido y, al serEspaña un país pionero, no se aprovechó el abaratamiento de lacurva de costes tecnológicos y se cometieron una serie de graveserrores regulatorios.

7. Otros excesos en numerosas infraestructuras públicas y privadas,innecesarias e ineficientes.


8. El despliegue de la TDT, exagerado, politizado y costoso.Todo ello fue acompañado de un explosivo crecimiento de la econo-

mía sumergida, como lo demuestra el tremendo aumento en la circula-ción de billetes de 500 euros que se produjo en aquellos alegres añoslocos de principios del siglo actual.

4. La crisis ha dejado tras de sí una España convaleciente

Siempre que existen excesos es inevitable el pago de un precio. Alhaber sido los apuntados de singular calado y muy variados, el que hatenido que pagar España, como consecuencia de esta última crisis, hasido enorme. Para valorarlo, basta apuntar cuatro de las graves conse-cuencias, no solo sociales y económicas, que todavía se arrastran en2016, tras más de siete años de crisis.

1ª) Un duro impacto social

En el campo social, España lleva ya cinco años y medio seguidos contasas de paro por encima del 20%, habiendo alcanzado el máximo histó-rico, con un 26,94%, a finales del año 2012 (Gómez (2016)). Todavía enestos momentos el paro se sitúa por encima del 21%, con 4,8 millones deparados (Díez (2016)). Seis de las diez regiones con más paro de Europason en estos momentos españolas (Lorente (2016)) y más de 1,6 millo-nes de hogares tienen en estos momentos todos sus miembros en paro(Legasa (2016)), con uno de cada tres españoles corriendo riesgo depobreza y exclusión social (Sérvulo González (2016)).

Como consecuencia de todo lo anterior, como destacaba un magnífi-co estudio de la Fundación BBVA y el Instituto Valenciano de In -vestigaciones Económicas, titulado “Distribución de la renta, crisiseconómica y políticas redistributivas” (Goerlich, Cucarella, Hernán -dez, García y Zaera (2016)) todo ello ha originado que la “renta percápita” al inicio de la segunda década del siglo XXI haya retrocedido alos niveles de finales del siglo pasado y que el reparto de la misma hayaempeorado sustancialmente, alcanzándose máximos históricos de desi-gualdad (Estefanía (2016)). Siempre según el estudio citado, tres millo-nes de personas han desaparecido de la clase media por la crisis (Gómez(2016)).

Eurostat confirma las desoladoras conclusiones de ese estudio, puesen 2016 más de 13,5 millones de personas, casi un 30% de la población


española, están en riesgo de exclusión social en España, tres millonesmás que al inicio de la crisis y muy por encima de los porcentajes que seaprecian en Italia, Reino Unido, Alemania, Francia y la Eurozona en suconjunto (Torres (2016)).

El economista Josep Oliver ha publicado recientemente un estudiotitulado “2008-2016: retos y paradojas del mercado laboral de los jóve-nes en España”, del cual puede deducirse con gran claridad que la recu-peración macroeconómica que se observa ha dejado en la cuneta delempleo más todavía a los menores de 40 años. De hecho, la falta de jóve-nes explica en parte los 3,7 millones de puestos de trabajo perdidosdesde el año 2008. Es más, si a finales de 2007, 55 de cada 100 ocupadostenían entre 16 y 39 años, en la actualidad solo son 41. (Oliver (2016)).

De la simple lectura de todas estas referencias, que en bastantes casosson impactantes titulares periodísticos, el panorama que se dibuja en elcampo social para España, a la altura de este año 2016, no puede ser másdesalentador. Y ello a pesar de la positiva evolución que la economía hatenido en los últimos trimestres. Porque el desafío no solo está en bajarel paro, lo cual se está consiguiendo, sino en que el crecimiento consis-tente del PIB que se viene observando se traduzca en eso que ahoradenominamos “empleo de calidad” y hace pocos años calificábamoscomo empleo “estable” (otro signo del cambio que nos está tocandovivir).

2ª) Una economía que ha perdido peso

En el plano económico, por citar unas brevísimas referencias quecompleten el cuadro que estoy tratando de dibujar, el PIB de Españatodavía se sitúa por debajo del que alcanzó en el año 2008. Quedan pordelante, por lo tanto, algunos trimestres más para lograr alcanzar el tama-ño de economía que se logró tras el largo ciclo expansivo último.

3ª) Unas finanzas públicas desequilibradas

En parte como consecuencia de todo lo anterior, las cuentas públicaspresentan fuertes desequilibrios, pues el año 2015 se ha cerrado con unsaldo negativo de las mismas del 5,2% del PIB, una desviación al alza deun punto respecto al objetivo pactado con la Comisión Europea y 0,7puntos más que las estimaciones anticipadas unos meses antes por elpropio Ministerio de Hacienda (Bernaldo de Quirós (2016)).


Como consecuencia, la deuda pública española ha superado por pri-mera vez en un siglo, como antes señalaba, el 100% del PIB (Delgado(2016)) y España se consolida como la potencia más inútil de la UE enla recaudación de impuestos, pues ésta alcanza solo 37,8% del PIB quese compara muy desfavorablemente con un 43,6% que acredita el con-junto de la UE. (Lorente (2016)).

4ª) Un creciente estado de desafección ciudadana

Como consecuencia de todo lo anterior, la crisis ha originado en lapoblación española un profundo impacto sociológico. Por ejemplo, sihacemos caso de los análisis que viene publicando Metroscopia (Ayuso(2016)), en mayo de este año, el 95% de la población española evaluabala situación política como “mala” y “muy mala”. A ese desesperanzadordato, se añade otra referencia procedente de los bancos de datos de esaempresa, de la cual se deduce que en abril de 2016 el 74% de la pobla-ción española no estaba satisfecho con el funcionamiento de la democra-cia. Una situación absolutamente lamentable, se mire por donde se mirey que, a la altura de junio de dicho año, en el que estoy escribiendo esteartículo, no tiene muchos visos de mejorar, sino al contrario.

5. España ha padecido un fenómeno brutal, pero no casual

En definitiva, y situándonos en el panorama que dibujaba la figura3 del punto anterior, es obvio que la crisis que se inició en 2008 sitúaa España en una posición de debilidad para afrontar el cambio mundial.Porque a la vertiente económica y social de la misma se han añadidootras tres convulsiones de singular intensidad y que no deben olvidar-se.

En primer lugar, la existencia de una grave crisis institucional (porejemplo, ha afectado al propio Jefe del Estado, obligando a la renunciadel mismo). Todo ello ha quedado agravado por inéditas tensiones terri-toriales, cambios profundos en el sistema de partidos políticos e incapa-cidad para alcanzar consensos básicos que queda evidentemente plasma-da en la incapacidad que han acreditado los cuatro partidos políticosespañoles más importantes para formar gobierno, tras las eleccionescelebradas en 20 de diciembre de 2015.

En segundo lugar, se ha producido una evidente crisis de valores quetiene su expresión más significativa en los constantes casos de corrup-


ción que han ido aflorando, con más de dos mil responsables políticosbajo investigación judicial a la altura de mayo de 2016.

En tercer lugar, a este oscuro panorama debemos añadir el rotundofracaso de los diversos organismos gubernamentales, supervisores y decontrol en la detección de la crisis. Por citar un significativo ejemplo, almítico Banco de España le pasó por delante una gigantesca manada deelefantes –en forma de aumento del crédito al sector de la construcciónpor valor de más de cuatrocientos mil millones de euros, en muy pocosaños– sin que se percatara de las consecuencias gravísimas que ellopodía tener para todo el sistema financiero español.

Esto, dada la poca pericia con la que se manejó todo este delicado ycomplejo escenario por los responsables económicos del Gobierno (almenos, eso es lo que proclama el ex-Gobernador del Banco de España,Miguel Ángel Fernández Ordoñez) condujo a la necesidad de solicitar unimportantísimo rescate por parte de la Comisión Europea, en forma deun préstamo de hasta 100.000 millones de euros de cuantía (sólo utiliza-do en algo menos de la mitad) y a tener que soportar la vigilancia de lallamada “troika” (Comisión Europea, Banco Central Europeo y FondoMonetario Internacional).

En definitiva, la crisis padecida por España no fue consecuencia deuna especie de maldición bíblica, como las siete plagas de Egipto, sinoel resultado de errores, excesos, falta de control, fallos de supervisión,acompañado todo ello de una notoria incapacidad del gobierno de turnopara hacer frente a aquel auténtico cataclismo.

Esto explica que, mientras la Unión Europea ha aumentado su PIB un+17,4% desde 2008 a 2015 y Alemania lo haya hecho un +22,3% yFrancia un +13,2%, España (-0,6%) y Grecia (-24,4%) sean los dos úni-cos países cuyo PIB no ha alcanzado todavía el nivel previo al inicio dela crisis (Lorente (2016)).

6. Ante un riesgo evidente

Al negativo escenario que dibuja todo lo que he tratado de resumir enlos puntos anteriores, debo añadir un hecho más que juzgo relevante: elabsorbente día a día y la implacable sucesión de acontecimientos de todotipo, algunos de singular gravedad, origina que, en estos momentos toda-vía no percibamos con la suficiente claridad que España está situada yaen la fase de “Mal Posicionamiento” de la figura 3 anterior. Es una situa-ción incómoda, negativa e inestable, porque, si no se acierta con la estra-tegia, se corre el riesgo de sufrir un proceso de “Desplazamiento”.


Quizá porque suele ser verdad aquello de que “mal de muchos esconsuelo de tontos”, nos puede, erróneamente, tranquilizar que esassituaciones de “Mal Posicionamiento”, o incluso de “Desplazamiento”,afectan a prácticamente la totalidad de los países industrializados. Tienensu reflejo más evidente en términos de tamaño de economía y de cuotade penetración, a nivel global, en distintos sectores industriales.

El ejemplo más representativo de las últimas décadas de este tipo defenómenos es, como apuntaba anteriormente, el tremendo despegue deChina que ha venido acompañado del también intenso de la gran mayo-ría del resto de los países asiáticos, y algunos de los latinoamericanos yafricanos. Entre esos países es reseñable la evolución que se observa enIndia, Indonesia, Malasia, Vietnam, Pakistán, Bangladesh, México,Brasil, Turquía, Rusia, Irán y Nigeria (Ortiz (2016)).

Figura 5

Fuente: The New York Times, 24 de marzo de 2011; y F.G. Basterra. El País, 3 de octubre 2009.Pág. 6, junto con elaboración propia.

Como consecuencia, el eje estratégico del mundo y los equilibrios depoder se están desplazando hacia el Pacifico. Europa, paso a paso, está


El “DESPLAZAMIENTO” es ya masivo enmuchos sectores industriales

Productos Cuota mundial (%)CHINA 193 PAISES

“Tierras raras” 95 5

Reproductores MP-3 85 15

Juguetes 75 25

Aire Acondicionado 70 30

Zapatos 70 30

Fotocopiadoras 66 34

Teléfonos Móviles 50 50

Televisores 50 50

Textiles 50 50

PC’s (ordenadores personales) 50 50

perdiendo su histórico protagonismo. Dentro de esa Europa orillada, y aveces desnortada, no debemos olvidar que se encuentra España.

Como referencia de la intensidad de lo que está ocurriendo, en lafigura 5 se observa cómo se repartía en 2011 la cuota mundial en diezsectores diferentes, comparando la que tenía China en los mismos con laque acumulaban los otros 193 países del mundo, en conjunto.

Como se puede apreciar, el dominio chino del mercado mundial, enesos sectores, es aplastante. Pero, acercando más el foco y comparandola pugna por el liderazgo que están manteniendo las dos economías másgrandes del mundo, en la siguiente figura se puede ver cómo China estásuperando, o va a superar, a Estados Unidos, año tras año, desde 1999 a2025, en otros quince sectores muy destacados.

Figura 6

Fuente: BP, CEIT, IMF, ITU, Thomson, Reuters, WFO, World Bank y otros, según Financial Times(2011).

El Desplazamiento a nivel mundial que están originando todos lospaíses que antes he citado, y que formaban parte de lo que conocíamoscomo “Tercer Mundo”, es evidente, como lo reflejan las figuras 5 y 6. Sepercibe también en otras cinco referencias, muy ilustrativas:


Proceso de superación de Estados Unidos por ChinaYear in which China overtook/overtakes the United States

Steel Consumption 6,6Mobile phones 3,3Exports 1,3Fixed investments 1,4Manufact. output 1,1Energy consumption 1,1Car sales 1,2Patents granted to residents 1,1Retail sales 0,7Imports 0,8GDP at ppp 0,8GDP at market rates 0,5Stock Market capital 0,3Consumer spending 0,2Defence spending 0,2

** ****** *** ** * *

1ª) Es ya una realidad en un área tan cualificada como es la de la I+D.En el ranking de I+D Bloomberg Innovation Index 2015, el país númerouno es Corea del Sur; seguida de Japón y de Alemania; China aparece enel puesto 22, por delante de España que ocupa una posición, la 23, muypoco satisfactoria. (Bloomberg (2015)).

2ª) Es rotundo en inversión en bienes de equipo. Como referencia, en1990 China consumía el 2% de los bienes de equipo mundiales y a laaltura de 2012 alcanzaba el 46%.

3ª) Es masivo en población, un elemento clave junto con la producti-vidad y la inversión, en el crecimiento de todas las economías.

La población mundial actual alcanzaba el 3 de junio de 2016, 7.436millones de personas (si aceptamos como válido lo que marcaba ese díael llamado “Reloj de la Población Mundial”) y se estima que en 2030se sitúe en 8.500 millones y en 2050 llegue a los 9.700, según el Informe“World Population Prospects: The 2015 revision”, elaborado porNaciones Unidas. (ONU (2015)).

En el periodo 2015-2050 la mitad del crecimiento mundial de lapoblación se espera que se concentre en nueve países: India, Nigeria,Pakistán, República Democrática del Congo, Etiopía, Tanzania, EstadosUnidos, Indonesia y Uganda. Son nueve del llamado “tercer mundo” ysólo en uno del desarrollado, aunque Nigeria superará a Estados Unidosen población en el año 2050.

Con ello surgirán en esos países, paso a paso, y con mayores o meno-res dificultades, nuevas y muy nutridas clases medias, con lo que se esta-rá potenciando, más aún, el poderoso motor económico llamado “consu-mo” y, con ello, acelerando el Desplazamiento.

4ª) Es creciente, en un campo crítico como es el de la educación.Como es verdad lo que señala Ana Botín, Presidenta del BancoSantander y de Universia, en un artículo publicado el 23 de mayo de2015, que titulaba “Todo empieza por la educación” (Botín (2016)), nosencontramos ante un elemento de singular relevancia.

El último “Informe Pisa” (Programme for International StudentAssessment) del año 2015, publicado por la OCDE para evaluar las com-petencias de estudiantes de 15 años, sitúa en cabeza a Singapur, seguidade Hong Kong, Corea del Sur, Japón y Taiwan. Hasta el sexto lugar noencontramos el primer país europeo: Finlandia. En ese significativoinforme, España ocupa una posición de nuevo pobre, la vigésimo novenaentre los 65 países analizados. (OCDE (2015)).


5ª) Es un “tsunami”, en capacidades financieras. En Marzo 2013,China tenía una cartera de bonos del Tesoro americano de 1.250.000Mill$, (con un aumento de 758.000 Mill desde 2008). Por otro lado, a esafecha, Japón le financiaba con 1.105.000 mill$, la OPEP con 261.500M.,Brasil con 258.000, Taiwan con 189.000 Mill, etc.

Es cierto que, con los últimos datos conocidos, publicados por elBanco Internacional de Pagos, con sede en Basilea, en junio de 2016(Fontdeglòria (2016)), China ha empeorado sensiblemente su posiciónfinanciera de 2008, porque su deuda se ha situado en el 248,6% del PIBal finalizar 2015, a la par que Estados Unidos y por debajo de la ZonaEuro (269,9%, a la que España aporta mucho) y de Japón (387,1% delPIB). Pero tiene un componente doméstico que parece manejable.

7. España ante un nuevo escenario

Es obvio, por tanto, que, además de tener que superar los coletazosfinales de la crisis, muy dañina y compleja, España tiene que afrontar elimpacto de un cambio profundo de la economía mundial. Baste recordarque, aunque en 2016 el panorama ha variado por el menor dinamismo deChina y de algunos otros países emergentes, en 2012, el 85% del creci-miento global ha venido de dichos países que son ya, en realidad, “emer-gidos”.

Si extendemos la visión al próximo decenio, nada menos que el 70%del aumento del PIB en la economía mundial vendrá de Asia y si inclui-mos los países no asiáticos de la cuenca del Pacífico (Canadá, México,Perú, Chile y Estados Unidos) estaríamos hablando ya del 85% (Ortiz(2016)). Pues bien, España, desafortunadamente, tiene relaciones econó-micas, financieras y de comercio todavía muy débiles con todos ellos.

Como es lógico, este imparable proceso está ya afectando a Españaque está pagando las negativas consecuencias de una década perdida, entérminos de crecimiento económico.

En la figura 7 se puede ver cuál es la posición en el ranking global,por tamaño, de la economía española y el sensible Desplazamiento quese ha producido solamente en 8 años, desde el 2007 al 2016, periodo enel que India, Rusia, Brasil, México, Corea del Sur y Canadá han supera-do a España en tamaño de economía, expresado en términos de PIB. Conello, el sueño de ser uno de los integrantes del selecto club denominadoG-7 queda ya muy lejos, pues España ha dejado de ser una de las grandeseconomías de la Tierra.


Figura 7

Fuente: Informe de Primavera del FMI (2016) y elaboración propia.

Apoyados en todo lo que he apuntado, y cerrando el análisis con esta ele-mental referencia al tamaño económico en términos de PIB, podemos con-cluir que estamos, no solo ante un escenario radicalmente distinto al quehemos conocido, sino también más complicado para la economía española,pues tendrá que afrontar el mismo en situación de mayor debilidad (econó-mica, social, institucional, política, financiera… y también de imagen).

8. Cuatro inquietantes interrogantes

Este nuevo escenario plantea para el futuro de nuestra sociedad cua-tro cuestiones esenciales, ciertamente inquietantes:

1ª) ¿Somos conscientes de la realidad y las consecuencias que va a tenerpara nosotros el cambio global y estamos dispuestos a actuar paradarle respuesta?

Porque, además de la crisis de percepción que citaba antes, tambiéntenemos otra de comprensión. Como señala muy acertadamente el cono-


EL IMPARABLE PROCESO DECRECIMIENTO ESTÁ “DESPLAZANDO”

A ESPAÑA:Posición en el Ranking Global

por tamaño (PIB ppa)

India, Rusia, Brasil, México, Corea, Canadáhan desplazado ya en tamaño a España

2007

8ª

2010

12ª

2016

14ª

cido e inteligente sociólogo Daniel Innerarity, “lo que necesitamos es,de entrada, una buena teoría que nos permita comprender lo que estápasando en el mundo, sin caer en la cómoda tentación de escamotear sucomplejidad. Solo a partir de entonces pueden formularse programas,proyectos o liderazgos que permitan un tipo de intervención social efi-caz, coherente y capaz de resultar atractiva”. (Innerarity (2015)).

2ª) ¿Podrá vivir la actual generación tan bien como la de sus padres?

Si entendemos por tal la posibilidad de un empleo estable y digno, yademás quedar protegidos por un estado de bienestar convenientementedotado, la contestación es claramente negativa, con los datos que hoyposeemos.

3ª) ¿Cómo se van a crear los millones de puestos de trabajo que se nece-sitan para ofrecer un mejor futuro a nuestros jóvenes?

Porque, según datos publicados por el INE, el paro juvenil en España,al finalizar el primer trimestre del 2016, había alcanzado la cifra del46,50%. (INE (2016)), uno de los porcentajes más altos del mundo.¡Lamentable!

4ª) ¿Cuál es la respuesta, aquí y ahora?

Sin duda, las contestaciones que se pueden dar a esta cuarta cuestiónserán tantas como los lectores de este artículo. Por ello, respetando otrospuntos de vista, voy a tratar de dar, a continuación, mi propia respuesta.Lo hago desde la posición de un profesional que cuenta con una expe-riencia de casi cinco décadas y que es hoy un simple ciudadano de a pie.La voy a exponer, además, con ánimo constructivo y con gran humil-dad, pues asumo que lo que voy a proponer quizá no sea siempre acer-tado.

Afortunadamente, en este complejo escenario, España no está sola.En el camino de encontrar su propia respuesta, el actual escenario estásiendo analizado profundamente y es una preocupación para todas lasnaciones y regiones prósperas de la tierra.

Por ejemplo, California creó, hace pocos años, lo que denominan el“Comité de Ideas a Largo Plazo”, con presencia pública y privada, cuyoPresidente (un bimillonario nacido en París y con nacionalidad estadou-nidense y alemana, de nombre Nicolas Berggruen y que presideBerggruen Holdings), en una visita a Madrid en 2013, en el marco de la


presentación de su libro “Gobernanza inteligente para el siglo XXI. Unavía intermedia entre Occidente y Oriente” (Berggruen,�Gardels (2013)),proclamaba lo siguiente: “Me preocupa mucho en qué situación estaránCalifornia y Estados Unidos de aquí a veinte años, si no encontramos laforma de salir del estancamiento actual que nos está llevando a una tra-yectoria de desaparición. El futuro, ése futuro al que California siemprese adelantaba, nos está dejando atrás”.

No hace falta recordar que estamos hablando del Estado más pobladode la Unión americana, con un tamaño de economía mayor que el deEspaña, pionero y líder en muchos sectores punteros (aeronáutica, téc-nica espacial, informática, electrónica, industria médica, etc.). Allí tie-nen que responder a sus propios interrogantes. Porque el mundo estácambiando para todos, sin excepción.

9. Las alternativas para España

Ese futuro que también quiere dejar atrás a España, permite plantearuna nueva pregunta que, de alguna forma, es un resumen de las cuatroanteriores. La formulaba otro conocido revolucionario Vladimir Lenin,en un libro publicado en Stuttgart, en marzo de 1902, cuando lanzó elmovimiento comunista: ¿Qué hacer? (Lenin (1902)).

Para responder a este inquietante “¿Qué hacer?”, podemos elegirentre tres grandes alternativas que nos conducirán a situaciones radical-mente diferentes:

1. DERROTISMO. Esta opción ha estado instalada en amplias capasde la población y la clase dirigente española, en los años más duros de lacrisis. En aquellos críticos momentos, su esperanza real (no la verbal)sobre el futuro de España fue manifiestamente insuficiente. Con ello,paso a paso, se llegó a caer en el riesgo de una “economía del miedo” yen una llamativa situación en la que se apreció que algunos parecíanincluso renegar de su propio País. Hoy podemos decir que esa negativaatmósfera ha quedado atrás para la mayoría de los españoles.

2. CONFORMISMO. Esta es la tentación para los países y regionesmás ricos de la Tierra y creo que podría ser, en estos momentos, la alter-nativa mayoritaria de lo que he denominado la “España sana”, es decir,aquella que ha dejado atrás las consecuencias de la crisis (la que podría -mos llamar “España enferma” tendrá que superar una dura cuesta arri-ba durante varios años más).


Y ello, porque en el curso de la próxima generación, España conti-nuará siendo un país próspero, comparado con los que ahora están emer-giendo y, aunque padecerá de crecimientos y oportunidades cada vezmenores y peores empleos, muchos se plantearán el futuro con una ador-mecedora auto complacencia que podría resumirse así: ¿para qué esfor-zarnos, si vivimos muy bien?

3. TRANSFORMACIÓN. Esta es la tercera gran alternativa, pero nosólo para ser prósperos, sino para ser mejores y para crear un futuro llenode oportunidades, coherente con una ética renovada y unos valores recu-perados.

10. La mejor opción

Pues bien, ante estos tres caminos que conducen a distintos escena-rios de futuro, en mi opinión, para España sólo hay una alternativa válidaque podría mos definir con dos planteamientos que se refuerzan y secom plementan:

1º. Se debe dar un NO, rotundo, el derrotismo, a la depresión, al pesi-mismo, al conformismo y a la autocomplacencia.

2º. Resulta imperativo asumir y proclamar un SÍ, más rotundo toda-vía, a la Segunda Gran Transformación de España. Debe estar apoyadaen una fórmula exigente y esperanzadora, y plantearse con el objetivo decrear valor, económico y social, y empleo, de una forma creciente y recu-rrente, en el tiempo.

España debe dar ese SÍ rotundo a su transformación, con la seguridadde que se puede completarla con éxito, como se consiguió, en condicio-nes de máxima dificultad, tras las crisis de los 80 y 90 del siglo pasado.

Pero también con la convicción de que transformar España en un Paísmejor no va a ser una tarea sencilla. Porque, como se apuntaba acertada-mente en el mundo mágico de “Alicia en el País de las Maravillas”, aquelgenial libro de Lewis Carroll, publicado por primera vez en el año 1865,“habrá que correr mucho para seguir en el mismo sitio”. (Carroll (1865)).

11. Una buena base de partida

A pesar de las consecuencias negativas de la crisis –especialmente dolo-rosas para los millones de personas que todavía las sufren– de las notoriasdificultades que se padecen y de notables problemas sin resolver, el sitio quehoy todavía ocupa España en la escena global sigue siendo privilegiado.


La figura 8 refleja la misma, tomando como referencia la dimensiónde su población, el PIB per cápita y la esperanza de vida de sus habitan-tes, a finales de 2013.

Figura 8

Posición de España en la escena global

Fuente: Gapminder World 2013.

Como se puede ver, España es un punto en el mundo (representasólo el 6 por mil de la población de la aldea global) pero, sin embargo,en la combinación de los dos elementos más fundamentales de la vida(el nivel de renta y el de salud, medido en términos de esperanza devida) está en lo más alto. Esta posición tiene el mérito adicional de quela figura no recoge el positivo impacto en renta del crecimiento econó-mico que se inició a partir del segundo trimestre de 2013 y que ha con-tinuado, hasta el momento, a lo largo de once trimestres consecutivos ycontinuará en los próximos años, según anticipan todas las previsionespublicadas.


Desde esa privilegiada atalaya, España debe ser capaz de construir unmejor futuro, de cortar la deriva hacia el “Desplazamiento” y de cerraresta segunda década del siglo XXI y el decenio venidero todavía en lomás alto de la escena global, corriendo, por tanto, mucho… para almenos seguir en el mismo sitio.

12. Una tarea imperativa: hay que “Repensar” España

Asumiendo que la alternativa de afrontar una “Segunda GranTransformación Económica y Social” es la única válida, se debe“Repensar España”, en lo económico, en lo social, en lo tecnológico, en loindustrial, en lo educativo, en lo cultural, etc… y también en lo personal.

Carlos Sebastián, catedrático de Teoría Económica, ha publicado en2016 un interesante libro titulado “España estancada. ¿Por qué somospoco eficientes?” (Sebastián (2016)) en el que defiende la necesidad deafrontar “un big bang reformador”, tesis que planteaba en un artículopublicado en El País el 25 de mayo de 2016. Pues bien, hago mío eseplanteamiento, defendiendo la necesidad para España de un “big bangtransformador”.

Quiero aclarar que esa necesidad de “Repensar España” y afrontaruna imperativa gran transformación, la vengo defendiendo, siemprecomo un ciudadano de a pie, desde hace nueve años. Desde 2007 he pre-tendido poner el acento en que debe apoyarse en un decidido impulso dela innovación (una forma elegante de denominar procesos de transfor-mación, con positivo impacto económico y/o social).

Y ello no porque la innovación sea una moda (¿lo sigue siendo?) sinoporque, como proclamaba una autoridad mundial en este campo, el bri-llante asesor estratégico americano John Kao, es “la habilidad de losindividuos, empresas y países enteros de crear continuamente su mejorfuturo deseado” (Villate (2016)).

Si asumimos la opinión de Kao –a quien la prestigiosa revista “TheEconomist” calificaba de “Mr. Creativity” e identificaba como el “sher-pa de la innovación”– es obvio que si de verdad España quiere crear ese“futuro deseado”, que conlleva necesariamente resolver el problema delempleo, se debe volcar en impulsarla, en todos los sectores y en todos losámbitos, económicos y sociales, además de afrontar un ambicioso pro-grama de reformas.

La innovación es importante por distintas razones, pero desde la pers-pectiva que acabo de dibujar lo es porque existe una total correlación


entre ella y la generación de empleo. Y, para demostrarlo de una formaclara, aunque el análisis pueda parecer elemental, basta observar la figu-ra 9, en la que se relaciona el nivel de gasto en I+D y el del paro, paralas diecisiete Comunidades Autónomas.

Figura 9

Fuente: INE (2016). Elaboración de Guillermo Dorronsoro. Decano Business School.

Como se puede apreciar, existe una correlación apreciable, entre unaparte de la innovación, la propiamente tecnológica, expresada en térmi-nos de I+D sobre PIB, y la tasa de paro. La expresiva línea de regresiónque recoge la figura anterior lo deja absolutamente claro. Y eso es espe-cialmente ilustrativo en el caso de la Comunidad Autónoma Vasca y enel de Navarra. Hay que destacar que, en ambas variables, Euskadi ocupala mejor posición, entre otras razones porque el 67% de su I+D es de ori-gen empresarial, mientras que la media española está situada en el 52%.Y porque más del 21,3% del PIB vasco proviene del sector industrial,mientras que España sólo acredita un 15,9%.


A mayor innovación, menos paro

Euskadi

NavarraLa RiojaAragón

Castilla y LeónCantabria Catalunya

C. ValencianaMurcia

C. La Mancha

Canarias

ExtremaduraAndalucía

AsturiasGalicia

BalearesMadrid

10

15

20

25

30

35

0 0,5 1 1,5 2 2,5

Si nos situamos en un plano más elevado, en el contexto europeo, losniveles españoles de innovación y, correlativamente los de empleo, sonclaramente insuficientes, pues España se encuentra muy atrás en relacióncon las economías europeas más dinámicas y con mayor capacidad paracrear empleo, como refleja con claridad la figura 10.

Figura 10

Fuente: FMI (2015). Elaboración de Guillermo Dorronsoro. Decano Business School. BlogEuskadi TM.

Contemplando la figura 10 creo que se habrá deducido que, con la afir-mación rotunda de que debemos “Repensar España”, no estoy planteandoun ejercicio meramente “intelectual”. No se trata de escribir un nuevo libroque se añade a los muchos y buenos que circulan en el mercado.

Se trata de pasar de la reflexión a la acción. En otras palabras, de tra-bajar intensamente. ¿Para qué? Para que España siga la senda marcadapor muchos prósperos y estables países europeos, apoyándose en unaeconomía más competitiva que posibilite crear una mejor sociedad y ese“mejor futuro deseado” que es el objetivo de la innovación.


A mayor innovación, menos paro

Grecia

España

30,0

25,0

20,0

15,0

10,0

5,0

0,0

0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9

PortugalItalia

Francia Irlanda

FinlandiaBélgica

Lux Holanda DinamarcaSuiza

AlemaniaAustria UK

SueciaUE 28

13. Una amenaza potencial

Sin duda, algunos de los lectores de este artículo se habrán quedadosorprendidos por la defensa que acabo de hacer de la innovación y de sucorrelación de las menores tasas de paro, porque es un lugar común que,con el desarrollo tecnológico desaparecen muchos empleos.

Así lo confirmaba la conocida revista americana “Time” cuandoseñalaba que “el número de puestos de trabajo que se pierden debido amáquinas más eficientes es solo parte del problema. Lo que más preocu-pa a los expertos es que la automatización puede impedir que la econo-mía produzca suficientes nuevos empleos. En el pasado, las nuevasindustrias contrataban a muchas más personas de las que perdían sutrabajo en las empresas que cerraban por no poder competir con lasnuevas tecnologías. Hoy esto ya no es cierto. Las nuevas industrias ofre-cen comparativamente menos empleos para trabajadores no cualifica-dos o sub-cualificados, es decir, la clase de trabajadores cuyos puestosestán siendo eliminados por la automatización” (Naím (2016)).

El expresivo párrafo anterior hay que situarlo, sin embargo, en sucontexto temporal, porque fue publicado en la citada revista ¡en febrerode 1961! Desde entonces ha transcurrido ya más de medio siglo y lascatastróficas previsiones que entonces se anticipaban desde luego no sehan cumplido en las sociedades más avanzadas. Tampoco se ha aprecia-do en aquellas Comunidades Autónomas españolas que, como el PaísVasco y Navarra, han sabido hacer sus deberes a lo largo de todo estedilatado espacio temporal (la primera de ellas alcanzó su récord históri-co de ocupación en 2007).

Es obvio, sin embargo, que los procesos de intensa innovación tecno-lógica, traducidos en automatización, ponen en riesgo determinado tipode empleo. En concreto, si hacemos caso a un estudio publicado en mayode 2016 por la OCDE y titulado “The risk of automation for jobs inOECD Countries” (OCDE (2016)), este proceso está poniendo en riesgoun 12% de los empleos en España. Esta pérdida potencial es consecuen-cia del efecto combinado de la llegada de múltiples avances tecnológi-cos: inteligencia artificial, drones, impresoras 3D, etc. En definitiva, dela cuarta revolución industrial. (Constantini (2016)).

El impacto que va a tener sobre el empleo el avance de la automati-zación queda reflejado en la figura 11 que he extraído del citado estudiode la OCDE. En ella se aprecia el elevado riesgo potencial que suponepara España, uno de los países más amenazados.


Figura 11

Fuente: El País y OCDE (“The risk of automaion for Jobs in OECD”) 2016.

Entonces, ¿cómo se compadece lo anterior con el resultado de lasfiguras 9 y 10? Porque los efectos negativos de la automatización de pro-cesos de fabricación tienen que estar compensados con modificacionesen el posicionamiento de las empresas (en otras palabras, con la inter-nacionalización de las mismas y de la economía en su conjunto) y, sobretodo, con el desarrollo de la educación.

Efectivamente, como reconoce ese mismo estudio de la OCDE “losprofesionales con un Máster o un Doctorado tendrán una probabilidad casiequivalente a cero de ser reemplazados por un robot. Lo mismo ocurrirápara los que hayan cursado un grado universitario; mientras los trabaja-dores con niveles educativos de escuela primaria o secundaria sufrirán enun 40% o 50% más la competencia de los autómatas”. (OECD (2016).

En las figuras 10 y 11 veíamos la negativa posición de España en el con-texto europeo. Pues bien, esa mala situación queda explicada, en parte, porel negativo hecho de que el fracaso escolar en España se sitúa en lo másalto de los países de la UE. Según Eurostat, en el mes de diciembre de 2015


El avance de la automatizaciónPorcentaje de trabajadores cuyo empleo está en riesgo de ser mecanizado

Corea del SurEstonia

FinlandiaBélgica

JapónPoloniaSueciaIrlanda

DinamarcaFranciaEE.UU.

Media OCDECanadá

ItaliaHolanda

Rep. ChecaNoruega

Reino UnidoEslovaquia

ESPAÑAAlemania

Austria0% 5% 10% 15%

era del 20%, el peor entre todos los países analizados, mientras que lamedia de la UE era de solo el 11%. (EUROSTAT (2015)), figura 12.

Figura 12

Fuente: Eurostat 2015.

A la misma conclusión se llega correlacionando esta referencia conlas que nos ofrecía la figura 9. En aquella imagen, la ComunidadAutónoma que presentaba el menor nivel de paro y el mayor de innova-ción era Euskadi. Pues bien, es de nuevo la que también acredita el nivelmás bajo de fracaso escolar entre las diecisiete Comunidades españolas,con solo un 9,4%, mucho más favorable que los porcentajes que en elpárrafo y figura anterior he facilitado para España y la UE.

14. Necesitamos un exigente Proyecto de Transformación

Para potenciar las capacidades que atesora España –y para superarsus presentes limitaciones y carencias y orillar las amenazas– es necesa-


rio, abordar un decisivo Proyecto de Transformación, a realizar a lo largodel próximo decenio. Su objetivo debe ser lograr una España:

– Competitiva– Generadora de empleo– Mejor posicionada internacionalmente– Sostenible– Con una capacidad renovada de aumentar su demanda interna (con-

sumo e inversión)– Cohesionada, pacífica y estable– Justa, en términos sociales– Respetable y respetadaEn definitiva, se trata de construir “ese mejor futuro deseado” y una

mejor sociedad, integrada por personas que aspiren al mismo. Un País recu-perado y profundamente transformado que pueda servir de referencia paratodos aquellos otros que se planteen objetivos de superación similares.

Un Proyecto de Transformación de esta naturaleza, requiere unaimplicación directa de todos. Porque el éxito sólo será posible por laintensa y extensa agregación de muchos logros de orígenes muy diferen-tes: empresariales, gubernamentales, institucionales, científicos, cultura-les… e individuales.

15. Tres cuestiones capitales

Para poder “Repensar España” y desarrollar su necesaria gran trans-formación es necesario plantearse tres decisivas cuestiones previas:

1ª) La primera pregunta a la que hay que saber responder, hace refe-rencia a la VISIÓN, entendida como “máxima aspiración”. Un ideal queayude a despertar y movilice todas las fuerzas latentes que acumula lasociedad española.

Como señalaba recientemente el filósofo Javier Gomá, en un artículotitulado “Democracia sin ideal”, “el programa de reforma de la vulgari-dad colectiva –que se ha constituido en la primera urgencia nacional–solo puede llevarse a cabo mirando hacia un ideal compartido y trans-formador. Y España, que es una democracia consolidada, carece de unideal cívico bien definido y, en consecuencia, corre el riesgo de sufrir losproblemas propios de una democracia sin ideal”. (Gomá (2016)).

La idea defendida por este brillante filósofo es plenamente coinciden-te con los planteamientos de necesidad de una visión rompedora y movi-lizadora en todos los procesos de transformación que vengo defendiendo


desde hace muchos años, siempre que me he tenido que enfrentar a undesafío de esta naturaleza.

Ahondando en el concepto, Javier Gomá planteaba algo fundamentalen el citado artículo: “¿Qué es un ideal? Una propuesta de perfecciónhumana que señala una dirección al ciudadano, ilumina su experienciaindividual con una oferta de sentido y moviliza las energías latentes enuna sociedad. También puede presentarse como la enunciación persona-lizada –prototipo– de los valores que se estiman deseables y excelentesen una cultura”. (Gomá (2016)).

Y añadía algo, con lo cual también estoy totalmente de acuerdo, por-que señala claramente que cuando hablamos de transformación tenemosque pensar en futuro: “el ideal no describe el presente estado de cosas,sino que prescribe otro de rango superior; no pertenece al orden del ser–el funcionamiento real de las instituciones siempre bajo el signo de laimperfección–, sino al del deber-ser”. (Gomá (2016)).

Asumiendo este clarificador punto de vista, que coincide al cien porcien con el del mío, y situándonos en el presente escenario, la formula-ción a plantear a la sociedad española, en términos de Visión, debe sermuy concreta para, como recomienda ese filósofo, conseguir “practicaruna gimnasia mental que nos cambie de perspectiva”.

¿CUÁL DEBE SER LA MÁXIMA ASPIRACIÓN PARA ESPAÑA?

Tras esa necesaria gimnasia, ante el escenario de intenso cambio queestamos viviendo, y partiendo de que se está dejando atrás las peoresconsecuencias de una grave crisis, es necesario convencer a la sociedadespañola, para que acepte asumir una visión muy exigente, un “ideal sis-témico que, como todo ideal a lo largo de la historia sea prescriptivo,luminoso y movilizador”. (Gomá (2016)).

Porque en todos los procesos de transformación, la Visión es decisi-va. Sin Visión no hay Transformación. Y para poder transformar, hay queromper la percepción de lo que es posible. Hagámoslo ya, aquí y ahora.

La Visión España 2016 debe ser expresada en términos más ambicio-sos que los que la sociedad española asumió cuando quería dejar atrás unperiodo de larga dictadura e iniciar un necesario proceso de intensatransformación, que en el plano político se identificó como “Transición”,y que fue acompañado de acciones decisivas de reforma en todos loscampos. La Visión entonces fue muy clara: Superar el pasado y homolo-garse a un país europeo moderno.


Aquella primera gran transformación, aun con sus claroscuros y debi-lidades, se saldó con un rotundo éxito. La España de 2007 había conver-tido en realidad, aquel ambicioso ideal, y había dejado atrás aquel paíssubdesarrollado y aislado de 1976. Eso representó un logro gigantesco.Con la convicción y la fuerza que siempre dan los objetivos que han sidosuperados, España puede legítimamente plantearse, en términos denuevo ambiciosos, su necesaria segunda gran transformación.

La Visión que propongo para ella se recoge en la figura 13.

Figura 13

Fuente: Elaboración propia.

Como es lógico habrá más de un lector que se eche las manos a lacabeza, mientras repite enfáticamente que eso resulta imposible aquí yahora. Y es que, como de nuevo señala acertadamente Javier Gomá en elartículo que vengo citando, “la España de hoy, de tendencias escépticasy cínicas, descree de la posibilidad misma de un ideal. La complejidadde los intereses en juego, el especialismo científico y técnico, el multi-culturalismo y la postmodernidad –que niega legitimidad a los grandesrelatos– argumentarían contra la mera hipótesis de un ideal unitario”.(Gomá (2016))

Aunque sea cierto ese escenario para amplias capas de la poblaciónespañola, como el propio Gomá recuerda “todas las culturas dignas deese nombre, a lo largo de la historia universal, proponen el ideal greco-rromano, el medieval, el renacentista, el ilustrado, el romántico… ¿sólo


VISIÓN ESPAÑA 2016

HACER DE ESTE COMPLEJO PAÍS,

HOY SUPERANDO UNA GRAVE CRISIS,

UNA DINÁMICA Y

PRÓSPERA ZONA DE REFERENCIA

QUE LE SITUE ENTRE LOS

LÍDERES EUROPEOS

la democracia liberal carecerá de él? Si fuera así, pasará a la historiacomo la época de la vulgaridad triunfante”. Eso no podemos asumirlo.

A la altura de 2016, y parafraseando al citado filósofo, España nodebe renunciar a ese ideal transformador que define la Visión que acabode proponer. Eso sería una locura porque, como señala de nuevo Gomá,la Visión sirve “de motor para el progreso moral de los pueblos que,seducidos por el ideal, avanzan en pos de una perfección que los dina-miza”. (Gomá (2016)).

2ª) La segunda cuestión a responder, en ese necesario ejercicio de“Repensar España”, hace referencia al COMPROMISO.

La cuestión se puede enunciar con la muy clara formulación querecoge la figura 14.

Figura 14


En paralelo, también hay que plantear dos interrogantes que ayudana situar y complementar la cuestión que acabo de formular. Primera:¿Quién tiene que asumir ese compromiso? Y segunda, y mucho másimportante: ¿Quién quiere asumir ese compromiso?

En mi opinión, esa invitación al Compromiso debería extenderse anueve ámbitos diferentes:

– Las instituciones españolas, en todos sus niveles y empezando porel primero de ellos,


¿CÓMO ARTICULAMOS EN ESTA

SOCIEDAD, TODAVÍA AGOBIADA

POR LA CRISIS, UN FIRME

COMPROMISO PARA AVANZAR

EN UN EXIGENTE PROYECTO

DE TRANSFORMACIÓN

GLOBAL?

– Las administraciones públicas de todas las ComunidadesAutónomas,

– Los partidos políticos con representación parlamentaria,– los agentes económicos,– los agentes sociales,– el sistema educativo, el sanitario y el de bienestar social,– el sistema de ciencia, tecnología e innovación,– los intelectuales y los referentes culturales,– y, por supuesto, la propia sociedad civil.3ª) La tercera pregunta a responder en ese necesario ejercicio de

“Repensar España” hace referencia a la ESTRATEGIA, es decir al con-junto de acciones que se deben impulsar en el escenario post-crisis y decambio que venimos definiendo, con el objetivo de hacer realidad laVisión que hemos formulado, en el horizonte temporal de un decenio quehe planteado. En este caso, la cuestión no puede ser más sencilla.

Figura 15


Yo no soy un experto en silvicultura, pero me atrevería a señalar quesi me dedicase a esa actividad tendría ante mis dos grandes alternativasestratégicas para conseguir un bosque hermoso y además productivo:¿planto alguna de las variedades del pino o me inclino por la mejor del


¿CUÁL ES LA ESTRATEGIA

MÁS ADECUADA A SEGUIR

POR ESPAÑA?

roble? La primera estrategia produce resultados cuasi inmediatos, puesese árbol crece muy rápido, pero su madera es barata y de baja calidad.La segunda alternativa ofrece a corto plazo resultados débiles, porqueestamos hablando de algo que se desarrolla lentamente, pero con el tiem-po y haciendo las cosas bien, permite contar con árboles de porte majes-tuoso y madera de gran valor y notable calidad.

En mi opinión, España siguió en su primera gran transformación laprimera de las estrategias. Había que crecer rápido y a toda costa. Comola crisis del 2008 ha demostrado, la madera era de baja calidad y de míni-ma resistencia, aunque muchísimo mejor que la de 1976, y el airoso yaparente edificio construido con ella colapsó. Pues asumiendo lo ante-rior, en la segunda gran transformación que vengo defendiendo, partien-do de una situación mucho mejor que la que existía décadas atrás, debeapostarse por la segunda alternativa.

Para lograr el gran bosque que necesita España, como el que disfrutanlos países punteros, habrá que abordar un cúmulo de grandes reformas,como apuntaré más adelante, algunas de las cuales solo permitirán verlos resultados en el largo plazo.

16. Un necesario afloramiento de capacidades

Para plantear una Visión atractiva, articular un necesarioCompromiso y desarrollar una Estrategia adecuada, que incorpore obje-tivos de largo plazo, España necesita más y mejores Liderazgos.

No hay una estrategia exitosa en un proceso de transformación, sinliderazgo. Porque el/la “líder” transforma. Lo logra porque sabe haceraflorar capacidades latentes que tienen los partícipes en el proyecto queel/la líder encabeza. Y ese afloramiento adicional de capacidades, con-vertida en valor, es la que origina el éxito, mayor o menor, en la trans-formación.

En cambio, el “gestor” sólo puede aspirar a administrar. La gestión essiempre necesaria (también la desarrolla el/la líder y su equipo) pero enuna situación tan compleja como la que está viviendo España, con sólo“administradores” no va a salir adelante. Porque tiene que moverse en unentorno duro y embrollado, al que se añade el escollo de un enorme cam-bio, y arrastrando sensibles secuelas de una crisis que ha dejado muchasheridas que no han cicatrizado, alguna de las cuales son de larga curación.

Quiero dejar claro que España necesita más y mejores Liderazgos, porsupuesto, en los ámbitos políticos, pero no solo en ellos. Son precisos tam-


bién en el empresarial, en el social, en el sindical, en el universitario, en elcultural, en el tecnológico, en el ciudadano. En todos los campos.

Para hacer realidad esa máxima aspiración que hemos denominado“Visión”, articular un necesario Compromiso y seguir la Estrategia ade-cuada, el/la líder debe apoyarse en un convincente y profundoPrograma, desarrollado con un equipo competente y absolutamente con-vencido de que lograr el éxito del mismo resulta imperativo.

17. Ante un necesario cambio de modelo

“Repensar” un país para transformarlo en profundidad supone y exigeun profundo cambio de modelo que debe abordarse con el Programa alque acabo de hacer referencia. Porque, como destaca acertadamenteJordi Maluquer de Motes en su monumental estudio titulado “La econo-mía española en perspectiva histórica. Siglos XVIII-XXI” (Maluquer deMotes (2014)), el modelo económico español construido en los últimoscincuenta años es claramente insostenible. (Riquer (2016)).

Por supuesto, cuando defiendo la necesidad de un “Cambio deModelo” no estoy pensando en una fórmula milagrosa, demagógica,populista o aventurera. España forma parte, a diferencia de la época dela Transición, de la Unión Europea y no necesita una “revolución boli-variana”, o algo similar, para salir adelante. Estoy defendiendo la nece-sidad de un proyecto transformador muy exigente y ambicioso, pero almismo tiempo juicioso, sabio, basado en un análisis profundo y que per-mita formular un diagnóstico acertado.

Asumiendo la Visión antes enunciada –es decir que la máxima aspi-ración de España en 2016, su ideal, es ser uno de los países más punte-ros, dinámicos y prósperos de la Unión Europea– para lograr ese “cam-bio de modelo” que se necesita para transformar España, hay que traba-jar, a lo largo del próximo decenio, en distintas direcciones, todas lascuales se condicionan y potencian mutuamente. Van a exigir un enormeesfuerzo de toda la sociedad española.

Para hacer realidad ese exigente objetivo, propongo que se asuma el“RE-CÁLOGO” que pretende reflejar la figura 16.

Como se aprecia en esa figura, la propuesta de “Repensar España”,en base a un “Nuevo Modelo”, la veo muy apoyada en el sonido rotundode la nota “RE”. Lo he elegido así, no porque tenga predilección por lasegunda nota musical (preferiría la última, porque España tiene quelograr dar un “Do” de pecho), sino porque suena fuerte y sólida y per-


mite entrar, con fuerza y convicción, en el exigente mundo de laTransformación.

Figura 16


Una de las cuestiones clave que hay que lograr en ese ambicioso ycomplejo proyecto que hemos calificado de “Repensar”, y por eso la hesituado la primera en la figura anterior, es la de Reposicionar España enun mundo diferente en todos los ámbitos y muy en especial en el econó-mico. Para ello habrá que abordar la imprescindible tarea de Reformarque he situado en segundo lugar y que desarrollo en los epígrafessiguientes.

Creo que no existirá duda alguna sobre por qué planteo la necesidad deRegenerar España. Porque, para sanarla, hay que recuperar y potenciarvalores morales, éticos y sociales y desterrar el lamentable fariseísmo queha caracterizado a demasiados personajes, públicos y privados. La sociedad


El nuevo Modelo exige cumplir este “RECÁLOGO”:

1º

REposicionar

2º

REformar

3º

REeducar

4º

REconducir

5º

REarmar

6º

REsponsabilizar

7º

REforzar

8º

REgenerar

9º

REsponder

10º

REsurgir

+

+

+

+

+

+

+

+

+ +

+

+

+

española ha perdido también valores y en los últimos años hemos compro-bado que era verdad lo que proclamaba el citado Schumpeter: “la codiciaes el motor del capitalismo”. (Schumpeter (1942))

Las seis iniciativas siguientes que integran el “Recálogo” (Reeducar,Reconducir, Rearmar, Responsabilizar, Reforzar y Responder) comple-tan a las anteriores y deben posibilitar el Resurgir que, aunque figure enuna modesta décima posición, es el objetivo final de toda transforma-ción.

Ese Resurgir debe posibilitar hacer realidad una mejor sociedad, apo-yada en una economía innovadora y muy competitiva, que debe posibi-litar a España afrontar desafíos sociales muy complejos planteados en:

– El estado de bienestar.– La sostenibilidad de nuestra economía.– El envejecimiento que acreditamos.– La insostenible tasa de natalidad.– La construcción de una necesaria sociedad multiétnica y multicul-

tural que funcione sin tensiones.– La consecución de una igualdad real de género.

18. Los retos a superar

El programa de transformar radicalmente España, con ese “big bang”que antes defendía, es de una complejidad y extensión enormes, a tonocon los numerosos retos a superar. Estoy seguro de que cada lector ten-drá su propia idea y alternativa sobre el alcance de los mismos, por loque solo voy a apuntar la mía para que pueda servir de contraste.

El desafío que tiene que afrontar España se puede desagregar en sietecategorías diferentes: económico, social, estructural, institucional, edu-cativo, cultural y financiero.

Como se puede apreciar, a los singulares retos anteriores habría queañadir los de naturaleza estrictamente política (cambio institucional, sis-tema electoral, reforma del Senado, configuración y “status” territorial,etc.), en los que hay que respetar, como en todos los demás, la opiniónparticular de cada uno de los lectores. Entiendo, sin embargo, que tam-bién en ese área podríamos llegar a la conclusión de que las necesidadesde transformación son, al menos, tan profundas como en las seis que hecitado.

Desafortunadamente, me es imposible desarrollarlas en este artículo,dada la extensión que está cobrando el mismo. Nada más lejos de mi


intención que trasladar al lector de este artículo una especie de “recetariode cocina”, Pero espero que quede claro que la transformación de Españava a requerir de muchísimas acciones en muy diferentes campos.

En otras palabras, que va a ser necesario trabajar duro, desarrollandoun exigente programa que, como mínimo, requerirá de diez años paracompletarlo, la dedicación de muchos recursos, la existencia de capaci-dad de decisión en las instancias que tienen que impulsar esta necesariatransformación y, por supuesto, equipos muy preparados.

19. Definiendo una sólida plataforma para despegar

Todo el proyecto de Transformación de España, con el objetivo depropiciar un mejor futuro y crear una mejor sociedad, debería sustentarseen un necesario “PACTO DE PAÍS”. Se necesita imperativamente, ydebería asumir una fórmula de “acuerdo entre diferentes”.

Ese “Pacto de País”, cuando se alcance, debería quedar reforzado poruna intensa actividad de socialización, pública y privada, del mismo, conuna proyección estatal e internacional, que se centrase en la difusión detodas las profundas acciones a impulsar –en cumplimiento del “recálo-go” anterior y siguiendo las siete grandes líneas de reforma apuntadasmás arriba– con el propósito de hacer realidad el proyecto de “repensarEspaña”.

Solo así podrán dejarse atrás las consecuencias de la grave crisis queha padecido –sin olvidar las razones por las que se ha sufrido, ni las lec-ciones que se pueden extraer de la misma– y, sobre todo, enfocar el futu-ro, apoyándose en una Visión rompedora, la articulación de un sólidoCompromiso y la definición de una Estrategia adecuada. Confiemos enque los necesarios liderazgos permitan desarrollar un exigentePrograma, alguna de cuyas líneas he relacionado anteriormente.

España cuenta con capacidades y conocimientos suficientes paradefinir ese “Pacto de País” que defiendo, para lograr y poder presentarun proyecto de transformación que permita lograr una economía compe-titiva y mejorar las realidades sociales que hoy caracterizan a España,para superar los difíciles retos que tiene planteados. Si eso se lograra,será una referencia prestigiosa y valiosa para el resto de países europeos,como lo fue tras la Transición, al poder presentar un proyecto de trans-formación exitoso que habría posibilitado superar las situaciones catas-tróficas que ha padecido tras la crisis y las carencias de un modelo cadu-co que hay que cambiar en profundidad.


Como señalaba acertadamente, en agosto de 2014, el catedrático deDerecho Internacional Privado de la Universidad del País Vasco, JuanJosé Álvarez, refiriéndose a Euskadi, pero con una fórmula aplicable aEspaña, “debemos construir nuestro lugar en el mundo con estrategiasbien definidas, con inteligencia, siendo conscientes de nuestra dimen-sión, tratando de resultar atractivos, suscitando el interés y la confianzade quienes pueden ayudar a consolidar nuestro tejido industrial, a basede nuestra riqueza social, nuestra cultura y nuestra identidad”. (Álvarez(2014)).

Y añadía una propuesta para el País Vasco pero que se podría defen-der también para España: “tenemos potentes mimbres para ello y debe-mos ser capaces de coordinarnos bien: agentes económicos, políticos yculturales deben aportar la imagen, el prestigio y el trabajo que identi-fique en el imaginario internacional Euskadi –léase, España– como unlugar, unas gentes, un pueblo, una cultura, una sociedad, unos valores yunas empresas en las que poder confiar”. Creo que toda persona debuena voluntad estará de acuerdo con esa proposición.

Como es obvio, pero quiero dejarlo claro, atender a los imprescindi-bles retos que he señalado y que configuran el proyecto de “RepensarEspaña” va a exigir una dedicación masiva de recursos que solo podrálograrse si se consiguen mantener sucesivas etapas de crecimiento inten-so de la economía española, en condiciones más complejas que en elpasado, por las razones que se han señalado anteriormente:

– debilidades y limitaciones no superadas (algunas de las cuales, pro-venientes de la crisis del 2008);

– mayor competencia de los países emergentes;– mayores exigencias medioambientales en clave de sostenibilidad.Siguiendo a Adela Cortina, la respetada Catedrática de Ética y

Filosofía Política, y haciendo referencia al índice de democracia que ela-bora la Unidad de Inteligencia de The Economist, que pretende determi-nar el rango de democracia de 167 países, lo que necesitamos es “funda-mentalmente, unas instituciones públicas sólidas, una cultura basada enla confianza, baja desigualdad, buenos servicios públicos financiadoscon impuestos, un sistema de bienestar social que nivele desigualdadesy un índice elevado de participación política”. (Cortina (2016)). Esasnecesarias referencias, que definen una democracia avanzada, comple-mentarían, en otro plano, el de la necesidad de “repensar” España, afron-tando las seis grandes áreas de reforma que he tratado de plantear ante-riormente.


Una vez superado el drama de la crisis que tanto ha emborronado laimagen y la trayectoria de España, y aunque queden por resolver gravessecuelas de la misma, ha llegado el momento, de presentar a quien quieraverlo, el ejemplo de un “País diferente”, donde se han sabido definir ypactar estrategias que deben conducir al éxito. Un País distinto y un Paísen marcha.

20. Conclusión

Intuyo que bastantes de los lectores de este ya largo trabajo –prepa-rado con motivo del primer Centenario de la Universidad Comercial deDeusto, hoy integrada en ese estimulante proyecto que se llama DeustoBusiness School– pueden estar pensando que, vistos los nulos consensosque existen en la sociedad española y el clima de crisis y de permanenteconfrontación política que padece España, lo que acabo de proponerresulta imposible.

Pues bien, todo lo que he tratado de plantear no es una tonta utopía.Porque, tras cincuenta años de intensa vida profesional, los que hantranscurrido desde que acabé mis estudios en La Comercial, lo que heaprendido es que para completar procesos de transformación exitosos serequieren dos premisas básicas: Primera, romper la percepción de lo quees posible, como he señalado con anterioridad. Y segunda, plantearseobjetivos que parezcan imposibles de alcanzar.

Dado que estamos hablando de España, a esos lectores que juzguenque lo que plantea este artículo es algo así como “el sueño de una nochede verano” (por recordar a Shakespeare, en este año en el que se con-memora el cuarto centenario de su muerte) (Shakespeare (1596)), lesquiero hacer ver, con el máximo respeto, que si en el inicio de laTransición se hubiera formulado, como objetivo de País, alcanzar unasituación de progreso, de renta y de calidad de vida como la que se dis-frutaba en España en el 2007, se hubiera considerado esto como algoirrealizable e inalcanzable.

Pues bien, ese objetivo que en 1975 parecía racionalmente “imposi-ble” se supo hacer realidad, porque la sociedad española acumulabaenormes capacidades latentes que se logró hacer aflorar y encauzar. Creoque eso nos debe servir de referencia y de estímulo.

Asumiendo que la sociedad española ha demostrado su capacidad dereacción en el pasado y, aunque todavía una parte significativa de lamisma está sufriendo los coletazos de una grave crisis económica y


social, y el desafío de un profundo cambio en el mundo, debemos pre-guntarnos:

¿ESPAÑA TIENE FUTURO?

Cada uno de los lectores tendrá que dar su propia respuesta. La míaes positiva. Pero, para que esa aspiración se transforme en una realidadbrillante, resulta imperativo “Repensar España”, resolviendo el complejoproblema de su segunda transformación que he tratado de plantear eneste artículo.

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EL FUTURO DE LOS MERCADOS DE VALORES: UN SECTORANTE LOS RETOS REGULATORIO Y TECNOLÓGICO

THE REGULATORY AND TECHNOLOGICALCHALLENGES OF THE SECTOR

Javier Hernani BurzakoDirector General de BME

RESUMEN

El futuro de los mercados de valores vendrá marcado por la regulación y la evolucióntecnológica. Ambos factores han mostrado un extraordinario dinamismo en los últimosaños. Su desarrollo individualmente considerado, y sobre todo, su interacción están confor-mando nuevos paradigmas sectoriales. Por un lado, la regulación se ha convertido en laprincipal ocupación y preocupación del sector debido a la extensión, intensidad y grado dedetalle de las nuevas normas emanadas de la Unión Europea y de los EEUU. La nuevaregulación afecta a toda la cadena de valor de las transacciones en todo tipo de valores. Porotro, la evolución tecnológica trata de responder a este reto, centrada en el desarrollo deservicios aque ayuden al cumplimiento de la nueva normativa, y al servicio de los nuevosclientes que demandan alta velocidad, máxima seguridad y calidad contrastable. Este artí-culo desarrolla este planteamiento repasando también la historia reciente que nos ha traídohasta aquí, desde la perspectiva de la Bolsa española y la compañía que gestiona las infra-estructuras, BME.

Palabras clave: Bolsa, mercados, regulación, tecnología, financiación.

SUMMARY

The future of stock markets will be influenced by the regulation and the technnologicalprogress. Both factors have shown extraordinary dynamism over the last few years.Considered individually, their development and, to a larger extent, their interaction, areshaping new industry paradigms. On the one hand the regulation has become the mainoccupation and preoccupation within the industry due to the scope, intensity and level ofdetail contained in the new regulations emanating from the EU and the US. The new regu-lation affects the entire transaction value chain and all types of securities. On the otherhand, the technological progress tackles this challenge by focusing on the development ofservices aimed at helping to comply with the regulation and by serving those new clientsseeking high speed, maximum security and quality. This article develops this approachwhile also reviewing the recent history that have led us here, from the perspective of theSpanish stock exchange and the company that runs its infrastructures, BME.

Key words: Exchanges, markets, regulation, technology, financing.


Planteamiento

El futuro de los mercados de valores vendrá marcado por la regula-ción y la evolución tecnológica. Ambos factores han mostrado un extra-ordinario dinamismo en los últimos años. Su desarrollo individualmenteconsiderado, y sobre todo, su interacción están conformando nuevosparadigmas sectoriales. Por un lado, la regulación se ha convertido en laprincipal ocupación y preocupación del sector debido a la extensión,intensidad y grado de detalle de las nuevas normas emanadas de la UniónEuropea y de los EEUU.

La nueva regulación afecta a toda la cadena de valor de las transac-ciones en todo tipo de valores. Por otro, la evolución tecnológica trata deresponder a este reto, centrada en el desarrollo de servicios que ayudenal cumplimiento de la nueva normativa, y al servicio de los nuevos clien-tes que demandan alta velocidad, máxima seguridad y calidad contrasta-ble.

La tecnología bursátil también está en el ojo del huracán de las dosnuevas tendencias en el mundo financiero: el impacto de las “fintechs”como modelo de desintermediación y la descentralización que abre inter-net con las plataformas de “crowdfunding” y continúa con la llegada denuevos lenguajes como el blockchain.

Estos dos grandes factores operan sobre mercados de valores que noson unos entes abstractos, casi sujetos académicos, sino empresas muyreconocibles, perfectamente analizables y comprensibles al ser mayori-tariamente empresas cotizadas. La cantidad y calidad de la informaciónque se publica convierte al sector en uno de los más transparentes. Sinduda, un rasgo esperado, dada la naturaleza de su actividad. La transpo-sición de la nueva regulación y la adaptación y desarrollo de la nuevatecnología se soportan en la cuenta de resultados de las compañías deeste sector que intentan hacer de este proceso un elemento competitivode primer orden y altísimo valor estratégico.

Este artículo desarrolla este planteamiento repasando también la his-toria reciente que nos ha traído hasta aquí, desde la perspectiva de laBolsa española y la compañía que gestiona las infraestructuras, BME.

Primera parte: un crecimiento enorme

En un número especial de esta prestigiosa revista, publicada con oca-sión del centenario de la Universidad Comercial de Deusto, no puede fal-

292 JAVIER HERNANI BURZAKO

tar la visión histórica. Pero hace 100 años los mercados de valores notenían nada que ver con los actuales. Más allá de los acontecimientoseconómico financieros de la época, sin duda relevantes, el mercado en sí,como modelo empresarial y de crecimiento no debuta hasta la Reformadel Mercado de Valores de 1988.

El siguiente cuadro resume la evolución de los parámetros fundamen-tales de medición de la actividad desde 1989.

Cuadro 1

Indicadores de actividad comparados de la Bolsa española

(1) Dato de origen 15/1/1992. (2)Para 1990 datos correspondientes a la Bolsa de Madrid.

El mercado de valores español, parte fundamental de su sistemafinanciero, es hoy un amplio conjunto de sistemas de negociación, insti-tuciones, instrumentos, intermediarios, sistemas técnicos, operativos yde organización, que no pueden ya entenderse fuera de su contexto euro-peo y global, que han alcanzado un nivel de desarrollo y complejidadmuy importante y que cumplen de manera eficiente y satisfactoria supapel en la valoración y canalización de financiación a distintos plazos através de instrumentos y títulos desmaterializados que mayoritariamentese negocian a través de mercados regulados.

293EL FUTURO DE LOS MERCADOS DE VALORES: UN SECTOR ANTE LOS RETOS ...

1990 2015Factor de

crecimiento (nº de veces)

Índice IBEX (31/12) 2,249 9,544 4.2Índice IBEX con Dividendos (31/12) (1) 2,754 23,602 8.6

Volúmenes negociados en SIBE (millones)

Efectivo (€) 16,024 962,166 60.0Nº Títulos 1,841 205,835 111.8Nº Operaciones ejecutadas 2 62 32.0Nº Órdenes recibidas 4 645 161.1

Capitalización del mercado de acciones (millo-nes €) (2) 70,583 975,383 13.8

Dividendos pagados por las empresas cotiza-das (millones €)(2) 2,638 26,288 10.0

Financiación proporcionada a las empresas(2)

OPVs (salidas a Bolsa) y OPSs (millones €) 351 8,467 24.1Ampliaciones de capital (millones €) 1,549 29,681 19.2

Los mercados de valores son uno de los ámbitos en los que la trasfor-mación cultural, social y económica que España ha protagonizado en losúltimos 30 años se ha hecho más visible e intensa. El mercado de valoresse ha convertido a lo largo de las últimas décadas en un pilar esencial deldesarrollo económico de España por su capacidad de canalizar importan-tes volúmenes de financiación a través de mecanismos que han ido mejo-rando en términos de transparencia, liquidez y eficacia.

Como reflejo reciente de la dimensión alcanzada por los mercados devalores españoles, en una economía cuyo Producto Interior Bruto (PIB)se situaba en 2015 en 1,05 billones de euros, sirva apuntar que al cierredel año se encontraban admitidas a cotización en el mercado bursátilacciones por valor de 1 billón de euros y se negociaron en el conjuntodel año 960.000 millones de euros. En la Deuda Pública el saldo vivo seacercaba al cierre del año a los 900.000 millones de euros y el volumenen operaciones alcanzó los 6,1 billones. En el Mercado de DeudaCorporativa en 2015 se alcanzaron 515.000 millones de euros de volu-men negociado y el saldo vivo cerró el año en los 534.000 millones deeuros. El Mercado español de Futuros y Opciones negoció 48 millonesde contratos.

Los mercados regulados españoles reciben la denominación de mer-cados secundarios oficiales. Actualmente se consideran mercados secun-darios oficiales de valores las Bolsas de Valores, el Mercado de DeudaPública en Anotaciones, el Mercado de Futuros y Opciones (MEFF) y elMercado de Renta Fija (AIAF).

En el mercado de valores español existen otros mercados específicoscomo el Mercado para Valores Latinoamericanos (LATIBEX) o elMercado Alternativo Bursátil (MAB), ambos para valores con caracte-rísticas especiales. La contratación que tiene lugar en todos estos merca-dos se realiza a través de sistemas multilaterales de negociación decarácter electrónico.

En el ámbito corporativo, Bolsas y Mercados Españoles (BME) es lacompañía que desde el año 2002 gestiona los principales mercados devalores regulados en España, así como otros sistemas multilaterales denegociación.

BME integra en un único grupo de empresas, entre otras, las Bolsas deValores de Madrid, Barcelona, Bilbao y Valencia, el Mercado de ProductosDerivados (MEFF), el Mercado de Renta Fija (AIAF), BME Clearingencargada de la compensación de valores e Iberclear, responsable de losprocesos de registro y liquidación. Adicionalmente es propietaria de BME


Market Data e Infobolsa, compañías de difusión de información y partici-pa al 50% con Clearstream en REGIS-TR una nueva infraestructura demercado dedicada al registro centralizado de operaciones con derivadossobre múltiples productos y en diferentes jurisdicciones.

Además de los mercados regulados y los específicos para determina-do tipo de valores, en el marco de la nueva regulación en el mercadoespañol operan en competencia Sistemas Multilaterales de Negociación(SMN) en su mayoría de ámbito europeo que negocian tanto accionesespañolas admitidas en mercados regulados como valores de DeudaPública Anotada.

En resumen, la evolución del sistema financiero español entre losaños 80 y 2016 se enmarca en parámetros de creciente complejidad eimportancia y en un paulatino proceso de “desintermediación financie-ra”, término que hace referencia a la progresiva sustitución de la activi-dad intermediaria tradicional de las entidades de crédito por la financia-ción directa a través de los mercados de valores.

Esta situación refleja la transición desde un modelo de sistema finan-ciero en el que el papel preponderante y casi único en la financiación lodesempeñaban los intermediarios crediticios bancarios (banking-orien-ted) hacia otro en el que los mercados de valores han adquirido unaimportancia creciente, hasta convertirse en una de las principales palan-cas del sistema por sus funciones de suministro de flujos de financiacióna la economía y valoración de activos (market-oriented).

Los mercados de valores se transforman a un ritmo vertiginoso en unperiodo relativamente corto (1987-1992) en el que se configura unanueva estructura. En 1987 entra en funcionamiento el mercado de deudapública anotada, gestionado por el Banco de España. En 1988 se producela reforma de la legislación básica de los mercados de valores que entraen vigor en 1989, año en el que comienza a funcionar el mercado elec-trónico. En 1989 también comienza a fraguarse el primer mercado orga-nizado de instrumentos derivados, futuros y opciones, que comenzará afuncionar en 1992. En 1991 es reconocido como mercado de valores elMercado de Renta Fija privada (AIAF).

La década de los 90, muy brillante en cuanto a crecimiento de la acti-vidad en los mercados de valores, finaliza con otro hito en la historiaeconómica de España: la incorporación a la Unión Monetaria Europea(UME) y con la posterior implantación efectiva de la moneda única, eleuro, que es adoptado desde el principio como moneda de negociaciónen los mercados de valores.


En el escenario mundial los mercados de valores inician también, endiferentes momentos, procesos de adaptación que en conjunto sugierenuna transición hacia un nuevo mapa global. En esta transición, dos fenó-menos tienen una especial relevancia: la desmutualización y la cotiza-ción de las compañías gestoras de mercados de valores.

La tendencia de las Bolsas a desmutualizarse y a adoptar las formasde gestión y estrategias empresariales propias de cualquier otro sectoreconómico en el que existe una fuerte competencia es irreversible. UnaBolsa desmutualizada conserva su misión tradicional pero cuenta con laexigencia adicional de crear valor para sus accionistas. Sin embargo, losdos objetivos citados no son excluyentes, sino totalmente complementa-rios. De hecho, las Bolsas desmutualizadas y cotizadas en el mercadovienen operando de manera más que satisfactoria.

Segunda parte: el factor regulatorio

Los mercados de valores están impregnados de un fuerte componenteregulatorio. Por la trascendencia social y económica de sus funciones elcumplimiento estricto de las normas de configuración y funcionamiento alas que se someten es un elemento crucial para evaluar ponderadamentelos resultados de su comportamiento y su gestión. La regulación ha sido enel pasado más reciente una cuestión esencial que ha determinado y delimi-tado las opciones de servicio disponibles, en última instancia, para el cadadía más amplio y complejo rango de inversores y emisores procedentes detodas las regiones del mundo. Los acontecimientos y acciones de los últi-mos tres años indican que de cara al futuro este factor tenderá a ser aúnmás determinante a la hora de evaluar posibles resultados y alternativaspara el desarrollo de la industria de valores en el futuro.

A raíz de la crisis financiera y económica desatada desde 2007 y laparalela y rapidísima incorporación de nuevas tecnologías a los procesosde negociación de valores, se ha desencadenado un fuerte incremento dela presión regulatoria sobre los mercados de valores y el sistema finan-ciero en su conjunto, cuyas consecuencias son hoy difíciles de atisbarcon precisión por las innumerables variables e intereses económicos alos que afecta, en muchos casos de forma contrapuesta. Esta situacióndebe ser tenida muy en cuenta con mucho rigor y cautela por los gestoresde los mercados de valores que deben de atender simultáneamente a quela organización del mercado sirva a los fines sociales que tiene atribuidostoda vez que, en su condición actual de entidades orientadas al beneficio,


las Bolsas y mercados de valores regulados deben competir para crecery dar resultados para sus accionistas.

El 23 de octubre, a través del RD 4/2015, se producía la aprobacióndel texto Refundido de la Ley 24/1988, de 28 de Julio, del Mercado deValores (LMV). En ese texto se han integrado y sistematizado un con-junto de normas con rango de ley relativas a los mercados de valores quese han ido produciendo desde la entrada en vigor de la Ley 24/1988. Apartir de esa Ley, pilar normativo sobre el que descansa el funcionamien-to del mercado de valores español, se han producido más de 40 modifi-caciones operadas en la misma con motivo, fundamentalmente pero nosolo, de la incorporación y trasposición de la normativa europea a nues-tro ordenamiento jurídico. El nuevo texto refundido facilitará la incorpo-ración de nuevas e inminentes reformas futuras.

El siguiente hito regulatorio de envergadura, aunque no supuso cam-bios tan radicales como el de 1988, se produjo una década después conla promulgación de la Ley de Reforma de los Mercados de Valores37/1998. El nuevo texto, ya plenamente enmarcado en coordenadas deintegración europea, sirvió para adaptar la regulación de los mercados devalores españoles a lo dispuesto por la Directiva 93/22/CEE, de 10 demayo de 1993 (DESI), relativa a los servicios de inversión en el ámbitode los valores negociables (modificada por la Directiva 95/26/CEE yposteriormente derogada por la Directiva 2004/39/CE) y por la Directiva97/9/CE del Parlamento Europeo y del Consejo relativa a los sistemas deindemnización de inversores.

Las normas ya se orientan a la pretensión de crear un mercado euro-peo más eficiente, seguro, transparente y amplio que redunde en meno-res costes de emisión y transacción y permita a demandantes y oferentesde productos de inversión actuar con confianza en un ámbito común másamplio. Esta amplitud se concreta en una nueva forma de conceptualizarlos mercados de valores desde el punto de vista regulatorio. Para darcabida a más variedad de instrumentos financieros en la nueva definiciónse sustituye el término “mercados organizados” por el de oficiales (regu-lados en terminología de la DESI) o no. Desde ese momento serán mer-cados de valores oficiales aquellos donde se puedan negociar los instru-mentos financieros sobre los que pueden intervenir las ESIs (definidosen la propia Directiva) que tengan un funcionamiento regular y legal-mente establecido y con reglas claras de acceso, funcionamiento, requi-sitos de admisión a cotización, así como obligaciones de información ytransparencia.


Los desarrollos normativos provenientes del mandato de la Ley de1998, nuestra incorporación al Euro, la adopción del Plan de Acción deServicios Financieros (PASF) por la Comisión Europea y las consecuen-cias derivadas del Informe Lamfalussy utilizados en la UE desde 2001para el desarrollo legislativo de los servicios financieros (valores, bancay seguros), marcan la pauta por la que los mercados de valores avanzan,cambian y se modernizan en España hasta la entrada en vigor de la Ley47/2007, de 19 de diciembre, por la que se modifica la Ley 24/1988, de28 de julio, del Mercado de Valores. Una Ley cuyos presuntos efectosnacen, sin saberlo, marcados por una de las más profundas y serias crisisfinancieras de la historia. Naturalmente, las evaluaciones hechas a pos-teriori y derivadas de algunos aspectos de su implantación, han dejado aldescubierto fallos y errores que pocos años después mucha nueva regu-lación persigue idealmente subsanar o evitar en el futuro.

El cumplimiento del PASF es el verdadero elemento catalizador delas nuevas disposiciones regulatorias que afectan a los mercados de valo-res españoles y europeos aprobadas entre los años 2000 y 2007. El PASFpropone objetivos políticos y medidas específicas para mejorar el mer-cado único de los servicios financieros. Dentro de esta corriente de obje-tivos regulatorios, en el período vieron la luz muchas Directivas relevan-tes que afectan al funcionamiento de los mercados y los actores que enellos intervienen. Fruto de ese proceso son, entre otras, las Directivas deAbuso y Manipulación de Mercado (2003/6/CE completada después conla 2014/57/UE); de Transparencia (2004/109/CE modificada posterior-mente por la 2013/50/UE); de Folletos (2003/71/CE cuya revisión sepuso en marcha en 2015); de Auditoría (2006/43/CE modificada por la2014/56/UE); o la Directiva de OPAs (2004/25/CE).

Pero, volviendo al plano nacional, el objeto fundamental de la Ley47/2007 fue adaptar la Ley española del Mercado de Valores a los man-datos y requisitos de la Directiva europea de Mercados de InstrumentosFinancieros (MIFID), actualización de la antigua Directiva de Serviciosde Inversión (DESI) y a la Directiva 2006/73/CE, de 10 de agosto de2006, por la que se aplica la Directiva 2004/39/CE del ParlamentoEuropeo y del Consejo en lo relativo a los requisitos organizativos y lascondiciones de funcionamiento de las ESIs.

Con ambas disposiciones la UE estableció un marco regulador gene-ral que regula la ejecución organizada de las transacciones de los inver-sores por las bolsas, los demás sistemas de negociación y las empresasde inversión, así como un verdadero pasaporte único para las empresas


de inversión con el fin de permitirles operar en toda la UE con un míni-mo de trámites, reforzando al mismo tiempo la protección de los clientesfrente a los operadores deshonestos. Al amparo de una autorización otor-gada por el Estado miembro de origen, las empresas de inversión podíanoperar en el conjunto del territorio europeo.

El “tsunami” regulatorio: de MiFID 2007 a las disposiciones y refor-mas “post-crisis”

Por tanto, fijando un nuevo origen en el año 2007, podemos decir queen los últimos años ha habido dos grandes cambios legislativos vividospor los mercados de valores españoles. El primero, como hemos señala-do, se produce a finales de la primera década del siglo XXI, como con-secuencia de la aplicación de la Directiva comunitaria de Mercados deInstrumentos Financieros (MiFID), que modifica sustancialmente laestructura y funcionamiento de los mercados de valores españoles yeuropeos. A partir de la Directiva, emerge un nuevo entorno regulatoriode la negociación de valores e instrumentos financieros que se caracteri-za por la apertura a una mayor competencia y en el que los mercadosregulados conviven con otras figuras de nueva creación, entre las quedestacan los Sistemas Multilaterales de Negociación (SMN). La MiFIDreconoce a los mercados regulados como los mercados de instrumentosfinancieros por excelencia, mercados de referencia, y establece estrictosrequisitos para autorizar tanto los mercados regulados como sus opera-dores e intermediarios.

La segunda gran trasformación en los mercados de valores nacionalesimpulsada desde la regulación ha tenido lugar en los últimos 3 o 4 añosy se extenderá en los próximos 2 o 3, como parte de la profusa regula-ción ampliada tras el estallido de la crisis financiera en 2007. En esencia,aparte de un conjunto de nuevas Directivas orientadas a mejorar la pro-tección del inversor y profundizar en diversos aspectos del funciona-miento del sistema financiero y la industria de valores para mejorar laseguridad y la integración de los mercados europeos, el principal cambioregulatorio para las Bolsas y los mercados en España ha venido de lamano de la Reforma del Sistema de Compensación y Liquidación deValores. En general, la reforma del sector de las actividades de “postcon-tratación”.

Es un conjunto de cambios previstos en varias fases que se sustancianen los mandatos y contenidos emanados del Reglamento sobre


Infraestructuras de los Mercados Europeos, European marketInfraestructure Regulation (EMIR) publicado en 2012 y otras dos piezaslegislativas publicadas en junio de 2014: el Reglamento (UE) Nº600/2014 de Mercados de Instrumentos Financieros (MiFIR) por el quese modifica el Reglamento (UE) Nº 648/2012 y una nueva DirectivaMiFID 2 (2014/65/UE) que sustituirá a la anterior modificando laDirectiva 2002/92/CE y la Directiva 2011/61/UE. La previsión actual esque el alcance completo de estas disposiciones tenga lugar en 2018 trasvarios retrasos debido a la complejidad de las adaptaciones que son nece-sarias acometer.

En el origen de este fuerte movimiento normativo relacionado con elpapel de estas infraestructuras y la forma de desempeñarlo en los merca-dos se encuentra un conjunto de circunstancias desencadenantes entre lasque destacan las resoluciones de la cumbre del G20, a las que habría queañadir una corriente reformista iniciada con los Informes Giovannini (de2001 y 2003), las recomendaciones de IOSCO sobre el particular –cuyoproceso de consultas se inició en 2001 y dio lugar a recomendacionessobre CCPs y los principios para las infraestructuras–, los estudios einformes del Financial Stability Board o los de los diferentes comités delBanco de Pagos Internacionales, entre otros.

Las diversas iniciativas legislativas y supervisoras se han dirigido aresolver un conjunto muy heterogéneo de problemas o disfunciones, máso menos contrastados, entre los que cabe destacar entre otros: los costessupuestamente elevados de la compensación y liquidación transfronteri-zas en la UE; la competencia entre infraestructuras; la eficiencia y sol-vencia de los sistemas de compensación y liquidación; las disfuncionesen el funcionamiento de los mercados de productos derivados, con espe-cial atención en el incremento de la transparencia, la reducción de losriesgos de crédito de contraparte y liquidación, la supervisión reglamen-taria y el control del riesgo sistémico que plantean los contratos extra-bursátiles (OTC); los efectos de la fragmentación sobre la liquidación; ladiversidad de estándares tales como la fecha de liquidación, la gestión derecompras o la mutualización del riesgo; la reestructuración y resoluciónde instituciones financieras no bancarias; o las dificultades de la interac-ción multilateral entre mercados e infraestructuras.

En la Unión Europea, estos y otros muchos aspectos del funciona-miento de las infraestructuras de mercado han sido tratados en tres nor-mas:


– El Reglamento relativo a los derivados extrabursátiles, las entida-des de contrapartida central y los registros de operaciones (EMIR)y su normativa derivada.

– El Reglamento sobre la mejora de la liquidación de valores y sobrelos Depositarios Centrales de Valores (DCVs), conocido comoCentral Securities Depositaries Regulation (CSDR).

– La Directiva (MiFID) y Reglamento (MiFIR) sobre mercados deinstrumentos financieros que, si bien no regulan los sistemas decompensación y liquidación, complementan a las dos anteriores encuestiones relativas a la obligatoriedad de negociación multilateralde derivados en plataformas organizadas o las condiciones de acce-so entre centros de negociación e infraestructuras.

Para completar la descripción de este fuerte impulso reformador hayque añadir otros elementos adicionales entre los que destaca la imple-mentación del sistema Target 2 Securities (T2S), cuya primera ola deimplantación tuvo lugar en 2015.

El proyecto T2S persigue alcanzar de manera efectiva para Europauna liquidación transfronteriza de valores tan eficiente y económicacomo la aplicada a escala nacional. El nacimiento del proyecto se remon-ta a julio de 2006 impulsado por los Bancos Centrales para tratar dearmonizar la liquidación transfronteriza: TARGET2 Securities (T2S).Resumidamente, persigue la creación de una plataforma tecnológicacomún para los DCVs y los Bancos Centrales en donde de forma inte-grada se liquide toda la operativa europea de los mercados de valores.

El Reglamento 648/2012 del Parlamento Europeo y del Consejo rela-tivo a los derivados extrabursátiles, las entidades de contraparte central(ECCs) y los registros de operaciones (EMIR), entró en vigor el 16 deagosto de 2012. Una de las primeras consecuencias sobre la fisonomíade los mercados fue la posibilidad de abrir Trade Repositories (TR),registros centralizados donde los inversores que negocien contratos dederivados, con independencia de su nivel de sofisticación, sean éstosentidades financieras o no, pueden dar cumplimiento a las obligacionesde información y comunicación que, de forma proporcionada, les impo-ne el nuevo Reglamento EMIR. Estas obligaciones son efectivas desdefebrero de 2014.

Como resultado de las directrices emanadas de EMIR en 2013,Iberclear (Grupo BME) y Clearstream pusieron en marcha REGIS-TR,un registro central para operaciones con derivados OTC sobre múltiplesclases de activos y jurisdicciones. REGIS-TR facilita las tareas adminis-


trativas y contribuye a mejorar la gestión operativa de estas transaccio-nes. Entre los servicios que REGIS-TR ofrece para los contratos que seregistran se encuentran la gestión de datos, certificación y reconciliaciónde posiciones.

La segunda consecuencia relevante de las condiciones establecidaspor el Reglamento EMIR ha modificado el mapa de infraestructuras queoperan en los mercados españoles de negociación de valores. EMIR fijóla obligación de separar las actividades de contratación en los mercados(Trading) de las de compensación (Clearing). Producto de esta nuevaadaptación fue la puesta en marcha efectiva en septiembre de 2014 deBME Clearing, la Entidad de Contrapartida Central (ECC) del GrupoBME para los derivados financieros negociados en MEFF, repos sobreDeuda Pública, instrumentos derivados sobre electricidad y derivados deTipos de Interés.

El último gran cambio experimentado en el mercado de valores espa-ñol viene derivado de un proceso de Reforma del Sistema deCompensación, Liquidación y Registro de valores en España puesto enmarcha por BME y necesario para dar encaje a estas actividades en elnuevo marco regulatorio europeo.

El cambio o migración de sistema se produjo el pasado 27 de abril de2016. Incluyendo además, entre otras reformas, novedades que modifi-can los períodos de firmeza de las instrucciones a liquidar en la operativade renta variable y los procedimientos de gestión de eventos económicosy políticos sobre los valores tienen en la actualidad características que esnecesario armonizar en toda Europa, no sólo en España, lo cual requierecambios importantes para cumplir con los nuevos estándares que T2S yel propio mercado en general han acordado establecer.

Otros cambios podrían ser necesarios por nuevos controles de activi-dad para atender las relaciones entre los miembros Negociadores y losCompensadores. En todo caso, y en este ámbito, el futuro va a deparar yexigir nuevas transformaciones que sí van a conectar más de cerca conlos esquemas de contratación. Las ya mencionadas MiFIR y MIFID 2,son disposiciones europeas con impacto directo en los procedimientos ysistemas de negociación que debían ser objeto de completa aplicación enlos Estados miembros el 3 de enero de 2017. Incluso, MiFID 2 por tra-tarse de una Directiva, imponía como fecha límite para su trasposición el3 de julio de 2016. Sin embargo, recientemente el Parlamento y ConsejoEuropeos (a petición de la European Securities Market Association,ESMA, organismo central de regulación europea), han acordado retrasar


hasta 2018 su aplicación. En el anuncio oficial de esta decisión, ademásde comunicar el retraso en un año de la aplicación de MiFID 2/MiFIR yde los artículos 4.2 y 3 del Reglamento sobre Abuso de Mercado (MAR),se incluyen otras modificaciones menores y una serie de cambios en lasfechas de disposiciones de este último Reglamento, así como delReglamento de Depositarios Centrales de Valores (también antes comen-tado).

Más seguridad, transparencia y solidez

Esta semblanza regulatoria sirve para demostrar la capacidad y lapotencia del mercado de valores español de hacer frente, crecer y convi-vir con escenarios de cambios profundos y casi continuos en las últimastres décadas. Por ello, desde mi punto de vista, el futuro de los mercadosde capitales regulados como institución de referencia de la economía demercado se anticipa positivo. Tal como hemos visto en la primera partedel artículo, durante muchos años con especial trascendencia de siguien-tes a la crisis que comenzó en 2007 hasta hoy, han sido instituciones quehan permanecido bien ancladas y han reforzado su papel como provee-dores de financiación, liquidez y de información puntual sobre los pre-cios de los activos, incluso en las condiciones más extremas.

En línea con las recomendaciones promovidas por el G20 en su papelde foro de creciente relevancia en la cooperación económica internacio-nal, en los próximos años pudiéramos ver una corriente imparable detraspaso de las operaciones sobre instrumentos financieros a mercadosregulados y cámaras centrales de compensación de la mano de los desa-rrollos legislativos en marcha. España no será una excepción en estosámbitos e incluso será, está siendo, origen de iniciativas como por ejem-plo la ya referida lanzada por BME en el ámbito del registro centralizadode instrumentos financieros, los conocidos como Trade Repositories.

Este largo proceso regulatorio post-crisis tiene sus luces y sus som-bras. Su carácter acelerado y reformador, casi una enmienda a la totali-dad a MIFID I, deja por el momento algunos sinsabores relevantes: Laobsesión por introducir competencia en el sector, mal calculada y nutridade elementos al dictado de lobbies muy concretos, ha traído consigo unresultado desigual. En los mercados secundarios, los SistemasMultilaterales de Negociación (SMNs, MTFs en su acepción inglesa)copian abiertamente y sin pudor los precios de referencia producidos porlos Mercados Regulados, compitiendo con ellos por la liquidez de los


activos sin correr con el “coste de producción” de dichos precios. Por elmomento ni la normativa ni las autoridades competentes han puesto cotoal mayor ejercicio de parasitismo gratuito en la historia de la economíamundial. En los mercados primarios, la libertad consagrada por laDirectiva de Folletos de listar en cualquier mercado de la UE todos losactivos admitidos a cotización en otro mercado, sin consentimiento delemisor, constituye otro ejercicio de funambulismo. La justificación teó-rica de abrir los mercados a la búsqueda de una mayor liquidez, palideceante la evidente conculcación del derecho del emisor a decidir dóndequiere que sus activos coticen y dónde no.

En la parte positiva, las luces del proceso reformador alumbran lalimitación de la actividad de los llamados “dark pools”, con el fin de evi-tar el deterioro que se produce en la formación de precios y en la trans-parencia del mercado cuando su actividad crece por encima de ciertosniveles prudenciales. Así mismo, los requerimientos de mejor ejecución,pre y post transparencia para la renta fija contenidos en esta reforma,contribuirán de forma decisiva a configurar un mercado de estos activosmucho más eficiente donde los precios podrán ser descubiertos en plata-formas de negociación.

Tercera parte: el papel de la tecnología

Indudablemente, ninguna de las complejas adaptaciones regulatoriasy de volumen de actividad comentadas en las líneas anteriores hubieransido posibles sin una base tecnológica sólida que soportase los desarro-llos necesarios. La tecnología es pues el elemento central sobre el quedescansa la posibilidad de continuar en el futuro creciendo y dando unservicio puntual, eficaz, seguro y legal a millones de inversores queintercambian millones de títulos sobre un número de referencias de valo-res creciente en un entorno de interacción mundial. Hasta la fecha ycomo veremos a continuación, el mercado de valores español ha cumpli-do fehacientemente con estas exigencias y, especialmente en los últimosaños, las inversiones y adaptaciones realizadas por BME, como gestorprincipal de las infraestructuras de mercado y la industria de valores engeneral, permiten augurar que esto debiera seguir siendo así en el futu-ro.

La Bolsa española, una de las primeras Bolsas en el mundo en dispo-ner de un sistema electrónico de negociación en 1989 e interconectar 4plazas diferentes (Madrid, Barcelona, Bilbao y Valencia) de manera


simultánea, entendió ya hace más de dos décadas que el futuro de losmercados pasaba por estar en la vanguardia en tecnología. Durante losúltimos años el Sistema Bursátil Español (la plataforma electrónicaSIBE) se ha ido adaptando a los nuevos retos y la ampliación de los mer-cados y mediante desarrollos tecnológicos propios e inversiones selecti-vas, se ha constituido en un espacio tecnológico de intercambio.

En este mundo en continua evolución, de nuevas tendencias y nuevasdemandas de nuestra clientela, de nuevos clientes con perfiles diferentes,no cabe un minuto de complacencia. Como en cualquier sector, los mer-cados tenemos que entender hacia dónde debemos movernos. Tres sonlos ejes fundamentales de trabajo hacia dónde dirigir nuestros esfuerzosde innovación: la velocidad de trading e inmediatez de información, ladiversificación hacia nuevos servicios de valor añadido con especialatención al marco regulatorio y el desarrollo de todo ello en plataformasde código abierto y lenguajes de programación de última generación.

La altísima fiabilidad de las plataformas de contratación e informa-ción sigue siendo su rasgo más demandado y valorado por los interme-diarios e inversores de todo el mundo. Pero la rapidez de su uso se haconstituido también en un objetivo muy notable con el fin de dar servicioa uno de los grupos de clientes-inversores más importantes de la actua-lidad, tomados en su conjunto: los operadores de alta frecuencia (HighFrequency Traders, HFTs, en su acepción inglesa). La importancia delvolumen de su intermediación ha llevado a los mercados a adaptar sussistemas reduciendo sus latencias (tiempos de respuesta) y a los regula-dores a legislar y controlar su actividad. En el ojo del huracán mediáticodesde el “Flash Crash” del mercado norteamericano en 2008, los HFTssiguen siendo una aportación muy significativa a la liquidez de los mer-cados, arbitrando activos y mercados en múltiples formatos. En este sen-tido BME viene de mejorar su servicio introduciendo mejoras en la con-tratación que han reducido la latencia en un 75%, inaugurando el univer-so de los microsegundos.

La diferenciación en el servicio tecnológico viene también por lacapacidad de “ocupar el espacio”, ser capaces de desarrollar tecnologíaen todos los eslabones de la cadena de valor para dar a intermediariosfinancieros e inversores una solución eficiente para cada necesidad. Lasnuevas exigencias regulatorias se configuran como un driver fundamen-tal de la industria, exigiendo a empresas como BME un esfuerzo adicio-nal por seguir siendo “one stop shop”, el sitio natural donde preguntarprimero y resolverlas. Por ejemplo, las nuevas exigencias regulatorias en


el dominio de la información y transparencia que MiFID-MiFIR traeconsigo, relacionadas con el reporte al mercado en general y a los regu-ladores de todas las transacciones que se realicen, encontrarán cumplidarespuesta en BME. Constituiremos las dos figuras previstas en la norma-tiva: una APA (Authorised Publishing Arrengement) y un ARM(Authorised Reporting Mechanism), con el fin de que las entidadesfinancieras puedan cumplir con la norma aprovechando al máximo lasconexiones y sistemas que ya tienen en funcionamiento.

Y todo ello atendiendo, entendiendo e implementando las nuevas tec-nologías disponibles. No es el propósito de este artículo, ni mi compe-tencia fundamental, exponer en profundidad lo que está sucediendo ennuestro entorno de trabajo. Solamente diré que hoy en día es impensableno tener sistemas centrales en plataformas de código abierto como el len-guaje Linux, y que los nuevos proyectos se ordenan bajo etiquetas tanconocidas por todos como “big data” o “blockchain”. Tecnologías que yason diferenciadoras o que pueden serlo muy pronto y que requieren anti-cipación y visión tecnológica para entenderlas y saber aprovecharlas. Laregulación nos lleva al mantenimiento y explotación de bases de datoscada vez más grandes que tiene que ser fácilmente consultables por losreguladores. La fiabilidad, inviolabilidad y descentralización de lascadenas de transacciones, encuentran una nueva apuesta en el desarrollode la tecnología “blockchain”, aún en fase embrionaria pero atrayendofuertes inversiones. El impacto de la innovación que las llamadas “fin-tech”, empresas financiero-tecnológicas que están aprovechando la tre-menda conectividad disponible en forma de redes, aparatos móviles, etc,junto con una todavía incipiente regulación y un gran dinamismo enforma de nuevos servicios, es también un factor de cambio que hay queentender y aprovechar. Un área para la inversión y la innovación. El futu-ro de los mercados de valores pasa por aquí de manera fundamental.

Cuarta parte: la respuesta sectorial – busqueda de diversificacion:procesos de inversión y reforzamiento del papel financiador de losmercados

La respuesta sectorial a los retos regulatorio y tecnológico se ha cen-trado en la diversificación. Por un lado, buscando una mayor diversifica-ción de fuentes de ingresos con especial atención a lograr una menordependencia del ciclo de volúmenes, dada la mayor competencia en estecapítulo. Por otro, apoyando la propia diversificación de fuentes de


financiación de las compañías, reforzando el papel primario de los mer-cados como fuente de financiación primordial y alternativa al canal ban-cario.

La diversificación de fuentes de ingresos se ha realizado también enla búsqueda de resolver el reto tecnológico y apalancarse en él. En estesentido, el sector ha realizado un proceso inversor muy relevante dirigi-do a posicionarse centralmente en el conocimiento y la explotación denuevas tecnologías que le permitiesen acceder a una clientela másamplia o a solucionar nuevas necesidades en la clientela ya existente.Solamente en los dos últimos años (2014 y 2015) podemos destacar lassiguientes operaciones a modo de ejemplo del dinamismo sectorial:

– La Bolsa alemana, Deutsche Börse, se ha movido hacia la explora-ción de iniciativas en el campo de la energía y renta fija (Powernexty Bondcube). Asimismo firmó con la Bolsa de Tailandia (SET) unacuerdo para mejorar las conexiones de los mercados de rentavariable y derivados entre Alemania y Tailandia. En agosto de 2015estableció un acuerdo con la Bolsa de Filipinas para el desarrollo enmateria de información. En el campo de las divisas, Deutsche Börsecompletó la compra de 360T, firma especializada en la negociaciónde divisas y ha adquirido en noviembre pasado una participaciónminoritaria en R5FX, firma especializada en monedas emergentes.

– La Bolsa de Londres (LSE) ha realizado una importante adquisi-ción en el área de información con el acuerdo de compra de losíndices Rusell. Por su parte, MTS, la plataforma de renta fija parti-cipada de LSE, finalizó en mayo la adquisición del grupoBonds.com una plataforma electrónica de negociación para bonosamericanos y de países emergentes con sede en Estados Unidos, yasí extender el alcance de MTS a Estados Unidos.

– Intercontinental Exchange, ICE, ha estado reorganizando sus acti-vidades tras la fusión con la Bolsa de Nueva York, desinvirtiendoen aquellas adquisiciones que no ha considerado como estratégicaspara su desarrollo futuro, en tanto que ha realizado algunas paraposicionarse en lo que considera más interesante para crecer en elgrupo. Por ello ha vendido Wombat Financial software procedentede la adquisición de NYSE-Euronext a SR Labs, así como NYFIXy Metabit, ambas unidades de negocio de NYSE Technologies, tras-pasada a ULLINK. En el terreno de las adquisiciones, ha compradoen abril Algo Technologies y usará el sistema creado por ésta paraoperar los mercados de renta variable y opciones de NYSE, así


como el grupo tecnológico financiero israelí SuperDerivatives conel fin de ampliar su mercado de compensación y servicios de infor-mación. También ha adquirido Trayport, una compañía tecnológicacentrada en los mercados de energía OTC europeos.

– Entre Chicago Mercantiles Exchange, CME, y Thomson Reuters seha llegado a un acuerdo por el que los clientes de Thomson ReutersEikon registrados para negociar en CME Group puedan acceder aCME Direct, la plataforma de negociación para materias primas enfuturos, opciones y OTC. Adicionalmente, en septiembre firmóacuerdos de entendimiento con Shangai Clearing House para desa-rrollar productos financieros y servicios para inversores en elmundo y con la China Financial Futures Exchange para el desarro-llo de servicio de información.

– Por su parte, BME también ha actuado en este ámbito. BMEClearing ha dado respuesta a la obligación de colateralizar las posi-ciones en interest rate swaps (IRSs) en cámaras de contrapartida(CCPs). BME Clearing ha obtenido la licencia para ofrecer este ser-vicio y desde noviembre está realizando la captación de clientespara comenzar a funcionar desde el momento en que la obligaciónsea efectiva. También BME pondrá en marcha en 2016 una plata-forma para dar servicio transaccional de suscripción y reembolso afondos de inversión. BME también realizó la compra de OpenFinance, empresa dedicada al desarrollo y mantenimiento de soft-ware financiero para entidades financieras.

El reforzamiento del papel financiador de los mercados surge comouna necesidad post-crisis ante la evidencia de que los canales bancariostradicionales acaparan una cuota excesiva en la financiación empresarialy este hecho sirve como correa de transmisión y factor de agravamientode la propia crisis. En esta respuesta sectorial, nos centraremos en el casoespañol, especialmente relevante.

Ampliación de las alternativas y fortalecimiento de los circuitos definanciación

Los próximos años van a estar marcados, especialmente en Europa yen España en particular, por esa necesidad de impulsar el cambio en elmodelo de financiación tradicional, con más peso hacia los mercados decapitales. Es esta una tendencia que se ha generalizado a nivel mundial,pero especialmente a nivel europeo. El Gobierno español va dando


pasos apoyando las alternativas existentes y creando nuevos mecanis-mos. La agenda para el fortalecimiento del sector industrial en España decara a 2020 propone aumentar el peso de la financiación no convencionaly considera esencial el apoyo de mecanismos de mercado de capitalescomo el MARF y el MAB.

Una de las patas más importantes de esa competitividad tiene que vercon los sistemas y el acceso a la financiación por parte de las empresas.En este sentido y como elemento definitivo que también marcará eldevenir de la regulación que afectará a los mercados de valores, el 30 deseptiembre de 2015 la Comisión Europea publicó el Plan de Acción parala Construcción de una Unión de los Mercados de Capitales (Action Planon Building a Capital Markets Union). Este Plan se encuadra en el marcodiseñado por la Comisión para impulsar el empleo, el crecimiento y lainversión, constituyendo un pilar fundamental el Plan de Inversiones quepretende movilizar más de 300.000 millones de euros.

En este documento la CE reconoce que a pesar de ser el libre movi-miento de capitales uno de los principios básicos en los que se asienta elmercado interior, los mercados de capitales europeos se encuentran frag-mentados y no se han desarrollado lo suficiente. Con la intención desuperar estas limitaciones se propone la adopción de 33 medidas con lasque se busca fomentar un mayor grado de integración financiera a niveleuropeo, facilitar el acceso a la financiación a las empresas europeas enlas distintas fases de su crecimiento, ampliar el espectro de inversionesseguras a las que pueden tener acceso los inversores y mejorar la estabi-lidad del sistema financiero europeo. Las medidas mencionadas se agru-pan en torno a 6 tipos de políticas diferenciadas:

• Proveer más opciones de financiación a los negocios europeos y alas pequeñas y medianas empresas.

• Facilitar a las compañías su acceso a los mercados públicos de capi-tal.

• Inversiones a largo plazo, en infraestructuras y sostenibles.• Fomentar la inversión minorista e institucional.• Apalancamiento bancario.• Facilitar las inversiones transnacionales.Dentro de este Plan de acción en 2015 se dieron dos pasos importan-

tes con la aprobación por parte de la CE de, en primer lugar, el 30 denoviembre la propuesta sobre la nueva regulación sobre folletos(Prospectus Regulation) que complementa a la Directiva 2003/71/ EC enrelación a los estándares técnicos de regulación para la aprobación y


publicación de folletos y comunicación de anuncios y que modifica laregulación de la Comisión EC No 809/2004. El objetivo de la propuestaes simplificar la información y mejorar el acceso a la financiación paralas pequeñas y medianas empresas.

Otro aspecto esencial es el cambio de estructura empresarial. Laspequeñas compañías deben aumentar su tamaño para ser más producti-vas, competitivas y mejorar su acceso a la financiación y, para eso la pre-sencia en mercados es un instrumento que debe ser puesto en valor.

Alternativas de financiación para las empresas vía mercado imple-mentadas en España

La financiación de las empresas ha pasado a ser una seria preocupa-ción para las autoridades económicas en España y en Europa, compartidacon los principales organismos internacionales. La mejora de la situaciónfinanciera, visible desde mitad del año 2012, está siendo aprovechada enparte por el sector público, que ve como se reduce la carga financieraasociada a su deuda, pero todavía no suficientemente por un colectivoamplio de empresas cuya financiación depende en gran medida de lasentidades bancarias, afectadas por factores que están incidiendo sobre sucapacidad para proporcionar crédito a la economía.

La búsqueda de soluciones a esta situación es una tarea prioritaria yya hay datos que confirman que el proceso de diversificación de la finan-ciación empresarial en España está en marcha. Son las grandes empresascotizadas en Bolsa, aquellas que forman parte del IBEX 35®, las que seencuentran en vanguardia de esta evolución y los cambios en su estruc-tura de financiación con mayor peso del capital y menos deuda, y ade-más mayor diversificación de esta deuda, empiezan a ser visibles.

Desde 2008 y hasta 2015 la Bolsa española ha servido para canalizarmás de 242.000 millones de euros de financiación a un numeroso grupode compañías cotizadas entre las que se encuentran cada vez con másasiduidad empresas de tamaño medio y pequeño por capitalización demercado.

La Bolsa española está poniendo gran empeño en los últimos añospara extender el potencial de financiación de los mercados a las compa-ñías de tamaño reducido, aquellas que con mayor virulencia estánsufriendo restricciones financieras como consecuencia de su dependen-cia extrema del crédito bancario. El acercamiento de cada vez másempresas al mercado es, a su vez, un factor positivo para alcanzar uno de


los retos que la mayoría de expertos señalan como necesario para afian-zar un futuro mejor y más estable para la economía española: el aumentodel tamaño medio de su tejido empresarial. Algunos autores llegan a afir-mar que la fuente principal de empleo en España no está ni siquiera asen-tada en Pymes, sino en micro pymes debido al importante número decompañías con menos de 10 empleados.

Tanto el Mercado Alternativo Bursátil (MAB) para empresas enexpansión, diseñado para facilitar el acceso de las medianas y pequeñasempresas a los mercados de acciones, como el recientemente creadoMercado Alternativo de Renta Fija (MARF), que amplía las opciones definanciación a través de emisiones de renta fija, son respuestas articula-das desde BME en la línea apuntada. Progresivamente, con las dificul-tades propias de casi todos los mecanismos cuando se prueban contra larealidad, los resultados van siendo cada día más positivos y la aceptaciónde ambas alternativas cada vez más amplia entre emisores e inversores.

Si comparamos la situación española con la de otros países observa-mos que nuestra dependencia de la financiación crediticia es exagerada,sólo un 20% de la financiación total se realiza vía mercados, mientrasese porcentaje se acerca al 50% en el caso de Alemania o Francia y seeleva al 70% en Estados Unidos. Naturalmente, estos datos son muchomás extremos cuando hablamos de Pymes, cuya exposición a los merca-dos como herramientas de financiación es, como se ha dicho, muy redu-cida, cuadro 2.

Cuadro 2

Nuevos Flujos de Inversión canalizados por las Bolsas. Cifras en millones de dólares

(*) La Bolsa de Londres incluye también la Bolsa Italiana que es parte del grupo LSE (LondonStock Exchange Group)Fuente: Federación Mundial de Bolsas (WFE)Nota: Incluye ampliaciones de capital, OPVs de acciones iniciales y posteriores y salidas a Bolsason OPV.


2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Bolsa de Nueva York (Euronext US) 136,984 280,258 234,177 208,105 111,330 124,244 172,902 111,916 135,401

Bolsa Española (BME) 116,770 32,378 20,610 36,870 53,286 36,954 42,344 47,371 45,674

Bolsa de Hong Kong 75,737 54,897 81,367 110,528 63,049 39,375 48,850 121,581 143,921

Bolsa de Londres* 103,734 143,210 128,564 59,874 41,224 n.d. 48,922 71,508 58,913

Euronext (Europa) n.d. 195,899 129,197 16,086 20,578 63,874 29,861 46,619 106,589

Bolsa de Tokio 17,185 13,155 65,905 53,441 20,876 63,874 36,754 19,572 33,311

Nasdaq OMX 40,425 9,326 7,966 8,243 10,958 23,313 17,418 6,258 6,693

En este contexto, a la vía de la cotización en la Bolsa tradicional, seañadió en 2009 la aparición del MAB. Su objetivo es facilitar el accesoal mercado de capitales a empresas de reducida capitalización que pre-sentan amplias necesidades de financiación, precisan poner en valor sunegocio y mejorar su competitividad, con todas las herramientas que unmercado de valores pone a su disposición, con una regulación más flexi-ble, diseñada específicamente para ellas y unos costes inferiores y unosprocesos adaptados a sus singularidades.

Evolución y perspectivas de la financiación de empresas medianasen la Bolsa

Puesto que la problemática del acceso al mercado de capitales de lasempresas pequeñas no es nueva, es justo mencionar el caso de aquellasque, a través de diversas fórmulas, sí lo han hecho. Hay muchas empre-sas medianas españolas que han accedido al mercado bursátil y lo hanutilizado de modo eficaz. Si analizamos el cuadro 3, podemos afirmarque la Bolsa también ha financiado de modo abundante y en coyunturasdifíciles a empresas no tan grandes.

Cuadro 3

Financiación en Mercado de Empresas No Ibex35(Millones de Euros)

Cuando nos referimos en este artículo a empresas pequeñas en Bolsano queremos decir «small caps», cuyo valor de mercado (capitalización)puede oscilar entre los 150 y los 1.000 millones de euros, sino «microcaps», de valor inferior a los 150 millones de euros.


La experiencia del MAB desde su inicio, en julio de 2009, es decircon una historia de poco más de seis años, presenta un balance satisfac-torio y permite afirmar que ofrece una ventana recurrente de financia-ción, a través de recursos propios en el mercado de valores español, tam-bién para las pequeñas y medianas empresas en expansión. De estemodo, sobre todo en períodos complicados para la obtención de recur-sos, el MAB se presenta como una herramienta de financiación eficaz,para aquellas empresas con proyectos de crecimiento atractivos.

El número de compañías que han accedido al MAB en su segmentode empresas en expansión y SOCIMIs desde hace seis años se eleva a 34y 16, respectivamente. Un colectivo que ha obtenido coincidiendo con susalida al mercado algo más de 100 millones de euros en momentos com-plicados para los mercados financieros y la confianza de los inversores.Pero además, durante este tiempo, y mediante ampliaciones de capital elMAB ha servido para proporcionar a un número creciente de las empre-sas cotizadas cerca de 500 millones de euros adicionales captados enalgo más de 75 operaciones, cuadro 4.

Cuadro 4

Finanaciación Empresas MAB (E.Expansión y SOCIMIS)

Una nueva fuente de financiación de la empresa a través de la renta fija

Por su parte, el Mercado Alternativo de Renta Fija (MARF), impul-sado también de manera importante por BME hace poco más de dosaños, responde asimismo a la necesidad existente en España de ampliarlos canales a través de los que las medianas y pequeñas empresas puedenobtener recursos financieros para hacer frente a sus planes estratégicos.


El cambio estructural en la financiación corporativa que se demanda yestá produciéndose no sólo afecta a una proporción más equilibrada entrerecursos propios y ajenos sino que, dentro de estos últimos, una combina-ción más diversificada y eficiente que permita, también, ahondar en la reduc-ción de la dependencia de un canal bancario que, no obstante y conviene noolvidarlo, es necesario que también siga siendo importante para consolidarel crecimiento de nuestra economía y nuestro ecosistema empresarial.

Los mercados de Renta Fija están siendo utilizados intensamente enestos momentos por un buen número de compañías -como demuestra elelevado número de emisiones lanzadas en los últimos meses- que recu-rren a los mercados de capitales como fuente de su actividad de capta-ción de financiación. Varias compañías que nunca antes habían emitidorenta fija han aprovechado por primera vez la oportunidad que les ofre-cen los mercados de bonos para realizar sus primeras emisiones, connotable éxito y afluencia de inversores en las colocaciones.

El Gobierno español, en línea con lo que sucede en los restantes paí-ses europeos, se propuso animar a la creación y desarrollo de aquellasinfraestructuras que fueran necesarias para el incremento de las fuentesde financiación para las empresas medianas y pequeñas, dando así cum-plimiento a los requerimientos de la UE. BME respondió desarrollando,en coordinación con el Ministerio de Economía y la CNMV el marcojurídico y tecnológico de un nuevo entorno de mercado que facilitase elacceso a la emisión de instrumentos de renta fija, lo que culminó con ellanzamiento del MARF en octubre de 2013.

El MARF aspira a ser, por tanto, una fuente de financiación complemen-taria al crédito bancario y a otras fuentes de recursos financieros, a travésde la emisión de activos de Renta Fija y puede tener especial significacióny alcance en un momento en el que en los mercados de Deuda se abren ven-tanas de oportunidad y mejora la consideración internacional de la MarcaEspaña y de sus empresas, lo que facilita el acceso a los mercados.

Cuando ya se han cumplido dos años y medio desde su lanzamiento,el Mercado Alternativo de Renta Fija se acerca a los 1.700 millones deeuros en emisiones de empresas y alcanza un saldo en circulación supe-rior a los 1.450 millones de euros a finales de abril de 2016.

Conclusiones

La Bolsa española figura sistemáticamente desde hace años entre los10 �mercados de valores desarrollados más importantes del mundo con


una contribución relevante al crecimiento y la internacionalización de laeconomía y las empresas españolas. Desde su incorporación al euro elmercado de valores español ha crecido con mucha fuerza incrementandoprogresivamente los niveles y canales de financiación puestos a disposi-ción del sistema y multiplicando su capacidad transaccional por más de6 veces en términos de operaciones y por más de 3 en efectivos negocia-dos. En paralelo se ha actualizado y puesto al día con la regulación exi-gida en materia de modelo de mercado, transparencia, protección delinversor e igualdad de acceso para todos los participantes en un entornocada día más abierto a la competencia exterior entre Bolsas, sistemas yplataformas de negociación.

El reconocimiento más explícito a la aportación positiva de la Bolsaespañola al proceso de integración europea de la economía, las finanzas ylos mercados está en las cifras que miden la participación de los no resi-dentes en el capital y los negocios de las empresas. Hemos pasado enpocos años de niveles de participación de los extranjeros en los volúmenesnegociados que rondaban el 60% a cerca del 85% actual con cifras de pro-piedad sobre el total de las acciones de compañías españolas cotizadas delorden del 43% (10 puntos más que hace una década). Hoy la liquidez delos grandes y medianos valores negociados en las plataformas de BME esde elevada calidad y destacada en, muchos períodos, en Europa. Asímismo, cerca de dos tercios de los ingresos de muchas de las empresascotizadas, grandes y pequeñas, provienen del exterior de España.

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LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA: DEL SECRETISMO A LA TRANSPARENCIA (Cinco reglas básicas para no perderse

en la gestión de la comunicación corporativa)

IN SEARCH OF TRANSPARENCY (A non-communication person’s guide to corporate communication management)

Luis Abril(*)

Senior Advisor en Estrategias Corporativas

RESUMEN

La comunicación corporativa es una disciplina académica que, aunque relativamentereciente, ha generado ya modelos de gestión muy utilizados en las compañías. Tanto es así,que pudiera parecer que la buena comunicación es una suerte de lo que don Quijote llamaba«bálsamo de Fierabrás», gracias al cual a mayores niveles de comunicación, mayor éxitode la empresa (con independencia de la calidad de la gestión, del producto o de los resul-tados). El artículo incide en la abundancia de medios y recursos aplicados a la comunica-ción y ofrece cinco reglas básicas para no perderse en su gestión en las organizaciones.

Palabras clave: Comunicación, reputación, medios de comunicación, redes sociales,grupos de interés, stakeholders.

SUMMARY

A successful corporate communication policy has become an effective source of com-petitive advantage. And, as a consequence, this subject matter has attracted almost unlimi-ted time and talent from scholars and pratitioners. Corporate communication, or “theFierabrás balm”, as is so called by the author in this article –a homage to Cervantes andDon Quixote–, has, metaphorically, the power of solving all kinds of corporate problemsin the magical way the balm was able to heal all sort of physical damages. And from thisproposition, the author pays some attention to the convenience of allocating the appropriateresources for a successful policy implementation, and provides five basic rules for survivalwhen managing communication in organizations.

Key words: Communication, corporate communication, reputation, media, massmedia, social networks, stakeholders.

«[Dijo don Quijote a Sancho]: “Cuando vieres que en alguna bata-lla me han partido por medio del cuerpo […], me darás a bebersólo dos tragos del bálsamo [de Fierabrás] y verasme quedar mássano que una manzana”».

Miguel de Cervantes


1 Fue Director General en BBVA y en el Santander, y Director General y Secretario GeneralTécnico de la Presidencia en Teléfonica.

1. El bálsamo de fierabrás

En nuestro entorno de decisión más próximo, la comunicación corpo-rativa se ha convertido, en los últimos años, en una extraña disciplina: enunas ocasiones se presenta como la solución evidente a todos los proble-mas que llegan a distorsionar en mayor o menor medida la vida de unaempresa. Y en otras, y a contrario sensu, aparece como la culpable detodos los males que afectan o pueden afectar a compañías de toda clasey condición.

En este orden de cosas, a la comunicación corporativa ha llegado allamársela en determinados círculos «el bálsamo de Fierabrás», legenda-rio ungüento que Miguel de Cervantes hizo popular en su Quijote. En lasabiduría convencional, el bálsamo de Fierabrás, bien aplicado en contu-siones o heridas, evita complicaciones y garantiza la curación definitivade aquellas. Y el problema viene, por contra, cuando no tenemos el bál-samo o cuando el que teníamos se ha deteriorado: sin él, la probabilidadde que el enfermo sane, o de que sus heridas cierren, es, sencillamente,inexistente.

Asumiendo lo hiperbólico de la expresión anterior, debemos precisarque esta peculiar consideración de la función de la comunicación es muynuestra, y la encontramos no sólo en la empresa, sino que rige tambiéncon valor idéntico, y en muchos casos superior, en todo tipo de organi-zaciones e instituciones. ¿Quién no ha oído repetir hasta la saciedad esode «tenemos un problema de comunicación» o aquello de «lo hacemosbien, pero lo vendemos mal»?

«Venderlo como es debido». Esta sencilla expresión se repite con fre-cuencia, como si fuese el gran mantra corporativo o institucional denuestros días. Es mucho más simple presuponer la bondad de aquelloque ha de venderse, y criticar la venta en sí, que imaginar siquiera que elbuen paño en el arca se vende, y que la primera obligación de cualquierorganización que persiga el éxito es, sin género alguno de duda, hacerbuen paño, antes de airearlo para ver quién nos lo quiere comprar.

Y, sin embargo, hemos llegado a vivir en un mundo en el que pudieraparecer que lo único que nuestras organizaciones han de hacer bien,según la sabiduría convencional, es la comunicación. Que todo lo demásya se hace como es debido se da por hecho. En el límite, llega a darseimplícitamente por supuesto que hasta aquello mal hecho en cualquierotro ámbito distinto de la vida corporativa o institucional, bien «vendi-do», pudiera valer. Y que pudiera valer incluso cuando se sabe de sobra

318 LUIS ABRIL

que lo normal es que una estrategia mal diseñada, una política de produc-to equivocada o un esquema de precios impropio lleven necesariamenteal fracaso, por muy bien que se comuniquen después.

Una curiosa conclusión, esta. Si todo lo antedicho fuese así, no ten-dríamos más que aplicar dosis masivas de comunicación, comprar canti-dades abundantes del bálsamo de Fierabrás, para tener todos nuestrosproblemas resueltos. La comunicación, el bálsamo que cura todos losmales. Y ya centrados en el ámbito corporativo, salvemos errores de ges-tión comercial, técnica o laboral simplemente contando que errores noson, que son otra cosa. Invirtamos en comunicación. Traigamos un buen«dircom», contratemos al «brujo de la tribu» y dotémosle de medios.Busquemos asesores, habilitemos presupuestos. Con eso, sólo con eso,revolucionaremos nuestra empresa. Ya tenemos las ideas claras.Valgámonos del ungüento amarillo, del bálsamo de Fierabrás. La solu-ción a todos los problemas que podamos tener estará permanentementeal alcance de nuestra mano.

2. Una función en evolución permanente, hasta que el bálsamo dejóde curar

El presente artículo, preparado para el número del Boletín de EstudiosEconómicos que conmemora el centenario de la Universidad Comercial deDeusto, nuestra alma mater, va dirigido a todos los compañeros en la ges-tión de organizaciones, incluso a aquellos cuya responsabilidad primaria enellas no es la comunicación. Sobre comunicación corporativa, como luegoveremos, está escrito todo y más, y no quisiera el autor de estas líneas limi-tarse a modelizar o recoger lo que de hecho ya está en los libros, sino másbien recomendar a los destinatarios de este escrito algunas pautas o líneasde trabajo basadas en su experiencia personal, después de casi tres cuartosde vida profesional dedicados a ejercer responsabilidades relacionadas conla comunicación en las tres primeras grandes multinacionales con sede enEspaña a lo largo de los últimos treinta años.

Por intentar remontarnos a los orígenes, ocurrió que a finales de ladécada de los setenta, nuestras empresas empezaron a considerar que, asemejanza de lo que estaba ocurriendo en otros países, las organizacio-nes debían comenzar a gestionar de manera consistente –así, en genéri-co– sus relaciones con el entorno. A la función se le otorga entonces elnombre de Comunicación, y ese es el apelativo que se mantendrá a lolargo de las líneas que siguen, con independencia de la utilización que

319LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA: DEL SECRETISMO A LA TRANSPARENCIA

hagamos de desarrollos teóricos o de algunas complicaciones semánticasadicionales que puedan surgir.

Ocurrió también que, en aquel tiempo, algunas de nuestras empresascomenzaban a tener problemas con los medios de comunicación, en inci-piente ebullición entonces. Y más concretamente con algunos mediosespecializados en economía, y con unas secciones de información eco-nómica en periódicos generalistas que reivindicaban con energía su pro-tagonismo por la vía de consagrar la transparencia como uno de los debe-res básicos de la empresa. Y, como suele ocurrir, a problemas de unas,oportunidades para otras: en ese ambiente de apertura informativa, hubotambién empresas que llegaron a pensar que podían hacer de la transpa-rencia una ventaja competitiva indudable frente a competidores quedefendían el secretismo profesional como valor primario. El caso es quepor unas razones o por otras, percibido el problema o avistada la oportu-nidad, arbitrada la solución. Acababan de nacer los departamentos pio-neros de la comunicación corporativa en nuestro país.

Aquellos departamentos enfocaron la función como cada empresaentendió que debía o podía hacerlo. Unas decidieron que la materia eratabú, y que el departamento de comunicación, en consecuencia, no teníanada que hacer salvo vigilar y parar noticias, pensando en que cómo ibaa salir al exterior –y publicada en los periódicos– información de altasensibilidad para la compañía, sin que a ella le compensase y facilitando,así, la vida a los competidores. Otras intentaron resolver aquellos proble-mas de naturaleza desconocida como buenamente pudieron, y en el tér-mino «buenamente» cabían un montón de cosas. Y otras, por fin, mira-ron al de al lado, o a alguna organización del exterior, e intentaron copiarlo que hacían. La comunicación era entonces una función cuasi artesa-nal, de muy variado encaje en los organigramas corporativos, desligada,por supuesto, del resto de áreas de gestión de las compañías y que estaba,internamente hablando, rodeada de un cierto halo de misterio. Solíadecirse entonces en las empresas que a la persona responsable de lacomunicación no había que contarle nada, no fuese a ser que, por elhecho de hacerlo, se enterasen de lo que pasaba en la casa… los perio-distas.

Pero lo cierto es que, con independencia de su consideración interna,este carácter artesanal de la función no duraría mucho, y los determinantesde este cambio son básicamente dos: la aparición de los primeros desarro-llos académicos, autóctonos o importados, sobre el asunto y la conversiónde nuestras empresas más significativas en empresas multinacionales.

320 LUIS ABRIL

Con la salida de nuestras empresas al exterior, la necesidad de gestionarla reputación corporativa aumentó, y el desarrollo funcional tal y como sellevaba a cabo en otros países provocó en nuestras organizaciones un ciertoefecto demostración que termina por llevar a los departamentos de comu-nicación a ser considerados como áreas de gestión de importancia alta.

Son estos los años en los que conceptos como «riesgo reputacional»,«grupos de interés» o «influencia en la opinión pública» empiezan a for-mar parte del acervo cultural de nuestra comunidad de los negocios. Esentonces cuando la función se reivindica interna y externamente, cuandolas personas responsables de la comunicación comienzan a formar partede los comités de dirección de las empresas, y cuando asociaciones pro-fesionales de distinto signo y condición intentan mantener el prestigio desus asociados con la mirada puesta en el futuro y la convicción de que elcielo, para el buen dircom, es el único límite.

Nos situamos entre mediados de la década de los ochenta y finales dela de los noventa. Son los años dorados de la comunicación corporativa.La experiencia internacional avala el camino. La academia ofrece desa-rrollos. La oferta de consultoría disponible empieza a ser amplia y con-sistente. Las áreas de gestión de la reputación, de comunicación o deconceptos parecidos gozan de reconocimiento externo e interno. Todacompañía que se precie tiene su laboratorio en el que se elabora bálsamode Fierabrás a medida. Hasta que un buen día, y en esas estamos hoy, elbálsamo, contuviera lo que contuviera, deja de funcionar. Con ello llegael llanto y el rechinar de dientes.

3. Presidente, tenemos una crisis (de comunicación)

Y con ello, curiosamente, entramos en la modernidad. Que el bálsa-mo deje de funcionar, traducido a un lenguaje de carácter más empresa-rial, significa que, a pesar de que las organizaciones tengan ya esquemasorganizativos homologados y personas capaces al frente de la función,las crisis derivadas de la gestión de la comunicación en las que se veninmersas son más numerosas y de mayor calado que las que hasta enton-ces habían padecido. Y esto ocurre cuando:

– la importancia de la función en las corporaciones está fuera deduda, hecho este validado por todo tipo de estudios de carácterempírico;

– los desarrollos teóricos y académicos sobre la función son ampliose internacionalmente contrastados, y


– los medios asignados a la función son generosos y tienden a sufrir,posiblemente en razón a la percepción del riesgo inherente a esta,menores restricciones que las que padecen otras áreas funcionales.

O sea, que entonces descubrimos que el bálsamo no cura justo en unmomento en el que:

– nadie duda de la importancia crítica de mantener la «salud» ni delpoder curativo del bálsamo,

– hay más desarrollos sobre su fórmula de los que nunca ha habido,más sofisticados y más completos,

– hay dinero más que suficiente para comprar, fabricar o buscar casitanto bálsamo cuanto fuere menester.

Lo cual, evidentemente, no deja de ser una contradicción.Y de esta contradicción debiéramos intentar salir. Quizás convenga

anticipar ya que el objetivo de las líneas que siguen no puede ser otro quedefinir una serie de reglas básicas, que serán cinco en total, cuyo cum-plimiento nos permita asegurarnos de que el poder curativo del bálsamono se pierde. Pero antes de entrar en recetas, parece necesario reflexionarun poco sobre cada una de las tres circunstancias arriba mencionadas,bajo las cuales hemos determinado que, como si fuese de repente, el bál-samo ha dejado de funcionar.

4. Y Fierabrás no cura… cuando más falta hace

Esbocemos por tanto algunas ideas sobre la importancia reconocida de lafunción («la salud es crítica, y sabemos que el bálsamo cura»); describamosal menos un modelo teórico más o menos convencional de cómo ha de desa-rrollarse organizativamente («la fórmula del bálsamo la tenemos a nuestradisposición») y, por fin, descubramos por qué los medios habilitados parahacer posible un desarrollo válido de aquella tienen una consideración dis-tinta a los medios asignados a otras funciones. Sobre todo, a la hora de losrecortes, esto es, a la hora de implantar presupuestos necesariamente restric-tivos («dinero para comprar el bálsamo siempre habrá»).

4.1. La importancia

En el mundo que nos rodea, que la reputación empresarial resultaesencial queda fuera de toda duda. Y si, por simplificar argumentos teó-ricos, reconocemos que la comunicación es un determinante básico de lareputación, tendremos que convenir que la comunicación corporativa

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habrá de mantener el mismo carácter crítico que aquella, a efectos degestión y en cualquier organización.

Estudios empíricos de todo tipo revelan que entre las prioridadesbásicas de cualquier grupo de altos ejecutivos consultados al respecto, lareputación de sus compañías, y por ende la comunicación, ha ocupadosiempre un lugar preeminente.

La reputación corporativa importa por cuanto facilita la atracción detalento; motiva a quienes trabajan en la compañía; anima a los clientes aelegir los productos que una empresa fabrica y vende; atrae en su caso apotenciales inversores y contribuye a optimizar el coste de capital.

Esta lista de razones no es exhaustiva, y los efectos benéficos que laconforman se citan exclusivamente a título de ejemplo. Pero si todos esosfactores positivos dependen en alguna medida de la reputación de unacompañía, a la comunicación, a través de la cual esa reputación se crea yse afianza, habremos de otorgarle, como mínimo, una importancia similar.

Las encuestas llevadas a cabo por Diermeier entre CEOs participan-tes en programas dirigidos por él en la Kellogg School of Managementarrojaron los siguientes resultados: al solicitarles que formulasen susprioridades de gestión y las clasificaran por orden de importancia paraellos, las dos primeras siempre hicieron referencia a las personas y a lareputación. A partir de la tercera empiezan a presentarse diferencias,pero la número uno solía ser, en genérico, «mi gente», y la segunda el«cómo somos percibidos», es decir, la reputación. Y todo ello con inde-pendencia de las características personales, empresariales o sectorialesde los ejecutivos encuestados (Diermeier, 2011).

Esta experiencia es repetible en cualquier colectivo de altos directivosen cualquier país del mundo. El autor de estas líneas ha llevado a caboencuestas similares con idénticos resultados en el ejercicio de su actividaddocente a lo largo de los años. Definitivamente, a todos los altos directivosde cualquier organización les importa su reputación. De igual forma, y ensentido contrario, las grandes compañías han pasado a considerar el riesgoreputacional como la primera de las amenazas con las que se enfrentan,según se desprende de los estudios de AON (AON, 2015).

Al final, tener buena reputación es como tener buena salud. Y la sabi-duría convencional decreta que la buena salud se garantiza con el bálsa-mo. Su fórmula se convierte, como hemos visto, en el remedio de todoslos males. Y la fórmula ya no es un secreto: la academia se ha encargadode investigarla y de contar urbi et orbi en qué consiste. Nadie podrá decirya que no sabe qué hacer.


Así que sigamos con nuestro argumento: si el bálsamo cura, lo queprocede a continuación es averiguar tanto cuanto nos sea posible acercade este. ¿De qué está compuesto el bálsamo de Fierabrás? ¿Dónde secompra? ¿Podríamos fabricarlo nosotros mismos? Y una vez que lo ten-gamos a mano, ¿cómo se aplica?

Pues bien, de todo esto se han encargado los estudiosos, que no envano se trataba de resolver problemas de primer nivel en las organizacio-nes, y descubrir esquemas de gestión que resuelven problemas exigetiempo y talento. Y con tiempo y talento se fue generando una amplísimagama de referencias que llegan incluso a superar lo que las empresascreen que necesitan y pueden aplicar.

De manera que, sin miedo a equivocarnos, podemos decir que acadé-micamente la búsqueda de la fórmula comunicacional de Fierabrás haconseguido grandes logros. El móvil es muy claro: la reputación de unaempresa es un bien escaso y muy valioso, y depende en buena medida dela comunicación. Por tanto, descubierta la necesidad, procede encontrar,en términos de Kotler, su «satisfactor»: hay que hallar una fórmula. Yllegados a este punto, la academia tiene la línea de avance bien trazada:investiguemos. Planteémonos desarrollos teóricos avanzados, establez-camos un lenguaje propio y no necesariamente simple, generemos unarmazón conceptual sofisticado y saquemos todo ello al mercado.Reivindiquemos el papel de la academia. Y revelemos al mundo la fór-mula del bálsamo de Fierabrás.

Y en este esquema de trabajo justo es reconocer a la academia lo ingentede su tarea y sus logros. De pocas disciplinas relativas a la gestión de orga-nizaciones se ha escrito con tanta profusión, autoridad y propósito.

4.2. El modelo

De entre tanta literatura, el autor de estas líneas ha elegido un desa-rrollo teórico de la fórmula del bálsamo. Procedía hacerlo siguiendo lalógica establecida más arriba. El bálsamo cura, pues conozcamos lo queel bálsamo contiene.

El modelo elegido es de la predilección de quien suscribe por unaserie de razones, de las cuales dos presentan una relevancia especial: susencillez y el hecho de que sus autores hayan compartido con él tiempoy doctrina.

La empresa, como cualquier organización, no es en último extremosino una red de personas que se comunican unas con otras (Van Riel y

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Fombrun, 2007). En una organización, la comunicación fluye de arribaabajo y de abajo arriba; de dentro afuera y de fuera adentro; se extiendeinformal y formalmente, y relaciona y engarza entre sí a todos los que laconforman, a unos niveles organizativos con otros y a todos los que for-man parte de ella con los numerosos grupos que toda organización tiene.Todo este armazón de Van Riel y Fombrun entronca con la necesidad deque la empresa cree valor para todos los grupos –stakeholders– con losque se relaciona (Freeman, 1994).

Todas estos flujos de comunicación influyen, en mayor o menormedida, en las percepciones que quienes conforman la organización, oquienes observan cuanto en ella ocurre con uno u otro propósito, recibende ella y de las actividades que lleva a cabo, y pueden afectar de formadecisiva a la imagen, a la marca y a la reputación de aquella.

Gráfico 1

Engarce de la comunicación y de la reputación con el negocio

Fuente: Van Riel, C. B., y Fombrun, C. J. (2007). Essentials of corporate communication:Implementing practices for effective reputation management. Routledge.

De acuerdo con Van Riel y Fombrun, y con el objetivo de aclarar enalguna medida estas afirmaciones, cabría elaborar un esquema gráficoque reflejase el engarce entre los objetivos estratégicos de una compañía,la comunicación corporativa, la reputación y sus resultados financieros.


Ciclo de negocio

Ciclo de comunicación

El gráfico 1 de los autores citados describe dos ciclos, interdependientesen la medida en que cada uno de ellos complementa al otro: el «ciclo denegocio» y el «ciclo de comunicación».

El denominado ciclo de negocio les es bien conocido a quienes hantenido o tienen responsabilidades de gestión en cualquier empresa, y sefundamenta en un desarrollo más o menos estándar de las estrategias cor-porativas, del que emana una serie diversa de actividades de negociocuya correcta ejecución debe derivar en unos resultados financieros posi-tivos. Hasta aquí, nada nuevo. Porque la aportación de los autores men-cionados que ha de destacarse es esta: que la «correcta ejecución» a laque hemos hecho referencia unas líneas más arriba exige el reconoci-miento de un ciclo de comunicación paralelo que desarrolla y ejecuta unsistema adicional apropiado, diseñado para construir y mantener la repu-tación de la organización.

De tal manera que, cuando se implanta y ejecuta de forma correcta,la comunicación corporativa permite a todos los denominados grupos deinterés captar precisamente y de la manera adecuada el perfil de la orga-nización, y a través de tal percepción genera y estimula comportamientosde apoyo por parte de aquellos.

El esquema de Van Riel y Fombrun presenta una ventaja esencial, quees su claridad. De ahí hacia arriba, el lector interesado podrá encontrarcon facilidad tanta documentación como desee. Alguna institución con-creta, como Corporate Excellence, se ha encargado de llevar el posibleaprovechamiento de la investigación a niveles de excelencia, permitien-do por tanto, fácil y generosamente, penetrar en los misterios de la fór-mula del bálsamo de Fierabrás con profusión y eficacia. De tal maneraque nadie que tenga que ver directa o indirectamente con el tema que nosocupa podrá decir, con motivo verosímil, que no sabe qué hacer.

Dicho lo cual, una de las aspiraciones del autor de estas líneas es acla-rar al lector interesado que el secreto real no está tanto en el «qué» cuan-to en el «cómo». Que no se trata de hacer algo de por sí y sin más, sinode hacerlo como hay que hacerlo. Porque lo cierto es que, a la luz de loque uno ha visto a lo largo de su vida profesional, los desarrollos teóricoshace tiempo que perdieron suelo; que se elevaron por encima del nivelque permitiría tanto una comprensión suficiente de estos como una posi-bilidad de aplicación en las empresas lógica y consistente. Seguramentecabría decir que, a estas alturas, la comunicación corporativa es percibi-da, en la mayoría de las cúpulas de las empresas, como cualquier cosamenos como una disciplina. Y a alto nivel, la sabiduría convencional

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supera con mucho a los desarrollos teóricos a la hora de bajar a la arena.No es fácil que un CEO se entienda aún con un académico cuando setrata de decidir qué tipo de esquema de gestión de la comunicación ha deaplicarse en una compañía. Porque el primero seguirá viendo siempretruco o magia allá donde el segundo no podrá ver sino sistema y rigor. Yporque, además, ambos diferirán sobre los costes internos que conllevala aplicación consistente de una política de comunicación corporativaque se pretenda efectiva. Para el primero, no debieran ser significativos.Para el segundo, lo son.

4.3. Los medios

Y nos queda por analizar, en alguna medida al menos, el asunto de losmedios necesarios para ejecutar una determinada política de comunica-ción. Y creo que esto debemos hacerlo con independencia del mayor omenor grado de precisión con el que esté formulada.

El logro de cualquier objetivo empresarial exige asignar, para su con-secución, los medios necesarios. La experiencia dicta que, a la hora dehabilitar los medios económicos asignados a la función de comunica-ción, y dentro del nivel de disponibilidad de cada empresa, suele habermenos discusión interna que la que generalmente se plantea al hacer lopropio en otras áreas organizativas. Las razones están, en cierto modo,implícitas en algunas de las afirmaciones hechas más arriba, y hacenreferencia tanto al carácter de «bien mercantil» que suele otorgarse endeterminados órganos corporativos de decisión a la imagen y a la repu-tación, cuanto al riesgo percibido como inherente a la función, y que sebasta por sí mismo para relajar en alguna medida el rigor con el que sesuelen presupuestar partidas de índole distinta.

Y con relación a los medios humanos ocurre algo parecido. Losdepartamentos se dotan, pero juzgar después el rendimiento de una seriede personas incardinadas en el área de comunicación es mucho más com-plicado. Se da por supuesto que su responsable debe reportar al primerejecutivo, pero presuponer que este dirige la función con pleno conoci-miento de causa es, en un buen porcentaje de casos, presuponer dema-siado. Con lo cual, el estatus de la gente de comunicación dentro de lajungla organizativa y humana que se desarrolla en cualquier compañíasigue siendo algo especial. La gente de comunicación existe, dedicatiempo y esfuerzo, pero suele ser frecuente considerar su salario máscomo el importe pagado en concepto similar al de una póliza de seguros


que como la retribución directa a un área generadora de valor para la com-pañía.

Este carácter en cierto forma especial con el que los medios dedicadosa la función de comunicación suelen ser considerados en las cúpulas empre-sariales tiene también algo que ver con la pérdida de la capacidad curativadel bálsamo a la que se hacía referencia más arriba. Pero sea cual sea la con-sideración que tal asignación de medios merezca, lo cierto es que existe,que se lleva a cabo y que se lleva a cabo, por lo general, sin demasiadas res-tricciones.

De manera que hasta aquí hemos llegado: la comunicación en nuestrasempresas es una función importante, sobre la que existe un más que notableacervo de material teórico, y que no sufre demasiadas restricciones a la horade asignarle recursos para ejecutarla, como mínimo, con equidad y aseo.

Y si todo esto es así, ¿por qué en esta dichosa materia es tan frecuenteque se generen crisis? Porque parece que los departamentos de comunica-ción, en nuestras organizaciones, siguen siendo áreas peculiares, a veces unasuerte de cuartel de bomberos en alerta permanente, y otras una especie decueva de Merlín, donde se trajinan ungüentos y conjuros… Pero que, cuevao cuartel, tienen capacidad de alterar, o incluso de paralizar, la vida corpora-tiva cuando entran en tensión y tienen que resolver el apuro del siglo.

En pura teoría, esos apuros que se perciben en las áreas de comunica-ción de las organizaciones en momentos de crisis no deberían tener razónde ser, y se generan por la trascendencia que para las compañías tiene siem-pre una crisis reputacional, y también porque el riesgo inherente a una fun-ción que no es fácil de ejecutar, que requiere personas cualificadas y de altacapacidad profesional y que suele ser poco comprendida, al menos interna-mente, es percibido casi de inmediato y por casi todos.

Pero volvamos con nuestro argumento. ¿Por qué se producen crisis decomunicación? Si la respuesta a esta pregunta fuese fácil, con seguridad lafrecuencia con la que estas crisis se registran sería menor. En cualquiercaso, las razones hay que buscarlas, y estas líneas persiguen, no lo olvide-mos, proporcionar a los primeros ejecutivos de nuestras organizaciones,que son en último extremo los máximos responsables de la función, algunasreglas básicas para no perderse en el ejercicio de esta responsabilidad.

Hay, con seguridad, una causa próxima de las crisis: la quiebra de loobvio. Si no creemos que el bálsamo cura, o no lo compramos o fabrica-mos, o no tenemos dinero para pagarlo, las heridas nos dolerán por lossiglos de los siglos. Esto es: si la función no se considera, el sistema decomunicación no se conecta con el real, o no se habilitan los medios nece-

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sarios para ejecutarla, la probabilidad de crisis se nos quedará abierta y seaproximará más a uno cuanto menos se cumplan las premisas establecidas.

Pero, como veíamos al principio, hay algo peor: que las premisas secumplan y las crisis subsistan. Esto no suele ser anormal, y por eso lafunción es tan difícil de planificar y de ejecutar con éxito.

Y como casi siempre en la empresa –y en la vida–, si algo sale mal esporque se ha hecho mal. El autor quisiera, para cerrar este artículo, pro-porcionar al lector cinco reglas básicas, no más, para que desde su altaposición en las organizaciones no se pierda a la hora de asumir sus res-ponsabilidades en comunicación, y para que pueda liderar y controlar lafunción con eficacia.

Son reglas basadas en la experiencia, que seguramente todos los dir-coms conocen, y que en ningún caso van a atreverse a sugerir a sus jefes.Y como ellos no van a hacerlo, bien vale, cree el autor, que con motivodel centenario de La Comercial, alguien lo haga.

5. Cinco reglas básicas para no perderse en la gestión de la comuni-cación corporativa

De acuerdo con lo expuesto hasta aquí, esta segunda parte del artículopretende resumir, en cinco reglas elementales, algunas consideracionespara no cometer errores primarios que suelen desembocar en desastressin paliativos en la gestión de la comunicación corporativa.

5.1. Regla número 1: la comunicación corporativa no se reduce a man-tener una relación más o menos consistente con los medios decomunicación, especialmente los tradicionales

Pensar que la comunicación corporativa consiste sólo en diseñar unapolítica de relación con los medios de comunicación, especialmente lostradicionales, que garantice a la compañía una cobertura de su vida ymilagros que pueda ser percibida como positiva es, en sí mismo, unasimplificación. Es, además, y de acuerdo con la experiencia del autor, elerror más frecuente de cuantos se cometen de manera recurrente en estamateria.

El que esto sea así tiene, como es lógico, su razón de ser. Comohemos visto más arriba, el hecho de que los primeros departamentos decomunicación de nuestras empresas nacieran para resolver los problemasque comenzaban a plantear algunos medios «díscolos» identificó direc-


tamente, en aquellos tiempos, comunicación corporativa con relacionescon medios. De esta identificación en origen deriva, con toda seguridad,cuanto estamos comentando.

Y lo que ocurre después es que este –por así decirlo– reduccionismovuelve al primer plano de la actualidad en tiempos más recientes, coin-cidiendo con un interés súbito, y en cierto modo entendible, de las cúpu-las organizativas por la comunicación, y del que deriva un aumento delprotagonismo de estas en el ejercicio de la función. No es demasiadoarriesgado afirmar que a un primer ejecutivo lo que en primera instanciale interesa de la comunicación corporativa son los periódicos, la televi-sión y la radio. Y en la medida en que es sencillo convertir en ley el inte-rés de un primer ejecutivo, los medios tradicionales pasan a concentrartoda la atención de los responsables de la ejecución de la función, quesaben perfectamente bien con qué criterios van a ser juzgados a cortoplazo.

Pero hay una tercera razón para esta simplificación que tiene uncarácter objetivo y ha jugado un papel esencial en esta especie de obse-sión reduccionista de la que hablamos: es evidente que la informaciónsobre una empresa determinada en los medios de comunicación tradicio-nales brinda a los denominados grupos de interés referencias muy con-cretas sobre, precisamente, el objeto de su «interés». Los medios consti-tuyen para empleados, accionistas, proveedores, reguladores, clientes yotros una fuente esencial de información, de manera que más le vale a laempresa que la que les llegue por esta vía sea positiva.

Centrémonos en un ejemplo concreto: la comunicación interna, laeterna asignatura pendiente de nuestras empresas, debiera ayudar a quela relación de una firma con sus empleados y el vínculo que une a aquellacon estos puedan ser estables, duraderos y de calidad. Pues bien, alguiendijo, en alguna ocasión, en un comité ejecutivo de cierta compañía en elque se estaba analizando todo este asunto, que la mejor comunicacióninterna para la empresa de marras era lo que dijera el periódico. Y nopasó nada.

A través de los medios se llega también a los clientes, vía información,pero también vía publicidad. Y tres cuartos de lo mismo pasa con los res-tantes grupos de interés. Los medios crean opinión, y la mejor forma dehacer ver a un regulador las razones de una compañía concreta no es otraque tener a la opinión pública a su favor. Y así sucesivamente.

Todos los grupos de interés leen, escuchan o ven, supuestamente, losmedios de comunicación

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Con lo cual, y sin entrar en el debate de la supuesta pérdida deinfluencia de estos, cubriéndose en ellos –con todo lo que esto implica–parece como si la empresa cumpliese con su misión, y el departamentode comunicación se hiciera así acreedor real a su bonus anual con todaslas bendiciones.

Y, sin embargo, la experiencia dicta que las cosas no son de estamanera. Porque la empresa, como definen Van Riel y Fombrun, es unared de personas que se comunican unas con otras. Y por mucho que todasellas puedan encontrar un idioma común, el convencional de los mediosde comunicación, lo cierto es que la consideración de grupos de interéssuele establecer para cada uno de ellos un idioma adicional y general-mente distinto. El lenguaje, el medio, las formas con las que una corpo-ración vaya a dirigirse a sus empleados no serán nunca iguales que losutilizados con sus clientes o con inversores. Y todos y cada uno de ellospodrán replicar a su vez, entretejiendo una red de comunicaciones yseguramente encontrando, de retorno, en los medios de comunicaciónconvencionales, un vehículo final que se expresa de nuevo en el antesllamado lenguaje común.

Si, en último extremo, de lo que se trata es de que las percepcionesque de una organización concreta tengan los diferentes grupos de interéscon relación a hasta qué punto pueden verse cumplidas sus expectativas,más vale que no atribuyamos prácticamente en exclusiva a los medios decomunicación convencionales la generación de esas percepciones. Niconceptualmente, ni en la práctica. Porque hay más variantes de la comu-nicación y porque, además hay más, muchas más vías. En la regla 4hablaremos de los nuevos medios, que se han erigido en un cauce deexpresión aún no demasiado bien conocido en nuestras empresas por losno expertos, pero que complican la red comunicacional a la que acaba-mos de hacer referencia de manera extraordinaria, tecnificando aún másuna función que tuvo en su origen un carácter cuasi artesanal, y generan-do la necesidad de adquirir mayor formación y conocimientos de índoleya bien distinta.

No se trata aquí de entrar en más detalles, porque este artículo tienesu propósito y no debemos perderlo por puro afán de recopilar doctrina.Con recordar que las cosas son así, y saber que no debemos conducir lagestión de la comunicación corporativa como si todo se redujera a geren-ciar y a ser posible optimizar la relación con los medios de comunicacióntradicionales, ya debe ser suficiente.


La siguiente regla hará referencia, por razones obvias, a este aspectono único de la relación de la empresa con los medios de comunicación.Algunos de los argumentos expuestos hasta aquí llevarán al lector aentender con rapidez el porqué de esto.

Existe además una complicación añadida. La percepción de una com-pañía no se fundamenta sobre un mensaje concreto, sino sobre un agre-gado de siete temas (Fombrun, Gardberg y Sever, 2000): la oferta de pro-ductos, su capacidad de innovación, la calidad de su gobernanza, susresultados financieros, la capacidad de sus líderes, su impacto social y lacalidad de sus empleados.

5.2. Regla número 2: las relaciones de la empresa con los medios decomunicación tradicionales tienen en el respeto mutuo la únicagarantía de estabilidad

Veíamos anteriormente las razones por las que, en la gestión de lacomunicación corporativa, la tendencia a reducir la función a una purarelación con los medios de comunicación puede explicarse de una formabastante obvia.

En la regla número 1 se ha intentado dejar claro que enfocar la fun-ción sólo así es insuficiente, pero esto no está en contradicción, y así seha procurado dejar claro más arriba, con otorgar a las relaciones de laempresa con los medios de comunicación tradicionales una importanciamuy especial.

Y esta importancia especial nos lleva a dedicar la segunda de nuestrasreglas precisamente a este asunto. Con independencia de lo argumentadohasta ahora, lo cierto es que las relaciones con los medios de comunica-ción tradicionales –prensa, radio y televisión– han seguido protagoni-zando, en nuestras organizaciones, la sustancia de la función de comuni-cación corporativa. Y esto no sólo en tiempo dedicado o importanciaotorgada por los responsables de la función, sino también en las priori-dades generalmente manifestadas en todos los niveles organizativos quetienen algo que ver con este asunto, o en aquellos que, sin tener que ver,lo siguen por curiosidad, interés o cualquier otro motivo.

Y esto ocurre así incluso en los casos en que la cúpula de una organi-zación no otorgue a la comunicación una importancia que supere lo pura-mente instrumental. Existen aún, en nuestro complejo mapa corporativo,CEOs cuyo mandato a su responsable de comunicación es lineal y biensencillo: «tú lo que tienes que hacer es conseguir que los medios no

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hablen mal de mí ni de esta casa. Y eso es todo». De igual forma, el autorde estas líneas, no hace tantos años, cayó en la cuenta de que su carreraprofesional en una empresa determinada estaba a punto de acabar el díaen que su presidente le planteó con toda crudeza lo que quería de él:«mira, tú lo único que tienes que hacer es sacar en el periódico…». Enambos casos, actitudes simplistas. Y en ambos casos también, el periódi-co de por medio. Es evidente que actitudes de este tipo dificultan enor-memente la formulación y la implantación de una estrategia coherente decomunicación corporativa, pero lo cierto es que, de igual manera, subra-yan por sí mismas la trascendencia de que las relaciones con los mediosse han de llevar a cabo, desde la empresa, de la manera adecuada.

A mi modo de ver, la afirmación clave sería esta: las relaciones entremedios de comunicación y empresas han sido y serán siempre potencial-mente tormentosas, y sólo el hallazgo de un elemento de equilibriopuede asegurar una coexistencia más o menos pacífica a largo plazo.

Veamos: los medios buscan noticias, y una noticia es, muchas veces,una información que «alguien» no quiere que se publique. Cuando ese«alguien» es una empresa, ya tenemos definido el origen de una parte delconflicto potencial. Seguimos: no es inhabitual que las empresas quieranque se publique algo que para los medios no es necesariamente una noti-cia. O que pretendan que la información se dé de una manera, cuando enel medio las cosas se ven de otra distinta. Más: los medios venden publi-cidad, y las empresas se anuncian. El volumen de compras por medio ysu adecuación a los presupuestos de publicidad de las empresas abre otrafuente de problemas. Y ligar estas dos últimas afirmaciones con las ante-riores amplifica el efecto conflicto hasta extremos insospechados.

Más todavía: los bancos prestan dinero, toman posiciones en empre-sas, emiten información y se anuncian. Y los medios piden préstamos,pueden necesitar socios, emiten información y venden publicidad.

Y además, a veces, empresas no bancarias pueden tener la tentaciónde participar en el capital de las compañías de medios.

Todos y cada uno de los elementos hasta aquí citados son generadorespotenciales de conflicto. Y al responsable de la ejecución de la políticade comunicación de una corporación le corresponde que ningún conflic-to estalle, que el equilibrio entre las partes se mantenga y que la relaciónentre su empresa y los medios sea sostenible a largo plazo.

Esta regla va de cómo conseguir mantener ese equilibrio de maneraefectiva. En una sociedad moderna, el papel de las empresas y de losmedios está predeterminado; unas y otros han de existir, y todo lo que no


sea apoyar en el mutuo respeto el equilibrio que la coexistencia entreambos implica no es legítimo. Y la legitimidad es, para la empresa, unvalor supremo y condición esencial para la supervivencia a largo plazo.

Desde el punto de vista de los medios, tres cuartos de lo mismo, enfa-tizando que la mejor, y quizás la última, garantía de su capacidad de ejer-cicio de la libertad informativa está, precisamente, en su estabilidad eco-nómica y financiera. Sin ella, el papel que los medios tradicionalesdeben jugar en una sociedad moderna y democrática se dificulta deforma muy marcada.

Simplemente como ejemplo de aquello que no debe ser: ¿puede unmedio de comunicación faltar al respeto a una empresa en el ejercicio desu relación continuada? Claro: planteándole, sin más, un «o me das o…». Y desde el punto de vista opuesto, ¿puede una empresa faltar al respe-to a un medio de comunicación en el ejercicio de esa misma relación?También: simplemente, planteando un «si no me haces esto, no…».

Triple receta, pues, para cumplir esta regla 2 en las relaciones de laempresa con los medios de comunicación: comprensión, por cada una delas partes, del papel que la otra está obligada a jugar. Respeto mutuo, lle-vado tan lejos como se pueda, a la hora de otorgar y a la hora de exigir.Y, por último, convicción de que sólo así podrá mantenerse la relaciónde manera efectiva y a largo plazo.

5.3. Regla número 3: evitar que los dos sistemas, el real o de negocio yel de comunicación, funcionen separadamente

El oficio de responsable de comunicación en cualquier organizaciónes un oficio arriesgado. Bien considerado, por lo general, por sus jefes;con medios a su disposición; con un conocimiento, se supone, amplio, delo que debe y de lo que no debe hacer; de la función y de sus derivadasde todo tipo, suele moverse en un equilibrio inestable porque ha de ges-tionar casi siempre variables que le son ajenas en unos casos y muy leja-nas en otros.

Una afirmación de este tipo sería, creo yo, suscrita por prácticamentecualquiera que haya sido responsable de la comunicación corporativa enalguna de nuestras empresas a lo largo de los últimos años.

Como ha quedado reflejado más arriba, desde aquellos tiempos glo-riosos en los que algunos directivos de peso en empresas de primer nivelpreferían que la persona responsable de comunicación no supiese nadarelevante de cuanto ocurría en la casa, no fuese que terminasen enterán-

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dose de ello los periodistas; desde aquellos tiempos, efectivamente, lascosas han cambiado mucho.

Pero volvamos sobre la expresión anterior: variables que le son aje-nas, en unos casos, y muy lejanas en otros, hemos dicho. Y aquí está unade las claves de la dificultad que encierra el ejercicio de la función. Lasvariables ajenas no dependen lógicamente de nadie de la corporación,provienen del exterior y a efectos de gestión deben casi considerarsecomo parámetros. Y por variables lejanas debemos entender aquellasque, siendo internas, a la dirección de comunicación no le llegan, o no lohacen como sería menester, por unas razones o por otras. Este «no lle-gar» sería una expresión coloquial equivalente a decir que la conexiónentre el ciclo de negocio y el ciclo de comunicación no existe, y si existelo hace de forma impropia y generalmente ineficiente.

Las cúpulas de las organizaciones han visto siempre con recelo que eldircom esté más al tanto de los asuntos corporativos de lo que arribapudiera considerarse necesario. Honrosas excepciones han existido yexisten, pero cualquiera de los lectores de estas líneas que haga la míni-ma reflexión sobre qué ocurre con este asunto en su empresa verá contoda claridad que sucede eso. Recelo. Y ese recelo suele agudizarse pre-cisamente cuando la función de comunicación corporativa la lleva a cabouna persona que ha sido profesional de los medios de comunicación.Algún tiempo atrás, el término de «el/la periodista» solía emplearse enlas empresas con un cierto sentido de exclusión. Y algo parecido, aunquequizás en menor medida, pasaba también aunque el o la responsable demarras no fuese periodista de profesión.

Desde el lado del dircom, este asunto ha tratado de resolverse teori-zando sobre su papel en la empresa, e incluso reivindicando su entradaen los comités de dirección o en cualesquiera órganos ejecutivos colegia-dos equivalentes. Alguna línea de tendencia más moderna ha defendido,incluso, la conveniencia de los llamados consejeros-comunicadores. Lafunción, elevada conceptualmente al máximo órgano de gobierno de lascorporaciones. Casi nada.

Un hecho –la lejanía– y una reacción –el dircom a la cúpula– no sonsino expresiones contrapuestas de una misma realidad. En nuestras orga-nizaciones cuesta mucho entender qué tipo de ligazón ha de tener la per-sona responsable de la comunicación con el ciclo del negocio, no termi-namos de ver cómo debe materializarse organizativamente esa ligazón,y en último extremo solemos dejar al albur de los acontecimientos lasolución del problema.


Quien firma estas líneas, a lo largo de su carrera profesional en el áreade comunicación, ha pertenecido con carácter prácticamente general alcomité ejecutivo de las empresas en las que ha trabajado. Y ha debido tam-bién ejercer la misma responsabilidad, por periodos de tiempo breves, fuerade los comités ejecutivos. A favor de ambos datos, el estar dentro y el quelos periodos de no estarlo fueran breves, jugó, sin duda alguna, el hecho deque no fuera periodista, sino licenciado en La Comercial. Y con todo estono quisiera dogmatizar, sino describir unos hechos.

La reivindicación primaria para ejercer la función no es, según medicta mi experiencia, pertenecer a comités, o a comisiones, o a lo quefuere. No existe regla general, creo yo. Para el buen director de comuni-cación, lo esencial es, en primer lugar, asumir que tiene una obligaciónprimordial: entender la vida corporativa. El dircom debe comprender elnegocio, saberse los números, ser capaz de crear estructuras informalesen la organización que sirvan para apoyarse en ellas en todos aquellosasuntos en los que la estructura formal no ayude. Si está en el comité dedirección, cumplirá con ese deber por unas vías, y si no está, deberá bus-carse otras. Y esta es una obligación que le compete. El gran requisito esque la función de comunicación no quede como algo desagregado deli-beradamente de la vida de la empresa, del ciclo de negocio. Si la estruc-tura organizativa formal actúa de facilitador, miel sobre hojuelas. Y sino, su responsable tendrá que encontrar soluciones distintas. O cambiarde empleo, claro. Recordemos aquí el diagrama de Van Riel y Fombrun:ciclo de negocio y ciclo de comunicación. Y ambos conectados. Formalo informalmente, pero conectados. No hay otra forma de hacerlo bien.

El hacer descansar sobre la función de comunicación la responsabili-dad de conectar los dos ciclos crea un factor de complicación en el ejer-cicio de aquella que generalmente no se contempla, porque lo normal esque el dircom ni siquiera intuya que esa responsabilidad es suya. Y haymás: habrá veces en las que, aun intuyéndola, no pueda llevarla a cabo.Y si no puede llevarla a cabo, habrá descubierto un indicador muy pre-ciso de que ha de buscar otro trabajo.

En todo este juego, el papel del jefe, del CEO teórico destinatario deestas líneas, ha quedado deliberadamente diluido. Y no porque no tengatambién su cuota parte de responsabilidad en la conexión de los dos siste-mas, sino porque, por lo general, pedir que un primer ejecutivo asuma quetiene esa responsabilidad es más complejo que lo haga el dircom.

No obstante, el sentido de la regla, en todo caso, queda bien claro. Yde acuerdo con la experiencia del autor, por una vez importa menos el

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«cómo» –por qué vía organizativa lo hacemos– que el «qué» –los dossistemas tienen que funcionar de manera integrada–. Uno de mis mejoresjefes, una vez que hubo entendido el «qué», tardó algún tiempo en poderarreglar el «cómo», porque los condicionantes políticos internos hacenen ocasiones, en las grandes compañías, que no todo lo obvio puedaresolverse en tiempo y forma. Pero al final se hizo, y la conexión entrelos dos sistemas pudo llevarse a cabo. El resultado de ese proceder fueque, en dos años, la compañía fue declarada la más admirada del mundoen su sector por la revista Fortune. Si los dos sistemas, el real y el comu-nicacional, hubiesen seguido funcionando por separado, la nominación,con toda seguridad, no se hubiese producido.

Porque, en último extremo, el sistema de comunicación debe aprove-char las bondades del sistema real para configurar la reputación de lacompañía. Y de la misma manera, las obligaciones que puede imponer elsistema de comunicación llegarán en ocasiones a hacer que el sistemareal tenga que aceptar mecanismos correctores en su propio funciona-miento, si la empresa quiere mantener su reputación. Pero estas son ya,en cualquier caso, palabras mayores. Aunque no en vano alguna vozautorizada suele predicar insistentemente que, en una compañía, quienresponde de la función de comunicación se juega siempre las habichue-las de puertas adentro, mucho más que de puertas afuera. Sabio consejo,precisa observación.

5.4. Regla número 4: en comunicación, lo de ayer no vale para hoy, y lode hoy no vale para mañana. todo es distinto cada jornada

Nada más contrario al espíritu que debe impregnar la gestión de lacomunicación en una empresa que el inmovilismo. Quien crea que,aprendido algo, aprendido para siempre se equivoca radicalmente. Losgrandes ejes sobre los que la comunicación corporativa se asienta sontres: la sociedad, la empresa y los medios. Y los tres están, en los tiemposque corren, en evolución permanente, en cambio continuo. De maneraque la mejor actitud que podemos tomar a este respecto es asumir que lascosas son así, afianzar los conceptos, no perder nunca el propósito finalde cuanto estamos haciendo y salir al mundo, al comienzo de cada jor-nada, dispuestos a resolver todos y cada uno de los problemas que aque-lla tenga a bien plantearnos.

La observación anterior va, evidentemente, redactada como si fuese diri-gida a los dircoms, pero no es a ellos a quienes puede serles de más utilidad.


De hecho, yo creo que los titulares de la función lo saben por experiencia ymejor que nadie. Quienes encontrarán valor añadido en esta «información»son los CEOs, los altos directivos que deben dirigir, en último extremo, laformulación y la implantación de una política de comunicación corporativa,y que han de hacerlo desde la barrera, sin bajar día a día a la arena. Porquelos cambios, en la cúpula organizativa, se consideran, se analizan y se tienenen cuenta, pero en la gestión diaria se padecen, se sufren.

Perder el norte en algún momento con respecto a lo que está pasandoen la sociedad, en la empresa y en los medios, los grandes ejes arribamencionados, acarrea riesgos, hace la gestión mucho más difícil y con-duce, generalmente, al fracaso.

Nadie más indicado que quien lleva el timón para advertir qué estápasando en la mar, pero el carácter de este artículo exige, posiblemente,esbozar un pequeño mapa de cambios cualitativos tal y como se estánproduciendo en cada uno de los ejes. Veamos, con carácter no exhausti-vo, qué está pasando en la sociedad, en la empresa y en los medios(Andreu, 2012).

En el mundo que nos rodea, en la sociedad, el big bang, el cambioabsolutamente fundamental que todo lo impregna y sobre el que pivotaya el nuevo entorno es la revolución digital. Y el indicador primario dela revolución digital es, a nuestros efectos, el crecimiento exponencial delas redes sociales. De repente, nos hemos encontrado con que Facebookes el primer «país del mundo por población», con más de 1.650 millonesde «habitantes». Y WhatsApp, el cuarto, con más de 1.000. Y Twitter, elsexto, con 300. Recordar que China, que hasta hoy era el primer país delmundo por habitantes, de carne y hueso, tiene una población de unos1.400 millones; que la India es el tercero, con 1.250, y que EstadosUnidos tiene 310 millones de ciudadanos (World Economic Forum,2016). Esto empieza a ayudarnos a dimensionar el fenómeno.

Este fenómeno ha tenido un impacto devastador en la gestión de lacomunicación corporativa, y no por negativo, sino porque cambia de raízel modo de trabajo de los gestores de la función. ¿Por qué? Sencilla -mente porque se han desintermediado los medios de comunicación y loslíderes de opinión tradicionales, y los que ahora generan impacto enmillones de personas son los influencers de las redes (Castells, 2014).

De manera que ahora resulta que las redes sociales, con todas suscaras aún no bien conocidas y su enorme complejidad…, crean y confi-guran opinión y se constituyen en la columna vertebral de los llamados«nuevos medios». Que nacen, crecen y se multiplican en base a unas

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constantes vitales muy distintas a las que informan la vida de los mediostradicionales. En los mapas de opinión sobre los que se gestiona la repu-tación corporativa, las exigencias que plantean las redes sociales estánsiendo de un calibre absolutamente desconocido hasta ahora.

Exigencias que, además, se ven acentuadas por la rapidez con la quela población mundial acepta y asume nuevos dispositivos, nuevas herra-mientas. Cada día va todo más rápido. Y lo que antes se medía en añosahora, casi, se mide en segundos.

Ya en otro orden de cosas, los segmentos de población están variandopermanentemente; el papel de los jóvenes ha de considerarse junto alcrecimiento de un «nuevo» colectivo, el de los mayores, que se afianzaa medida que la esperanza de vida de los ciudadanos aumenta de formadefinitiva. Las clases medias crecen en número y se consolidan, auncuando los efectos de la crisis vayan limando lo que los ciclos de pros-peridad fueron construyendo. Y la población mundial va tornándose másy más urbana.

También los problemas que preocupan a la ciudadanía, sin demasiadadiferencia por países, son distintos: se habla más de empleabilidad quede empleos, la educación pasa a ser considerada de manera definitiva unfactor crítico, nos preocupa la desigualdad, la sostenibilidad y la ética.

Todo lo cual, y a nuestros efectos, que no son otros que tratar deexplicar cómo construir y mantener la reputación de una organización,plantea retos de un calibre superlativo. Por expresarlo con sencillez, lasempresas están pasando a ser juzgadas por otras vías, y medidas porparámetros distintos. Todo un desafío para la nueva generación de comu-nicadores corporativos. De repente cambia el terreno sobre el que hayque sembrar. Como cambian también la clase de cultivo y los aperos.

Con relación a la empresa, antes un ente de carácter fundamentalmen-te económico, de pronto nos damos cuenta que ha pasado a ser un agenteya no sólo económico, sino también social e incluso político. Y que ade-más de su estrategia sectorial y de mercado ha de preocuparse tambiéndel denominado «no mercado» (Bach y Allen, 2010).

El bloque de grupos de interés que la rodea aumenta, se globaliza, seinterrelaciona, y todo ello exige una gestión de la comunicación distinta,más compleja y diferenciada, nueva, en definitiva. Las relaciones con losgobiernos, los reguladores, los medios –ya de carácter global–, los orga-nismos supranacionales, las ONG hace muy poquito tiempo se conside-raban de otra manera, si es que se consideraban, a la hora de plantearsela gestión de la comunicación y de la reputación corporativas. Y todo


ello por encima de las barreras geográficas, idiomáticas y culturales quelas grandes multinacionales habían empezado ya a gerenciar con algunasoltura. Los «viejos» conceptos de gestión de la comunicación lógica-mente permanecen. Pero, sobre ellos, la praxis cambia, se complica, sehace más y más exigente.

Y por último, los medios. Al hablar de grupos de interés, unas líneasmás arriba, hemos comentado el papel de los medios globales. Y un pocoantes, de las redes y los nuevos medios. Y sobre todo esto, ¿qué? Pues laconstitución de los grandes grupos multimedia, la importancia de la tele-visión, la presunta decadencia del papel, el auge de la información digi-tal, la relación política-medios-empresa, los cambios de dimensión delos grupos y sus mayores necesidades financieras… Todo ello introducenuevas variantes sobre los viejos conceptos, plantea como necesariasnuevas capacidades de gestión, exige nuevos instrumentos, nuevos pro-cedimientos. Aun cuando la política de fondo y los objetivos perseguidossigan siendo los mismos: hacer saber que la empresa para la que uno tra-baja es una buena empresa que hace las cosas bien. Y que todos los quese relacionan con ella, no importa lo tupida que sea la maraña de capasque separan a unos y a otra, perciban precisamente eso: que es una buenaempresa y que hace las cosas bien. Nada más. Y nada menos.

Fin de la regla 4: todo cambia. Hay que llegar al mismo sitio porcaminos más intrincados y en vehículos de mayor complejidad. Y pobrede quien no se dé cuenta de esto.

5.5. Regla número 5: en la gestión de la comunicación, la lógica es laprueba ácida. Lo ilógico no puede ser nunca bueno

Poner en marcha algo ilógico, algo que va contra el sentido común,es una manera de tergiversar el orden natural de las cosas. A veces, en lavida, acciones ilógicas, casi siempre por inverosímiles, producen unresultado deseable, pero normalmente no es así. En la empresa, lo ilógicoy el éxito suelen aparecer como elementos contrapuestos en la mayoríade las ocasiones, pero en materia de comunicación se contraponen nocasi siempre, sino siempre. Lo lógico es hacer las cosas bien. Y lo lógicoes también hacer saber que las cosas se han hecho bien. Y punto, no haymás. Si una política, una actuación o una decisión sobre comunicacióncorporativa no es lógica, no es buena. Si el sistema real funciona, el «quese sepa» hay que hacerlo como es debido, con lógica. Y si lo que comu-nica no se hace con lógica, lo que se percibirá por los destinatarios de la

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comunicación será algo raro, que terminará por suscitar dudas y porhacer sospechar que el sistema real funciona mal. Que hay algo quetapar.

En la asíntota, la comunicación en sí misma no es la solución de nada.La comunicación genera percepciones, no resuelve nunca ella sola pro-blemas abiertos en el sistema real. La pura sentencia con la que abríamoseste artículo, «lo hacemos bien, pero lo vendemos mal», otorga al «hacerlas cosas bien» el carácter sustancial. En mi opinión, cuando se le quiereotorgar a la comunicación la virtud de resolver todos los problemas, seestá reconociendo implícitamente que el sistema real no funciona todo lobien que debiera. Y eso se nota, se percibe y suena a engaño. Y se percibetanto que a veces, y esto es en sí muy sano, la obligación de transparen-cia que una política de comunicación correctamente ejecutada suele traerconsigo obliga a los gestores del sistema real a cambiar cosas, a hacerlasmejor, a garantizar que este funciona sin fallos. Con la lógica, en estosasuntos, ocurre lo que Lincoln decía que ocurría con la verdad: que unopuede engañar a algunos todo el tiempo o a todos algún tiempo, pero queno se puede engañar a todos todo el tiempo.

6. Conclusión

De manera que con este aserto hemos terminado con el mito del bál-samo de Fierabrás. De cuanto queda escrito más arriba permanecen algu-nas cosas: la primera, que más vale que no nos partan por la mitad, por-que si esto ocurre, no habrá bálsamo en el mundo que, aplicado conve-nientemente, nos deje más sanos que una manzana. La segunda, que elbálsamo vale para algo, aunque ese algo no sea aquello para lo que siem-pre se pensó que valía. Vale para resaltar que estamos sanos, para hacer-nos presentables, para que nos aprecien por nosotros mismos…, si es quesomos dignos de aprecio, que aquí es donde está la clave. Y tercero, quela fórmula real del bálsamo es más vieja de lo que pensamos, y no tieneque ver con los libros de caballerías. La fórmula, en la vida, en la empre-sa, en la política y en todas y cada una de las facetas de la conductahumana, es tan sencilla como esta: hagamos las cosas bien, y luego hace-mos que se sepa. O sea, que hay que decir lo que se debe y hacer lo quese dice. ¿Sabe el paciente lector de quién es la filosofía que subyace enesta sentencia, compendio perfecto de cuanto hemos tratado de transmi-tir? De Séneca.


Bibliografía

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El Escorial.BACH, D. y ALLEN, D. (2010): “What every CEO needs to know about nonmarket

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bal”, C@mbio, 19.DIERMEIER, D. (2011): Reputation rules: Strategies for building your company’s

most valuable asset. McGraw Hill Professional.FOMBRUN, C.J.; GARDBERG, N. A. & SEVER, J. M. (2000): “The Reputation

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342 LUIS ABRIL

HERESTETICA. LAS CAMPAÑAS ELECTORALES Y EL MÉTODO CIENTÍFICO

HERESTETIC. ELECTORAL CAMPAIGNS AND THE SCIENTIFIC METHOD

Jose Luis SanchisPresidente Honorario Torres y Carrera

RESUMEN

Estudio de los componentes fundamentales de una campaña electoral, de los autoresteóricos a los profesionales de la práctica. Incluye una serie de listas que se deben tomar enconsideración cuando se prepara y conduce una campaña. Explica la importancia del méto-do científico en la elaboración de una campaña.

Palabras clave: Campaña electoral, método científico, herestética.

SUMMARY

I study the fundamental components of an electoral campaign, from the theoretical au thors to the practitioners. It includes a series of lists that must be taken into considerationwhen preparing and conducting a campaign. It explains the importance of the scientificmethod in the elaboration of a campaign.

Key words: Electoral campaign, scientific method, herestetic.

Introducción

Voltaire razona sobre la evolución de la práctica a la elucubración enel desarrollo de las actividades humanas. Piensa que toda actividadhumana se inicia con la práctica artesanal de distintos trabajos hechospor el usuario de forma individual y para satisfacer una necesidad oca-sional. La siguiente fase nos lleva a la especialización, es decir a la rea-lización continuada y sistemática de esas tareas con la mejora en cuantoa la calidad y al costo con el uso experto de una serie de técnicas y herra-mientas. La tercera etapa es la elucubración es decir el establecimientode una serie de métodos y conceptos que permiten la enseñanza y prác-tica de la actividad a otras personas que desean dedicarse a ella.

La actividad económica se ha realizado desde siempre tanto en lafaceta de producción de bienes y servicios como la comercialización o


financiación, y esa evolución de la que hablaba Voltaire la hemos vistotodos: desde el simple trueque a la especialización o a la creación y desa-rrollo de las universidades desde la edad media a nuestros días.Actividades como la medicina, la jurisprudencia o la astronomía, se ini-ciaron hace miles de años y hoy están plenamente establecidas. Tienenun ámbito filosófico, un cuerpo teórico, una serie de técnicas y procedi-mientos y una práctica desarrollada de la actividad.

El desarrollo humano hace, a lo largo de los años, que se necesitennuevas actividades por que aparecen nuevas necesidades. La práctica yla academia hacen su aportación y esas actividades mejoran en su prác-tica y se establecen nuevas formas de realizarlas y de enseñarlas. En lossesenta se hizo popular, por necesaria, la práctica del marketing, unaactividad que desde un punto de vista práctico se venía realizando desdehacía miles de años, pero que desde el punto de vista universitario seafianza en esos años. Es entonces cuando se empieza a formar comociencia y cuando adquiere entidad universitaria. Las personas que fuimosformadas en esas décadas tuvimos la inmensa suerte de poder aprove-char esa gran corriente que se formó y poder participar en la evoluciónque indica Voltaire llegando a crear un cuerpo doctrinal y una serie deherramientas, conceptos, modelos que nos permitió a cada uno mejorary a la humanidad a avanzar en el desarrollo de técnicas y en el fondo ala mejora de la calidad de vida. Si este avance se produjo en la técnica yen la comercialización de bienes y servicios, también se aprovechó eldesarrollo del marketing para ampliar la práctica y mejorar sus capacida-des ampliándolas a nuevas actividades como son la comercialización deintangibles y a su aplicación en áreas que anteriormente se habían que-dado fuera de su actividad, como pueden haber sido los procesos electo-rales o como dice Riker (1986) en la teoría de la decisión social, es decirde la forma de decisión de una comunidad para elegir a sus autoridadeso tomar decisiones conjuntas partiendo del voto de cada ciudadano.

Conceptos acuñados en los últimos 50 años han sido la segmentaciónde los consumidores o de los electores, el Basic Consumer Benefit, laUnique Selling Proposition, el Megamarketing...

Aparece el marketing como filosofía empresarial: el consumidor es elorigen y el fin del proceso. Aparecen conceptos como los arriba mencio-nados, y aparecen una serie de técnicas para poder desarrollar, precisar ycuantificar esos conceptos. En la década de los 60 se establece el marke-ting como práctica especializada y como cuerpo doctrinal académico.Como resultado cambia la forma de comercialización de productos y

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como segunda consecuencia cambia el consumidor. Esta actividad yaconsolidada y desarrollada va ampliando su campo de acción y pasa o seplantea la necesidad de ser utilizada en nuevos campos. Se ve que lo quese puede aplicar al tomate (zumo, tomate frito, tomate triturado, kétchup)se puede aplicar a actividades más sutiles como son las elecciones o laacción de gobierno. Esta nueva fase se inicia en USA en las campañas deEisenhower y Kennedy. En Europa en las de De Gaulle y en España enla de Suárez en 1977.

Y aquí se cumple de nuevo la evolución de la que hablaba Voltaire.Se hace la primera campaña en el 77 para ayudar a un candidato perodesde el 79 se hace como actividad profesional prioritaria dedicándoseprofesionalmente a ella y recibiendo a cambio una retribución profesio-nal. La elucubración se convertirá en la publicación de libros y en la for-mación de un cuerpo teórico que se enseña en las universidades.

Relevancia del tema

Las elecciones son un requisito importante, incluso imprescindible,para que un país pueda ser llamado democrático. Crespo (2002) dice quelas elecciones son el elemento legitimador del sistema político “a travésde la realización del acto virtual legitimador por antonomasia de lademocracia: las elecciones”.

Las elecciones son un proceso complejo desde el punto de vista de laoferta y de la demanda. En el lado de la oferta son varios los partidos quedesean conseguir el favor de los electores y tratan de conseguirlo a travésde técnicas y acciones. Desde el lado de la demanda el conjunto del elec-torado está formado por muchos electores, quizás decenas de millonesque, aunque puedan clasificarse y analizarse, toma cada uno su decisiónindividual y libremente. Como todo proceso complejo es necesario queesté regulado a fin de que permita conocer la opinión de los ciudadanosde una forma fiel y que los partidos participantes gocen de una relativaigualdad de oportunidades. La gestión de unas elecciones es difícil por-que implica una actuación sobre muchas variables que afectan, o tratande influir, a toda la población con edad de votar (alrededor del 80% dela población de un país en la mayoría de los casos), que se desarrolla enuna situación de incertidumbre y en un ambiente de “caja negra” esdecir, en un sistema que conociendo lo que introducimos en la caja yconociendo el resultado obtenido, no permite conocer los mecanismosque operan dentro de esa caja negra para producir un resultado determi-

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nado. Más aún, si fuera posible repetir las mismas operaciones realizadasen otra elección no tendríamos seguridad que se produciría el mismoresultado.

Dado que involucra a tantos ciudadanos y autoridades del país es unproceso caro. Las elecciones legislativas en un país como España supo-nen un coste que se puede evaluar. Para el estado: más de 120 millonesde euros, para los partidos políticos (aunque la mayoría de los partidosno hizo públicos la totalidad de sus gastos de campaña), la ley lo limitabaen 2011 a 57,6 millones de euros. Para los ciudadanos, (aunque no sesuele hacer este cálculo) implica como mínimo la dedicación de una hora(o varias) durante el día electoral y para una parte de la poblaciónmuchas horas durante el tiempo de la campaña y de la precampaña sicolaboran como militantes o voluntarios para un partido. Se puede cal-cular que unas elecciones tienen un costo muy elevado (entre 5 y 10euros por votante) si sumamos todos los gastos que los distintos partici-pantes realizan. Para un país como España la cifra es de entre 200 y 300millones concentrados en un periodo de 100 días.

Otra de las razones por las que las elecciones son importantes es porel número de personas, muchos de ellos profesionales, que se involucranen la preparación de una campaña. El que haya tantas personas trabajan-do en la campaña con tan pocos años de gestión profesional, hace queuna dificultad mayor se añada a esta actividad, y al mismo tiempo haceque sea más interesante el establecer una cierta doctrina sobre la acciónelectoral y como consecuencia se establezcan ciertos procedimientos ypautas de acción.

Además, en la ciencia política el estudio de las elecciones es un temarelativamente novedoso ya que los primeros estudios sobre el voto en laselecciones aún no han cumplido100 años y en determinadas parcelas(como los debates o el uso masivo de la TV) no han cumplido 50 años. Eltema electoral en el siglo XXI se pone de moda. Aparecen muchos aficio-nados interesados en participar en los comicios. Se forman dos grupos de“profesionales” de las campañas: los auténticos profesionales con expe-riencia y dedicación y los directamente y ocasionalmente interesados.

En el prólogo escrito por Manuel Fraga Iribarne en el libro Como segana el poder de Sanchis (1996) dice:

“José Luis Sanchis trabaja ininterrumpidamente desde 1977 en laprofesión de la consultoría. Es uno de los iniciadores en España de esaprofesión y, por tanto, uno de los creadores de su tecnología, o más exac-tamente de la aplicación de ella a nuestro país”. “Bien, pues he aquí que


uno de los especialistas que más sabe del asunto se ha decidido a contarlo que sabe al gran público. Deseo, en todo caso, que la revelación de sussecretos de gran sacerdote electo no le motive perjuicios. Lo que haceaquí José Luis Sanchis es algo parecido a lo que hizo aquel famoso GneoFlavio, escribano del pontífice Apio Claudio, que guardaba las fórmulassagradas de las acciones de la jurisprudencia, y que las publicó desvelan-do su secreto. Sabido es que al romano le fue muy bien, pues, además deayudar al conocimiento general de la verdad, sus compatriotas lo premia-ron nombrándolo sucesivamente tribuno, senador y edil curul. “Nadiesabe nunca lo suficiente, pero algunos -como Sanchis- conocen más quecasi todos. Testigo de excepción soy yo de ello, porque he podido expe-rimentar la victoria y la derrota en ambos casos: estando el trabajandopara mí, y estando el trabajando contra mi….”

En el prólogo del libro Maquiavelo y Borgia, (Sanchis, 2003),Antonio Garrigues Walker comenta:

“Es una época propicia para personas como José Luis Sanchis quiendesde hace tiempo viene dedicándose, con ánimo positivo y con serie-dad, a la consultoría estratégica en el mundo de la política y de la empre-sa. Su libro demuestra que sabe de lo que habla, una virtud que está desa-pareciendo de forma alarmante ante la avalancha de oportunistas y far-santes que invaden este campo profesional. El es, sin duda, una de lasescasas excepciones a una triste regla general.

En el libro The new kingmakers de David Chagall, 1981, cita a losprofesionales distinguidos a nivel mundial de esta nueva actividad: PeterRadunski (1980) (CDU, Alemania), Joe Napolitan (1995) (Kennedy,USA), Michael Bonegrand (Barre, Francia), Jose Luis Sanchis (AdolfoSuarez, España). Antonio Albert en su artículo de la revista ICADE de1991 habla en la página 163 de Jose Luis Sanchis “el marketing de lasurnas” y explica su trabajo profesional. Joe Cerell, USA y MarcBusquets en Francia, hablan de los consultores de Latinoamérica y losconsidera expertos en ganar el poder, en Sanchis (1999). Sanchis es unode ellos y ha sido presidente mundial de la Asociación Internacional deConsultores Políticos.

Marco teorico: Riker

Mucho se ha escrito para explicar los motivos que impulsan al voto.Quisiera, a modo de resumen, plantear las ideas de Riker (1986) ya queen mi opinión sirven para englobar todas las teorías y se colocan por


encima de ellas a través de la herestética y de su teoría de la decisiónsocial. Riker (1986) habla de la herestética a la que considera la cienciaque analiza y desarrolla las campañas electorales. Para Riker la teoríageneral se basa en la teoría de la elección social, que es parte de la teoríaeconómica y política.

La herestética analiza cómo las preferencias de los individuos se trans-forma en una decisión del conjunto del grupo social. Parte sustancial de lateoría general lo forma la teoría de juegos. Riker dice que las estrategiaspolíticas y toda la actividad desarrolladas para ganar unas elecciones son unarte y no una ciencia. Afirma que es necesario estructurar el mundo o almenos su percepción por los electores para poder ganar. Según Riker noexisten una serie de leyes científicas que puedan darnos estrategias exitosas.Es necesario aprender de la práctica y esta es muy difícil de conseguir. Laúnica alternativa es la “instrucción” en las universidades, que también esmuy difícil de alcanzar ya que la literatura es “fugitiva”.

Como en todo arte liberal, Riker exige que se catalogue y se hagainventario de los conocimientos, pero esto no es suficiente, también hayque sistematizarlos dentro de la teoría general. Partiendo de ella se puedeprofundizar en cada tema que puede mejorar la práctica diaria. Para él laselecciones son el momento en que cada ciudadano toma una decisiónindividual (a quién da su voto) que se transforma en la base para legiti-mar una decisión colectiva: quién es elegido, quién formará el ejecutivo,qué programa llevará a efecto para solucionar los problemas y satisfacerlos deseos del conjunto de la sociedad.

Jordi Massó en un documento del Departamento de Economía eHistoria económica de la UAB en enero 2006 explica lo que se entiendepor la Teoría de la elección social:

a. La teoría de elección social trata sobre la toma de decisiones colec-tivas a partir de las preferencias de los individuos que conforman unasociedad.

b. La elección social estudia el proceso de agregación de las preferen-cias individuales en una preferencia social. Las decisiones colectivas,entonces se tomarán a partir de la relación social que se ha obtenido alagregar las preferencias individuales.

c. Si para tomar decisiones colectivas tenemos que basarnos en las opi-niones individuales, deberemos preguntarnos por ellas. Entonces, cadaindividuo, al darse cuenta de que las decisiones colectivas se basan en parteen sus opiniones particulares, podría intentar deformar su opinión y dehecho estaría dispuesto a hacerlo si con ello obtuviera decisiones sociales


más favorables, desde su punto de vista. Es decir, estamos suponiendo quedeclarar la verdad es una estrategia dominante para todos los individuos.Toda esta teoría de la decisión social esta analizada por: K. Arrow, (1963).

Teorias de la explicación del voto

Con el fin de señalar las principales escuelas académicas que hanestudiado el por qué los electores votan y su evolución me permito dis-tinguir las siguientes etapas:

a. Antiguos teóricos. Desde Aristóteles a Tocqueville. b. Primeros estudios sobre el voto (inicio del siglo XX): Siggfried o

Gosnell (Why Europe votes? 1930)c. El éxito de la propaganda de masas (durante la 2ª Guerra

Mundial): Walter Lippman es el mejor ejemplo.d. La escuela de Columbia (años 40). Lazarsfield, Berelson y

Gaudet, The Peoples Choice (1944) que basa su explicación en los“clivajes” (elementos clave de división del voto entre el electora-do) preexistentes a la campaña.

e. La escuela de Michigan (entre años 40 y 50). Converse, Miller yStokes en The AmericaVoter (1960) que lo centran en la afinidadcon un partido. Especial atención merece el trabajo de V.O. Key Jr.(1966).

f. El votante racional (años 60), que da origen a la escuela deRochester: su principal autor es Downs: Teoría Económica de lademocracia (1973).

g. Otros autores. Entre ellos Lindon (1986), Butler y Kavanagh(1997).

h. Nuevas corrientes. Basadas en la importancia de las nuevas tecno-logías. (Nobel o Tripi).

Conceptos teóricos provenientes de otras ciencias

Aunque se hayan analizado distintas teorías provenientes de laCiencia Política sobre lo que hace decidir el voto a los electores, sonmuchas las ciencias que pueden aportar conocimientos y técnicas a ladirección y estudio de las campañas electorales, como son: el derecho, laeconomía, las ciencias políticas, la sociología, la psicología. Los profe-sionales se han servido de conceptos, principios, técnicas que en mi opi-nión son aplicables a las campañas electorales, como son:


– Del Marketing el posicionamiento de Ries y Trout (2000), la USP(Unique Selling Proposition) y el BCB, (o beneficio básico para elconsumidor).

– Del Management conceptos como incertidumbre o azar.– De la Sociología las formas y métodos de investigación y medida.– De la Psicología la recepción selectiva, la disonancia cognitiva y la

Gestalt.Partiendo de ellos me gustaría listar algunos conceptos teóricos de

distinta procedencia pero que he utilizado y que en mi opinión dan sus-tento y luz al entendimiento del problema y a la acción.

Este conjunto teórico más el trabajo práctico diario me ha permitidoelaborar una serie de conceptos y unas técnicas que han sido desarrolla-dos para su aplicación en el mundo real y que han sido probados, almenos sus efectos, en diversas elecciones, entre otros.

Maquiavelo (2010): No se puede ser bueno en todo: hay que resaltarun atributo.

Soros: reflexibity, radical fallibility, human uncertainty, inelubility ofaction.

Schilling (2005): bargaining, limitedwar, interdependent decision,cooperation, promises and threats.

Moore: Arboles de decisión, planteamiento iterativo, análisis de riesgo.Ohmae (1983): puntos críticos, grados de libertad, factores de éxito,

entorno.Rafael Alberto Perez: Heisemberg y la indeterminación, el principio

de exclusión de Paulo, el teorema de Bayes.Pascal (2014): la esperanza matemática, el saber artístico y científico.Existen una serie de teorías de distintos autores que han sistematizado

conocimientos que pueden ser de mucha utilidad y han influido fuerte-mente en la elaboración del Sanchis Action Lab (SAL) como es elConflict Analysis de Schilling, la teoría de sistemas de Bertalanffy, lateoría cuántica de Plank, la teoría de juegos de Newman, el ConsumerBehaviour de Rice…..Como resultado de todas estas teorías y conceptos,he desarrollado un laboratorio de la acción, como animaba a hacerArnold Kaufman en su libro The Science of Decision-making WorldUniversity 1968 en el que reclama la creación de un laboratorio de laacción al estilo de los laboratorios de física. En el laboratorio SAL y bajodos principios “el hombre es la medida” y “lo que se puede medir sepuede mejorar” hemos desarrollado una serie de técnicas y conceptosque permiten actuar ante una situación compleja. Una situación compleja


es aquella en la que participan diferentes actores con similar capacidadde acción utilizando medios importantes, en función de valores singula-res con objetivos diferentes y enfrentados con una gran presencia delgobierno y de la opinión pública, en un entorno fluido y con un riesgopotencial muy elevado. Situaciones como OPAS (Bilbao sobre Banesto,Lemona), grandes fusiones (Bilbao Vizcaya, Central Hispano), peleasempresariales (Central contra Cartera central), crisis empresariales(Puleva o Ibercorp), grandes licitaciones (telefonía móvil, agua) o pri-vatizaciones, son un ejemplo de esta actividad.

Para enfrentar una situación compleja, empleando lo más próximo almétodo científico que recomienda Kaufman, es necesario preparar unahoja de ruta y simularla en laboratorio social. Una hoja de ruta implicaun plan de acción, tener en cuenta todos los stakeholders (interesados enla empresa o la situación), analizar profundamente el entorno y los acto-res, fijar un camino crítico, incluyendo un plan B y realizando un segui-miento sistemático de los acontecimientos que se van produciendo.

Un “action lab” es un lugar de experimentación donde entre otrascosas se define el problema, se establecen conceptos y unidades demedida, se analizan y miden las variables, se simulan alternativas y seconfeccionan los planes de acción para conseguir el objetivo. Este pro-yecto es lo más próximo que conozco a lo que Kaufman define comoPraxeología o ciencia de la acción. Se han creado técnicas o se han apli-cado conceptos como el mapa mental, la Sokatira, el análisis de alterna-tivas, el war-room, el uso de variables discontinuas….

¿Para que sirven las campañas?

Especial atención merece la pregunta que Martínez (2008) y otrosprofesionales se hacen sobre el valor que tiene la campaña en relación alresultado y por lo tanto si vale la pena dedicar tanto esfuerzo y dinero aellas. Martínez (2008) llega a las siguientes conclusiones: La adscrip-ción partidista está condicionada por factores de largo plazo que puedenpredecir un resultado electoral (Simon, 2002). Tras esta influencia apa-recen otras variables a lo largo de la campaña, que afectan a espacioscompartidos por dos o más partidos, como son los candidatos, los issueso el planteamiento general de la campaña. La campaña influye porquehay gente que cambia el voto, la identificación partidaria disminuye, hayfluctuaciones de apoyo a los partidos a lo largo de la campaña, los parti-dos y los medios generan gran información. Martínez habla de los efec-


tos que según Lazarsfeld, Berelson y Gaudet (1944) tienen las campañas:refuerzo, activación, conversión y desactivación. Aunque analiza el por-centaje de votos que se han podido mover en distintas campañas, piensaMartínez que los efectos más importantes son el refuerzo (por encima del70%) y la conversión (por encima del 12%).

Estado de la cuestion. Académicos y prácticos

El estudio científico de las elecciones es una actividad reciente (quetiene menos de 100 años), aunque se hayan celebrado elecciones desdehace más de 2000 años y tengamos un breviario electoral de Marco TulioCicerón del año 64 a.C. dirigido a su hermano Quinto Tulio a la sazóncandidato a cónsul en Roma (que por cierto resultó elegido). La asesoríaelectoral ha pasado por esas fases que señalaba Voltaire: Siempre ha habi-do alguien que ayudaba a un candidato, por amistad o interés político.Algunos “prácticos” han hecho de su actividad profesión a partir de los años1940 y fundamentalmente a partir de los 70. De este grupo salió laAsociación Mundial de Consultores Políticos. Observadores, académicos,“prácticos” han reflejado en libros y artículos su elucubración.

En esta tercera fase de “elucubración” hay dos tipos de pensadores:Los que provienen del campo académico que observando los procesoselectorales los han estudiado, y pensando en ellos los han analizado yteorizado, llegando a una serie de conclusiones y/o teorías y que hanmaterializado en sus libros y los que provienen del lado de la oferta, esdecir de los candidatos o partidos y de sus asesores que a través de lacampaña pretenden persuadir a los votantes de que les otorguen a ellossu voto en vez de a otro candidato o partido, a través de un plan degobierno y de un ritual electoral.

En general los académicos han enfocado su trabajo en los últimos 100años fijándose sobre todo en la demanda (aunque hay excepciones), ylos “prácticos” se han enfocado en su mayoría en el lado de la oferta. Niacadémicos ni prácticos han enfocado el tema con una visión sistemáticade conjunto de oferta y demanda.

Mi visión

Me gustaría dar mi visión, intuitiva, pero basada en una larga expe-riencia sobre lo que es y representa la campaña electoral en el contextode una acción lo más próxima posible al método científico. Pienso:


01. Las campañas son un arte (Heresthetic Riker, 1986).02. Es necesario buscar un planteamiento más científico en la toma

de decisiones (Kaufmann, 1968).03. Hay que convencer a muchos electores en un ambiente competi-

tivo.04. Emoción y razón son imprescindibles.05. Son muchos componentes los que forman este sistema.06. Cada elemento está interrelacionado con el resto.07. El conjunto, si se maneja de manera adecuada, siempre ha de ser

superior a la suma de las partes (Efecto Holístico).08. Cada elemento es imprescindible y ha de ser desarrollado a la per-

fección.09. El fallo de un elemento puede llevar al desastre total (eslabón

débil de la cadena).10. La acción debe estar planificada y bien desarrollada (Kaufmann,

1968).11. Para lograrlo es necesario estructurar el mundo para poder ganar

(Riker, 1986).12. La práctica es difícil de alcanzar (Riker, 1986).13. Mi parecer es que las campañas no afectan de forma importante a

alrededor del 60% -80% de la población que ya tiene decidido suvoto y que no lo cambia a lo largo de la campaña, pero sí sondeterminantes para la toma de decisiones de otra parte importan-te, entre el 20-40% que sin duda se verá influido por la campaña.

14. Dado que la victoria o derrota depende de un swing (porcentajede personas que en una campaña vota a un partido y en el siguien-te al partido contrario) menor del 10%, pienso que las campañaspueden ser decisivas, o dicho de otra forma que una campaña, pormal planteamiento o ejecución es normal que produzca una derro-ta electoral.

15. Cuando en una campaña hay más de dos partidos importantes (3en el caso de México y Reino Unido o 4 en el caso de España yPortugal), la estrategia se hace diferente y mucho más compleja.

16. No es lo mismo pelear por obtener votos (que es lo propio de lacampaña electoral) que pactar la formación de un gobierno entrelos partidos principales una vez conocidos los resultados. El casode España, diciembre del 2015, o el de Bélgica en los últimosaños pueden ser paradigmáticos.


Lista básica de elementos componentes de una campaña

Siguiendo a Riker (1986) he puesto interés en hacer un listado lo másamplio posible de los elementos que conforman una campaña electoral.He encontrado una lista larga de elementos formada al menos por 150. Afin de hacerla operativa la he reducido a un listado básico de elementosformado por 24. La lista básica está formada por:

01. Segmentos electorales02. Humor electoral03. Terreno de juego04. Intención de voto y su seguimiento05. Partido06. Atributos candidato07. Packaging08. Ideología09. Tono de la campaña10. Legislación electoral11. Equipo humano12. Presupuesto13. Caja de herramientas14. Fijación de objetivos15. Definición del Target16. Posicionamiento17. Moral18. Polarización19. Debate20. Comunicación electoral21. GOTV (Get Out The Vote)22. Objetivos finales23. Día D24. Pactos PostelectoralesCada elemento principal puede tener uno o varios indicadores que

son variables y a través de los cuales se pueden medir (variables conti-nuas) o calificar su valor (variables dicotómicas). En cada uno de estoselementos (o subsistemas) hay una serie de sub elementos que los con-forman y deciden su comportamiento. Según su categoría estos compo-nentes tienen un papel distinto en la campaña. Así, un dato fijo da infor-mación, pero lo normal es que no se pueda influir sobre él.

Cada elemento forma parte de un subsistema y por lo tanto está rela-cionado con cada uno de los restantes y con el resultado final de acuerdo


con una determinada función y con una cierta elasticidad. El valor decada elemento (continuo y discontinuo) puede moverse dentro de unrango: según los límites que establezca la ley. Es necesario prestar aten-ción a todos y cada uno de los elementos ya que su aportación al resul-tado final puede ser decisiva, más en el aspecto negativo (es decir sufallo puede llevar a la derrota) que en el positivo (es cierto que unagenialidad puede llevar a la victoria, pero esto es más difícil). Hay quebuscar el efecto holárquico es decir que el conjunto de la campaña seamayor que la suma de las partes.

No hay una teoría general comprobada, de acuerdo con Ricker(1986).El método de prueba-error éxito es imprescindible ya que a lo largo dela campaña no hay tiempo suficiente para testar ni toda la estrategia nicada acción ante todos los públicos. Los medios que se utilizan en lacampaña suelen ser parecidos (en armas y cantidad) y son objeto deescrutinio continuo (por los competidores y por los medios en general)con lo que las innovaciones son difíciles de mantener como elemento desorpresa. El presupuesto puede estar limitado y no ser en su conjuntovariable decisiva aunque sí en su desglose o mix entre los componentes.En otros casos el presupuesto puede ser el arma principal, como enEEUU. Depende de la ley de financiación de las campañas.

No existen reglas que nos permitan pensar en planteamientos científicos,antes bien, aun empleando un método científico, llega un momento en queel espíritu artístico prevalece, lo que resalta el poder de los profesionales.

Todo sistema tiene una tendencia innata a desorganizarse. La colabo-ración, coordinación y permanencia de la estrategia y las ideas esimprescindible. Este control de la entropía puede ser el papel del consul-tor político.

Listado general para dirigir una campaña

Temas que hay que tener en cuenta en toda campaña y que hay quepreparar a lo largo de la misma. Esta lista es complementaria de la listade elementos básicos y pretende ser un “check list” a fin de tener encuenta la mayor cantidad de temas a considerar.

A. Relacionados con el electorado:

Censo, segmentos electorales, clasificación del electorado, definir el“humor electoral”, problemas, necesidades, expectativas de los ciudada-


nos, definición del terreno de juego, de los segmentos importantes, inten-ción de voto: seguimiento de la evolución, dureza del voto, refuerzo-movilización-desmovilización, momentos decisión, geografía, indicado-res que vamos a utilizar.

B. Relacionados con el candidato:

Nombre del partido o coalición, logotipo, nombre del candidato: ofi-cial y para utilizar en campaña. Orden lista, ideología: reframing.Simbolos y mitos, candidato: atributos y valores, golden standard delcandidato, atributos esperados, propios y core de nuestro candidato.Cono ci miento-valoración, aprueba-desaprueba, merece confianza o no,análisis DAFO, imagen, packaging, complementariedad de candidatos,definición de enemigos y aliados, investigación de contrarios, visión delcandidato, listas paritarias.

C. Relacionados con el mensaje:

Listado de valores a utilizar, lista de issues (identitarios y transversa-les): reframing. Uso de la emoción y de la razón, plan de gobierno, tono,lenguaje, relato, agenda, setting.

D. Relacionados con la estructura:

Legislación, caja de herramientas.

E. Relacionados con los recursos:

Equipo, consultor político, presupuesto, control del dinero, fundri-sing.

F. Relacionados con el estilo:

Definir qué es ganar, definición del target, matriz de transferenciasideal y actual, documento de estrategia general, posicionamiento, timing,tono, elecciones adelantadas, elecciones simultáneas, definir aliados,definir enemigos.


G. Relacionados con la campaña:

Marcar las fases, medios de comunicación favorable y desfavorable,publicidad, uso, presupuesto, GRP (Gross ratig point) y repeticiones,spots, campañas negativas, USP-BCB, (Unique selling proposition-Basic consumer benefit), testaje spots, nuevas tecnologías, número despots, seguimiento, sondeos.

H. Relacionados con los momentos finales:

Plan de “get out the vote” (GOTV), estrategia de objetivos finales.

I. Relacionados con el Día D:

Plan de interventores y apoderados de mesa, votación del candidato,información a medios de comunicación, participación en los programasde la noche electoral, posibles escenarios de resultados, recepción deactas, escrutinio, equipo de pactos postelectorales.

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LA CONSULTORÍA EN ESPAÑA. CONSOLIDACIÓN Y FUTURO

CONSULTING BUSINESS IN SPAIN. CONSOLIDATION AND FUTURE

Matías Alonso(*)

Accenture Senior Managing Director

RESUMEN

El objetivo del presente artículo se centra en explicar la importancia estratégica de laconsultoría en España y el mundo, escenarios en los que Accenture juega un papel prota-gonista. Se trata de responder a cuestiones básicas como las de qué momento atraviesa laconsultoría, a qué desafíos ha tenido que enfrentarse en los últimos años marcados por lacrisis económica, y cuáles son sus retos de cara a un futuro en el que destacan dos grandesfactores estratégicos para el sector: la transformación digital y la globalización.

Palabras clave: Transformación, digital, globalización, valores, personas.

SUMMARY

The aim of this article is focused on explaining the strategic importance of the consul-ting business in Spain and globally, both scenarios where Accenture plays a leading role.This piece of work deals with fundamental questions such as what is the current situationof the business, the lessons learned from the economic crisis, and the challenges the sectorwill face in the near future in which two main strategic factors can be remarked: the digitaltransformation and globalization.

Key words: Transformation, digital, globalization, values, people.

1. Introducción

El término consultoría abarca un abanico de empresas muy distintasentre sí y con objetivos diferenciados. Sin embargo, y como se señaladesde la Asociación Española de Empresas de Consultoría, todas ellascoinciden en una labor común orientada a proporcionar conocimientos y


(*) Global Leadership Council Member and Global Utilities Industry Lead.

capacidades a las empresas para resolver problemas prácticos en su ope-rativa y estrategia. Ofrecen así soluciones enfocadas a convertir a susclientes en organizaciones de alto rendimiento y facilitar la consecuciónde sus objetivos estratégicos1.

Aunque su llegada a España fue tardía en comparación con otros mer-cados, las consultoras que operan en nuestro país lograron adaptarse conrapidez hasta volverse imprescindibles en su labor de apoyo a otrasindustrias. En los últimos años, sin embargo, las dificultades por las queha atravesado la economía han supuesto importantes dificultades para lamayoría de los clientes, repercutiendo también en el sector que, no obs-tante, ha sabido adaptarse a la situación y ahora espera salir reforzado deella. En este contexto, las empresas de consultoría españolas se han apo-yado en tres pilares ya indisociables a su éxito en el futuro: la apuestapor el talento, la transformación digital y la globalización.

La fortaleza y plena consolidación de la consultoría en España quedademostrada por los últimos datos de un sector que facturó 10.727 millo-nes de euros en 2014, dando empleo a más de 140.000 personas en todoel país, y habiendo ofrecido durante los años de la crisis un mejor com-portamiento en comparación al del conjunto de la economía española.

Se trata sin duda de una buena noticia para la economía española, yaque la consultoría es sin lugar a duda un sector estratégico en la estruc-tura de cualquier país, jugando un papel clave en áreas como la innova-ción, la transmisión de mejores prácticas, la creación de empleo y eldesarrollo de talento.

Las siguientes páginas tratan de desarrollar todas estas ideas partien-do de los orígenes de la consultoría y explicando algunos conceptosimprescindibles para comprender hacia dónde se dirige y los nuevosretos a los que se hace frente como son el uso de la nube, el softwarecomo servicio o los retos y estímulos que trae la generación millennial.

Como empresa líder en el sector, y en la que he tenido el honor dedesarrollar mi carrera profesional, Accenture ocupa una posición muydestacada dentro de este análisis, ya que constituye un inmejorable ejem-plo de los hitos que ha vivido la consultoría a lo largo de su historia y sutrayectoria funciona como nexo de unión entre muchos de los conceptosdesarrollados.

362 MATÍAS ALONSO

1 Asociación Española de Consultoría (2015).

2. Consultoría: Orígenes y Desarrollo

a. La Evolución de la Consultoría a Nivel Global. Principales Hitos

Aunque determinar cuál fue el primer trabajo de consultoría en la histo-ria podría resultar en un interesante debate, en aras de una mayor concre-ción resulta necesario ajustar el foco a partir del Siglo XX, período en elque se produjo el desarrollo del sector tal y como lo conocemos y entende-mos en la actualidad. Es precisamente a principios del pasado siglo cuandosurgen muchas de las grandes firmas que aún perduran hasta hoy.

Lo cierto es que durante ese período se unieron varios elementos quefacilitaron el desarrollo de la consultoría. Por un lado se produjo un rápidocrecimiento de las empresas como consecuencia del desarrollo de la socie-dad de consumo. Las corporaciones multiplicaron su dimensión trayendomayor complejidad de gestión, y haciendo necesarios nuevos modelosorganizativos y operativos, así como nuevas herramientas y sistemas quepotenciaran su eficacia. A esto se sumó tras la II Guerra Mundial un aumen-to de la internacionalización, especialmente de las firmas estadunidenses,que se expandieron primero hacia Europa y hacia el resto del mundo des-pués. Al mismo tiempo, durante esa época se produjo también el inicio deldesarrollo de las nuevas tecnologías de la información que ofrecía nuevosespacios de eficiencia y multiplicaba las posibilidades de gestión.

De esta forma, se fue configurando un contexto que si bien ofrecíamúltiples nuevas oportunidades a las empresas, requería también decapacidades complejas que estaban fuera del alcance de la mayoría deellas, o que requerían de soporte para su desarrollo. Es precisamente aquídonde se fue haciendo necesaria la labor y el papel jugado por los con-sultores, comenzando de esta forma el período de expansión y creci-miento de sus actividades.

Sin embargo, desde sus inicios el foco de actividad de la consultoríaha evolucionado notablemente a lo largo del tiempo. En este sentido, ysi atendemos a la estructuración clásica de las tipologías de decisiones enla empresa (Ver Figura 1) –decisiones estratégicas, estructurales y ope-rativas– podrían distinguirse tres grandes períodos temporales atendien-do a este marco de referencia.

En primer lugar tendríamos el período comprendido entre las décadasde 1940 y 19602. Durante esta época el mayor peso de las actividades se

363LA CONSULTORÍA EN ESPAÑA. CONSOLIDACIÓN Y FUTURO

2 McKenna (2012).

focalizó en la “estructura”. Las firmas de consultoría contribuyeronenormemente al auge de las organizaciones “multidepartamentales”, quesiguen constituyendo el eje de muchos grandes grupos. Desde los años50, los consultores comenzaron a ser considerados como los arquitectosde las compañías para las que trabajaban, teniendo papeles importantesen el diseño de su estructura, funciones y procesos. Es también en estaépoca cuando se produce el despliegue de los primeros sistemas de infor-mación.

Figura 1

Tipos de Decisiones en cuanto a su Alcance

Por otro lado, y a partir de mitad de la década de los 60, se potencióla venta de servicios de estrategia, y ya en los 80 su reputación había cre-cido hasta el punto de que la mera involucración de consultoras de pres-tigio legitimaba la estrategia de sus clientes. Aquí podrían distinguirse yamás claramente dos modelos diferenciados de empresas de consultoría.Por un lado, las empresas de nicho especializadas en servicios puramentede “estrategia”, o de “estructura”. Y por otro, consultoras que ofreceríanun servicio integrado, por el que se involucran y comprometen en la eje-cución de la estrategia que han ayudado a definir - modelo en el queencajaría Accenture. Estas últimas empresas, se posicionan de esta formaen el cliente de cara a la posterior implantación o ajuste de la estructuraque dará soporte a la estrategia.

Por último, y ya alrededor de los años 90 se produciría un nuevo cam-bio con una mayor involucración en el área de operaciones a través deservicios de Outsourcing tanto de tecnología como de procesos de nego-cio. Este cambio supuso una importante área de expansión que permitiómultiplicar la dimensión de muchas compañías, hasta el punto de que enalgunos casos estos servicios vienen a representar a día de hoy cerca del50% de la actividad de algunas consultoras. Tiene además la ventaja paraestas compañías que proporciona una mayor estabilidad en los ingresos

364 MATÍAS ALONSO

Decisiones Estructurales

DecisionesOperativas

DecisionesEstratégicas

Organización

SistemasProcesos

ya que este tipo de acuerdos suelen tener un carácter multianual. Pro -porcionan unos márgenes medios inferiores, pero a cambio se consigueuna mayor predictibilidad y menor riesgo de negocio.

El enfoque aplicado aquí por las consultoras es el de asumir unastareas ejecutadas hasta entonces por el cliente, pero aplicando un enfo-que transformacional apalancando las capacidades y experiencia de laconsultoría.

En lo relativo al alcance, se ha ido además evolucionando hacia unamayor sofisticación de los servicios proporcionados. El enfoque clásicoes el de externalizar tareas de un menor valor añadido, repetitivas y pro-gramables pero con un alto volumen, focalizándose el cliente en su corebusiness, donde aporta diferenciación en sus servicios (Ver Figura 2).

Figura 2

Focos Clásicos de Externalización de Servicios

Sin embargo, progresivamente se ha ido proporcionando servicios enáreas más complejas, que requieren de una alta especialización(Managed Services). Se trata de capacidades que es complejo adquirir,novedosas en muchos casos, y en las que además resulta difícil mante-nerlas a la vanguardia en cuanto que se trata de áreas muy dinámicas yen continua evolución. Ejemplo típico de esto último son los servicios deAnalytics que requieren de conocimientos avanzados de negocio, esta-dística, herramientas sofisticadas y programación. Además, en algunos


Managed Services

Transformación deOperaciones

Focos Clásicos de Externalización

Frecuencia Operaciones

Com

plej

idad

Ope

raci

ones

BajaAlta

Baj

a

A

lta

acuerdos se puede proporcionar no sólo las personas, si no facilitar elacceso a las herramientas de soporte requeridas para su ejecución.

b. Historia de la Consultoría en España

Durante los años posteriores a la Guerra Civil, la economía españolaestaba principalmente dirigida por el Estado, con un fuerte proteccionis-mo e incluso sufriendo el aislacionismo durante muchos años. Estoimpidió durante los primeros años la llegada de las consultoras extranje-ras y limitó la aplicación en España de herramientas y conceptos de ges-tión que ya utilizaban en otros países.

Uno de los hitos importantes para el cambio se produjo en 1959,cuando España comienza un periodo de aperturismo uniéndose al FondoMonetario Internacional y a la Organización para la Cooperación y elDesarrollo Económico (OCDE). En este contexto, y ante la crecientepujanza de las firmas extranjeras se hace necesaria una modernizaciónde la industria, estableciéndose, por fin, un clima propicio para la llegadade algunas de las principales firmas de consultoría. Fue por tanto a partirde la década de 1960 cuando se produjo por ejemplo el desembarco dela mayoría de las consultoras norteamericanas en la península, como enel caso de Accenture, que lo haría en 1965.

La entrada de España en la Comunidad Europea supuso otro hito enla modernización y apertura del país, y para cuando los años 80 dabancomienzo la mayoría de las grandes firmas de consultoría ya contabancon oficinas en la península. En 1977 se produjo otro de los hechos quemarcaron la consolidación del sector, la creación de la AsociaciónEspañola de Empresas de Consultoría (AEC), una agrupación orientadaen la defensa de los intereses y objetivos de las compañías del ramo.

Lo cierto es que en la actualidad se trata de un sector plenamente con-solidado, maduro, y estratégico para todas las compañías. Un sector queha ayudado a las empresas españolas a afrontar los principales retos delos últimos años como la internacionalización de las compañías primeroa América Latina y luego a todo el mundo, la llegada de Internet, laentrada del euro, y en general la modernización de las capacidades yestructuras de gestión.

En la actualidad, la consultoría factura 10.727 millones de eurosanuales3, de los cuáles el mayor volumen de negocio corresponde al

366 MATÍAS ALONSO

3 Asociación Española de Consultoría (2015).

Sector Financiero, Administraciones Públicas, Telecomunicaciones yEnergía y Utilities.

Este volumen supone un crecimiento del 1.8% respecto al año anteriorimpulsado por la recuperación del mercado doméstico (Ver Figura 3).

Figura 3

Evolución de los Ingresos de la Consultoría en España

Fuente: Asociación Española de Consultoría (AEC).

En este sentido, y aunque durante los últimos años el sector no ha lle-gado a entrar en crisis (2013 fue el único ejercicio en el que la factura-ción se redujo, y sólo en 2009 se destruyó empleo neto) ha sufrido sinembargo los efectos de la misma. Se ha logrado mantener los niveles deactividad, si bien a través de un esfuerzo importante de adaptación alnuevo contexto económico. De esta forma, se han ajustado las ofertas deservicios profesionales enfocándolos a las áreas más críticas como la


Ingresos por Ventas en el Mercado Español (millones €)

Ingresos por Ventas en Mercados Extranjeros (millones €)

optimización de costes; se han adaptado los enfoques comerciales a tra-vés de propuestas innovadoras para compartir riesgos y vinculando laretribución a los resultados obtenidos; y se ha potenciado significativa-mente la actividad en el exterior de tal manera que se ha duplicado elpeso de los ingresos por servicios prestados en el extranjero respecto alos valores de 20044.

Ahora, y una vez que los efectos de la crisis parece que van remitien-do, será necesaria una nueva evolución. El reto principal que nos ocupaahora es el de liderar el proceso de cambio para acometer la transforma-ción hacia una economía digital, facilitando la implantación de las tec-nologías digitales así como de los nuevos modelos de negocio y operati-vos asociados.

c. Accenture en España y en el Mundo

Los orígenes de Accenture se remontan a 1913, pero es en la décadade 1950 cuando la compañía marca uno de los hitos que definirán su tra-yectoria: la instalación del primer sistema informático para uso comer-cial en Estados Unidos para General Electric.

La firma se articulaba entonces en torno a tres pilares: Auditoría,Asesoría Fiscal y Sistemas. A partir de ese momento comienza ademássu expansión internacional con la apertura de una oficina en México en1955. Pronto le seguirán Bruselas, Londres, Milán, Oslo, Río de Janeiro,Sao Paulo, París y algo después Madrid.

Desde entonces la empresa ha ido creciendo y evolucionando sus ser-vicios hasta convertirse en una compañía global líder mundial en servi-cios profesionales que ofrece una amplia gama de servicios y solucionesa través de sus cinco negocios de estrategia, consultoría, digital, tecnolo-gía y operaciones (Ver Figura 4).

Actualmente Accenture tiene oficinas en más de 200 ciudades de 55países en los que emplea a 373.000 profesionales y factura más de30.000 millones de dólares al año con una capitalización de 72.400millones de dólares5.

368 MATÍAS ALONSO

4 16% en 2004, 19% en 2009 y 30% en 2014. Durante ese período las actividades crecieron enel exterior a una tasa del 13% anual frente a un 3.8% de las actividades nacionales.

5 Según capitalización bursátil a 16 de mayo de 2016.

Figura 4

Negocios de Accenture

En el caso de España, Accenture inició su actividad en 1965, y enestos más de 50 años se ha situado como el referente de la consultoría ennuestro país. El crecimiento acelerado de la economía española durantela década de 1980 coincidió con una etapa de consolidación de la firma,que ya contaba entre sus clientes a algunos de los principales bancos einstituciones financieras del país. Durante este periodo AccentureEspaña desarrolló además el software bancario Alnova, que comenzó autilizarse en 1989, y que se convirtió en un referente en el sector siendoadoptado a lo largo de la década siguiente por el resto de divisiones euro-peas. En los años 90, el crecimiento se aceleró aún más aupado por eldesembarco de bancos, compañías de telecomunicaciones, y empresasenergéticas y de Utilities en América Latina, a los que Accenture acom-pañó en su expansión internacional.

Lo cierto es que durante estos años, España ha logrado convertirse enuna de las regiones más exitosas de Accenture a nivel internacional. Hadesarrollado soluciones que han sido un referente internacional, e inclu-so durante muchos años se situó como la segunda región con mayorvolumen de profesionales, tan sólo por detrás de Estados Unidos.


digital

technology

operations

strategy

consultingaccen>ture . . . . . . . . . . . .transforms

Five “fit for purpose” New Businesses...

accen>ture . . . . . . . . . . . .shapes

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A día de hoy, cuenta con un equipo de 10.000 personas, ubicados en9 oficinas en 7 ciudades, y 36 Centros de Soluciones; a través de estosprofesionales trabaja con el 80% de las empresas del Ibex 35, y con másdel 63% de las 100 mayores empresas del país

3. La Consultoría como Motor del Cambio y la Recuperación Eco -nó mica

a. La Internacionalización y Globalización

La internacionalización y globalización han sido motores clave delcrecimiento de la Consultoría en España. En un primer período, la con-sultoría jugó un rol importante a la hora de facilitar los procesos deexpansión de las empresas españolas, acompañándolas en su desembar-co principalmente en América Latina. Ahora, durante la crisis, la presta-ción de servicios en el exterior se ha potenciado, pero ya no sólo a clien-tes españoles sino también internacionales a los que se les presta servicioen muchos casos desde España.

En este sentido, ha habido una evolución en el concepto de “interna-cionalización” de la consultoría. Ya no se trata solamente de acompañaral cliente en su proceso, prestando servicios en el país de destino. Ahorala propia prestación del servicio se ha globalizado. Se han desarrolladoa nivel internacional redes de Centros de Excelencia, Centros deSoluciones, Factorías y Hubs (en las que España juega un papel destaca-do) que combinados con capacidades locales distribuidas por el mundo,permite alcanzar nuevos niveles de eficiencia y calidad en la prestaciónde servicios, así como desplegar nuestros servicios rápidamente casi encualquier lugar del globo. En estos modelos globalizados, cada paísaporta en sus áreas de excelencia de una forma optimizada.

El reto por tanto, ya no es ayudar a nuestros clientes a convertirse encompañías internacionales, sino globales, yendo más allá de la suma de suspartes, y maximizando sinergias. En este sentido, los modelos implantadospor las empresas de consultoría suponen una referencia para nuestros clien-tes, y habitualmente las propias consultoras forman parte de las estructurasdesplegadas por las compañías globales a través de acuerdos y partnerships.

b. Creación de Empleo y Desarrollo de Talento

Tradicionalmente, las empresas consultoras han ofrecido grandes

370 MATÍAS ALONSO

LA CONSULTORÍA EN ESPAÑA. CONSOLIDACIÓN Y FUTURO

oportunidades para el desarrollo del talento de los universitarios españo-les. Es un trabajo que ofrece múltiples experiencias, con una rotaciónrápida por proyectos, países y clientes, en un entorno de exigencia inte-lectual y laboral, y en el que te mueves continuamente fuera de tu zonade confort debiendo asumir rápidamente nuevas responsabilidades.Además, el talento incubado y desarrollado en las consultoras no sólorevierte a la sociedad a través de los proyectos ejecutados. Se trata decapacidades apreciadas por nuestros clientes, por lo que en muchos casoslos profesionales reorientan sus carreras para trabajar en los mismos,contribuyendo a enriquecer el ecosistema empresarial español.

Además de lo anterior, la consultoría ha contribuido también a lacrea ción de empleo de calidad, incluso durante los años más duros de lacrisis. Así, mientras en España se perdían 2,4 millones de puestos de tra-bajo entre 2007 y 2013 la consultoría creó 25.500 empleos netos6. Estopermite ahora al sector estar bien posicionado para la salida de la crisis.Así lo describe el exministro Manuel Pimentel, presidente de la AEC.“(…) a pesar de la fuerte reducción de márgenes que han soportado lasempresas durante este periodo, han sido capaces de retener y acumularel talento necesario para ofrecer un servicio competitivo y de calidad.Ahora solo hay que confiar en que la recuperación económica se extien-da y la demanda continúe creciendo en el mercado nacional”7.

A fecha de 2014, el sector de la consultoría emplea a 140.000 traba-jadores en España con una tasa de titulados del 76%, muy superior a lamedia del conjunto de los sectores productivos (26%). Además, la apues-ta por la formación se traduce en que la inversión formativa multiplicapor 2,5 la media del conjunto de la economía española.

c. La Apuesta por la Innovación

La innovación es un componente intrínseco en el ADN de la consul-toría. La propia esencia del trabajo que se desempeña –focalizado enproporcionar conocimientos y capacidades para resolver problemasprácticos en la operativa y en la estrategia de las empresas y ayudarles amantenerse líderes en sus respectivos ámbitos de actuación– hace nece-sario mantenerse en la vanguardia ya no sólo en cuanto a los serviciosque se proporciona, sino también en cómo estos son provistos (e.g. pro-

371

6 Asociación Española de Consultoría (2015).7 Pimentel (2015).

puestas comerciales, apalancamiento de Centros de Excelencia, etc.). Amodo ilustrativo de este esfuerzo, y si bien todas las actividades deInnovación no pueden quedar amparadas bajo este parámetro, cabe seña-lar que en el caso de Accenture se invierten cada año más de 600 millo-nes de dólares en actividades de I+D+i.

De esta forma –y como Porter señalaba en su artículo clásico “Whatis Strategy?8– los consultores se convierten gracias al trabajo innovadorque realizan en los clientes en uno de los principales vehículos de trans-misión de mejores prácticas y técnicas de eficacia operativa entre lasempresas. En este sentido, existen cálculos que aproximan el valor crea-do a través de la innovación que los consultores traerían a las organiza-ciones en un ratio medio de 7,7 euros por cada euro invertido9.

4. La Cuarta Revolución Industrial. Una nueva era para laConsultoría y sus Clientes

a. La Transformación Digital

En estos momentos nos encontramos ya inmersos en la denominada“cuarta revolución industrial” caracterizada por la adopción masiva delas tecnologías digitales, y que representa, sin lugar a dudas, la mayorfuente tanto de amenazas como de oportunidades a la que nos hemosenfrentado en el mundo de los negocios en las últimas décadas. Y pruebade ello es el hecho de que desde el año 2000, más de la mitad de las com-pañías del Fortune 500 hayan desaparecido, siendo el principal motivode ello la irrupción de los nuevos modelos de negocio digitales tal ycomo explicaba el CEO de Accenture, Pierre Nanterme, en el últimoForo de Davos10.

Esta nueva revolución está emergiendo en diferentes olas, asociadasa las tecnologías que subyacen y habilitan cada una de ellas. Ahoramismo buena parte del foco se orienta al impacto del conjunto de tecno-logías representadas bajo el acrónimo anglosajón SMAC (“social media,mobility, analytics y cloud”). A través de ellas el nuevo consumidor digi-tal puede disfrutar de experiencias más interactivas y personalizadas, ylas empresas por su parte, a través de la digitalización, alcanzar nuevos

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8 Porter (1996).9 Asociación Española de Consultoría (2015).10 Nanterme (2016).

niveles de productividad, optimizar sus costes, o redefinir la forma enque interactúa con sus clientes y los propios modelos de negocio. Almismo tiempo, está ya emergiendo una nueva ola para la digitalizaciónde las operaciones e interacciones a través del uso de la inteligencia arti-ficial, la robótica, la computación cognitiva y el Internet de las Cosas.

Todos estos cambios se están produciendo además con gran rapidez,generando profundas disrupciones en todas las industrias. Y es que lascompañías digitales pueden llegar a nuevos clientes prácticamente deforma inmediata y costes marginales cercanos a cero, o competir en nue-vos sectores colaborando con sus socios y competidores. Es un nuevomundo en el que el activo físico pierde relevancia, siendo la gestiónbasada en la información el eje clave del mismo. Tanto es así, que ya adía de hoy, Alibaba, la empresa minorista más valiosa no tendría inven-tarios; que Uber, la compañía de taxis más grande del mundo no poseeninguna flota; o que Airbnb, el mayor proveedor de alojamiento, no tieneninguna propiedad.

Y es una tendencia que se reforzará en los próximos años. A día dehoy se estima que se producen ya más de 2,5 quintilliones de bytes cadadía, y algunos expertos estiman que durante los últimos 2 años se hagenerado el 90% de los datos del mundo disponibles a día de hoy. Peroes que hay expectativas de que para 2020 se hayan generado 40 zettabytes, lo que representa unas 80 veces la información que había en todaInternet hace tan sólo tres años. Se están además multiplicando el núme-ro de sensores y objetos conectados, que multiplican la información yfacilitan su disponibilidad acercándonos al tiempo real cada vez en máscasos. Así, se estima que en 2016 habrá en uso unos 6.400 millones de“cosas” conectadas, y se prevé que sean más de 20.000 para 202011. Loque ciertamente da una idea de la dimensión de lo que estamos hablan-do.

En cualquier caso, el impacto de la transformación digital va más alláde una oportunidad comercial. Como las otras revoluciones en el pasa-do –vapor, electricidad e informática– la transformación traerá cambiosno sólo económicos, sino también sociales impactando incluso la formaen que los humanos vivimos y nos relacionamos en el ámbito laboral yfuera de él. Durante los próximos años, se esperan cambios en la propiafisionomía de las empresas, que vivirán una revolución en relación a las


11 Gartner (2015).

habilidades y competencias que requerirán así como una transformaciónen sus organizaciones y en la gestión de sus activos. Y al mismo tiempo,en el ámbito externo, sus clientes –la ciudadanía en definitiva– veráncambios radicales en todas las dimensiones de su día a día. Aspectoscomo el transporte a través de la economía colaborativa, o el control dela salud a través de sensores integrados en nuestra ropa y dispositivosportátiles. Pero también en el hogar, que va camino de convertirse en uncentro de servicios automatizados y adaptativos que se encargará de lasprincipales tareas rutinarias, y para el que ya se han desarrollado porejemplo, termostatos capaces de entender y anticiparse a las necesidadesde los consumidores, o sistemas de prevención de incendios que super-visan constantemente el estado de los suministros de gas y electricidad.Además, el ámbito de aplicación de estos elementos no se limita a unaexperiencia individualizada, sino que a través de la interconexión detodas las piezas se extiende a núcleos urbanos enteros, dando lugar a laconstrucción de las ciudades inteligentes (Smart Cities).

Se trata en definitiva de una nueva realidad para empresas y clientesen la que las consultoras tienen un protagonismo destacado en su cons-trucción. Es por tanto un área estratégica de desarrollo del negocio de laconsultoría, que en casos de vanguardia como el de Accenture viene asuponer ya cerca de un tercio del volumen total de actividad.

En este sentido, las consultoras juegan un papel clave a la hora deayudar a sus clientes a definir sus nuevas estrategias en un entorno degran incertidumbre, con un mercado y unas tecnologías de soporte toda-vía no maduras. Estrategias tanto en relación a cómo evolucionar susmodelos de negocio, como en cuanto a las estrategias de IT más eficacespara afrontar con éxito la transformación digital.

Al mismo tiempo, las empresas de consultoría también están colabo-rando en la implantación de las nuevas estructuras de soporte, que cam-bian radicalmente. Y es que las tecnologías digitales requieren y habili-tan nuevas formas de organización más dinámicas, flexibles e interco-nectadas. Surgen también nuevos modelos operativos, en los que setransforman algunas de las funciones tradicionales y aparecen otras nue-vas; o se redefine el papel de muchos departamentos como el de IT, queen el mundo digital pasa de una función de control e involucración direc-ta en el despliegue de tecnologías, a una función de facilitador de la digi-talización y aseguramiento de la consistencia del ecosistema en un con-texto de arquitecturas híbridas, que se basa más en la evolución continuaque en grandes implantaciones con funcionalidades rígidas.

374 MATÍAS ALONSO

A todo ello se suma además la necesidad de nuevas competencias yhabilidades, novedosas en muchos casos y, para añadir más complejidad,cambiantes en su mayoría. En este sentido, suele señalarse el hecho deque nos enfrentamos a una situación en la que incluso una buena partede los estudiantes actuales trabajarán en el futuro en profesiones que adía de hoy ni siquiera existen. Esta situación da una idea de la compleji-dad en relación a la gestión de los recursos humanos y sus capacidades.Es por ello por lo que cobra cada vez más importancia como factor deéxito de una empresa, la creación de un ecosistema de alianzas con part-ners relevantes que puedan aportar capacidades diferenciales y mante-nerlas actualizadas. En cualquier caso, y de modo muy general, cabe des-tacar la creciente relevancia que tendrán las capacidades vinculadas a lagestión y explotación de datos e información, tanto desde una perspecti-va tecnológica como de negocio.

En esta situación, las empresas de consultoría desarrollan una laborfundamental en áreas como el diseño e implantación de nuevos modelosorganizativos y operativos, la gestión del cambio cultural, el desarrollode las herramientas tecnológicas de soporte –cuyo modelo de provisión,como veremos más adelante, está sufriendo una transformación radical–,o en la provisión de capacidades diferenciales claves como el área deAnalytics.

Al mismo tiempo, las consultoras también colaboran con sus clientesen la implantación de nuevas prácticas para la gestión de una nuevageneración de amenazas que surge en paralelo a la propia transformacióndigital. Me refiero a los Cyber-ataques y la Cyber-Seguridad. Y es queen el mundo digital aparecen nuevas fuentes de riesgo –al encontrarnosen un ecosistema más amplio y complejo de soluciones y proveedores, yun flujo mayor de información con mayores niveles de integración inter-na e interfases externas–, y en el que los daños potenciales son tambiénmayores al posibilitarse un mayor acceso a instalaciones críticas comolas del suministro eléctrico de un país.

Para hacer frente a estas amenazas se requieren nuevas capacidades yenfoques de seguridad, con una gestión activa de la misma que permitala identificación temprana y el aislamiento de amenazas basadas en lagestión de perfiles de riesgo, superando los enfoques tradicionales, pasi-vos, y focalizados en levantar muros y controles de identificación. Setrata de capacidades complejas, fuera del alcance de muchas compañías,y para cuyo desarrollo y/o ejecución resulta esencial en muchos casos unconsultor.


b. Cloud Computing y Modelos “as-a-Service”

La transformación digital no sólo abre a las empresas consultorasnuevas áreas de expansión y crecimiento en lo relativo a la tipología deservicios ofrecidos a sus clientes. Estas tecnologías suponen igualmentenuevas oportunidades para transformar la forma en que los propios ser-vicios son prestados.

De esta forma, cada offering, nuevo o tradicional, es revisado paraanalizar las posibilidades de apalancamiento de capacidades digitales decara a poder transformarlos y hacerlos más efectivos y eficientes. Así, seestán desarrollando por ejemplo nuevas generaciones de servicios deexternalización de procesos de negocio en los que se industrializa el usode robótica para la automatización de tareas, y se apalancan capacidadesde Analytics en aspectos como la asignación de trabajos.

Sin embargo, es en lo relativo a los propios servicios de IT donde lastecnologías digitales cambian de forma más radical el modo en que estosson prestados. Este cambio supone un giro fundamental en cuanto acómo los sistemas de información son construidos, operados e incluso“poseídos”.

A través de Cloud y de los modelos as-a-Service (IaaS, PaaS y SaaS)se abren múltiples posibilidades, que en sus versiones más sofisticadasposibilitan el uso por parte de una empresa de aplicaciones avanzadas sinnecesidad de adquirirlas, disponer de copia física de las mismas, o des-plegar y gestionar la infraestructura asociada como servidores. Son losproveedores los que proporcionan las aplicaciones, la infraestructura, yel almacenamiento de los datos del cliente, realizándose un pago por ser-vicio en función del uso realizado tomando como referencia las variablesque se acuerden con el proveedor (e.g. # contratos, # clientes, # opera-ciones). Estos servicios de IT pueden además complementarse con unsoporte a las operaciones de negocio asociadas, cuyo pago puede igual-mente variabilizarse e incluirse en la tasa por servicio.

Este modelo ofrece además múltiples ventajas para el cliente. Cabedestacar en primer lugar, que evolucionar a un modelo de alquiler decapacidades evita tener que realizar nuevas inversiones en un momentoen el que los presupuestos de IT se encuentran bajo presión como conse-cuencia de la crisis. Además, se logran ahorros importantes al optimizaractividades como el mantenimiento y desarrollo de las aplicaciones, ymaximizar las economías de escala.

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Se facilita también un despliegue rápido y flexible de nuevas capaci-dades complejas, evitando además el riesgo de obsolescencia ya que sefacilita una actualización continuada de las mismas.

Finalmente, en un contexto de exploración de nuevas áreas de activi-dad y modelos de negocio, permite un rápido despliegue de capacidades,minimizándose el riesgo al limitar la inversión requerida, y posibilitandoun rápido escalado en caso de éxito comercial.

5. El Perfil del Nuevo Consultor

a. Personas, Talento y Valores

La consultoría es un trabajo fundamentalmente de personas, y sonellas las que constituyen el principal activo de las firmas que trabajan eneste sector. Son ellas las que representan a la empresa y a través de lasque se puede aportar un valor diferencial en la prestación de los servi-cios.

En este sentido, se pueden observar una serie de valores y capacida-des comunes requeridas en la profesión. Por un lado es necesario dispo-ner de unas importantes capacidades técnicas como son el conocimientode la industria y sus procesos, o las metodologías propias de consultoría.Pero también es necesario tener una serie de rasgos personales, que laAsociación Española de Consultoría concreta en “capacidad de aprendi-zaje, trabajo en equipo, empatía, capacidad comunicativa y de escucha,de síntesis, inteligencia emocional, liderazgo y capacidad de influencia,flexibilidad y sensibilidad al cambio, proactividad, organización y plani-ficación, y creatividad para ofrecer soluciones innovadoras y diferentes”.Se trata de unas características muy demandantes, siendo por tanto laformación un elemento clave en consultoría. Así, y como se ha indicadoanteriormente, el sector de la consultoría mantiene una inversión en for-mación que supera en 2,5 veces la media de otros sectores.

En cualquier caso, y adicionalmente a estos rasgos comunes, cadaempresa impregna a sus profesionales con sus valores particulares dife-renciales, que son identificativos de la empresa, y de la que los propiosconsultores son embajadores. En el caso de Accenture, estos valores searticulan a través de 6 elementos (Ver Figura 5).

Desde que una persona inicia su carrera profesional en Accenture sele transmiten estos valores propios, y se potencian las capacidadescomentadas. Estos elementos contribuyen al desarrollo de un componen-


te identificativo e incluso de imagen de marca, y fomentan la cohesióninterna y el desarrollo de una cultura de empresa en relación a valores yformas de trabajar. Todo ello, facilita además el trabajo en equipo, espe-cialmente en ambientes internacionales y multiculturales, que son cadavez más frecuentes. Gracias a esta cultura común, Accenture puede des-plegar rápidamente equipos locales prácticamente en cualquier parte delmundo e integrarlos rápidamente entre ellos o con las redes de Centrosque apoyan en muchos casos la prestación del servicio.

Figura 5

Core Values de Accenture

b. La Gestión de la Diversidad

En la plantilla de cualquier empresa con un determinado número deempleados coexisten, al menos, tres generaciones distintas cada una condiferentes objetivos y aspiraciones12. Uno de los grandes retos, especial-mente en industrias intensivas en capital humano como es el caso de laconsultoría, es el de cómo integrar y dar respuesta a los valores y nece-sidades de las nuevas generaciones, sin perder al mismo tiempo la propiaidentidad (definida en buena medida a través de los core values de cadaempresa a los que hacía mención anteriormente).

En este sentido, el “reto” al que nos enfrentamos actualmente es el dela generación millennial, de la que se estima que para 2020 representenmás del 40% de los trabajadores de cualquier empresa. Y ello sin olvidara la Generación Z, representada por los nacidos a mediados de los años90, y que ya empiezan a llamar a las puertas de las empresas paracomenzar sus carreras profesionales.

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12 Lobelo y González (2015).

Client ValueCreation

One GlobalNetwork

Respect for theIndividual

Best People Integrity Stewardship

Esta nueva generación presenta características y valores muy diferen-ciados a los de generaciones anteriores. Así, por ejemplo, los millennialsrealizan una valoración del éxito de los negocios teniendo más presenteaspectos como el de generar un impacto positivo para la sociedad o lapropia sostenibilidad. Aspiran a la conciliación real entre su vida profe-sional y personal, para lo que buscan apoyarse en las herramientas digi-tales y el teletrabajo. Tienen una concepción sobre la lealtad hacia laempresa diferente a la tradicional, asociando su vinculación a una com-pañía al alineamiento de los objetivos de la misma y los suyos persona-les. Buscan la posibilidad de desarrollar sus propias ideas, incluso ase-gurando para ello un tiempo de la jornada laboral. Valoran el desarrolloindividual de acuerdo a sus propias necesidades y gustos. Buscan auto-nomía en su trayectoria profesional, flexibilidad, y el reconocimiento desus logros, y aprecian para ello modelos menos basados en la autoridad,con estructuras más comunicativas e inclusivas.

Lo cierto es que la confluencia de estas nuevas demandas y unidassobre todo a las nuevas tendencias y necesidades del negocio, están rede-finiendo la forma de prestación de los servicios de consultoría y el perfildel nuevo consultor.

Así, cada vez se está evolucionando hacia entornos de trabajo másdescentralizados, internacionales, globales y flexibles, en los que la mul-ticulturalidad está cada vez más presente así como el trabajo remoto enentornos colaborativos virtuales y digitales.

Esto está impactando incluso al diseño de las oficinas, con espaciosmás abiertos y colaborativos, e incluso de menor dimensión debido a lamenor creciente necesidad de presencia física. Al mismo tiempo, en lasdemandas de nuevos perfiles profesionales existe una creciente necesi-dad en relación al inglés, la capacidad de trabajo en equipo (cada vezsomos piezas más pequeñas en un engranaje más grande y disperso), laflexibilidad y el dinamismo para afrontar un entorno cada vez más cam-biante, y una mentalidad abierta y de respeto que encaje con esosambientes cada vez más multiculturales.

En este sentido, también es importante destacar que las nuevas genera-ciones tienen también asociadas una serie de características que favorecen suadaptación a estos nuevos entornos. Así, suele destacarse su condición denativos digitales, siendo capaces de entender de una forma más intuitiva yrápida las nuevas tecnologías digitales e incorporarlas a sus prácticas profe-sionales. Las consideran incluso básicas para sus trabajos, en cuanto quemejoran su productividad y les ayudan a ser más innovadores.


Además, tienen un perfil más globalizado, estando más conectados almundo y más acostumbrados a la diversidad cultural, y suelen disponerde un mayor conocimiento del inglés. Están también más acostumbradosal cambio, y asociado a ello se muestran más flexibles y son más cons-cientes de la necesidad de la formación continua. Además, tienden a sermás proactivos, con menos miedo a desarrollar sus propias ideas y pro-yectos.

6. Retos para el Futuro

No cabe duda que nos encontramos ante una época de profundoscambios y grandes desafíos. Cambios que además se están acelerandoahora que parece que los efectos de la crisis empiezan a remitir y se reac-tiva la demanda interna.

En este sentido, y desde la perspectiva de nuestros clientes, destacandos por encima de todos. Por una lado la globalización, siendo el reto delas empresas de consultoría el de ayudar ya no sólo a la internacionali-zación de las compañías españolas, sino a lograr que se conviertan enempresas realmente globales tanto a nivel operativo, organizativo y cul-tural.

Y por otro lado tenemos la cuarta revolución industrial. Debemosayudar a nuestros clientes en su transformación digital y al desarrollo delos nuevos modelos de negocio asociados. Todo ello a la vez que las pro-pias empresas de consultoría acometen paralelamente su propia transfor-mación, tanto en la oferta de servicios, en la que el desarrollo dePlataformas de Industria y los modelos as-a-service cobrarán cada vezmás importancia, como en lo relativo a las propias estructuras organiza-tivas y operativas, en las que se potenciarán aún más las redes interna-cionales –y en las que España debe saber posicionarse en base a sus áreasde especialización y liderazgo– y se evolucionará cada vez más hacia unecosistema más amplio y abierto en el que se apalancarán alianzas conpartners relevantes que puedan aportar capacidades diferenciales.

Por otro lado, deberá afrontarse también el reto de la integración delas nuevas generaciones (Millennials y la Generación Z), dando respues-ta a sus necesidades y valores a la vez que se mantiene y preserva la pro-pia identidad de cada consultora.

Y todo ello sin olvidar otro reto tradicional que es el de la incorpora-ción plena de la mujer al mundo laboral. En este sentido, y si bien laigualdad de género es una prioridad en la consultoría y siendo un ámbito

380 MATÍAS ALONSO

en el que se sitúa por encima de la media respecto a otras industrias,todavía persisten retos importantes, siendo uno de los principales el dealcanzar la igualdad en las posiciones directivas y de máxima responsa-bilidad en las que todavía persisten importantes niveles de desigualdadentre hombres y mujeres.

Por último, es importante destacar también el tema de la competitivi-dad tanto en costes como en innovación. En este sentido, durante los últi-mos años se han producido cambios significativos a nivel global en elecosistema del sector de la consultoría. Entre otros factores, existe unacreciente competencia internacional de compañías con estructuras decoste muy reducidas especialmente en lo referente a los servicios mástradicionales, principalmente de empresas provenientes de India. Lasempresas de consultoría tienen por tanto el reto de diferenciar sus servi-cios situándose en todo momento a la vanguardia de la innovación, a lavez que se mantienen competitivos en costes a nivel global.

A la vista de lo anterior, podemos ver cómo tanto las empresas deconsultoría como nuestros clientes nos encontramos en una etapa detransformación, de gran interés, llena de nuevos y apasionantes retos. Ycomo en toda época de grandes cambios, surgen muchas incógnitassobre cómo se desarrollará el futuro. Sin embargo, en este proceso hayuna cosa que seguirá siendo cierta. La consultoría será una vez más unode los mejores sitios para poder protagonizar el cambio y vivir en prime-ra persona este nuevo futuro.

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Diciembre.

382 MATÍAS ALONSO

SISTEMA FINANCIERO ESPAÑOL: CRISIS, REESTRUCTURACIÓN Y NUEVOS DESAFÍOS

SPANISH FINANCIAL SYSTEM: CRISIS, RESTRUCTURING AND NEW CHALLENGES

Amado Franco LahozPresidente de Ibercaja

RESUMEN

El sistema financiero español era altamente vulnerable ante el profundo shock que seprodujo en los mercados financieros y en la economía española a partir de 2008 porque,durante los años de fuerte expansión económica y crediticia, había descuidado sus nivelesde capital y liquidez al tiempo que incurría en una excesiva asunción de riesgos.

El shock y la crisis subsiguiente condujeron a un profundo, y no exento de dificultades,proceso de reestructuración. Éste ha consistido en una notable reducción de la capacidadinstalada y del número de entidades operativas, acompañado de una imprescindible mejorade la solvencia, la posición de liquidez minorista y la competitividad.

Una vez saneado, el sistema financiero español se enfrenta al reto de incrementar surentabilidad en un difícil entorno de bajos tipos de interés, elevadas exigencias regulatoriase irrupción de nuevas tecnologías.

Palabras clave: Sistema financiero español, reestructuración bancaria, solvencia,liquidez, rentabilidad.

SUMMARY

The Spanish financial system was highly vulnerable to the deep shock that occurred inthe financial markets and in the Spanish economy since 2008 because, during the years ofstrong economic and credit growth, capital and liquidity levels were neglected and it incu-rred in excessive risk taking.

The shock and the subsequent crisis led to a deep and difficult restructuring process. Thisconsisted in a significant reduction of installed capacity and operating companies, accompa-nied by an essential improvement of solvency, liquidity position and competitiveness.

Once restructured, the Spanish financial system faces the challenge of increasing its pro-fitability in a difficult environment of low interest rates, high regulatory requirements andirruption of new technologies.

Key words: Spanish financial system, bank restructuring, solvency, liquidity, profitability.

1. Introducción

En lo que llevamos de siglo XXI, el sistema financiero español ha


vivido un periodo de fuerte crecimiento desequilibrado, la crisis másprofunda de su historia y un proceso de reestructuración que lo ha trans-formado diametralmente. Se trata de una época, sin duda, digna de estu-dio.

En el presente artículo repasaremos, con un espíritu de crítica cons-tructiva, los excesos que condujeron a la crisis y las consecuencias de lamisma. A continuación, analizaremos la reestructuración implementadadurante los últimos años y, para terminar, esbozaremos las condicionesen las que se encuentra actualmente el sistema financiero español pararesponder a los retos que habrá de afrontar en un nuevo ciclo económicoen el que ya estamos inmersos.

2. Gestación y estallido de la crisis

La evolución del sistema financiero ha ido íntimamente ligada, nopodía ser de otra forma, a la del conjunto de la economía española. Esinnegable la influencia que tuvieron la expansión demográfica y la fuertecaída de los tipos de interés (debida a la contención de los precios y a laintegración de la Zona Euro) en la constitución de un modelo de creci-miento muy ligado a la expansión del sector inmobiliario y muy depen-diente del endeudamiento financiero.

Pero lo sucedido no se puede achacar únicamente a factores externos.La crisis vino precedida por un proceso de gestación de desequilibriospropios en el sistema financiero. Si los tuviéramos que resumir en unsolo concepto, éste sería el de la inadecuada gestión profesional del cre-cimiento de la actividad crediticia en una etapa de fuerte expansión delnegocio bancario, sobre todo entre 2002 y 2007.

Una parte relevante del sector incurrió en tres errores básicos de ges-tión en una entidad financiera. En primer lugar, el crecimiento de losbalances bancarios no vino acompañado de un incremento en la propor-ción adecuada de la base de fondos propios. Es decir, y tal como se apre-cia en la Figura 1, el ritmo de crecimiento del crédito fue muy superioral de la capitalización, debilitando por tanto los coeficientes de solven-cia; todo ello con la falsa creencia de que la bonanza no tendría fin.

En segundo lugar, muchas entidades apuraron también de manerapoco prudente sus posiciones de liquidez. Es decir, que además de no iracompañado por un aumento de los fondos propios, el crecimiento delcrédito fue también muy superior al incremento del ahorro administradode los clientes, como se analiza en la Figura 2.

384 AMADO FRANCO LAHOZ

Figura 1

Evolución de fondos propios y créditos a hogares y empresas no financierasde las entidades de depósito españolas. Base marzo 1996=100

Funte: Banco de España.

De este modo, el desajuste entre activo y pasivo minorista obligó acasi todo el sector a contratar financiación mayorista en los mercados decapitales para así sostener el crecimiento de la actividad. Se creía, denuevo equivocadamente, que el acceso a los mercados institucionalessería eternamente fácil y barato, al igual que lo fue entre 2002 y 2007.

En tercer lugar, muchas entidades olvidaron igualmente los principiosbásicos que deben inspirar, en cualquier contexto, la concesión de ries-gos crediticios. Hubo, por una parte, un excesivo flujo de formalizacio-nes de préstamos, se acumularon año a año ritmos de crecimiento delsaldo de préstamos vivos muy superiores al avance del PIB nominal denuestro país, referencia que marca el nivel de aumento sostenible del cré-dito a medio plazo en cualquier economía. Lo vemos en la Figura 3.

Además, se produjo una excesiva concentración sectorial. El volu-men de crédito destinado a la financiación del segmento de promocióninmobiliaria se multiplicó por más de dieciocho veces en el periodo dediez años que va de 1997 y 2007, hasta que pasó a representar la desor-bitada cifra del 30% del PIB nacional (Figura 4).

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Fondos propios Créditos a otros sectores residentes

Figura 2

Evolución de créditos y depósitos a hogares y empresas no financieras de lasentidades de depósito españolas. En millones de euros

Fuente: Banco de España.

Figura 3

Tasa de crecimiento interanual del stock de crédito y del PIB nominal enEspaña

Fuente: Datastream.


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mar-06 mar-00 mar-04 mar-08 mar-12 mar-16Créditos de empresas Crédito a hogares PIB nominal

Figura 4

Crédito de las entidades españolas dedicado a actividades inmobiliarias comoporcentaje del PIB

Fuente: Datastream.

También se adoleció de un exceso de confianza en el valor de lasgarantías reales frente al análisis riguroso de la capacidad de devoluciónde la deuda. Esta creencia partía de la igualmente errónea premisa de quelos precios de los inmuebles, objeto de dichas garantías reales, nuncaiban a caer. La crisis nos ha recordado que la capacidad de pago del acre-ditado es siempre y en todo momento la variable clave para determinarla concesión de un préstamo. Las garantías aportadas son un comple-mento que puede mejorar la calidad del riesgo, pero nunca sustituir deinicio una previsible insuficiencia de generación de fondos con respectoal servicio de la deuda contraída.

A estos tres errores de gestión (capitalización vulnerable, excesivadependencia de la liquidez mayorista y deficiente calidad del riesgo),cabe añadir algunas malas prácticas en las que se incurrió en el ámbitodel gobierno corporativo. En varias entidades confluyeron una deficientegobernanza en la toma de decisiones estratégicas, un exceso de influen-cia política en sus órganos de gobierno –con la consiguiente falta de pro-fesionalización en los mismos– y algunos excesos no justificados en laretribución de sus cúpulas.


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Crédito a empresas

En definitiva, faltó verdadero oficio bancario en la gestión de estasentidades de crédito y se generaron debilidades estructurales que aflora-ron en la crisis de forma inmisericorde.

El colapso del desequilibrado modelo de crecimiento de parte del sis-tema bancario español encontró su detonante en la crisis financiera inter-nacional de 2007-2008.

Tras la quiebra de Lehman Brothers en septiembre de 2008, se cerróel acceso a la liquidez mayorista (Figura 5) en los mercados financierospara las entidades de todo el mundo y durante varios años. A partir deentonces, fue imposible renovar los importantes vencimientos de deudamayorista que tenían algunas entidades financieras españolas, forzando,primero, al Estado a avalarlas, y, después, al Banco de España a rescatarlas.

La crisis de liquidez suele ser más repentina e impacta de una maneramás rápida en las entidades financieras que la crisis de solvencia, peroen muchos casos esta crisis de liquidez está realmente anticipando unacrisis posterior de insuficiencia de capital.

Figura 5

Variación anual de las emisiones de renta fija en el pasivo de las entidades dedepósito españolas. Millones de euros.



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Asimismo, estas restricciones de financiación precipitaron el final deun ciclo de crecimiento económico basado en la construcción y el con-sumo privado, y demasiado dependiente del recurso al endeudamientobancario por parte de hogares y empresas. Se había ido generando unaabultada deuda en el sector privado que alcanzó su máximo en 2010,cuando llegó a suponer un 218% del PIB.

El fuerte deterioro financiero de empresas y familias provocó elsegundo pasaje de la crisis bancaria. El crecimiento exponencial de lamorosidad, que pasó del 0,9% a finales de 2007 al 13,6% en 2013(Figura 6) puso en jaque la solvencia y, por tanto, la viabilidad de unaparte significativa del sistema financiero español.

Figura 6

Créditos dudosos como porcentaje del total de crédito de las entidades de crédito españolas


Éste difícil escenario se tradujo en una importante reestructuracióndel sistema financiero de nuestro país que analizaremos en el siguienteapartado.


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Total Actividades productivas Adquisición de vivienda

3. Reestructuración del sistema financiero español

La reestructuración del sistema financiero español vivida en los últi-mos años, con un alcance realmente histórico, tiene tres característicasdefinitorias:

La primera es la impresionante disminución del número de competi-dores. En particular, en el sector de las Cajas, se ha pasado de un censode 45 entidades en 2007 a:

– Cinco bancos que hoy operan sin ayudas públicas directas(CaixaBank, Ibercaja, KutxaBank, Liberbank y Unicaja).

– Dos entidades que son hoy propiedad mayoritariamente del Estado(Bankia y BMN).

– Dos pequeñas Cajas de Ahorros que han preservado su naturalezajurídica (Ontinyent y Pollensa).

En la Banca, aunque el universo inicial era ya más reducido, han teni-do lugar también relevantes integraciones, como por ejemplo la deBanco Pastor en Banco Popular o la absorción de Banesto por parte deBanco Santander (aunque ya estaba previamente dentro del Grupo).

La casuística ha sido variada (fusiones puras, rescates públicos y pos-teriores subastas, adquisiciones de entidades cotizadas, etcétera), y se haproducido en un contexto de importantes cambios regulatorios (véase elanexo), pero el denominador común ha sido claro: una concentraciónsectorial sin precedentes.

La segunda característica es el importante ajuste de la capacidad ins-talada en el sector, que ha venido de la mano del proceso de fusiones yadquisiciones y que ha sido inevitable para poder responder a la bruscacaída de la actividad comercial bancaria.

Desde las más de 45.000 oficinas que las entidades financieras teníanen España hace diez años, hemos pasado al entorno de las 31.000 sucur-sales de 2015. Esto supone una contracción de redes de casi un tercio conrespecto al nivel de partida anterior a la crisis.

Algo similar ha sucedido con las plantillas en el sector. De los casi271.000 profesionales de 2008, hemos pasado a 198.000 en 2015. Vemosestos cambios en la Figura 7.

Uno de los principales recordatorios de la crisis fue que los cicloseconómicos siguen existiendo, con sus fases expansiva y recesiva, y quesi en la fase expansiva se han cometido excesos y no se ha sido previsor,cuando llega la recesión, ésta puede ser traumática. Por tal motivo, esindispensable disponer de suficientes colchones de capital que permitan


afrontar con garantías los denominados escenarios de estrés, derivadosde deterioros severos del entorno (descensos significativos de la factura-ción en las empresas, elevado y sostenido aumento del paro, caída inten-sa y continua del precio de los activos, aumento de la morosidad, etcéte-ra).

Figura 7

Evolución del número de empleados y de oficinas en entidades de depósitoespañolas. Base 2008=100


Llegamos así a la tercera característica: el desapalancamiento finan-ciero de los balances del sector, tanto en términos de capital como deliquidez, tal y como se podía apreciar en el lado derecho de las figuras 1y 2 del apartado precedente.

En los últimos años se ha producido el reequilibrio de los coeficientesde solvencia por la doble acción en el numerador (aumento del capital)y en el denominador (reducción de los activos ponderados por riesgo). Elpatrimonio neto agregado del sector (los fondos propios) totaliza hoy entorno a 360.000 millones de euros, frente a los aproximadamente250.000 millones de 2008.


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Empleados Oficinas

Además, el grueso del saneamiento de los activos dañados ya ha teni-do lugar. No en vano, desde 2008, el sector ha dotado nada menos que290.000 millones de euros en provisiones y correcciones de valor deactivos, lo que equivale a casi un 30% del PIB español.

También se ha recompuesto la posición de liquidez minorista del sis-tema. De los 1,8 billones de crédito al sector privado de 2008, hemospasado a 1,3 billones.

En términos de PIB, el proceso de desapalancamiento financiero hallevado la deuda privada en manos de las entidades de crédito españolasdel 170% del PIB en 2010 al 121% en 2015 (repartido casi equitativa-mente entre hogares y empresas no financieras tras una corrección másintensa del crédito empresarial, como se aprecia en la Figura 8).

Figura 8

Crédito de las entidades españolas como porcentaje del PIB

Fuente: Datastream.

Mientras, el saldo de depósitos de ahorro a la vista y a plazo se hamantenido estable en torno a los 1,2 billones de euros en el mismo perío -do, de forma que el sistema financiero está hoy mucho más equilibradotambién en este aspecto.

En definitiva, tras la reestructuración del sector bancario nos encon-tramos con la configuración de grupos financieros, no sólo más grandes,


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Crédito a empresas Crédito a hogares

sino también mucho más solventes, con mejor estructura de liquidez y,sin duda, con una mayor competitividad.

4. Situación actual y retos para el futuro del sistema financiero español

Tras la reestructuración, las entidades cuentan con una renovadacapacidad para cumplir con su misión fundamental de canalizar el ahorropara proveer de crédito a las empresas y a las familias. A diferencia de losucedido a lo largo de la crisis, ahora concurren simultáneamente cincocircunstancias necesarias para que las entidades financieras puedan con-ceder nuevos préstamos de manera fluida:

– Las dos primeras, y muy decisivas, son la contrastada solvencia yliquidez en los balances de los propios bancos. Dos factores que,como hemos visto en la sección anterior, se han fortalecido en elpasado reciente.

– La tercera es la estabilidad en la regulación y la normativa bancariay, sobre todo, en lo concerniente a la contabilización de las provi-siones y el consumo de capital por el riesgo crediticio asumido.

– La cuarta es la menor abundancia de alternativas de inversión atracti-vas desde un punto de vista de rentabilidad - riesgo. El descenso en laprima de riesgo soberana ha reducido el atractivo relativo de la deudapública española como destino de inversión para las entidades banca-rias; la volatilidad en los mercados de capitales introduce dudas sobrelos valores bursátiles; y la sobreoferta inmobiliaria todavía existentematiza el recorrido al alza de los activos del sector.

– La quinta, es la mayor solidez y viabilidad de los proyectos de inver-sión y de financiación de capital circulante que presentan las empresasa las entidades bancarias gracias a un entorno macroeconómico másbenigno; junto a la mejora de la situación financiera de los hogares yde sus ingresos personales. Tras los dos últimos años de recuperacióneconómica, el margen de mejora todavía es amplio y se puede apro-vechar gracias a la contención de los desequilibrios y los incrementosde la competitividad conseguidos en la economía española.

Como muestra de esta nueva coyuntura, inscrita en un nuevo cicloeconómico que ya ha comenzado, en 2015 las nuevas concesiones decrédito a hogares crecieron un 25% respecto a 2014, y a las nuevas con-cesiones a empresas un 10%.

El principal reto a corto plazo para el sistema financiero español yano está tan relacionado con mejorar la solvencia, la liquidez y la calidad


de los activos. Esa fase del ciclo, con grandes esfuerzos y sacrificios, hasido superada.

El foco de atención de los reguladores, de las agencias de calificacióny de los inversores minoristas se ubica hoy en la capacidad por parte delas entidades financieras para generar márgenes recurrentes y sosteniblesen un marco de tipos de interés en mínimos históricos (Figura 9) y ele-vadas exigencias regulatorias de capital.

Figura 9

Tipos de interés

Fuente: Datastream.

Es decir, el gran reto es el de incrementar la rentabilidad de la activi-dad bancaria, la obtención de un ROE (beneficio neto sobre capital, enla Figura 10) adecuado y sostenible, en lo que será la auténtica cuadra-tura del círculo para el sector financiero. Sólo las entidades que consigandar respuesta a esta ecuación sobrevivirán a los desafíos que plantea elentorno competitivo actual y venidero.

A los retos ya mencionados para el futuro del sistema financiero espa-ñol, hay que sumar un factor clave transversal que está modificando losmodelos de negocio en todos los sectores y que supone tanto un desafíocomo una oportunidad. Hablamos de la tecnología.


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Deuda pública española a 10 años Euribor 12 meses

En concreto, de las nuevas tecnologías de la información y las comu-nicaciones, que están impulsando una digitalización generalizada de larelación con los clientes en múltiples servicios, entre ellos los financieros.Esto va a obligar a una adaptación por parte de los operadores tradiciona-les a este nuevo escenario, en especial de sus estructuras organizativas,estrategias comerciales, modelos de distribución y canales de relación.

Figura 10

Rentabilidad media sobre fondos propios de las entidades de depósito residentes en España


Conviene tener en cuenta que, dada la fuerte irrupción de estos cana-les en la vida cotidiana de los clientes, se abren también opciones paranuevos operadores (compañías TIC que ofrecen productos y serviciosbancarios, sistemas de pago exclusivamente on line, plataformas decrowdfunding, etcétera). No obstante, los bancos deben atender a estasexigencias y oportunidades sin olvidar la importancia de la satisfacciónde sus clientes y su papel como empresas de servicios. Cambian loscanales de relación, los hábitos de consumo, las tipologías de consumi-dores, sus preferencias y la tecnología disponible, pero no la esencia deléxito de un modelo de negocio que tiene siglos de vigencia. Los bancos


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deben seguir construyendo relaciones con sus clientes que sean sosteni-bles y satisfactorias desde el punto de vista de la experiencia, además derentables a medio plazo para ambas partes.

Las entidades bancarias conocen bien a sus clientes, lo que constituyeuna relevante ventaja competitiva, y cada vez son más capaces de ofrecerde forma individualizada lo que cada cliente requiere en cada momento,incluso con cierta anticipación. Bien sea a través de los nuevos canalesde relación (banca on line, redes sociales, etcétera), mediante las tradi-cionales oficinas físicas o gracias a una combinación de ambos porque,en términos generales, se impone a futuro un modelo de relación omni-canal, que sea capaz de satisfacer las necesidades reales de los clientesde manera personalizada, en cualquier momento, desde cualquier lugary por cualquier canal de relación.

Sin duda alguna, un porcentaje muy elevado de las transacciones másrutinarias y de menor valor acabarán migrando a canales automatizados.Es un proceso en marcha sin vuelta atrás. Pero no conviene olvidar queel asesoramiento personal y especializado por parte de los profesionalesseguirá aportando mucho valor para las decisiones financieras másimportantes de las empresas y de las familias.

Parece difícil, y probablemente poco deseable, que las operacionescríticas en la vida de un individuo, familia o empresa sean susceptiblesde ese mismo grado de despersonalización en la prestación de los servi-cios financieros. Nos referimos a operaciones como la suscripción deuna hipoteca para financiar la compra de la vivienda habitual, la contra-tación de un plan individual de pensiones con aportaciones periódicas, lade un seguro de riesgo no estándar; o, en el caso de una pyme, la nego-ciación de un préstamo a largo plazo con garantía de sus instalacionespara financiar una renovación de maquinaria o la instalación de unanueva línea productiva, o la de una póliza multiproducto para sus dife-rentes necesidades de circulante, por mencionar sólo unos ejemplos.

De este modo, la calidad percibida por el cliente en su experiencia derelación con la entidad y su nivel de satisfacción con el servicio globalfinanciero y la fiabilidad en la prestación del mismo, seguirían siendofuente de diferenciación entre las entidades a medio y largo plazo.Conseguir ser excelentes en el servicio al cliente, siendo asimismo enti-dades ágiles, con una rigurosa gestión de los riesgos, con una probadaeficacia comercial y con una eficiencia máxima en la estructura de cos-tes, parecen ser las directrices necesarias para garantizar la viabilidad enel nuevo panorama competitivo de la banca minorista.


En cuanto a la necesidad de dar respuesta a la ecuación de alta sol-vencia y razonable rentabilidad que requiere el mercado, la competenciaserá especialmente dura en los segmentos de clientes con mayor valor ypotencial: banca privada y banca de pymes. Se trata, además, de los seg-mentos en los que el asesoramiento especializado adquiere una relevan-cia mayor.

La gestión eficiente en la prestación de servicios financieros a losclientes particulares de renta media y a los autónomos y microempresasserá otro de los desafíos para el sector. En estos ámbitos, con menoresmárgenes unitarios para las entidades, el reto consiste en mantenerestándares de calidad de servicio en niveles adecuados con unos costesmuy ajustados. Aquí, la tecnología puede desempeñar un papel protago-nista.

En todo este entorno descrito, la gestión del talento va a ser priorita-ria en la agenda estratégica de las entidades bancarias. La formacióncualificada y especializada, la polivalencia funcional, la motivación dela plantilla, el compromiso con el proyecto corporativo de los profesio-nales y la alineación de toda la organización con los objetivos estratégi-cos, son factores decisivos en la competitividad de las entidades banca-rias.

Convendría también matizar que la superación de todos los retos des-critos no tiene una relación unívoca con el tamaño de los bancos. Enmuchas ocasiones, asistimos a la identificación de dimensión y viabili-dad futura como si formasen parte de un indisoluble paradigma. La expe-riencia internacional demuestra que la biodiversidad bancaria no sólo esposible, sino que es positiva para el tejido productivo y la sociedad de unpaís.

Cuanto más diversa y competitiva es la oferta de financiación en unaeconomía, sus habitantes y sus empresas cuentan con más opciones parallevar adelante sus proyectos de inversión y crecimiento. Los mercadoscon pocos y grandes oferentes, suelen acabar funcionando como estruc-turas oligopolísticas, que, por definición, no son las más favorables paralos consumidores, ni en calidad de servicio ni en precio.

La evidencia empírica confirma además que hay bancos grandes einternacionales poco rentables, y hay por contra entidades medianas ági-les y con sólidos modelos de negocio; y también incluso bancos peque-ños que sólo actúan en determinadas regiones de un país pero con unafuerte implantación y que son igualmente viables y competitivos (como,por ejemplo, los Community Banks en Estados Unidos).


5. El caso Ibercaja

El pasado 28 de mayo se cumplían 140 años de la apertura de la pri-mera oficina de Ibercaja. Cumplir 14 décadas de vida empresarial resultaverdaderamente satisfactorio en cualquier sector y en cualquier circuns-tancia. Y, más aún, en el caso de una caja de ahorros tras el auténtico tsu-nami que hemos vivido durante los últimos años.

En 2007, como he dicho anteriormente, operábamos en el mercado 45cajas de ahorros. En la actualidad, sólo dos han preservado su naturaleza(las pequeñas cajas de Pollensa y Ontinyent) y otros cinco grupos ban-carios presentamos una clara “trazabilidad” con respecto a antiguas cajas(Ibercaja, CaixaBank, KutxaBank, Unicaja y Liberbank).

¿Cómo lo hemos conseguido? ¿Qué hemos hecho diferente para lle-gar hasta aquí? En mi opinión, este éxito ha sido fruto de una combina-ción de varios factores.

En primer lugar, a diferencia de otras muchas cajas, Ibercaja se hagestionado con independencia. Los órganos de gobierno han tomadosiempre sus decisiones velando, únicamente, por los intereses de laEntidad. Como he dicho habitualmente, cuando un político o miembrode uno de los grupos de interés representados formaba parte de laAsamblea o el Consejo de Ibercaja, al entrar por la puerta se ponía inme-diatamente la “gorra” de la Caja.

El respeto mutuo y la colaboración han sido las señas identificativasde esta relación modélica entre Ibercaja y los diferentes Gobiernos regio-nales. Hemos sido capaces de sumar esfuerzos en relevantes proyectosconjuntos, buscando el consenso y el equilibrio de intereses.

En segundo lugar, la contrastada profesionalidad y visión de largoplazo de los equipos directivos ha propiciado que la Entidad haya logra-do siempre niveles de competitividad muy elevados.

Históricamente, la Caja siempre ha sabido estar en vanguardia en ser-vicios y estrategias. Desde la presencia en Madrid, a la modernización ymecanización o la gran implicación con los afanes de sus gentes. Porceñirme a ejemplos del pasado más reciente y que nos permite tener for-talezas diferenciales:

– Fuimos una de las primeras cajas en crear un Grupo Financiero pro-pio (fondos de inversión, planes de pensiones, etc.), hoy 100% pro-piedad del banco.

– Fuimos también una de las primeras cajas de ahorros en abrir sucur-sales fuera de nuestra zona tradicional. En particular, cabe subrayar


la expansión en Madrid, que en la actualidad nos permite disponerallí de 190 oficinas y una plantilla de más de 900 personas.

– Hemos sido pioneros igualmente en gestión comercial, implantan-do innovaciones sectoriales como el modelo de calidad de servicioo la ficha cliente, que después fueron replicando otras entidades.

En tercer lugar, el compromiso de la plantilla, de los equipos que lacomponen, ha sido y es ejemplar. Su dedicación, su profesionalidad y susaber hacer han configurado un “estilo Ibercaja” diferencial en la aten-ción y asesoramiento a clientes. Sin lugar a dudas, ésta es la clave deléxito de nuestro modelo comercial.

En cuarto y último lugar, como no podría ser de otra manera, Ibercajaha llegado hasta aquí por la confianza que nos depositan, día a día, losclientes.

Los clientes han sido, son y serán el centro de todas nuestras decisio-nes y actuaciones. Y creemos, además, que nunca les hemos defraudado.En Ibercaja nunca hemos comercializado participaciones preferentes opréstamos con cláusulas suelo, por ejemplo, así como tampoco hemossido origen de escándalos de gobierno corporativo.

Tratamos de ofrecer a nuestros clientes soluciones útiles y personali-zadas, manteniendo un compromiso recíproco, y cobrando por ello pre-cios justos.

Gracias a todos ellos, a los responsables en sus distintas misiones,empleados, clientes, tanto actuales como los que nos precedieron, hemospodido cumplir 140 años.

Así, Ibercaja es hoy el octavo grupo bancario español, con 3 millonesde clientes particulares y empresas, y un volumen de actividad (créditoy recursos) que supera los 80.000 millones de euros.

Contamos con 1.270 oficinas, que cubren las 50 provincias españo-las. Somos líderes en Aragón, La Rioja, Guadalajara, Burgos y Badajoz;y poseemos una importante presencia en Madrid y Arco Mediterráneo.

Nuestras gestoras de fondos de inversión y planes de pensiones seencuentran entre las más prestigiosas del país.

Y, ahora, miramos al porvenir con confianza con un Plan Estratégico2015-2017 que se ha propuestos varios retos:

– Sin perder cercanía, ser más digitales, para lo que hemos sellado unacuerdo propio con Microsoft.

– Sin dejar de ser especialistas en hipotecas y gestión del ahorro delas familias, perseguimos crecer en banca de empresas y banca per-sonal y privada.


– Sin ceder el liderazgo en nuestras zonas tradicionales, hemos pues-to foco en crecer en negocio en Madrid y en Levante.

– Y con la Fundación Ibercaja como accionista de referencia, a medioplazo, vamos a cotizar en Bolsa.

En síntesis, como ha hecho Ibercaja a lo largo de sus 140 años de his-toria, una vez más, vamos a adaptarnos a las coordenadas que vienenpara dar continuidad al pasado que nos precede.

Conclusiones

Tras la dura experiencia de los últimos años, las entidades financierasespañolas han aprendido de los errores que se cometieron en el ciclopasado. Sobre todo, que no hay que descuidar la capitalización ni lasnecesidades de liquidez, y que hay que centrarse en una adecuada valo-ración de los riesgos sin dejarse distraer por el surgimiento de nuevosparadigmas que extrapolan unas cifras de crecimiento insostenibles hastael infinito.

El saneamiento del sector no ha sido sencillo y ha cambiado por com-pleto el panorama financiero de nuestro país, pero se ha completado conéxito y se ha enriquecido con una regulación más exigente que recoge lasenseñanzas de la última crisis, de forma que las entidades supervivientessalen reforzadas para afrontar el futuro.

En la coyuntura de un nuevo ciclo económico que tiene la exigenciaañadida de partir de unos niveles de tipos de interés históricamentebajos, la adopción de las nuevas tecnologías, la agilidad en la respuestaal cliente, la excelencia percibida en el servicio global ofrecido y en lapropia experiencia del cliente, la personalización de la oferta comercial,la capacidad de innovación, la eficiencia operativa en costes y la capaci-dad de adaptación, serán factores fundamentales a la hora de garantizarla viabilidad de las entidades a largo plazo.

Anexo Regulatorio

Ley 44/2002, de 22 de noviembre, de Medidas de Reforma delSistema Financiero.

Real Decreto-ley 11/2010, de 9 de julio, de órganos de gobierno yotros aspectos del régimen jurídico de las Cajas de Ahorros.

Ley 8/2012, de 30 de octubre, sobre saneamiento y venta de los acti-vos inmobiliarios del sector financiero.


Real Decreto-ley 2/2012, de 3 de febrero, de saneamiento del sectorfinanciero.

Orden ECC/1762/2012, de 3 de agosto, por la que se desarrolla elartículo 5 del Real Decreto-ley 2/2012, de 3 de febrero, de saneamientodel sector financiero, en materia de remuneraciones en las entidades quereciban apoyo financiero público para su saneamiento o reestructura-ción.

Directiva 2013/36/UE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 26de junio de 2013 relativa al acceso a la actividad de las entidades de cré-dito y a la supervisión prudencial de las entidades de crédito y las empre-sas de inversión, por la que se modifica la Directiva 2002/87/CE y sederogan las Directivas 2006/48/CE y 2006/49/CE.

Reglamento (UE) n.º 575/2013 del Parlamento Europeo y delConsejo, de 26 de junio de 2013 sobre los requisitos prudenciales de lasentidades de crédito y las empresas de inversión, y por el que se modificael Reglamento (UE) n.º 648/2012 (Texto pertinente a efectos del EEE)(DOUE de 27 de junio de 2013) (Corrección de errores de 2 de agostode 2013 y de 30 de noviembre de 2013).

Orden ECC/461/2013, de 20 de marzo, por la que se determinan elcontenido y la estructura del informe anual de gobierno corporativo, delinforme anual sobre remuneraciones y de otros instrumentos de informa-ción de las sociedades anónimas cotizadas, de las cajas de ahorros y otrasentidades que emitan valores admitidos a negociación en mercados ofi-ciales de valores.

Circular 5/2013, de 12 de junio, de la Comisión Nacional delMercado de Valores, que establece los modelos de informe anual degobierno corporativo de las sociedades anónimas cotizadas, de las cajasde ahorros y de otras entidades que emitan valores admitidos a negocia-ción en mercados oficiales de valores.

Ley 26/2013, de 27 de diciembre, de cajas de ahorros y fundacionesbancarias.

Ley 10/2014, de 26 de junio, de ordenación, supervisión y solvenciade entidades de crédito.

Ley 11/2015, de 18 de junio, de recuperación y resolución de entida-des de crédito y empresas de servicios de inversión.

Real Decreto 877/2015, de 2 de octubre, de desarrollo de la Ley26/2013, de 27 de diciembre, de cajas de ahorros y fundaciones banca-rias, por el que se regula el fondo de reserva que deben constituir deter-minadas fundaciones bancarias; se modifica el Real Decreto 1517/2011,


de 31 de octubre, por el que se aprueba el Reglamento que desarrolla eltexto refundido de la Ley de Auditoría de Cuentas, aprobado por el RealDecreto Legislativo 1/2011, de 1 de julio; y se modifica el Real Decreto1082/2012, de 13 de julio, por el que se aprueba el Reglamento de desa-rrollo de la Ley 35/2003, de 4 de noviembre, de Instituciones deInversión Colectiva.

Real Decreto 84/2015, de 13 de febrero, por el que se desarrolla laLey 10/2014, de 26 de junio, de ordenación, supervisión y solvencia deentidades de crédito.

Orden ECC/2575/2015, de 30 de noviembre, por la que se determinael contenido, la estructura y los requisitos de publicación del informeanual de gobierno corporativo, y se establecen las obligaciones de con-tabilidad, de las fundaciones bancarias.

Circular 6/2015, de 17 de noviembre, del Banco de España, a lascajas de ahorros y fundaciones bancarias, sobre determinados aspectosde los informes de remuneraciones y gobierno corporativo de las cajasde ahorros que no emitan valores admitidos a negociación en mercadosoficiales de valores y sobre las obligaciones de las fundaciones bancariasderivadas de sus participaciones en entidades de crédito.

Circular 2/2016, de 2 de febrero, del Banco de España, a las entidadesde crédito, sobre supervisión y solvencia, que completa la adaptación delordenamiento jurídico español a la Directiva 2013/36/UE y alReglamento (UE) n.º 575/2013.

Circular 4/2016, de 27 de abril, del Banco de España, por la que semodifican la Circular 4/2004, de 22 de diciembre, a entidades de crédito,sobre normas de información financiera pública y reservada y modelosde estados financieros, y la Circular 1/2013, de 24 de mayo, sobre laCentral de Información de Riesgos.

Bibliografía

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BANCO DE ESPAÑA (2016): Memoria de la Supervisión Bancaria en España, 2015.—(2016): Informe de estabilidad financiera 05/2016.

COMISIÓN EUROPEA (2016): “Evaluation of the Financial Sector AssistanceProgramme. Spain 2012-2014”, Institutional paper 19 | January 2016.

CONFEDERACIÓN ESPAÑOLA DE CAJAS DE AHORROS (2016): Sector CECA: Evoluciónregulatoria y financiera 17/05/2016.


FONDO MONETARIO INTERNACIONAL (2016): Global Financial Stability Report, April2016.

REINHART, C. y ROGOFF, K. (2013): “Financial and Sovereign Debt Crises: SomeLessons Learned and Those Forgotten”, IMF Working Paper 13/266.

http://www.ibercaja.es/informacioncorporativa/sobre-ibercaja-banco/quienes-somos

http://www.ibercaja.es/informacioncorporativa/accionistas-e-inversores/informa-cion-economico-financiera


Relación de títulos publicados en el

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOSEl Sector Energético (N.º 137, Agosto 1989). Planificación de la Economía (N.º 138, Diciembre 1989). Reforma de la Legislación Mercantil (N.º 139, Abril 1990). Nuevas herramientas de Gestión (N.º 140, Agosto 1990). Nuevo Plan General de Contabilidad (N.º 141, Diciembre 1990). El Sector del Seguro en España (N.º 142, Abril 1991). Filosofía y Gestión de la Calidad (N.º 143, Agosto 1991). Etica y Empresa (N.º 144, Diciembre 1991). 75.º Aniversario de la Universidad Comercial de Deusto (N.º 145, Abril 1992). 50.º Aniversario del Boletín de Estudios Económicos (N.º 146, Agosto 1992) Los Nuevos Mercados Financieros (N.º 147, Diciembre 1992). Revitalización Metropolitana (N.º 148, Abril 1993). Desarrollo Industrial (N.º 149, Agosto 1993). Medioambiente y Estrategia Empresarial (N.º 150, Diciembre 1993). El nuevo marco laboral (N.º 151, Abril 1994). Cuestiones Sobre estrategia (N.º 152, Agosto 1994)La Ayuda Internacional Humanitaria: Su gestión (N.º 153, Diciembre 1994)Titulización de Activos (N.º 154, Abril 1995)Reflexiones sobre el Mercado de Trabajo (N.º 155, Agosto 1995)III Foro de Finanzas (N.º 156, Diciembre 1995).Aplicaciones del «Marketing» (N.º 157, Abril 1996).Gestión en las ONG’s (N.º 158, Agosto 1996).Desarrollo Directivo en el Sector Salud (N.º 159, Diciembre 1996).Investigaciones Financieras (N.º 160, Abril 1997).La calidad total aplicada a la educación (N.º 161, Agosto 1997).Gestión basada en el valor (N.º 162, Diciembre 1997).Logística y Tecnología (N.º 163, Abril 1998).Gestión de “Intangibles” (N.º 164, Agosto 1998).Reflexiones en torno al Euro (N.º 165, Diciembre 1998).Avances en la Teoría Financiera (N.º 166, Abril 1999).Emprender (Parte I) (N.º 167, Agosto 1999).Emprender (Parte II) (N.º 168, Diciembre 1999).Estrategia y Empresa (N.º 169, Abril 2000).Etica y Economia (N.º 170, Agosto 2000).Nuevas tendencias en Marketing (N.º 171, Diciembre 2000).Gestionar Recursos y Capacidades (N.º 172, Abril 2001).Nueva Economia (N.º 173, Agosto 2001).Personas y empresa (N.º 174, Diciembre 2001).Panorama de la Macroeconomía (N.º 175, Abril 2002).Reflexiones para la gestión empresarial (N.º 176, Agosto 2002).Empresa Familiar (N.º 177, Diciembre 2002).Información Contable y Globalización: la respuesta de la Unión Europea(N.º 178, Abril 2003).Logística (N.º 179, Agosto 2003).Conocimiento e intangibles en un entorno global (N.º 180, Diciembre 2003).Ampliación de la Unión Europea (N.º 181, Abril 2004).El gobierno de la empresa (Nº. 182, Agosto 2004).Dirección de personas en las organizaciones (N.º 183, Diciembre 2004).

Relación de títulos publicados en el (Continuación)

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOSOrientación al mercado y orientación al cliente (N.º 184, Abril 2005).Apuntes sobre Internacionalización (N.º 185, Agosto 2005).Innovación y nuevas oportunidades de negocio (N.º 186, Diciembre 2005).El futuro de las pensiones (N.º 187, Abril 2006).Consideraciones sobre el fenómeno migratorio (N.º 188, Agosto 2006).Emprendedores (N.º 189, Diciembre 2006).América Latina. Reflexiones sobre su realidad y retos de futuro (N.º 190,

Abril 2007).Economía industrial (N.º 191, Agosto 2007).El reto de la globalización y su impacto en la econmía vasca (N.º 192,

Diciembre 2007).La internacionalización de la empresa (N.º 193, Abril 2008).Algunas reflexiones sobre recientes normativas y su impacto en la actividad

empresarial (N.º 194, Agosto 2008).Compromiso empresarial con el desarrollo sostenible (N.º 195, Diciembre 2008).Relaciones Laborales (N.º 196, Abril 2009).Comunicación y transparencia: algunas posibilidades (N.º 197, Agosto 2009).Reflexiones tras dos años de crísis económica y financiera (N.º 198, Diciembre

2009).Algunas novedades en finanzas (N.º 199, Abril 2010).Economía sostenible (N.º 200, Agosto 2010).Política fiscal y concierto económico frente a la crisis (N.º 201, Diciembre 2010).Gestión del riesgo (N.º 202, Abril 2011).La gestión de personas (N.º 203, Agosto 2011).Diferentes economías, diferentes problemas (N.º 204, Diciembre 2011).Emprender (N.º 205, Abril 2012).Finanzas éticas y alternativas (N.º 206, Agosto 2012).Estrategias empresariales frente a la crisis (N.º 207, Diciembre 2012).Novedades en la información contable (N.º 208, Abril 2013).Reformas estructurales: una agenda abierta (N.º 209, Agosto 2013).En torno a la crisis (N.º 210, Diciembre 2013).Dirigir con ética (N.º 211, Abril 2014).El reto de la financiación empresarial (N.º 212, Agosto 2014).Competitividad e Innovación (N.º 213, Diciembre 2014).Pymes y salida de la crisis (N.º 214, Abril 2015).Nuevos desafios del marketing (N.º 215, Agosto 2015).Retos y oportunidades en la economía (N.º 216, Diciembre 2015).Retos en el liderazgo y dirección de personas (N.º 217, Abril 2016).

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–El objetivo del BEE (en adelante, la Revista) es la publicación de trabajos de economía y gestiónempresarial, intentando siempre conseguir el equilibrio entre el rigor científico y la divulgación. La Revistaasume los más elevados estándares éticos en su proceso de análisis y selección de trabajos y en su comporta-miento con autores, evaluadores y la sociedad1.

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