Upload
fredrik-jansson
View
226
Download
2
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Affärsutveckling vid förändring inom allsvensk fotboll från Annalesskolans perspektiv
Citation preview
BOLLEN ÄR I RULLNING -‐AFFÄRSUTVECKLING VID FÖRÄNDRING INOM ALLSVENSK FOTBOLL FRÅN ANNALES-‐
SKOLANS PERSPEKTIV-‐
-‐kandidatuppsats-‐
Växjö Universitet Ekonomihögskolan
2009-06-05 Emelie Bergkvist 87.03.11-‐7146 Examinator: Frederic Bill [email protected]
Jennie Johansson 87.09.03-‐2927 Handledare: Viktor Magnusson [email protected]
Fredrik Jansson 87.02.19-‐2959 [email protected]
2
FÖRORD
Den uppsats du nu håller i din hand började ta sin form när vi, tre studenter på programmet
”Enterprising and Business Development” vid Växjö universitet, skulle skriva vår
kandidatuppsats. Efter nästan tre års studier kring affärsutveckling och företagsekonomi ville vi
inrikta vår uppsats mot något som också intresserar oss på fritiden, nämligen idrott. Idrott är ett
spännande område där vi försökte finna ett sätt att kombinera vårt intresse för affärsutveckling
och företagsekonomi. Ganska snart stod det klart att det var elitfotbollen som skulle stå i
centrum för vår uppsats. Fotbollen är den största idrotten i Sverige och kan också vara den sport
som kommit längst i att likna ett affärsdrivande företag. Viktigt att notera är att ingen av oss tre
studenter har något speciellt intresse för just fotboll, vilket vi tyckte var övervägande positivt.
Eftersom vår kunskap kring sporten var begränsad såg vi det som en möjlighet att koncentrera
oss på affärsutvecklingsperspektivet snarare än sporten i allmänhet. Vår förhoppning var att få
en förståelse för hur elitfotbollsklubbarna jobbar med affärsutveckling. Inte minst nu när
fotbollsföreningar tenderar att gå allt mer från att vara en ideella till affärsdrivande företag.
Vi har under uppsatsen samarbetat med ett forskningsprojekt som bedrivs vid Växjö Universitet.
Forskningsprojektet berör just affärsutveckling i idrottsorganisationer. Under våra tre år på
Enterprising and Business Development har det varit viktigt med kreativitet, nytänkande och att
utvecklas som människa genom att skapa nya tankesätt. Vi har läst företagsekonomi likväl som
olika filosofiska inriktningar. Det vi insåg var att det nya sättet att tänka har gett oss möjlighet
att ge uppsatsen en inriktning mot att förstå problemet ur fler olika vinklar.
Vi vill rikta ett stort tack till Magnus Forslund, projektledare för projektet kring affärsutveckling
inom idrott vid Växjö universitet. Tack för det ekonomiska stödet vid resan till Göteborg. Tack
till Frederic Bill, vår examinator, för tips och idéer. Tack Viktor Magnusson, vår handledare, som
hjälpt oss genom hela uppsatsens process. Vi vill även tacka Dennis Andersson på BK Häcken,
Sebastian Arby på GAIS och Stefan Andreasson på Elfsborg för att ni ställde upp på en intervju.
Slutligen tack till er övriga som stöttat oss genom den processen det innebär att skriva uppsats.
Det har varit en lång resa, men vi har haft väldigt roligt!
Växjö, juni, 2009 Emelie Bergkvist Fredrik Jansson Jennie Johansson
3
SAMMANFATTNING
Förändringar som sker i omvärlden är något som alla typer av organisationer ställs inför och
måste ta hänsyn till (Hagström med flera 2008:7). Den största idrotten i dag i Sverige är fotboll
och sporten engagerar väldigt många människor. Det vi riktar in oss mot i den här uppsatsen är
inte sporten i sig, utan vi vill se hur elitfotbollsföreningar i Sverige har förändrats och utvecklats
de senaste åren. Vi har förstått att det inte bara handlar om fotbollsspelandet eller det intresse
som finns för själva sporten. Det finns också mer affärsmässiga faktorer som spelar in. Vi
kommer i den här uppsatsen se elitfotbollsföreningar ur andra vinklar, så som hur de hanterar
förändringar som sker i omvärlden, hur de arbetar med affärsutveckling i sin förening och om de
har personer i sin förening som varit en speciell drivkraft för de förändringar som skett. De
frågor vi ställer oss i undersökningen är vad affärsutveckling anses vara i elitfotbollsklubbarna
och vad den har för betydelse i de förändringar som sker? Vi vill förstå affärsutveckling i
elitfotbollsklubbarna och hur förändringarna påverkar affärsutvecklingen. Vi vill kunna
komplettera tidigare forskning kring det är området.
Det material som insamlats i undersökningen har gjorts genom personliga intervjuer med
klubbcheferna i BK Häcken, GAIS och Elfsborgs IF, men även innehållsanalyser av andra
allsvenska fotbollsklubbars hemsidor. Fotbollsklubbarnas främsta mål anses vara att vinna
allsvenskan och att uppnå sportliga framgångar. Det har framkommit i undersökningen att det
faktiskt inte enbart handlar om de sportsliga framgångarna. Det finns många tendenser att de
ideella föreningarna allt mer liknar företag och de ekonomiska framgångarna tas upp som
betydelsefulla, som ett medel för att nå de sportsliga målen. De gamla traditionerna om hur
fotbollsföreningar bedrivs verkar fortfarande finnas kvar, även om mycket runtomkring har
förändrats. Många fotbollsklubbar blir aktiebolag och genomgår dessutom andra större
förändringar. Genom att använda Annales-‐skolans tankesätt kan den här förändringarna
analyseras och kanske också förstås. De intervjuade fotbollsföreningarnas klubbchefer säger att
deras mål är att vinna allsvenskan, men under ytan verkar det vara viktig att få föreningen att
även gå bra ekonomiskt och det är en stor del i deras vardagliga arbete.
Nyckelord: affärsutveckling, förändring, Annales-‐skolan, Elitfotboll
4
RESUMEN La pelota está rodando – Desarrollo empresarial por la variación de élite de fútbol perspectiva
de escuela de Annales.
Los cambios qué ocurren en el entorno es algo que todas los organizaciones deben de tener en
cuenta y adoptar la actitud conveniente (Hagström con varios 2008:7). El mayor deporte hoy en
Suecia es el fútbol y el deporte compromete a mucha gente. En este trabajo de fin de carrera,
nosotros dirigimos atención a cómo la asociación de fútbol en Suecia ha cambiado y
desarrollado en los últimos años. Hemos comprendido que no sólo se trata de el júego o el
interés qué existe por el deporte, además hay factores de negocio que son importantes. En este
documento vamos a observar la asociación de fútbol desde otros ángulos, por ejemplo cómo
ellos manejan los cambios que existen en el mundo y cómo ellos trabajan con desarrollo de
negocios en sus asociaciónes. También es interesante saber sobre los asociaciónes tienen
personas que han sido conductores por los diferentes cambios que han ocurrido.
Las preguntas que nos preguntamos son: ¿Qué es el desarrollo de negocios en el élite de fútbol
en Suecia y cuál es la importancia en los cambios que suceden? Nosotros queremos comprender
el desarollo de negocios en el élite de fútbol y como estos cambios influen. Además queremos
completar investigaciones previas sobre este dominio. El material que hemos coleccionado para
la encuesta ha sido por entrevistas personales con directores de los tres de clubes de fútbol; BK
Häcken, GAIS y Elfsborg IF. También hemos echo análisis de contenido de otros clubes de fútbol
en las páginas web. Ganar el serie es ante todo para los clubes de fútbol y la meta principal, el
Allsvenskan. En la investigación salio a la luz que esta meta no es el más importante. Igualmente
los morales que las asociaciónes tienen hoy se parecen más a empresas comerciales. Todavía
existe una antigua forma de pensar aunque mucho ha cambiado. Muchas asociaciónes se
convierten en responsabilidad limitada y otros cambios grandes. Usando el pensamiento
llamado escuela de Annales, los cambios se pueden analizar y quizás tambien entender. Los
directores de estos clubes que han sido entrevistados dicen que la meta es ganar el allsvenskan,
pero al mismo tiempo su trabajo principal es que la organización funcione económicamente.
Palabras clave: desarrollo de negocios, cambio, escuela de Annales, élite de fútbol.
5
INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. Inledning .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.1 Bakgrund ................................................................................................................. 8
1.2 Problemdiskussion .............................................................................................10
1.3 Problemformulering .........................................................................................14
1.4 Syfte........................................................................................................................14
2. Tidigare forskning .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.1 Inledning till forskningsområden ................................................................14
2.2 Annales-skolan....................................................................................................15
2.3 Förändring............................................................................................................17
2.4 Affärsutveckling................................................................................................18
2.4.1 Strategi för affärsutveckling ...............................................................18
2.5 Corporate entrepreneurship..........................................................................19
2.5.1 Corporate venturing .................................................................................22
2.5.2 Open innovation ...........................................................................................22
2.6 Konceptuell modell – sammankoppling ......................................................23
3. Metod .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.1 Ontologi och epistemologi .............................................................................24
3.2 Metodologi ...........................................................................................................25
3.3 Forskningsdesign & teknik...............................................................................25
3.4 Urval av respondenter .....................................................................................26
3.5 Personlig intervju..............................................................................................27
3.6 Innehållsanalys ..................................................................................................28
3.7 Samtalsanalys och diskursanalys ................................................................28
3.8 Bortfall och svarsfrekvens ..........................................................................28
3.9 Reliabilitet & Validitet.......................................................................................29
3.10 Analys av materialet........................................................................................30
3.11 Tillvägagångssätt ...........................................................................................30
4. Empiri .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.1 Förändring............................................................................................................32
6
4.1.1 BK Häcken ......................................................................................................32
4.1.2 GAIS..................................................................................................................34
4.1.3 Elfsborg ........................................................................................................35
4.2 Affärsutveckling................................................................................................36
4.2.1 BK Häcken ......................................................................................................36
4.2.2 GAIS..................................................................................................................38
4.2.3 Elfsborg ........................................................................................................39
4.3 Corporate entrepreneurship..........................................................................42
4.3.1 BK Häcken ......................................................................................................42
4.3.2 GAIS..................................................................................................................42
4.3.3 Elfsborg ........................................................................................................43
4.4 Några av de övriga allsvenska klubbarna..................................................43
5. Analys ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
5.1 Fotbollsklubbarnas likhet med företagsverksamhet ...........................47
5.2 Annales-skolan....................................................................................................48
5.3 Förändring............................................................................................................49
5.4 Affärsutveckling................................................................................................55
5.4.1 Strategi För affärsutveckling...............................................................58
5.5 Corporate entrepreneurship..........................................................................60
5.5.1 Corporate venturing .................................................................................63
6. Slutsats ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
7. Reflexioner .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
8. Förslag på fortsatta forskningsområden .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Källförteckning
Bilaga A
7
UPPSATSENS UPPLÄGG
Uppsatsen har ett upplägg som börjar med att inleda dig som läsare på ämnet. Det sker en
problematisering som sedan leder fram till den problemformulering som är grund för arbetet.
Därefter följer ett kapitel av tidigare forskning som gett oss en förförståelse för att ställa frågor
under vår inhämtning av empiriskt av material. Kapitlet om Annales-‐skolan har också varit ett
verktyg för att kunna analysera det empiriska materialet i analysen. Efter tidigare forskning
finns beskrivet hur vi gått tillväga i vår empiriska insamling i form av metodval. Därefter följer
det empiriska underlag som framkom under våra intervjuer följt av analys och slutsats.
8
1. INLEDNING
1.1 BAKGRUND
Som vi förklarat tidigare pågår det i skrivandets stund ett forskningsprojekt kring
affärsutveckling i idrottsorganisationer vid Växjö universitet. I undersökningen kommer några
av de tankar som ligger till grund för den forskningen byggas vidare till en förhoppningsvis
givande uppsats. Det kan nästan dagligen läsas i tidningar och annan media om idrottens
utveckling, såväl sportsligt som affärsmässigt. Fotbollsklubbar bildar aktiebolag och
ishockeyklubbar likaså. På tv diskuteras kring hur mycket pengar som omsätts i de stora
idrottsföreningarna och allt mer tas företagsbegrepp och ekonomiska termer upp. Att
idrottsföreningar allt mer har börjat likna affärsdrivande företag innebär många förändringar
och möjligheter till nya sätt att arbeta (Morrow 2003:182). Genom diskursanalyser har det
framkommit att utvecklingen av idrottsföreningar ur ett affärsutvecklingsperspektiv är ett
relativt outforskat område. Men vad har föreningar för syfte och vad är egentligen en förening?
Olsson (1994:11) förklarar att organisationer och föreningar består av en grupp människor som
träffas för att tillsammans uppnå gemensamma mål. Att skapa föreningar, klubbar och
organisationer har syftat till att skapa tillväxt och gemenskap i samhället (Olsson 1994:148).
Förändringar är något som alla olika typer av organisationer ställs inför, även det gäller för
idrottsföreningar. Det här kan ses som en stor utmaning för dem som aktivt arbetar i de här
organisationerna (Hagström med flera 2008:7). Författaren förklarar vidare att organisationer
är något som uppstår som ett slags medel eller verktyg i syfte att kunna uppnå ett specifikt mål,
där människor delar målen och olika värderingar. Målen kan exempelvis handla om att skapa
relationer mellan människor, ha ett samspel, känna sig delaktiga, medan andra kanske anser att
effektivitet eller resultat är viktigare. Vissa personer i idrottsföreningarna planerar noggrant
utefter olika riktlinjer och är väldigt bestämda med att följa dem, medan andra människor i
organisationerna är mer öppna och anpassar sig efter förändringar som sker, de tar beslut så
som de kommer (Hagström med flera 2008:9-‐10).
Hagström med flera (2008:6) menar att det i idrottsorganisationer finns olika sätt att leda och
utveckla organisationen till exempel med hjälp av styrelser, chefer, ledningsgrupper eller
liknande. Det är svårt att veta hur en organisation ska utvecklas eller styras, vilka åtgärder och
insatser som behövs eller vad som ska fokuseras på när organisationen står inför ständig
förändring. Vi vänder blickarna mot Sveriges största idrottsgren, fotboll. Svensk fotboll har
ungefär en miljon medlemmar varav 500.000 är aktiva spelare. Det fanns år 2006 3266
fotbollsföreningar. Svensk fotboll har varje år 2,4 miljoner åskådare (www.SvFF.se:2009-‐03-‐25).
9
Undersökningen riktas mot elitföreningar inom fotboll, vilket innebär att allsvenska
fotbollsklubbar kommer att undersökas. Vi antar att det är i elitfotbollsföreningarna som vi på
bästa sätt kan få en inblick i hur affärsutveckling sker. Antagligen sker affärsutveckling på en
annan nivå där än i exempelvis mindre klubbar som har mindre omsättning och mindre medial
uppmärksamhet.
Affärsutveckling i elitfotbollsföreningar är liksom övriga idrottsföreningar vad vi förstått ett
outforskat område. Genom vår undersökning antas vi kunna bidra till framtida forskning och
föreningars framtida affärsutvecklingsarbete och det här även inom andra idrottsgrenar. Att
kunna ge en ökad förståelse för hur affärsutvecklingen i fotbollsföreningar går till och antas ge
en ökad kompetens hos aktörerna inom idrotten som jobbar med utveckling. Kanske har
elitfotbollsklubbarna något att lära av affärsdrivande företag? Affärsutveckling kanske inte är
det första tankarna leder till när vi pratar om just fotbollsföreningar. Ämnet är intressant då det
skulle kunna ge förklaringar till hur utvecklingen i fotbollsföreningar ser ut ur ett
företagsekonomiskt perspektiv. Dessutom blir det betydelsefullt att förstå hur förändringar
inom fotbollsidrotten skapar möjligheter till affärsutveckling. Fotbollen är stor i nästan alla
länder i hela världen och att fotbollen har förändrats under årens lopp är uppenbart. Att spela
fotboll har till och med blivit ett yrke för många. Tv och sponsring har fått ökat inflytande över
sporten och det kan ses som en maktprocess där olika intressenter strider för olika mål. Själva
spelet i fotbollen är i sig ganska likt idag jämfört hur det spelades förr, men det finns mycket
runtomkring som har förändrats avsevärt. Intressant är att fråga sig om det är de yttre krafterna
som exempelvis andra intressenter, eller de inre krafterna i spelet som orsakar förändringen?
Antagligen är det en kombination (Sund 2000:211-‐213).
10
1.2 PROBLEMDISKUSSION
Det finns ett enormt stort intresse inom fotboll, både av privatpersoner och företagare. Var
tredje svensk som sysslar med någon idrottsaktivitet spelar fotboll. Enligt Svenska
fotbollsförbundet finns det ingen idrott i Sverige som engagerar, intresserar, upprör och skapar
diskussionsämnen för så många som just fotboll gör och det av människor i alla åldrar, både män
och kvinnor (www.SvFF.se:2009-‐04-‐12). Förväntningarna på fotbollsklubbar är inte längre bara
av sportslig natur. Det finns också intresse inom föreningens ekonomi och deras sociala
verksamhet. Att spela fotboll har successivt blivit ett yrke där upplärningen har systematiserats.
Det finns externa krafter som har gett nya förutsättningar för sporten (Morrow 2003:145).
Elitfotbollsföreningar liknar numera på många sätt vinstdrivande företag. Dessutom sker det
ständigt förändringar i omvärlden som tvingar föreningarna att utvecklas. Att vara en del av den
moderna fotbollen är en utmaning men också en möjlighet (Morrow 2003:182).
Den förändring som företag går igenom kanske också kan kopplas till elitfotbollsföreningarnas
utveckling, då det redan konstaterats att det finns vissa likheter mellan elitfotbollsföreningar
och vinstdrivande företag. Kanske finns det möjlighet att använda tidigare forskning kring hur
företag använder affärsutveckling för att också förstå hur elitfotbollsklubbar använder sig av
det. Men vad betyder utveckling och förändring? Genom att se förändring över tid i ett historiskt
perspektiv kanske det kan ges insikt i hur dagens förändringar påverkas av historien. Det har
diskuterats att fotbollsföreningarna står inför en större förändring där företagsekonomiskt
tänkande kommer att bli allt viktigare. Kanske kommer inte fotbollsspelandet längre vara det
centrala. På Nyhetsmorgon, Tv4 (2009-‐05-‐06), pratades det om hur Zlatan har blivit en ikon,
inte bara för fotboll. Han kanske inte är den bästa spelaren genom tiderna men han står för
förändring. Det visar att individen är viktig och att det kollektiva hamnat i periferin. Spelare
köps inte bara för deras talanger utan också för att de ska marknadsföra laget och generera fler
tittare och därmed mer intäkter. Ännu ett exempel på en förändring är det som skedde 1995 då
en belgisk spelare vid namn Bosman fick igenom en ny lag som innebär att spelare fritt kan välja
klubb efter att deras kontrakt gått ut (www.svenskelitfotbooll.se 2009-‐05-‐11). Det här anses ha
haft betydelse för fotbollen då det innebar att de i klubbarna fick tänka om och lägga upp nya
strategier för att behålla sina spelare.
Fotbollsklubbar som tidigare drevs av ideellt arbete styrs nu mer och mer av ekonomiska
resurser och det diskuteras i media om att många elitfotbollsklubbar är eller snart övergår till
att vara aktiebolag. AIK har exempelvis startat ett aktiebolag och omsättning blir en allt mer
intressant del i verksamheten (Morrow 2003:43). AIK gick även ett steg längre i att likna ett
företag. I ett pressmedelande (2008-‐03-‐14) meddelar de att de har anställt en person som har
11
ansvaret för affärsutveckling i AIK, för intäkter och nya affärer. Kanske kommer fler klubbar att
följa deras exempel, vilket också kan komma att påverka deras arbete med affärsutveckling. Det
är bara några få exempel som pekar på att det sker förändringar inom fotbollen som visar att
fotbollsklubbar inte bara spelar fotboll. Frågan är då hur de inom fotbollsklubbarna kommer att
kunna tillvarata de möjligheter som föds genom den förändringen och hur affärsutveckling kan
bli ett allt viktigare begrepp?
Affärsutveckling är ett begrepp som idag är väldigt aktuellt och som flitigt används, framförallt i
företagssammanhang. Affärsutveckling kan förklaras skapa affärer och fastställa en strategisk
inriktning med hänsyn till kundbehov, kundvärden och konkurrensmiljö (Karlöf 2008:17). Vad
förändring och utveckling kan vara i organisationer och fotbollsföreningarna har redan berörts,
men vad kan då vara elitfotbollsföreningarnas kärnverksamhet, deras ”affärer”? Elitfotbollens
utveckling kan ses styras av tankefigurer som ses som självklara. Det finns en viss tanke om hur
en ideal idrottsorganisation ser ut (Gustavsson 1994:136-‐137). Kanske är det de här
tankefigurerna som hindrar affärsutvecklingen? Det kanske är så att de tankefigurerna om hur
en ideal förening ser ut har följt med sedan länge. Det kanske börjar bli föråldrade tankesätt som
behöver förändras för att möjliggöra utveckling. Fotboll har en egen slags kultur, vilket kan göra
att den också har en speciell kultur när det gäller affärsutveckling och hur möjligheter skapas
och tillvaratas (Sund 2000:213).
Professionaliseringen går framåt inom den allsvenska fotbollen och oftast influeras klubbarna
även av företagsstyrning. Det är inte bara professionaliseringen som ändrar en fotbollsförenings
livscykel, utan många oväntade sitautioner uppkommer i vardagen som skapar förändring. Är
det så att affärsutvecklingsprocessen är beroende av skrivna mål och andra dokument? Wickham
(2006:389) resonerar kring affärsplanens nytta för olika företag, och menar att ett företags formella
planering generellt sett inte gör att verksamheten förbättras. Kanske är det så att utvecklingen som
sker i föreningen beror på helt andra faktorer (Wickham 2006:389). Men hur skiljer sig då
fotbollsföreningarnas sätt att använda affärsutveckling från hur företag använder begreppet?
Vad påverkar elitfotbollsföreningarnas affärsutvecklingsarbete? Kanske kan fotbollsklubbens
historia påverka hur de idag jobbar med utvecklingsfrågor. Likväl som företag måste anpassa sig
till omvärldsförändringar antas att det även gäller för fotbollsföreningar. Det här eftersom de, i
likhet med företag, måste överleva på en konkurrerande marknad. Strathdee (2005:446)
förklarar att för att hinna med i de förändringarna som sker är det viktigt att vara innovativ och
nytänkande. Det kan vara svårt att veta vilka faktorer eller personer i en fotbollsförening som
spelar in för att föreningen i sig ska utvecklas och hur de ska hantera nya möjligheter som dyker
upp. Samarbete inom en elitfotbollsförening kan därför vara av stor vikt för att
affärsutvecklingsmöjligheterna ska kunna tas tillvara (Christensen & Kempinsky 2004:301-‐302).
12
Jörnmark & Ramberg (2004:11) menar att det är viktigt att vara känslig för förändringar och att
kunna anpassa sig till dem för att utveckling ska vara möjlig.
När människorna i en verksamhet jobbar med affärsutveckling är det också viktigt att veta vem
som är kund till verksamheten (Berhin 2000:20). Fotbollsklubbar opererar i en ekonomisk
marknad menar Morrow (2003:110). Han förklarar att fansen är kärnkunden för
fotbollsföreningarna. En försvagad relation till fansen skadar både den sociala delen i klubben
och den affärsmässiga. Morrow visar ett exempel på när det sociala och affärsmässiga går
samman exempelvis genom kommunikationsbaserade åtgärder, och det är då viktigare med
lojalitet till supportrarna än den kortsiktiga ekonomiska vinsten. Det här kan visas genom att ge
supportrar de bästa platserna på läktarna, trots att de kan säljas dyrare till andra intressenter.
Det här kan jämföras med ett slags kundomhändertagande. En annan aspekt gällande att ha
supportrarna på de bästa platserna är att de visas i tv och andra medier som centrala för den
produkt som fotbollsklubben är. Det ger ett stort värde att placera de högljudda, färgstarka
supportrarna mitt för synfältet. Det gör att lojaliteten som visas till supportrarna också har en
affärsmässig aspekt. Dock kan sägas att fansen är långt ifrån de enda intressenterna till fotbollen.
Sponsorer, media och kommun är exempel på andra viktiga intressenter som det är viktigt att
utveckla relationen till. Dessutom jobbar också många människor heltid i elitfotbollsklubbarna,
vilket gör att det inte längre bara finns ideell verksamhet. Kanske är det så att andra intressenter
än just supportrar numera är viktigare att utveckla affärer med för klubbarna? Fotbollen skulle
möjligtvis kunna ses som en reklamplats för andra företag, vilket gör att sponsorer blir
huvudkunden. De intäkter som fås genom TV-‐rättigheter verkar också ha fått en allt större
betydelse för klubbarna.
Fotboll är inte bara fotboll, utan också en upplevelse. Att vara en del av fansen till klubben ger en
känsla av upplevelse och tillhörighet. Den danska klubben FC Köpenhamn har använt tanken om
upplevelse ytterligare genom kringaktiviteter kring klubbens matcher och evenemang. De
använder sig av kändisar, ansiktsmålning, popcorn och så vidare för att förstärka upplevelsen av
fotbollen. Det här har visat sig framgångsrikt då de lockar ytterligare människor till matcherna.
De här människorna är som sagts tidigare kunder till klubben, eller företaget som det också kan
ses som. I ett företagsekonomiskt perspektiv är de här kringaktiviteterna också en möjlighet att
locka yngre supportrar, som blir framtidens fans. Morrow menar att det idag även är konkurrens
om att skaffa sig supportrar (Morrow 2003:111-‐112). Andra saker som FC Köpenhamn gör för
att utveckla sin verksamhet är att de samarbetar med andra kända varumärken som exempelvis
Carlsberg. Dessutom har de liveband efter matcherna och de utnämner dagens spelare och
mycket mer, förklarar Morrow (2003:112). Det visar att fotbollen inte är det centrala för
klubben. Författaren menar att antagligen är FC Köpenhamn den klubb i Europa som gör mest
13
för sina supportrar. Det är givetvis gynnande för supportrarna, men det har också gett klubben
mycket kommersiell uppmärksamhet som har lyft klubben. Kanske är den kommersiella
uppmärksamheten av större betydelse än själva agerandet mot supportrarna. Det gör också att
fansen inte gör ett lika stort motstånd om klubben fattar beslut om affärsutvecklande
förändringar. Att involvera supportrar i sin affärsutveckling verkar vara en viktig del för
framgång menar Morrow (2003:182). Det är viktigt att förstå sin klubb både hur den kan ses
som ett vinstdrivande företag och en social institution.
Men vilka är det då som driver affärsutvecklingen i fotbollsföreningarna? Är det en person som
står för de affärsutvecklande processerna eller är det fler? Finns det en tydlig hierarki i
klubbarna eller finns det olika experter som löser olika typer av problem i klubben? (Giertz
1999:39). Kanske kan vi finna entreprenörskap även i fotbollsföreningar likväl som i ett företag.
Sund (2000:219-‐221) förklarar att fotbollen har entreprenörer som förändrat idrotten och fått
den att utvecklas. Adcroft & Teckman (2008:38) menar att det finns många grundpunkter i
företagande och idrott som är detsamma för framgång. Framgång beror ofta på ledarskap,
användning av strategi, bra teamwork och motivation. Corporate entrepreneurship är ett
intressant ämne som bland annat berör förnyelse i en existerande organisation.
Avslutningsvis, likväl som ett företag har ett syfte att vinstmaximera har elitfotbollsklubbar
målet att utvecklas. Kanske är inte alltid syftet att vinstmaximera, men vad anses då vara deras
främsta mål och hur gör de för att nå det målet? Det antas finnas vissa skillnader i en
fotbollsförening jämfört med ett företag vad det gäller mål, men hur påverkar det sättet att jobba
med affärsutveckling vid förändring? Använder sig fotbollsklubbarna av en aktiv arbetsprocess
vid förändring eller agerar de passivt och hur påverkar det i så fall deras utveckling? Kanske
finns det en uttalad strategi för utveckling eller kanske det bara sker utan planering. Hur bidrar
egentligen föreställningarna om affärsutveckling till utveckling i föreningen?
14
1.3 PROBLEMFORMULERING
• Vad anses affärsutveckling i elitfotbollsklubbar vara och vad har den för betydelse i de
förändringar som sker?
1.4 SYFTE
Syftet är att förstå affärsutveckling i allsvenska fotbollsföreningar och hur förändringar påverkar
affärsutvecklingen. Avsikten är att komplettera tidigare forskning om utveckling inom
företagsekonomi med ny kunskap om vad affärsutveckling är och vad den har för betydelse i
elitfotbollsföreningar samt att förstå förändringars betydelse för utvecklingen.
2. TIDIGARE FORSKNING
Här presenteras det teoretiska underlag som fungerat som verktyg för att komma fram till de
slutsatser som tagits i uppsatsen genom att vi använt teori, empiri och analys. Den tidigare
forskningen ligger till grund för våra intervjufrågors utformning och analys.
2.1 INLEDNING TILL FORSKNINGSOMRÅDEN
Annales-‐skolan är ett teoretiskt verktyg som använts i uppsatsen för att förstå förändringar ur
ett nytt perspektiv. Vi tar ofta hjälp av historia för att klara av förändringar. Därför handlar inte
vår ekonomiska historia enbart om ekonomi utan också om hur konjunkturcyklar och andra
strukturella förändringar som skett (Harsgor 1978:3). De teoretiska delarna som används i
uppsatsen kan ses på olika nivåer i Annales-‐skolans tankesätt. Den teori som används kan delas
in i tre huvudområden. Det handlar om förändring, affärsutveckling och corporate
entrepreneurship. Förändring är något som sker hela tiden och det är också förändring som
möjliggör utveckling. I affärsutvecklingsdelen finns tidigare forskning kring hur affärer utvecklas
genom att möjligheter tillvaratas. Det blir också aktuellt med strategi för att uppnå utveckling.
Inom corporate entrepreneurship beskrivs hur personer inom en organisation kan utveckla nya
affärer. Våra huvudområden kring tidigare forskning har främst använts inom
företagsutveckling, men appliceras genom vår uppsats till elitfotbollsföreningar. Alltså har de i
teorin ett företagsekonomiskt eller allmänt perspektiv och inte ett elitfotbollsperspektiv.
15
2.2 ANNALES-‐SKOLAN
Harsgor (1978:2-‐3) förklarar i sin artikel hur behovet av att föra samman kulturell, ekonomisk
och social historia till en helhet gjorde att Annales-‐skolan föddes. Historian kan användas som
ett teleskop eller en ficklampa. Han förklarar att vår ekonomiska historia handlar om hur
människor använde tidigare historia för att klara sig igenom de förändringar som skedde då. Vi
tar ofta hjälp av historia för att klara av förändringar. Därför handlar inte vår ekonomiska
historia enbart om ekonomi utan även om konjunkturcyklar och också om andra strukturella
förändringar som skett (Harsgor 1978:3).
Historia har tidigare framställts som skildringar av politiska och militära händelser med
huvudinriktning på fältherrar och kungar. I mitten på 1700-‐talet började dock en ny inriktning
ta form där synen breddades till fler områden än krig och politik, där Voltaire ses som en
grundperson. Auguste Comte menade att biografier över monarker kastar väldigt lite ljus över
vetenskapen om samhället, trots att det är det mest omskrivna i historieböckerna (Burke
1990:30).
Annales skolan är grunden i vad som kan kallas den franska historiska revolutionen. Simiand
menar i sin artikel ”historiska stammens avgudar”, att vissa avgudar måste störtas (Burke
1990:31).
- Den politiska avguden – det ständiga sysslandet av politisk historia, politiska
sakförhållande och krig vilket ger de här händelserna en överdriven betydelse.
- Den individuella avguden – överbetonandet av vad som kallas stora män.
- Den kronologiska avguden – Det vill säga vanan att förlora sig i studier av ursprunget.
“The annalistes hold that anything in the human world may be historically meaningful and may therefore be
the object of history” (Tohaneanu 2000:189). Tohaneanu fortsätter att förklara att allt som sker I
vardagen påverkar historien. Enligt Annales-‐skolan kan det ses att det genom historien har
genomgåtts både stora och små förändringar som tillsammans bidragit till att vi är där vi är idag.
Febvre (Burke 1990:36), som är en av två huvudpersoner, menade att det inte finns några
nödvändigheter, endast möjligheter. Ett exempel från Febvres sida är en flod, som för ett
samhälle kan betraktas som ett hinder, kan för ett annat samhälle ses som en färdväg. Bloche,
som var den andra huvudpersonen frågade sig "Varför, ska vi vänta oss att juristen som är intresserad
av feodalismen, ekonomen som studerar framväxten av egendom på landsbygden i modern tid och filologen
som arbetar med folkliga dialekter skulle stanna vid exakt samma gränser.” (Burke 1990:37). Burke
16
(1990:43) menar att Annales-‐skolan startade en tidsskrift om ekonomisk historia, den hade
dock avsikt att bli mer än bara en tidsskrift, utan intellektuellt ledande inom området ekonomisk
och social historia. Grundtankarna var en tvärvetenskaplig hållning till historia. En viktig del i
Annales-‐skolan var Braudels (som anses vara andra generationens huvudperson i Annales-‐
skolan) möte med Febvre när Braudel övertygades att studera Medelhavet och Filip:II, istället
för Filip:II och medelhavet. Det blev senare känt som La Mediterranée. Avhandlingen är
uppdelad i tre delar som alla behandlar olika förhållningssätt till det förflutna. För det första den
”nästan tidlösa” historien och förhållandet mellan människan och omgivningen. För det andra
ekonomiska, sociala och politiska strukturens historia som gradvis förändras och det tredje
händelsernas snabbrörliga historia. Braudel beskrev den sista delen som den egentliga
avhandlingen som han tänkt skriva, men flikade ständigt in med dess kortsiktiga betydelselöshet
jämfört med tidigare historiska mönster. Braudel tar upp Don Juan de Austrias slag vid Lepanto
som vanns genom faktorer som Braudel säger Don Juan inte ens var medveten om. Han kallar
flera segrar i att ta land vid Turkiet som ”ännu en seger som inte ledde någon vart” (Burke 1990:57-‐
63). Bentley (1999:108) menar att ett landskap kan ses som något som sett lika ut under
historiens gång, men enligt Annales-‐skolan kan det ses som något som har blivit format av de
som lever i landskapet. Det blir då en artefakt som bär bilden av sina skapare. En avsikt med
Annales-‐skolan är att föra in ekonomiska, geografiska, psykologiska, antropologiska, sociala och
naturvetenskapliga aspekter i tolkningen av den historiska förändringen (Bentley 1999:109).
Synsättet som Annales-‐skolan bygger på kan tolkas se förändring i tre steg. Det handlar om den
långsamma förändring som sker över tid (den nedersta vågen i figur 1). Det handlar också om
förändringar som sker genom konjunkturer (mitten i figuren) och slutligen om små vardagliga
förändringar som rör sig på ytan (överst i figuren). ”History, which aims to understand change, is itself
subject to change through time” (Tohaneanu 2000:177)
Figur 1. Fritt skapad utifrån förklaring av Annales-skolan. Skolan kan ses i tre delar där den understa vågen symboliserar stora förändringar i historien över tid. Pilarna symboliserar konjunkturer som påverkar förändringen och den översta linjen symboliserar små vardagliga händelser som påverkar förändring och utveckling.
17
2.3 FÖRÄNDRING
”Vi behöver nya tankesätt för att lösa problemen som orsakats av våra gamla tankesätt” (Normann
2001:179). Ett förnyat tankesätt kan innebära att förändring blir möjlig och att människorna i
organisationen kan skapa en ny marknad. Något som kan vara väldigt viktigt i en organisation
förklarar Hagström med flera (2008:29) är en målmedvetenhet, att sträva efter att uppnå
uppsatta mål, men även att acceptera förändringar som kan komma att ske på grund av målen.
En vilja till att förändras bland de aktörer som är aktiva i organisationen är av stor vikt.
Fagerström med flera (1998:23) förklarar att det kontinuerligt sker förändringar i
organisationer som ställer väldigt höga krav, både vad gäller på hela verksamheten, individer
och mycket annat runt omkring. Förändringar i en organisation kan vara positivt, det här
eftersom den kan stimuleras på ett bra sätt. Nya idéer kan uppkomma i förändringssituationer,
så som att entusiasm och nya möjligheter kan skapas. Utmaningar uppkommer och
organisationsförändringar kan även dem hjälpa personer verksamma i organisationen att bli
mer medvetna kring sin verksamhet. Fagerström med flera (1998:23) fortsätter förklara att
förändringar ändå kan vara skrämmande och svåra att förstå sig på. Ibland kan personerna i en
organisation känna sig hotade, kanske dels för att deras position kan rubbas i organisationen.
För att organisationsförändringar ska bestå förklarar Normann (1975:34) att faktorer som inte
passar in i organisationen måste elimineras. Det kan vara så att de idéer som organisationen
grundas på och utvecklingssituationen inte överensstämmer. Han menar att de här
grundläggande idéerna som länge funnits i organisationen måste struktureras om och anpassas
efter situationen för att förmågan att kunna lösa problemen som en förändring kan innebära
även ska bli optimal.
Historien om mössen Sniff, Snabb, Suck och Stön (Johson:2000) handlar om deras ständiga jakt
efter ost. Deras olika inställningar och attityder styr väldigt starkt hur de arbetar för att nå osten.
Spencer Johnsons verk har påverkat synen på förändringar hos många människor och olika
företagsledare beskriver hur ”Vem snodde osten?” har påverkat just deras företag. Osten
symboliserar affärsmöjligheter och i boken berättas om hur viktigt det är att våga röra sig i en ny
riktning för att hitta ny ost, alltså nya möjligheter. Det är också viktigt att våga släppa taget om
den gamla osten så att ny ost kan hittas. Johnson (2000:50-‐52) framhåller att det är viktigt i en
organisation att våga se förändringar, att våga bredda sitt synfält utanför tryggheten. Han menar
också att det är farligt att gå in i ett vanemönster då det ofta blundas för förändring för att
vardagen är så trygg. Omvärlden är kaotisk och oupphörligt föränderlig och därför är det svårt
att upptäcka vad som faktiskt är en förändring. Johnson (2000:60) menar också att gamla
sanningar inte leder till ny ost. Mössens handskrift på väggen är en process som alla företag kan
18
identifiera sig med. Någon kommer alltid att sno osten och då gäller det att vara förberedd
(Johnson 2000:70).
2.4 AFFÄRSUTVECKLING
Fagerström med flera (1998:31) menar att vi måste förstå en verksamhet för att kunna förändra
den. Det här för att få många olika perspektiv och synsätt på verksamheten och förstå nuläget.
Affärsutveckling är ett specialfall av en strategi inriktat på tillväxt och innebär genuint
affärsmässigt risktagande, entreprenörskap och innovation (Karlöf 2008:69). Motiven för
tillväxt skiljer sig mycket mellan olika organisationer och intressegrupper. Ägarens motiv
grundar sig oftast i värdetillväxt på företaget. Företagsframgångar eller nya innovationer
uppmärksammar företaget vilket gör att det blir mer attraktivt av investerare eller på
aktiemarknaden (Karlöf 2008:76). Värdetillväxt är en av de främsta drivkrafterna och är så pass
stark att den ofta drivit ledningen i företag att genomföra mindre genomtänkta förvärv eller
investeringar (Karlöf 2008:77).
Ett annat starkt motiv för företagstillväxt är lustkänslan och den känslan av framgång som
tillväxt frambringar. Tillväxt blir då ett tillstånd som eftersträvas då ett tillfredställande resultat
blir ett attraktivt tillstånd för alla inblandade att vistas i. Det är också viktigt för organisationer
att utåt visa upp en framgångsrik verksamhet för att locka till sig ny kompetens. Det är svårt att
attrahera topptalanger till ett företag som inte har ambition eller potential att växa, då tillväxt
kanske är det viktigaste kriteriet för en arbetsgivare (Karlöf 2008:77-‐78).
2.4.1 STRATEGI FÖR AFFÄRSUTVECKLING
”Det är först när vi blir medvetna om hur vi gör som vi kan förbättra vad vi gör” förklarar Helling med
flera (2001:7). Normann (1995:16) förklarar att det finns olika hjälpmedel för organisationer att
använda sig av för att förbereda sig för olika förhållanden som kommer råda i framtiden, det här
med hjälp av strategisk planering. Med hjälp av strategierna kan exempelvis ledningen i en
organisation på förhand kartlägga möjligheter för att kunna skapa värde för kunderna. De kan
även utforma olika metoder för att ta till vara på de här möjligheterna på ett bättre sätt. En
strategi kan förse en organisation med en grundläggande struktur som de kan följa, men även
nya modeller och idéer som de kan använda för att göra sina affärsmöjligheter än mer
genomförbara.
Whittington (2002:8) förklarar att det kan vara väldigt svårt att förstå innebörden av vad en
strategi egentligen är. Det finns även olika perspektiv att se på och använda en strategi i en
organisation. För vissa handlar det om att samla in mycket information om omvärlden för att
19
göra den mer förutsägbar och följa organisationsledningens noga utstuderade planering för att i
sin tur kunna maximera fördelar. Även andra aspekter finns, så som att omgivningen är för
oförutsägbar för att en strategi ska kunna användas och att de organisationer som kan utveckla
en vinstmaximerande strategi kommer att överleva. Whittington (2002:10-‐11) förklarar vidare
att andra anser att en optimal strategi inte kan utformas eftersom människor i sig inte kan tänka
rationellt, kompromissa och uträkna en perfekt plan. Vissa anser dock att det här är möjligt. Det
här genom olika människors sociala bakgrund som arbetar i en organisation, exempelvis att
vissa är mer maktlystna än andra och kan därmed skapa strategier för att uppnå sina mål.
Morris med flera (2008:415) förklarar att en strategi för att få en verksamhet att utvecklas och
må bra är att sammanstråla entreprenöriella handlingar med strategiska aktioner. Sex
nyckelbegrepp som används för att stabilisera länken mellan entreprenörskap och strategi är
innovation, nätverk, globalisering, lärande, god ledning i team och utveckling.
Vidare menar Morris med flera (2008:416) att ”The entrepreneurial organization in the twenty-first
century will be conceptualized as a collection of portfolios”. De menar att portföljtänkandet handlar om
strategisk balans där fyra portföljer kommer att vara viktiga. Det handlar då om kompetens,
resurser, innovationer och risker. Genom att använda de här portföljerna kan miljön i
organisationen främja utveckling.
2.5 CORPORATE ENTREPRENEURSHIP
De företag som tar tillvara på entreprenörskap och som använder det till sin fördel får ett stort
försprång på marknaden. Det spelar ingen roll hur genialiska idéer som kommer fram i en
organisation, det måste ändå finnas en eller flera individer som kan göra idén till sin och som
kan få idén att bli verklighet. Normann (1975:16) menar att det är svårt att få stela, byråkratiska
organisationer att bli mer entreprenöriella. Han förklarar att organisationer måste utformas och
skapas utefter individer för att kunna tillgodose deras behov, för att kunna ta till vara på deras
ambitioner, personliga utveckling och kreativitet. Eftersom skapande är väldigt viktigt i
organisationer menar han att det måste finnas en entreprenöriell anda i en organisation. Det
diskuteras om hur den allt mer ökade makt och status som byggs in i hierarkierna i
organisationerna negativt påverkar entreprenörskap och utveckling (Bjerke 1989:84).
Allt mer börjar människor i organisationer förstå vikten av entreprenörskap för en positiv intern
förändring och utveckling (Morris med flera 2008:299). Miles med flera (2008:65) förklarar att
corporate entrepreneurship handlar om att generera tillväxt genom nya produkter, processer,
marknader och strategier. Det går att se corporate entrepreneurship som något som ska vara
långsiktigt hållbart. De förhållanden som råder i den globala världen påverkar organisationer
20
och tvingar dem att utveckla entreprenöriella strategier. De här strategierna behövs för att de
ska bli mer innovativa och ska tillåta personer i organisationen att vara innovativa och kreativa.
Morris med flera (2008:11-‐12) beskriver corporate entrepreneurship som entreprenöriellt
beteende inom existerande organisationer. Det handlar om att skapa nya affärer i en
organisation genom att utveckla de existerande processerna, produkterna och se marknaden på
nya sätt. Viktiga delar i konceptet corporate entrepreneurship är strategiskt nytänkande och
innovation. Entreprenörskap inom en organisation är en möjlighetsdriven process av
värdeskapande. Värdet skapas genom att resurserna används på nya kreativa sätt (Morris
2008:24). Vad menas egentligen med att vara entreprenöriell och hur kan det användas i den
egna organisationen för att skapa utveckling? Det är en fråga som Morris med flera (2008:78)
förklarar är viktig för att förstå hur entreprenörskap kan användas i den egna organisationen.
Det är viktigt att först identifiera var det fattas entreprenöriell anda och sedan skapa en strategi
där innovation, risktagande och proaktivt beteende tillsammans kan hjälpa organisationen att
uppnå utveckling.
Sciascia (2004:4) definierar corporate entreprenurship som entreprenöriellt beteende av en
existerande organisation. Det kan ta sig i form både genom utveckling av nya affärer eller som en
förändring av den befintliga organisationen. Sciascia tar också upp att corporate
entrepreneurship kan, enligt Invernizzi, Molteni & Corbetta, vara en gren inom
managementinriktning. Burgelmans definition av corporate entrepreneurship är att det är
processen där företaget engagerar sig i diversifiering genom intern utveckling. Det kräver nya
resurskombinationer och att företaget ger sig ut på marknader som är bortifrån de befintliga
marknaderna. Miller beskriver CE som en multidimensionell funktion som behandlar
innovationsbenägenheten, risktagandet och proaktiviteten. Sciascia (2004:49-‐50) tar upp
skillnaden mellan Burgelman och Millers definitioner och menar att Miller hävdar att det inte
bara handlar om interna förändringar utan alla handlingar som handlar om produktmarknader
eller innovationer.
21
Figur 2. Corporate entrepreneurship enligt Miller (Sciascia 2004:49-50)
Inom entreprenörskap diskuteras mycket om möjligheter och hur de uppkommer samt hur de
bäst tas tillvara. Sciascia tar upp Cassons definition av entreprenöriella möjligheter som Shane
och Venkataraman har uppmärksammat. Fritt översatt blir definitionen ”entreprenöriella
möjligheter är situationer där nya produkter, tjänster, råmaterial och organisationsmetoder som
kan uppmärksammas och säljas till ett högre pris än deras produktionskostnader”(2004:62).
Shane och Venkataraman menar att entreprenöriella möjligheter finns ute för personer att ta
vara på. Möjligheten och drivkraften att identifiera och ta vara på skiljer sig dock mellan person
till person (Sciascia 2004:64-‐65). För att kunna ta tillvara på det entreprenöriella tänkande som
finns i många organisationer måste de som leder verksamheten vara villiga att förvänta sig mer
än vad andra tror är praktiskt möjligt, våga mer än vad andra tror är klokt, riskera mer än vad
andra tror är säkert och drömma mer än vad andra tror är möjligt. Dessutom tillhör framtiden
de som drömmer, tror på och jobbar med entreprenöriellt tänkande, menar Morris med flera
(2008:421).
Morris med flera (2008:250-‐252) förklarar att vi för att förstå en organisation måste förstå dess
kultur. Entreprenörskap kan vara en del av en organisations kultur. Kultur i en organisation kan
definieras som den bas av tro och antaganden som organisationen är, hur medlemmarna i den
ska uppträda och hur de själva definierar organisationen externt. Det finns också en känslosam
aspekt när det gäller kulturen, då det får anställda och andra intressenter att identifiera sig med
kulturen på ett känslomässigt plan. När det diskuteras kring organisering hamnar ofta tankarna
på hierarkier. En hierarki symboliseras av en pyramid, där det finns olika nivåer av ledarskap
och chefspositioner (Giertz 1999:33). Giertz (1999:37) beskriver hur företags problemlösning
ser ut. Genom att anta en funktionell arbetsledning där olika expertgrupper tar hand om sina
områden kan problem lösas på ett bättre sätt.
Proaktivitet
Risktagning
Innovationsförmåga
22
2.5.1 CORPORATE VENTURING
Morris med flera (2008:81) beskriver corporate venturing som en del av corporate
entrepreneurship. Corporate venturing inkluderar olika metoder för att skapa, addera eller
investera i nya verksamhetsområden inom företaget. Att utveckla verksamhetsområden kan
handla mer eller mindre om nya affärer eller redan existerande affärer. Morris med flera
(2008:82) visare genom en matris huruvida utvecklingen kan handla om marknadsfokus eller
produktfokus. Dessutom kan det handla om nya eller redan existerande produkter.
2.5.2 OPEN INNOVATION
Vanhaverbeke & Vrande (2008:955) förklarar att open innovation kan definieras som att
personer i en organisation använder en målmedvetenhet i in – och utflödet av kunskap. Det här
för att öka den interna innovationen och i sin tur för att expandera på marknader för att öka
innovationen externt. Open innovation tillåter innovativa organisationer att känna av hur
utvecklingen sker runt omkring dem. En entreprenör är ofta väldigt driven av kreativitet och nya
innovationer, men kanske inte har förmågan att leda fram de här nya idéerna till alla andra i
organisationen. Personen i fråga kanske till och med blir som en barriär för att organisationen
ska kunna förverkliga de nya idéerna. På senare år har en open innovation – process utvecklats
för att kunna förbättra det här samarbetet och olika nätverk med andra företag (Harryson
2000:290-‐292). Författaren fortsätter förklara att open innovation handlar om att viljan i en
organisation ska finnas för att acceptera nya idéer och att de ska kunna vara kapabla till att
förändras radikalt och kanske förvandla hela företagets marknad. Det handlar om att
organisationer vill generera mer vinst med sina nya idéer för att kunna utveckla sina affärer.
Organisationerna kan få större konkurrensövertag på marknaden om de lägger ut sina
innovationer de har äganderätt till på marknaden för att andra företag som även de vill öka sin
vinst på andra sätt ska kunna använda den.
Utvecklingsstrategi marknad
Diversifierad strategi
(nya affärer)
Strategi för marknadsgenomslagskraft
Nya marknader
Nuvarande marknad
Nuvarande produkt
Ny produkt
Figur 3. Förklaring av utvecklingsstrategi, fritt översatt från Morris med flera (2008:82)
Strategi för produktutveckling
23
2.6 KONCEPTUELL MODELL – SAMMANKOPPLING
För att visa hur vi i den här uppsatsen tänkt sammanföra de olika teoretiska delarna från
tidigare forskning till en helhet har vi nedan utformat en modell av teorins innebörd och
betydelse. Vi har dels använt teori från områden inom företagsekonomin och även från ett
allmänt perspektiv där Annales-‐skolan representeras. Den tidigare forskningen är inte inriktad
på elitfotboll utan har gett oss en förförståelse inom företagsekonomin som vi sedan kunnat
använda på elitfotbollsföreningar.
Vi har plockat ut teoretiska delar som vi antar skulle kunna användas för de intervjuer som
genomförts i undersökningen, för att ställa frågor och samla in vårt empiriska material. Det
insamlade teoretiska materialet gav oss en förförståelse för det vi skulle studera och vilka frågor
som kunde vara relevanta för oss att ställa under intervjuerna. Den tidigare forskning som
ansetts betydelsefull för vårt arbete har varit teori kring förändringar och hur det påverkar
företag. Vi studerade också vad tidigare forskare skrivit om ämnet affärsutveckling för att förstå
hur de intervjuade i allsvenska fotbollsklubbarna använder affärsutveckling. Inom
affärsutvecklingsbegreppet läste vi även kring strategier för att få en förförståelse för hur
strategier kan ligga till grund för verksamhetens framgång och för att kunna ställa frågor om hur
de olika fotbollsföreningarna arbetar för att nå sina mål. Därefter läste vi även in oss på ämnet
corporate entrepreneurship, corporate venturing och open innovation för att kunna ställa frågor
kring om det finns några speciella personer i organisationen som drivit på förändringar och gjort
att de utvecklats. Det blev en teoretisk del som även kunde användas för att ta reda på hur nya
idéer bearbetas och om kreativitet är vanligt förekommande i fotbollsklubbarna, även om
möjligheter som dyker upp vid förändringar tas tillvara.
Efter vår empiriinsamling förstod vi att vi behövde använda något teoretiskt verktyg för att
kunna få en tanke om hur affärsutveckling kan förstås i elitfotbollsklubbarna. Vi valde att
använda Annales-‐skolans perspektiv på förändring och utveckling. Det här för att vi då fick se
utveckling och förändring ur ett nytt perspektiv där historia får betydelse. Förändringar kunde
genom Annales-‐skolan förstås ha olika betydelse och att de kan ses från olika perspektiv, inte
bara ur en ekonomisk synvinkel. Därför kunde vi också använda de tidigare använda
forskningsområdena för att förstå affärsutveckling och dess betydelse vid förändring. Kapitlet
om Annales-‐skolan valde vi att lägga först i teorikapitlet för att ge läsaren en bild av hur de
senare teoriområdena kunde tolkas genom det perspektivet.
24
3. METOD
3.1 ONTOLOGI OCH EPISTEMOLOGI
Jacobsen säger att undersökningar utformas efter vilken problemställning undersökaren har. ”De
bästa empiriska studierna är ofta de som väljer en överraskande utformning och som kombinerar olika
utformningar på kreativa sätt” (Jacobsen 2002:107). Vi har under vår undersökning antagit ett
tolkande perspektiv när det gäller de epistemologiska antaganden. Det här förklarar Bryman &
Bell vara en ståndpunkt i forskningen där forskaren har en förståelse för olika handlingars
subjektiva mening (2005:596). Thurén (2007:20) säger att vetenskapen är relativ och
ifrågasätter om vi med absolut säkerhet kan veta någonting? Enligt de ontologiska antaganden
antar vi ett konstruktionistiskt angreppssätt där vi antar att det är människor som konstruerar
den sociala verklighet vi lever i. Organisationer skapas och förändras av människorna i den
(Bryman & Bell 2005:591). Om vi inte hade antagit det perspektivet utan hade accepterat det
objektivistiska synsättet hade vi inte trott att människorna i fotbollsorganisationerna hade
möjlighet att påverka den sociala verkligheten. Vårt synsätt har i undersökningen kommit att
liknat ett induktivt synsätt då vi ville generera en kompletterande teori genom att utgå från vårt
empiriska material. Dock skaffade vi oss först en förförståelse genom att studera vad tidigare
forskare kommit fram till. Bryman & Bell (2005:590) menar att en induktiv undersökning
handlar om att teorier genereras utifrån forskningen, att kunskapen och teori kommer från
resultatet, där även vetenskapen är subjektiv.
Vi har i vår undersökning antagit ett tolkande perspektiv och har valt att se den sociala
verkligheten som förändringsbar (konstruktionistisk), därför gjorde det också att vi avgränsade
oss från att göra vissa typer av undersökningar. Vi valde inte en kvantitativ undersökning då det
främst förknippas med ett annat epistemologiskt och ontologiskt synsätt. Vår
problemformulering är inte heller den typ som lämpligen går att undersöka genom en
Teori från ett företagsekonomiskt & allmänt perspektiv - Annales-skolan - Förändring - Affärsutveckling - Strategi för affärsutveckling - Corporate entrepreneurship - Corporate venturing - Open innovation
Figur 4. Konceptuell modell, sammankoppling teori
25
kvantitativ studie. Vi har försökt undersöka helheten i elitfotbollsföreningarna för att förstå
olika delar och byggstenar som påverkar och utvecklar dem. Lantz (2007:34) menar att
kvalitativa undersökningar ger en ökad förståelse för ett fenomen och en möjlighet att belysa det
ur nya perspektiv. Jacobsen (2002) förklarar att en kvalitativ insats kan anses ha stor öppenhet
och nyansering då det inte fås så mycket begränsningar i hur den tillfrågade svarar. Det är unika
svar från varje tillfrågad person som ges vilket även ger en hög intern giltighet. Dessutom ger
den kvalitativa ansatsen möjlighet att tolka och förstå människor.
3.2 METODOLOGI
En undersökningsmetod i företagsekonomisk forskning förklarar Bryman & Bell (2005:47) vara
en slags teknik för att kunna samla in och analysera data. Författarna förklarar att
respondentvalidering framförallt är vanligt i kvalitativa studier och det lämpade sig väl att
genomföra det i vår undersökning för att ytterligare bekräfta att en bra tolkning gjorts av
intervjumaterialet.
Det finns enligt Bryman & Bell (2005:37) olika paradigm inom företagsekonomisk forskning. Vi
antog det tolkande paradigmet som innebar att vår förståelse grundas på erfarenheter och
upplevelser. Vi antog inte det funktionalistiska paradigmet som är inriktat på problemlösning
och rationella förklaringar. Inte heller det radikala humanistiska eller radikalt strukturalistiska
paradigmen var aktuella då det handlar om huruvida organisationen ses som socialt
arrangemang eller en produkt av maktrelationer.
3.3 FORSKNINGSDESIGN & TEKNIK
Den design som vi ansåg bäst lämpad till vår studie var en jämförande design. Dessutom blev en
tvärsnittsstudie också aktuell. Vi jämförde de intervjuade klubbarna samt undersökte
affärsutvecklingsbegreppet på fler klubbar under samma tidpunkt. Vi undersökte en person från
varje klubb med syftet att få fram hur de på olika sätt arbetar med affärsutveckling för att
utveckla verksamheten och för att tackla det ständiga förändringstrycket. På så sätt kunde vi
förstå vad affärsutveckling är i deras verksamhet. Vi har försökt välja en design lämpad för vårt
studieområde och problemformulering. Dock kan sägas att klarheten i vilken design som är bäst
lämpad inte alltid är helt tydlig, främst när det gäller en kvalitativ undersökning (Bryman & Bell
2005:79).
Den teknik vi har använt är kvalitativa intervjuer eftersom det inte finns så mycket tidigare
forskning. Då det inte finns mycket tidigare forskning menar Bryman & Bell (2005:80) att en
26
kvalitativ undersökning lämpar sig bäst. Vi har en öppen problemformulering vilket visar att det
var lämpligt med en kvalitativ undersökning och med många öppna frågor i våra intervjuer, så
att vi skapade oss en förståelse (Bryman & Bell 2005:298). Vi valde att göra semi-‐strukturerade
intervjuer som innebar att vi hade en intervjuguide med specifika teman som diskuterades
under intervjuerna med respondenterna. Vi valde att inte använda tekniker så som exempelvis
en enkätundersökning eller strukturerade intervjuer. En enkätundersökning hade lämpat sig
bäst om vi hade velat kvantifiera något och hitta kausala samband. Den strukturerade intervjun
ansågs bli för snäv, då respondenten inte tillåts att förklara fritt hur den ser på begreppet
affärsutveckling.
Vi valde i vår undersökning att ställa öppna frågor, vilka ger möjligheter för respondenterna att
svara fritt. Det här för att få så uttömmande svar och så stor datamängd som möjligt.
Respondenten fick möjlighet att reflektera själv över svaret och förklara med sina egna ord. Det
här gav möjlighet för oss att få unika svar och reaktioner som kanske inte kunnat ges vid slutna
frågor (Bryman & Bell 2005:177).
3.4 URVAL AV RESPONDENTER
Vi valde att intervjua klubbchefen i samtliga klubba, då vi antog att de hade det övergripande
ansvaret för utvecklingsfrågor. Vår population för vår undersökning bestod av 12 allsvenska
klubbar. Vi valde att kontakta sex klubbar med olika förutsättning, idrottslig framgång och ålder.
Tre av dem tackade ja till intervju.
BK Häcken är en yngre förening jämfört med de andra två lagen, med en osäker plats i
allsvenskan. BK Häcken har flertalet gånger åkt ur och sedan gått upp i allsvenskan och kommer
föregående år från den svenska andra divisionen. BK Häckens värderingar menar dem är
utveckling, ungdomar & underhållning. BK Häcken anser vi även vara intressanta genom att de
vid sidan av elitlaget BK Häcken, även anordnar den största ungdomsfotbollsturneringen i
världen, Gothia Cup (www.bkhacken.se:2009-‐05-‐04).
GAIS är en anrik förening med stora framgångar bakom sig. Under de senare åren har de riktigt
stora idrottsliga framgångarna uteblivit. GAIS slagord är stil, klass & tradition
(www.gais.se:2009-‐05-‐04).
Elfsborg, är en fotbollsförening belägen i Borås, som vad vi på förhand anser kommit långt
gällande många av de företagsmässiga frågeställningar som vi intresserar oss för i arbetet.
Elfsborg har även under senare år, haft bra idrottsliga framgångar. De blev 2006 svenska
mästare och har åren efter det placerat sig bland de 4 bästa (www.elfsborg.se:2009-‐05-‐04).
27
Vi valde att besöka klubbar i Göteborgstrakten då en tredjedel av alla allsvenska klubbar
befinner sig där (GAIS, IFK Göteborg, Häcken, Halmstad, Örgryte och Elfsborg). Det gjorde att vi
fick ett flertal klubbar att tillfråga och möjlighet att besöka. Dessutom representerar klubbarna
både storstadsklubbar och mindre klubbar i det området. Urvalet var alltså ett
bekvämlighetsurval, en form av icke – sannolikhetsurval, ett urval som vi inte gjort med en
urvalsmetod som är slumpmässig (Bryman & Bell 2005:587-‐590).
3.5 PERSONLIG INTERVJU
Eftersom vi valde att göra semi-‐strukturerade individuella intervjuer var det viktigt för oss att
ha specifika teman som vi ville beröra, även så kallad intervjuguide (Bryman & Bell 2005:363).
Det här valde vi eftersom respondenten skulle kunna utforma svaren på sitt sätt. Vidare menar
Bryman & Bell att frågorna inte behöver komma i en exakt ordning, men intervjuguiden ska
finnas för att ha som underlag vid intervjuerna. Det var viktigt att tänka på var att öppna frågor
är svårare att koda, samt att de är tidskrävande. Det blev svårare att jämföra olika
respondenters svar, men vi försökte ha en viss struktur i våra intervjuer genom att ha dem semi-‐
strukturerade istället för ostrukturerade.
Vi är också medvetna om de felkällor som kunde påverkat våra intervjuer. Det kan hända att
respondenten påverkades av oss som intervjuare genom exempelvis vårt kön eller vår ålder.
Dessutom vet vi att våra tolkningar var en stor grund för både utformningen av frågorna och
analysen av data (Bryman & Bell 2005:369). Vi genomförde personliga semi-‐strukturerade
intervjuer för att vi skulle kunna ta oss an våra specifika frågeställningar. De frågor vi valde att
ställa under intervjun var kopplade till tidigare forskning och vi hade en avsikt med varje fråga
(Bryman & Bell 2005:366).
När vi utformade vår intervjuguide var den tänkt att fungera som en ”minneslista” under
intervjun och frågorna eller de teman vi berörde täckte in det vi ville ha reda på. Vi hade en viss
ordning på de teman som var aktuella kring vårt ämne. Frågorna var även utformade på ett
sådant sätt att de underlättade svar på den forskningsfråga vi ställde oss i vår undersökning. Det
var även viktigt för oss att tänka på att vi inte ställde ledande frågor då vi då kunde gå miste om
viktig information (Bryman & Bell 2005:369). För att vår intervju skulle lyckas så bra som
möjligt var det även viktigt att vi först var väl insatta i ämnet vi berörde (Bryman & Bell
2005:370). Vi spelade in våra intervjuer vilket även Bryman & Bell (2005:374) anser vara bra
för att vi i efterhand sedan kunde följa upp och minnas vad som sagts under intervjun.
28
3.6 INNEHÅLLSANALYS
Vi har även använt oss av material från olika hemsidor, exempelvis de allsvenska
fotbollsklubbarnas webbplatser och även andra dokument, som användes som empiriskt
material. En innehållsanalys förklarar Bryman & Bell (2005:590) vara en teknik forskare
använder för att analyser olika texter och dokument. En innehållsanalys kan kopplas samman
med begreppet semiotik vilket innebär att studera olika tecken, en slags syn på analysen av olika
dokument där vikten läggs vid att komma fram till en underliggande mening i det som studeras.
Det finns även etnografisk innehållsanalys där tyngden läggs på att kategorier ska visa sig
utifrån den data som är tillgänglig och att forskaren därmed får fram olika underförstådda
teman (2005:215). Det var viktigt för oss att ha i åtanke vem som har skapat dokumentet och
varför det har skapats. Vi behövde även ställa oss frågan om det gick att tolka materialet på olika
sätt (Bryman & Bell 2005:440).
3.7 SAMTALSANALYS OCH DISKURSANALYS
Vi har dels använt oss av samtalsanalys i vår undersökning. Samtalsanalys kan sägas vara en
metod för datainsamling, men även en analysmetod. Bryman & Bell (2005:407) förklarar att det
är viktigt att försöka förstå det som sägs i ett samtal. Vi har använt samtalsanalys för att förstå
varför vissa saker sägs och om det är påverkat av inre mentala tankefigurer. Diskursanalys är
även det en metod som Bryman & Bell (2005:413 -‐ 414) förklarar kan vara en mer flexibel
metod än samtalsanalysen. Det är två metoder som överlappar varandra. Diskursanalysen kan
även tillämpas på texter. Författarna förklarar att en diskursanalys är en slags analys av samtal
och andra typer av diskurser där tyngdpunkten ligger på hur verkligheten skapas eller uppnås
med hjälp av språket (2005:588). Vi har även till viss del använt oss av diskursanalys för att
försöka förstå de olika diskurser, diskussioner och debatterna under våra intervjuer för att
förstå det bakomliggande till att just det som tas upp anses vara viktigt.
3.8 BORTFALL OCH SVARSFREKVENS
Bryman & Bell (2005:111) förklarar att bortfall vid undersökningar handlar om att det är en
felkälla som inte handlar om själva processen av urvalen och som uppstår när individer väljs ut.
En felkälla kan exempelvis vara att vissa väljer att inte delta eller helt enkelt att de inte kan
medverka. Det här är ofta något som är problematiskt vid undersökningar. Motsatsen till bortfall
är svarsfrekvens, vilket därmed betyder den andel som har valt att delta i undersökningen.
29
Bortfall är viktigt att beakta eftersom om svarsfrekvensen är låg, desto fler funderingar blir det
även kring det urval som gjorts i undersökningen. Eftersom vi gjort en kvalitativ undersökning
behövde vi inte oroa oss för att svaren skulle vara representativa för hela vår population, vilket
gjorde att bortfallet på tre klubbar inte utgjorde ett så pass stort hot mot vår undersökning som
det skulle gjort i en kvantitativ studie. I vårt fall tillfrågades sex allsvenska klubbar om att
medverka i en intervju. Vi fick ett bortfall på 50%, alltså svarade tre klubbar att de inte hade tid
eller lust att medverka i vår intervju.
3.9 RELIABILITET & VALIDITET
Reliabilitet rör huruvida mätningarna i undersökningen är pålitliga. Det innebär att någon annan
ska kunna göra om undersökningen och få samma svar. Svaren ska alltså inte bero på slumpen.
När det handlar om validitet berör den giltigheten i om begreppen som används verkligen mäter
begreppet i fråga. Vid en kvalitativ undersökning kan reliabiliteten och validiteten anpassas till
en kvalitativ forskning (Bryman & Bell 2005:305-‐307). Vi hoppas att resultatet kan vara
användbart för att analysera övriga fotbollsklubbar och kanske även andra idrottsgrenar.
En aspekt som är viktig att ta till sig i kvalitativa undersökningar är tillförlitligheten. Det finns
ofta många olika beskrivningar för en social verklighet, vilket gör att tillförlitligheten i
undersökningen blir vad som styr om den blir accepterad av andra människor. En åtgärd för att
främja tillförlitligheten i en undersökning är att den görs enligt konstens alla regler och även
delar med sig av undersökningen till de berörda personerna, som vi tidigare förklarat kallas
respondentvalidering (Bryman & Bell 2005:307).
En annan viktig aspekt för ovanstående problem, är att styrka pålitligheten i en undersökning.
Det görs genom att låta kollegor eller andra insatta inom ämnet agera granskare eller som
Bryman & Bell (2005:307) kallar det ”revisorer”. Det kan då stärka i vilken grad slutsatsen blir
godtagbar teori. Vi har använt handledare på universitetet och andra personer som fått läsa vårt
arbete för att säga sin mening om det. Det finns vissa fördelar att använda en kvantitativ intervju
när det gäller reliabilitet och validitet. Det är enklare att generalisera en kvantitativ
undersökning. Även begreppet replikation är viktigt. Det innebär att undersökningen kan
upprepas. Det blir då viktigt att noga beskriva hur vi gått tillväga i vår undersökning. Vi är
medvetna om att det kan bli svårt, men ska göra vårt bästa för att stärka
replikationsmöjligheterna (Bryman & Bell 2005:99-‐101).
30
3.10 ANALYS AV MATERIALET
Vi ville med vår undersökning skapa en förståelse för vad affärsutveckling är i
elitfotbollsklubbar och det blev delvis aktuellt med inslag av kvantitativ forskning som Bryman
& Bell (2005:592) menar kallas en multistrategisk analys. Det vi ibland gjorde var att kvantifiera
de svar som de intervjuade gav. På så sätt kunde vi göra jämförelser och inte bara anekdoter
som exempel i vårt arbete.
Vid analys av våra kvalitativa data använde vi oss av en strategi kallad ”grundad teori”. Det
innebar att vi hade ett nära samband mellan datainsamlingen, analysen och den teori som blev
resultatet av vår undersökning. Vi försökte skapa en analys på ett systematiskt sätt under
arbetets gång (Bryman & Bell 2005:449). Vi vet att vårt resultat inte kan generaliseras till andra
idrottsklubbar men vi hoppas att det kan vara intressant även för andra idrottsorganisationer.
3.11 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT
Vi har försökt kartlägga vad tidigare forskare kommit fram till i vårt ämnesområde. Därefter har
vi på bästa möjliga sätt försökt formulera en bred frågeställning som låg till grund för vårt
fortsatta arbete. Vi har genomfört semistrukturerade intervjuer där vi utgick från teman. Det
kan vara så att begreppet verksamhetsutveckling gör begreppet affärsutveckling lättare att
förstå. Därför har begreppet verksamhetsutveckling använts i våra intervjuer för att förenkla
begreppet affärsutveckling och kunna tillämpa det på ett bra sätt till just deras verksamhet.
Vi var medvetna om att det fanns negativa sidor i den metod vi valde att använda. Resultatet
påverkades delvis av våra tolkningar och dessutom av hur respondenterna tolkade våra frågor.
Det blev även svårt att få en hög reliabilitet och validitet. Om svaren blir detsamma vid ännu en
undersökning är svårt att säga och det kan också bli svårt att generalisera resultatet. Om vi inte
har beskrivit vårt tillvägagångssätt tillräckligt bra blir det också svårt att replikera
undersökningen. Vi har haft det i våra tankar under genomförandet av studien och hoppas att
vårt resultat ska bli så trovärdigt och tillämpbart som möjligt. Resultatet har blivit en förståelse
för affärsutveckling är och vad den har för betydelse vid förändring. Som kan ses på bilden har
vår problemfråga varit grund för hela arbetet.
31
1. Förförståelse genom tidigare forskning
2.Empiri
4. Analys Empiri & teori
• Förändring • Affärsutveckling • Corporate
entrepreneurship
• Personliga intervjuer
• Innehållsanalys genom hemsidor
5. Resultat
Kompletterande teori
-‐ förståelse
3. Teori
• Annales-‐skolan
problematisering
Metodologi
Empirisk insamling
Sammanställning
analys
resultat
Figur 5.Tillvägagångssätt för uppsatsen som kan ses som en trappa.
Problemfråga
Förförståelse kring ämnet
Figur 6. Bild av hur vårt tillvägagångssätt ser ut gällande primära och sekundära källor. Undersökningen började med tidigare forskningsmaterial som lade grund för en förförståelse. Förförståelsen användes sedan för att appliceras i de frågor vi ställde under empiriinsamlingen. Därefter gjorde vi ytterligare tillägg i den tidigare insamlade teorin. Analysen av empirin skedde tillsammans med den förförståelse som tidigare forskning gav samt den nya teorin. Resultatet blev en förståelse för hur de allsvenska klubbarna arbetar med affärsutveckling. Det är en kompletterande teori till tidigare forskning.
32
4. EMPIRI
Det empiriska underlag som finns är hämtat från den kvalitativa undersökning vi gjort i form av
semistrukturerade intervjuer och innehållsanalyser av fotbollsklubbars hemsidor. Vi har valt att
visa det empiriska resultatet i form av teman. De olika teman som visas är också de som frågorna
utgått ifrån. Intervjuerna ägde rum i respektive klubbs lokaler och Dennis Andersson på BK Häcken
intervjuades 2009-04-28 och de övriga två klubbarna 2009-04-29.
4.1 FÖRÄNDRING
4.1.1 BK HÄCKEN
BK Häcken beskriver på sin hemsida sina kärnvärden som utveckling, ungdomar och
underhållning. De säger att deras klubb är skapad av entreprenörer och utvecklare. De anser sig
också tänka annorlunda i en fotbollsvärld fylld av traditioner. De anser också att deras
utveckling blir deras framgång. De har egenutvecklade evenemang i form av Kul i backen,
Pusterviksteatern, Gothia Cup, Gothia Innebandy Cup, Göteborg Music Festival,
Lindholmenstafetten, RUN och så vidare. De säger att de vill vara bäst i Sverige på att identifiera
och utveckla fotbollstalanger. Evenemang och kringprojekt ska rikta sig till ungdomar. Exempel
på ungdomsprojekt som genomförs är att deras fotbollsstrategi bygger på satsningar på egna
produkter. De etablerar en unik fotbollsakademi i Gothia Park Academy (www.bkhacken.se
2009-‐04-‐17). I en intervju med Dennis Andersson (2009-‐04-‐27), klubbdirektör för BK
Häcken förklaras att deras fotbollsförening är den yngsta i Sverige. Det började med att
några ungdomar som spelade och var väldigt intresserade av fotboll bestämde sig för att
starta en riktig fotbollsklubb på Hisingen i Göteborg, den andra augusti 1940 var
föreningens stiftelsedatum. Till en början var klubben menad att heta BK Kick, men
eftersom namnet var upptaget döptes klubben till Bollklubben Häcken, BK Häcken. Namnet
kommer från en stor häck som omgav den tomt som utgjorde fotbolls – och träningsplanen.
Det gick väldigt bra för klubben och de klättrade i divisionerna och kring 1953 var det nära
att de gick upp i allsvenskan. Fotbollsföreningen konkurrerade med de övriga
fotbollsklubbarna som länge spelat på de högre nivåerna. BK Häcken har inte bara satsat på
den idrottsliga biten utan satsade även tidigt på affärsverksamhet som kunde stödja
klubben finansiellt och det här har satt sin prägel på fotbollsföreningen (www.bkhacken.se
2009-‐05-‐02).
33
Dennis Andersson, som vi tidigare förklarat är klubbdirektör för BK Häcken har varit aktiv
medlem sedan 30 år tillbaka. Han säger att de är Sveriges yngsta elitförening och är en unik
klubb som på ett sätt haft det väldigt svårt att slå sig in och konkurrera bland de redan ingrodda
fotbollsföreningarna som funnits sedan 1800 – talet. De fotbollsföreningar som länge funnits har
kunnat använda städernas namn, så som IFK Göteborg, Malmö FF och många fler och det
förklarar Andersson har varit väldigt svårt att slåss mot. Det här insågs även när BK Häcken
bildades, men målet skulle ändå nås att bli en allsvensk fotbollsklubb och för att nå dit var vi
tvungna att hitta vår egen väg, förklarar han. Under åren har kreativa människor som funnits i
föreningen spridit sina idéer och tankar som har varit till stor hjälp.
Under föreningens tidigare år slog BK Häcken sig samman med Nationalteatern och de köpte en
pub tillsammans som hette Pustervik, det här för att de ville bidra med idrott och kultur och
tillslut blev det en kommunistklubb. Andersson förklarar att det inte gick att driva en
restaurangverksamhet, men det blev ändå ett genomslag i samhället, någon ville göra något med
idrotten. Då spelade de i division fem och fler började allt mer bry sig om att titta på matcherna.
Det köptes mark där det tidigare var stora åkrar, där de idag har sitt klubbhus och gjordes om
till BK Häckens tillhåll. Det anordnades även folkparker med stora artister så som Alice Babs och
de här intäkterna som drogs in från de här olika evenemangen gick till det klubbhus som står där
idag, som ett monument.
Allt eftersom åren gick säger Andersson att de hade Sveriges bästa ungdomsverksamhet och de
gick vidare med många projekt, bland annat slog de sig ihop med uppfinnare och använde deras
idéer som de inte fått patent på och BK Häcken hade ett starkt samarbete med dem.
Efter ett tag, kring 1975 när Dennis Andersson kom in i fotbollsföreningen, kom de på att en
fotbollsturnering skulle anordnas för ungdomar, där målet var att hela världens fotbollsklubbar
skulle vara med. Det här var början till Gothia cup. Det här utvecklades även att bli andra
affärsprojekt vid sidan om, så som Gothia Travel, Gothia Promotion, musikfestivaler anordnades
för blåsorkestrar, men kvar blev kärnprodukten, Gothia cup, som för en tid sedan bestod av 2/3
av klubben. BK Häcken tog pengarna och köpte fotbollsspelare för och de åkte upp och ned i
allsvenskan hela tiden. För två år sedan slutade den gamla styrelsen och Andersson förklarar att
omstrukturering har skett i klubben. De försökte tidigare skilja på BK Häcken och Gothia cup, att
de stod som två olika verksamheter och de hade medvetet valt att de inte skulle gå in i varandra.
Idag vill de slå ihop verksamheterna under en ledning, både Gothia cup och BK Häcken, där de
istället kan dra nytta av varandras kunskaper och att BK Häcken kan kopplas samman med de
goda värderingarna som Gothia cup står för.
34
De försökte dra ned på fotbollsbudgeten och sålde 11 lovande unga spelare. De satsar även på
att bygga en plattform för nya anläggningar, konstgräsplaner, ombyggt klubbhus och de vill även
få kommunen att bygga om Rambergsvallen, som är BK Häckens hemmaplan för herrfotboll.
Andersson förklarar också att de har alla förutsättningar för att utveckla klubben vidare. Han
säger att de ska bli bäst i Sverige på att skapa egna talanger och har som mål att sälja dem vidare
utanför Sverige. Han förklarar vidare att förhållandet köpa och sälja spelare är morgondagens
affärsutveckling. Det viktigaste av allt kommer att bli att sätta köpandet och säljandet av spelare
i system så att de kan ha en jämn försäljning och tillströmning av nya spelare. På så sätt kan de
ekonomiskt också bygga upp verksamheten.
4.1.2 GAIS
Den allsvenska fotbollsklubben GAIS (Göteborgs atlet – och idrottssällskap) grundades den 11
mars 1894. De förklarar att de har en treårsplan där de beskriver hur de vill utvecklas från år
2007 fram till 2010. De vill öka omsättningen från 38 miljoner SEK till 55 miljoner SEK under
perioden och de vill öka sitt resultat och egna kapital. De vill också bli bättre i deras placering i
allsvenskan. Från att vara nummer 11 till att utmana SM-‐guldet. De ska göra det genom
kontinuitet, spetsspelare, ny arena 2009 och genom att ta tillvara på de intressenter som finns
kring klubben (www.gais.se 2009-‐05-‐02).
Sebastian Arby är klubbdirektör för den allsvenska fotbollsklubben GAIS och har varit i det
sedan Oktober 2008. Han förklarar att GAIS har funnits sedan 1894, men att det i klubben har
varit lite svängigt sedan 60-‐talet. Ekonomin var ganska nedkörd och de började fundera över hur
klubben skulle överleva. Det gällde för dem att få in mer pengar och att hitta spelare som kunde
användas och klättra i divisionerna med. De fick sedan dit bra spelare och kom allt högre i
divisionerna. Nästa steg för dem var att få en anläggning och konstgräs, steget efter det var att
anläggningen skulle fungera. Därefter ville de satsa mer på ungdomslagen och anställde en
person som skulle ta hand om den utvecklingen. Målet var att föreningen skulle bli mer
sammanhållen, där de från början utvecklar barnen så att alla vet vad som gäller i GAIS. Den
enskilda individuella utvecklingen är viktig förklarar han. Det var i augusti 2008 de började med
den här omstruktureringen. Även kansliet behövde struktureras upp, att få rätt sorts människor
dit. Anläggningen ses över hela tiden, samma som med kontorslokalerna och köp och sälj av
spelare, det gäller att få allt i ett samspel. De har gått från en ideell förening med ett fåtal
anställda till att bli en klubb med ett flertal anställda och med en stor omsättning.
Fördelen i en idrottsförening är arvet av de ideella människorna som har tid att ställa upp. De
behöver inte rekrytera människor utan har många ideellt arbetande personer. Det finns
människor som arbetar inom klubben som har varit där i 20 år. Det är något som kan hämma
35
affärsutvecklingen eftersom det kan vara känsligt att begära för mycket av en ideellt arbetande
person. Dessutom är det inte lätt att bara plocka bort personer från föreningen. Sebastian Arby
menar att de får ha överseende med att vissa gör fel. Om det hade varit ett företag hade de
kunnat ställa andra krav på människorna som jobbar i organisationen. Vissa som jobbat ideellt i
GAIS länge hänger inte längre med i utvecklingen och om de tar bort dem och ersätter dem med
en anställd blir många sura. En sak som har förändrats är att 2008 var det ideella personer som
skrev matchprogrammen, idag har de en anställd informatör som sköter det. Det innebär att det
blivit mer professionellt. De hade bara två till tre anställda på kansliet förut och resten var
ideella, men det har förändrats mycket de senaste åren.
”Jag tror att inom fem år kommer föreningen att se ungefär likadan ut som nu, men vi ligger nog lite högre
placerade i allsvenskan, vi utmanar tredje eller fjärdeplatsen” Sebastian Arby (2009-‐04-‐28). Han
fortsätter att säga att de nog även har anställt två, tre personer till och är mer
kostnadseffektiviserade och inte lägger småsummor på småsaker. ”För att utmana måste vi omsätta
dubbelt så mycket som vi gör nu, vi måste jobba med spelare på en ännu högre nivå” (Sebastian Arby
2009-‐04-‐28). Det är ändå viktigt för GAIS att de ser till det idrottsliga framför det ekonomiska
och att de tar in spelare som platsar på sin position. Behöver de backar eller mittfältare, så tar de
in dem.
När det gäller huruvida GAIS i framtiden ska bli ett aktiebolag eller inte menar Sebastian Arby
beror på vad de tjänar mest på att vara. ”Många tror att vi hamnar där allihop, att alla blir aktiebolag
och vi har redan intressenter som gärna vill lägga in pengar” (Sebastian Arby 2009-‐04-‐28). De äger
inte sin arena som exempelvis Elfsborg gör, men han menar att de bara skulle tjäna på att äga
arenan om de drar mycket publik.
4.1.3 ELFSBORG
IF Elfsborg är en klubb som bildades den 26 juni, 1904, av en grupp unga killar. Till en början
hette klubben Borås fotbollslag, men 1906 blev föreningen med i riksidrottsförbundet och
ändrade därmed namn till IF Elfsborg (www.elfsborg.se 2009-‐05-‐03)
Stefan Andreasson, klubbchef för IF Elfsborg förklarar att den svenska fotbollen inte alls har
kommit lika långt som exempelvis Norge eller Danmark vad det gäller den ekonomiska biten och
det säger han beror mycket på de skatteregler som finns här i Sverige. De har haft en stor
utveckling ekonomiskt sedan de byggde den nya arenan och gick från 30 till 60 miljoner i
omsättning och närmar sig i dag 100 miljoner som är en normal driftsbudget.
36
Danmark och Norge är bättre på att sälja in fotboll till exempelvis sponsorer, Elfsborgs
huvudsponsorer är lokala, men hade en stor sponsor lagt 30 miljoner i ett fotbollslag hade det
laget blivit bäst. Elfsborg kommer med stor sannolikhet att bolagiseras år 2010. Det som drivit
på det beslutet är att det blir lättare för klubben att hantera regler och att de dessutom tjänar
ekonomiskt på att bli momsberättigade. Dock får de också betala skatt på sin vinst, men det har
övervägts att ändå vara det bästa beslutet.
De vill inom fem år jobba mer med unga spelare eftersom de inom det området är lite fega, de
vill tänka med hjärtat utan att vara rädda för att satsa mer på tränare till yngre åldrar, 10 -‐ 14
åringar. De kanske måste satsa allt mer på att få än bättre tränare för deras unga spelare. De
försöker även kombinera sociala projekt med elit, de vill bli bäst i norden på talangutveckling.
Det handlar inte bara om att jaga kommunen och finansiärer, utan några som verkligen brinner
för det. De vill få bygden att fortsätta satsa på Elfsborg och då måste de ha en bra miljö och
ledare. De ser det som viktigt att ha en arena som ger ekonomi, vilket Stefan Andreasson anser
att den gör idag. En fotbollsförening ska inte hålla på med något annat än det de är bra på,
nämligen fotboll.
Stefan Andreasson menar också att konjunkturen påverkar deras satsningar. I en lågkonjunktur
behöver de lägga mer resurser på sponsring då allt färre företag vill lägga pengar på det då. Dock
har vissa saker hamnat i bakvattnet ibland. Ungdomssidan kommer lite efter och organisationen
i sig kommer sist. De som fanns i organisationen 2006 när de vann guld var samma som början
på 2000 – talet och organisationens utformning är något som inte har prioriterats.
4.2 AFFÄRSUTVECKLING
4.2.1 BK HÄCKEN
Dennis Andersson förklarar att han skulle definiera verksamhetsutveckling som utvecklingen
som sker inom en organisation, kanske i form av att utbilda anställd personal. Affärsutveckling
anser han har ett mer kommersiellt syfte, exempelvis tjäna pengar på utveckling. Han förklarar
att det är utveckling av den verksamhet du idag bedriver. Han anser att elitfotbollsföreningar till
hundra procent är affärsmässiga och drivs enligt alla affärsmässiga metoder, så som exempelvis
marknadsföringsknep. Det som skiljer en fotbollsförening från Volvo eller IBM är att
fotbollsföreningen inte har maximal vinst som yttersta mål. ”Vinst för fotbollsföreningen måste
ställas i paritet till den idrottsliga framgången vi åstadkommer, det här måste balansera varandra. Att vinna
allsvenskan är ett större mål för oss än att göra 20 miljoner i vinst”, säger Dennis Andersson (2009-‐04-‐
27). Han fortsätter berätta att deras yttersta mål med BK Häcken är största möjliga framgång
37
med bibehållen sundhet i ekonomin, ett nollresultat, alltså att vinna allsvenskan och gå plus
minus noll.
Vad det gäller sponsorer och intressenter så bryr de sig inte om den ekonomiska vinsten, kanske
bara styrelsen. Ett år med dåligt sportsligt resultat är en större förlust. Om de gör 20 miljoner i
vinst, men inte vinner går det inte ihop. Vinner de får de mycket publik och det blir ett uppsving
ekonomiskt. Uselt resultat genererar sämre ekonomi och det här måste även ses ur ett
långsiktigt perspektiv menar Dennis Andersson.
Det finns även vissa saker som hämmar affärsutvecklingen exempelvis att de får problem med
sitt anläggningsbygge eller att media framställer dem på fel sätt. Dessutom framhålls det som
viktigt att alla i klubben är positiva och jobbar som ett team. Ledningen har en viktig roll, och det
är viktigt att de jobbar för utveckling menar Dennis Andersson. Skattemässigt kan det även
hämma deras affärsutveckling, säger Dennis Andersson. I en klubb får de inte lov att göra något
annat än det som har en naturlig koppling till idrottsverksamheten. De får anordna
innebandyturneringar, men inte blåsorkester, utan det måste göras i ett enskilt aktiebolag eller
en förening. Skulle de gå utanför sin kärnverksamhet i den ideella förening skulle de behöva bli
ett aktiebolag och det vill de inte. De behöver inte skatta på sin vinst, men är inte heller
momsberättigade.
Det finns vissa mål de strävar efter för att utvecklas och fortfarande hålla sig konkurrenskraftiga
på marknaden. Gothia cups verksamhets – och marknadsplan är enorm och väldigt
genomarbetad. Varumärket ska alltid symbolisera samma sak och de har ”varumärkespoliser”
som på möten säger till om diskussionerna går stick i stäv med de planer de har. Det är viktigt
att följa den väg som gäller och som är bestämd. BK Häcken har en marknadsplan på åtta sidor,
för elitfotbollen fyra sidor. Det är svårt att kommunicera allt till samma målgrupp, därför måste
de vara så korta och koncisa som möjligt. Det finns även en varumärkesstrategi på fem till sex
sidor som följs. På Gothia cup har de haft varumärkesstrategi hela tiden och BK Häcken nosade
på det för fem år sedan och det är först nu som de tagit tag i det ordentligt. ”Det är viktigt att tänka
på morgondagen, hur vi ska kommunicera vårt varumärke i framtiden och veta vad som är vårt bread and
butter” säger Dennis Andersson (2009-‐04-‐27).
Dennis Andersson fortsätter förklara att det för dem handlar om lång – och kortsiktighet.
Rekryteringsprocessen är väldigt viktig. Tränare får tvåårskontrakt, sportchefer treårskontrakt
men det är egentligen för kort. Kanske skulle kontrakten vara fem eller sex år långa men då
måste de vara säkra på att de är rätt ute. Går det dåligt kanske medlemmar kräver tränarens
avgång.
38
Många kring Göteborg föds till ÖISare, GAISare eller Blåvitt, vissa har blivit medtagna av sina
föräldrar sedan de varit små och tittat på Blåvitt och det sitter kvar. Rekryteringsbasen blir
därför lite svårare för en så pass ung klubb som BK Häcken menar Dennis Andersson. De har
studenter som flyttar till Göteborg och ”falumaffian” kommer dit för fotbollsintresset och vill
inte falla i fällan att hålla på de vanliga lagen, alltså har de en hög akademikerkvot på sina
supportrar förklarar Dennis Andersson. De analyserar mer matchen och prestationerna och för
helt enkelt en annan dialog och de behöver inga kravallpoliser. Den viktigaste kunden för BK
Häcken är publiken. Av dem som går på en match är det bara cirka 20 % som tillhör
supporterklubbskärnan, 80 % går för att de vill se på fotbollsmatchen.
Vissa andra fotbollsklubbar kanske har problem med ungdomsverksamheten. ÖIS, GAIS och
Blåvitt är väldigt populära och föräldrar vill ha med dem in i klubbarna även om tränaren inte
vill det eftersom ”Olle” aldrig kommer bli landslagsspelare. I BK Häcken kan ”Olle” placeras ändå
för att han får bättre utveckling.
”Vi kan aldrig lita på slumpen vad det gäller att köpa och sälja spelare. Från sju års ålder ska våra
ungdomar uppfostras med Häcken-anda, sedan ska de ha andra kompetenser i a-laget” (Dennis Andersson
2009-‐04-‐27). De viktigaste fotbollstränarna är de som tränar 11-‐13 åringar. Det måste finnas i
systemet att utveckla, ta hand om fotbollsspelarna, fostra dem och sedan sälja. Säljfasen missar
de ofta menar Dennis Andersson. Han menar att de hela tiden måste vara med i processen och
att de är beroende av agenter. Hela klubbens utveckling handlar om att sätta köp och sälj av
spelare i system.
4.2.2 GAIS
Sebastian Arby förklarar att han ser på verksamhetsutveckling som en totalutveckling. För att
föreningen ska fungera så måste det ske en utveckling i hela organisationen. Affärsutveckling
säger han handlar om att ha en social verksamhet och att utveckla nätverk, dels att ha bra
kontakt med sponsorer som vill vara med i GAIS och att varumärket är så pass stort att de vill
sponsra. Den sociala verksamheten kan handla om att de har GAIS skola, rörelseaktiviteter för
att aktivera ungdomar och att de är ute i skolan och har en rörelseprofil. Fotbollen ska finnas
med från sjunde klass. De vill implementera GAIS från det att barnen är små. Därför handlar
affärsutveckling för dem om att satsa på barnen för att de ska stanna kvar i föreningen, att
utvecklas från när de är väldigt små till att de blir större och ha kvar GAIS – andan.
GAIS allra största mål är att vinna allsvenskan. De måste därför utveckla många enskilda
faktorer, så som souvenirer, lottförsäljning, ta fram matchprogram och tidningar säger Sebastian
Arby. De vill få mycket publik till sina matcher och publikantalet är beroende av vid vilken tid
39
matcherna spelas. Det är många faktorer som ska klaffa för att de ska lyckas få in pengar där
framförallt intäkterna kommer från publiken. Den viktigaste kunden de har är publiken, vilket
innebär att de måste ligga på topp hela tiden säger Sebastian Arby. Om de ligger i botten på
allsvenskan kommer inte många, dock har de alltid supportrar om ca 3500 människor som
kommer oavsett om de förlorar eller inte. En supporter föds ofta in som GAISare och GAIS har
starka och stabila supportrar som är en gratiskraft till laget. Det som kan göras för att stärka
klubben och locka fler att besöka deras matcher är att försöka locka människor på annat sätt,
exempelvis med olika erbjudanden. Exempelvis genom att bjuda in skolor och föreningar och det
är ofta affärskamrater som gör affärer i samband med matcher. De har även samarbeten med
rädda barnen, majblomman och andra organisationer och kopplar det till en social verksamhet,
för att det även ska vara positivt att gå på GAIS matcher.
Marknadsgruppen är de som framförallt jobbar med affärsutveckling, de jobbar med publiken
och hur reklam ska tas fram för att få in publik och i sin tur skriver informatören ihop materialet.
De har en verksamhetsplan, en strategisk plan men den är ganska simpel. De har vissa
målstolpar som de strävar efter att nå, så som att utmana topp fyra i allsvenskan. De är inte
nöjda med att ligga i mitten, målet är hela tiden att klättra vidare. De måste även ha publik för att
få in pengar och sedan köpa spelare. Fotbollskommittén beslutar om vart de ska rekrytera sina
spelare från och de har beslutat att de ska hitta dem som bor i Sverige inom en timmes radie från
GAIS hemmaplan. De vill sälja spelare varje år och köpa fler, sedan utveckla dem i två, tre år och
sälja vidare. De vill hålla det långsiktigt och putta spelarna framåt och ha kontrakt länge.
För att klubben skulle nå målen att vara högre upp i allsvenskan så snabbt som möjligt tror
Sebastian Arby att det snabbaste sättet är att ha tur. De måste hitta de rätta spelarna och det
måste gå snabbt tills de blommar upp. De hittar dem via kontakter och tips. Men de måste också
börja långsiktigt med ungdomarna och göra en policy, de måste ta hand om föräldrarna som har
barn som är fem, sex år gamla.
Spelarna i sig i GAIS jobbar med affärsutveckling. Det går att se laget på individnivå också, att de
måste sälja sig själva. Det måste också finnas en känsla bakom det de gör.
4.2.3 ELFSBORG
Det Stefan Andreasson säger vara affärsutveckling för honom är hårt jobb dygnet runt. De har
gått från ideellt ledarskap till att bli tjänstemän och själva affärsutvecklingsbegreppet har
kommit in under de senaste tre åren. Det handlar även om att få pengar till föreningen, att
försöka få så bra spelare som det bara går. ”Det är en hysteriskt resultatinriktad bransch, vinner vi är vi
40
bäst, förlorar vi är vi kassa” (Stefan Andreasson 2009-‐04-‐28). Det lockar till kortsiktiga lösningar,
då det finns en rädsla för att misslyckas mer med de långsiktiga.
Nyckeln till deras framgång är Anders Svensson, fotbollsspelaren och den nya arenan. Men
viktigast är att de fått många människor att jobba mot samma håll, med tydliga arbetsområden.
Föreningslivet är kaos eftersom det finns så starka viljor åt samma håll, det fanns interna
problem med lojalitet, men det har de lyckats stärka och fått väldigt mycket kraft i det. Alla
finner sina roller och jobbar med det de är bra på säger Stefan Andreasson (2009-‐04-‐28).
Tidigare hade de kaos i organisationen, styrelsen var operativ. Idag jobbar de bara med visioner
och strategier och det är en väldig styrka.
Stefan Andreasson tror inte att klubbar lägger tid på att jobba med affärsutveckling i och med att
laget kanske kan vara borta ur allsvenskan i morgon, men han tror inte rädslan finns i Elfsborg
som kanske i andra fotbollsklubbar.
Elfsborg kommer antagligen att bli ett aktiebolag inom de närmsta åren. Även om Elfsborg blir
ett aktiebolag äger supportrar rätten att rösta bort folk i styrelsen. De kommer att låta
medlemmarna äga 51% vilket gör att en ensam ägare inte kan komma in i föreningen och
bestämma. Allsvenskan är bättre än den någonsin varit, görs rätt saker för pengarna lyckas
klubben bättre. Det är en stark produkt och den är riktigt bra nu och det ska njutas av den.
Elfsborg har dessutom en fristående ideell supporterförening som kallas för ”Guliganerna”. De
har som mål att främja en aktiv supporterkultur och föreningen är öppen för alla typer av
supportrar till klubben (www.elfsborg.se 2009-‐04-‐17).
För att de ska locka nya fans vill de verka för en god supporterkultur. De har Guliganerna som är
deras supporterklubb. De vill även locka nya medlemmar på skolor. Men de måste framförallt
fokusera på en sak i taget, som i år (2009) har de målet att skaffa fler sponsorer trots den
rådande lågkonjunkturen. I framtiden vill de koncentrera sig på andra viktiga delar i klubben
som exempelvis medlemmar, det gäller bara att bestämma att den frågan blir viktigare vid ett
senare skede.
Nyckeln till framgång för dem är också att spelarna trivs bra i klubben. Alla umgås med alla och
spelarna ska fungera som ambassadörer och även prata sinsemellan. De har inte råd att
behandla någon illa, vill någon byta klubb så ska det vara snygga avslut. De spelare som
rekryteras är framförallt svenska eller skandinaviska. Tas någon annan som är utanför de
ramarna kan trovärdigheten och tydligheten raseras. Folk ska känna igen Elfsborg så som
klubben jobbar och agerar. Elfsborg vill förmedla en trygghet, där människor får
ansvarsområden tilldelade där alla litar på att var och en sköter sitt ansvarsområde.
41
Idag har Elfsborg 20 anställda som jobbar heltid. Tio personer jobbar på fotbollssidan och resten
inom marknad och organisation. De anses vinna mest på att de har tydliga roller. Hela
organisationen har vuxit med fem ytterligare anställda sedan 2006, tio personer sedan 2004. De
har vuxit i lagom takt, utan att ha dragit på sig onödiga kostnader. Varje anställning är noga
genomtänkt. Exempelvis har de en person som drar in runt 20 miljoner i sponsorpengar på
marknadsavdelningen och försvinner han är det katastrof. Skadar sig en fotbollsspelare är det
inte en lika stor grej. ”Det gäller att ha personer som gillar att driva klubben framåt och att våga rensa
bort människor som inte passar in, både vad gäller spelare, tränare och på kontoret. De som inte ställer upp
kan inte vara med i en förändringsprocess” (Stefan Andreasson 2009-‐04-‐28).
De har tre saker att tjäna pengar på, den första är tv-‐avtalet (det här ger inga
konkurrensfördelar för en enskild klubb, utan det är samma för alla). Den andra är publiken,
Elfsborg har i snitt haft 11 000 åskådare per match de fyra sista åren. Den tredje är sponsring.
De vill gärna ha sina lokala sponsorer och bibehålla den lokala förankringen och därför använder
de inte riksföretag. Begränsningen är hur mycket de kan dra in på de här olika delarna och det är
saker som skulle kunna hämma affärsutvecklingen. Elfsborg är ändå rädda att en storstadsklubb
kan komma att dra iväg, det pratas ändå om 200-‐400 miljoner i omsättning inom de närmsta
åren för klubbar i storstäderna.
Den viktigaste kunden för Elfsborg är de som tittar på Elfsborg när de spelar fotboll. Klubben
lever och mår hur a-‐laget går. Det blir ibland för mycket snack om a-‐lagets resultat.
Klubbkänslan är också viktig, de har inga passionerade supportrar, det är för kritiskt när det går
dåligt. Därför är lojaliteten för klubben viktig, att supportrar alltid ställer upp och det är mycket
att jobba med.
De budgeterar i Elfsborg att gå plus minus noll och har inga ambitioner att gå med vinst, säger
Stefan Andreasson. De har en buffert där de vågar tänka långsiktigt, det kanske finns en rädsla i
andra klubbar att dra på sig långa kontrakt.
På Elfsborg förklaras det att de utöver fotbollen engagerar sig i olika projekt. Ett exempel är
afrikaprojektet Garissa och även sociala projekt i skolan. Klassprojekt i skolorna är viktigt för att
få ett större grepp på ungdomssektionen. Det är inte bara a-‐laget som ska gå bra, utan det ska
vara bra för staden, kommunen.
42
4.3 CORPORATE ENTREPRENEURSHIP
4.3.1 BK HÄCKEN
För att utvecklas måste de utveckla klubbnära saker likväl som att utveckla sin kärnprodukt
säger Dennis Andersson. De vet att de är beroende av agenternas välvilja att sälja spelare dyrt,
men vill ändå ha kontroll. Sportchefen är nyckeln för att köpa och sälja spelare och att rekrytera
nya. ”Vi har flera kreativa möten där kanske 20 nya idéer dyker upp om vad vi ska tjäna pengar på i
framtiden. Fem av dem kanske vi stryker, fem har vi kvar till senare tillfälle, men tio av dem undersöker vi,
där varje person får en till två affärsmöjligheter var att undersöka, att analysera marknaden för och se vad
det kan finnas för pengar i” (Dennis Andersson 2009-‐04-‐27). Dennis Andersson säger att det inte
finns någon chans att slå IFK Göteborg med sponsorer och publik inom kanske tio år, men det är
ändå ett högt mål som de strävar efter. Mindre klubbar kan bättre ta tillvara på möjligheter, då
fotbollsorganisationer är väldigt konservativa. Därför är det en fördel för dem i Häcken att
arbeta utifrån den föreningen då de inte har sådant knutet till traditioner menar Dennis
Andersson.
Dennis Andersson pratar om att nya affärsmöjligheter kan bli möjliga om de skulle bli ett
aktiebolag istället för en förening. I dagsläget kan de inte bedriva verksamhet utanför sin
kärnverksamhet som är fotboll. Han förklarar att deras produkt är den fotboll som visas upp på
arenorna och som folk betalar för att se. Dennis Andersson förklarar att det är en väldigt speciell
kultur och jargong bland alla som arbetar på BK Häcken.
4.3.2 GAIS
Sebastian Arby förklarar att det finns en organisationsstruktur i fotbollsföreningen där det finns
olika avdelningar, så som tränare, en marknadsavdelning, anläggningsavdelning, administration
och projekt avdelning. Där jobbar de i grupp under kommittéer för att få fram många nya idéer.
På kansliet är det elva anställda, sedan är det fem till sex tränare. Under matcher kan det vara
uppåt 150-‐250 människor som ska organiseras, alla från kansliet är inblandade med sedan
människor som väljer att ställa upp frivilligt att jobba. En förening kan inte ha två styrelser utan
det är en huvudstyrelse som ska sköta allt.
Det finns vissa personer som varit viktigare än andra i deras förenings utveckling. Christer Valin
har varit en väldigt viktig person som har skapat det nya GAIS. Sebastian Arby säger att
tjänstemän måste ta över för att kunna avlasta de som jobbar ideellt.
43
4.3.3 ELFSBORG
”Man kan organisera till förbannelse” säger Stefan Andreasson (2009-‐04-‐28). De måste få med sig
personalen på ett helt annat sätt än på ett företag och det beror mycket på ledarskapet. De måste
hitta nyckelpersonerna, så som exempelvis bra chefstränare. Ordföranden är viktig i sin roll så
som marknadscheferna i sina. Det är så pass nya tjänster att alla sätter sin personliga prägel på
det. Det är i år (2009) Stefan Andreassons tionde år som klubbchef. Han har även varit spelande
sportchef i två år. Han har jobbat mycket med sponsorer och det är väldigt viktigt i Borås. Det är
även viktigt att gamla fotbollsspelare möts. ”Det gäller att vi har tydliga målsättningar och tydligt
ansvar. Det tar tid innan man hamnar på en bra plats, men vi är väldigt tydliga med våra roller” Stefan
Andreasson (2009-‐04-‐28).
”Jag är inte så säker på att det är så stor skillnad på fotbollsföreningen Elfsborg och ett företag. Jag säljer
fotboll och är nu ansvarig för hela föreningens ekonomi. Jag drivs inte bara av sportsliga resultat utan även
av de ekonomiska resultaten” (Stefan Andreasson 2009-‐04-‐28).
4.4 NÅGRA AV DE ÖVRIGA ALLSVENSKA KLUBBARNA
Nedan beskrivs hur ett antal övriga allsvenska fotbollsklubbar framställer sin utveckling på sina
hemsidor. Vi tar endast upp klubbar där vi kan urskilja intressant information, angående
affärsutveckling, från deras hemsidor
Vi har kunnat läsa på de allsvenska fotbollsklubbarnas hemsidor olika målsättningar och
visioner som de visar utåt mot allmänheten, även hur deras utveckling sett ut både ekonomiskt
och sportsligt. Alla klubbars hemsidor innehöll inte beskrivning av deras utveckling eller arbete
med affärsutveckling.
Örgrytes målsättning och affärsidé enligt deras hemsida är att:
”Spela fotboll på elitnivå genom fotbollslagets ÖIS samt tillföra en affärsmiljö där företag kan mötas och
utvecklas. Därutöver skall Örgryte Fotboll bedriva idrottsanknutna aktiviteter” (www.ois.se 2009-‐05-‐06).
De skriver även på deras hemsida att de erbjuder produkter och tjänster för företag inom flera
olika delar, så som exponering, verksamhetsutveckling, B2B och idrottsanknutna events.
Målsättningen i fotbollsklubben Örgryte är att på ett professionellt sätt bedriva en
marknadsföringsverksamhet kombinerat med stor klubbkänsla. De förklarar även på sin
hemsida att deras klimat för ”sponsring” står under en förändring och i dagsläget vill företag få
avkastning på sponsorinvesteringar. De erbjuder en mix av produkter och tjänster som kan
skräddarsys för att passa alla typer av företag. Sedan första januari 2007 bedrivs Örgrytes
elitfotbollsverksamhet inom Örgryte Fotboll AB.
44
Den allsvenska fotbollsklubben IFK Göteborgs omsatte år 2008 77.3 miljoner kronor. Det är en
av Sveriges mest framgångsrika fotbollsklubb. Sedan bildandet 1904 har föreningen blivit
svenska mästare vid 18 tillfällen, senast 2007. Historien har även gett en rad internationella
framgångar. IFK Göteborg har ett kamratskap som fortsätter även efter att en spelare slutat sin
aktiva tid. Det vill även klubben nå ut med och de skriver att det är det som är det goda med
idrottens idé. De vill föra arvet vidare till dagens idrottande ungdomar och även till alla andra
medlemmar i klubben, vilket gör IFK Göteborg till en levande förening. De vill att alla ska känna
ansvar för sin del av föreningens arbete, men också hjälpa och stödja sina kamrater, både på och
utanför idrottsarenan. Då menar de att deras förening lever vidare och för IFK Göteborg mot nya
framgångar (www.ifkgoteborg.se 2009-‐05-‐06). IFK Göteborg har även startat en friskola som till
viss del ägs av klubben. På skolan kombineras satsningen på skolan med fotboll. Skolan startade
i augusti 2007 med åren 4-‐7 och planer finns på att bygga ut även till 8 och 9 klass. Målet är att
elever och personal på skolan ska ha en god hälsa, både vad gäller psykiskt och fysiskt för att
inhämta och ta till sig kunskaper från studierna och fotbollsinlärningen. Änglagårdskolan ägs av
Gothenburg Association AB som i sin tur ägs av IFK Göteborg och ULTRA Education AB
(www.anglagardsskolan.se 2009-‐04-‐17).
Den allsvenska fotbollsklubben AIK bildades den 15 februari 1891. De har olika stadgar på sin
hemsida där de förklarar hur de vill bedriva sin fotbollsverksamhet för både män och kvinnor i
alla åldrar. De förklarar bland annat att de utför idrott för att kunna prestera mera, ha roligt och
må bra, de skriver att idrott består av träning och lek, men även tävling och uppvisning. De
skriver att barnets idrottsutveckling ska vara normgivande för verksamheten, där tävling endast
ska ske på barnens villkor. I ungdomsidrotten skiljer de på prestationsinriktad tävlingsidrott och
hälsoinriktad idrott. Inom tävlingsidrotten ligger prestationsförbättringar och bra resultat som
målriktningar. De vill bedriva sin idrott inom AIK fotboll att den ska utveckla människor på alla
nivåer, både fysiskt, psykiskt, kulturellt och socialt (www.aik.se 2009-‐05-‐06).
De förklarar även på sin hemsida att nätverket är samlingsnamnet för ett antal branschexklusiva
företag. De här företagen, i AIK Fotboll ABs regi samverkar i ett gemensamt projekt, där syfte är
att skapa fler affärsmöjligheter för varandra. Företagen äger en unik kompetens i sin bransch
samt stödjer AIK Fotbolls verksamhet. (www.aikfotboll.se 2009-‐05-‐06).
Helsingborg IF är även det en allsvensk fotbollsklubb som grundades den fjärde juni 1907. Idag
har fotbollsklubben 3000 medlemmar (www.hif.se 2009-‐05-‐06). Fotbollsklubben skriver om sitt
varumärke ”Helsingborgs IF”, att det vilar på värden från en lång tid tillbaka och traditioner som
de värnar om. De skriver också att de ständigt är medvetna om den konkurrens som råder i
underhållningsbranschen, att de hela tiden måste anpassa sig till hur verkligheten ser ut. De
45
försöker hela tiden sträva efter att uppnå målet att motsvara de förväntningar som publiken,
supportrar och media har. De vill att Helsingborgs IF ska vara ett fotbollslag som alla kan känna
stolthet över och känna sig delaktiga i. De skriver att de har ett nära samarbete med näringslivet
och idrotten. De kommer dra nytta av varandras kunskaper för att fotbollslaget ska utvecklas. De
skriver även att de har en sponsorkultur där de har som målsättning att hela tiden skapa
ytterligare investeringar. De förklarar att deras företagsnätverk vuxit sig starkare med åren och
tillsammans med deras partners har de skapat en plats där människor kan mötas och en
relationsarena som är till glädje för alla (www.hif.se 2009-‐05-‐06).
Malmö FF är en fotbollsklubb som grundades 1910, den 24:e februari. De skriver att de har som
tradition att fostra talanger, redan från ung ålder och utbilda fotbollsspelare.
Ungdomsavdelningen är en grundpelare i fotbollsföreningens verksamhet. I dagsläget byggs en
stadio, Swedbank Stadion, som ska vara Malmö FFs nya hemmaarena. De skriver att den
kommer ha plats för 24 000 åskådare och den främsta och mest moderna arenan i landet.
Malmö FF arbetar också mycket med nätverkande. De vill ha fotbollen som en samlingspunkt för
att nätverk ska kunna utvecklas och där närings – och föreningsliv kan kopplas samman.
Avsikten är att nya tankar och idéer ska uppkomma kring varumärket Malmö FF och det ska
både gagna fotbollsföreningen så som medlemmar i nätverket. Nätverket ska kunna stärka
varumärket men även stärka ekonomiskt och det här genom att erbjuda medlemmar i nätverket
möjlighet att mötas i en miljö där nya affärskontakter ska knytas. Fotbollsföreningen har som
mål att genom de här nätverken stötta andra projekt, dels kring barn och ungdomar, och att bli
Sveriges bästa fotbollsklubb. Malmö FF har även varit med och utformat ett idrottsvetenskapligt
program som startade under våren 2002 vid Malmö Högskola. Det är inriktat på idrottens
ledarskap, sport management och individen och samhället (www.mff.se 2009-‐05-‐06).
Den 28:e oktober 1908 bildades fotbollsklubben Örebro SK Fotboll. Under år 2006 bolagiserades
klubben till ett aktiebolag och heter nu ÖSK Elitfotboll AB. Bolaget ägs av föreningen Örebro SK
Fotboll och har privata investerare. Bolagiseringen för klubben innebar att ÖSK Elitfotboll AB
från ÖSK Fotbollsklubb övertog rätten att delta i SvFFs (Svenska Fotbollsförbundet)
tävlingsverksamhet. De skriver på sin hemsida att orsaken till bolagiseringen var att
elitverksamheten på ett bättre sätt kan tillgodogöra sig det riskkapital som intressenter vill
placera. I och med bolagiseringen har även organisationen anpassats, både sportsligt och
affärsmässigt dels på grund av de krav som finns inom elitverksamheten idag. Där organiseras
verksamheten i fyra enheter: elitlag, som har ansvar för laget, tränarna, lagledning, friskvård och
mycket mer, marknad, som ansvarar för marknadsföring av ÖSK Fotboll som varumärke,
försäljning, kontakter, information och kommunikation. Sportadministration är en tredje enhet
46
där ansvaret ligger på att sköta den sportsliga administrationen så som samordningen och
rekrytering, även frågor kring arenan och säkerhetsfrågor. Administrationsenheten är den fjärde
och ansvarar för ekonomi, personalfrågor och juridik.
Den idé som verksamheten grundar sig på är att ÖSK Fotboll ska erbjuda attraktiv fotboll som
ger glädje och stolthet till supportrarna. Även att de vill erbjuda sina partners ett bra
affärsmässigt utbyte. De vill även agera som en bra förebil för barn och ungdomar och även en
bra aktör i samhället. De skriver även på hemsidan att de har fler sportsliga målsättningar, så
som att vara ett stabilt allsvenskt fotbollslag vid 2010. Även att de ska vara i topp fyra i
allsvenskan vid 2012 och ta SM guld 2015. Deras viktigaste ledord är att alltid överträffa
förväntningarna från omgivningen (www.orebro-sk.se 2009-‐05-‐07)
Kalmar FF är en fotbollsförening som fick sitt namn 1927, den första augusti, men föreningen
tillkom 1918. De skriver på sin hemsida att de under 2008 har lyckats stärka sin ekonomi och
det goda resultatet har berott på flera olika orsaker. Seriesegern har varit en då ersättning ökat
från centrala tv-‐avtal, även att souvenir – och publikintäkterna har ökat har varit en orsak.
Spelare har även sålts och har gjort att ekonomin har stärkts ytterligare. Ett mål som de har är
att behålla den position de har, i toppen i allsvenskan.
De skriver även på sin hemsida att varumärket Kalmar FF är starkare än någonsin tidigare. De
vill stärka marknadssidan i sin förening för att möta det intresse som finns i hela Sverige. De
skriver även att de tror att den finansiella krisen som råder kommer påverka dem, men de
hoppas på att de ligger bra till bland sina konkurrenter i allsvenskan (www.kalmarff.se 2009-‐05-‐
07).
47
5. ANALYS
I analysen möts det teoretiska verktyget med den empiriska studien som gjorts för att
sammanstråla i ett resultat och besvaring av problemställningen. När vi skriver att till exempel
GAIS har uttryckt en åsikt, menar vi den intervjuade klubbchefen på GAIS.
5.1 FOTBOLLSKLUBBARNAS LIKHET MED FÖRETAGSVERKSAMHET
Alla de tre intervjuade tyckte att deras fotbollsklubb på många sätt liknar ett företag. Det
omsätts stora summor pengar och det finns ett flertal anställda i klubbarna. Dock finns det också
mycket som skiljer klubbarna från ett vinstdrivande företag. Det finns en stor grupp ideellt
arbetande personer i föreningarna. Det finns också ett stort intresse av att utöva en sport och
inte bara vinstmaximera. En intervjuad anser att den stora skillnaden mellan att vara chef i en
klubb jämfört med att vara VD på ett företag är rekryteringen. I ett företag kan ledningen själv
bestämma vilka som ska jobba där. I en förening finns det många som arbetat ideellt länge och
de personerna kan det inte ställas lika höga krav på. ”Jag är inte så säker på att det är så stor skillnad
på fotbollsföreningen Elfsborg och ett företag. Jag säljer fotboll och är nu ansvarig för hela föreningens
ekonomi. Jag drivs inte bara av sportsliga resultat utan även av de ekonomiska resultaten” (Stefan
Andreasson 2009-‐04-‐28).
Enligt en intervjuad kommer de flesta antagligen att bilda bolag inom några år. Det görs för att
regler kring skatt och moms förändras, vilket innebär att klubbarna tjänar på att byta ut sin
förening mot ett aktiebolag. Vilka förändringar det skulle innebära att bli ett aktiebolag verkade
de intervjuade ta med ro. Det förklarades att bolagsformen byts enbart för att de tjänar på det i
och med nya regler som kommer. Kärnverksamhet är nu fotboll, men det finns mycket
kringliggande verksamhet som kanske kan bli aktuell att utveckla om de blir aktiebolag. Ett
exempel är FC Köpenhamn som har tivoli och andra aktiviteter utanför sin kärnverksamhet
(Sund 2000:213).
En fråga som kan ställas är hur mycket fotbollen egentligen får utvecklas för att fortsätta ha sin
kärnverksamhet i sporten. Kanske kan en för stark utveckling i föreningen ta bort fokus från
själva spelandet av fotboll? Vi kan fråga oss vad elitfotboll egentligen är? Är det ett spel,
underhållning, en reklampelare för företag, business eller kanske en social institution. Vi kan
visa genom vår studie att fotbollsföreningarna klart har förändrats. Visst är det fortfarande en
sport, men kanske har mycket fokus också flyttats till den ekonomiska framgången. Fotbollen
kan ses som ett underhållningsföretag som lockar miljontals människor. Det kan också ses som
en reklampelare för andra företag som genom sin sponsring bidrar till klubbens utveckling.
48
5.2 ANNALES-‐SKOLAN
Under uppsatsen kan Annales-‐skolan anses hjälpa oss att förstå affärsutvecklingens betydelse
nu när fotbollsklubbarna verkar stå inför förändringar så som exempelvis byte av bolagsform,
fler intressenter och större behöv av pengar för framgång. Genom att se dagens händelser som
en del av historien kan det förstås att det finns många olika delar i den förändring som fotbollen
står inför. Det handlar inte bara om ekonomiska aspekter utan även om sociala och kulturella
faktorer. Kanske är det så att den understa vågen tillsammans med konjunkturläget och andra
mindre händelser gör att fotbollen står inför en förnyelse? “The annalistes hold that anything in the
human world may be historically meaningful and may therefore be the object of history” (Tohaneanu
2000:189). Tohaneanu (2000:187) förklarar att allt som sker i vardagen påverkar historien.
Enligt Annales-‐skolan kan det ses att det genom historien har genomgåtts både stora och små
förändringar som tillsammans bidragit till att vi är där vi är idag. Genom att se fotbollsklubbarna
ur det perspektivet kan förstås att många små förändringar i vardagen har påverkat deras
utveckling. En avsikt med Annales-‐skolan är att föra in ekonomiska, geografiska, psykologiska,
antropologiska, sociala och naturvetenskapliga aspekter i tolkningen av den historiska
förändringen (Bentley 1999:109). Genom att se fotbollsföreningarnas förändringar inte bara
som exempelvis ekonomiska kan det möjligen hjälpa oss att förstå varför klubbarna använde
affärsutveckling som de gör.
Den tidigare forskning som använts i studien har huvudsakligen handlat om förändring,
affärsutveckling och corporate entrepreneurship. Det skulle kunna ses som att de olika ämnena i
olika grad kan symboliseras med en trög, större förändring (den understa vågen),
konjunkturläget eller små förändringar i vardagen. Vi tar ofta hjälp av historia för att klara av
förändringar. Därför handlar inte vår ekonomiska historia enbart om ekonomi utan också om
hur konjunkturcykler och andra strukturella förändringar som har skett (Harsgor 1978:3).
Genom att förstå världens beskaffenhet på det sättet kan det också hjälpa oss att förstå
människorna i fotbollsföreningarnas betydelse av affärsutveckling och förmåga att förändras.
Det diskuterades inledningsvis om hur elitfotbollens utveckling styrs av tankefigurer som ses
som självklara. Det finns en viss tanke om hur en ideal idrottsorganisation ser ut (Gustavsson
1994:136-‐137). Kanske kan det bli viktigt att kunna lösa upp de bestämda tankefigurerna som
anses finnas i fotbollsföreningarna och försöka se den förändring som är på väg att ske.
49
5.3 FÖRÄNDRING
Efter att ha intervjuat klubbchefer på tre olika fotbollsklubbar samt ha läst material från andra
klubbars hemsidor har vi förstått att elitfotbollen håller på att förändras. Fotbollen i sig är
fortfarande samma sport som den alltid varit. Fotbollsreglerna är som förut, det är en
fotbollsplan, en fotboll, lika många spelare och syftet är att vinna matchen genom att få in bollen
i fotbollsmålet. Det har dock framkommit i vår undersökning av de intervjuade, BK Häcken, GAIS
och Elfsborg och även från innehållsanalysen av andra fotbollsklubbars hemsidor, att mycket
annat runt omkring sporten har förändrats. Vi har dels läst på elifotbollsklubbarnas hemsidor
om att fler har eller ska bilda aktiebolag och den ideella verksamheten byts ut mot en mer
företagslik miljö. Spelarna finns inte längre i laget bara för att de kan spela bra, utan de är också
en produkt som lockar tittare och sponsorer.
Det som framkommit i undersökningen, både av de intervjuades svar och på olika
fotbollsklubbars hemsidor är att fotbollsklubbarna inte ser ut som de gjorde för några år sedan.
BK Häcken förklarar att det för två år sedan började ske förändringar och omstruktureringar i
organisationen. I augusti 2008 började även GAIS med omstrukturering i föreningen och
Elfsborg har också dem under de senaste åren ändrat om i sin organisation. Alla de intervjuade
pratar om en förändring som skett de senaste två-‐tre åren. Fagerström med flera (1998:23)
förklarar att det hela tiden sker förändringar i organisationer och att det i sig medför att det blir
högre krav både vad gäller hela verksamheten och de enskilda individerna. Han förklarar även
att förändringar i en organisation kan vara positivt, eftersom de kan stimulera på ett bra sätt, att
nya tankar och idéer kan skapas. Det verkar som att de i föreningarna ändå vill hålla kvar tanken
om att det är fotbollsspelandet som är det viktigaste. Deras största mål förklarar de till en början
Figur 7. Fritt skapad utifrån förklaring av Annales-skolan. Skolan kan ses i tre delar där den understa vågen symboliserar stora förändringar i historien över tid. Pilarna symboliserar konjunkturer som påverkar förändringen och den översta linjen symboliserar små vardagliga händelser som påverkar förändring och utveckling.
50
är att vinna allsvenskan, men under intervjuernas gång framkom andra mål som verkar vara
viktiga att uppnå. De kanske fortfarande är kvar i gamla tankemönster där målet alltid är att
vinna allsvenskan men egentligen kanske det är andra mål som kommer före. Det skulle genom
Annales-‐skolans perspektiv kunna ses som att de mentala tankeprocesserna är långsammare än
själva förändringarna. Kanske har förändringen till att likna företag gått snabbare än vad
tankarna om det har gjort. På så sätt är det lätt att låsas fast i gamla invanda tankefigurer. De
målen som finns utöver att vinna allsvenskan visas på många hemsidor, där det kan handla om
att öka omsättningen, få fler sponsorer eller köpa och sälja spelare. Under intervjuerna förklaras
det att målet att öka omsättningen handlar om att få in pengar för att kunna köpa bättre spelare
som på så sätt kan bidra till att vinna allsvenskan. Det underliggande målet anses alltså ändå
vara att vinna allsvenskan trots att det kanske inte alltid blir utfallet av deras handlingar.
Normann (2001:179) förklarar att det behövs nya tankesätt i en verksamhet för att lösa de
problem som orsakats av de gamla sätten att tänka. De förnyade tankesätten kan hjälpa
organisationer att på ett enklare sätt förändras. Kanske är det så att det i fotbollsföreningarna
finns ett för gammalt tankesätt och mönster som är svårt att bryta för att de ska kunna utvecklas
och förändras fullt ut. Kanske är det så att vinnarna blir de som snabbast finner nya sätt att lösa
de gamla problemen. I BK Häcken förklaras att de är den yngsta fotbollsföreningen i allsvenskan
och att de under åren har haft kreativa människor som kommit med många nya tankar och idéer
till verksamheten. De har hela tiden varit tvungna att hitta sin egen väg eftersom många andra
fotbollsklubbar är mer etablerade än dem. De slog bland annat ihop sig med Nationalteatern och
de köpte en pub tillsammans, som sedan utvecklades till att bidra med både idrott och kultur och
det blev ändå ett genomslag i samhället. Kanske var det ett sådant nytt tankesätt som gjorde att
de lyckades förändras och etableras mer bland människor och lyckats utvecklas till det de är
idag, helt enkelt med ett förändrat tankesätt än vad fotbollen vanligtvis bygger på.
Hagström (2008:29) förklarar att människorna i organisationen behöver sträva efter att vilja
förändras och tänka nytt för att en förändring ska ske. Nya idéer kan uppkomma i
förändringssituationer vilket kan göra att nya möjligheter skapas. Fagerström med flera.
(1998:23) säger att utmaningar uppkommer i och med förändringar och det kan även hjälpa
personer i organisationen att bli mer medvetna kring sin verksamhet. Det här kan ses i de
fotbollsklubbarna som intervjuades. I GAIS sades det att kansliet behövde struktureras upp och
det var viktigt att få rätt sorts människor dit. Elfsborg och BK Häcken har även de rekryterat
människor som ska bidra med rätt kompetens för deras verksamhet. Fagerström med flera
(1998:23) menar att ibland kan även personerna i en organisation känna sig hotade vid
förändringar, dels kanske för att deras position kan rubbas i organisationen. Det här förklarar
Elfsborg att de ibland måste strunta i. Är det en person som inte fungerar och som inte kan vara
51
med i förändringsprocessen kan den inte jobba kvar för dem. GAIS menar däremot att de som
jobbat för föreningen i många år och gör något fel måste de ha överseende med, även om
personen i fråga inte passar in så får personen vara med ändå. Elfsborg kanske har kommit en
bit längre med tankesättet att anställa människor på ett företagsliknande sätt, där de letar efter
rätt kompetens, medan det för GAIS inte verkar vara lika högt prioriterat och kanske inte heller
för BK Häcken. Det föråldrade tankesättet om att vara en ideell förening verkar finnas kvar i
tankesättet. Men även Norman (1975:34) förklarar att för att organisationsförändringar ska
bestå måste faktorer som inte passar in i organisationen elimineras. Det kan vara så att de idéer
som organisationen grundas på och utvecklingssituationen inte överensstämmer. Därför kanske
de personer som arbetar ideellt men inte passar i förändringsprocessen måste tas bort för att
klubben ska kunna utvecklas. Det kan enligt Annales-‐skolan ses som att den lilla vardagliga
förändringen är att ta in ny kompetens och eliminera den kompetens som inte passar, medan
den stora förändringen (den stora vågen) är att kunna tänka på det sättet.
Normann (1975:34) menar att det är de grundläggande idéerna som länge funnits i
organisationen som måste struktureras om och anpassas efter situationen för att förmågan att
kunna lösa problemen som en förändring kan innebära även ska bli optimal. Många föreningar
har gått från att vara ideella med ett fåtal anställda till att bli klubbar med ett flertal anställda
och med en stor omsättning istället. Här kan vi också se hur elitfotbollsföreningar har
förändrats, eftersom det framkommer både i de personliga intervjuerna och på olika allsvenska
fotbollsklubbars hemsidor att ekonomin har fått en helt ny betydelse. Kanske är det så att det
inte längre handlar om fotboll utan att det har utvecklas att bli en affärsverksamhet. Alla de
intervjuade pratar om att det är väldigt viktigt att ha en ekonomi som kan hjälpa föreningen
framåt. Förut kanske det var tvärtom, att fotbollsintresset skapade framgång och ekonomi men
nu verkar ekonomi vara en förutsättning för framgång. Elfsborg tog upp sponsorer som väldigt
viktiga för föreningen. De använder sig av lokala sponsorer och inte några få stora bolag. Det gör
att Elfsborg på många sätt också liknar en social institution där många lokala aktörer har
intresse i lagets framgångar. Stefan Andreasson tar också upp de svängande konjunkturerna
som en betydande faktor när det gäller deras satsningar. De har fått kämpa hårdare att få tag i
sponsorer i en lågkonjunktur, vilket har gjort att de har gjort större satsningar och lagt mer
resurser på det just då.
Vidare säger alla de intervjuade att det är just spelandet av fotboll som är det viktigaste i deras
förening. Stefan Andreasson säger exempelvis att klubben inte ska hålla på med något annat än
det de är bra på, nämligen fotboll. Det är ett intressant uttalande som kan förstås bygga på
traditioner och gamla tankesätt. Visst ska en fotbollsförening hålla på med fotboll, men kanske
finns det även utrymme att ha annan verksamhet också?
52
I Elfsborg förklaras det att den svenska fotbollen inte alls har kommit lika långt som i exempelvis
Norge eller Danmark vad det gäller den ekonomiska biten och det beror mycket på de
skatteregler som finns i Sverige. Elfsborg har haft en stor utveckling ekonomiskt sedan de
byggde den nya arenan och gick från 30 till 60 miljoner i omsättning och närmar sig i dag 100
miljoner som är en normal driftsbudget. På BK Häcken förklaras att förhållandet mellan att köpa
och sälja spelare är väldigt viktigt. Det viktigaste av allt kommer bli att sätta köpandet och
säljandet av spelare i system så att de kan ha en jämn försäljning och tillströmning av nya
spelare menar Dennis Andersson. På så sätt kan de ekonomiskt också bygga upp verksamheten.
På GAIS hade ekonomin varit svängig en tid och de var tvungna att fundera över hur klubben
skulle överleva. Det förklaras där att det gällde för dem att få in mer pengar och att hitta spelare
som kunde användas och klättra i divisionerna med. De fick sedan dit bra spelare och kom allt
högre upp i allsvenskan. De har gått från en ideell förening med ett fåtal anställda till att bli en
klubb med flertalet anställda och med en stor omsättning. Dock menar Sebastian Arby på GAIS
att mycket handlar om tur. Han menar att en vinst i allsvenskan ofta beror på tur. Men om det
skulle vara så att vinst i allsvenskan inte är det som är den absolut viktigaste delen i
verksamheten kanske förberedelse, kreativitet och affärsutveckling kan hjälpa klubben till
framgång i stället för att lita på turen.
Det förklaras i intervjun med Stefan Andreasson att fotbollsklubben Elfsborg med stor
sannolikhet kommer att bolagiseras år 2010. Det som drivit på det beslutet är att det blir lättare
för klubben att hantera regler och att de dessutom tjänar ekonomiskt på att bli
momsberättigade. Dock får de också betala skatt på sin vinst, men det har övervägts att ändå
vara det bästa beslutet. Det framgår på många allsvenska klubbars hemsidor att även de övergår
till att bli aktiebolag i stället för ideella föreningar, så som ÖSK Elitfotboll AB och Örgryte Fotboll
AB, kanske för att dagens situation kräver det. När det gäller huruvida GAIS i framtiden ska bli
ett aktiebolag eller inte sägs beror på vilket de tjänar mest på att vara. Där förklarades att många
tror att alla kommer att sluta som aktiebolag och de redan har intressenter som gärna vill lägga
in pengar i ett eventuellt bolag.
Johnson (2000:48) förklarar att det är viktigt att ha en speciell inställning och attityd när något
eftersträvas. Det är viktigt att våga röra sig i en riktning till nya affärsmöjligheter och ta tillvara
på dem. Det som kan sägas om fotbollsföreningarnas affärsutveckling är att de i dagsläget inte
ser sig själva som företag och därför inte fullt ut kan använda affärsutveckling på det
företagsekonomiska sätt som finns beskrivet i tidigare forskning. Det är svårt att se vem som är
den viktigaste kunden och vem som är den mest betydelsefulla konkurrenten. För att kunna
utvecklas på ett företagsliknande sätt är det viktigt att våga släppa taget om det gamla för att
kunna hitta de nya möjligheterna som kanske förändrar organisationen till något ännu bättre.
53
Kanske är det så att GAIS och flera andra fotbollsklubbar inte vågar släppa taget och ta tillvara
på de möjligheter som ges. Fotbollen är en gammal sport och det finns många gamla tankesätt.
De kanske har svårt att släppa taget om dem och se de nya möjligheterna som kan förändra
organisationen. För att återigen koppla an till Annales-‐skolan, kan sägas att det är viktigt att se
utvecklingen i ett historiskt perspektiv med de många olika delarna som spelat in i den
förändring som redan har skett. Johnson (2000:50-‐52) framhåller att det är viktigt för en
organisation att våga se förändringar, att våga bredda sitt synfält utanför tryggheten. Han menar
också att det är farligt att gå in i ett vanemönster då det ofta blundas för förändring för att
vardagen är så trygg. Vissa kanske måste utveckla sina tankesätt och vara mer öppna för
förändringarna.
Omvärlden är kaotisk och oupphörligt föränderlig och därför är det svårt att upptäcka vad som
faktiskt är en förändring. Johnson (2000:60) menar också att gamla sanningar inte leder till nya
möjligheter. Även det här gäller för fotbollsföreningar, att på det sättet de arbetat med
utveckling i föreningen förut kanske inte är det bästa sättet nu idag. De kanske inte ens märkt att
de har förändrats och därför är de kvar i gamla tankebanor som inte längre passar i den omvärld
de agerar i idag. Exempelvis står det på Helsingborgs IFs hemsida att deras förening vilar på
värden från en lång tid tillbaka och traditioner som de värnar om men kanske är det inte bara
positivt. Fotbollsföreningar har förändrats från ideella föreningar där människor arbetade för
att de hade ett stort intresse för sporten, nu jobbar föreningarna mer som företag där de hela
tiden måste hitta nya sponsorer för att få mer pengar även det genom att köpa och sälja spelare
för att på så sätt kunna vinna allsvenskan. I fotbollsföreningar likväl som i företag finns det
konkurrens. Alla de intervjuade pratar om hur viktigt det är att hitta sponsorer till just deras
klubb. Helsingborg IF skriver på sin hemsida att de ständigt är medvetna om den konkurrens
som råder i underhållningsbranschen, att de hela tiden måste anpassa sig till hur verkligheten
ser ut. De försöker hela tiden sträva efter att uppnå målet att motsvara de förväntningar som
publiken, supportrar och media har. De skriver att de har ett nära samarbete med näringslivet
och idrotten. De kommer dra nytta av varandras kunskaper för att fotbollslaget ska utvecklas. De
skriver även att de har en sponsorkultur där de har som målsättning att hela tiden skapa
ytterligare investeringar. De förklarar att deras företagsnätverk vuxit sig starkare med åren och
tillsammans med deras partners har de skapat en plats där människor kan mötas och en
relationsarena som är till glädje för alla (www.hif.se 2009-‐05-‐06). Det här kan ses som ganska
tydligt att de arbetar mer som företag för att locka intressenter och involvera fler aktörer som
kan hjälpa Helsingborgs IF till framgång. Det handlar om att agera i underhållningsbranschen
och inte bara i en fotbollsförening.
54
De intervjuade fotbollsklubbarna har olika uppsatta mål med sin verksamhet, en vision om hur
de kommer att se ut och vara inom de närmsta åren. För GAIS är dels målen att kunna satsa på
ungdomar, att de vet från första början vilken anda som finns i GAIS och de anser att den
individuella utvecklingen är viktig. De anser även att det är viktigt att hela tiden ha ett samspel
mellan flera olika delar, exempelvis anläggningen, kontorslokalerna och köp och sälj av spelarna.
Det förklaras att föreningen om fem år ser ungefär likadan ut men att de är högre placerade i
allsvenskan, att de utmanar tredje eller fjärdeplatsen. De tror även att de kanske anställer tre
eller fyra personer till och är mer kostnadseffektiviserade. Kanske finns det fler ekonomiska mål
som inte tas upp för att tidigare tradition misstycker till det. Den intervjuade på GAIS förklarar
också att för att det ska kunna utmana i toppen på allsvenskan måste de omsätta dubbelt så
mycket och jobba med spelare på högre nivåer. Det är ändå viktigt för GAIS att de ser till det
idrottsliga framför det ekonomiska och att de tar in spelare som platsar på sin position. Behöver
de backar eller mittfältare, så tar de in dem. Dock kan vi förstå att för att kunna vara ett
framgångsrikt fotbollslag måste mycket ekonomiska medel in för att dels kunna köpa och sälja
spelare och för att kunna platsa i toppen.
Även i BK Häcken förklaras att de inom den närmsta tiden har väldigt goda förutsättningar för
att utveckla klubben. De satsar på att bygga en plattform för nya anläggningar, konstgräsplaner,
ombyggt klubbhus och de vill även få kommunen att bygga om Rambergsvallen, som är BK
Häckens hemmaplan för herrfotboll. Dennis Andersson säger att de ska bli bäst i Sverige på att
skapa egna talanger och har som mål att sälja dem vidare utanför Sverige. Även Elfsborg menar
att de inom fem år vill jobba mer med unga spelare eftersom de inom det området är lite fega, de
vill tänka med hjärtat utan att vara rädda för att satsa mer på tränare till yngre åldrar, 10 -‐ 14
åringar. De ska också ha en arena som ger ekonomi. En fotbollsförening ska inte hålla på med
något annat än det de är bra på, nämligen fotboll, säger de. Dock syns även en förändring här. De
intervjuade fotbollsföreningarna och även på de allsvenska fotbollsklubbarnas hemsidor
framkommer att det görs många olika projekt utanför sin verksamhet. Exempelvis BK Häcken
som även har Gothia Cup (som är aktiebolag), Gothia Travel och mycket mer. Det här kanske kan
ses som en form av diversifiering, som även det liknar företagsverksamhet. Det kan också visa en
typ av förändring som visar att de inte endast håller på med fotboll längre, utan utvecklar även
andra verksamheter vid sidan om sin förening. Kanske är det så att Elfsborg vill gå mot att vara
aktiebolag eftersom det kanske lönar sig mer att kunna ha olika verksamheter att tjäna pengar
på och stärka klubben och inte det enbart via fotbollen.
Vi har märkt i intervjuerna och på allsvenska fotbollsklubbars hemsidor är att tv och media
börjar spela en allt större roll. Media är en viktig intressent och det finns också ett intresse av att
sälja TV-‐rättigheterna till de matcher som spelas. Fotbollsklubben Örgryte förklarar bland annat
55
på sin hemsida att de erbjuder produkter och tjänster för företag, exempelvis exponering,
verksamhetsutveckling, B2B (Business-‐to-‐business) och idrottsanknutna events. Målsättningen i
fotbollsklubben Örgryte är att på ett professionellt sätt bedriva en marknadsföringsverksamhet
kombinerat med stor klubbkänsla. Sedan första januari 2007 bedrivs Örgrytes
elitfotbollsverksamhet inom Örgryte Fotboll AB. Det märks tydligt att de därmed måste jobba
som företag när det har blivit ett aktiebolag, de erbjuder inte längre bara fotboll utan mycket
annat som ska locka andra företag att arbeta med dem, det är inte längre bara sälj och köp av
spelare utan även av andra produkter.
Det antas efter vad som framkommit i undersökningen att alla elitfotbollsklubbar kommer att
tvingas byta föreningen mot ett aktiebolag. Stefan Andreasson menar att alla kommer att behöva
bli aktiebolag då regler ändras och de inte längre tjänar på att vara förening. Det visar också att
den ekonomiska aspekten är betydelsefull för val av bolagsform. Det innebär att de som inte
proaktivt tar vara på den här möjligheten kommer att tvingas in i den förändringen med allt vad
det innebär. Stefan Andreasson menar att det inte behöver betyda så mycket för föreningen att
byta bolagsform, men att det kan göra det. Den här förändringen skulle då kunna ses som en
större våg i Annales-‐skolan. Det skulle kunna vara så att många små förändringar som skett har
bidragit till att fotbollsklubbarna mer och mer börjat likna företag. Därför sker nu en större
förändring som gör att alla måste följa vågen. Kanske måste vågen ses som en färdväg snarare än
ett hinder (Burke 1990:36)
Harsgor (1978:2-‐3) förklarar i sin artikel hur behovet av att föra samman kulturell, ekonomisk
och social historia till en helhet gjorde att Annales-‐skolan föddes. Historian kan användas som
ett teleskop eller en ficklampa. Han förklarar att vår ekonomiska historia handlar om hur
människor använde tidigare historia för att klara sig igenom de förändringar som skedde då. Det
kanske är det här tankesättet som ligger till grund för att vissa har svårt att hantera
förändringar. De är kvar i de gamla tankesätten, eftersom de tidigare använt sig av ett visst sätt
för att utvecklas och använder samma sätt idag. Vi tar ofta hjälp av historia för att klara av
förändringar. Därför handlar inte vår ekonomiska historia enbart om ekonomi utan också om
hur konjunkturcykler och andra strukturella förändringar som har skett (Harsgor 1978:3).
5.4 AFFÄRSUTVECKLING
Det går att fundera kring huruvida den sportsliga framgången kontra den ekonomiska
framgången ser ut. I vår undersökning kan det förstås att de ekonomiska målen har blivit en allt
viktigare del av fotbollsföreningarna. Det kan även urskiljas på de allsvenska klubbarnas
56
hemsidor att de ekonomiska målen tar upp större kraft hos ledningen och skrivs ut på hemsidan,
vilket bör grunda sig i ett större intresse hos allmänheten.
Vad affärsutveckling är verkar bero på vilken klubb som tillfrågas. Klubbens ålder kan vara en
faktor likväl som de ekonomiska tillgångarna som finns i klubben. Det är också olika åtgärder
som tas upp när intervjurespondenterna svarar på specifika affärsutvecklingsåtgärder som görs.
Någon menar också att affärsutvecklingen påverkas av hur det går för laget i allsvenskan. I
Elfsborg menar Stefan Andreasson att de inte arbetar långsiktigt med affärsutveckling då de
ändå kan åka ur allsvenskan i morgon. Därför krävs kortsiktiga beslut. När huvudverksamheten
diskuteras under intervjuerna kommer alla fram till att det är att spela fotboll, och att kunderna
är publiken. Det är dock något som tar lite tid att komma fram till. Som exempel har Örgryte på
deras hemsida beskrivit deras affärsidé, där fotbollen tas upp, men även att vara en plattform för
företag att träffas och göra affärer. Även om alla de klubbar vi intervjuat precis börjat använda
sig av utarbetade måldokument som rör andra delar än fotbollsspelandet, så som
marknadsplaner och strategidokument, så är de inte helt inarbetade med vad som står i dem.
Fagerströms (1998:31) tankar om att en verksamhet verkligen måste förstås för att den ska
kunna förändras i rätt riktning, kan kopplas till att elitfotbollsföreningar faktiskt måste
struktureras och förstås bättre, innan affärsutvecklingsarbetet kan starta ”på riktigt”. På samma
spår är även Helling (2001:7)som menar att ”Det är först när vi blir medvetna om hur vi gör som vi kan
förbättra vad vi gör”. Det finns en viss samtalsordning i de intervjuer som genomförts. De säger att
vinna allsvenskan är det viktigaste i klubben. Kanske säger det så bara för att det är en gammal
föreställning om vad deras mål är? Kanske finns det idag andra saker i verksamheten som är
viktigare?
Under intervjuerna tas ungdomssatsning upp som en viktig långsiktig strategi för att utveckla
verksamheten. Alla tre respondenter menar att ungdomsverksamheten ska få en allt viktigare
roll och att tränarna för ungdomslagen är de viktigaste, det är där grunden läggs. Dessutom har
ungdomslagen allt mer börjat ses på individnivå där varje spelare följs och tränas på sin nivå.
Det ses inte längre på samma sätt som ett lag, utan som många spelare. Genom att få fram bra
unga spelare kan systematiseringen av köp och sälj av spelare fungera bättre. De får då
förhoppningsvis ut mer pengar för spelarna.
Målet för klubbarna är alla intervjuade överens om. Det är att vinna allsvenskan. Det är något de
tar upp som genomgående för hela organisationen, med möjlighet att styrelsen ser mer till
ekonomisk vinst. I ett företag beskrivs att motivet för affärsutveckling skiljer sig väldigt mycket
beroende på vem inom företaget som tillfrågas och vilken del i företaget personen jobbar på
(Karlöf 2008:70-‐78). Dock verkar de ekonomiska målen också ha betydelse just för att kunna
57
vinna allsvenskan. Där kan en koppling ses. Det går dock att fundera kring huruvida den
sportsliga framgången kontra den ekonomiska framgången ser ut. I vår undersökning kan det
förstås att de ekonomiska målen har blivit en allt viktigare del av fotbollsföreningarna, men utåt
sett endast som ett hjälpmedel för att nå målet, vinna allsvenskan. Det är tydligt på Kalmar FFs
hemsida hur de förklarar att ekonomin har förbättrats men att de gärna förstärker
marknadssidan ytterligare och måste jobbar hårt för att bibehålla den goda ekonomin. Det kan
bero på att den föregående säsongen uppnått målet att vinna allsvenskan, vilket kan leda till att
andra intressen kan fokuseras på. Som det gemensamma målet för anställda i företag menar
Karlöf (2008:77-‐78) att värdetillväxt är den minsta gemensamma nämnaren. Alla intervjuade
påpekar att investerare och sponsorer inte nämnvärt bryr sig om nyckeltal eller ekonomiska
mått, utan ser ett värde i fotbollslaget om de är framgångsrika sportsligt sett.
Likväl i företagande som fotboll är företagstillväxt och idrottsliga framgångar något som
frambringar en lustkänsla hos de inblandade. Karlöfs påpekande om att tillväxt ska vara något
att eftersträva då alla ska känna att det är ett attraktivt tillstånd att befinna sig i. Även för att
locka talanger och bra arbetskraft anser Karlöf att företaget behöver vara inne i en tillväxtfas
med framgångsrika resultat (Karlöf 2008:70-‐78). Det blir väldigt tydligt inom fotbollen om
klubben är idrottsligt framgångsrik, vilket såväl spelare och andra personer som klubben vill
attrahera har stort intresse i. De intervjuade menar dock att det inte bara är sportsliga resultat i
allsvenskan, utan även ungdomsverksamheten, möjligheten för talanger att utvecklas och hur
pass bra språngbräda ut till internationella klubbar, förening i fråga har. Både klubbar som
intervjuats och information på hemsidorna beskriver satsningar i skolan som en stärkande
åtgärd, både för att attrahera unga talanger, men också för att stärka varumärket.
Ideella personer går inte att ställa samma krav på som en anställd. Det menar Sebastian Arby på
GAIS är en av de saker som skiljer hans jobb som klubbchef med ett jobb som VD på ett företag.
Processen att anställa personer skiljer sig väsentligt. Det finns mycket ideell verksamhet i
fotbollsföreningarna. För bara ett år sedan var det en ideell person som skrev
matchprogrammen. Det innebar att de inte kunde vara lika kritiska och ställa samma krav då de
inte fick betalt. Dessutom kan det vara så att ideella personer hämmar utvecklingen. Många har
varit med väldigt länge och kanske inte passar klubbens mål och strategiarbete. På Elfsborg
menar Stefan Andreasson att de har fått låta många människor sluta jobba inom klubben då det
har hämmat deras utveckling. Det är en känslig fråga som kan få konsekvenser.
Stefan Andreasson förklarar att det är viktigt att bara koncentrera sig på sin kärnverksamhet.
Även de andra klubbcheferna framhåller det som viktigt att just bara hålla på med fotboll. Ändå
kan förstås att de i klubben engagerar sig i långt mycket mer än bara fotboll. Det finns
58
kringliggande verksamhet som faktiskt liknar en företagsverksamhet. Det framhålls även som
viktigt att fotbollsklubben ska vara bra för kommunen och staden. Därför kan fotbollsklubben
ses som något mer än bara en klubb. De har delar som liknar företagsverksamhet och även en
roll i samhället.
5.4.1 STRATEGI FÖR AFFÄRSUTVECKLING
Strategin för att utveckla klubben verkar skilja sig mellan de intervjuade klubbarna. Dennis
Andersson på BK Häcken belyste främst sin ungdomssatsning och menade att det är viktigt att
se utveckling på lång sikt. På GAIS framhölls turen som en faktor till huruvida utveckling går
framåt eller ej. Där menade Sebastian Arby att turen har betydelse för framgång. Morrow
(2003:183) menar att det är viktigt att ledningen i klubbarna tar en proaktiv roll, snarare än att
reagera när förändringar väl har skett. Kanske är det också så i en fotbollsklubb. Det innebär att
det blir viktigt att inte se turen som en faktor för utveckling. Det gäller att ta en proaktiv roll och
försöka skapa möjligheter och utveckling. I Elfsborg förklarades att strategin för utveckling
främst sker kortsiktigt då utvecklingen förklarades vara beroende av hur matcherna går. Om det
går dåligt för laget i matcherna, tjänar de inget på en storslagen affärsutvecklande långsiktig
satsning. Dessutom jobbar Elfsborg med en kärnfråga i taget. De väljer att rikta extra krafter till
en specifik fråga, exempelvis sponsring och försöker då utveckla den mycket. Övriga frågor
hamnar då för en tid i skymundan med ett minskat fokus. Här belyser de intervjuade specifika
åtgärder eller syftar på specifika åtgärder. Norrman (1995:16) förklarar istället strategi som ett
hjälpmedel för att förbereda sig för förändringar och nya förhållanden. Även om BK Häcken
belyser långsiktiga lösningar så syftar den mer på åtgärder än arbetssätt att möta nya
förhållanden.
Likaväl som en strategi används för att möta nya förhållanden i omvärlden, kan den även
strukturera organisationen för att på ett bättre sätt ta till vara på möjligheter. De tankemönster
som finns inom fotbollen agerar hämmande för den utvecklingen som sker i att föreningarna blir
affärsorienterade verksamheter, samtidigt som de anställda som jobbar inom klubbar
fortfarande anser fotbollsspelandet som grunden för en lyckad verksamhet. Framgångsrika
sportsliga resultat ger god publicitet därför ska det inte heller undervärderas, men idrottsliga
framgångar kan ses vara ytliga enligt Annales-‐skolans modell. Strategin i fotbollsklubbar är ett
arbete som närmare behandlar hur de olika förändringar och händelser som påverkar
mittenströmmarna kan bemötas. Den förändringen som har skett de senaste åren, och som
fortfarande sker, i och med bolagiseringen av allt fler klubbar är något som kan ses ha betydelse
på en underliggande nivå. Den har drivits fram av vissa lagar och regler men också av det
tankemönstret som under senare år faktiskt förändrats hos många som jobbar med fotboll idag.
59
Det finns dock enligt Whittington (2002:8) många olika syner på hur viktig en strategi är och vad
den ska behandla. Det är viktigt att synen på strategi och synen på verksamheten är enig inom
klubben Det är också betydelsefullt att supportrar får möjlighet att delta i utvecklingen av
klubben, och inte bara låta dem reagera först efter att utveckling eller förändring skett. Fotboll
kan ses som en aktivitet med många delar, finansiellt kapital, humant kapital och socialt kapital.
Genom att få alla delar villiga att samarbeta kan klubben utvecklas och ger då fler vinnare än
förlorare. Fotboll förändras, människor förändras. Elfsborg framhåller det som viktigt att få alla
inom klubben inklusive medlemmar, supportrar, spelare, anställda och så vidare, att
tillsammans jobba för klubbens utveckling. Fotbollen håller antagligen på att alltmer likna
vinstdrivande företag (Morrow 2003:184).
På Elfsborg menar Stefan Andreasson att de har som strategi att koncentrera sig på ett mål i
taget. Enligt Annales-‐skolan sker det i vardagen många små händelser som bidrar till
utvecklingen. Det sker då inte bara förändringar inom en specifik del. Kanske kan det göra att
vissa delar hamnar efter mer än vad som förväntas då de koncentrerar sig för en sak och blundar
för andra. Dessutom menar Stefan Andreasson att affärsutveckling är hårt jobb och tydliga
arbetsområden där alla vet vad de ska göra.
För att uppnå målet att vinna allsvenskan krävs det både långsiktiga och kortsiktiga åtgärder.
Det diskuteras i intervjuerna och på hemsidorna kring ekonomiska mål och kring sportsliga mål.
Dock sägs målet att vinna allsvenskan vara det största. För att nå dit är det viktigt att ha god
ekonomi så att de kan köpa rätt spelare. Pengarna kommer bland annat från sponsring, reklam
och från åskådarna. När vi frågar vad de gör för att uppnå målet, att vinna allsvenskan och vara
bäst, är det inte de sportsliga åtgärderna som kommer upp. Det blir då en arbetsbeskrivning som
lika gärna kunde berättats av en företagsledare. I praktiken är de intervjuade
fotbollsföreningarnas strategi som Morris (2008:416) beskriver dem, för att fungera och att
sammanlänka entreprenöriella handlingar med strategiska aktioner. BK Häcken berättar till
Organisation
Köpa/sälja spelare
Ungdoms-‐satsning
Vinna allsvenskan MÅL
sponsring
Figur 8. Strategiska faktorer som bidrar till att nå målet
social verksamhet
60
exempel att fotbollssidan endast är en tredjedel av verksamheten. Mycket av det dagliga arbetet
för klubbchefen handlar om expansionsplanerna för hela verksamheten och att det endast är
tränaren som sysslar med det allsvenska resultatet medan andra projektgrupper har uppgifter
som gäller dels det dagliga arbetet eller andra mer specifika entreprenöriella idéer. På Elfsborg
menar Stefan Andreasson att det är väldigt viktigt att inte lägga sig i varandras uppgifter och
menar att han inte ska inkräkta på de anställdas områden. För exempelvis tränaren är det viktigt
både för att han ska få möjlighet att sköta sitt jobb, men också för att han inte ska kunna skylla
på någon annan. Uppnår han inte målen så vet han att han får gå. Både Malmö FF och Örgryte IS
beskriver tydligt på hemsidorna att fotbollsresultat inte är det enda målet att jobba för utan
också att ha en affärsgynnande miljö. Alltså kan vinst av allsvenskan ses som ett av många mål i
klubben.
Vad Morris med flera (2008:416) menar med portföljtänket som den nya styrningen i
entreprenöriella organisationer ska det finnas en balans mellan kompetens, resurs, innovation
och risk. I GAIS har de en väldigt bred syn på sin affärsutveckling och menar att för att GAIS ska
kunna utveckla sina affärer så behöver hela verksamheten utvecklas. Det kan dock göras genom
att förändra små faktorer. Alla klubbarna vi intervjuat jobbar med de frågorna, men med större
fokus på kompetens och resurser. Som Elfsborg menar handlar det mycket om att få in pengar
för att ha möjlighet till bra spelare. På senare tid har det blivit allt viktigare att satsa på
ungdomar, för att på så sätt träna upp egna talanger. BK Häcken menar att de har en ny strategi
gällande ungdomssatsningen, då de ska se varje individs utveckling istället för lagets utveckling.
Alla klubbar säger sig ha som största mål att vinna allsvenskan. Vi vet att alla inte kommer att
kunna vinna allsvenskan. Frågan är om det är av betydelse för deras verksamhet att vinna eller
förlora. Kanske kan en klubb vara större vinnare om de hamnar sist i allsvenskan än om de
vinner? Kanske finns det andra faktorer som värderas högre? Det skulle kunna vara så att de
mentala tankemönstren är långsammare än de förändringar som sker, vilket innebär att de ännu
inte förstått innebörden och möjligheterna av förändringarna.
5.5 CORPORATE ENTREPRENEURSHIP
De intervjuer som genomförts pekar på att det finns människor i klubbarna som varit mer
betydelsefulla än andra. Sett historiskt finns det personer som brunnit lite extra för klubben. Ett
exempel är BK Häckens grundare. De byggde upp klubben från start och konkurrerade med
många äldre föreningar med långt mer erfarenhet. Likväl som entreprenörskap kan finnas i
företag tenderar det att finnas i fotbollsklubbar. Det enorma intresset för fotboll kan ha varit en
bidragande orsak till att klubbarna utvecklats så som de gjort. Eftersom klubbarna från början
61
baseras på ideell verksamhet kan det också antas ha funnits vissa mer entreprenöriella personer
som har haft en något mer central betydelse för klubbens framgångar.
Under en intervju framkom det att de personerna som jobbar i elitfotbollsföreningar har en
speciell karaktär. De är oftast tävlingsinriktade, har en laganda och ett intresse i sporten.
Dessutom var de personer som intervjuades i uppsatsen klubbchefer som länge funnits med i
föreningen antingen som aktiv spelare eller som något annat. Därför kan det vara så att
klubbarna drivs av traditionellt tänkande och en anda som funnits i klubben en längre tid. När
det handlar om de skrivna strategierna och de måldokumenten som finns framkom det att det
mesta är mycket nytt. Det som kan liknas vid en marknadsplan hade BK Häcken skrivit för bara
några månader sedan. Kanske har det fått en större betydelse nu då föreningarna allt mer börjat
likna företag.
Miles med flera (2008:65) förklarar att corporate entrepreneurship handlar om att generera
tillväxt genom nya produkter, processer, marknader och strategier. Inom
fotbollsorganisationerna har det enligt vår undersökning framkommit allt fler marknader att
använda sitt varumärke på. Det finns fotbollsklubbar som varit med och startat skolor eller som
är med och anordnar konserter.
De förhållanden som råder i den globala världen påverkar organisationer och tvingar dem att
utveckla entreprenöriella strategier. De här strategierna behövs för att de ska bli mer innovativa
och ska tillåta personer i organisationen att vara innovativa och kreativa. Enligt våra intervjuade
personer finns det delvis utrymme för kreativitet i organisationerna. I BK Häcken har de
exempelvis möten där kreativa idéer brainstormas fram. Dock kan sägas att de ändå verkar vilja
hålla sig inom de tankefigurer som anses tillhöra en fotbollsklubb.
Morris med flera (2008:11-‐12) beskriver corporate entrepreneurship som entreprenöriellt
beteende inom existerande organisationer. Det handlar om att skapa nya affärer i en
organisation genom att utveckla de existerande processerna, produkterna och se marknaden på
nya sätt. Viktiga delar i konceptet corporate entrepreneurship är strategiskt nytänkande och
innovation. Entreprenörskap inom en organisation är en möjlighetsdriven process av
värdeskapande. Värdet skapas genom att resurserna används på nya kreativa sätt (Morris
2008:24). Kanske är det något som också i högre grad skulle kunna tillämpas på fotbollsklubbar.
Det kan idag förstås att det för fotbollsklubbarna är relativt nytt att använda
affärsutvecklingsstrategier. På Elfsborg säger dock Stefan Andreasson att han inte kan se någon
större skillnad på att vara en fotbollsförening än att vara ett företag. Han menar ändå att det
bara på de senare åren har blivit allt viktigare att tänka företagsmässigt.
62
Det är viktigt att först identifiera var det fattas entreprenöriell anda och sedan skapa en strategi
där innovation, risktagande och proaktivt beteende tillsammans kan hjälpa organisationen att
uppnå utveckling. Vad som förståtts genom undersökningen används inte begreppet
entreprenör i fotbollsklubbarna. Ändå kan det tolkas finnas människor i föreningen som har haft
en större betydelse än andra exempelvis genom sin kreativitet eller sitt engagemang för klubben
och sporten. I Elfsborg förklaras det att killen som är anställd att arbeta med sponsorer är mer
betydelsefull än exempelvis en enstaka spelare. Dock är det lätt att få bilden av att det är de
kända spelarna som är av störst betydelse för klubben. Stefan Andreasson förklarar just att om
en fotbollsspelare blir sjuk och inte kan spela en match är det inte hela världen, men skulle
personen i fråga som drar in pengar till verksamheten försvinna, skulle det se värre ut. Sciascia
(2004:4) definierar corporate entrepreneurship som entreprenöriellt beteende av en
existerande organisation. Kanske kan det finnas möjlighet att än mer arbeta med kreativitet och
entreprenörskap inom fotbollsklubbarna som ändå allt mer börjar likna affärsdrivande företag.
Det ideella engagemang som finns i klubbarna är fascinerande och många av dem ser antagligen
en enorm drivkraft i att engagera sig i klubben. Kanske kan deras idéer på ett bättre sätt
användas för att gynna entreprenöriellt beteende i organisationerna.
Burgelmans definition av corporate entrepreneurship är att det är processen där företaget
engagerar sig i diversifiering genom intern utveckling. Det kräver nya resurskombinationer och
att företaget ger sig ut på marknader som är bortifrån de befintliga marknaderna. Det är något
som kan bli möjligt då klubbarna blir aktiebolag. Om en fotbollsklubb blir aktiebolag blir det
möjligt att gå ifrån kärnverksamheten på ett annat sätt. Kanske kan det också vara så att det
genom de förändringar som sker inom sporten finns möjlighet att utveckla det sportsliga
tänkandet ytterligare. Kringverksamhet kring sporten kan ge klubben ett starkare varumärke
som i sin tur kan ge fler sponsorer och mer publik.
Sciascia (2004:20) förklarar att det inom corporate entrepreneurship handlar om att vara
proaktiv, att inte bara reagera på förändringar utan att vara först med att ta vara på möjligheter
innan de tvingas att fatta beslut. I fotbollsklubbarna verkar det finnas möjligheter att utveckla
det proaktiva tankesättet. Enligt de intervjuade finns det mycket tradition inom fotbollen, vilket
kan hämma deras kreativitet och affärsutvecklingsmöjligheter. Genom att försöka tänka på
fotbollsklubben som något i förändring skulle det kunna ses fler möjligheter för föreningarna. I
framtiden kanske fotbollsföreningarnas framtid tillhöra de som drömmer, tror på och jobbar
med entreprenöriellt tänkande (Morris med flera 2008:421).
Sett från Annales-‐skolans perspektiv skulle entreprenörskap inom elitfotbollsföreningarna
kunna ses som en hjälp att överbrygga de mentala tankemönstren som hindrar utveckling i
63
klubben. Ett entreprenöriellt tänkande skulle kunna skapa mindre förändringar i vardagen (små
vågor), som kanske skulle kunna få klubben att på ett bättre sätt ta tillvara på de möjligheter
som föds i och med de större, mer tröga förändringarna (de stora vågorna).
Morris med flera (2008:250-‐252) förklarar att vi för att förstå en organisation måste förstå dess
kultur. Entreprenörskap kan vara en del av en organisations kultur. Kultur i en organisation kan
definieras som den bas av tro och antaganden som organisationen är, hur medlemmarna i den
ska uppträda och hur de själva definierar organisationen externt. Vad som förståtts från
intervjuerna är att det inom fotbollsklubbarna finns en stark kultur och en speciell jargong. De
vet hur de ska ta varandras kommentarer och det är en attityd som kan uppfattas som lite hård.
Vanhaverbeke & Vrande (2008:955) förklarar att open innovation tillåter innovativa personer i
organisationer att känna av hur utvecklingen sker runt omkring dem. En entreprenör är ofta
väldigt driven av kreativitet och nya innovationer, men kanske inte har förmågan att leda fram
de här nya idéerna till alla andra i organisationen. Personen i fråga kanske till och med blir som
en barriär för att organisationen ska kunna förverkliga de nya idéerna. (Harryson 2000:290)
förklarar att open innovation handlar om att viljan i en organisation ska finnas för att acceptera
nya idéer och att de ska kunna vara kapabla till att förändras radikalt och kanske förvandla hela
företagets marknad. Efter våra intervjuer kan sägas att det ibland verkar finnas ett
tankemönster som inte tillåter organisationen att vara kreativ. Det verkar finnas en viss
tradition i sättet att tänka som gör att innovationer hamnar i skuggan av rutiner. Dock verkar
det finnas olika former av kreativitet i föreningarna där exempelvis vissa ideellt arbetande
personer har nya idéer och tankar. Enligt de klubbar som beskrivit sin verksamhet på sina
hemsidor finns det olika former av nytänkande där utvecklingen går mot att exempelvis starta
skola och samarbeta med kommun eller att samarbeta med andra företag. Där kan också läsas
storslagna visioner och högt satta mål. Intressant är att fråga sig om det verkligen är just de
målen som de arbetar med att uppnå? Kanske finns det bakomliggande mål där andra
intressenters intressen spelar in. Tv, media och sponsorer är intressenter som framkommit ha
stor betydelse för omsättningen och utvecklingen.
5.5.1 CORPORATE VENTURING
Morris med flera (2008:81) beskriver corporate venturing som en del av corporate
entrepreneurship. Corporate venturing inkluderar olika metoder för att skapa, addera eller
investera i nya verksamhetsområden inom företaget. I och med att det identifierats att en större
förändring håller på att ske inom elitfotbollen skulle modellen kunna användas för att se
möjligheter att utveckla verksamheten på nya marknader och med nya produkter.
64
Fotbollsklubbarna har oftast ett starkt varumärke, vilket kan skapa möjligheter för affärer inom
nya områden.
Att utveckla verksamhetsområden kan handla mer eller mindre om nya affärer eller redan
existerande affärer. Morris med flera (2008:82) visar genom en matris huruvida utvecklingen
kan handla om marknadsfokus eller produktfokus. Dessutom kan det handla om nya eller redan
existerande produkter.
I BK Häcken framhålls det att organisationen tillåter kreativa idéer genom att de sitter ner i
grupper där det brainstormas fram nya idéer. Möjligheterna att få idéerna till verklighet
undersöks sedan. I GAIS tenderar organisationen att vara relativt hierarkisk där styrelsen är
högsta organ. Det finns sedan underliggande grupper med olika ansvarsområden. I Elfsborg
jobbas det med lojalitet inom organisationen. Det ses som viktigt att var och en får förtroende att
ha ansvar för sitt område. Dessutom vet alla om att om de inte uppnår uppsatta mål kommer de
att få lämna klubben.
En intressant aspekt att belysa är huruvida bytet från förening till aktiebolag kan komma att
påverka föreningarna. De intervjuade menar att de i dagsläget inte kan bedriva någon form av
verksamhet som går ifrån deras kärnverksamhet, nämligen fotboll. Men om de blir ett aktiebolag
kommer det inte längre finnas den restriktionen. Kanske möjliggör det för föreningen att
utveckla nya marknader och nya produkter. Genom den möjligheten skulle föreningen kunna ses
mer som ett företag som säljer marknadsföring till andra företag genom exempelvis sponsring.
Dessutom skulle det möjliggöra för föreningen att använda sitt varumärke i nya marknader och i
andra sammanhang, vilket redan görs till viss del.
Utvecklingsstrategi marknad
Diversifierad strategi
(nya affärer)
Strategi för marknadsgenomslagskraft
Strategi för produktutveckling
Nya marknader
Nuvarande marknad
Nuvarande produkt
Ny produkt
Figur 3. Förklaring av utvecklingsstrategi, fritt översatt från Morris med flera (2008:82)
65
En fotbollsförening skulle kunna ses som ett reklamföretag vars syfte är att sälja reklamplatser
till andra företag. Deras kunder är då de som kommer för att se fotbollsmatcherna. Det som sägs
vara deras syfte, att vinna allsvenskan genom att spela bra fotboll kanske inte längre är det
största målet. Genom Annales-‐skolans perspektiv kan det ses som att historien påverkar hur de
idag bedriver sin verksamhet. Kanske står de nu inför en större våg av förändringar som
kommer att tvinga fram nya sätt att tänka. På de hemsidor som undersökts kan ses hur nya
marknader blivit aktuella likväl som nya produkter. Det är inte bara fotbollsspelandet som står i
centrum. Ett exempel är IFK Göteborg och Malmö FF som har startat en skola med
fotbollsinriktning då det har gjort att ännu en intressent, kommun och skolväsende har kommit
in i bilden.
66
6. SLUTSATS
I slutsatsen besvaras den problemformulering som ställdes inledningsvis. Där visas den förståelse vi
skapat för vad affärsutveckling är i svenska elitfotbollsklubbar och vad den har för betydelse i de
förändringar som sker.
Fotbollsklubbarnas främsta mål anses vara att vinna allsvenskan. Under intervjuerna som
genomförts med tre allsvenska klubbar tas ändå de ekonomiska framgångarna upp som
betydelsefulla för att uppnå de sportsliga målen. Ibland tolkas det även att det finns mål som kan
vara större än att vinna allsvenskan. Affärsutveckling i elitfotbollsföreningarna är arbetet för att
uppnå de mål som finns, främst arbetet för de ekonomiska förutsättningarna, för att på det sättet
nå de idrottsliga målen. Det arbetas på olika sätt med att uppnå sina uppsatta mål för
föreningen, det både genom långsiktiga och kortsiktiga strategier. Att köpa och sälja spelare tas
upp som en viktig del i affärsutvecklingen. Dennis Andersson på BK Häcken menar att
systematisera köp och säljprocessen av spelare är en av de absolut viktigaste delarna i deras
verksamhet. Dessutom tas utveckling av sponsoravtal upp som ännu en del i affärsutvecklingen.
På BK Häcken har de även strategier för att ta tillvara på nya idéer genom speciella idégrupper
som arbetar med att utveckla nya affärer. Entreprenörer kan efter våra intervjuer förstås finnas
även i elitfotbollsföreningar.
Affärsutveckling kan förstås vara en stor del av fotbollsklubbarnas verksamhet, kanske större än
de själva är medvetna om. Det verkar som om affärsutveckling inte främst handlar om det mål
som tas upp som viktigast, att vinna allsvenskan. De teoretiska delarna som använts i uppsatsen
kan ses på olika nivåer i Annales-‐skolans tankesätt. Exempelvis kan små vardagliga händelser
leda utvecklingen framåt. Det kan också vara så att en långsiktig strategi kan skapa möjligheter
att överbrygga de problem som medförs i en större förändring.
Inom fotbollen finns i många fall gamla anor och traditioner som avspeglas i hur
fotbollsföreningarna drivs. Det är viktigt att inte förlora de traditioner som finns samtidigt som
det är minst lika viktigt att de anpassas och utvecklas för att förmågan att kunna lösa problemen,
som en förändring kan innebära, ska bli optimal. Kanske är det viktigt för fotbollsklubbarna att
förstå den förändringssituation som de befinner sig i. En stor förändring är att de flesta
fotbollsklubbarna börjar bli aktiebolag samt att mycket börjar handla allt mer om pengar och
omsättning. De mentala tankemodeller som anses finnas hos de som arbetar i
elitfotbollsföreningarna kan ses vara långsammare än de förändringar som faktiskt sker i
klubbarna. Det kan vara så som beskrivs i Annales-‐skolan, att en större våg håller på att förändra
fotbollsklubbarna. Genom att använda affärsutveckling och dess möjligheter på ett sätt som
67
minimerar de fasta mentala tankemodellerna kanske möjligheter bättre kan tillvaratas. Det är då
viktigt att förstå att den historia som finns, ligger till grund för hur vi idag agerar.
Det kan förstås att affärsutveckling är en viktig del i elitfotbollsföreningarnas vardagliga arbete.
Kanske handlar inte alltid utvecklingen om det som de inblandade i fotbollsföreningen tror att
det gör, målet att vinna allsvenskan. Nya delar blir allt viktigare i fotbollsklubbarna där nya
intressenter kommer fram och där affärsverksamheten inte längre enbart handlar om fotboll.
Affärsutveckling är alltså den utveckling som sker på grund av de förändringar som pågår, både
långsiktiga och kortsiktiga. Det kan förstås att de olika klubbarna har olika strategier att arbeta
med affärsutveckling, men alla går mot en förändring som gör att de allt mer liknar
affärsdrivande företag.
7. REFLEXIONER
En avslutning på projektet vi gör reflexioner över saker som upplevts.
GAIS och BK Häcken svarade väldigt snabbt jakande på frågan om att medverka I vår intervju.
Kanske kan det bero på att de anser att affärsutveckling är ett högprioriterat område i klubben
eller berodde det kanske på att de hade möjlighet just då. De som svarade nekande sa att de inte
hade tid att medverka på intervjun. Vi upplevde också att det var relativt svårt att få fram vårt
syfte med intervjun. Några tolkade det som att vi ville komma på studiebesök, vilket inte var
syftet. Någon sa att de får förfrågningar om att medverka på intervjuer varje dag och kunde då
inte ta emot alla.
Att vi bara har tre intervjuer kan ses som något för få för vår uppsats. Vi har dock gjort den
avvägningen att de här intervjuerna har gett oss ett underlag som vi använt väl. Fler intervjuer
tror vi inte hade gett ett mycket större material. Vi anser att våra tre intervjuer representerar tre
olika klubbar och att resultatet kan vara intressant även för andra klubbar i elitfotbollen. För att
utveckla uppsatsen ytterligare hade fler intervjuer kunnat genomföras för att även kunna göra
en mer jämförande studie. Den innehållsanalys som gjordes på övriga klubbars hemsidor tycker
vi visar att det finns viss likhet i de övriga klubbarna och de klubbar vi intervjuat.
68
8. FÖRSLAG PÅ FORTSATTA FORSKNINGSOMRÅDEN
• Undersöka hur andra idrottsföreningar arbetar med affärsutveckling
• Undersöka hur fotbollsklubbar på lägre nivåer jobbar med affärsutveckling i förändring
• Affärsutvecklingsperspektivet inom fotbollsföreningar från ett internationellt perspektiv
• Jämförelse av hur det arbetas med affärsutveckling i fotboll och hockey
• Beskriva hur elitfotbollsklubbars affärsutvecklingsarbete påverkas av klädsel och miljö
de vistas i.
69
KÄLLFÖRTECKNING
Litteratur
Bentley, M: 1999 ” Modern historiography an introduction London ; New York : Routledge
Bjerke, B 1989: ”Att skapa nya affärer” Studentlitteratur,
Lund
Bryman, A, Bell, E 2005: ”Företagsekonomiska
forskningsmetoder” Liber Ekonomi, Malmö
Burke, P 1992 ”Annales skolan – En introduktion” Daidalos
AB, Göteborg
Christensen & Kempinsky: 2004 ”Att mobilisera för regional
tillväxt; regionala utvecklingsprocesser, kluster och
innovationssystem” Studentlitteratur, Lund
Hagström, A, Hogedal, L, Lindahl, K, Olsen, P: 2008 ”Rörelser i
rörelser – en bok om föreningar, förbunds och organisationers
utveckling” SISU idrottsböcker, Bulls Graphics
Helling, J, Helling, T: 2001 ”Kundorienterad
verksamhetsutveckling” Studentlitteratur, Lund
Fagerström, J, Bjurhager, P, Wallström, A, Jönsson, T: 1998
”Objektorientering i hela företaget – en integrerad
utvecklingsprocess” Studentlitteratur, Lund
Frankelius, P: 2001 ”Omvärldsanalys” Liber Ekonomi, Malmö
Giertz, E: 1999 ”Kompetens för tillväxt” Celemiab
International AB, Malmö
Gustavsson, K: 1994 ”Vad är idrottandets mening?” Almqvist
& Wicksell, Uppsala Universitet
Jacobsen , D-‐I: 2002 ”Vad, hur och varför?” Studentlitteratur,
Lund
Johnson, S; 2000 ”Vem snodde osten? – hur vi tacklar
förändringar” Brainbooks, Jönköping
Jörnmark, J & Ramberg, L: 2004 ”Globala förkastningar”
Studentlitteratur, Lund
Karlöf, B: 2008 ”Innovation och affärsutveckling – baserad på
kundnytta, problem och värde” SIS Förlag, Stockholm
Lantz, A; 2007 ”Intervjumetodik” Studentlitteratur, Lund
Morris, M, Kuratko, D F, Covin, J G: 2008 “Corporate
entrepreneurship & innovation” Thomson higher education,
USA
Morrow, S: 2003 ”The people´s game?” Palgrave Macmillan,
Great Britain
Norberg, J R: 2000 ”Studier i idrott, historia och samhälle”
Högskoleförlaget, Stockholm
(Artikeln av Bill Sund (s. 211-‐223)
Normann, R: 1975 ”Skapande företagsledning” Berglings,
Bonniers, Arlöv
Normann, R, Ramirez, R: 1995; ”Den nya affärslogiken”, Liber
– Hermods AB, Kristianstad Tryckeri
Olsson, T: 1994 ”Från Predikanter till aktivister – föreningsliv
och samhälle i utveckling” Förlags AB Björnen, Borlänge
Porter, B: 2002 ”Fundamental of critical thinking ”Oxford
University press, USA
Sciascia, S: 2005 “Exploring corporate entrepreneurship –
Entrepreneurial orientation in small and medium-sized
enterprises” JIBS Research Report, Jönköping
Whittington, R: 2002 “Vad är strategi – och spelar den någon
roll?” Liber Ekonomi, Malmö
Wickham, P A: 2006 “Strategic entrepreneurship” Pearson
Education Limitid, Edinburgh
Artiklar
Harryson, S. J : 2000 “Entrepreneurship through relationships
– navigating from creativity to commercialization”, Lund
University school of economics and management,
Copenhagen Business school, Blackwell Publishing 2008
Harsgor, M: 1978 ”Totalhistory: The Annales school” Journal
of Contemporary History, Sage Publications, volym 13
Ireland, Duane, R. Covin Jeffrey.G Kuratko, Donald.K; 2009
“Conceptualizing Corporate entrepreneurship Strategy”,
Entrepreneurship Theory and Practice, Baylor University
70
Miles, P. Morgan, Munilla, Linda.S, Darroch, Jenny; 2008
”Sustainable corporate entrepeneurship” Springer Science,
Business Media, Int Entrep Manag J (5:65-‐76)
Strathdee, Rob: 2005 “Globalization, innovation, and the
declining significance of qualifications led social and economic
change” Journal of Education Policy, Routledge, Ltd volym.
20 nr 4.
Vanhaverbeke, Wim.W, Vrande, V. Van de; 2008
”Understanding the advantage of open innovation practices in
corporate venturing in terms of real options”, Hasselt
University, Belgium, Erasmus University, The Netherlands
Tohaneanu, C; 2000, “Historical Knowledge as Perspectival
and Rational: Remarks on the Annales School's Idea of History”
Metaphilosophy, Blackwell Publishing, volym. 31
Internetsidor
http://www.anglagardskolan.se/svenska/om-‐
anglagardskolan/ 09-‐04-‐17
http://www.ifkgoteborg.se/portal/page?_pageid=113,61243
&_dad=portal&_schema=PORTAL 09-‐04-‐17
http://www.elfsborg.se/www/live/Standard.aspx?TreeID=2
7 09-‐04-‐17
http://www.bkhacken.se/index.php/om-‐bk-‐
hacken/historik/ 09-‐05-‐02
http://www.gais.se/Fotboll/gais.nsf/0/dbca0f54b06fa98dc
1256f7900321a48!OpenDocument 09-‐05-‐02
http://www.elfsborg.se/www/live/Standard.aspx?TreeID=1
507& 09-‐05-‐03
http://www.ois.se/Default.aspx?sID=3&oID=1653&tID=1
09-‐05-‐06
http://www.ifkgoteborg.se/portal/page?_pageid=113,61243
&_dad=portal&_schema=PORTA 09-‐05-‐06
http://www.aik.se/fotboll/aikindex.html?/fotboll/start.html
09-‐05-‐06
http://www.aik.se/fotboll/aikindex.html?/fotboll/start.html
09-‐05-‐06
http://www.mff.se/klubben/ungdomsverksamhet.asp?ref=2
09-‐05-‐06.
http://www.mff.se/swedbankstadion/ 09-‐05-‐06
http://www.mff.se/natverket/natverket.asp 09-‐05-‐06
http://www.mff.se/projekt/malmohogskola.asp 09-‐05-‐06
http://www.orebro-‐sk.se/default.asp?id=10921&ptid= 09-‐05-‐07
http://www.orebro-‐sk.se/default.asp?id=10928&ptid= 09-‐
05-‐07
http://www.orebro-‐sk.se/default.asp?id=12343&ptid= 09-‐
05-‐07
http://www.orebro-‐sk.se/default.asp?id=14698&ptid= 09-‐
05-‐07
http://www.kalmarff.se/content/%C3%A5rsm%C3%B6tet-‐
2009 09-‐05-‐07
http://www.ngnews.se/default.asp?lngeditid=48313 2009-‐
05-‐02
http://www.svenskelitfotboll.se/sefaktuellt/bosman_sep.ht
m 2009-‐05-‐11
Intervjuer
Dennis Andersson, Klubbdirektör BK Häcken 09-‐04-‐27
Sebastian Arby, GAIS 09-‐04-‐28
Stefan Andreasson, Klubbchef Elfsborg 09-‐04-‐28
Övrigt
Tv 4, Nyhetsmorgon 2009-‐05-‐06 kl 08.45
71
BILAGA A
Intervjuguide
Inledning
Presentation av oss själv och uppsatsens syfte.
Klubbens historia och den intervjuade personens bakgrund.
Förändring
• Allt fler klubbar äger sina arenor, vad tycker ni om det?
• En del klubbar har blivit aktiebolag, vad tycker ni om det?
• Om någon kommer med en ny idé, hur hanterar ni den då?
Verksamhetsutveckling/affärsutveckling
• Vad anser du att verksamhetsutveckling är för er?
• Vad är det viktigaste att utveckla i organisationen?
• a) Vilket är ert största mål?
• b) Vad gör ni för att nå det? – koppla till strategi
• c)Vad är ett främsta mål om du jämför ekonomisk framgång kontra sportslig framgång?
• Vad gör ni för att vara bäst? (Morris med flera 2008:93)
• Vad är den viktigaste förändringen ni genomgått de senaste 5 åren?
• Hur ser er förening ut om 5 år?
• På vilket sätt tycker du att er förening liknar ett affärsdrivande företag?
72
• Vem är er främsta kund? (Berhin 2000:20)
• Vad anser du vara den viktigaste resursen i er klubb?
• Vad hämmar er verksamhetsutveckling?
• Finns det mycket kreativa idéer i er förening som inte kommer till handling? Bjerke
(1989:81)
• a) Vilka är era viktigaste intressenter?
• b) Hur påverkar de er verksamhetsutveckling? (Morris med flera 2008:93)
• Hur mycket används era måldokument och så vidare?
• Om du får helt fritt sväva ut, hur skulle du förändra klubben?
• Hur gör ni för att locka nya supportrar?
• Vad tror du är den största skillnaden med att jobba som klubbchef än att jobba som VD
på ett företag?
• Varför tror du att era fans hejar just på er? (Morrow:2003:111-‐112).
• a) Vem är den viktigaste intressenten till er klubb?
• b) Vad gör ni för att utveckla relationen mellan er?
Corporate entrepreneurship
• Finns det en tydlig struktur i er förening? Hierarki? (s. 33 Giertz)
• Finns det någon speciell person/personer som är speciellt viktiga för er utveckling?
• På vilket sätt jobbar klubben med att utveckla de här personernas idéer?