BRANDINGUL DE ANGAJATOR

Autor

Mihaela Alexandra IONESCU

1

Cuprins

Introducere

Capitolul 1. Brandul de angajator o nouă stratagemă de cucerire a încrederii?

Marca şi brandul dincolo de controverse

Brandul de angajator – analiză de context

Brandul de angajator – concept interdisciplinar

Implicaţii ale brandului de angajator la nivel strategic

Capitolul 2. Cum se construieşte un brand de angajator?

Oamenii îşi părăsesc şefii, nu companiile

Ce rol are comunicarea în strategia de brand de angajator?

Cum contribuie brandingul la reputaţia angajatorului?

Rostul cercetării în strategia de branding de angajator

Ce fac campaniile de relaţii publice pentru brandingul de angajator?

Cum funcţionează managementul brandului de angajator?

Capitolul 3. Despre rezultatele brandingului de angajator şi despre bani

Cele mai relevante beneficii ale employer brandului

Capitolul 4. Cultura organizaţională: examenul de maturitate a brandului de

angajator

Unde se află cultura în universul complex al companiilor?

Balansul între culturi globale şi locale în companiile globale

Aspecte culturale în cazul românesc

Cultura organizaţională – realitatea brandului

2

Tipuri de culturi organizaţionale, funcţii şi factori de influenţă

Culturi, subculturi şi contraculturi

Cultura şi climatul

Manifestări concrete ale culturii. Aspecte ilustrative

Convergenţa şi sferele de influenţă ale culturilor

Diagnoza culturii oganizaţionale – impasuri şi metode de cercetare

Cultura organizaţională şi brandul intern

Capitolul 5. Cultura de tip employer of choice sau cum să fii un angajator

dezirabil

„Cum am devenit angajator preferat“?

Câteva date despre cum îşi aleg angajaţii români angajatorii

Capitolul 6. Brandingul de angajator: exemple de bună practică

Cu ce ne ajută modelele de bună practică?

Un caz autohton

3

Introducere

Conceptul de brand de angajator din perspectiva stadiului actual al cunoaşterii este

insuficient exploatat, deşi este intens vehiculat în domeniul brandingului şi în cel al

managementului resurselor umane din mediul internaţional. Indispensabil ca instrument de

supravieţuire şi de dezvoltare a companiilor economice şi noneconomice, brandul de

angajator are un potenţial uriaş din perspectiva dezvoltării durabile, competitivităţii şi,

strict în planul managementului de resurse, diminuării migraţiei forţei de muncă şi a

fluctuaţiei de personal, potenţial nespeculat la adevărata putere.

Wally Olins1, profesor al multor facultăţi de management din lume printre care şi

Said Bussines School de la Oxford University, proeminentă personalitate în domeniul

identităţii corporatiste şi al brandingului, consilier în brandingul regiunilor şi al ţărilor,

arată că viitorul oricărei organizaţii nu depinde exclusiv de gradul în care stăpânesc înalta

tehnologie, ci şi de cultura de tip High Touch (cu cât ai mai multă nevoie de High Tech cu

atât trebuie să infuzezi mai multă instruire oamenilor pentru a înţelege că ei reprezintă

brandul în faţa clienţilor: firmele, comunitatea, instituţiile publice, ONG-urile, sindicatele

etc.). Acest tablou prezentat de Olins obligă firmele să fie foarte sensibile şi să aibă

strategii şi politici de brand de angajator care înseamnă (aceasta este nucleul dur în crearea

ethosului unui brand de angajator) îmbunătaţirea calităţii vieţii profesionale şi personale, a

calităţii vieţii comunităţi etc. Toate acestea, pe fondul faptului că brandul de angajator

implică, mai întâi de toate, ca realitatea din organizaţie să fie aceeaşi cu imaginea transmisă

(aspect ce presupune un foarte bun management al oamenilor).

În unele locuri ale literaturii de specialitate şi ale practicii, brandul de angajator are

mai mult aerul de a fi un nou instrument subtil de reclamă ascunsă, sau de a ţine de

implicarea unor corporaţii cu spirit altruist într-un proiect care vizează grija faţă de angajaţi

şi faţă de binele comun. Brandul de angajator este perceput şi ca o stratagemă de a-i recruta

pe cei mai buni şi de a-i reţine în organizaţie sau, pur şi simplu, de a-i reeduca în spiritul

companiei.

Însă, employer brandingul reprezintă în esenţă mai mult decât atât. Construit pe

conjuncţia dintre marketing (pentru a ajuta recrutarea în companii), relaţii publice şi

1Olins, W. (2006). Despre brand, Bucureşti: Ed. Comunicare.ro.

4

comunicare (pentru a fi promovat în scopul creării unei imagini de angajator preferat),

brandul de angajator este un concept care exprimă corect abordările complexe ale

companiilor contemporane.

Brandingul de angajator nu s-a construit ex nihilo. Ideile de la care a pornit sunt

deja verificate în competiţia economică, numai că au fost aplicate altei realităţi, şi anume

organizaţiei-angajator. Fără a avea intenţia de a simplifica, iată totuşi cum am putea

rezuma ideile incipiente care stau la baza employer brandingului:

– Piaţa muncii se supune aceloraşi exigenţe ca oricare altă piaţă; de aceea aplicarea

tehnicilor de marketing şi comunicare pentru a-i atrage pe cei mai potriviţi angajaţi este o

condiţie sine qua non.

– Dacă tehnicile de marketing şi comunicare s-au dovedit a fi de succes în cazul

brandingului de produse şi de servicii, atunci ele pot funcţiona şi în cazul angajatorilor.

– O piaţă înseamnă competiţie, câştigarea unor clienţi noi şi păstrarea celor deja

aflaţi în portofoliu; această competiţie este valabilă şi pentru atragerea şi menţinerea unor

candidaţi buni şi păstrarea angajaţilor talentaţi actuali.

Care sunt însă circumstanţele care i-au împins pe specialişti să opereze aceste

translaţii şi să reinventeze soluţii integrate pentru domenii ca brandingul, comunicarea,

relaţiile publice şi resursele umane? Această întrebare îşi va găsi răspunsul (cât mai

satisfăcător sperăm) în paginile cărţii de faţă. Totuşi vom schiţa în cele ce urmează,

minimal, circumstanţele care au făcut posibilă această paradigmă a rebrandingului

domeniilor amintite mai sus.

Anul 2000 a însemnat din punct de vedere psihologic o mare barieră. La acel

moment, opinia publică de aici şi de aiurea imagina scenarii cu amprentă ameninţătoare

asupra viitorului apropiat. Oricum, dincolo de aceste scenarii, anul 2000 a adus cu sine o

preeminenţă a schimbării globale sau, mai bine spus, a presiunii constante spre schimbare.

A devenit deja un loc comun sintagma „trăim într-o lume într-o continuă schimbare“. Şi,

într-adevăr, în această scurtă perioadă de aproape 20 de ani, a adus în toate mediile

schimbări vizibile. Fenomenul globalizării, mediul socio-economic caracterizat de

instabilitate, creşterea aşteptărilor acţionarilor, dar şi ale consumatorilor, terorismul

internaţional, diminuarea resurselor naturale, reconfigurările politice sunt tot atâtea

constrângeri care au determinat managementul companiilor să creeze flexi-strategii

5

inovative pentru a surclasa concurenţa, a reduce costurile, a-şi creşte cota de piaţă şi

profitul etc.

Iată cum vede Patricia A K. Fletcher „noua lume curajoasă“ a companiilor:

„Din ce în ce mai multe companii au realizat că, pentru a atinge obiectivele organizaţionale,

trebuie să concentreze cât mai multe resurse posibile în activităţi cu valoare adăugată şi în lansarea

activelor existente spre noi oportunităţi. Multe corporaţii încep să externalizeze activităţile

standardizate de back-office pentru a concentra resurse în activităţi competitive“2.

Pe acest fundal, este activată paradigma rebrandigului domeniilor de cunoaştere şi,

implicit, a afacerilor. Mai acut se întâmplă acest lucru în ultimii ani, conceptul de brand de

angajator intrând în limbajul şi practica specialiştilor (mai ales a celor de resurse umane),

în cea mai mare măsură graţie unor consultanţi ca Versant (SUA) sau datorită unor reviste

cum este People in business în Marea Britanie. Din perspectiva cercetării, unul dintre cele

mai complexe studii pe această temă a fost realizat de Consiliul de muncă al Statelor Unite

ale Americii care a inclus o cercetare pe bază de chestionar asupra celor mai mari companii

din SUA. 3

Interesant este însă faptul că acest concept nu este o invenţie a secolului XXI, ci

aparţine ultimei decade a secolului XX. Simon Barrow, creatorul său, a făcut public

conceptul pentru prima dată în anul 1990, cu prilejul unei conferinţe a Chartered Institute

of Personnel and Development. Nici în 2003 situaţia nu se schimbase semnificativ.

Notorietatea şi înţelegerea conceptului nu atinseseră cote substanţiale. O cercetare a

publicaţiei The Economist a arătat că în Marea Britanie, ţara de origine a employer

brandului, la capitolul awarness, brandul de angajator avea procentajul cel mai mic dintre

toate ţările investigate (36%). Celelalte procente ale studiului sunt: 38% în Europa

continentală, 42% în SUA şi 48% în Asia-Pacific4. În plus, doar 62% din persoanele

intervievate care reprezentau departamentele de resurse umane auziseră de brandul de

angajator. În 2006, datele sunt mai bune, indicând o creştere a notorietăţii. Un studiu din

2 În Gueutal, H.G., Stone, D.L. (2005). The Brave New World of eHR, San Francisco: Ed. Jossey-Bass, p. 48.3 Martin, G. şi Hetrick, S. (2006). Corporate reputation, branding and people management. A strategic approach to HR, UK, USA: Elsevier Ltd.4 The Economist (2003). Employer brand survey – awareness and definition, http://www.employerbrand.com/points_detail.asp?id=2, accesat în data de 24 mai 2007.

6

2006 al Bernard Hodes Global Network, care a inclus 487 de companii toată lumea şi care

a avut drept ţintă aflarea modului în care este privit brandul de angajator, investigarea

asteptărilor şi iniţiativelor care se adoptă în dezvoltarea sa a arătat că peste 52% dintre

respondenţi consideră că brandul de angajator este esenţa ofertei angajatorului care este

comunicată intern şi extern şi corespunde realităţii din interior5. Ceea ce este pozitiv în

această cercetare nu se traduce doar în procentajul ridicat, ci şi în faptul că majoritatea

subiecţilor înţeleg corect esenţa conceptului.

Tot în anul 2006, cercetarea condusă de Universum Communication în nouă ţări

europene6 a indicat faptul că 61% din cele 877 companii investigate sunt în proces de

definire şi perfecţionare a strategiei de construire a brandului de angajator, pe fondul ideii

că angajatorii au înţeles nevoia unei imaginii puternice pe care trebuie să o creeze pentru

companie astfel încât să atragă cei mai buni oameni de pe piaţa aplicanţilor. Cercetarea a

pus în evidenţă că mesajul transmis prin brand este acela că organizaţia este un loc de

muncă minunat, brandul definind personalitatea unei companii aleasă de un lot mare de

angajaţi. Compania devine astfel un employer of choice (EOC) – angajator preferat.

Rob Gill defineşte conceptul de employer of choice astfel:

„Employer of choice reprezintă politicile interne care atestă faptul că angajatorii sunt responsabili

ca şi companie de operaţiunile şi efectele acestora asupra tuturor partenerilor, incluzând clienţii,

acţionarii, statul şi activul principal, angajaţii“7.

eBrands şi Challenge Consulting Australia afirma într-un studiu centrat asupra

perceptiei pe care o are forţa de muncă despre employer of choice:

„A deveni un employer of choice nu este doar o fază trecătoare, ci şi un diferenţiator esenţial

pentru care fiecare angajator ar trebui să depună efort în a atrage şi reţine cel mai valoros avantaj –

forţa de muncă şi aceasta datorită creşterii competiţiei “8.

5 Bernard Hodes Global Network (2006). Global employer brand study, http://www.iventa.at/ps/tmp/iventa_docudb/IVENTA_GlobalBrand_Study.pdf, accesat în data de 30 martie 2008.6Universum Communication (2006). The Universum Employer Branding Survey, http://www.universumquarterly.com/download.aspx, p. 9, accesat în data de 24 martie 2008.7 Gill, R. (2007). Reputation and Employer of Choice for Australian Business, http://www.pria.com.au/sitebuider/resources/files/83/4.1reputation&employerofchoiceforaustralianbusiness.academic.pdf, accesat în data de 18 februarie 2008.

7

Concret, această calitate de employer of choice aduce unei companii avantaje

considerabile: retenţie ridicată a personalului profesionist, formare continuă de calitate

pentru angajaţi, posibilitatea de a atrage candidaţi foarte valoroşi etc. Alte efecte pozitive

pot fi o cultură organizaţională puternică, care susţine sentimentul de apartenenţă şi care

creează platforma pentru angajamentul personalului faţă de brand. Bineînţeles, toate

acestea completate de beneficiul unei imagini favorabile în faţa stakeholders-ilor care

devin cointeresaţi să facă afaceri cu o companie credibilă, sigură, un partener social

responsabil.

Aşadar, o companie cu o strategie de branding de angajator poate accede la

beneficii care se traduc în competitivitate şi chiar dezvoltare durabilă.

Evident că, în timp, brandul de angajator a fost definit din multe perspective. Dar,

în fond, el se referă la a captura substanţa unei companii în aşa fel încât angajaţii actuali şi

viitori să se bucure şi să beneficieze de apartenenţa la aceasta. Christine Johnson înţelege

prin brandul de angajator o „marcă de încredere a companiei – suma părţilor, ceea ce o face

unică, ceea ce o reprezintă, personalitatea sa“9. Simon Barrow, creatorul conceptului,

spunea că: „brandul de angajator nu are nimic de-a face cu denaturarea adevărului, ci este

vorba despre realitatea fiecărui aspect al muncii într-o organizaţie, despre schimbarea

modului de administrare a personalului pentru a obţine acel nivel de concentrare, coerenţă

şi implicare pe care îl aşteaptă cel mai valoros client al companiei“10. Cercetarea şi practica

domeniului ne arată însă că, deşi organizaţiile sunt foarte interesate să aibă un brand de

angajator, foarte puţine ştiu totuşi despre ce este vorba. Şi aceasta pentru că un brand de

angajator se construieşte din interior spre exterior, într-o armonie dintre promisiunea

brandului şi aspiraţiile, valorile şi cultura organizaţională. Pentru a fi un succes, povestea

din spate ar trebui să existe deja, să fie o realitate urmând doar să fie promovată intern şi

comunicată extern. Ca orice alt brand, şi brandul de angajator este o percepţie şi implică

strategii de marketing de produs şi servicii, strategii de comunicare şi relaţii publice. Este

8eBrands şi Challenge Consulting Australia (2002). Employer of choice. Findings with regard to Sidney workforce perception of the Emplyer of Choice concept, http://www.ebrands.com.au/eoc_challenge, accesat în data de 14 februarie 2007.9 Johnson, Ch. (2006). Stand for Something – Stand out with your employer brand, http://www.shaker.com/in/sfs.html accesat în data de 4 martie 2007.10 Paton, N. (2006). Make your employer brand more about substance and less about spin, http://www.management-issues.com/2006/8/24/research/make-your-employer-brand-more-about-substance-and-less-about-spin.asp, accesat în data de 4 martie 2007.

8

un proces de descoperire/cercetare, analiză, definire şi comunicare a beneficiilor unice

oferite de companie. Specialiştii11 în comunicare vorbesc despre trei elemente-cheie ale

brandului de angajator: personalitatea sau cine eşti ca angajator, ce urmăreşti, care îţi sunt

valorile şi viziunea; promisiunea sau oferta ta unică şi diferenţiatoare pentru oamenii din

publicurile-ţintă; mesajul sau mesajele cheie pe care le transmiţi fiecăruia dintre publicuri.

Pentru a completa perspectiva introductivă în problemele domeniului, vom aborda

în cele ce urmează şi cazul românesc.

Piaţa românească a muncii se confruntă în clipa de faţă cu o criză de personal, mai

ales în domenii precum IT-ul sau construcţiile. De aceea, atragerea şi îndeosebi stabilizarea

capitalului uman talentat este o temă cu atât mai importantă, cu cât o rată semnificativă a

personalului competent preferă să lucreze în afara ţării în căutarea unor oportunităţi de

angajare care sunt mai aproape de aspiraţiile şi de aşteptările lor. O altă problemă de relief

a pieţei muncii româneşti se referă la schimbarea profilului aşteptărilor individuale ale

angajaţilor. Actualmente, tinerii sunt centraţi pe construirea unei cariere cât mai repede, pe

împlinirea profesională; aceste scopuri au devenit o parte consistentă a vieţii lor. Ca

răspuns la acest profil, majoritatea companiilor de pe piaţa românească sunt motivate să

descopere şi să atragă persoane tinere, cu potenţial şi abilităţi reale pentru promovarea

valorilor organizaţionale. Din ce în ce mai mulţi angajatori au început să caute oamenii

potriviţi printre studenţi, preferând să investească în pregătirea acestora şi să-i formeze în

spiritul companiei. Deşi interesul companiilor pentru brandul de angajator este în creştere,

foarte puţine ştiu despre beneficiile pe termen lung ale unui astfel de instrument.

Este adevărat că brandul de angajator este un subiect prezent în România mai ales

pe agenda companiilor multinaţionale. Interesul crescut al companiilor de pe piaţa

românească pentru acest subiect este dublat de interesul crescut al revistelor de specialitate

prin difuzarea unor studii pe aceasta temă. Exemple relevante în acest sens sunt expuse în

cele ce urmează. Revista Capital12, prin intermediul institutului de cercetare GfK Romania,

a realizat un studiu profesionist care şi-a propus să surprindă cât mai multe aspecte

referitoare la gradul de satisfacţie a angajaţilor cu poziţii medii de conducere (middle

management) faţă de companiile în care lucrează. La acest studiu au fost invitate să 11 A se vedea, de pildă, Johnson, Ch., op. cit.12 Capital (2006). „Cele mai bune 100 de companii pentru care să lucrezi“, http://www.capital.ro/index.php?section=top_capital&screen=top&top_id=4, accesat în data de 18 noiembrie 2007.

9

participe 250 de companii dintre cele mai importante din România. Principalele criterii de

selecţie au fost cifra de afaceri şi numărul de angajaţi. 150 de companii au răspuns la

studiu, numărul de respondenţi fiind de peste 86.000, dintre care 8.700 de subiecţi având

poziţia de middle management. Studiul a cuprins 37 de criterii de evaluare, grupate în patru

categorii: condiţiile de muncă; pachetul salarial, avantajele; calitatea colaborării în

companie.

Un alt exemplu este studiul realizat de firma Daedalus Consulting13. Concluziile lui

sunt dezbătute în fiecare an împreună cu managerii de resurse umane în cadrul unui

workshop. Printre criteriile utilizate în acest studiu se numără: modul în care compania este

percepută de către potenţialii angajaţi, rezultatele pe care le-a avut o eventuală campanie de

imagine realizată, criteriile care trebuie să stea la baza unei campanii de employer

branding, criteriile care stau la baza alegerilor exprimate, atitudinea faţă de viaţa

profesională, aşteptările salariale ale candidaţilor şi beneficiile considerate atractive.

Eşantionul a fost format din 1.000 de tineri cu vârste între 20 şi 30 de ani şi este

reprezentativ la nivel naţional. Insight-urile s-au obţinut pentru peste 100 de companii –

principalii competitori din cele nouă industrii studiate. Industriile vizate au fost: bănci,

telecomunicaţii, farma, personal&home care, food&beverages, bere, consultanţă, industrie,

IT, construcţii.

Deşi, după cum am văzut, această temă este dezbătută la nivel internaţional,

explorată (chiar dacă mai modest) de companii, de câteva institute de cercetare şi de reviste

de business româneşti, mediul academic de cercetare românesc nu i-a acordat atenţie. O

direcţie de concentrare a atenţiei pe viitor constă în studiul şi evaluarea impactului

activităţilor de brand de angajator asupra competitivităţii companiilor şi dezvoltării

durabile la nivel internaţional (inclusiv în România), în identificarea strategiilor, politicilor

şi practicilor de brand de anagajator în companiile din România, în identificarea unor

soluţii realiste care să vizeze încurajarea implementării strategiilor de brand de angajator în

companii din perspectiva competitivităţii şi dezvoltării durabile, în diseminarea către

instituţiile preocupate de problemele pieţei forţei de muncă (Ministerul Educaţiei,

Cercetării şi Tineretului, Ministerul Muncii, ANOFM/AJOFM) a rezultatelor pentru a le

sprijini în găsirea unor soluţii adecvate.

13 Catalyst (2007). „Ce îşi doresc tinerii profesionişti“, http://www.catalyst.ro/channel.php?slug=studiul_ce_isi_doresc_tinerii_profesionisti, accesat în data de 16 iunie 2007.

10

Pentru moment, prin această lucrare intenţionăm să oferim o imagine cât mai

închegată a domeniului employer brandingului, un suport şi un reper construit sistematic

pentru cercetările ulterioare.

În lumina consideraţiilor de mai sus, cartea se concentrează pe analiza texturii

conceptuale şi metodologice a acestui nou domeniu, mai ales în contextul în care acest

demers este o premieră pentru România. Lucrarea se înscrie într-o abordare

interdisciplinară, care nu va ocoli analiza celor mai recente date de teren întrucât se doreşte

a fi un sprijin pentru specialiştii, corpul academic şi practicienii din comunicare, relaţii

publice, branding şi resurse umane. Mai mult, ne-am concentrat pe tratarea problemei

brandingului de angajator în contextul mai larg al analizei tendinţelor organizaţiilor

contemporane, tendinţe pe care le-am radiografiat din perspectiva unor macroindicatori

precum: globalizarea, cultura, sistemele sociale, identitatea, imaginea, responsabilitatea

socială corporativă (RSC), piaţa etc.

Concluzia noastră incipientă este că abordarea acestei teme este una fundamentală,

de impact şi de actualitate, cu o miză semnificativă pentru societatea contemporană

românească.

11

Capitolul 1. Brandul de angajator o nouă stratagemă de cucerire a încrederii?

Marca şi brandul dincolo de controverse

O abordare a brandului implică o discuţie depre natura relaţiei dintre marcă şi

brand. Există o dezbatere deja clasică cu privire la cele două concepte. Nu ne-am propus să

o tranşăm aici. Mai curând, dorim să le analizăm comparativ în scopul de a delimita mai

bine intensiunea şi extensiunea brandului.

Existenţa mărcilor comerciale este un fapt banal. Nimic sau aproape nimic nu apare

pe piaţă fără un nume de marcă. Consumatorii percep marca drept elementul relevant al

unui produs. Prezenţa mărcii reprezintă valoarea adăugată a produsului respectiv, îl sprijină

pe vânzător să-şi segmenteze piaţa etc. Din punct de vedere legal, marca înregistrată

asigură protecţia legală pentru caracteristicile-unicat ale produsului, protejând-o de copiere.

Marca este un concept complex, dificil de definit univoc. De aceea, vom evoca aici

cele mai utilizate şi operaţionale definiţii ale mărcii. Marca este considerată, în esenţă, un

semn diferenţiator tangibil al unei companii, pe care aceasta îl utilizează în virtutea

individualizării şi identificării produselor şi serviciilor sale în raport cu altele identice sau

asemănătoare ale altor companii. American Marketing Association14 consideră marca un

nume, un termen, un simbol, un design sau o combinaţie a acestora, în scopul identificării

bunurilor şi serviciilor unui vânzator sau unui grup de vânzatori şi al diferenţierii lor de

bunurile şi serviciile concurenţilor.

În plan semantic, marca poate să nu fie direct legată de proprietăţile fizice şi

funcţionale pe care le reprezintă. Ea influenţează constant comportamentul celor care se

asociază ei, spijină cererea pentru un produs sau serviciu şi produce o dezvoltare a

instinctului de consum şi de cumpărare în direcţia creării cererii de noi servicii şi produse.

Marca funcţionează şi creează în mintea utilizatorului o anumită percepţie de sine,

care îl face să se poziţioneze (pentru că o consumă) şi să se identifice cu un anumit

standard social. Marca contribuie la constituirea valorii produsului sau serviciului. Acestea

dobândesc valoare nu numai în funcţie de caracteristicile lor şi de avantajele oferite

14 http://www.brandacademy.ro/press/articles, accesat în data de 28 martie 2008.

12

clienţilor, ci şi în funcţie de adaptarea la aşteptările clienţilor şi adecvarea la valorile

acestora.

Beneficiile unei mărci puternice sunt numeroase: reduce rezistenţa la preţ a

clienţilor, sprijină construirea imaginii unice a produselor şi serviciilor unei companii,

asigură fidelitatea consumatorilor pentru toată gama de produse şi servicii, influenţează

pozitiv gradul de acceptare a noilor produse şi servicii, este o sursă de profit şi de cotă de

piaţă, mai ales că reprezintă un activ ce poate fi tranzacţionat (vândut, concesionat,

licenţiat) şi creşte valoarea companiei.

O marcă se poate naşte uşor, dar efortul cel mai consistent trebuie îndreptat spre

menţinerea şi creşterea ei. Astfel spus, este important ca unei mărci să i se adauge o

identitate şi o imagine – şi aici deja ne îndreptăm spre discuţia despre brand.

O marcă puternică înseamnă mai mult decât un nume sau un logo. O marcă ce

impune o anumită reputaţie construită pe legături emoţionale puternice, constante deschide

posibilitatea de a se transforma într-un brand.

Conceptul de brand înseamnă ceva mai mult decât o marcă. Limba engleză

foloseşte pentru marcă termenul de trademark, iar pentru brand pe cel de brand. În ultimă

instanţă, cum spuneam şi mai sus, marca înseamnă un semn distinctiv prin care se

diferenţiază o ofertă a unei companii de alte oferte similare sau identice. Însă, „brandurile

şi brandingul sunt cele mai semnificative daruri pe care cormeţul le-a făcut vreodată

culturii populare. Brandingul şi-a depăşit atât de mult originile comerciale, încât impactul

lui este practic incomensurabil în termeni sociali şi culturali“.15 Kotler defineşte brandurile

ca „idei, percepţii, aşteptări şi convingeri care se află în mintea cosumatorilor, potenţialilor

consumatori sau oricărui individ care poate afecta compania“.16 Ele sunt „promisiunea unui

vânzător de a le furniza cumpărătorilor, în mod constant, un anumit set de atribute

caracteristice, avantaje şi servicii. Brandurile foarte bune comunică o garanţie a calităţii.

Dar un brand este un simbol chiar mai complex decât atât. Mesajul comunicat de un brand

poate avea până la şase tipuri de semnificaţii“.17 Este vorba despre: atribute, avantaje,

valoare, simboluri culturale, personalitate şi gen de utilizare. Brandul personifică

organizaţiile, produsele şi serviciile lor. Cu alte cuvinte, brandurile permit entităţilor ne-

15 Olins, W., op. cit., p. 14.16 Kotler, Ph. şi Pfoertsch, W. (2006). B2B Brand Management, Berlin: Ed. Springer, p. V.17 Kotler, Ph. (2002). Marketing Management, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, p. 593.

13

umane să ia calităţi umane precum: a fi demn de încredere, autenticitate sau vitalitate. În

acest fel, brandurile oferă entităţilor posibilitatea de a crea legături emoţionale cu

potenţialii consumatori, rezultând creşterea frecvenţei de utilizare şi o mai mare loialitate.

De asemenea, mărcile sunt şi surse de promisiuni pentru consumatori. Ele promit beneficii

diferenţiate relevante.18

Astăzi, brandingul reprezintă o parte importantă a strategiei de business. Extrem de

lămuritoare este analiza lui Olins despre branduri, o analiză care punctează cu o eleganţă

stilistică şi o inteligenţă vie ce au fost mărcile, cum au devenit branduri şi încotro se

îndreaptă brandurile:

„Odată ca niciodată, brandurile erau simple bunuri casnice – săpun, ceai, praf de spălat, cremă de

pantofi, produse cotidiene plictisitoare care erau consumate şi înlocuite. Brandul era un simbol al

consecvenţei. Într-o vreme în care produsele se contrafăceau, calitatea producţiei era inconstantă iar

preţul variabil, brandul însemna calitate, cantitate şi preţ standard. Imaginea brandului proiecta şi

susţinea produsul.

Astăzi, toate acestea s-au schimbat radical; brandurile şi-au afirmat locul în lume. Cel mai adesea,

considerăm calităţile funcţionale ale unui produs ca fiind de la sine înţelese şi, în vreme ce

brandurile continuă să aibă de-a face cu imaginea, acum nu mai este vorba doar de propria lor

imagine, ci şi de a noastră.

În zilele noastre, brandingul ţine în principal de implicare şi asociere, de demonstrarea exterioară şi

vizibilă a afilierii private şi personale. Brandingul ne permite să ne definim pe noi înşine cu ajutorul

unei prescurtări imediat inteligibile pentru lumea din jurul nostru. Diesel, Adidas, şi hotelurile W

înseamnă un stil de viaţă; Hermès, Ralph Lauren şi Ritz sunt un altul. Poţi să le combini şi să le

asortezi pentru a-ţi ajusta, amplifica şi sublinia percepţia despre tine însuţi.

Brandul se potriveşte perfect cu epoca frazei-cheie (soundbite) şi a satului global. El spune foarte

multe oamenilor care gândesc în mod similar, oriunde ar trăi aceştia şi tuturor deodată. Brandurile au

fost create de oamenii de marketing din marile companii pentru a seduce clienţii – pentru a vinde

produse prin crearea şi proiectarea clară, în mod repetat, a unor idei colorate, dar simple.

Mecanismul brandingului a fost proiectat şi definit de tehnicile moderne de comunicare. Dar ideea

brandingului a obţinut un succes mult dincolo chiar şi de cele mai ambiţioase visuri ale creatorilor ei.

Brandingul (.....) s-a răspândit în educaţie, sport, modă, turism, artă, teatru, literatură, politică

regională şi naţională şi în aproape toate celelalte domenii la care ne-am putea gândi. Brandingul

18 VanAuken, B. (2005). Branding 101, http://brandcoolmarketing.com/branding-101.html, accesat în data de 23 aprilie 2007.

14

este tot mai folosit de organizaţiile non-profit şi caritabile, care concurează cu brandurile comerciale

în teritoriul emoţional din minţile şi inimile oamenilor, pentru banii din buzunarele lor“19.

Există, aşadar, o diferenţă substanţială între marcă şi brand. Iar diferenţa nu constă în

beneficiile pe care le aduce brandul, beneficii precum loialitatea clienţilor, creşterea cotei

de piaţă, reducerea rezistenţei consumatorului la preţ, numărul mai mare de afaceri cu

retailerii sau dezvoltarea capacităţii de a atrage şi a angaja talente în companie,

independenţa faţă de anumite categorii de produse, creşterea flexibilităţii pentru

dezvoltarea viitoare (extinderea brandului), creşterea valorii acţiunilor, creşterea valorii

pentru acţionari20. Şi marca aduce o parte dintre aceste beneficii. Brandul este, însă, după

cum am văzut, o forţă socială şi psihologică, ba mai mult, o micropovestire de legitimare.

Altfel spus, brandurile fac parte din acele sisteme plurale contemporane care ne dau

legitimitate într-un univers postmodern. Explicam acest mecanism într-o altă carte astfel:

„Gândirea modernă, tributară marilor sisteme metafizice şi ideologice, cu pretenţii de întemeiere şi

de explicaţie exhaustive, de la domeniul cunoaşterii până la cel al acţiunii, a căzut în dizgraţie, luându-i

locul gândirea postmodernă în calitate de apologet al atomizării valorilor generice, al parcelizării unităţii.

În 1979, când apare lucrarea lui Jean-François Lyotard Condiţia postmodernă se insinuează în

filosofie conceptul de postmodern, prezent în mediul cultural francez fie ca deconstructivism sau

neostructuralism, fie ca postheideggerianism. Termenul, greu de definit după exigenţele aristotelice

(tendinţele conturate gravitează, pe de o parte, în jurul încercărilor de definire şi atribuire a unui statut şi, pe

de altă parte, de contestare a sa în spaţiul teoretic) caracterizează o stare aflată sub semnul multiplicităţii,

diferenţei, eterogenităţii, deconstrucţiei acelor viziuni explicative unificatoare, cu pretenţie de

universalitate.

Criza marilor naraţiuni întemeietoare (metanaraţiunile) a provocat o criză de identitate şi de

identificare. Metapovestirile sunt substituite cu pluralităţi de sisteme menite să construiască identităţi şi

identificări contextuale (micronaraţiuni). De la filme, ştiri, (branduri – n.n.) şi reclame publicitare toate

acestea reprezintă astfel de forme de identitate“21.

Lyotard afirmă că „lumea postmodernă rafinează sensibilitatea noastră la diferenţe

şi ne întăreşte capacitatea de a suporta incomensurabilul“22. Şi unul dintre mijloacele de a

suporta incomensurabilul este micronaraţiunea legitimatoare oferită de brand. Povestea pe

19Olins, W., op. cit., p. 16.20 VanAuken, B., op. cit.21 Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A. (2005). Cultură şi comportament organizaţional, Bucureşti: Ed. Comunicare.ro, p. 49.22 Lyotard, J.-F. (1993). Condiţia postmodernă. Raport asupra cunoaşterii, Bucureşti: Ed. Babel, pp. 16-17.

15

care o spune un brand se converteşte într-un tip de sistem de legitimare a individului.

Brandul umple spaţiul golit de semnificaţie universală cu enciclopedia de sensuri din care

alegem „ceva convenabil, ca dintr-un magazin de gadget-uri“23.

Brandurile spun fiecare mici poveşti despre lume în acord cu spiritul timpului, cu

modelele culturale sau/şi cu structurile stabile ale culturilor naţionale. Brandurile au

puterea de a structura realitatea socială. Prin ele individul se valorizează ca actor social,

adică îşi atribuie legitimitate. Altfel spus, legitimarea individului se bazează pe negocierea

simbolică a propriului orizont de viaţă cu brandul.

Care este mecanismul acestei legitimări? Pentru a-l explica facem apel la modelul

teoretic al sociologului şi economistului Thorstein Veblen24 numit teoria emulaţiei

pecuniare. Potrivit acesteia, pattern-ul consumerist al societăţii contemporane este

determinat de o nevoie socială care reprezintă un orizont de viaţă numit emulaţie

pecuniară, care generează structuri sociale după criteriul prestigiului. Ca atare, individul îşi

va dori, împins de această nevoie, să se plaseze în structuri aflate pe un alt nivel, fie unul de

standard normal, fie unul care să-l depăşească pe cel normal dacă l-a atins deja. El va simţi

satisfacţie abia atunci când a luat deja o distanţă semnificativă faţă de standardul normal.

Deci, individul se va plasa prin forţa sa pecuniară, dat fiind că prestigiul social se poate

cumpăra. Mutatis mutandis, brandul ca micropovestire de legitimare funcţionează ca agent

al emulaţiei pecuniare (al orizontului de viaţă) deoarece cu cât el apare ca fiind mai atractiv

pentru individ şi cu cât este deasupra standardului normal, cu atât se va simţi mai atras de

el, adică şi-l va asuma în calitatea sa de suport pecuniar şi simbolic. Acest mecanism

credem că explică şi eticheta prin care este caracterizată adesea societatea actuală –

societate a brandurilor.

În acest context, al acţiunii forţelor sociale, simbolice şi legitimatoare a brandurilor

putem înţelege brandul de angajator. Pentru că employer brandul îi aduce beneficiul

reputaţiei nu numai companiei, ci şi angajatului. Este de notorietate faptul că un angajat al

Toyota, întrebat cu ce se ocupă, a răspuns că lucrează la Toyota. Ba mai mult, întrucât o

mare parte din viaţa noastră se petrece la serviciu (a se vedea profilul aşteptărilor

indivizilor de pe piaţa muncii actuală, prezentat în introducere), atunci când ne aflăm în

23 Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., pp. 49-55.24 Thorstein, V. (1970). The Theory of Leisure Clase, London: Unwin Booke, p. 39.

16

timpul liber cu prietenii, discuţiile noastre au ca reper locul de muncă şi nu de puţine ori,

întrebaţi fiind ce mai facem spunem că lucrăm al Orange, sau la Unilever, sau la BRD etc.

„Brandul a devenit un fenomen atât de semnificativ al timpurilor noastre, încât este aproape

imposibil să exprimăm o idee sau să descriem o personalitate fără a le branda. Până şi oamenii

dezgustaţi de gândul că ar avea de-a face cu brandingul au căzut în capcana acestuia. Filmele lui

Woody Allen sunt la fel de puternic brandate ca cele ale lui Disney, deşi actorul n-ar fi încântat de

această opinie. Intrigile, personajele, muzica şi unghiurile camerei caracterizează, cu toate, brandul

Woody Allen“.25

Sub aceste auspicii, afirmaţia lui Olins nu este o exagerare.

Este o realitate că totul poate fi supus brandingului. Însă, capitalul uman este cel care

face să crească şi să descrească reputaţia unei companii şi întreţine constant ideea de brand.

Strategia de branding a unei companii este gestionată de departamentul de marketing,

comunicare sau relaţii publice; departamentul de resurse umane este un partener recent în

procesul de branding, mai ales în marile corporaţii. Şi aceasta, pentru că interesul pentru

brandingul companiilor în calitatea lor de angajatori este, după cum arătam în capitolul

introductiv, tânăr.

Companiile au înţeles că brandingul produselor şi serviciilor este important, dar şi că

brandingul calităţii de angajator reprezintă o inovaţie care asigură competitivitatea şi, mai

ales, dezvoltarea durabilă (vom explica acesta aspect, atunci când vom vorbi despre

dimensiunea responsabilitate socială a brandului de angajator). O companie vorbeşte

despre sine, îşi certifică realitatea brandului în interior şi în exterior prin atitudinile şi

comportamentele angajaţilor săi. Aminteam mai sus că în timpul liber vorbim despre

companiile în care lucrăm. Putem susţine brandul companiei noastre dacă valorile,

percepţiile, atitudinile şi comportamentele noastre reflectă promisiunea brandului. Dacă

promisiunea brandului este ceva, iar realitatea brandului este altceva, atunci compania nu

are un brand de angajator. Altfel spus, dacă angajaţii şi managementul una vorbesc şi alta

fac atunci, vom pierde cu adevărat contribuţia cea mai importantă la construirea unui brand

şi anume recomandarea cea mai credibilă a brandului din partea angajaţilor.

25 Olins, W., op. cit., p. 24.

17

„Într-o organizaţie centrată pe servicii, bine condusă şi atentă, călătoria începe, din perspectiva

angajaţilor, cu procesul de recrutare – reclamele pentru recrutare, site-ul web, scrisorile, apelurile

telefonice, e-mailurile, interviurile –, apoi trece prin inducţie, instruire, lucrul în noul post, învăţarea

cu un mentor şi cea prin cursuri de grup profesional, terminându-se cu evaluări consecvente şi

regulate din partea colegilor. Treptat, prin instruire atât explicită, cât şi implicită, însuşirea celor

învăţate, observarea comportamentului colegilor şi şefilor şi experienţa directă a modului în care

compania sau brandul trăieşte în propriul mediu, va apărea un simţ autentic pentru ce înseamnă

brandul cu adevărat.

Dacă o companie doreşte să facă aceste lucruri cu atenţie şi aşa cum se cuvine, asta înseamnă

schimbări organizaţionale majore. Întregul proces de bugetare trebuie reevaluat, aspectelor

intangibile atribuindu-li-se o prioritate mai mare. Cooperarea dintre personalul de resurse umane şi

cel de marketing trebuie să devină la fel de strânsă ca tradiţionala relaţie dintre marketing şi vânzări.

Activităţile de recrutare, programele de inducţie şi instruire trebuie să îmbrăţişeze, toate, conceptul

de deservire“.26

Rolul managerilor de resurse umane în crearea brandului unei companii este crucial.

Strategia de resurse umane pe care o construiesc aceştia trebuie să susţină strategia de

brand.

Brandul de angajator – analiză de context

„Noi vom câştiga iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic să vă ajutăm deoarece

eşecul se află în dumneavoastră înşivă.

Firmele dumneavoastră sunt constituite pe baza modelului Taylor, şi chiar mai rău decât atât

acesta este înrădăcinat în capetele dumneavoastră. Cadrele de conducere gândesc, în timp ce

muncitorii sunt salahorii dumneavoastră fiind convinşi profund că aceasta este abordarea corectă

de a desfăşura activitatea economică. Pentru dumneavoastră esenţa managementului constă în a

scoate idei din capetele dumneavoastră de şefi punându-le în mâinile muncitorilor ca să la execute.

Noi am depăşit modelul Taylor: activitatea economică în prezent este atât de complexă şi dificilă,

supravieţuirea firmelor atât de încadrată într-un mediu a cărui imprevizibilitate, concurenţă şi luptă

cu pericolele se amplifică, existenţa lor, în continuare, depinzând de mobilizarea zilnică a fiecărui

dram de inteligenţă. Pentru noi, esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă de

a mobiliza şi asambla resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul firmei. Deoarece

am evaluat mai bine decât dumneavoastră sfidările tehnologice şi economice, noi ştim că

inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi, cât de inteligenţi şi sclipitori ar fi, nu mai este suficientă

26 Ibid., p. 77.

18

pentru a le aborda cu şanse reale de succes. Numai valorificarea puterii combinate a creierelor

tuturor salariaţilor săi, o firmă poate face faţă turbulenţei şi constrângerilor mediului ambiant.

Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigură salariaţilor de trei sau patru ori mai

multă pregătire decât dumneavostră; aceasta este raţiunea pentru care noi realizăm în cadrul firmei

schimbări şi comunicaţii atât de intense, aşa se explică de ce noi solicităm în mod constant

sugestiile fiecăruia şi de ce pretindem sistemului de învăţământ un număr crescut de licenţiaţi cât

mai inteligenţi şi bine pregătiţi generalişti deoarece aceşti oameni reprezintă sângele vieţii

industriei nipone.

Conducătorii dumneavoastră cu deschidere socială, adesea plini de bună intenţie, cred că datoria

lor este să protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire de ei, noi suntem

mai realişti şi considerăm că datoria noastră este să facem salariaţii să apere firmele respective

care îi vor răsplăti însutit pentru dedicarea contribuţiei lor. Procedând astfel, noi ajungem să fim

mai sociali decât dumneavoastră“.27

Am evocat acest mesaj celebru al managerilor de la Matsushita Electric Company

deoarece prezintă o paradigmă de management care explică o parte din contextul care a

făcut posibil employer brandul. Este vorba în el despre două sisteme de management,

întemeiate pe valori distincte. Modelul nipon de cultură managerială nu reprezintă o formă

de capitalism cu faţă umană, ci o formulă de management care anticipează o parte dintre

schimbările fundamentale care s-au petrecut în managementul resurselor umane, schimbări

ce au favorizat orientarea brandingului spre angajatori şi angajaţi.

Istoric, există câteva momente de referinţă în managementul resurselor umane, care

merită menţionate din perspectiva interesului nostru.

Anii ’60 ai secolului trecut au adus domeniului o orientare spre ştiinţele

comportamentale şi ideea că oamenii nu sunt motivaţi în muncă doar de aspectele

financiare, ci şi de recunoaşterea socială a muncii sale, de climatul organizaţional.

Anii ’80 aduc cu ei un interes nou pentru înţelegerea costurilor legate de resursele

umane, ideea recompensării angajaţilor în funcţie de performanţa individuală, orientarea

spre crearea unor planuri de asigurare cu personal (un factor determinat aici fiind presiunile

caracteristicile demografice ale forţei de muncă), măsurile de informatizare a

departamentelor de resurse umane şi alte intervenţii.

27 Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A. (2003). Cultură şi comportament organizaţional, Bucureşti: Ed. Comunicare.ro, pp. 28-29.

19

Anii ’90 au statuat interesul pentru rolul aspectelor intangibile din organizaţii: ne

referim aici la cultura organizaţională şi la climat. Procesul începuse în anii ’80, dar în

decada următoare capătă forţă beneficiile muncii în cadrul echipelor de lucru şi climatului

de tip consensual.

Actualmente o scurtă privire asupra limbajului domeniului managementului de

resurse umane este extrem de utilă pentru că relevă amplitudinea sa calitativă. Iată un

decupaj al portofoliului semnatic: cultura organizaţională, relaţiile de putere,

managementul performanţei, comportamentul organizaţional, sursele individuale şi

organizaţionale ale puterii, competenţe multiple, cunoştinţe în domeniul ştiinţelor

comportamentale, capacitate de negociere, resursa umană – capital de investiţii, evaluare,

capital cognitiv, sisteme informaţionale ale resurselor umane, managementul resurselor

umane internaţional, competenţe multiculturale, cultură de mentoring, coaching, business

coaching, life coaching, inteligenţă emoţională, leadership, externalizarea serviciilor de

resurse umane, training, consultanţă, contract psihologic, contract de loialitate etc.

(evoluţiile sunt prezentate sintetic în Tabelul 1).

Tabelul 1. Evoluţii ale limbajului domeniului Managementul resurselor umane

Caracterizare Teoria tradiţională a întreprinderii

Managementul resurselor umane

Noţiuni folosite Forţă de muncă, mână de lucru

Resurse umane

Categorii cu caracter discriminatoriu

Muncă productivă şi creatori de bunuri (categorii privilegiate)/muncă neproductivă şi personal neproductiv (categorii discriminate)

Resurse umane

Modul de abordare a personalului de către manageri

În mod global, ca masă de oameni capabili să muncească

Ca individualităţi, cu personalităţi, nevoi, comportamente şi viziune specifică

Principiul fundamental de salarizare

În funcţie de munca depusă În funcţie de rezultatele obţinute

Activitatea de evaluare a performanţelor

Nesemnificativă, formală Esenţială

20

Stimularea iniţiativei salariaţilor

Absentă; iniţiativa salariaţilor este considerată o diminuare a autorităţii şefilor ierarhici

Susţinută şi promovată prin recompense (promovare în funcţie, salarii mai mari etc.)

Această istorie recentă, agitată a domeniului s-a desfăşurat sub presiuni care au

devenit astăzi factori exogeni de interes maxim pentru orice companie. Ne referim în

principal la efectele globalizării.

Infuzia de valori supranaţionale, înlocuirea sistemelor internaţionale cu cele

multinaţionale/transnaţionale, apariţia unor produse şi servicii compatibile cu norme şi

gusturi universale care se pot disemina la nivel mondial, dispariţia sistemelor totalitare est-

europene, tendinţele de democratizare a lumii a treia, extinderea explozivă a reţelelor de

comunicaţii sunt doar câteva atribute ale configuraţiei lumii globale.

Dezbaterile actuale din largile şi somptuoaselor cabinete, dar şi din modestele

office-uri se concentrează pe marile incertitudini provocate de globalizare şi sunt alimentate

de iminenţa unei noi ordini mondiale şi a unei culturii globale.

Analiştii fenomenului împărtăşesc în principiu două atitudini: pe de o parte se află

paradigma optimiştilor, cei care acceptă o nouă ordine mondială, susţin apariţia, printr-o

mutaţie ontologică, a omului tehnologic28, stabilizarea economică globală, prosperitatea

generalizată, concomitent cu ştergerea diferenţelor socio-culturale şi instaurarea celui mai

dezirabil rău dintre toate relele posibile – democraţia liberal-concurenţială (a se vedea

David A. Baldwin, John Baylis şi Steve Smith, Nicholas Negroponte ş.a.); pe de altă parte

se află tabăra scepticilor care înţeleg globalizarea ca pe o confruntare în care organizaţiile

multinaţionale se luptă cu marginalii pauperi ai planetei, ca pe o diminuare a componentei

identitar-naţionale, culturale sau de grup, ca pe o scoatere a culturii din jocul economic şi

politic (a se vedea Samir Amin, Anthony Giddens, Benjamin R. Barber, Cristopher K.

Chase-Dunn).

Retorica dezbaterilor creează însă bariere şi complexe probleme cognitive. Acestea

reprezintă tot atâtea motive care au determinat preocuparea pentru identificarea unor soluţii

28 Ionescu, M.A. (2007a). „La globalisation et ses incidences sur la culture corporative“. În Dobrescu P., Ţăranu, A., Bârgăoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies of Development, Bucharest: Ed. Comunicare.ro, pp. 367 şi passim.

21

de reproiectare a strategiilor companiilor în direcţia employer brandigului.

Mobilitatea crescută a personalului ca efect al globalizării a schimbat şi ea profund

profilul aşteptărilor forţei de muncă. Însuşi creatorul conceptului de brand de angajator

remarca: „experienţa noastră indică faptul că atunci când li se dă angajaţilor mai mult

control asupra condiţiilor de muncă, ei muncesc mai bine“.29

Globalizarea, migraţia forţei de muncă, fluctuaţia de personal, la care se adaugă şi

transformările complementare despre care am vorbit mai sus, au întărit relevanţa

contractului psihologic. Contractul psihologic descrie aşteptările şi credinţele angajaţilor

relativ la obligaţiile şi promisiunile reciproce. În fond, este vorba despre despre percepţiile

celor două părţi, angajatul şi angajatorul, asupra obligaţiilor mutuale pe care aceştia le au.30

Bineînţeles că substanţa acestor contracte variază în funcţie de tipul de lor (a se vedea

Tabelul 2).31

Factorii care stau la baza contractului psihologic sunt: aşteptările angajaţilor în

raport cu organizaţia, caracteristicile organizaţionale şi valorile promovate la angajare,

politicile şi practicile de recrutare, dezvoltare a carierei, trainingul, recompensele,

securitatea muncii etc. Conţinutul contractelor psihologice se traduce în percepţia

organizaţiei asupra tratamentului egal, încrederea că top managementul face ce este mai

bine pentru salariaţi, percepţia angajaţilor referitoare la îndeplinirea promisiunilor făcute de

angajator. Indicatorii relevanţi care măsoară contractele psihologice sunt: corectitudinea

proceselor de recrutare şi selecţie, promovarea şi salarizarea corecte, activităţile de muncă

stimulative, corelaţiile corecte între atribuţiile postului şi pachetul de beneficii, furnizarea

suportului pentru dezvoltarea carierei şi asimilarea de noţiuni noi, comunicarea şi

informarea permanentă a angajaţilor, menţinerea unui climat al muncii prietenos, siguranţa

la locul de muncă.32 În Tabelul 3 pot fi văzute câteva exemple de întrebări dintr-un

chestionar destinat culegerii de date despre percepţiile angajaţilor din perspectiva

contractului psihologic. Răspunsurile sunt măsurate pe o scală Likert de la 1 la 5.33

29 Barrow, S. şi Mosley, R. (2005). The Employer Brand, Bringing the best of brand management to people at work, The Atrium, Southern Gate, West Susseex: Ed. John Wiley&Sons, Ltd., p. 17.30 Conway, N. şi Briner, R.B. (2005). Understanding psychological contracts at work: a critical evaluation of theory and research, Oxford: Oxford University Press; Herriot, P. (2001). The Employment relationship: a psychological persperctive, Hove: Routledge.31 Thompson, J.A. şi Bunderson, J.S. în Martin, G. şi Hetrick, S. (2006). Corporate reputation, branding and people management. A strategic approach to HR, UK, USA: Elsevier Ltd., p. 128.32Martin, G. Şi Hetrick, S, op. cit., p. 134.33 Ibid., p. 120.

22

Rezultatele de relief ale contractului psihologic constau în: atitudinea şi comportamentul

angajaţilor (identificarea cu munca şi cu organizaţia, ataşamentul faţă de organizaţie),

performanţele angajaţilor, gradul de absenteism, numărul de plecări din companie etc.34

Tabelul 2. Tipuri de contracte psihologice

Dimensiune Tranzacţional Relaţional IdeologicObligaţii organizaţionale

Gradul de securitate a postului, siguranţa muncii şi zile de muncă plătite onest

Să ofere o carieră bazată pe training şi formare, promovare, oportunităţi, muncă provocatoare şi perspective de angajare pe termen lung

Să demonstreze angajament credibil pentru o cauză valoroasă

Obligaţii individuale

„O zi de muncă onestă“

Să treacă dincolo de contract, prestând o muncă de calitate şi demonstrând angajament şi identificare cu organizaţia

Să participe deplin la misiunea/cauza organizaţiei prin a fi un bun cetăţean

Beneficiar Angajatul Interes reciproc între angajat şi companie

Organizaţia şi angajatul împărtăşesc aceeaşi pasiune/cauză

Credinţe despre natura umană precum:

Interes faţă de sine, angajat care lucrează pentru bani

Angajaţi socializaţi care găsesc satisfacţie în munca în sine

Implicaţi principial

Caracteristici ale încălcării contractului

Alb sau negru Zonele gri sunt negociabile

Zonele gri (negociabile), dar şi nenegociabile

Răspuns tipic la încălcare

Părăseşte organizaţia Retragerea angajamentului şi întoarcerea la schimbul tranzacţional

Dizidenţă principială organizaţională

Bazele ataşamentului faţă de muncă şi obligaţii

Complianţă şi focalizare pe job

Identificarea cu organizaţia şi cariera

Munca este o vocaţie

34 Ibid., p. 130.

23

Tabelul 3. Mostră de chestionar cu elemente-cheie ale contractului psihologic

ÎntrebareAr fi de aşteptat ca organizaţia să-mi ofere un loc de muncă sigurCompania îmi oferă salariu pe măsura muncii meleCompania îmi oferă oportunităţi de carierăCompania îmi oferă o muncă interesantăCompania îmi asigură condiţiile unui tratament corect din partea şefilor şi supervizorilorCompania îmi oferă suport în problemele din afara serviciuluiCompania îmi asigură un mediu de lucru sigurCompania îmi asigură training şi formare pentru a-mi presta munca

Totuşi, sănătatea contractelor psihologice este pusă la îndoială astăzi. Fenomenele

contemporane evocate mai sus au transformat contractul psihologic în ceva nerealist şi

chiar de nedorit. Siguranţa locului de muncă şi a pensiei garantate pe baza loialităţii şi

productivităţii nu se mai potrivesc cu mediul socio-economic actual şi nu mai reprezintă o

investiţie. De pildă, un studiu pe un lot de companii americane a arătat că numai 16%

dintre companii valorizează loialitatea şi numai 5% recompensează senioritatea.35

Dar, ceva trebuie pus în locul loialităţii. Mai ales că populaţia tânără activă nu se

mai proiectează în viitor în aceeaşi companie şi, ca atare, nu mai acceptă să se supună unor

practici sau decizii care nu le aduc beneficii. Siguranţa locului de muncă nu mai este o

ancoră pentru ei. Mai curând, sunt centraţi pe oportunităţi de dezvoltare, provocări, respect,

recompense materiale corespunzătoare efortului, dar recompense hic et nunc. Când nu li se

satisface cererea, migrează uşor spre alte companii.

În aceste condiţii, companiile au motive de temeinice de reproiectare a strategiilor

pentru a concura realmente pentru a atrage talente şi a le menţine. De aceea, apelul la

employer branding este o iminenţă. Brandingul de angajator compensează realist aceste

nevoi şi deschide poarta pentru angajamentul organizaţional al salariaţilor.

Brandul de angajator – concept interdisciplinar

35 Lawler, E.E. (2005). Creating high performance organizations. Asia Pacific Journal of Human Resources, www.sagepub.com, accesat în data de 12 noiembrie 2007.

24

Conceptul de employer branding este extrem de complex. Analiza de până acum

ne-a arătat că pentru a ajunge la el trebuie să ne plasăm la confluenţa mai multor domenii

disciplinare. Nu poţi defini brandul de angajator fără a te plasa în orizontul brandingului, al

comunicării, al relaţiilor publice, al marketingului şi al managementului de resurse umane.

În aceste condiţii, o abordare cât mai onestă a domeniului său de definiţie, a constrângerilor

teoretice, metodologice şi a rezultatelor trebuie să se constituie într-un overview asupra

tuturor aspectele pe care tocmai le-am evocat. Vom trata conceptul analizând fiecare

element al puzzle-ului, astfel încât, la final, să avem un tablou al interdependenţelor şi

relaţiilor esenţiale care, o dată lămurite, pot reprezenta un fundament pe baza căruia să fie

clarificate beneficiile sale de natură emoţională, funcţională, strategică şi financiară.

Spuneam în introducere că employer brandingul a apărut în anul 1990 când

părintele său – Simon Barrow l-a folosit pentru prima dată în faţa unui auditoriu.

Notorietatea sa era încă mică în 2003, pentru ca începând cu 2006 să devină din ce în ce

mai cunoscut, mai ales prin faptul că multe companii mari au început să-l integreze în

strategiile lor de business. Am evocat deja câteva studii care dau seamă de această evoluţie

a notorietăţii de început. Am adauga în acest moment câteva date-mărturie ale gradului de

popularitate. De pildă, evoluţia prezenţei conceptului pe Google certifică notorietatea în

creştere. În anul 2001, se înregistrau 150 de rezultate ale căutării; anul 2003 a însemnat un

număr de 3.300 de rezultate; în 2005 se înregistrau deja 10.600 pentru ca în 2007 să

explodeze la 229.000.36 La jumătatea anului 2008, existau deja peste 2.000.000 de

rezultate. În paginile româneşti însă, la acelaşi moment, nu se înregistrau mai mult de 1.800

de rezultate.

Barrow caracterizează brandul de angajator ca fiind bazat pe o sumă de beneficii

care „pot fi în mod implicit considerate garantate sau pot fi elemente importante în cadrul

brand-ului de angajator – printre cele mai mari salarii, un mediu de lucru foarte atractiv,

tehnologie de ultimă oră“37. Aceste beneficii se indentifică cu compania angajatoare. Mai

mult decât atât, brandul de angajator înseamnă sinergia promisiunilor, aspiraţiilor, valorilor

şi culturii organizaţionale, ceea ce face ca o companie să fie unică. Această personalitate a

companiei îi poate determina sau nu pe stakeholders să se simtă ataşaţi de ea, mai ales că

36 Mosley, R. (2007). Your employer brand, presentation for Romania, slide 5.37 Barrow, S. Şi Mosley, R., op. cit., p. 58.

25

cel mai important brand în vieţile majorităţii oamenilor nu este un serviciu sau un produs,

ci employer brandul lor38.

Miles şi Mangold au definit brandul de angajator ca fiind un proces de internalizare

de către angajaţi a ideii de imagine de brand, proces prin care sunt totodată motivaţi să

promoveze această imagine stakeholders-ilor (Figura 1)39.

Figura 1. Brandul de angajator – proces de internalizare

Experienţa în cosultanţă a lui Barrow şi Mosley a contribuit mult la aşezarea

domeniului brandului de angajator în sensul că l-au plasat deasupra HR Marketingului sau

managementului reputaţiei. Cumva, employer brandingul le încorporează pe cele două.

Drept consecinţă, cei doi au construit un model integrat al brandului (Figura 2)40 potrivit

căruia poziţionarea employer brandului este condiţionată de analiza realistă a conceptului

intern de brand şi a celui extern şi alinierea lor la conceptul central.

38 Mosley, R. (2007). Your employer brand, presentation for Romania, slide 3.39 Miles, S.J. şi Mangold, W.G. (2004). „A conceptualization of the employee branding process“, Journal of Relationship Marketing, 3, pp. 65-87.40 Barrow, S. şi Mosley, R., op cit., p. 111.

26

Misiunea şi valorile organizaţiei

Imaginea de brand dorită

Surse şi modele de comunicare

1. Interneformale: sistemul de MRU, comunicarea internăInterne informale: cultura şi influenţa colegilor de muncă, liderii şi managerii

2. Externeformale: publicitatea şi relaţiile publiceExterne informale: feedback-ul clienţilor

Psihicul angajaţilorPercepţia angajaţilor despre imaginea de brand dorităContractele psihologice

Imaginea brandului din perspectiva angajaţilor

Rezultate

– poziţia ocupată de companie în preferinţele clienţilor– profitul– satisfacţia angajaţilor– loialitatea consumatorilor – reputaţia pozitivă

În plus, perspectiva impusă de cei doi asupra employer brandingului depăşeşte

viziunea minimalistă a statutului de employer of choice al unei companii, încorporând-o

domeniului. Dacă brandingul de angajator se află la confluenţa atâtor domenii, dacă

include managementul reputaţiei, marketingul de resurse umane şi alte direcţii

complementare şi înrudite, atunci mergând pe urmele lui Ruch41 de la Versant Consulting,

înţelegem de ce el reprezintă imaginea unei companii văzută prin ochii partenerilor săi şi ai

potenţialilor angajaţi, de ce este direct legat de experienţa de muncă, de ceea ce înseamnă

să lucrezi într-o companie şi de ce include beneficii tangibile ca salariul, dar şi beneficii

intangibile ca valorile şi cultura.

Evident că beneficiile aduse de brandul de angajator nu vin peste noapte. Unul

dintre obstacolele în construirea sa este timpul. Altfel spus, orice brand, inclusiv cel de

41 Ruch., W. (2002). Employer brand evolution: a guide to building loialty in your organization, http://www.versantsolutions, accesat în data de 16 decembrie 2007, p. 3.

27

Brandul pentru care oamenii lucrează

Brandul pe care oamenii îl achiziţionează

CONCEPTUL CENTRAL

Conceptul de brand de angajator

Conceptul de brand de

consumator

Construirea unei experienţe pozitive a brandului pentru a atrage şi reţine consumatorii care să susţină brandul

Asigurarea integrităţii brandului

Construirea unei experienţe pozitive a brandului pentru a atrage şi reţine talente care să susţină brandul

BeneficiiDifferenţiatori

Motive de a crede

Punct central comunMisiune,

valori şi caracter

BeneficiiDiferenţiatori

Motive de a crede

Figura 2 . Modelul integrat al brandului

angajator, are nevoie de timp şi efort constant ca să producă rezultate. De multe ori

companiile, sub presiunea soluţiilor în timp real, preferă paleative de moment,

concentrându-se mai degrabă pe dimensiunea urgenţă, şi mai puţin pe dimensiunea

strategie. Totuşi, existenţa strategiei de brand de angajator poate fi un suport pentru

problemele urgente ale companiilor. Barrow şi Mosley au conceput un instrument suport în

crearea brandului de angajator – „roata brandului de angajator“.42 Aceasta este gândită pe

baza factorilor cei mai relevanţi care exercită influenţă asupra brandului şi experienţei

angajaţilor. Sunt doisprezece factori: viziune şi leadership, politici şi valori, corectitudine şi

cooperare, personalitatea companiei/corporaţiei, reputaţie externă, comunicare, recrutare şi

inducţie, dezvoltare, managementul performanţei, mediul de lucru, sistemul de

recompensare şi post-recrutarea.

Formarea brandului de angajator este dependentă în mod direct de cultura

organizaţională, de valorile companiei (de altfel, nivelul spiritual al culturii

organizaţionale), de sistemul de evaluare a performanţelor, de modul în care se face

recompensarea performanţei, de sistemul de dezvoltare a carierei individuale şi

organizaţionale, de sistemul de promovare. La acestea se adaugă mediul organizaţional

formal şi informal, comunicarea internă (mai ales comunicarea pe verticală, de sus în jos,

când este vorba despre decizii, programul de integrare a noilor veniţi sau direcţiile

strategice de dezvoltare).

Totuşi, cel mai delicat palier este cel legat de acurateţea tratamentului profilului

expectanţelor angajaţilor. Pentru că, aşa cum spun creatorii conceptului, este foarte

important ca realitatea brandului să fie totuna cu imaginea percepută din exterior. De aceea,

brandul de angajator este departe de a fi o nouă strategie de reclamă sau un model de relaţii

publice, camuflat în sistem de protecţia angajaţilor. În momentul în care un angajat selectat

are o reprezentare, creată de o strategie de branding inflaţionistă şi vine în companie unde

găseşte o realitate diferită, nu numai că îi scad performanţele, dar, în timp, caută să plece

şi, mai sensibil, nu mai recomandă compania ca un loc în care poţi avea o carieră. Ca atare,

dacă HR marketingul se plăteşte, employer brandingul se câştigă. De fapt, relaţia dintre HR

marketing şi employer branding este similară celei dintre relaţii publice şi advertising.

Pentru reclamă plăteşti, pentru credibilitate dovedeşti.

42 Barrow, S. şi Mosley, R., op. cit., p. 9.

28

În construirea brandului de angajator devine o necesitate controlul direcţiei deoarece,

dacă nu se circumscrie unui proces conştient de definite, dezvoltare şi diseminare, atunci

apare pericolul scăpării de sub control a imaginii. Orice activitate, orice lucru mărunt din

activitatea de rutină a unei firme trebuie tratate atent. De pildă, modul în care îi abordezi pe

candidaţi la interviu, sau feedback-ul cotidian dat angajaţilor, sau spaţiul lor de lucru, sau

relaţii cu stakeholders-i etc., sunt tot atâtea aspecte pe care trebuie să le controlezi în

punerea în operă a strategiei.

Câteva reguli simple, spune Olins, ar fi face diferenţa:

„– Organizaţi-vă afacerea în jurul brandului. Faceţi ca toate părţile ei – vânzări, asistemţă, plângeri şi

conturi (şi resurse umane, n.n.) – să comunice între ele şi să înţeleagă ce reprezintă brandul, astfel

încât oamenii voştri să fie într-adevăr serviabili şi să dorească lucrul acesta.

– Instruiţi-vă oamenii să trăiască brandul.

– Comportaţi-vă aşa cum vorbiţi.

– Fiţi consecvent şi coerent.

– Trataţi clienţii cu respect. Aduceţi-vă aminte că ei nu sunt Unităţi de Generare de

Venituri, ci oameni care pot să sprijine sau să vă dărâme compania.

– Ascultaţi-vă clienţii, plasând asitenţa sau plângerile (sau oricum doriţi să le spuneţi) în

inima brandului, de unde le puteţi răspunde.

– Conduceţi prin exemple de vârf.

O dată ce aţi făcut toate acestea, fiţi convinşi că oamenii voştri vor trăi brandul.43

A trăi brandul ca angajat înseamnă a fi ataşat de brand, a-l reprezenta în majoritatea

împrejurărilor, în viaţa profesională, în viaţa privată, în viaţa socială. A trăi brandul

înseamnă, în ultimă instanţă: brand engagement. Ataşamentul emoţional este o rezultantă a

satisfacţiei pe care o resimt angajaţii pentru o treabă bine făcută, a aprecierii colegilor şi

managerilor şi, cel mai important, a încrederii în misiunea, valorile şi scopurile companiei

în care lucrează. Încrederea aceasta se alimentează din faptul că promisiunea brandului nu

este o poveste, ci o realitate.

„...un grad înalt de consistenţă şi continuitate este imperativ pentru a menţine integritatea şi

credibilitatea brandului“44.

43 Olins, W., op. cit., p. 79.44 Barrow, S. şi Mosley, R., op. cit., p. 67.

29

Câţiva paşi sunt funciari în construirea strategiei de branding de angajator. Întâi de

toate, trebuie să poziţionâm brandul. Barrow şi Mosley ne dau reperele preţioase şi de

această dată. A poziţiona brandul este „arta şi ştiinţa de a ţinti audienţa potrivită cu cele

mai convingătoare beneficii şi mesaje ale brandului“.45 Apoi, trebuie să răspundem la o

sumă de întrebări obligatorii:

„1. Cum va susţine un brand de angajator mai puternic strategia de afaceri?

2. Ce fel de strategie de brand de angajator va ajuta agenda conducerii?

3. Care sunt factorii actuali responsabili de implicarea şi angajamentul angajaţilor?

4. Ce fel de cultură organizaţională există în acest moment în companie? Cât de consistentă este ea

în toate diviziile?

5. Care consideră angajaţii că este elementul caracteristic şi distinctiv al companiei? Există o

părere împărtăşită de toţi angajaţii?

6. Oamenii înţeleg foarte bine scopul şi valorile companiei (implicite sau explicite)? Cât de mare

este diferenţa între ideologia afirmată de companie şi ceea ce angajaţii experimenteză cu adevărat?

7. Ce fel de comportamente sunt caracteristice organizaţiei? Care sunt «momentele de adevăr»

când organizaţia merge foarte bine/foarte prost?

8. Care este cea mai bună metodă de segmentarea a angajaţilor în ceea ce priveşte caracteristicile

culturale sau nevoile distincte?

9. Care sunt cele mai eficiente canale de comunicare cu angajaţii, atât de sus în jos cât şi de jos în

sus?

10. Ce fel de angajaţi apreciază cel mai mult organizaţia? De care dintre ei are nevoie acum şi în

viitor?

11. Care sunt principalele cerinţe ale acestor grupuri-ţintă în contextul pieţei muncii?

12. Care sunt cele mai atrăgătoare şi determinante atribute organizaţionale, atât pentru angajaţii

viitori cât şi pentru potenţialii candidaţi?“46

Printre aceste întrebări revine în mai multe rânduri problema culturii

organizaţionale (îi vom acorda o atenţie anume într-o secţiune dedicată). Cultura companiei

este de fapt realitatea brandului pentru că ea înseamnă percepţia grupului asupra modului în

care se fac sau merg lucrruie într-o firmă. Există mai multe metode de investigare a culturii

45 Ibid., p. 62.46 Ibid., p. 86.

30

despre care vom mai vorbi. Cea mai răspândită este cea a scalelor bipolare care descriu

preferinţele generale ale organizaţiei.

Ce tehnică am putea folosi pentru a afla care este percepţia angajaţilor despre

brandul de angajator? O tehnică interesantă, a interviului bazat pe asociere, analogie şi

metaforă este cea descrisă ar fi cea prezentată în cele ce urmează:

„– Partea pozitivă a lucrurilor.

Cel mai bun lucru: Ce ai pune într-o reclamă pentru a prezenta cel mai bun lucru pe care

organizaţia îl oferă?

Eroi: Cine ar putea sta la loc de onoare în organizaţie şi de ce?

Legendă: Cum ar spune Disney povestea organizaţiei dacă ar face un film din asta?

Cele mai bune melodii: Ce melodii ai pune pe un album dedicat companiei?

Ziua perfectă: Descrie o zi perfectă la locul de muncă.

– Partea negativă a lucrurilor.

Ghid de supravieţuire: Ce nu ţi se spune la intrarea în companie că trebuie să ştii pentru a

supravieţui şi a prospera?

Antieroi: Cine sunt oile negre ale companiei şi de ce?

Necrolog: Ce ar trebui scris pe piatra de mormânt a companiei dacă ar da faliment a doua zi?

Iad: Care sunt caracteristicile principale ale unei zile de muncă infernale?“47

Barrow şi Mosley aplică în compania lor People in Business şi un model de lansare

internă a unei strategii de employer brand, bazată pe trei dimensiuni cheie: raţiune,

sentiment şi acţiune. Raţiunea se referă la înţelegerea raţională. Înţelegerea raţională se

descompune în context, claritate şi relevanţă. Contextul poate fi înţeles prin problematizări

de tipul: De ce a fost brandul lansat acum?; Cu ce ajută afacerea?; Ce beneficii le aduce

angajaţilor?48 Claritatea brandului de angajator se obţine prin simplitatea mesajului şi

caracterul direct al acestuia. Evident că de multe ori trebuie să punem în paranteze detalii

sau informaţii la care nu putem renunţa uşor. Dar, dată fiind inflaţia comunicaţională

comtemporană, este important să ne asigurăm că angajaţii receptează exact semnificaţiile

pe care le dorim. Nu trebuie să uităm că prin mesajul transmis de brand, vizăm obţinerea

angajamentului salariaţilor, adică atitudini şi comportamente consonante cu viziunea

brandului. A comunica viziunea nu înseamnă a transmite mesaje pe care un public le

47 Ibid.48 Ibid., pp. 131-132.

31

receptează şi le decodifică în acelaşi fel în care desfacem un colet pe care tocmai l-am

primit. Atunci când trimitem un colet suntem siguri că el va ajunge la destinatar cu exact

conţinutul pus de noi. Însă, decodificarea mesajului reprezintă mult mai mult: un proces de

negociere de semnificaţii, în cazul nostru o negociere între două enciclopedii de

semnificaţii: a creatorilor mesajului şi a angajaţilor, în calitate de receptori. Umberto Eco

evocă o poveste pe care John Wilkins o spune în Mercury, or the Secret and Swift

Messenger din 1641, poveste care explică foarte sugestiv subtilităţile procesului de

decodificare, mai ales când este vorba despre lucruri noi precum a fost inventarea scrisului:

„Cât de ciudat a putut să pară Meşteşugul acesta al Scrisului la prima lui inventare, o putem

înţelege de la americanii aceia descoperiţi de curând, care erau surprinşi să-i vadă pe oameni stând

de vorbă cu Cărţile, şi cărora le venea greu să creadă că Hârtia ar putea vorbi... Există o Legendă

foarte frumoasă în legătură cu povestea asta, în care-i vorba de un Sclav Indian; acesta, fiind trimis

de Stăpânul lui să ducă un coş cu smochine şi o Scrisoare, a mâncat pe Drum o mare Parte din

Povara lui, predându-i restul acelei Persoana la care se ducea; aceasta, după ce citi Scrisoarea, şi

negăsind cantitatea de Smochine corespunzătoare cu ce se spunea acolo, îl învinui pe Sclav că le-a

mâncat, făcându-l să afle ceea ce Scrisoarea spunea împotriva lui. Însă Indianul (în pofida acestei

dovezi) negă cu nevinovăţie Faptul, blestemând Hârtia, ca pe o Martoră falsă şi mincinoasă. După

câtva timp, fiind el din nou trmis cu o altă asemenea Povară, precum şi cu o Scrisoare care spunea

Numărul exact de Smochine ce trebuiau să fie predate, el însuşi, potrivit Obiceiului său de mai

înainte, mâncă cu lăcomie o mare Parte din ele pe când mergea pe Drum. Însă înainte de a se

atinge de ele (ca să prevină orişice Învinuire), El luă Scrisoarea şi o ascunse sub o Piatră Mare,

liniştindu-se la gândul că, dacă Ea n-o să-l vadă mâncând Smochinele, nu o să poată nicidecum să-

l pârască; însă fiind de data asta învinuit şi mai tare decât înainte, mărturisi Vina, admirând Hârtia

ca pe un Lucru Dumnezeiesc, iar pe viitor promise cea mai mare Fidelitate în orice Însărcinare. (3

ed., London, Nicholson, 1707, pp. 3-4).“49

Prin urmare, aşa cum arată şi minunata poveste de mai sus, sensul este ceva care se

construieşte în procesul de comunicare, nu apriori, independent de experienţa utilizatorului:

„Conţinutul nu este simplă transferare a ceva sub o anume formă sau datorită unei anume forme,

ca în ceea ce I.A. Richards numeşte cu aversiune «teoria comunicării ca vulgară împachetare».

Richard foloseşte această sintagmă plină de culoare pentru a-şi vărsa dispreţul asupra unor

abordări din teoria comunicării, de genul modelului Shannon-Weaver, care consideră că ar exista

49 Eco, U. (1996). Limitele interpretării, Constanţa: Ed. Pontica, p. 5.

32

un miez al mesajului, anterior şi independent în raport cu forma. Acesta este apoi codificat, adică

este împachetat într-un limbaj ca un colet care trebuie trimis. Receptorul nu trebuie decât să

decodifice, adică să despacheteze coletul. În viziunea lui Richards, mesajul nu există înainte de a

fi codificat (exprimat în limbaj articulat), iar codificarea mesajului este un proces creativ. În

timpul şi cu prilejul exprimării mesajului, subiectul creează sensuri noi sau modifică sensuri vechi:

mesajul se autogenerează în însuşi procesul comunicării.“50

De aceea, claritatea mesajului trebuie să se concentreze pe echilibrarea subtilă a

planurilor denotativ şi conotativ, adică pe stăvilirea semiozei nelimitate în ultimă instanţă.

Relevanţa este un alt punct sensibil deoarece, de cele mai multe ori, companiile lansează

branduri de angajator ale căror valori nu se colează cu cele ale angajaţilor sau pur şi simplu

nu le spun nimic. Un mesaj poate fi relevant în termeni comerciali, dar nu pentru angajaţi.

De pildă, ne putem pune întrebarea dacă angajaţii Nokia se simt conectaţi, atâta vreme cât

mesajul principal este Nokia, connecting people? Oricare ar fi răspunsul la întrebarea,

important este ca mesajul brandului să fie conexat cu experienţa de muncă, cu orizontul de

viaţă al angajaţilor.

Sentimentul, cel de-al doilea element al modelului de promovare a brand

engagement-ului înseamnă angajament de tip emoţional realizabil prin leadership,

dramatizare şi implicare.51 Un lucrător poate înţelege mesajul, dar poate să nu se simtă

ataşat sau să nu fie activ în sensul prescris de brand. Angajamentul activ se obţine prin

leadership activ (abordarea mecanismelor leadershipului o vom trata pe larg într-o secţiune

specială). Dacă viziunea brandului nu este misiunea personală a managementului de top,

dacă acesta din urmă nu are contact direct cu angajaţii ca să le certifice implicarea, atunci

brandul este doar o formă fără fond. Dramatizarea sprijină şi ea mesajele cheie ale

brandului. A construi evenimente care să aibă scenarii, să poată fi jucate asemenea unei

piese de teatru sau unui film are un impact extraordinar în obţinerea ataşamentului şi în

investirea cu credibilitate a mesajului. Până la urmă, prin dramatizare, gestionăm impresiile

în direcţia descrisă de filosofia, viziunea şi valorile brandului. Explicaţiile lui Goffman

legate de gestionarea impresiilor sunt foarte utile în înţelegerea mecanismelor de influenţă.

În Viaţa cotidiană ca spectacol, Goffman52 porneşte de la ideea că „viaţa socială este o

50 Borţun, D. (2002). Bazele epistemologice ale comunicării, Bucureşti: Ars Docendi.51 Barrow, S. şi Mosley, R., op. cit., pp. 135-136.52 Goffman, I. (2003). Viaţa cotidiană ca spectacol, Bucureşti: Ed. Comunicare.ro, pp. 233-234 şi passim.

33

scenă, că indivizii sunt actori care îşi asumă o anume partitură şi anume roluri, astfel încât

să se comunice pe ei înşişi într-o manieră pozitivă şi să-şi controleze imaginea socială tot

în direcţia unei percepţii favorabile. Goffman a numit această viziune dramaturgică. El a

studiat structuri sociale concrete (domestice, industriale, comerciale etc.) urmărind

explicitarea modului în care individul îşi exhibă propriul eu, acţiunile sale în faţa celorlalţi

în relaţiile de muncă, modul în care dirijează şi controlează impresiile pe care alţii şi le fac

despre el. Concluzia lui Goffman este că viaţa socială, activităţile individuale şi

comunicarea organizaţională nu se produc raţional, ci se realizează prin derivare

(inferenţial); altfel spus, din mesajele verbale şi nonverbale transmise şi interpretate în

legătură cu propriul sine şi activitatea sa derivă alte mesaje cristalizate în percepţii şi

impresii structurate mai apoi în reguli şi norme. Interesant este că fiecare va încerca, în

cadrul acestor interacţiuni de prezentare şi acţiune a sinelui, să ajusteze impresiile astfel

încât să definească, să păstreze şi să protejeze situaţia care îi convine cel mai bine. Acest

«joc de practici defensive şi protective», pus în operă de fiecare individ cu scopul de a-şi

negocia, în ultimă instanţă, o imagine socială favorabilă îmbracă forma artei gestionării

impresiilor. (...) Prin arta gestionării impresiilor Goffman înţelege totalitatea tehnicilor

utilizate de fiecare individ sau de un grup cu scopul de a-şi arăta propriul sine într-o lumină

optimă, de a conserva un climat favorabil de comunicare în organizaţie şi de a atinge

performanţe organizaţionale.“53 Translatat la nivelul brandingului de angajator, acest model

oferă un suport pentru ca o companie să-şi construiască regulile, normele şi scenele proprii

ale spectacolului de comunicare a mesajelor brandului.

În fine, chiar dacă ai cel mai activ lider şi cel mai bun film despre brand, acestea nu

valorează mult fără implicarea şi participarea audienţei. Aceasta se obţine prin activităţi pe

care le facem în fiecare zi la locul de muncă, prin sesiuni de lucru la care participăm în

calitate de angajaţi. Nu avem nevoie de evenimente majore, ci de facilitarea acelor situaţii

şi contexte în care să ne formăm comportamente care să exprime mesajul brandului.

Ultimul ingredient al modelului de promovare a angajamentului faţă de brand este

acţiunea. Ea înseamnă schimbare comportamentală şi presupune concretizare, consistenţă

şi continuitate.54 Concretizarea promisiunilor brandului nu se produce de la sine. Chiar dacă

angajaţii cred mesajul, nu înseamnă că îşi vor schimba imediat şi comportamentul. Ca să

53 Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., p. 39.54 Barrow, S. şi Mosley, R., op. cit., pp. 141-144.

34

înceapă să şi-l schimbe ei trebuie să vadă că top managementul face transformări tangibile,

concretizează, pune în operă mesajul brandului (de exemplu, se schimbă modul de a lua

decizii, felul în care se oferă recompensele, manierea de comunicare etc.).

Un alt punct de interes este păstrarea consistenţei dintre comunicarea internă şi

externă. Angajaţilor trebuie să li se confirme permanent că mesajele transmise în exterior

de brand sunt confirmate de realitatea internă. De asemenea, este important ca ei să fie

cooptaţi în dezvoltarea campaniilor de publicitate externă ale brandului.

Continuitatea reprezintă ultima redută a acţiunii.Aceasta este cel mai greu de

câştigat pentru că a păstra prospeţimea şi forţa mesajului brandului pe termen lung

reprezintă un efort creativ solicitant. De aceea, este important ca employer brandul să fie

tratat nu ca un film, ci ca un serial. Astfel poţi menţine chiar zece ani un brand (cazul Stella

Artois este de referinţă în acest sens).55

Pentru un brand, faptele înseamnă infinit mai mult decât vorbele atunci când trebuie

să ne asigurăm că am obţinut ataşamentul angajaţilor. Greşeala cea mai frecventă a echipei

manageriale este de a se asigura că mesajul brandului a fost transmis şi primit şi cam atât.

Or, compania nu se transformă de la sine, doar prin livrarea mesajului strategiei de brand.

Importante sunt mai ales rolurile pe care este inerent să şi le asume echipa

responsabilă de employer branding. Din experienţa celor doi specialişti reputaţi în branding

decurg cinci roluri ale echipei:

„stabileşte natura brandului de angajator care va ajuta organizaţia să îşi atingă obiectivele;

construieşte o poziţionare eficientă a brandului de angajator şi câştigă implicarea şi aprobarea

conducerii în legătură cu resursele şi schimbările culturale necesare pentru a transforma ideea în

realitate; administrează mijloacele de comunicare necesare atingerii publicurilor ţintă, atât din

interior cât şi din exterior; dezvoltă o bună relaţie de muncă cu numeroşii manageri ale căror decizii

vor trasa părţile componente ale mixului brandului de angajator; găseşte măsurile potrivite şi

facilitează discuţiile managementului asupra lipsurilor de performanţă rămase între brand-ul de

angajator actual şi cel dezirabil“. 56

În termeni financiari aceste eforturi par destul de costisitoare. Dar scopul strategiei de

branding de angajator este tocmai acela de a reduce cheltuielile de recrutare, de retenţie a

55 Ibid., p. 144.56 Ibid., p. 161.

35

personalului, de formare etc. Efortul nu este o povară finaciară în plus, ci o sinergie a

tuturor aspectelor, părţilor şi departamentelor implicate.

Această sinergie se înseamnă oglinda mixului de marketing, şi anume, mixul

brandului de angajator. Acest mix este construit în două clase, politică şi practică. Cele

două clase cuprind împreună douăsprezece dimensiuni: recrutare şi inducţie, echipa

managerială, evaluarea performanţei, dezvoltare şi învăţare, recompensă şi recunoaştere,

mediul de lucru, suport tehnic, sisteme interne de măsurare, valori şi responsabilitate

socială, senior leadership, comunicare internă şi reputaţie externă. Aceste dimensiuni

acoperă ţintele şi aria de acţiune a strategiei de branding de angajator. Mixul de branding

de angajator relevă integrarea unor dimensiuni cărora le vom da o atenţie aparte: cultura

organizaţională, leadership şi responsabilitatea socială corporativă. Ele nu sunt importante

pentru că astăzi sunt supralicitate, pentru că ar fi doar o modă, ci pentru că realmente fac

diferenţa pe o piaţă concurenţială extrem de strânsă. Responsabilitatea socială corporativă

este un ingredient al brandingului de angajator ale cărui beneficii în termeni de dezvoltare

durabilă şi competitivitate sunt susţinute nu numai de board-urile marilor corporaţii, ci şi

de politicile publice de pe agendele guvernelor. Poate că responsabilitatea socială este un

bine general iluminist deghizat însă, deoarece pune în centru preocuparea pentru cele trei

puncte nevralgice ale societăţii contemporane – economic, social şi de mediu, ceea ce

înseamnă mai mult decât un simplu angrenaj ideologic. Programele de responsabilitate

socială au impact direct asupra calităţii vieţii angajaţilor, a comunităţii din care fac parte. În

locul răsplătirii unei loialităţi în care angajaţii nu mai cred, compania trebuie să ofere o

asigurare că mediul, comunitatea, tot ce are impact direct sau indirect asupra angajatului

sunt în atenţia sa protectivă, preocupată şi implicată prin acţiuni clare, coerente şi

constante. O astfel de încredere câştigată se traduce în capital de brand de angajator, în

ataşament organizaţional şi atractivitate ca angajator. De fapt, aceste dimensiuni ale

mixului de employer brand sunt direcţii de acţiune prin care poţi face intangibilul, tangibil.

Multe companii de pe piaţa globală au înţeles că brandul de angajator construit

coerent şi cu specialişti aduce un return of investment, creşte gradul de satisfacţie a

clienţilor, reduce costurile pe termen mediu şi lung. Este totuşi important să întărim ideea

că aşa-zisele intervenţii aparent banale fac diferenţa. De pildă, iată o butadă extraordinară

pe care o evocă Olins:

36

„O echipă din care făceam parte efectua un studiu pentru o bancă portugheză. Una dintre colegele

mele a vizitat o sucursală dintr-un orăşel din nordul Potugaliei. Directorul de sucursală o aştepta –

bine pregătit. Ea l-a întrebat care era cel mai important factor care influenţa atitudinea sucursalei.

«Deservirea», a răspuns directorul. «Marketingul. A oferi cu adevărat clientului servicii prietenoase,

personale şi precise.» A urmat o pauză. Apoi a spus: «Există însă o problemă.» «Care anume?» a

întrebat colega mea. «Ei, bine», a continuat directorul, «după cum ştiţi, închidem pentru prânz între

12.30 şi 4 după amiaza. Şi să ştiţi că tocmai atunci vor să vină majoritatea clienţilor. Cum să îi

deservim dacă am închis?» E inutil să mai precizez că directorul sucursalei tocmai se întorsese de la

un curs de marketing.“57

Morala este evidentă.

Un alt exemplu este orientarea excesivă spre cultura de tip High Tech a sectorului

bancar. Numai că majoritatea clienţilor vor să fie trataţi direct de angajat. De aceea, o parte

din bănci au reluat sistemul human to human. Angajaţii au însă nevoie să reînveţe să

comunice direct: o comunicare atentă, caldă, implicată, umană. Un exemplu în acest sens

este Raiffeisen România care a redeschis sezonul la relaţia face to face cu clienţii. Noul

mesaj al băncii începând cu 2007 este „Reuşim împreună“. Întreaga comunicare externă,

dar şi internă gravitează în jurul ideii de apropiere: „Credem în relaţiile apropiate, de aceea

venim lângă tine“. Pe acest fond, compania a dechis şi va deschide mai multe sucursale şi

agenţii în toată ţara. Dar nu numărul sucursalelor va fi (din punctul de vedere al brandului

de angajator) miza, ci calitatea comportamentelor angajaţilor dezvoltate în relaţia cu

clienţii. Şi această calitate nu înseamnă să urmeze un training ca specialistul nostru în

marketing de mai sus, ci să fie format de la recrutare până la evaluare şi recompensare în

realitatea internă a brandului, care trebuie să se coleze pe cea care este exprimată în

exterior. Altfel spus, chiar dacă în ultimii doi ani companiile au bugete mari şi chiar

structuri dedicate employer brandingului în cadrul departamentelor de comunicare, de

resurse umane sau de branding, aceasta nu înseamnă că este suficient pentru o imagine

credibilă de angajator de top. Brandingul de angajator nu înseamnă o reclamă, ci să ai

angajaţi mulţumiţi. Este un rezultat al cercetării faptul că un angajat satisfăcut de

organizaţia în care lucrează, produce un grand mare de satisfacţie clienţilor şi profit.

57 Olins, W., op. cit., pp. 75-76.

37

Bineînţeles că o mare provocare în a atinge aceste standarde este construirea unei

echipe manageriale. Este deja un loc comun că o mare problemă pe piaţă este găsirea

acelor manageri talentaţi, cu multe cunoştinţe, dar cu şi mai multe idei. Ei aduc capital de

imagine pozitiv companiei şi îi susţin reputaţia de angajator de primă linie. Şi din acest

punct de vedere, strategia de brand de angajator este orientată pe construirea şi dezvoltarea

dimensiunii angajator de top sau employer of choice. De pildă, orice manager talentat vrea

să se identifice cu o companie din topul celor mai puternice din lume. Cu ajutorul revistelor

de specialitate companiile s-au lansat de ceva vreme în competiţii şi care se finalizează cu

topuri ale celor mai adorate dintre ele. Topurile Fortune din Statele Unite ale Americii sau

The Sunday Times din marea Britanie sunt de notorietate. Printre criteriile de ierarhizare a

companiilor de top amintim: oportunitatea implicării active a angajaţilor în proiectele

companiei, sistemul flexibil de formare continuă şi adaptat pieţei şi aşteptărilor

organizaţionale şi ale salariaţilor, sistemul de beneficii competitiv, flexibilitatea

programului de lucru, sistemele de management motivaţional, accesul la decizie şi altele

asemenea. Există chiar organizaţii care desfăşoară acţiuni care pun în centru scopul de a

deveni angajatori de top. Organizaţia britanică Cele mai bune companii realizează anual o

competiţie sponsorizată de guvern şi The Sunday Times. Filosofia sa este aceea de a

contribui la sprijinirea calităţii muncii şi a relaţiilor de muncă. Instrumentele folosite sunt

cercetarea, forumurile sau analizele de competitivitate. Cercetarea anuală pentru a alcătui

topul celor mai buni angajatori se bazează determinarea primelor opt criterii în funcţie de

care angajaţii îşi aleg cele mai apreciate companii. Populaţia investigată este de 18.000 de

salariaţi. Criteriile sunt: leadershipul (ce cred angajaţii despre conducerea organizaţiei şi

gradul de identificare al acestora cu valorile organizaţiei); managementul de linie

(percepţiile angajaţilor referitoare la comunicarea cu şeful direct); oportunităţile de

promovare, sistemul de training şi cel de dezvoltare a carierei; gradul de stres

organizaţional, raportul program de lucru-timp liber; echipa şi colegii (percepţia despre

munca în echipă); gradul de implicare socială (percepţia despre impactul pozitiv al

companiei pentru societate); angajamentul organizaţional (ataşamentul angajaţilor în raport

cu jobul şi cu organizaţia); sistemul de recompense şi beneficii (gradul de satisfacţie a

angajaţilor în raport cu salariul şi celelalte beneficii oferite de organizaţie).58

58 Martin, G. şi Hetrick, S., op. cit., p. 275.

38

Care sunt cele mai bune politici aplicate de angajatorii de prestigiu? Studiile au

structurat două categorii. Pe de o parte, vorbim despre politici bazate pe ideea că

organizaţia este un loc de muncă extraordinar, care respectă egalitatea şanselor, siguranţa

locului de muncă, dezvoltarea carierei59. Pe de altă parte, este vorba despre politici ale

angajatului de prestigiu şi nu ale angajatorului de top. Pentru o companie aceste politici se

traduc astfel:

„noi nu suntem angajatori de top pentru că nu dorim să avem un număr mare de angajaţi calificaţi,

dar care nu se pliază pe valorile companiei şi care vor creşte costurile de selecţie; nici nu dorim să

avem angajaţi care să rămână în companie dacă nu au performanţe şi subliniem acest lucru în cadrul

politicilor noastre de managementul performanţei. Dorim să comunicăm, însă, că avem o cultură

bazată pe performanţă, care solicită un nivel ridicat de abilităţi şi o motivaţie puternică.“60

Aceste categorii de politici au limitele lor. De aceea, pentru o bună funcţionare a

mecansimului brandingului de angajator este recomandabil un mix de politici. De pildă,

Mackenzie şi Glynn fac următoarele recomandări pe baza cărora poate fi comunicată

strategia de brand: să construieşti mesaje care pot fi comunicate „la pachet“ cu fapte

concrete; să înţelegi momentele-cheie ale recrutării, să identifici în special punctele pentru

care oamenii ar accepta oferta ta; să ştii ce îi atrage pe oamenii din companie; să înţelegi

promisiunile brandului, în special elementele nenegociabile; să atragi şi să implici cât mai

mulţi salariaţi; să trasezi un canal colateral de infomaţie, astfel încât să întăreşti cele spuse

de companie (povestea intermediarilor trebuie să fie aidoma celei spuse de tine); să te

asiguri că schimbările în interior urmează logica strategiei de brand.61 Govendik62

sugerează următoarea abordare pentru a-i implica pe lucrători în definirea brandului de

angajator: înţelegerea brandului de angajator cu ajutorul şi prin prisma angajaţilor; crearea

atributelor şi viziunii brandului care să reflecte realitatea brandului prin intermediul unor

ambasadori ai brandului; evidenţierea valorilor brandului prin persuadarea angajaţilor în

direcţia înţelegerii brandului, a responsabilităţilor lor în crearea imaginii de brand şi a

implicării lor în consolidarea acesteia; câştigarea angajaţilor prin programe educative

consistente; reîmprospătarea valorilor brandului prin cadouri simbolice oferite angajaţilor; 59 Ibid., p. 276.60 Ibid., p. 277.61 Ibid., pp. 279-280.62 Ibid.

39

definirea brandului pe baza culturii organizaţionale; organizarea de evenimente care să

pună în centru atributele principale ale brandului.

Din perspectiva construirii loialităţii, Ruch63 propune un ghid în care structurează

acţiuni precum: evaluarea culturii organizaţionale pe baza cercetării; construirea unei

imagini a brandului de angajator care poate fi promovată şi în interior, dar şi în exterior;

dezvoltarea unei promisiuni a brandului de angajator care să descrie valorile reale în care

cred angajaţii; implementarea promisiunilor alese pe baza vocii brandului şi integrarea

canalelor multiple de comunicare; măsurarea eficacităţi brandului de angajator şi pe baza

evaluării unor activităţi de resurse umane ca recrutarea, motivarea şi reţinerea personalului.

Bergstrom64 recomandă pe linia brandului intern: claritatea – definirea mesajului

promovat; angajament – întărirea permanentă a valorilor brandului şi învăţarea continuă;

comunicare – folosirea canalelor de comunicare pe care angajaţii le agrează; cultură –

înţelegerea culturii organizaţiei pentru a preîntâmpina rezistenţele şi pentru a găsi

mecanismele de implicare a salariaţilor în povestea nouă; recompense – acordarea unor

pachete de beneficii diferite celor care promovează valorile brandului.

Indiferent însă de politicile pe care le alege o companie ca să pună în operă o

strategie de brand, ea trebuie să se aplece cu mare atenţie asupra mesajelor pe care le

comunică astfel încât să vândă brandul de angajator. Iată câteva sugestii legat de mesaje:

ele trebuie să fie construite în limbajul angajaţilor, altfel spus, să vorbească pe limba lor;

mesajele trebuie să fie construite punând în centru credinţele şi nu intenţiile – credinţele

transmit esenţa brandului şi creează acceptare; utilizarea pentru jumătate din mesaj

prezentări media curente, iar pentru cealaltă jumătate pe cele tradiţionale; toate mesajele

trebuie să se sprijine pe materiale care răspund obiectivelor; şi, în fine, utilizarea umorului

pentru că este cel mai convingător mod de a demonstra că este vorba despre lucruri

serioase65.

Implicaţii ale brandului de angajator la nivel strategic

63 Ruch, W., op. cit.64 Bergstrom, K., şi Anderson, M. (2000). „Delivering on promises to the marketplace: Using employment branding to build employee satisfaction“. Journal of Integrated Communications, www.medill.nwu.edu.65 Martin, G. şi Hetrick, S., op. cit.

40

Putem structura implicaţiile strategice ale brandului de angajator pe cinci axe.

Axa 1 – implicaţia avantajului competitiv. Promisiunea, valorile, leadershipul şi

cultura organizaţională formale, declarate extern şi confirmate intern, permit unei companii

să atragă candidaţii adecvaţi, care pot fi buni promoteri ai imaginii pozitive pentru

publicurile externe. O dată selectaţi, aceşti candidaţi contribuie la profit şi la cresterea cotei

de piaţă.

Axa 2 – implicaţia atragerii, angajării şi menţinerii persoanelor potrivite cu

organizaţia. În termeni simpli, această axă se referă la o recrutare reuşită. O recrutare

reuşită nu înseamnă neapărat a-i atrage pe cei mai talentaţi de pe o piaţă, ci pe cei mai

potriviţi cu postul şi compania (este adevărat că strategia de brand de angajator înseamnă

să atragi şi talente). Iată o poveste adevărată grăitoare în acest sens. O mare companie

americană a scos la concurs un post de director de marketing. După un număr de câţiva ani,

pentru că nu s-a prezentat nimeni, au hotărât că este cazul să desfiinţeze postul. Morala este

că până să găseşti candidatul perfect ajungi să nu mai ştii ce trebuia să cauţi pentru că a

trecut foarte mult timp. Aşadar, reducerea costurilor de recrutare şi a celor de selecţie plus

un timing echilibrat duce o companie mai departe cu un pas (sau mai mulţi: creşterea

retenţiei personalului, reducerea fluctuaţiei de personal prin confirmarea respectării

promisiunii).

Axa 3 – implicaţia creşterii gradului de satisfacţie personală a angajaţilor.

Consecinţele acestei axe se văd direct în perfomanţa individuală şi organizaţională, în

climatul organizaţional mai bun.

Axa 4 – implicaţia asupra obţinerii angajamentului organizaţional. Dependent de

componente precum identificare şi identitate personală (cine sunt?), internalizare (în ce

cred?), posesiune psihologică (este al meu?) şi implicare (voi rămâne?) angajamentul este

produsul unei sinergii complexe. Este vorba despre sinergia dintre componentele prezentate

de Figura 3.66

66 Ibid., p. 162.

41

Figura 3. Entităţile a căror sinergie contribuie la obţinerea angajamentului

organizaţional

Bineînţeles că sinergia acestor componente nu este o chestiune facilă. De fiecare

dată, dincolo de cuvinte sunt acţiunile, mesajele şi, mai ales, adevărul poveştii pe care o

spune brandul.

Axa 5 – implicaţii ale segmentării resurselor umane. Este vorba despre investirea

cu valoare diferită a capitalului uman dintr-o companie. Diferite categorii de personal au o

importanţă diferită. Sunt mai multe tipuri de segmentare care au consecinţe diverse în

construirea reputaţiei. Tipul angajaţilor creativi se referă la persoanele care aduc valoare

brandului. Ei fac parte din categoriile senior managerilor, analiştilor financiari, inginerilor

de design. Relaţia cu ei este bazată pe comunicare, încredere. Sunt recrutaţi de obicei din

interior, angajarea se bazează pe o carieră pe termen lung, primesc beneficii prin care să fie

stimulaţi să rămână în organizaţie şi să fie ataşati misiunii acesteia. Din punct de vedere al

strategiei de brand, compania trebuie să se sprijine pe această categorie de angajaţi

deoarece ei sunt direct implicaţi în crearea brandului prin faptul că participă la punerea în

operă a politicilor de angajator de top şi la crearea şi suţinerea propriu-zisă a brandului.

Angajaţii aşa-zis tradiţionali (tehnicieni, administratori etc.), deşi nu sunt unici

pentru că profilul lor este mai uşor de găsit pe piaţa muncii reprezintă un segment care

trebuie stimulat nu neapărat în direcţia obţinerii atasamentului, ci a unei relaţii bazate pe

Identitate corporatistă

Viziunea şi leadership-ul corporatist

Strategia corporatistă

Credibilitatea şi competenţa departamentului de resurse umane

Comunicarea şi brandul de angajator

Strategia de HR şi managementul talentelor

Calitatea metodelor de recrutare şi angajare

42

încredere, o relaţie de tip tranzacţional: recompensare în funcţie de productivitate şi

perfomanţă.

Partenerii de afaceri sunt o categorie aparte. Ei sunt rari, reprezintă o sursă

extraordinară pentru afacerile şi ideile noi. Dintre ei fac parte consultanţii, profesorii din

mediul universitar, managerii de proiect etc. Ei trebuie cultivaţi, mai ales că o companie

trebuie să accepte că ei lucrează pentru mai mulţi clienţi de pe piaţă şi au, realmente,

influenţă asupra reputaţiei companie.

Muncitorii nu au nepărat o influenţă directă asupra imaginii companiei, dar trebuie

trataţi corect, conform promisiunii contractuale, deoarece în grupul lor, pot spune o poveste

negativă sau pozitivă despre companie.

43

Capitolul 2. Cum se construieşte un brand de angajator?

Oamenii îşi părăsesc şefii, nu companiile

A construi un brand de angajator este similar cu a construi o casă. În primă instanţă

este important să-ţi fie foarte clar cine eşti, ce vrei, care este calea de urmat. Altfel spus, o

proiectare hiperbolizată a imaginii de sine a companiei sau a aşteptărilor stakeholders-ilor

este un început indezirabil.

„Nu este uşor de construit un brand de succes, spunea Olins. (…) Multe organizaţii par să aibă

dificultăţi în a înţelege ce este un brand, unde începe şi unde se termină, ca să nu mai vorbim de a

încerca să afle cum să-l creeze, să-l poziţioneze, să-l promoveze, să-l controleze, să-i monitorizeze

performanţa, să-l crească, să-i susţină personalitatea şi caracterul şi, mai presus de toate, cum să

facă bani cu el“.67

Foarte sugestivă pentru această stare de fapt este o minunată poveste din copilărie:

Cei trei purceluşi. Erau o dată trei purceluşi, fraţi, care au vrut să-şi construiască adăpost ca

să se apere de lup. Numai că nu au reuşit să ajungă la un acord despre cum să fie casa, din

ce materiale să fie construită etc. Aşa că fiecare a decis să meargă pe cont propriu în

proiect. Purceluşul mare a decis să-şi facă o casă din paie pentru că, a considerat el, va fi un

adăpost foarte bun în calea lupului. Al doilea, mijlociul, şi-a făcut o casă din lemn pe

acelaşi principiu ca şi purceluşul cel mare. Cei doi, pentru că au terminat repede lucrul la

case au plecat să vadă ce face purceluşul cel mic. Acest nu isprăvise şi lucra din greu la o

casă din piatră. Fraţii mai mari l-au ironizat, spunându-i că nu este nevoie să-şi piardă

vremea cu o construcţie atât de laborioasă, că ei au fost foarte inteligenţi şi s-au descurcat

realizând două case repede şi câştigând şi timp pentru distracţie. Purceluşul cel mic şi-a

continuat traba şi le-a spus că, pentru a se apăra de lup trebuie să aibă un adăpost trainic. În

plus, le-a atras atenţia asupra pericolelor pe care le aduce o treabă de mântuială. Evident

fraţii săi l-au persiflat. Într-un final, purceluşii s-au stabilit fiecare la casele lor. În acest

timp lupul îi vâna. A venit flămând la uşa casei purceluşului mai mare. A încercat să

pătrundă, dar nu a putut. Purceluşul mare era şi înfricoşat, dar şi vesel că l-a păcălit pe lup.

67 Olins, W., op. cit., p. 149.

44

Însă, lupul s-a încordat, a suflat şi a dărâmat casa din paie. Purceluşul a rămas înmărmurit

şi a fugit disperat din calea lupului spre casa fratelui mijlociu. Lupul după el. Purceluşul a

reuşit să ajungă la fratele mijlociu care i-a deschis şi l-a întrebat ce s-a întâmplat. După ce a

aflat povestea, mijlociul a râs şi i-a zis că nici un lup nu va putea să-i dărâme casa. Dar

lupul, văzând casa de lemn, a luat o torţă şi i-a dat foc până s-a facut scrum. În acest timp,

purceluşii ieşiseră pe uşa din dos şi fugeau spre casa fratelui mai mic. Abia au reuşit să

pătrundă în casa acestuia că lupul era deja la uşă. Fratele mai mic i-a primit, le-a ascultat

tărăşenia şi le-a spus să stea liniştiţi că aici nu-i pândeşte nici un pericol deoarece casa este

trainică. Şi, într-adevăr, lupul nu a reuşit să pătrundă, ba a mai şi fost pus pe fugă de

purceluşul cel isteţ. Fraţii mai mari au recunoscut că trebuia să muncească mai mult ca să-

şi asigure un adăpost potrivit primejdiei.

Morala acestei poveşti este foarte importantă pentru o construirea unei strategii de

branding de angajator. Cele mai reuşite strategii sunt cele bazate pe adecvarea dintre

poveste şi realitate, pe efort susţinut şi coerent, pe abordarea integrată şi sinergică a tuturor

elementelor componente ale brandingului. În caz contrar, imaginea ca angajator poate fi

pentru o vreme radioasă, ca apoi să se prăbuşească răsunător cu pierderi imense.

„Motivul pentru care atât de multe branduri eşuează este acela că a crea şi a susţine un brand

necesită competenţă, curaj, bani, hotărâre, originalitate, creativitate şi o infinită capacitate de a

trece prin greutăţi, ceea ce e o combinaţie rară“.68

În cele ce urmează vom aborda analitic, pas cu pas, fiecare faţetă a strategiei, toate

ingredientele care fac o strategie de branding să aducă rezultatele promise, fără a prescrie

însă o reţetă. Ne luăm rezerva de a afirma că în branding, management, comunicare sau în

alte domenii există reguli, există principii sau teorii care ne schiţează căi de urmat, dar

există şi un ingredient care este al echipei, sau al specialistului, sau al consultantului –

creativitatea (despre aceasta vom vorbi prin exemplele de bună practică pe care le vom

aborda în alt capitol).

Ca stakeholders-i să fie ataşaţi faţă de brand şi pentru ca o companie să aibă

realmente un brand de angajator este relevantă acceptarea premisei că angajaţii nu părăsesc

companiile, ci oamenii din companii, adică pe şefii lor. Atunci când ai o problemă de

68 Ibid., p. 149.

45

personal, prima privire a analizei trebuie să se îndrepte către manageri (80 de procente

dintre angajaţi percep compania şi superiorul în acelaşi fel). Este sensibil acest punct de

plecare, deoarece angajaţii mulţumiţi de şefii lor sunt mai ataşaţi de companie: ei comunică

(vorbesc pozitiv şi consistent despre organizaţie), sunt preocupaţi de găsirea soluţiilor şi

muncesc împreună cu ceilalţi ca să le pună în operă, fac eforturi suplimentare şi au dorinţa

manifestă de a rămâne.

Cum ar arăta setul de direcţii şi de acţiuni pe care trebuie să le proiectăm pentru a

crea strategia de branding? Primul pas se traduce în comunicarea direcţiei strategiei de

business şi a aşteptărilor liderilor în mod constant. A cere şi a obţine feedback încheie

bucla descrisă de acest pas. Reconfigurarea pachetului de compensaţii şi beneficii, conform

pieţei pentru grupul angajaţilor care au între doi şi şase ani de experienţă este un alt punct

de atins. Aceştia trebuie recuceriţi permanent (şi nu numai ei). Alţi paşi ai reproiectării

vizează: programele de retinere a personalului şi de stimulare spre inovare pe termen lung,

sistemele de carieră şi rotaţie a posturilor, transparenţa şi consistenţa în implementarea

programului de evaluare a performanţelor profesionale, politicile de personal simple care

trebuie transmise tuturor, mai ales noilor veniţi, sistemele de îmbunătăţire a programelor de

inducţie a noilor veniţi, realizarea de programe felxibile de muncă, mai ales pentru mamele

care lucrează, organizarea unor şedinţe faţă în faţă, sau unu la unu, sau a unor întâlniri

informale. Trebuie să subliniem aici cât de importante sunt aceste acţiuni pe limba

angajaţilor. Prin ele (şi practica ne convinge de acest aspect) se câştigă adesea atitudini şi

comportamente ce sprijină reputaţia brandului şi ataşamentul care până atunci puteau fi

considerate de neatins. Un exemplu exotic, dar relevant este cel al British Petrolium

Tailanda (BPT).

„Instalarea lui John Mumford ca şef al acestei filiale a însemnat gestionarea unei mari diferenţe

lingvistice şi culturale dintre angajaţii tailandezi şi managementul britanic. Prin prânzurile informale

cu angajaţii de la diverse niveluri ierarhice, prin lansarea unei broşuri informative în limba locală,

Mumford a reuşit să regleze tulburările generate de reducerea numărului de angajaţi ai BPT. Ca

urmare a schimburilor sale interculturale a obţinut profituri duble şi sprijinul angajaţilor.“69

69 Stanciu Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., p. 110.

46

Dacă o parte dintre aceste direcţii şi acţiuni intră în raza de interes a departamentelor

de comunicare, relaţii publice sau marketing, o altă parte consistentă se sprijină pe

departamentul de resurse umane. Acţiunea acestora departamente este de la sine înţeles că

este sub imperativul sinergiei. Astăzi companii importante au supus brandingului

departamentele de comunicare, relaţii publice sau marketing. Însă, departamentul de

resurse umane, fără a fi nepărat o cenuşăreasă, nu este totdeauna ţinta brandingului. De

aceea, este vitală o restructurare a funcţiei de resurse umane în sensul reducerii distanţei

dintre strategia de Human Resources (HR) şi cea de business. Reducerea distanţei

înseamnă efortul de a face din departamentul de HR un brand. Acest departament trebuie să

ajungă să vorbească limbajul de afaceri (volume, profit, share etc.), să fie apt să arate în

termeni cunatificabili impactul HR-ului asupra rezultatelor afacerii, să aibă o filosofie

comună şi coerentă cu brandul general (care să se susţină reciproc) şi să dezvolte un slogan

sau o deviză proprii.

Ce rol are comunicarea în strategia de brand de angajator?

Întrebarea din subtitlu este mai degrabă un teaser. Un brand de orice tip, fără a fi

comunicat nu este nimic. A-l comunica, în termeni simpli, înseamnă a-l face cunoscut şi

acceptat în interior şi în exterior. Multe dintre cercetările realizate în spaţiul vest european

confirmă faptul că, mai ales în cazurile de schimbare organizaţională, în peste jumătate din

situaţii, au fost eşecuri din cauza problemelor de comunicare. În astfel de contexte este

important să comunici înzecit, mai ales intern: angajaţii trebuie să ştie ce se petrece, să

înţeleagă, să fie de acord să ia parte la schimbare.

Ce să comunicăm mai întâi despre brandul de angajator? Identitate sa.70 Indiferent că

este vorba despre o lansare sau o relansare a mesajului unui brand, regula este aceeaşi:

comunicare internă şi externă pentru ca toţi partenerii să înţeleagă contextul – existent sau

creat. Mosley şi Barrow punctează câteva situaţii exemplare în care sunt puse în evidenţă

consecinţele benefice ale comunicării:

„relansarea unui brand extern iar, în acest caz, rolul brandului de angajator este acela de a sprijini

schimbarea comportamentală necesară pentru a livra noua promisiune a brandului; o schimbare

70 Barrow, S. şi Mosley, R., op. cit.

47

semnificativă în strategia organizaţiei, restructurare, retehnologizare, centralizare, descentralizare

etc., brandul de angajator având rolul de a redefini relaţia angajaţilor cu noua organizaţie; o nouă

indentitate corporatistă, caz în care, brandul de angajator sprijină noua faţă a companiei conferind

înţeles şi relevanţă demersului; o fuziune sau o achiziţie, în cadrul căreia brandul de angajator

ajută la stabilirea unei atmosfere de identitate împărtăşită de toţi angajaţii şi oferă un ţel comun“.71

Cum facem totuşi diferenţa dintre comunicarea mesajului unui brand şi alte situaţii

de comunicare? Altfel spus, dacă angajaţii şi ceilalţi parteneri ai unei companii sunt

bombardaţi zilnic cu mesaje şi informaţii, ce siguranţă avem că unele nu vor trece

neobservate? Mesajul conceput simplu, direct, clar şi în stilul care „spune lucrurile pe

nume“ în limbajul grupurilor-ţintă nu riscă să se piardă. Şi ca să nu se piardă realmente, la

efortul de comunicare trebuie implicată echipa de conducere. Aceasta nu înseamnă că

CEO-ul companiei va transmite personal toate mesajele (este imposibil, mai ales în cazul

multinaţionalelor care au structuri în toată lumea), ci că superiorii direcţi ai angajaţilor vor

comunica direct mesajul. Acesta va fi cu atât mai credibil, cu cât ei cred în el şi se

dovedesc implicaţi şi entuziaşti în a-l susţine atitudinal şi comportamental.

De pildă, atunci când Reuters72 a trecut printr-o schimbare generată de pierderile în

valoare de 493 de milioane de lire sterline, conducerea a adus la cunoştinţă anagajaţilor un

program de schimbare structurală şi culturală numit Fast Forward. Unul dintre managerii

superiori s-a implicat direct în implementarea programului şi în comunicare. Iar implicarea

directă a liderului în comunicare pentru a transmite mesajele cu adevărat importante, în

locul popularizării strategiei prin materiale de promovare, are meritul de a evidenţia că

echipa de conducere trăieşte brandul. În situaţia în care echipa de conducere rămâne în

posesia viziunii şi direcţiei strategiei de branding, ca duhul în lampa fermecată, fără să o

transmită prin implicare direct mai departe, apare o cezură care se traduce în comunicare

informală necontrolată şi necontrolabilă. În acest fel, lucrurile pot scăpa de sub control, iar

curentul creat de mesajele infomale poate fi o opoziţie redutabilă la promisiunea brandului.

Cazul Reuters ne mai pune o problemă: aceea de a comunica conform epocii pe

care o trăim. Anii 1990 au făcut să explodeze în organizaţii comunicarea corporatistă.

Astăzi însă, nu la foarte multă vreme de atunci, asistăm la schimbări care au restartat

71 Ibid., p. 132.72 Reuters, http://www.employerbrand.com/casestudies.asp?id=14, accesat în data de 12 noiembrie 2007.

48

perspectivele asupra comunicării secolului 21. Tabloul de mai jos (Tabelul 473) are menirea

de a ne arăta trecerea de la comunicarea tradiţională corporatistă la cea prezentă, cu alţi

actori, alte scenarii, alte teme etc.

Tabelul 4. Schimbări de paradigmă în comunicarea corporatistă

Comunicarea tradiţională corporatistă

Comunicarea corporatistă în secolul 21

Bazele şi direcţia comunicării

Reflectare a nevoilor corporaţiei

Dialog şi interactivitate cu stakeholders-ii

Canale Oameni specializaţi şi departamente care folosesc un model de plan de dezvoltare-implementare

Centrare pe nevoile consumatorului şi integrarea unei funcţii care folosesşte modelul sens-adaptare-răspuns

Ţinta comunicării Piaţa naţională Piaţa globalăConţinutul comunicării Centrare pe cât de bine

utilizează compania bunuri tangibile

Centrare pe cât de bine utilizează compania bunuri intangibile (valori, branduri, oameni, cunoaştere etc.)

Baza de diferenţiere Produse şi servicii; unique selling propositions

Valoarea consumatorului

Dispozitive structurale Comunicarea refelctă monolitul corporatist

Comunicarea reflectă alianţele, partenerii şi contextul

Importanţa comunicării Comunicarea corporatistă este opţională

Comunicarea corporatistă ca dispozitiv strategic de bază

Importanţa mesajului corporatist

Brandul corporatist este opţional

Brandul corporatist este un ţel strategic cheie

Un alt punct sensibil, mai ales din perspectiva comunicării interne este transmiterea

mesajelor de la angajaţi la management. De multe ori, sloganul potrivit căruia o companie

încurajează feedback-ul este considerat derizoiu, o formă fără fond. Cum să ne asigurăm

atunci că am umplut acest fond? Sunt câteva direcţii simple: proiectarea unor sisteme de

comunicare care să faciliteze angajaţilor oferirea feedback-ului, contactul constant direct,

onest al liderilor de echipe cu angajaţi, transmiterea mesajelor pozitive, dar şi a celor

negative (de fapt o comunicare onestă). Tipurile de comunicare a valorilor unui brand cele

73 Martin, G. şi Hetrick, S., op. cit., p. 264.

49

mai frecvente sunt ascultarea activă şi dialogul (de aici provin multe analize valoroase pe

care stakeholders-ii le fac referitor la imaginea brandului). Ascultarea activă este utilizată

în comunicarea internă mai curând, pe când dialogul este un instrument fecund pentru

comunicarea externă.

Publicul află despre identitatea brandului prin comunicare externă.

„Evenimentul de lansare are rolul de a atrage atenţia în primul rând a mass media, care vor

transmite mesajul mai departe şi îi vor conferi mai multă credibilitate, apoi de a explica o parte din

promisiunea companiei, atât cât să atragă interesul publicului-ţintă“.74 „Psihologii se consultă

uneori cu corporaţiile şi agenţiile de publicitate pentru a anticipa, şi în anumite cazuri, pentru a

dicta reacţia pe care consumatorii o vor avea faţă de un produs, serviciu sau personalitate“.75

Relevanţa acestei lansări este guvernată de măsura în care ea comunică o sinergie

între identitatea şi imaginea brandului şi aşteptările publicului. Există situaţii în care apare

o ruptură între ceea ce-şi doreşte publicul şi ce promite brandul. De aceea, cercetarea şi

analiza de piaţă sunt inerente în crearea strategiei de brand.

Cum contribuie brandingul la reputaţia angajatorului?

Principiile brandingului funcţionează la fel şi în cazul brandului de angajator. Este

adevărat că aplicarea lor este mai subtilă în situaţia în care ţinta sunt persoanele şi nu

produsele sau serviciile. De aceea, ne vom apleca în cele ce urmează asupra perspectivei

specifice de branding al angajatorului.

Un brand aduce beneficii de natură funcţională şi emoţională. Beneficiile

funcţionale ale unui brand de produs sau de serviciu se traduc în confirmarea faptului că

ceea ce a promis se şi întâmplă. În aceeaşi cheie funcţionează şi brandul de angajator.

Acesta din urmă se sprijină pe un set de beneficii funcţionale care „pot fi în mod implicit

considerate garantate sau pot fi elemente importante în cadrul brandului de angajator –

printre cele mai mari salarii, un mediu de lucru foarte atractiv, tehnologie de ultimă oră“.76

74 Levine, M. (2003). A Branded World. Adventures in Public Relations and the Creation of Superbrands, New Jersey: Ed. John Wiley&Sons, p. 71.75 Barrow, S. şi Mosley, R., op. cit., p. 71.76 Ibid., p. 58.

50

Beneficiile emoţionale se referă la modul în care brandul îl face să se simtă pe

consumator, în cazul nostru pe angajaţi şi potenţialii angajaţi. Latura emoţională este de

foarte mare impact în luarea deciziei.

„Nenumărate studii au demonstrat că dacă centrii emoţiilor noastre sunt distruşi, nu numai că nu

mai suntem capabili să râdem sau să plângem, dar vom pierde şi capacitatea de a mai lua hotărâri.

În timp ce raţiunea ne conduce la concluzii, emoţiile ne împing spre acţiune. Acest lucru ar trebui

să sune ca o alarmă pentru orice afacere“.77

Şi toate acestea pe fondul schimbării substanţiale a profilului emoţional şi de

expectanţe a angajaţilor contemporani.

„Nu numai că s-a schimbat structura corporaţiilor, dar şi lucrătorii s-au schimbat. Pe vremuri, în

ateliere exista coeziune. Băute cu băieţii. Viaţa pe aceeaşi stradă. Marşuri sindicale conduse de

maiştrii de atelier şi cu fanfara în frunte. Dar modelele de muncă şi fidelitate, ca şi competenţele s-

au schimbat complet. În aceste noi organizaţii, unde există puţini oameni necalificaţi, unde

disciplina este în mare măsură autoimpusă, unde ierarhiile sunt definite lax şi unde graniţele sunt

neclare, angajaţii înşişi sunt aceia care reprezintă reflectă cultura corporatistă. Ei nu vor să fie

asistaţi sau, cum ar spune-o ei, dădăciţi şi nu sunt foarte interesaţi de negocieri colective în numele

lor, negocieri purtate de sindicat. Iar ultimul lucru pe care şi-l doresc este un angajator paternalist.

Mulţi nu mai aşteaptă sau nu mai doresc o relaţie pe teremn lung cu organizaţia pentru care

lucrează.

Nu numai că munca pe care o facem este diferită, ci şi felul în care sunt trataţi oamenii este diferit.

Nu mai există o reală siguranţă a locului de muncă. Slujbele pe viaţă cu o pensie garantată la

sfârşit sunt tot mai des înlocuite cu cariere centrate pe competenţe profesionale şi cunoaştere (…)

dacă o oragnizaţie nu li se potriveşte, oamenii pleacă altundeva, unde pot avansa profesional mai

bine.“78

Acest tablou ne sugerează că ataşamentul emoţional al angajaţilor faţă de companie

este emanaţia valorii ieşite din experienţa de muncă în ansamblul său, adică de satifacţia

interioară pe care aceştia o simt şi care decurge din rezolvarea sarcinilor de muncă, de

aprecierea echipei în care lucrează, de încrederea în filosofia, valorile, obiectivele

companiei unde lucrează etc.

77 Kotler, Ph. şi Pfoertsch, W., op. cit., p. 58.78 Olins, W., op. cit., p. 99.

51

Pe lângă beneficiile amintite mai sus, un brand mai vinde şi o poveste de legitimare.

Analog, un brand de angajator vinde o micronaraţiune de legitimare care funcţionează în

mecanismul pe are deja l-am descris în capitolul unu.

Unui brand îi este inerentă o personalitate care se exprimă şi este comunicată prin

beneficile emoţionale, funcţionale şi prin poveste. Personalitatea exprimă de fapt unicitatea

şi autenticitatea brandului. Însă, personalitatea unui brand de angajator se construieşte mai

subtil, deoarece aceasta pare siajul culturii organizaţionale. Această personalitate nu se

naşte aşadar ex nihilo şi, pentru acest motiv, dacă o cultură organizaţională nu este

împărtăşită, nici personalitatea pe care o emană brandul de angajator nu va fi credibilă.

Vom explica pe larg mecanismele culturii organizaţionale într-un capitol special pentru a

evidenţia această interdependenţă vitală.

O altă etapă de relief în branding constă în poziţionarea şi diferenţierea produsului

sau serviciului. A-l poziţiona înseamnă a-l expune publicurilor-ţintă, a ţinti audienţa

adecvată prin mesajele şi beneficiile cele mai potrivite. În acelaşi mod se procedează şi în

brandingul de angajator. Atragerea angajaţilor şi potenţialilor angajaţi urmează acelaşi

principiu: transmiterea mesajelor şi beneficilor celor mai convingătoare prin apel la

personalitatea şi imaginea brandului.

Toţi aceşti paşi presupun un anumit tip de autocontrol: să nu comunici viziunea

brandului de orice tip ar fi el prin prisma viziunii tale. Există o privire dublă asupra

brandului: realitatea brandului (aşa cum este el perceput de consumatori, aşa cum se vede

el în mintea oamenilor) şi viziunea brandului (aşa cum îşi doreşte compania să fie

perceput). Bineînţeles că în brandingul de angajator această dublă privire este o piatră de

încercare pentru că angajaţii se confruntă în fiecare zi cu această diferenţă.

La toate cele spuse până acum se mai adaugă şi imperativul trecutului companiei.

Brandurile se schimbă pentru că, da, lumea este în schimbare. Dar, în acelaşi timp, un

brand are şi un trecut. În acest caz, deşi greu, este important să fii creativ şi să păstrezi

continuitatea brandului, integrând trecutul coerent şi chemând viitorul. Iar în brandingul de

angajator trecutul nu se uită pentru că este încorporat în mintea angajaţilor mai vechi în

ficare zi şi în cultura organizaţiei. Într-un fel, cei care lucrează în branding sunt un fel de

croitoraşul cel viteaz: trebuie să omoare măcar şapte dintr-o lovitură.

52

„În timp ce un grad înalt de consistenţă şi continuitate este imperativ pentru a menţine integritatea

şi credibilitatea brandului, acesta nu îşi poate permite să stea neclintit“.79

Rostul cercetării în strategia de branding de angajator

O altă îndrumare în strategia de branding, a opta în îndrumarul lui Olins, este

cercetarea sau reducerea riscului.80 Mai întâi care sunt meritele cercetării? Nu numai că

sprijină izolarea corectă a aşteptărilor, nevoilor sau gusturilor publicurilor-ţintă, dar dă

seama de tendinţele pieţei forţei de muncă, pieţei afacerilor în general, de nevoile

potenţiale ale populaţiei, despre contextul trecut şi prezent etc.

Richard Mosley propune un ghid util de întrebări pe care ar trebui să ni le punem

atunci când ne gândim la o strategie de branding:

„Cum va susţine un brand de angajator mai puternic strategia de afaceri?

Ce fel de strategie pentru brandul de angajator va ajuta agenda conducerii?

Care sunt factorii actuali responsabili de implicarea şi angajamentul anagajaţilor?

Ce fel de cultură organizaţională aveţi?

Cât de consistentă este ea la toate diviziile?

Care consideră angajaţii că este elementul caracteristic şi distinctiv al companiei?

Există o părere în acest sens împărtăşită de toţi angajaţii?

Oamenii înţeleg foarte bine scopul şi valorile companiei (implicite sau explicite)?

Cât de mare este diferenţa dintre ideologia afirmată de companie şi ceea ce angajaţii

experimenteză cu adevărat?

Ce fel de comportamente sunt caracteristice organizaţiei?

Care sunt «momentele de adevăr» când organizaţia merge foarte bine (şi foarte prost)?

Care este cea mai bună metodă de segmentarea a angajaţilor în ceea ce priveşte caracteristicile

culturale sau nevoile distincte?

Care sunt cele mai eficiente canale de comunicare cu angajaţii, atât de sus în jos cât şi de jos în

sus?

Ce fel de angajaţi apreciază cel mai mult organizaţia? De care are nevoie acum şi în viitor?

Care sunt principalele cerinţe ale acestor grupuri-ţintă în contextul pieţei muncii?

Care sunt cele mai atrăgătoare şi determinante atribute organizaţionale, atât pentru angajaţii viitori

cât şi pentru potenţialii candidaţi?“81

79 Barrow, S. şi Mosley, R., op. cit., p. 67.80 Olins, W., op. cit., p. 163.81 Barrow, S. şi Mosley, R., op. cit., p. 86.

53

Din perspectiva personalităţii brandului şi a poveştii pe care ar trebui să o spună

sunt utile problematizări pe dimensiuni multiple – personalitate, brand de angajator vs.

brand de consumator, petrecerea brandului, celebritate şi stereotipuri culturale.

„Personalitate: Dacă organizaţia ar putea fi reprezentată de o singură persoană, ce fel de persoană

ar fi? Ce fel de maşină ar conduce? Ce fel de animal de companie ar avea?

Brandul de angajator vs. brandul de consumator: Dacă numele brandului de angajator este acelaşi

cu cel al produselor sau serviciilor, împarte grupul în două şi cere-le celor dintr-o grupă să se

concentreze asupra brandului de angajator, iar celorlalţi asupra brandului de produs.

Petrecerea brandului: Repetă exerciţiul de mai sus pentru câţiva dintre competitorii organizaţiei şi

apoi descrie ce s-ar întâmpla dacă s-ar întâlni cu toţii la o petrecere. Descrie comportamentul lor.

Cine s-ar înţelege cu cine? Cine ar dansa toată noaptea? Cine ar petrece toată noaptea vorbind în

bucătărie? etc.

Celebritate: Cine ar fi cea mai potivită celebritate pentru a reprezenta compania aşa cum ar dori să

fie percepută? Dar aşa cum este în realitate?

Stereotipuri organizaţionale: Cum ai descrie angajaţii tipici ai organizaţiei?“.82

Este adevărat că nu sunt întrebări foarte uşoare şi că reprezintă un autotest relevant

pentru o companie. Mai ales că experienţa ne arată că există şi situaţii în care nemulţumirea

angajaţilor nu ţine neapărat de cauze precum neimplicarea sau lipsa de angajament

organizaţional. Din aceste întrebări pot fi derivate multe clarificări la aspecte intangibile şi

greu de măsurat. În plus, fiecare organizaţie îşi defineşte nivelul de implicare propriu sau

minimul şi maximul în funcţie de mulţi factori. Şi, nu în ultimul rand, angajatul; vine şi el

cu o reprezentare anume despre ce înseamnă ataşamentul şi implicarea. Şi pentru aceste

motive, accentuăm ideea că nu există reţete, ci repere în gestionarea strategiei de branding

de angajator.

Analiza şi cercetarea trebuie să utilizeze mai multe metode şi tehnici de culegere a

datelor, continuu, pentru a identifica şi remedia probleme din mers, nu după consumare.

Pentru cercetarea care îi are ca ţintă pe potenţialii angajaţi este necesară o

propensiune externă companiei. Analiza trebuie să arate ce vrea piaţa forţei de muncă, ce

tendinţe se prefigurează, care ar fi potenţialele crize etc. Ca să identifici apoi plaja de

candidaţi adecvaţi este firesc să ştii ce vrei. O companie desoperă acest lucru în obiectivele 82Ibid., pp. 97-98.

54

asumate. Plecând de la ele, poate construi profilul candidatului potrivit, valorile, atitudinile,

competenţele şi comportamentele de care are nevoie. Spre ei îşi va orienta eforturile de

comunicare externă a brandului astfel încât să nu scape nici un moment din vedere că:

„talentele externe vor să vadă dovezile unei abordări consistente a experienţei de angajare; ei vor

să ştie ce este în ADN-ul companiei tale. În acelaşi timp, nu doresc ca aceste lucruri să fie

inflexibile. Ei ne spun în mod repetat că doresc să influenţeze organizaţia, cultura şi

comportamentul ei. Talentele vor să vadă o organizaţie care are o călătorie de făcut. Ei vor să vină

la bord şi să ajute la conducerea ei în această călătorie“.83

Ca orice lucru pe lumea aceasta şi cercetarea are limitele sale. Cel mai bine le-a

exprimat Wally Olins:

„Singurul lucru cu care cercetarea, cel puţin din experienţa mea, nu te poate ajuta este imediatul

concret. Va avea suces pe piaţă produsul tău? Se va vinde? Îl vor plăcea oamenii? Dacă cercetarea

te-ar putea ajuta să obţii răspunsurile concrete la aceste întrebări, n-ar mai exista eşecuri. Dar

acesta este tocmai locul unde ea nu-ţi poate fi de ajutor. De-a lungul vieţii, am fost asociat cu

destule succese, ca şi cu unele eşecuri destul de mari. Ne-a fost întotdeauna uşor să aflăm ce a

mers prost după aceea. Cercetarea ne-a spus multe despre ceea ce ar fi trebuit să facem, despre cât

de diferite ar fi fost lucrurile dacă am fi modificat formula… Dar cercetarea n-a fost niciodată

capabilă să ne ajute cu aceste lucruri înainte de lansare.

O mare parte din cercetare este extrem de utilă, în special la nivel macro. Dar nu te poţi baza pe ea

foarte mult pentru activităţile de la nivel micro. Cercetarea nu este o cârjă, ci un instrument – sau

cel puţin ar trebui să fie. Cât despre reducerea riscului – ei bine, toate programele de branding

implică riscuri şi aceasta este o chestiune cu care trebuie să vă confruntaţi.“84

Ce fac campaniile de relaţii publice pentru brandingul de angajator?

Spuneam în altă parte că HR marketingul se plăteşte, iar employer brandingul se

câştigă, pentru că brandingul de angajator se bazează pe o poveste adevărată. Prin apelul la

relaţiile publice transmitem povestea adevărată pentru că ele nu sunt un instrument de

reclamă, ci o inginerie socială subtilă, bazată pe onestitate. Sau cel puţin, aceasta este aura

de atribute a domeniului.

83 Bernard Hodes Global Network, op. cit.84 Olins, W., op. cit., p.164.

55

„Specialiştii în relaţii publice planifică şi execută comunicarea pentru o organizaţie atât în

interiorul ei, cât şi în relaţiile sale cu mediul înconjurător. Ei asigură circulaţia corectă a

informaţiei între diferitele subsisteme ale organizaţiei, între public şi organizaţie (cercetarea

tendinţelor publicului) şi între organizaţie şi public (promovarea politicii acesteia în mediu)“.85

Există adesea confuzii între conceptele de relaţii publice, publicitate şi marketing.

Michael Levine face câteva distincţii foarte lămuritoare între acestea: „Relaţiile publice nu

reprezintă advertising; advertisingul este ceva pentru care plăteşti, relaţiile publice este

ceva pentru care te rogi. Nu constau în comandarea sau cumpărarea de reclame pe care le

vedem la televizor, pe care le auzim la radio, sau pe care le vedem în ziare sau reviste. Ceea

ce se spune despre tine este mult mai valoros decât ceea ce spui tu despre tine. Relaţiile

publice nu reprezintă marketing pentru că relaţiile publice nu decid ce mesaj va fi

comunicat sau personalitatea sau produsul ce va fi promovat. Relaţiile publice nu creează

produsul sau identitatea sa. Rolul său în construirea brandului este mult mai subtil”.86

Relaţiile publice atrag atenţia asupra mesajului pe care îl transmite brandul, de

obicei prin intermediul mijloacelor de comunicare în masă; ele fac ca acest mesaj să ajungă

la publicurile-ţintă. Un mesaj este mai credibil dacă ajunge la ţintă pe calea editorialelor,

ştirilor, reportajelor sau altor articole, şi nu prin reclama plătită. Nu trebuie să uităm că

formatorii de opinie din mass media sunt vectori cheie în acest sens. Ei dau direcţiile şi

publicurile le urmează. Dacă ei sunt influenţaţi de mesajele din povestea pe care o spune

brandul, putem să avem pe trei sferturi certitudinea că va ajunge cu bine la publicurile

noastre. Mai ales în cazul unui brand de angajator. În plus, nu este de neglijat faptul că

publicul are o mai mare încredere într-o companie dacă, de pildă, aceasta dotează şcolile cu

produsele pe care le comercializează (computere spre exemplu), atrăgând astfel atenţia că

este interesată de o educaţie perfomantă, decât dacă le laudă calităţile printr-un spot

publicitar.

Totuşi, cum reuşim să atragem atenţia cu mesajele transmise prin campaniile de

relaţii publice, în condiţiile inflaţiei de infomaţii? O perspectivă onestă ne spune că ar fi

relevant să aflăm tendinţele curentelor de opinie, astfel încât, prin relaţiile publice, să

creăm un curent favorabil receptării mesajelor brandului de angajator.

85 Coman, C. (2004). Relaţiile publice şi mass-media, Bucureşti: Ed. Polirom, p. 11.86 Levine, M., op. cit., p. 12.

56

„Rolul profesioniştilor din domeniul relaţiilor publice este acela de a aplica orientarea unică şi tot

mai esenţială – şi, în plus, deprinderile lor speciale – spre citirea direcţiilor atitudinale; de a

constata ce vor însemna pentru societate şi pentru diverse organizaţii aceste direcţii; şi de a

recomanda ce trebuie făcut pentru împletirea condiţiilor existente şi a tendinţelor.“87

Relaţiile publice interne şi externe pentru resursele umane sunt o descoperire

fecundă în construirea brandului de angajator. Povestea brandului spusă prin relaţii publice

atrage o credibilitate mare şi face ca aceasta să ajungă la un număr mare de persoane: atât

publicurile ţintă directe, cât şi cele indirecte. Se spune că o bună campanie de relaţii

publice este invizibilă, iar publicul nici nu-şi dă seama că este ţinta unei astfel de

campanii.88 Opinia publică este influenţată pe nesimţite. „O campanie de relaţii publice

eficientă trebuie să înceapă cu un mesaj clar“.89 Un mesaj este clar dacă răspunde la

întrebările: „Este mesajul adevărat?, Este neobişnuit?, Este interesant?“.90

Identitatea şi personalitatea brandului de angajator trebuie să fie bazate pe o

realitate. Pe acele promisiuni care vor fi respectate sau despre care angajatorul are

certitudinea că le va respecta. Cuvântul ţinut este esenţa brandului de angajator, iar

promovarea onestă a realităţii – esenţa relaţiilor publice. Iar în cazul brandului de

angajator, dimensiunea corectitudine este chiar vitală, pentru că un individ nu-şi alege un

loc de muncă în acelaşi fel în care îşi alege o pastă de dinţi.

„Atunci când relaţiile publice întâlnesc procesul de construire al unui brand,

rezultatul este un brand mai puternic şi mai sănătos, de cele mai mult ori”.91 Ce rezultate

concrete aduc relaţiile publice companiei?

„Creşterea profilului naţional al companiei, făcând brandul de angajator local mai puternic;

poziţionarea organizaţiei ca lider şi expert în industria în care activează; furnizează publicitate

credibilă din partea terţilor; creşterea reputaţiei organizaţiei; un program bine ticluit de relaţii

publice pentru resurse umane este multifaţetat – compus din poziţionare prin articole, angajamente

publice vizibile etc., iar efectele ajung departe; furnizează material pentru recrutare; induce

perceperea organizaţiei ca pe un campion în categoriile de carieră; induce perceperea organizaţiei

87 Pop, D. (2000). Introducere în teoria relaţiilor publice, Cluj-Napoca: Ed. Dacia, p. 127.88 Levine, M., op. cit., p. 17.89 Ibid., p. 20.90 Ibid., p. 21.91 Ibid., p. 30.

57

ca un loc atractiv pentru dezvoltarea carierei; reduce timpul ciclului de recrutare şi cheltuielile;

entuziasmează proprii angajaţi pentru că se simt conectaţi cu un câştigător; conectează organizaţia

cu oameni influenţi din industrie; oferă conţinut strategic pentru site-ul de recrutare şi pentru site-

ul Intranet“.92

Comunicarea cinstită prin relaţii publice atât internă cât şi externă a unei filosofii, a

unor valori oneste este în favoarea clientului93. Relaţiile publice nu sunt făcute pentru a

acoperi cu o mantie strălucitoare un gol. În spatele cortinei strălucitoare, cel care o dă la o

parte trebuie să găsească politici de resurse umane care îi implică pe angajaţi şi altele

asemenea. „Este deja un mesaj pozitiv pe care compania îl transmite atunci când începe să

încurajeze dezbaterile în privinţa experienţei la locul de muncă, când dezvoltă noi iniţiative

de resurse umane şi când încearcă să obţină sprijinul acţionarilor în iniţierea unor programe

de resurse umane.“94

Cum funcţionează managementul brandului de angajator?

Managementul brandului de angajator nu presupune doar comunicare. A creşte un

brand de orice fel înseamnă administrare, dezvoltare, evaluare. Din interior spre exterior.

Degeaba creşti un brand de angajator în exterior, dacă uiţi sau omori clientul intern. Şi

clientul nostru intern este stăpânul nostru. Un manager de brand trebuie să se asigure că nu

ucide brandul, ignorându-i pe proprii oameni. În brandul de angajator, primul public este

cel format din personalul organizaţiei. În primul rând, echipa va gestiona brandul astfel

încât angajaţii să creadă în el şi să-l trăiască. Olins evocă o poveste a unui prieten care îşi

dorea un Mercedes, poveste a cărei morală este sprijină cele afirmate mai sus:

„A mers (prietenul, n.n.) la un dealer Mercedes zăngănind (metaforic vorbind) banii în buzunar.

Dar omul de vânzări care încerca să-i vândă o maşină mirosea a băutură. Prietenul meu l-a găsit

supărător – presant şi neplăcut. Experienţa i-a displăcut atât de mult, încât a inventat motive pentru

a cumpăra o altă maşină. Şi-a întrebat vecinii ce părere aveau despre deservirea respectivului

92 Johnson, Ch., op. cit. 93 Hunt, N. (2005). The basics of employer brand reputation, http://www.management-issues.com/display_page.asp?section=opinion&id=72, accesat în data de 23 aprilie 2007.94 Hunt, N., op. cit.

58

dealer. A auzit poveşti urâte. A continuat să creadă că maşinile Mercedes erau bune. Dar s-a

convins pe sine însuşi că Audi era un produs mai bun. Şi şi-a luat un Audi.“95

Ce face o echipă centrată pe managementul brandului de angajator (atenţie, este

vorba despre un tip de echipă cross-funcţională)96?

„Stabileşte natura brandului de angajator care va ajuta organizaţia să îşi atingă obiectivele;

construieşte o poziţionare eficientă a brandului de angajator şi câştigă implicarea şi aprobarea

conducerii în legătură cu resursele şi schimbările culturale necesare pentru a transforma ideea în

realitate; administrează mijloacele de comunicare necesare atingerii publicurilor-ţintă, atât din

interior cât şi din exterior; dezvoltă o bună relaţie de muncă cu numeroşii manageri ale căror

decizii vor trasa părţile componente ale mixului brandului de angajator; găseşte măsurătorile

potrivite şi facilitează discuţiile managementului asupra lipsurilor de performanţă rămase între

brandul de angajator actual şi cel dezirabil.“97

Toate acestea fără cheltuieli suplimentare, bineînţeles în măsura în care eforturile

pe partea de employer branding sunt grupate cu cele de branding în general. Să nu uităm că

efortul de branding al angajatorului este menit să reducă din cheltuieli, dar cu investiţii

iniţiale de resurse.

Capitolul 3. Despre rezultatele brandingului de angajator şi despre bani

Abordăm acum un punct foarte sensibil al brandingului de angajator şi al

brandingului în general. Orice manager se întreabă câţi bani îi aduce brandingul şi cât de

repede. Când este vorba despre beneficii intangibile, pe termen lung, puţini sunt cei care

vor să intre în joc. Fiecare vrea să ştie de câte ori creşte investiţia şi cât de repede. „Toţi

vor să ştie cât valorează brandurile proprii, conform unor criterii obiective şi respectate.

Mai mult, toţi vor să ştie cum să aleagă un câştigător. Problema este că foarte puţini pot.“98

95 Olins, W., op. cit., p. 161.96 Echipele cross-funcţionale sunt formate din profesionişti care provin din arii profesionale diferite care abordează problema din unghiul mai multor domenii.97 Barrow, S. şi Mosley, R., op. cit., p. 161.98 Olins, W., op. cit., p. 169.

59

Cifrele sunt mirajul contemporan. Ceva îmbracă aura adevărului dacă este susţinut

cu cifre. Evident că ele au rostul lor, dar supralicitarea importanţei acestora poate împiedica

şi cele mai inovative soluţii în contextul unui maraton pe piaţă de tip umăr la umăr. Şi

există suficiente exemple de cifre înşelătoare:

„Multe cifre sunt ridicol de nesigure, după cum au demostrat-o scandalurile financiare de la Enron

şi altele din 2002. Revista Economist, ea însăşi destul de pricepută la cifre, a scris următoarele

cuvinte despre diversele sisteme contabile – «Câştigurile unei companii sub standardele americane

de contabilitate, de exemplu, pot fi de două ori mai mari decât sub cele britanice, fără a încălca

nici o regulă». Abilitatea de a lucra cu cifre este o componentă importantă a vieţii de afaceri, dar

nu este singura. Instinctul, experineţa şi judecata contează şi ele. Norocul, şansa, strălucirea,

experienţa şi curajul au, de asemenea, un rol major.“99

Oricum, începând cu anii ’90 tendinţa este aceea de a crea formule care să ofere

brandului o valoarea numerică, deşi împotrivirea asesorilor valorii corporatiste numerice

este şi astăzi manifestă

„… schimbarea a avut loc la începutul anilor 1990, când a existat o «diferenţă dramatică între

valoarea netă a activelor companiilor din Standard and Poor’s 500 şi capitalizarea lor bursieră.

Raportul agregat dintre valoarea de piaţă şi cea contabilă a crescut de la o medie anuală de 3 la

începutul anilor ’90 până la un vârf de 6,6 în 1999 şi 2000, rămânând încă aproape de 5 după anul

de piaţă 2000-2001». Acest citat provine de la BrandEconomics New York, o companie înfiinţată în

2002 cu scopul expres de a evalua branduri, de a le cuantifica importanţa relativă în diverse

sectoare de activitate şi de a oferi consiliere cu privire la oportunităţile de creştere pentru branding,

toate într-o serie de formulări aparent raţionale şi riguros cifrice. Sistemul BrandEconomics nu

este primul, dar este cea mai cuprinzătoare, inventivă şi convingătoare formulă de evaluare a

brandurilor….“100

În orice caz, indiferent de formule, riscul există. Pentru că orice strategie de

branding se bazează pe creativitate şi inovare, şi orice inovare amplifică riscul, nu îl

previne. Altfel, ar fi un nonsens.

99 Ibid., p. 182.100 Ibid., pp. 179-180.

60

Atâta vreme cît există probleme şi soluţii creative la acestea înseamnă că sunt

productive şi aduc şi bani. Brandurile sunt soluţiile inovative pentru multe dintre

problemele de business. Iată câteva ale anului 2006, care nu arătau o perspectivă prea

frumoasă pentru companii (datele sunt dintr-o cercetare a Chartered Institute of Personnel

and Development din Marea Britanie): 82% din organizaţii au spus că au dificultăţi în

recrutare, iar 69% în reţinerea personalului. Un alt studiu arăta că 67% dintre managerii din

America de Nord, Europa şi Asia consideră că incapacitatea de a-i atrage şi de a-i reţine pe

cei mai buni angajaţi este pe primul loc în topul ameninţărilor succesului lor.101 Pe acest

fond, companiile care au adoptat strategii de branding de angajator au raportat beneficii în

mai multe direcţii despre care vom vorbi în cele ce urmează.

Cele mai relevante beneficii ale employer brandului

Reducerea costurilor este un beneficiu de relief. Dacă, în general, brandingul are

menirea de a produce valoarea adăugată, brandingul de angajator sprijină o reducere a

costurilor pe mai multe direcţii. În primul rând, vorbim despre reduceri în procesul de

recrutare. Dacă angajezi un om care pleacă, ai cheltuit bani degeaba. Mai ales că înlocuirea

unui lucrător costă cât jumătate din salariul pe care i-l plăteşte angajatorul anual. Există şi

cifre care confirmă corelaţia dintre un brand de angajator puternic şi nivelul mare de

retenţie a personalului. De pildă, media lucrătorilor care părăsesc companiile aflate în topul

celor 100 de companii dezirabile ca loc de muncă, top realizat de Fortune, era în 2007 de

12,6%, comparativ cu media generală de 26%.102 Fapt care se regăsşte apoi în costuri de

recrutare reduse semnificativ.

Evident că dacă o organizaţie are şi o cultură de tip Employer of Choice (EOC),

atunci personalul se tranformă el însuşi în purtător de mesaj al brandului şi agent de

recrutare şi recomandă angajatorul mai departe grupului pe care îl frecventează.

Şi reducerea absenteismului este un beneficiu financiar pe care îl aduce un brand de

angajator putenic. Oamenii angajaţi, în măsura în care organizaţia este un loc preferat, tind

101 Housden, Ch. (2007). Using Employer Brand to attract talent, www.peopleinaid.org.uk/pool/files/publications/people-in-aid-international-hr-conference-07---report.pdf, accesat în data de 23 februarie 2008, p. 16.102 Ibid., p. 70.

61

să nu mai lipsească mult de la serviciu, să găsească motive pentru a merge în concediu

medical ş.a.m.d.

„În anul 2000, Societatea Industrială din Regatul Unit a estimat că absenţa pe motiv de boală costă

ţara 13 miliarde de lire sterline pe an, incluzând costurile directe ale îmbolnăvirii şi costurile

indirecte implicate în producţie pierdută, discontinuitate, eficienţă redusă şi oportunitatea

pierdută“.103

La aceastea se adaugă şi reducerea pierderilor cauzate de risipa resurselor şi

furturile. Foarte rar furăm de la cei pe care îi considerăm ca pe o familie.

Satisfacţia clienţilor este un alt rezultat al investiţiei în brandul de angajator mai

ales pentru companiile din domeniul serviciilor. Invocasem mai sus ce efecte are

neimplicarea şi lipsa de angajament a personalului prin intermediul exemplului lui Olins cu

dealerul băut. Şi aici atitudinea şi comportamentul angajaţilor sunt dovada că au înţeles şi

au acceptat mesajul brandului. Multe dintre studii vorbesc despre corelaţia dintre

angajamentul faţă de brand al lucrătorilor, satisfacţia consumatorilor şi nivelul vânzărilor.

Raportul Institute for Employment Studies (IES), From People to Profit, realizat pe baza

unei cercetări pe un lot de 65.000 de angajaţi din 100 de magazine ale unui retailer din

Regatul Unit a evidenţiat această corelaţie. Gallup a analizat un grup de companii de retail

din Statele Unite ale Americii şi a evidenţiat faptul că magazinele care se aflau în primul

sfert al clasamentului legat de satisfacţia angajaţilor erau asociate cu o satisfacţie a

consumatorilor cu 39% mai mare decât media.104

Ce consecinţe financiare, în cifre, are totuşi brandul de angajator? Rămânem însă la

argumentele pe care le-am enunţat la începutul acestei secţiuni că cifrele sunt uneori

supralicitat, dar vom evoca câteva date tocmai pentru a nu crea un debalans. În fond,

argumentele anunţate nu exclud importanţa vitală pe care o au cifrele. Aşadar, iată câteva

exemple mai jos. Cercetarea făcută de Sears în anii 1990 a evidenţiat că o creştere cu 4%

a satisfacţiei angajaţilor înseamnă mai mult de 200 de milioane de dolari la venitul

companiei. Raportul IES, From People to Profit, a reliefat că o creştere cu un punct a

angajamentului faţă de brand (pe o scară de la unu la cinci) produce o creştere cu 9% a

103 Barrow, S. şi Mosley, R., op. cit., p. 70.104 Ibid., p. 72.

62

vânzărilor magazinului, adică 200 000 de lire sterline. În 2007, Hewitt Associates prin

studiul Capitol Foresight Research105 realizat pe un număr de o mie de companii a

evidenţiat că atragerea şi reţinerea angajaţilor cheie în procent de 10%, atrage între 70-160

de milioane de dolari la profitul companiilor.

Aceste rezultate sunt un argument care pledează în favoarea employer

brandingului. Mai ales că ele sunt corelate cu un ingredient vital, angajamentul faţă de

brand şi atenţia faţă de clientul intern care este angajatul. În fond, acesta reprezintă

compania în fiecare zi, în faţa clientului extern, a partenerilor etc. Este suficient să ne

gândim că oricine intră pe poarta unei companii se întâlneşte prima oară cu portarul, chiar

dacă are o afacere de discutat cu managerul.

Mai sunt şi alte rezultate pe care nu trebuie să le ignorăm. Brandul de angajator

aduce multe îmbunătăţiri în departamentele de resurse umane, cele de marketing, de

comunicare şi de relaţi publice. Departamentul de resurse umane (DRU) se transformă în

partener al managementului şi, în acelaşi timp, în colaborator al lucrătorilor. Acest mariaj

fericit al departamentului de resurse umane cu brandingul îl scoate din condiţia de

cenuşăreasă în care se află câteodată. Plus că, prin această asociere el însuşi suferă un

proces de rebranding. În aceste condiţii, DRU este mai mult decât o interfaţă

comunicaţională între angajaţi şi management, care reprezintă mai degrabă interesele

patronatului. El va trebui să reprezinte în mod egal şi interesele angajaţilor pentru coerenţa

şi credibilitatea mesajului transmis de brandul de angajator. Un alt beneficiu este acela că

departamentul de resurse umane îşi reconstruieşte credibilitatea în faţa salariaţilor, sprijină

realmente managementul brandului prin aportul de acţiuni la construirea şi întărirea culturii

organizaţionale, proiectarea proceselor şi activităţilor de resurse umane, proiectarea

politicilor de personal, stabilirea unui climat favorabil mai ales în situaţia crizelor şi

schimbărilor, rezolvarea conflictelor datorate subculturilor departamentale sau

profesionale, care, de cele mai multe ori, au limbaje diferite pentru aceeaşi realitate etc.

Din perspectiva departamentului de marketing, rezultatele se traduc în rezolvarea

problemei legate de sfera sa de influenţă.

105 Ruch, W., op. cit., p. 16.

63

„Una dintre cele mai dese nemulţumiri pe care le auzim din partea oamenilor de marketing din

domeniul serviciilor este că sfera lor de influenţă se extinde rareori peste comunicarea de

brand“.106

Brandul de angajator aduce marketingului deschiderea de a se implica în

implementarea strategiei de brand, mai ales în situaţiile de schimbare organizaţională, în

construirea unor programe de marketing intern prin care să se facă inteligibilă esenţa

brandului printre angajaţi. În felul acesta, înşişi reprezentanţii acestor departamente vor

înţelege mai bine brandul şi-l vor trăi, fiind mai credibili pentru clienţi.

Brandul de angajator prezintă avantaje din perspectiva comunicării interne, motiv

de nemulţumire frecvent întâlnit în companii. Concentrarea comunicării pe mesajele

esenţiale ale brandului, reduce numărul de informaţii, de multe ori inutile şi ignorate de

angajaţii care le primesc în fiecare zi. Este ca un filtru care purifică inflaţia

comunicaţională sau, mai bine zis, flecăreala formală corporatistă în care se transformă în

multe cazuri comunicarea internă.

Avantajele de imagine internă şi externă generate de brandul de angajator nu sunt

de ignorat. Din moment ce straturile unei imagini bune sunt performanţa financiară,

programele de responsabilitate socială, reprezentarea în spaţiul public, calitatea de bun

angajator etc. este limpede că performanţa pe fiecare dintre aceste straturi se traduce într-o

reprezentare pozitivă. Am vorbit până acum în multe locuri despre beneficiile de imagine.

Ar mai fi însă de adăugat că indiferent dacă o companie îşi reinventează sau îşi

reîmprospătează imaginea este oportun să împrumute din vechea identitate exemplele bune,

reprezentările positive, pentru că orice schimbare nu se face ex nihilo, ci presupune o

repliere pe ceea ce ne este familiar. Iar un crâmpei de imagine pozitivă din trecut evocată la

momentul oportun, face pe jumătate scuzabil orice demers nepopular inerent oricărei

schimbări. Pentru că da, dincolo de cifre sunt întotdeauna oamenii, „natura impredictibilă a

condiţiei umane şi psihicul omului.“107

106 Barrow, S. şi Mosley, R., op. cit., p. 80.107 Olins, W., op. cit., p. 181.

64

Capitolul 4. Cultura organizaţională: examenul de maturitate a brandului de

angajator

A crea, a întări şi a susţine un brand de angajator înseamnă un efort extrem de

delicat orientat spre cultura organizaţională. Pentru că personalitatea brandului se bazează

pe această cultură. Drumul pe care îl vom urma în acest capitol, este drumul culturii

organizaţionale, un fel de drum al mătăsii pentru brandul de angajator. Cultura este

realitatea brandului. Pe baza culturii organizaţionale puternice se construieşte strategia de

brand; tot pe baza ei un angajator devine un angajator preferat (employer of choice).

Ce este acest ingredient aproape mistico-magic? De unde începe, de ce are veleităţi

de vedetă în brandingul de angajator? La toate aceste întrebări, dar şi la altele vom încerca

să răspundem mai departe, nu înainte a aminti că preocuparea pentru cultură are o istorie

recentă (este adevărat cu puţin mai mare faţă de istoria brandingului de angajator, dar nu cu

mult). Prezenţa culturii a fost înregistrată iniţial în psihologie graţie contextului creat de

succesul pe piaţă din anii ’60 al firmelor asiatice şi orientale, succes explicat prin valorile

distincte de cele europene şi/sau anglo-saxone. Deal, Kennedy şi Schein susţin că în

psihologie erau deja utilizate concepte cu aceeaşi identitate semantică şi ideatică şi, prin

urmare, preluarea culturii în psihologia organizaţională a fost doar un efort de denominare.

Convertirea managerilor şi practicienilor anilor ’60-’70 la ideea preeminenţei indivizilor în

influenţarea eficienţei organizaţionale a statuat interesul pentru un nou domeniu care a

început să devină din ce în ce mai autonom, mai recunoscut. Anii 1980 au însemnat pentru

cultura organizaţională dobândirea unui statut în studiile organizaţionale şi de management.

Înainte a aborda propriu-zis cultura organizaţională, vom face un detur prin care

dorim să poziţionăm tratarea culturii organizaţionale în contextul mai larg al organizaţiilor

din perspectiv mediului de funcţionare, a relaţiilor de piaţă şi a sistemelor socio-culturale.

Această analiză este utilă pentru a limpezi mai uşor condiţionările culturii organizaţionale.

Organizaţiile economice – sisteme complexe, deschise şi dinamice, cu caracter

operaţional – reprezintă grupuri de persoane organizate potrivit unor cerinţe economice,

tehnologice, juridice, de mediu şi sociale care concep şi desfăşoară un ansamblu de

activităţi utile care se concretizează în bunuri, servicii şi informaţii destinate vânzării, cu

scopul obţinerii unui profit.

65

Pentru orice organizaţie cunoaşterea şi analiza mediului extern – în general, dar şi a

mediului de marketing în special – reprezintă punctul de unde începe identificarea

oportunităţilor şi ameninţărilor ce-i pot determina dezvoltarea sau falimentul. Ca urmare, se

impune cunoaşterea conţinutului şi cerinţelor mediului, precum şi a modificărilor

cantitative şi calitative care apar în sfera lui, chiar anticiparea evoluţiei viitoare a mediului,

astfel încât organizaţia să se poată adapta la noua lui structură. Mediul de marketing poate

determina oportunităţi de sporire a afacerilor cu clienţii vechi sau atragerea unora noi, sau

poate diminua capacitatea de satisfacere a necesităţilor clienţilor, prin nepotrivirea cererii

cu oferta.

„Cunoaşterea caracteristicilor şi a mutaţiilor intervenite în structura mediului ambiant este o

condiţie fundamentală a satisfacerii unei anumite categorii de trebuinţe de către organizaţie,

necesităţi aflate în continuă creştere şi diversificare, care trebuie să stea la baza elaborării unor

strategii realiste, bine fundamentate ştiinţific. De asemenea, asigurarea resurselor materiale,

financiare, informaţionale şi umane de care organizaţia are nevoie pentru desfăşurarea unei

activităţi în condiţii de maximă eficienţă, solicită cunoaşterea în detaliu a factorilor de mediu care

o influenţează, factori care constituie o premisă esenţială în adoptarea şi aplicarea deciziilor şi

acţiunilor ca expresie a necesităţilor şi oportunităţilor prezente şi de perspectivă“.108

Mediul de marketing, reprezentat de forţele externe ale organizaţiei, influenţează

direct sau indirect scopurile şi obiectivele, planurile şi rutinele organizaţionale, dar şi

rezultatele lor, motiv pentru care monitorizarea acestui mediu trebuie să fie activă şi

consistentă.

Interesul pentru analiza în timp real a mediului extern este determinat de faptul că

are caracter concurenţial şi dinamic; în acest mediu apar noi legi, se utilizează strategii

concrete de cucerire a pieţelor, scade interesul clienţilor datorită unei accelerate

diversificări a produselor şi serviciilor oferite de alţi producători. De asemenea, gestionarea

mediului intern de marketing (care cuprinde totalitatea activităţilor şi condiţiilor în care

departamentul de marketing îşi desfăşoară activitatea, precum şi raporturile pe care el le

întreţine cu celelalte departamente ale organizaţiei; managerii de marketing trebuie să

conlucreze cu managerii celorlalte departamente: cercetare-dezvoltare, producţie,

108 http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/sica/3.htm, accesat în data de 28 noiembrie 2006.

66

aprovizionare, financiar-contabil, comunicare, branding, resurse umane şi cu managerii de

top) este supusă aceloraşi exigenţe.

Mai mult, interacţiunea mediu-organizaţie generează cel puţin trei tipuri de mediu

având în centru acelaşi dinamism, aceeaşi presiune de schimbare. Este vorba despre mediul

stabil, instabil şi tulburent.109

Mediul stabil este caracterizat prin modificări la intervale mari, uşor de prevăzut şi,

de aceea, pune puţine probleme de adaptare a organizaţiei. Acest tip de mediu asigură

stabilitatea companiei, dar se întâlneşte destul de rar.

Mediul schimbător se caracterizează prin permanente modificări, care, în genere,

sunt previzibile. Ele constituie baza anticipărilor. Acest tip de mediu imprimă o viziune

prospectivă organizaţiei, ceea ce îi dă posibilitatea să-şi stabilească cele mai potrivite

mijloace şi forme în vederea confruntării cu ceilalţi agenţi economici. Este tipul obişnuit de

mediu cu care se confruntă organizaţiile în etapa actuală.

Mediul turbulent este definit de schimbări foarte accentuate, frecvente, bruşte, în

direcţii imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune organizaţia în faţa unor

presiuni deosebite, care generează probleme dificile de adaptare, greu de anticipat. Pentru a

face faţă acestui tip de mediu, organizaţia trebuie să fie flexibilă.

Mediul economic este cadrul în care activează organizaţia, cadru caracterizat prin

raporturile care apar în producţia, repartiţia, schimbul şi consumul bunurilor materiale,

serviciilor şi informaţiilor, cât şi prin structurarea pe ramuri, subramuri şi domenii de

activitate. Cum piaţa este principala modalitate prin care se verifică concordanţa dintre

nivelul şi structura producţiei cu nevoile sociale, analiza situaţiei pieţii şi a elementelor ei

componente (cerere, ofertă, concurenţă) constituie punctul de pornire în diagnoza corectă a

potenţialului pe care poate să se bazeze o companie în elaborarea unei strategii şi politici

realiste de dezvoltare, care să ţină seamă atât de particularităţile sistemului economic.

Un puternic impact asupra activităţii organizaţiei, mai ales din perspectiva

adaptabilităţii continue prin schimbare şi reproiectare îl au şi factorii de management

exogeni reprezentaţi de sistemul de organizare a economiei naţionale, mecanismul de

planificare macroeconomică, mecanismele motivaţionale, mecanismele de control ale

109 Ibid.

67

suprasistemelor din care face parte organizaţia, care influenţează atât direct, cât şi indirect

funcţionalitatea şi eficacitatea ei.

Mediul tehnic şi tehnologic îşi pune amprenta în special asupra gradului de

înzestrare tehnică şi asupra ritmului modernizării produselor şi tehnologiilor. Dinamica tot

mai accentuată a tehnicilor şi tehnologiilor conduce la statuarea unei noi corelaţii cu

valorile sociale, întrucât noul tip de tehnologie promovează alt stil de muncă şi viaţă, un alt

comportament de tip consumerist. Realizările tehnico-ştiinţifice contribuie la modificarea

structurii producţiei şi a consumului, creează noi moduri de satisfacere a nevoilor clienţilor,

descoperă noi consumatori, identifică nevoi potenţiale, schimbă condiţiile pieţii etc.

Organizaţia se implică în dinamica mediului tehnologic atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor

prin intermediul pieţii. Organizaţia sugerează sau cere noi orientări tehnologice şi, în

acelaşi timp, le foloseşte pe cele nou apărute.

Mediul demografic se referă la situaţia demografică – dinamica, structura

populaţiei, repartizarea teritorială şi pe medii (urban-rural); el are efecte complexe pe

termen scurt şi pe termen lung asupra activităţii organizaţiei, ceea ce presupune studierea

continuă a prognozelor demografice. Analizând mediul demografic se poate anticipa

comportamentul consumatorului pe fiecare tip de piaţă, se pot desprinde principalele

tendinţe privind consumul în vederea stabilirii planurilor de activitate a producătorilor de

bunuri, servici şi informaţii.

Mediul social, cultural şi educaţional influenţează direct activitatea organizaţiei

prin activitatea conştientă a indivizilor şi a grupurilor, el afectează consumul şi modificarea

stilului de viaţă al consumatorului. Programele educaţionale contribuie la schimbarea

nivelului de cultură şi a mentalităţii membrilor societăţii cu efecte directe asupra dinamicii

pieţelor.

Mediul politic intern şi extern influenţează şi condiţionează activitatea

organizaţiilor şi a pieţelor lor prin politici economice, financiare, fiscale sau de protecţie.

Mediul natural şi precaritatea resurselor naturale condiţionează natura şi structura

producţiei, întrucât aspectele ecologice constituie limite pentru dezvoltarea organizaţiei.

Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaţiul statal în care îşi

desfăşoară activitatea organizaţia, de cadrul legislativ al pieţelor externe, dar şi de sistemul

68

instituţional naţional şi internaţional. Factorii juridici se referă la mijloacele de control

pentru apărarea intereselor societăţii.

Tabloul prezentat mai sus, pe fondul căruia se proiectează existenţa unei companii,

supravieţuirea sau performanţa sa, ne arată că putem subscrie ideii că modelul de ordine

contemporan este însăşi schimbarea, indiferent de domeniu sau de strat ontologic.

Putem spune că, departe de a fi doar o modă, acest mod de a fi al organizaţiilor a

devenit un capital care face diferenţa şi asigură rata de succes, de supravieţuire şi de

imagine. Până la urmă, important este profitul, faptul de a exista şi a rezista pe o piaţă

oricât de mică sau de mare ar fi. Astfel, calitatea relaţiilor de piaţă ale organizaţiilor este

direct proporţională cu puterea acestora de a accepta existenţa schimbării ca variabilă

necesară a competiţiei inter- şi intra-organizaţionale şi de a reduce rezistenţa la schimbare.

Reducerea rezistenţei la schimbare ar trebui să devină unul dintre obiectivele de

rutină ale unei firme. De aceea, exemplele de bună practică ale unor afaceri de succes în

această direcţie vin să întărească ideea că a investi în schimbare înseamnă a exista. De

pildă, un studiu din septembrie 2003 realizat de Lou Carters Best Practices Institute

(BPI)110 asupra modelelor şi practicilor de schimbare a arătat faptul că majoritatea firmelor

consideră schimbarea drept „activitatea veritabilă a organizaţiilor“.111 Organizaţiile

chestionate au fost alese după următoarele criterii: domeniul de activitate (foarte

numeroase de altfel – electronică, comunicaţii, sănătate, media, servicii, finanţe, IT,

apărare, educaţie, industria chimică etc.), mărime şi poziţia de piaţă cu scopul de a defini

căile cele mai relevante prin care acestea au produs schimbările strategice şi şi-au atins

obiectivele. Un alt criteriu foarte important a fost ca organizaţiile respective să fi

implementat cu rezultate foarte bune schimbarea. Cu toate că BPI a arătat că fiecare

organizaţie are metode unice de diseminare şi finalizare a schimbării, acesta a structurat

totuşi o seamă de pattern-uri, de exemple de bună practică, care pot deveni cadre

generalizate în această chestiune. În plus, această diagnoză a relevat că motorul punerii în

operă şi al desăvârşirii schimbării stă în capitalul uman. Iată numai câteva dintre

argumentele care au servit la conturarea concluziei amintite anterior: istoria organizaţională

şi financiară puternică, programe structurate, formale de management al resurselor umane 110 Carter, L., Ulrich, D., Goldsmith, M. (2005). Best Practices in Leadership Development and Organization Change, How the Best Companies Ensure Meaningful Change and Sustainable Leadership, San Francisco: Pfeiffer, p. XV.111 Ibid., p. XV.

69

ca emanaţie a conectării strategiei la obiectivele companiei, angajaţi talentaţi şi o plajă de

recrutare cu potenţial, interes pentru schimbare şi, mai ales, rezultate financiare care le

legitimează acţiunile întreprinse.112 La acestea se adaugă faptul că elementele care au

înlesnit procesele de schimbare pentru fiecare dintre aceste companii sunt tot de natură

psihosocială. Vorbim aici despre ataşamentul tuturor membrilor faţă de obiectivele şi

cultura companiei, asumarea schimbării comportamentelor, culturii şi percepţiilor ca

moduri de viaţă a membrilor companiei, asumarea unor modele de eficienţă

organizaţională care să evalueze şi să îmbunătăţească competenţele, abilităţile, performanţa

managerială şi susţinerea managementului superior în derularea schimbării.113

Unde se află cultura în universul complex al companiilor?

Aşa cum am văzut până acum, deciziile economice nu sunt nici pe departe străine

de influenţele unor factori socio-culturali complecşi. Culorile unei companii, logo-ul,

design-ul produselor şi serviciilor, imaginea internă şi externă a unei organizaţii, modul de

negociere şi articularea întâlnirilor de afaceri, protocoalele culturale, toate acestea sunt

conectate la valori, simboluri, rutine, obiceiuri etc.114 Aşadar, pe lângă structură, procese

economice, oameni (lista ar putea continua), un punct de relief al organizării este cultura

organizaţională. De fapt, cadrul normativ şi totodată diagnostic a culturii organizaţionale

nu este simplu. Acest cadru are ca puncte de referinţă mediul extern cu toată complexitatea

lui şi mediul intern segmentat pe trei niveluri: nivelul individual, grupal şi organizaţional.

Nivelul individual înseamnă posturi, sarcini individuale de muncă determinate în funcţie de

compoziţia grupului de muncă, structura grupului şi tehnologia de la nivelul grupal, care la

rându-i este rezultatul obiectivelor, culturii, structurii organizaţionale, tehnologiei,

comportamentelor organizaţionale şi proceselor de la nivelul organizaţional. Nivelul

individual mai cuprinde comportamentul individual, atitudinile, orientările, aflate într-o

relaţie de interdependenţă cu setul de comportamente de grup şi cultura de la nivelul grupal

care, evident se intercondiţionează cu nivelul organizaţional. Toate elementele de pe

nivelurile evocate sunt conectate, presupun feedback; funcţionează de fapt pe principiul

112 Ibid., p. XVI.113 Ibid., pp. XIX-XX.114 Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., pp. 14-15.

70

unei reţele.115 Acest cadru indică faptul că la nivel individual, grupal şi organizaţional,

resursele materiale, financiare şi informaţionale permit atingerea eficacităţii, cu efecte

imediate asupra culturii, structurii şi tehnologiei.

O companie, în calitatea sa de grup are valori, credinţe şi mentalităţi comune,

„susţinute de aranjamente structurale specifice. În timp ce conceperea unei strategii se

hrăneşte din imperative economice, realizarea sa presupune traversarea unui ansamblu de

procese sociologice şi psihologice care definesc calitatea organizaţiei. Atenţia se centrează

pe probleme privind originea organizaţiei, forţele care au modelat-o, relaţiile care-i susţin

valorile, credinţele şi modalităţile de funcţionare. Societatea, contingenţele, istoria vin să

modeleze cele trei componente interdependente esenţiale – structura, cultura şi indivizii.“116

Structura cuprinde elementele formale şi tangibile; ea include obiectivele oficiale şi

strategiile explicite, aspectele structurale şi concrete ale companiei, fondul său fizic şi

utilizarea acestuia, politicile şi regulile de funcţionare, sistemele instalate în vederea

guvernării strategice a resurselor umane, precum şi controlul, urmărirea operaţiunilor,

relaţiile ierarhice şi formele explicite de conducere şi de exercitare a puterii117.

Cultura înseamnă tradiţiile, valorile, credinţele şi rutinele consacrate; este un sistem

de simboluri şi semnificaţii. Adesea, cultura intervine în formularea premiselor deciziilor,

în comportamentele şi actele managerilor şi lucrătorilor118.

Indivizii – personalul unei companii, supun unui proces de hermeneutică continuu

evenimentele organizaţionale, generează semnificaţii, comportamente dintr-un melanj al

presupunerilor şi aşteptărilor proprii cu cele organizaţionale. Indiferent de statut, ei

contribuie la crearea şi tansformarea culturii organizaţionale119.

Aceste dimensiuni interne suferă modificări în funcţie de cei trei factori externi de

influenţă – societatea civilă, istoria şi contingenţele.

Societatea civilă în care s-a născut şi creşte o companie are impact asupra valorilor

lucrătorilor chiar din momentul în care aceştia intră în organizaţie. Societatea civilă este

cadrul de desfăşurare a activităţilor companiei, contextul cultural, social, politic şi juridic în

115 Harrison, M.I. şi Shirom, A. (1999). Organizational Diagnosis and Assesement, California: Sage Publication Inc., p. 147.116 Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., pp. 15-16.117 Ibid., p. 15.118 Ibid., p.16.119 Ibid.

71

funcţie de care se orientează aceasta.

Istoria companiei subsumează toate condiţiile, contextele, motivele care au condus

la naşterea sa. Ea se referă la resuşitele sau eşecurile companiei, valorile fondatorilor şi alte

liderilor care au condus-o, la competenţele, reţetele strategice care au contribuit la succes,

la rutine înrădăcinate etc. Evident că toate aceste elemente au ecouri în cultura

organizaţională, structurează credinţe, moduri de a fi şi de a face lucrurile în companie.

Contingenţele contribuie şi ele la modelarea cultrală şi structurală. Ele includ

„forma de proprietate (privată sau publică), tipul de relaţii profesionale, intensitatea

concurenţei şi nivelul de vulnerabilitate a organizaţiei la presiunile pieţei, ritmul schimbării

tehnologice, importanţa capitalurilor necesare şi orizontul de timp asociat deciziilor

organizaţionale, precum şi reglementările publice sunt tot atâţia factori care modelează

caracterul unei organizaţii“.120

În acest model conceptual, relaţia dintre structură şi cultură este cu atât mai

importantă, cu cât surprinde susţinerea tangibilului de către intangibil şi reciproca. De

aceea, angajaţii tind să considere aceste dimensiuni ca pe una singură, imposibil de

disociat.

„Relaţiile dintre membrii organizaţiei şi dimensiunile sale structurale şi culturale sunt de natură

economică şi contractuală, o rezultantă a solicitărilor inerente sistemului. Totuşi, indivizii sunt

sensibili, în măsuri diferite la valorile, tradiţiile şi credinţele organizaţiei. Ei învaţă şi asimilează

materialele sale simbolice, îi adoptă treptat supoziţiile, începând să aibă aşteptări şi o viziune

asupra lumii care nu numai că le influenţează comportamentul şi deciziile, dar le modelează şi

structurile mentale.

Un membru al organizaţiei nu poate să facă o distincţie clară între ceea ce este cultural şi ceea ce

este structural, el menţine o relaţie cu ansamblul organizaţiei ca întreg. Atunci când se produc

dezacorduri între mesajele culturale şi realităţile structurale, acestea trebuie să se reconcilieze în

mintea individului. Dacă asemenea elemente discordante sunt de o importanţă redusă, membrii

organizaţiei restabilesc armonia internă, făcând recurs la mecanisme de reinterpretare sau de

percepţie selectivă. Dacă, dimpotrivă, dezacordul dintre cultură şi structură este puternic şi

iremediabil, personalul va fi supus unui nivel ridicat de stres şi confuzie.“121

Balansul între culturi globale şi locale în companiile globale

120 Ibid.121 Ibid., p. 17.

72

Nu putem ignora impactul pe care îl are globalizarea asupra companiilor. Din acest

punct de vedere, există o seamă de consecinţe culturale care cer noi competenţe

manageriale greu de găsit. În acest context, companiile policentrate (care angajează

manageri locali) au mai mari şanse de reuşită în comparaţie cu companiile etnocentrate ale

căror politici sunt de a pregăti manageri din şi în ţara de origine şi a-i trimite să lucreze în

mediile oferite de ţările gazdă. Pe de altă parte, companiile geocentrate reuşesc cu

inteligenţă şi cu costuri enorme, dar recuperabile, să integreze valorile din ţările gazdă în

ansamblul valorilor companiei de origine. Şi într-un caz şi în altul, interferenţele culturale

sunt greu de gestionat dacă patronii nu acceptă din start că diferenţele culturale sunt

importante şi că trebuie respectate, nicidecum anulate.

Pregătirea transculturală devine, în aceste condiţii, la fel de importantă ca şi

pregătirea managerială sau de specialitate. Aspecte precum: cunoaşterea limbii, a istoriei şi

a geografiei, a religiei predominante şi a filosofiei, a stilului de viaţă şi a tipului de

educaţie, a preferinţelelor privind timpul liber, cunoaşterea preferinţelor alimentare, dar şi a

atitudinii privind riscul sau rezistenţa la schimbare sunt aspecte pe care doar managerii-

lideri sunt capabili să le accepte şi să le pună în slujba obiectivelor organizaţiei

multinaţionale. În plus, cunoaşterea legislaţiei ţărilor gazdă şi a jurisprudenţei cu privire la

organizaţiile economice, a mediului administrativ sunt factori care pot influenţa succesul

sau eşecul unei companii multinaţionale122.

Influenţele la care este supusă o companie care evoluează într-un mediu străin sunt

extrem de complexe: din punct de vedere socio-cultural vorbim despre obiceiuri, norme,

limbă, demografie, aspiraţii, instituţii sociale, simboluri statale, stiluri de viaţă, credinţe

religioase, atitudine faţă de străini, nivel cultural. Din perspectivă economică impactul vine

dinspre gradul de dezvoltare economică, venitul pe cap de locuitor, climatul general,

dinamica PIB, politicile monetare şi fiscale, nivelul şomajului, convertibilitatea monedei,

nivelul salariilor, natura competenţei, participarea la asociaţii economice regionale.

Tehnologia influenţează prin reglementarea transferurilor tehnologice,

disponibilitatea/costul energiei, disponibilitatea resurselor naturale, reţelele de transport,

122 Ionescu, M.A. (2007a). „La globalisation et ses incidences sur la culture corporative“. În Dobrescu P., Ţăranu, A., Bârgăoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies of Development, Bucharest: Ed. Comunicare.ro.

73

pregătirea forţei de muncă, protejarea brevetelor şi mărcilor, infrastructura informatică.

Aspectele politico-legale au impact din punct de vedere al formei de guvernare, ideologiei

politice, legii impozitării, stabilităţiii guvernului, atitudinii guvernului faţă de străini,

reglementării proprietăţii străinilor, puterii grupurilor de opoziţie, orientării protecţioniste,

politicii externe, activităţii teroriste şi sistemului legal.123

Inventarul de influenţe de mai sus este imens şi inepuizat. Cu toate acestea, este

aproape o goană pentru identificarea de pieţe noi pentru dezvoltarea afacerilor. Corporaţiile

îşi ramifică afacerile în afara graniţelor ţării de origine (procesul se numeşte

transnaţionalizare).124 Companiile engleze şi cele japoneze investesc în Statele Unite ale

Americii, germanii investesc în Europa de sud-est, americanii investesc în Europa

occidentală şi în Japonia, produsele chinezeşti se regăsesc pe toate meridianele etc. Pe de

altă parte, firmele mici şi mijlocii care intră în competiţia globală sub forma „comunităţilor

de interese interne“ utilizează strategii variate: societăţi mixte, asociaţii de cercetare sau de

marketing, acordarea reciprocă de licenţe. Trebuie subliniat un aspect interesant: în timp ce

produsele americane, europene sau japoneze fac trimitere la firmele producătoare (Ford,

Toyota etc.) produsele chinezeşti poartă doar simbolul grafic care desemnează China.

Diferenţele provin din habitudinile culturale, individualism, respectiv colectivism atât de

diferite în spaţiile nord-vest europen şi est-asiatic.

Cu privire la expansiunea afacerilor peste graniţele statale, iată un exemplu

edificator:

„...un mic producător specializat în motoare monocilindrice pe benzină din centrul Americii a

devenit proprietarul a trei fabrici japoneze care aprovizionează direct o companie locală de

motociclete; simultan, a iniţiat şi o societate mixtă cu o mică fabrică japoneză; aceasta aduce

capitalul şi tehnologia, în timp ce producătorul american managementul şi marketingul.“125

Disputa pe piaţa automobilelor dintre producătorii americani şi cei japonezi din anii

’70 se diminuează în condiţiile în care companiile concurează sau cooperează oriunde în

lume şi recunosc că diversificarea poate fi mai păgubitoare decât specializarea; ca atare,

identificarea unui segment de piaţă cât de îngust este singura cale pentru supravieţuire şi,

123 Ciobanu, I. şi Ciulu, R. (2005). Strategiile competitive ale firmei, Iaşi: Ed. Polirom, p. 159.124 Ibid., p. 155.125 Ibid.

74

eventual, pentru dezvoltare. Brandurile depăşesc graniţele statale şi nu se mai identifică

decât rareori cu locurile de origine. Coca Cola şi McDonald’s sunt exemple în acest sens:

admiţând că produsele lor tradiţionale nu sunt adoptate oriunde în lume, au acceptat să

producă şi să distribuie (cu succes) produse care integrează reţete locale. În România,

produsul numit Fanta Shokata a fost un reuşit joc de cuvinte care îi avertizează pe tineri că

li se adresează şi le aminteşte celor vârstnici de băutura răcoritoare de la ţară, din copilărie.

Pe lângă aspectele de mai sus, există şi situaţia potrivit căreia ţările gazdă se tem de

implicarea companiilor multinaţionale (CMN) în viaţa lor politică, în producerea unor

derapaje socio-culturale incontrolabile sau chiar în subminarea culturii ţării gazdă. În plus,

se creează o dependenţă a clienţilor statelor gazdă faţă de produsele şi de tehnologiile

etalate (uneori depăşite moral sau chiar neproductive) de firmele străine ceea ce poate

conduce la contaminarea/alterarea unora dintre valorile naţionale; în acest fel, statele gazdă

devin consumatoare şi nu creatoare de valori, inclusiv tehnologice. Respingerea unor

produse americane de către francezi sau de către germani nu este decât vârful aisbergului în

materie. Cu toate acestea, hard-urile şi soft-urile americane sunt utilizate frecvent în spaţiul

european, inclusiv în cel francez, fără ca acestea să fie considerate elemente de intruziune

pentru identităţile sau culturile naţionale. CMN-urile sunt dinamice, flexibile, mobile, au

un marketing agresiv ceea ce poate apărea ca o provocare la adresa guvernelor ţărilor gazdă

suspectate de imobilism mai ales în state aflate în tranziţie politică şi economică.

Concurarea produselor ţărilor gazdă este considerată, uneori, ca o agresiune, nicidecum ca

o afacere. De abia atunci când valori locale sunt inserate în valorile de import sunt

acceptate şi produsele sau serviciile de import.

Lupta organizaţiilor locale cu cele aflate în explorare (expansiune) economică este

nedecisă atâta timp cât fiecare entitate reuşeşte să păstreze şi să promoveze valenţe

culturale temeinice în care crede cu adevărat.

Cu toate acestea, avantajele globalizării pentru ţările gazdă nu sunt de neglijat:

a) investiţiile străine directe;

b) crearea locurilor de muncă mai ales pentru execuţie, mai puţin pentru conducere

şi cercetare;

c) transferul de tehnologie şi de cultură tehnologică;

d) echilibrarea balanţelor locale de plăţi prin creşterea exporturilor;

75

e) întărirea bugetelor locale pe baza taxelor percepute companiilor străine.

Nici temerile companiilor „vizitatoare“ nu sunt de neglijat:

a) investiţiile nu sunt totdeauna garantate (vezi tranziţia ţărilor din sud-estul

Europei) din pricina instabilităţii politice şi a neajunsurilor legislative;

b) investiţiile trebuie protejate prin „inginerii“ politice şi economice neprofitabile,

ceea ce poate fi interpretat ca imixtiuni în politicile locale;

c) durata şederii în ţările gazdă poate fi incertă şi datorită percepţiei că firmele

străine nu urmăresc decât obţinerea profitului, utilizarea mâinii de lucru ieftine, utilizarea

(secătuirea) resurselor de materii prime locale şi exportul profitului în ţările de origine126.

Robert Gilpin inventariază o listă a posibilelor dezavantaje percepute:

„Mulţi americani cu diferite convingeri politice cred că aceste firme-gigant reprezintă o adevărată

ameninţare la adresa bunăstării sociale şi economice a muncitorilor americani, a micilor afaceri şi

a comunităţilor locale. Unii susţin că „fuga“ întreprinderilor îi lasă pe americani fără locuri de

muncă, scad salariile şi distrug comunităţi care până atunci erau sănătoase. Pe de altă parte, CMN

încearcă să-i convingă pe americani şi pe cetăţenii altor state că, în realitate, ele sporesc

exporturile, locurile de muncă şi salariile. Beneficiarii investiţiilor externe directe (IED) au o

atitudine ambiguuă faţă de activitatea CMN. Pe de o parte, aceştia îşi dau seama că IED aduc în

ţară capital şi tehnologie valoroasă. Pe de altă parte, se tem că ar putea fi dominaţi şi exploataţi de

aceste firme puternice. Nimeni nu contestă faptul că IED au devenit o caracteristică esenţială a

economiei globale şi toţi recunosc că eforturile de a închide acest duh „înapoi în sticlă“ ar eşua. În

consecinţă, reglementările internaţionale sunt necesare pentru a ne asigura că atât firmele, cât şi

guvernele se comportă de o manieră benefică pentru economia globală.“ 127

Cu siguranţă că aceste companii multinaţionale (CMN) internaţionalizează

tehnologii, produse, bunuri, servicii şi informaţii, dar şi cultură – şi că fiecare dintre acestea

aduc avantaje şi dezavantaje, fireşti într-o lume atât de complexă.

Aspecte culturale în cazul românesc

126 Ionescu, M.A. (2007a). „La globalisation et ses incidences sur la culture corporative“. În Dobrescu P., Ţăranu, A., Bârgăoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies of Development, Bucharest: Ed. Comunicare.ro.127 Gilpin, R. (2004). Economia mondială în Secolul XXI. Provocarea capitalismului global, Iaşi: Ed. Polirom, p. 125.

76

În debutul Capitolului 4 al lucrării Strategiile competitive ale firmei, Ioan Ciobanu

şi Ruxandra Ciulu afirmă:

„Preocuparea fundamentală a societăţii româneşti în prezent este modernizarea stilului său cu

privire la relaţiile umane, modelele sale de autoritate, modalităţile de luare a deciziilor colective şi

a guvernării.“128

Dincolo de identificarea celor mai potrivite modele şi stiluri de conducere, de

introducerea reţetelor de motivare a resurselor umane sau de încercarea de aplicare a unui

tip de management inovativ constatăm că scopurile organizaţiilor economice româneşti

sunt orientate (încă) doar spre profit. Profituri realizează doar organizaţiile dinamice,

antreprenoriale sau creative pe termen scurt, care se dezvoltă prin reinvestire; celelalte

organizaţii luptă pentru dezvoltare durabilă şi competitivitate.

În plus, inconsistenţa legislativă din ultimii 18 ani a plasat societatea românească pe

un loc neonorant şi neprofitabil pentru populaţia aflată încă, în bună măsură, în expectativă.

Unul dintre cele mai nesigure dar potenţial profitabile sectoare ale economiei româneşti

este al IMM-urilor.

Mulţi dintre managerii români consideră că abordarea strategică trebuie lăsată

pentru perioade mai calme, în care ameninţarea pieţei să nu fie atât de puternică; ei cred că

cele mai importante lucruri de făcut sunt cele legate de reducerea costurilor de producţie,

de menţinerea nişei de piaţă de care dispun sau de ameliorarea climatului organizaţiei pe

care o conduc. Abandonarea strategiei în favoarea tacticii nu poate asigura decât

funcţionarea pe termen scurt. Unii dintre managerii români văd managementul doar ca pe o

haină nouă a conducerii, un aspect care ţine de etichetă, nu de conţinut. Formarea

managerilor români s-a realizat pornind de la învăţarea unor reţete de succes în spaţii

economice aflate pe trepte diferite de evoluţie, în alte medii culturale. Centrele de formare

în management, bibliotecile şi librăriile îşi fac un titlu de glorie promovând lucrări privind

succesul în şapte paşi, reuşita deplină în trei etape sau atingerea perfecţiunii manageriale în

câteva săptămâni. Eroarea constă în faptul că reţetele respective nu sunt decât rareori

validate pe populaţia românească, nu sunt adecvate momentului economic pe care-l parcurg

organizaţiile sau nu sunt prezentate în forme complete.

128 Ciobanu, I. şi Ciulu, R., op. cit., p. 262.

77

Printre neajunsurile strategiilor unora dintre firmele româneşti şi ale demersurilor

managerilor de vârf menţionăm:

a) lipsa de orizont şi de viziune asupra domeniului şi asupra afacerii;

b) lipsa de flexibilitate atitudinală şi comportamentală a managerilor sau a

patronilor;

c) conservarea cu orice preţ a structurilor birocratice mecaniciste;

d) refuzul managerilor de a-şi asuma riscuri;

e) incapacitatea de prevenire şi de atenuare a conflictelor de muncă şi

desconsiderarea potenţialului creativ al resurselor umane;

f) supraconsiderarea factorilor financiari în detrimentul celor psihosociali şi

tehnologici;

g) inadaptabilitatea celor care conduc la schimbările bruşte de mediu;

h) incapacitatea de a vedea în schimbare soluţii de dezvoltare;

i) lipsa bugetului pentru cercetare şi abandonarea cercetării şi inovării în favoarea

achiziţionării de produse şi tehnologii;

j) nerăbdarea, graba şi agresivitatea abordării unor reţete tehnologice sau

manageriale noi – neverificate pe unităţi pilot –, ceea ce atrage apoi corecţii multiple;

k) dorinţa de profit şi de satisfacere a nevoilor pecuniare imediate;

l) adoptarea intuitivă a deciziilor individuale, lipsa cunoaşterii mecanismelor de

operare în cazul deciziilor luate în condiţii de incertitudine sau de risc etc.

În plus, unii dintre manageri consideră că strategia „se planifică“ în aceeaşi termeni

ca şi activităţile curente sau privesc planificarea strategică ca pe o modă; ei nu deţin

instrumentele cu care să realizeze diagnoze şi apoi prognoze. Planificarea tehnocratică este

la fel de păgubitoare ca şi absenţa acesteia. Deseori, managerii români confundă concepte

şi practici precum: competenţă, autoritate, management, leadership, delegare etc.

Anecdotic, consemnăm aici că pe uşa managerului unei mari societăţi pe acţiuni

bucureştene scrie limpede: Director de management!

Strategia se bazează pe cercetare, pe invenţii şi inovaţii. Există mai multe aspecte

ale cercetării: fundamentală – costisitoare, uneori fără aport practic imediat, cercetarea

aplicativă – întâlnită în România anilor ’80 şi dezvoltarea experimentală – caracteristică

firmelor americane, japoneze şi europene conştiente de beneficiile imediate ale investiţiilor

78

lor. În spaţiul românesc „diferenţa dintre cîştigurile private şi beneficiile sociale rezultate

din investiţiile în cercetarea fundamentală sunt considerate «eşecuri ale pieţei», ceea ce

face ca foarte puţine persoane particulare să investească în asemenea activităţi. Acest

argument al «eşecului pieţei» este principala justificare a finanţării, în general publice, a

cercetării fundamentale“.129

Deficienţele învăţământului superior managerial şi tehnic se regăsec în toate cele

prezentate mai sus; universităţile nu-i învaţă decât arareori pe studenţi să înveţe, să

cerceteze şi să descopere. Aceştia se mulţumesc să reproducă date şi fapte prezentate în

manuale şi să spere că se vor descurca în viaţa economică. Nu este întâmplător că ei reţin

mai ales semnificaţia a te descurca din cele multe pe care verbul to manage le are în limba

română.

Cultura organizaţională – realitatea brandului

Răspunsul la întrebarea ce este cultura organizaţională nu este simplu. De pildă,

Clyde Kluckhohn inventariază 163 de definiţii ale conceptului pe baza unor criterii

descriptive, istorice, normative, psihologice, genetice şi structurale. De aceea, am ales să

evocăm o definiţie a culturii care ni se pare acoperitoare şi care îi apaţine lui Edgar Schein,

unul dintre cei mai proeminenţi reprezentanţi ai domeniului. Schein problematizează

cultura organizaţională de o manieră socratică.

Cultura pare ceva abstract, greu de atins afirmă Schein, dar forţele care derivă din

cultură în diverse situaţii sociale şi organizaţionale sunt extrem de puternice.130 Pentru a

ilustra impactul acestor forţe Schein utilizează căteva exemple ilustrative. De pildă, evocă

un caz de la începutul carierei sale când a fost chemat să se ocupe de îmbunătăţirea

comunicării, a relaţiilor personale şi a luării deciziei la Digital Equipment Corporation

(DEC). După mai multe întâlniri a observat confruntări în grupul de lucru, sincope şi

dezbateri la nivel superior, un grad mare de implicare emoţională a angajaţilor relativ la

cursul acţiunilor, frustrare izvorâtă din dificultatea de a susţine un punct de vedere în faţa

grupului de lucru a unor angajaţi, nevoia de a câştiga mereu. Pe parcursul mai multor luni

Schein a făcut sugestii de ascultare, a recomandat diminuarea sincopelor, o ordonare a

129 Sabău, G.L. (1999). Industria cunoaşterii. Realitate mondială şi europeană, Baia Mare: Ed. Fundaţiei CDIMM Maramureş, p. 16.130 Schein, E. H. (2004). Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bas Publishers.

79

agendei cotidiene, o reducere a emoţionalităţii legată de conflicte. Personalul a perceput

pozitiv aceste sugestii şi a alocat mai mult timp pentru anumite şedinte, însă pattern-ul

iniţial nu s-a schimbat. Altfel spus, s-au schimbat anumite proceduri, dar nu şi structura de

bază. Orice intervenţii a făcut Schein, stilul de bază al grupului nu s-a schimbat.

Un alt caz este cel al unei companii farmaceutice din Elveţia (Basel), Ciba Geigy

Company unde Schein a fost solicitat să ofere consultanţă pentru crearea unui climat de

inovaţie ca să poată raspunde astfel nevoilor impuse de creşterea dinamicităţii mediului de

afaceri. Organizaţia avea filiale geografice şi funcţionale. Schein a scris numeroase

memorii care au descris inovaţiile pe care le observase în foarte multe dintre aceste filiale.

A transmis aceste memorii persoanei de contact din organizaţie şi după câteva luni a

observat ca managerii care le-au primit nu le-au transmis mai departe şi nici chiar persoana

de contact care trebuia să le transmită managerilor filialelor nu a făcut-o. De asemenea, el a

sugerat întâlniri între managerii filialelor ca să stimuleze comunicarea, dar nu le-a sprijinit.

Concluzia sa după aceste intervenţii nereuşite sau doar în parte reuşite a fost că nu a

înţeles ce forţe acţionau în companiile respective până nu şi-a analizat propriile asumpţii

despre cum merg lucrurile acolo. Eroarea diagnostică pe care a făcut-o Schein a constat în

faptul de a fi pus în locul asumpţiilor clienţilor pe cele ale sale.131

Care erau asumpţiile clienţilor în primul caz? Acolo, una dintre presupoziţiile

managerilor şi a altor membri ai oganizaţiei era că nimeni nu poate determina că ceva este

valid decât dacă ideea era supusă dezbaterii; doar ideile care supravieţuiesc unor asemenea

dezbateri trebuie transpuse în acţiune. Ca atare, a fi politicos nu reprezenta o miza pentru

repectivul grup. Schein a ajutat realmente abia după ce a început să înregistreze pe un flip

chart ideile grupului; dacă cineva îl întrerupea pe un membru al grupului din susţinerea

ideii, acesta era pedepsit. Astfel, grupul s-a concentrat pe ideile de pe chart, fapt care i-a

ajutat mai mult în comunicare şi în luarea deciziilor.

În cel de-al doilea caz, asumpţia grupului era că terenul de muncă a unui manager

nu trebuie încălcat. Adică, munca fiecăruia îi aparţine şi orice intruziune este echivalentă

cu o intruziune pe terenul propriei case. A trimite memorii unui manager a fost considerată

aproape o insultă – ca şi cum el nu ar ştii ce are de făcut. În aceste condiţii, Schein a trimis

el însuşi memoriile, nu a mai făcut apel la cineva din companie. Managerii au acceptat

131 Ibid.

80

aceste memorii, tocmai pentru că ştiau că era munca lui Schein pentru care era plătit în

calitate de consultant.132

În ambele cazuri s-a dovedit că a fost mult mai productiv ca Schein să se afle

pattern-ul decât să-l impună pe al lui. În plus, detectarea problemelor companiilor, a

strategiei şi a tacticilor de urmat a fost posibilă atâta vreme cât consultantul a privit prin

lentila culturală, adică a descifrat forţele culturale care acţionau şi care explicau situaţiile

ciudate şi uneori stupide.

Cultura este un fenomen cu un pact puternic, inconştinet şi tacit însă. Este

asemenea personalităţii şi caracterului: vedem comportamentele care rezultă din caracter şi

personalitate, dar nu vedem cauzele133. În mod analog, cultura este abstractă, dar

consecinţele sale atitudinale şi comportamentale sunt concrete. Tocmai acest joc dintre tacit

şi explicit al culturii organizaţionale produce dificultăţi şi, în acelaşi timp, este una dintre

mizele de relief ale strategiei de branding de angajator. Nu de puţine ori, în calitatea

noastră de angajaţi, de manageri sau de cercetători am fost în faţa dificultăţii de a înţelege

şi justifica ceea ce observăm sau experimentăm în viaţa organizaţională. De exemplu, şefii

noştri ne frustrează şi ne dezamăgesc uneori; alteori, când avem dispute în grupul de lucru,

ni se par ridicole unele poziţii ale colegilor. În alte cazuri ne întrebăm cum şefii noştri,

nişte oameni atât de inteligenţi fac lucruri atât de stupide sau asistăm la conflicte între

departamente sau între indivizi care ni se par raţionali. Mai mult, din poziţia de manageri,

vedem anagajaţi care se poartă ca şi cum nu ne-au auzit sau, din poziţia de angajaţi, ne

minunăm că deşi mediul s-a schimat, şefii reacţionează tot la fel.

Toate aceste frământări, probleme, fenomene, evenimente etc. sunt explicabile prin

cultura organizaţională. Dacă înţelegem cultura, vom înţelege personalitatea brandului pe

care vrem să-l dezvoltă, vom înţelege cum să acţionăm pentru ca oamenii noştri să se

comporte astfel încât să reprezinte brandul, toate acestea pentru că înţelegând cultura vom

fi mai înţelegători cu grupul din care facem parte, cu noi înşine şi cu forţele care acţionează

în organizaţie. A înţelege mai bine înseamnă de fapt a mai scăpa de o parte dintre

incertitudini.134

132 Ibid.133 Ibid.134 Ibid.

81

Cultura organizaţională este un set de asumpţii împărtăşite învăţate de un grup (o

unitate socială cu istorie comună) pentru a-şi rezolva problemele de adaptare internă şi

externă, asumpţii care au rezistat destul de mult timp ca să fie validate şi transmise noilor

membri.135 Mai concret, iată un tablou al categoriilor care definesc cultura –

comportamente regulate observabile în interacţiunea indivizilor: limbaj, obiceiuri şi

tradiţii, ritualuri; norme de grup: standarde implicite şi valori care se dezvoltă în grupurile

de lucru; valori adoptate; filosofia formală: principiile, politicile; regulile jocului: modul

cum facem lucrurile pe aici; climatul: modul de interacţiune, ambianţa fizică; competenţele

transmise din generaţie în generaţie; modurile de gândire, modelele mentale, paradigmele

lingvistice: cadre cognitive împărtăşite, limbaj comun; sensuri împărtăşite; metaforele şi

simbolurile: modul cum se caracterizează membrii grupului, simbolurile materiale;

ritualurile şi ceremoniile.136 Fiecare dintre aceste categorii, după cum am văzut în

capitolele anterioare sunt vitale în proiectarea brandului de angajator. De altfel, cu fiecare

pas în analiza culturii organizaţionale vom arăta această legătură indisolubilă dintre

branding de angajator şi cultură.

Tipuri de culturi organizaţionale, funcţii şi factori de influenţă

Este firesc să operăm cu tipologii ale culturii organizaţionale, mai ales că ele

servesc drept cadre de referinţă atunci când vrem să investigăm realitatea brandului.

Aceeaşi utilitate (la care se adaugă şi altele) o are şi cunoaşterea funcţiilor, factorilor de

influenţă, subculturilor, contraculturilor, climatului, elementelor concrete etc.

Există o serie de criterii în funcţie de care discriminăm tipologile culturii: domeniul

de activitate al companiei; natura muncii; sistemul de performanţe; tipul de feedback;

atitudinea faţă de risc; structura sau orientările (orientarea activităţii, orientarea în raport cu

natura umană – omul este bun, sau rău, sau neutru, orientarea în raport cu natura –

individul poate stăpâni sau nu natura, orientarea în raport cu timpul – supralicitarea

realizărilor strămoşilor, idealizarea prezentului sau a viitorului, orientarea în raport cu

relaţiile interumane – egalitatea, ierarhie sau independenţă.

135 Ibid.136 Ibid.

82

Unul dintre cei mai reputaţi specialişti în cultura organizaţională, Charles Handy a

structurat patru tipuri de culturi organizaţionale care, evident, nu se regăsesc într-o stare

pură în nici o companie.137 Cultura puterii este specifică unor companii antreprenoriale de

mici dimensiuni, (de pildă, structuri organizaţionale politice, sindicate etc.). O companie

structurată de o aşa manieră se adaptează mai rapid la cerinţele unei pieţe dinamice. Pânza

de păianjen este imaginea acestui tip de cultură. Cultura puterii este caracterizată de

comunicarea de sus în jos, o comunicare radială, în care deciziile se transmit de la centru

către structurile periferice, iar informaţiile parvin de la periferie către centru, de control

centralizat, decizia fiind expresia puterii şi nu a procedurilor. Indivizii axaţi pe putere, pe

asumarea riscului sau pe controlul resurselor dezvoltă cultura puterii. Agresivitatea şi

capacitatea de a lucra într-o atmosferă concurenţială sunt motoare ale succesului. Valorile

asociate sunt: obedienţa, loialitatea şi performanţa individuală. Lucrătorilor li se cere să fie

tenace şi să aibă o bună rezistenţă fizică şi psihică. Climatul este stresant pentru că deciziile

se iau la centru, fără consultarea membrilor grupului. Pentru că există un control riguros,

lipsă de consultare şi altele asemenea, satisfacţia în muncă a salariaţilor este mică,

fluctuaţia de personal mare, iar centrul se simte uneori supraîncărcat.138

Cultura rolului corespunde organizaţiilor birocratice, standardizate şi formalizate;

imaginea piramidei sau a templului grecesc este analogonul. Puterea într-o astfel de cultură

este dată de poziţie (influenţare prin reguli şi proceduri). Cultura rol este funcţională în

mediile stabile, neconcurenţiale (formula după care merge este cea a birocraţiei

mecaniciste). „Funcţionarea este asigurată prin roluri atribuite personalului, căruia i se cere

disciplină, ordine, respectarea procedurilor şi regulilor de ordine interioară. Pentru indivizii

lipsiţi de dinamism, cărora nu le este caracteristică creativitatea, dar şi celor care au drept

ancoră a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formală,

ascendentă în ceea ce priveşte informarea şi descendentă în privinţa transmiterii deciziilor,

ordinelor şi mesajelor care vizează coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu

receptiv la schimbare şi se adaptează dificil acesteia.“139

Cultura de tip sarcină aparţine companiilor matriceale, o combinaţie a structurii

funcţionale cu cea de proiect. Puterea este emanaţia capacităţii de expertiză; sarcinile se 137 Handy, Ch. (1983). Undestanding organizations, New York: Oxford University Press; Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., p. 51.138 Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., p. 51.139 Ibid.

83

îndeplinesc prin efortul conjugat al specialiştilor care se bazează pe valori precum munca

în echipă, dinamismul, flexibilitatea rolurilor etc.

Cultura de tip persoană este o cultură a vedetelor dintr-o profesiune. Asociaţiile

profesionale, birourile de avocatură, firmele de consultanţă şi altele sunt exemple de

structuri bazate pe cultura de tip persoană. Important este ca membri lor să fie vizibili,

staruri în profesiunea lor. De aici vine şi puterea. Imaginea culturii de tip persoană este

constelaţia, iar valorile de bază sunt lipsa ierarhiei, a formalismului, a standardizării.140

O altă tipologie este cea descrisă de Jeffrey Sonnenfeld141 care vorbeşte despre

cultura academiei, a echipei de baseball, a clubului şi a fortăreţei.

„Membrii culturii academiei au competenţe înalte; ei sunt aleşi încă din perioada studiilor

universitare şi sunt unii dintre cei mai merituoşi studenţi. Performanţa este asociată dobândirii

statutului de expert, promovarea ierarhică are drept criteriu munca, iar angajaţii sunt fideli

organizaţiei care, la rându-i, le facilitează dezvoltarea profesională. Cultura academiei este

specifică universităţilor, spitalelor, organizaţiilor care întreţin o relaţie strânsă cu mediul

universitar.

Cei care aparţin culturii echipei de baseball sunt de regulă liber profesionişti, au competenţe

recunoscute şi mobilitate pe piaţa muncii pentru că sunt foarte solicitaţi. Drept consecinţă, aceştia

sunt motivaţi financiar foarte bine, dispun de un spaţiu mare de libertate şi lucrează pentru mai

multe firme. Organizaţiile cu o astfel de cultură sunt organizaţii care îşi asumă riscul, oferă

feedback imediat, au o atitudine proactivă la influenţele mediului extern. Agenţiile de publicitate,

băncile de investiţii sau firmele de brokeraj subîntind o cultură de acest tip.

Cultura de club este caraterizată prin securitate şi stabilitate, evocând o viziune paternalistă despre

organizaţie. Valorile ataşate, pe lângă cele enunţate mai sus, sunt fidelitatea faţă de organizaţie,

împărtăşirea şi asumarea misiunii, scopului şi obiectivelor organizaţionale. Sunt promovaţi

oamenii din interior, iar ascensiunea ierarhică este, de regulă, lentă. Organizaţiile care dezvoltă

acest tip de cultură sunt cele militare sau religioase.

Cultura de tip fortăreaţă este o cultură de asediu pentru că printre atributele sale se numără

instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Organizaţiile cu o atare cultură nu oferă şanse de

dezvoltare şi continuitate a carierei angajaţilor, nu promovează valori precum ataşamentul,

fidelitatea, identificarea sau securitatea. Este proprie firmelor din domeniul petrolier sau

hotelier.“142

140 Ibid.141 Op. cit.142 Ibid., p. 52.

84

Deal şi Kennedy au o tipologie bazată pe analogie şi metaforă, foarte utilă mai ales

atunci când vrem să stabilim personalitatea brandului de angajator. Cultura tough guy sau

macho este presupune risc mare, rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe termen

scurt, de fapt o strategie de tipul dăm lovitura. Cultura work hard, play hard se bazează pe

valori precum risc scăzut, rezultate rapide, combinarea acţiunii cu plăcerea, perseverenţă şi

persistenţă, clientul este pe primul loc. Cultura bet your company admite un mare grad de

risc, feedback lent, orientare spre viitor. Propoziţia fundamentală este aceea că ideile bune

merită o şansă pentru se dezvolta. Cultura proces presupune valori ca risc minim şi

feedback lent, centrare pe cum trebuie făcut nu pe ce trebuie făcut.143

În aceste tipologii nu este inclusă cultura informaţională. Definită ca „suma

valorilor, atitudinilor şi comportamentelor care influenţează modul în care oamenii

identifică, colectează, organizează, prelucrează, comunică şi folosesc informaţiile“144, acest

tip de cultură este vital în gestionarea schimbării, în crearea şi implementarea strategiei de

brand de angajator mai ales pe fondul faptului că are rol de facilitator în comunicare internă

şi externă şi integrează sursele informaţionale economice, politice, tehnologice, sociale, de

piaţă. În fond, este un loc comun că trăim într-o lume a inflaţiei informaţionale.

Culturile informaţionale ale companiilor presupun valori tacite care ghidează

activitatea lucrătorilor şi explică percepţiile acestora despre brand. De regulă, aceste valori

tacite pot fi decelate din metaforele la care angajaţii apelează pentru a descrie organizaţia

lor. De pildă, dacă o organizaţie este percepută ca o armată, atunci cultura organizaţională

şi infomaţională se bazează pe valori precum comandă, control, informaţii strategice,

comunicare strategică şi tactică. Toate acestea vor fi considerate determinate pentru succes.

Dacă metafora este cea a utilajului, atunci tehnologia informaţională va servi ca instrument

pentru reglaje subtile sau reparaţii. Din perspectiva metaforei creierului organizaţia este o

reţea neuronală capabilă să integreze informaţiile creativ şi flexibil.145

Tipologiile de mai jos, tot din perspectiva culturii informaţionale, pot explica

comportamentul informaţional al angajaţilor şi pot evidenţia percepţiile liderilor faţă de

143 Deal, T. E. şi Kennedy, A.A. (1982). Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Adison Wesley Reading.144 Marchand, D. (2000). „Cum gestionăm informaţiile strategice“. În Cum să stapânesti managementul la perfecţie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, Bucureşti: Rentrop&Straton, p. 308.145 Ibid.

85

informaţie:

„cultura funcţională (informaţia reprezintă un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativă

(managerii şi subordonaţii au încredere reciprocă în folosirea informaţiilor în scopul atingerii

performanţei), cultura investigativă (managerii şi subordonaţii anticipează viitorul prin

interpetarea informaţiilor), cultura explorativă (managerii şi angajaţii sunt permeabili la noi

schimbări şi noi metode de abordare a crizelor, caută noi perspective).“146

Dacă tipologiile culturale sunt cadre de diagnoză utile pentru a culege date despre

starea reală şi cea ideală a culturii, cu impact direct asupra explicării realităţii brandului şi a

distanţei dintre aceasta şi viziunea brandului, funcţiile culturii au relevanţă mai ales din

perspectiva strategiilor de implementare a brandului de angajator.

Ce funcţii are cultura şi care sunt mecanismele de influenţă? Deal şi Kennedy

vorbesc despre funcţiile de integrare şi conservare a ataşamentului organizaţional al

membrilor, de orientare a angajaţilor spre îndeplinirea obiectivelor organizaţionale, de

protejare a membrilor în faţa pericolelor mediului extern, de inculcare, conservare şi

diseminare a elementelor sale de conţinut şi de funcţia performativă.147

Funcţia integrării şi conservării ataşamentului organizaţional este vitală din punctul

de vedere al loialităţii lucrătorilor, raporturilor de muncă, asumării responsabilităţii,

realizării sarcinilor profesionale, adeziunii la misiunea, filosofia, valorile sau scopurilor

companiei. A doua funcţie are rolul de a influenţa gradul de realizare a scopurilor şi

misiunii unei companii „prin canalizarea potenţialului angajaţilor şi inculcarea unor

comportamente şi atitudini adecvate. A treia funcţie reflectă reacţia culturii la influenţele

pozitive şi negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un suport al comportamentelor de

apărare şi reacţie la stimuli negativi. Cea de-a patra funcţie oglindeşte faptul că o cultură

este principalul vehicol de transmitere şi perpetuare a valorilor, credinţelor, ideilor,

tradiţiilor organizaţionale, a fondului acumulat în timp. Ultima funcţie se referă la

întreţinerea excelenţei organizaţionale prin cultură.“148

De reţinut este abordarea lui Nancy Adler149 care concepe funcţia de integrare a

angajaţilor în regim permanent:

146 Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., p. 54.147 Deal, T. E. şi Kennedy, A.A., op. cit.; Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit.148 Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., p. 57.149 Ibid.

86

„Direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de salariaţi în vederea realizării obiectivelor previzionate

ale companiei este funcţia cea mai dinamică, dificilă şi complexă a culturii organizaţionale. Ea

contribuie la declanşarea energiilor latente ale angajaţilor în vederea realizării obiectivelor.

Adoptarea anumitor comportamente organizaţionale este esenţială, iar rolul deţinut de cultura

managerială este vital, deciziile şi acţiunile respective constituind o componentă majoră a

managementului resurselor umane. Protecţia salariaţilor faţă de ameninţările potenţiale ale

mediului înconjurător este o funcţie de suport a comportamentelor şi acţiunilor organizaţionale de

natură preventivă sau de combatere directă a consecinţelor negative ale mediului. Funcţia de

păstrare şi transmitere a valorilor şi tradiţiilor organizaţiei acţionează mai ales atunci când

generaţiile se schimbă şi are un rol vizibil în menţinerea valorilor şi tradiţiilor specifice, conturate

de-a lungul timpului.“150

Orice analiză a straturilor culturii organizaţionale nu trebuie să eludeze factorii de

influenţă şi mecanismele prin care aceştia intervin.

Ne vom ocupa mai înainte de categoria factorilor exogeni.

Cultura naţională şi cultura sectorială au impact puternic asupra culturii

organizaţionale. Modul de a gândi, religia, educaţia, procesele de formare a elitelor sunt tot

atâta elemente ale culturii naţionale care orientează credinţele, valorile, normele,

simbolistica, perspectivele individuale şi concepţiile despre o companie. Este adevărat că o

cultură organizaţională nu este identică cu una naţională dar, primeşte input-uri relevante.

De exemplu, modul în care percepe o naţiune raportul dintre muncă şi familie,

reprezentările despre autoritate, egalitate, timp etc. sunt tot atâtea aspecte care au impact

asupra motivării angajaţilor, retribuţiei, tipului de management sau de structură

organizaţională. Exemplele sunt nenumărate. Amintim aici faptul că managerii latini

preferă să lase problemele generate de mediu în seama guvernelor sau că managerii

britanici sunt acceptă mai uşor incertitudinea. A cunoaşte cultura naţională este un avantaj,

mai ales pentru multinaţionale care îşi deschid filiale în ţări care uneori sunt foarte

îndepărtate cultural de ţara de origine a companiei.

Un alt factor de influenţă este cel al categoriilor profesionale. Acestea au anumite

reprezentări de status şi rol, anumite valori şi convingeri foarte puternice. De exemplu,

inginerii împărtăşesc valori precum precizia, rigoareaa matematică, limbajul formalizat etc.

150 Ibid., p. 57.

87

Clienţii şi competitorii sunt un factor relevant. Reprezentarea companiilor despre

felul în care se fac afacerile, le determină să reacţioneze într-un anume fel în raport cu

competitorii care la rândul lor au propria filosofie cu efect de bumerang. O companie poate

să considere că succesul unor afaceri ţine de hazard şi, ca atare, tot ceea ce face trebuie să

se traducă în acţiuni inteligente la provocările mediului. Sau, abordarea conform căreia

afacerile sunt un câmp de bătălie şi, drept consecinţă, compania trebuie să acţioneze

agresiv pe piaţă şi să joace dur.

Tehnologiile influenţează structura internă a unei companii, rolurile, puterea,

structura ierarhică, misiunea şi chiar stilul de conducere. Pe de altă parte, mediul juridico-

instituţional ţinteşte direct în inima afacerilor pentru că prin ansamblul instituţiilor, legilor,

ordonanţelor, normelor, metodologiilor pe care un statul de drept le are, condiţionează

companiile să se plieze în aspectele lor esenţiale. Mai ales firmele multinaţionale primesc

influenţe majore asupra culturii organizaţionale din perspectiva normelor de drept.

Factorii endogeni sunt mai numeroşi şi au un impact mai puternic. În primul rand,

conducerea influenţează direct cultura unei compani. Iniţial, o cultură este generată de un

lider, fondatorul. Apoi, fiecare generaţie de conducători modifică trăsăturile iniţiale, o

reproiectează şi o consolidează în timp. Personalitatea conducătorilor, nivelul de pregătire

managerială şi de specialitate, leadershipul sunt tot atâtea elemente care îşi pun amprenta

asupra culturii.

Istoricul sau originile unei companii care înglobează tradiţia, legendele şi

simbolurile modifică o cultură, o fac unică. Fondatorul joacă un rol foarte important,

convingerile şi valorile sale au un rol esenţial mai ales în etapa de formare şi de consolidare

culturală. Pe măsură ce organizaţia se maturizează este influenţată şi de angajaţi.

Mărimea firmei prin care înţelegem cifra de afaceri, valoarea capitalului şi/sau

numărul de salariaţi îşi aduce o contribuţie înseamnată la modelarea culturală. Dacă o firmă

este mare, cu atât diversificarea culturală este mai mare.

„Situaţia economică a organizaţiei influenţează cultura organizaţională prin

mărimea şi accesibilitatea resurselor pentru salariaţi, prin restricţiile, respectiv facilităţile

economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluţiei firmei şi a

angajaţilor săi (este mai evidentă atunci când situaţia nu este bună).

88

Înfiinţarea, creşterea rapidă, fructificarea investiţiilor precedente şi declinul

economic generează anumiţi parametri care se înscriu în cultura organizaţională. Altfel

spus, ciclurile de viaţă ale unei firme sunt barometre culturale reale. Un bun management

conduce spre măsuri tehnice şi economice în fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei

pentru a reînnoda dezvoltarea sa, amânând producerea fazei de declin sau generând o nouă

tinereţe organizaţională.“151

Perspectivele organizaţiei sau posibilităţile de dezvoltare a firmei şi raporturile cu

competitorii pot fi evaluate pozitiv sau negativ fapt care poate influenţa viziunea

companiei.

Culturi, subculturi şi contraculturi

Numele lui Edgar Schein152 este legat şi de explicitarea fenomenelor subculturale

din organizaţii. El arată că organizaţia este unită printr-o cultură, iar fiecare grup

organizaţional (departament, serviciu etc.) îşi construieşte din motive integrative şi de

coordonare o microcultură comună care poate fi independentă de cultura mare, sau poate

avea o natură conflictuală sau complementară acesteia (acceptă valorile culturii dominate

şi, în acelaşi timp, pe cele ale propriei lor subculturi).

Dacă însă subculturile resping valorile, normele, comportamentele culturii

dominante sunt generate fenomene contraculturale. Contracultura este un fenomen de

opoziţie faţă de puterea legitimată de cultura mamă, faţă de comportamentele acceptate.

Aceste contraculturi apar mai ales în situaţia în care aşteptările grupului nu mai sunt

saturate de ceea ce organizaţia numeşte starea de normalitate descrisă de paradigma

culturală dominantă; de asemenea, mai pot apărea atunci când organizaţia traversează o

perioadă de schimbare sau ca răspuns la stresul continuu.

Contraculturile nu sunt păgubitoare întotdeauna şi vorbim aici mai ales de situaţiile

de criză sau de schimbare când o companie le poate folosi în avantajul său. Subculturile au

valenţe spune W.R. Nord: „subcultura are avantajele conceptului de cultură, dar permite şi

unitatea analizelor sociale a unor părţi mai mici decât societatea în general“.153 Deşi au 151 Ibid., pp. 60-61.152 Schein, E.H. (1990). „Organizational Culture“, American Psychologist, nr. 45.153 Apud Ionescu, Gh. Gh. (1996). Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureşti: Ed. Economică, pp. 142-143.

89

aspecte diferite de cultura mare, subculturile au similarităţi cu aceasta. Din punct de vedere

al managementului şi al strategiei de branding aceste subculturi trebuie să fie încurajate

spre convergenţă. Dar numai pe fondul unei culturi organizaţionale puternice se poate

realiza dezideratul convergenţei. O cultură puternică presupune că „grupurile

organizaţionale sunt omogene şi stabile, experienţele împărtăşite de membri au o durată

lungă şi o intensitate mare (cultura puternică nu caracterizează organizaţiile foarte tinere

sau pe cele în care rotaţia cadrelor este mare), există coordonare între managementul

superior şi leadership (valorile, credinţele şi atitudinile sunt larg răspândite şi presupun

consensul membrilor), există o preocupare pentru socializarea ridicată a noilor angajaţi.“154

Subculturile se clasifică în funcţie de mai multe criterii, iar această clasificare este

benefică pentru că aduce date relevante în direcţia proiectării şi implementării brandului de

angajator. Astfel că, în funcţie de subdiviziunile unei companii vorbim despre subculturi

instituţionale; în funcţie de criteriul profesiei avem subculturi profesionale; vârsta este un

alt criteriu care generează subculturi ale vârstei.

Subculturile instituţionale se formează în jurul diviziunilor organizatorice ale

companiei. Aceste subculturi prezintă elemente comune cu cele ale culturii mari dar au şi

valori, aspiraţii, atitudini şi comportamente specifice generate de activităţile diviziunilor

respective.

Subculturile profesionale sunt determinate de ocupaţie sau profesie. Ele reprezintă

„forme de sociabilitate colectivă ce includ ritualuri profesionale, norme şi valori ce

integrează comportamentele de muncă. Meritele lor constau în faptul că ele contribuie la

clarificarea funcţiilor, reglează relaţiile pe orizontală şi pe verticală, perpetuează grupul de

lucru chiar dacă acesta este reînnoit.“155 Aceste subculturi au un specific anume – ele au

valenţe transorganizaţionale, ceea ce face ca respectivele comunităţi profesionale să se

recunoască independent de companie. Acest potenţial al subculturilor profesionale trebuie

speculat în direcţia brandingului de angajator, mai ales pe dimensiunea reputaţiei externe.

Exemplele de subculturi profesionale nu sunt puţine; vorbim despre subcultura

academicienilor, profesorilor, medicilor, copywriterilor, minerilor etc.

Una dintre cele mai populare subculturi, dar şi una dintre cele mai importante surse

de conflicte este subcultura vârstei.

154 Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., p. 62.155 Ibid.

90

Subculturile vârstei aduc în prim plan conflictul dintre generaţii – tinerii şi

vârstnicii. Subcultura generaţiei de seniori deţine de regulă accesul la putere, influenţa şi

privilegiile. În contrapartidă, tineri vin cu dinamismul, riscul, orientarea spre învăţare şi

noutate, flexibilitatea.

Studiul lui Roper Starch din 1999156 ajunge la concluzia că există următoarele

generaţii (cifrele se referă la Statele Unite ale Americii):

– Seniorii (matures) – 35 de milioane de oameni în vârstă de 55-69 de ani;

– Baby Boom – 76 de milioane, 37-54 de ani;

– Generatia X – 60 de milioane de oameni, 21-36 de ani;

– Generatia Y sau generaţia D (de la Digital Generation) – 76 de milioane de

oameni născuţi după 1980.

Seniorii s-au născut în perioada celui de-al Doilea Război Mondial. Au trecut prin

anii de reconstrucţie economică, au suferit lipsuri şi au devenit oameni muncitori, care

preţuiesc valorile tradiţionale şi care se dedică companiei şi muncii lor.

Baby Boomers au cunoscut dezvoltarea socială şi crearea societăţii civile, mai ales

după eşecul războiului din Vietnam. Lor le este caracteristic scepticismul faţă de autorităţi

şi exprimarea sentimentelor de prietenie faţă de semenii de aceeaşi vârstă. Faţă de muncă

au o atitudine pozitivă dacă climatul organizaţional este propice, preferă orarele flexibile şi

lucrul acasă.

Generatia X, care a trecut printr-o perioadă de creştere economică, dar şi prin crize

politice majore, este reticentă faţă de valorile organizaţiei în care lucrează; membrii ei sunt

mari consumatori de bunuri de mare noutate, preferând mondenităţile şi oportunităţile

momentului. Filosofia lor de viata este hedonismul.

Generatia Y, neimplicată în muncă, interacţionează cu computerul mai bine decât

cu semenii chiar dacă aceştia au aceiaşi vârstă.

Care este profilul aşteptărilor şi atitudinilor acestor generaţii? Aşteptarea privind

activitatea profesională şi atitudinea faţă de muncă a seniorilor constă în seriozitate, a

generaţiei Baby Boomers în muncă, iar a Generaţiilor X şi Y în antreprenoriat. Referitor la

dimensiunea locul de muncă, seniorii lucrează la biroul lor, Baby Bommers acasă,

Generaţiile X şi Y într-un mediu virtual sau oriunde. Din perspectiva relaţiei dintre muncă

156 Citat de Topping, P.A. (2002). Managerial Leadership, McGraw-Hill, Executives MBA Series, p. 6.

91

şi amuzament, seniorilor odihna le serveşte la încărcarea bateriilor, Baby Boomers lucrează

acum ca să se destindă mai târziu, iar Generaţiile X şi Y nu condiţionează munca de

distracţie – sunt lucruri diferite. Casa este privită de seniori ca un loc unde stau mai multe

generaţii, pentru Baby Boomers este un nucleu, iar pentru Generaţiile X şi Y întoarcerea la

mama şi la tata. Modul de recreere înseamnă pentru Seniori o ieşire sâmbătă seara, pentru

Baby Boomers disponibilitate pentru distracţie, iar pentru Generaţiile X şi Y surfing pe

web de oriunde. Seniorii concep focusul financiar ca pe o economisire pentru zile negre,

Baby Boomers au un interes moderat în această pivinţă, iar Genreaţiile X şi Y îl privesc ca

pe o investiţie în scop public. Identitatea înseamnă pentru seniori romantism şi prietenie,

pentru Baby Boomers copii din flori şi pentru Generaţiile X şi Y speranţă. Setul decisiv

este pentru seniori a te bate pentru a scoate un rezultat, pentru Baby Boomers a trăi pentru

astăzi. Generaţiile X şi Y îl văd ca pe a te pregăti pentru a fi cel mai bun.

Generaţia seniorilor acceptă regulile cerute de organizarea muncii, dar generaţia

Baby Boomers controlează mai bine stările conflictuale. Generaţia X este oportunistă, se

acomodează în situatii complexe, are spirit de iniţiativă.

Pe acest fond, managerii trebuie să fie preocupaţi să trateze diferit orizontul fiecărei

generaţii, să gestioneze corect mai ales cariera, climatul şi comunicarea. În brandingul de

angajator acoperirea strategică a acestor diferenţe, alături de diferenţe culturale religioase

înseamnă, în termeni de rezultate, câştigarea loialităţii, obţinerea de perfomanţă, întărirea

socializării şi a sentimentului de apartenenţă.

Cultura şi climatul

Climatul organizaţional participă nemijlocit la ataşamentul faţă de brand. El poate

fi motivant sau nu, inhibant, frustrant sau suportiv. Influenţat de politici şi reguli, de

proceduri şi comportament, climatul reprezintă natura relaţiei dintre angajaţi şi organizaţie,

raporturile dintre lucrători şi conducere.157

Componentele climatului sunt autonomia, gradul de structurare a companiei,

orientarea recompeneselor, gradul de respect şi suportul.158 Autonomia se referă la gradul

de libertate şi independenţă în acţiuni a angajaţilor. Un climat autonom respectă libertatea

157 Cooke, S. şi Slacke, N. (1991). Making management decisions, UK: Prentice Hall International.158 Campbell et al. (1990). A sense of Mission, London: The Economist Books Ltd.

92

de decizie, încurajează responsabilitatea, generează motivare şi satisfacţie în muncă. Aceste

beneficii ale climatului autonom sunt, în fapt, beneficii ale brandului de angajator.

Gradul de structurare a organizaţiei are impact asupra climatului. Cu cât structura

este mai formalizată, mai rigidă procedural, cu atât climatul este mai puţin permisiv.

Evident consecinţele acestui tip de structurare descurajează angajamentul faţă de brand

pentru că reprezintă sursă de ambiguitate.

„Orientarea recompenselor se referă la conştientizarea scopurilor pe care le vizează

sistemul de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela

de a influenţa comportamentul angajaţilor. Elementele sistemului de recompense ce

reverberează la nivelul climatului sunt salariile, bonificaţiile şi privilegiile (prime, maşină

de serviciu etc.).

În fine, gradul de respect şi de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii

de sprijin oferiţi de manageri angajaţilor deschid drumul către un climat creativ. Această

latură a climatului influenţează cel mai mult comportamentul (şi angajamentul, n.n.)

angajaţilor.“159

Bineînţeles că aceste componente ale climatului sunt interdependente.

Unii autori suprapun total sau parţial cultura şi climatul organizaţional, în timp ce

alţii le consideră absolut distincte. Problema raportului dintre ele rămâne deschisă. Pentru a

face şi mai limpede raportul dintre cultură şi climat, rămânând pe ideea diferenţei dintre

cele două, vom recurge la o analiză condusă de indicatorii cercetării: individual-grupal,

evaluare-descriere, variabile dependente-independente. Astfel, cultura organizaţională se

raportează la grup, iar climatul la individ în sensul că o cultură este un construct care

statueză aşteptările prin efort colectiv, pe când climatul indică nivelul de realizare a

acestora din perspectivă inndividuală. Analiza diagnostic a culturii se aplică grupului prin

descriere, iar analiza climatului constă în evaluarea percepţiilor subiective ale indivizilor.

Cultura este mai degrabă o variabilă independentă. Climatul naşte încă dispute în sensul că

pare a fi şi independent şi dependent, pare a fi şi cauză şi efect. Acest punct de vedere este

susţinut şi de argumentul că organizaţiile care au culturi diferite pot avea climate

asemănătoare.

159 Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., p. 64.

93

Mai structurat, climatul se referă la percepţia salariaţilor asupra producţiilor

organizaţionale: adoptarea deciziilor, leadership, normele privind munca. „Climatul se

referă la cele mai relevante aspecte ale culturii vizibile“.160 Acest punct de vedere pledează

pentru complementaritatea celor două fără a fi însă confundate.

Kurt Lewin afirmă că salariaţii beneficiază şi lucrează într-un climat fără a-l fi creat

ei înşişi. Acesta mai susţine că managerii sunt creatorii climatului şi nu angajaţii.161

Cert este faptul că această realitate organizaţională, în calitate de mediu psihologic

în care se produc interacţiunile, corelează foarte bine cu satisfacţia în muncă, cu

perfomanţa, cu interacţiunea în grupul de lucru.

Manifestări concrete ale culturii. Aspecte ilustrative

Cultura organizaţională cuprinde norme, valori, credinţe şi asumpţii (mai puţin

vizibile), pe de o parte şi, pe de altă parte, norme, pattern-uri comportamentale şi artefacte.

Artefactele sunt elementele cele mai vizibile pentru salariaţi, acţionari, clienţi şi public.

Prin artefacte desemnăm pattern-urile legate de vestimentaţie, aranjamentele fizice

(spaţiale), logo-ul etc. Pattern-urile comportamentale includ jargonul, arhitectura

discursurilor, povestirile, rutinele legate de muncă, ritualurile, ceremoniile.162

Edgar Schein163 face un inventar generos al expresiilor concrete ale culturii

organizaţionale pe care l-am trecut deja în revistă. Pentru că nu ne-am propus aici să le

explicăm pe fiecare în parte (am facut-o deja în altă lucrare despre cultură şi comportament

organizaţional), le vom ilustra în cazuri concrete pentru a arăta cum funcţionează şi cum

influenţează din perspectiva realităţii brandului, adică a percepţiei despre brand în interior

şi în exterior.

Vom aborda pe rând artefactele, credinţele, valorile etc. pe fondul unor exemple din

literatura de specialitate.164

Din perspectiva artefactelor, companiile japoneze sunt caracterizate de spaţii largi,

deschise, accesibile tuturor membrilor, dar locurile de muncă apropiate de ferestre sunt

160 Harrison, M.I. şi Shirom, A., op. cit., p. 264161 Ibid.162 Ibid.163 Schein, E.H. (1985). Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bas Publishers.164 Schneider, S. şi Barsoux, J.-L. (2000). Managing across Cultures, UK: Prentice Hall.

94

destinate celor de rang mai înalt. În Europa spaţiile sunt generoase, dar compartimentarea

lor este strictă, iar stresul pare a fi dominanta fiecărei zile. Pentru germani este dificil să

lucreze în spaţii comune, aşa încât birourile lor sunt strict personalizate şi ferite de

intruziuni. Spaţiul organizaţiilor americane este compartimentat cu pereţi de mică înălţime,

în locurile de muncă se întâlnesc frecvent fotografii, afişe şi plante care fac mediul mai

familiar, mai primitor, iar zgomotul de fond dat de interacţiunile frecvente este acceptat ca

firesc. În organizaţiile europene dimensiunile şi dotările birourilor, parcările, lifturile etc.

sunt artefacte menite să sublinieze poziţia utilizatorilor acestora în ierarhie.165

În organizaţiile americane ritualurile de felicitare sunt informale, dar în Japonia

sunt strict formale; pe de altă parte, în Europa ritualurile respective sunt calde, apropiate,

prietenoase, individualizate şi deseori zgomotoase mai ales în spaţiul meridional. De

exemplu, în Franţa urarea de bun venit este entuziastă şi este însoţită de atingerea mâinilor,

iar în America este nepersonalizată, dar sinceră. În diferite părţi ale lumii strângerea

mâinilor, bătaia pe umăr, sărutul mâinii femeii de căte bărbat, sărutul pe obraz sunt gesturi

fireşti sau, dimpotrivă, nepotrivite.

Formulele de salut sunt importante pentru că transmit semnale, comunică

sentimente (prietenie, simpatie, antipatie), atitudini (respect, stimă, delimitare, reţinere),

intenţii etc. Adresarea poate fi prietenoasă, folosind numele mic, ca în America, poate fi

protocolară sau reţinută ca în ţările nordice. În Germania, apelarea numelui mic este

accidentală în timpul serviciului, dar în afara lui poate fi prietenoasă; acolo se preferă

folosirea tilurilor şi funcţiei celui salutat ca formă a recunoşterii statutului acestuia. Pe de

altă parte, în Franţa introducerea se face prin madame sau monsieur, ca ecou al tradiţiei.

În ţări diferite a vorbi despre timpul liber, cheltuirea banilor, despre familie sau

prieteni este firesc şi aşteptat; în altele acestea nu sunt subiecte de discutat cu colegii.

Stările de incertitudine, nelinişte, teamă sau de bucurie sunt trăite în singurătate sau în grup

prin comunicare vie, aşa cum se întâmplă în ţările din sudul Europei. În contrapondere, în

ţările asiatice, inclusiv în cele arabe, problemele personale sunt confidenţiale. De notat este

că fiecare dintre practicile prezentate asigură suficient confort psihologic.

Abordările sunt diferite şi în ceea ce priveşte îmbrăcămintea. Nordul Europei se

îmbracă mai lejer decât sudul compensând, parcă, în acest fel, precaritatea respectiv

165 Ibid.

95

bogăţia limbajului practicate în organizaţiile din ţările respective. În ţările latine managerii

se îmbracă foarte formal, cu atenţie la detalii, spre deosebire de cei englezi, de exemplu,

care nu pun preţ pe rigoarea vestimentaţiei. Schneider şi Barsoux166 arată că în birourile

americane se evită purtarea hainelor de culoare roşie, iar în Olanda nu se poartă culori

brune. Diferenţe marcante se înregistrează în ţări şi în domenii diferite de activitate (bănci,

comerţ, afaceri, publicitate etc.).

Managerii şi oamenii de afaceri americani sunt mândri că pot trata problemele

profesionale prin comunicare directă, înscrisurile fiind alcătuite doar după ce înţelegerile

faţă în faţă au avut loc. Este adevărat că „armata de jurişti“ produce documente foarte

acoperitoare, dar numai după ce decidenţii au hotărât asupra unui demers în afaceri. În

SUA există 279 de jurişti la suta de mii de locuitori, în Anglia 114, în Germania 77, în

Franţa 29, iar în Japonia doar 11.167 De observat că în Germania, Franţa şi Japonia

contactele de afaceri sunt mai formale, se face un schimb intens de documente, au loc mai

multe runde de discuţii şi abia apoi se parafează afacerile. Semnătura privată este suficientă

în SUA, spre deosebire de spaţiul european în care mai multe semnături şi rânduri de

ştampile sunt ecoul puternic al mentalităţilor şi stereotipurilor.

Firmele germane au obsesia calităţii muncii şi a produselor acesteia; când germanii

sunt întrebaţi care sunt lucrurile cu care se mândresc ei nu se referă la profit, ci la calitate.

În Franţa sloganul „au service de la vanité nationale“168 face ca industrii precum energetica

nucleară, transportul aerian, telecomunicaţiile, chimia să se afirme în competiţia cu cele din

alte ţări. Pe de altă parte, companiile japoneze sunt deschise nevoilor clienţilor indiferent

dacă aceştia sunt locali sau de pretutindeni. Un exemplu viu este cel al unui manager de la

Yamaha care a fost trimis pentru un an în Spania să înveţe să cânte la chitară ca mijloc de

înţelegere a culturii locale în vederea deschiderii unei pieţe pentru produsele companiei

respective. Pentru japonezi, a face pe plac clientului este suprema satisfacţie.169

Mai mulţi autori care au încercat să identifice indicatorii de care managerii de

pretutindeni ţin seama atunci când aleg un stil managerial sau altul şi când proiectează

aspecte ale culturii organizaţionale în acord cu valorile culturilor locale.170 Schein invocă

166 Ibid., p. 29.167 Ibid., p. 30.168 Ibid., p. 32.169 Ibid.170Ibid.

96

relaţia cu natura, activitatea umană, natura umană, relaţia dintre om şi timp, raportul

adevăr-realitate. Trompennars vorbeşte despre relaţia cu natura şi cu oamenii, univesal-

particular, individualism-colectivism, afectivitate, difuz-specific, realizare-atribuire, relaţia

cu timpul. Kluckholn şi Strodtbeck evocă aceleaşi dimensiuni. În plus Adler adaugă spaţiul

public-spaţiul privat; Hall introduce spaţiul personal şi psihic, limbajul pe direcţiile context

larg-context restrâns, prietenia (a se vedea matricea de mai jos, care ilustrează foarte bine

multitudinea aspectelor pe care le implică cultura organizaţională).171 De notorietate este şi

modelul în patru (ulterior cinci) dimensiuni a lui Hofstede.

La începutul anilor ’70 Geert Hofstede împreună cu Institutul de Cercetări în

Cooperarea Inter-Culturală a realizat un studiu legat de atitudinea faţă de muncă, studio

171 Ibid.

Adaptarea la mediul externNaturaControl FatalismTolerarea incertitudinii Evitarea incertitudinii ActivitateaA face A fiRealizare AtribuireÎncredere în numere A simţiRealitate materială Realitate spiritualăAdaptare la mediul internNatura umanăOmul ca bun Omul ca răuRelaţii umaneOrientare spre sarcini Orientare spre oameniRealizare Bunăstare socialăEgalitarism IerarhieIndividualism ColectivismAsumpţiiSpaţiulPublic PrivatLimbajulExplicit Implicit (context larg)Neutru EmoţionalTimpulLimitat (liniar, secvenţial) Fără sfârşit (ciclic, simultan)Viitorul Prezentul Trecutul

97

bazat pe sondaje. Au fost obţinute şi analizate peste 116.000 de chestionare din peste 70 de

ţări din lume. Hofstede a încercat să afle prin acest studiu de ce unele companii, deşi aveau

culturi similare nu înregistrau aceleaşi rezultate. În plus, nici angajaţii lor nu aveau

comportamente asemănătoare în muncă.172

Ca urmare a acestui studiu de anvergură, Hofstede a identificat patru dimensiuni de

bază, cu rol de diferenţiatori între culturile naţionale. Dimensiunile sunt: distanţa faţă de

putere, evitarea incertitudinii, individualismul, masculinitatea. Evident că fiecare are şi un

termen opus: distanţa mare versus mică faţă de putere, evitarea versus acceptarea

incertitudinii, individualism versus colectivism, masculinitate versus feminitate.

Distanţa faţă de putere exprimă măsura în care o cultură îşi încurajează

conducătorii să-şi exercite puterea şi autoritatea. Dacă distanţa este mare, atunci vorbim

despre o centralitate a deciziei. În acest tip de cultură, lucrătorilor le este teamă adesea să-şi

exprime dezacordul în faţa şefilor, sunt obedienţi în faţa conducerii care ia decizii pe care

ceilalaţi le execută. În situaţia în care distanţa este mică, angajaţii şi conducerea sunt

aproape, inegalitatea este minimalizată, angajaţii participă la decizie, sunt consultaţi şi nu

se prea tem de exprimarea dezacordului în faţa şefilor.

Evitarea incertitudinii pune în centru reacţia culturii la nou. În culturile cu grad

mare de evitare a incertitudinii, indivizii reclamă ordine, claritate, rigurozitate etc. Situaţiile

incerte le provoacă anxietate, stres şi le înregistrează ca fiind ameninţătoare.

Individualismul are în vedere gradul în care o cultură sprijină problemele

individuale mai degrabă decât pe cele de grup sau colective şi reciproca. De pildă, o cultură

orientată spre individualism valorizează iniţiativa personală, dreptul la viaţa privată şi la

opinie al fiecăruia. O cultură de tip colectivist presupune un cadru de tip familie extinsă sau

clan care îi protejează pe membrii organizaţiei în schimbul loialităţii. Dacă într-o cultură

individualistă scopul este să devii lider, într-o cultură colectivistă scopul este să fii membru

al familiei.

Culturile masculine sunt acele culturi focalizate pe performanţă, bani, standarde

materiale, ambiţie etc. Prin contrast, culturile feminine sunt axate pe etica grijii şi pe relaţii.

Foarte interesante sunt relaţiile dintre sexe în aceste culturi. În culturile masculine există o

segregare în funcţie de gen. Bărbaţii îşi asumă roluri dominatoare; femeile au parte de

172 Hofstede, G. (1980). Culture`s Consequences: International Differences in Work-Related Values, Newbury Park: CA Sage.

98

roluri axate pe educaţie şi protecţie. În culturile feminine sexele sunt egale, un bărbat poate

adopta oricând un rol axat pe grijă sau pe relaţie.173

La aceste dimensiuni, Hofstede a mai adăugat-o pe a cincea în anii 1980 –

orientarea pe termen lung. Această dimensiune este menită să facă distincţia dintre culturile

de extracţie chineză şi alte culturi.

Cum arată tabloul orientărilor culturale pe zone geografice? În grupul ţărilor latine

mai dezvoltate precum Belgia, Franţa, Argentina, Brazilia, Spania, Italia există, conform

studiilor lui Hofstede o rază mare de acţiune a puterii, un grad ridicat de evitare a

incertitudinii, un grad mediu spre ridicat de individualism şi un grad mediu de

masculinitate. În ţările latine mai puţin dezvoltate ca Mexic, Columbia, Venezuela, Chile,

Peru, Portugalia vorbim despre rază mare de acţiune a puterii, grad ridicat de evitare a

incertitudinii, grad scăzut de individualism şi toată gama de masculinitate. Grupul ţărilor

asiatice mai dezvoltate precum Japonia se caracterizează prin rază mare de dezvoltare a

puterii, grad ridicat de evitate a incertitudinii, grad mediu de individualism şi grad ridicat

de masculinitate. Ţările asiatice mai puţin dezvoltate ca Pakistan, Thailanda, Hong Kong,

India, Filipine, India, Singapore au o cultură care presupune rază mare de acţiune a puterii,

grad scăzut spre mediu de evitare a incertitudinii, grad scăzut de individualism, grad mediu

de masculinitate. Balcanii şi Orientul apropiat au culturi cu rază mare de acţiune a puterii,

grad ridicat de evitare a incertitudinii, grad scăzut de individualism, grad mediu de

masculinitate. Astfel de ţări sunt Grecia, Iran sau Turcia. Ţările germanice (Austria,

Germania, Elveţia) au rază mică de acţiune a puterii, un grad mediu spre ridicat de evitare a

incertitudinii, un grad mediu de individualism şi un grad mediu spre ridicat de

masculinitate. Australia, Canada, Marea Britanie, Irlanda, Noua Zeelandă, SUA, Africa de

Sud sunt susţinute de culturi cu rază mică de acţiune a puterii, grad scăzut spre mediu de

evitare a incertitudinii, grad mare de individualism şi grad ridicat de masculinitate. Ţările

nordice Danemarca, Finlanda, Olanda, Norvegia sau Suedia au rază mică de acţiune a

puterii, un grad scăzut spre mediu de evitare a incertitudinii, un grad mediu spre ridicat de

individualism şi un grad scăzut de masculinitate.174

173 Pugh, S. şi Hickson, D. J. (2004). Managementul organizaţiilor - o sinteză a celor mai importante lucrări în domeniu, Bucureşti: Codecs.174 Hofstede, G., op. cit.

99

Cât priveşte spaţiul românesc sunt foarte interesante rezultatele cercetării realizate

folosind modelul lui Hofstede. Studiul realizat în 2005 de Interact şi Gallup Organization

din România, pe baza Value Survey Module realizat de Institute of Research for

Intercultural Communication (IRIC) fondat de Hofstede, pe un eşantion de 1.076 subiecţi,

eşantion reprezentaiv pentru populaţia românească175, a arătat că România are valori

surprinzătoare la anumiţi indici.

Interesant este că Hofstede estimase pentru România, iniţial, în lucrarea Software of

the Mind, ediţia 2005176 valori mai mari ale dimensiunilor distanţa faţă de putere şi evitarea

incertitudinii. Pentru distanţa faţă de putere estimase pe scala de la 1 la 100, 90 de puncte,

pentru evitarea incertitudinii tot 90. Rezultatul cercetării din 2005 a arătat că pentru

distanţa faţă de putere valoarea este de 33; dimensiunea evitarea incertitudinii a înregistrat

un scor ridicat – 61, individualismul un scor mediu 49, masculinitatea un nivel scăzut de

39, iar orientarea pe termen lung un nivel mediu de 42.177 Rămâne întrebarea De ce indexul

distanţei faţă de putere a înregistrat un scor mic? Există suspiciunea că întrebările au fost

formulate ambiguu. Este adevărat că aceste întrebări admit un subtext. Iată de ce. De pildă,

au fost întrebări la care subiecţii au răpuns că este bine dacă sunt consultaţi în luarea

decizilor de către şefi, însă la altele ei au răspuns că le place să aibă relaţii mai apropiate cu

un singur şef, mai ales pe ideea că îi protejează de situaţii dificile. Evident că aşteptarea

autorilor studiului a fost ca rezultatele pe aceşti indecşi – putere şi incertitudine – să fie mai

mare (nu neapărat influenţaţi de previziunile lui Hofstede, ci pentru că există şi alte studii

care confirmă o orientare mai degrabă paternalistă, dincolo de declaraţii). Totuşi, mai este

de luat în considerare o explicaţie a valorii mai reduse a indicelui şi anume, aceea că şi

până în 2005, dar mai ales în ultimii ani modele de management şi de management al

resurselor umane de factură anglo-saxonă au pătruns şi sunt aplicate mai viguros în

companiile de pe piaţa românească. Mai ales generaţia între 20 şi 40 de ani care populează

majoritar companiile are o apetenţă pentru aceste modele, uneori chiar nedigerate şi

preluate ca atare.

175Luca, A. (2005). Studiu despre valorile şi comportamentul românesc din perspectiva dimensiunilor culturale după metoda lui Geert Hofstede, Bucureşi: Interact, http://customer.kinecto.ro/2005/Interact/Overview%20Cross%20Cultural.pdf, accesat în data de 12 mai 2008.176 Hofstede, G. şi Hofstede, G.I. (2005). Cultures and Organizations: Software of the Mind, New York: McGraw-Hill.177 Luca, A., op. cit., p. 5.

100

Convergenţa şi sferele de influenţă ale culturilor

Peste tot în lume se poartă branduri – jeans Levi, tricouri Lacoste, pantofi de sport

Adidas, ceasuri Swatch etc. Pretutindeni sunt urmărite programele de ştiri CNN, se bea

bere Heineken, se mănâncă la McDonald’s şi se cântă în baruri karaoke. Toate acestea sunt

semne ale acceptării unor valori culturale dincolo de graniţele statale. Pe de altă parte,

mobilitatea oamenilor este fără precedent; peste tot în lume se formează şi se dezvoltă

comunităţi de imigranţi care se integrează formal în matricele sociale ale ţărilor gazdă.

Europa ultimilor ani este mai permisivă la invazia culturii americane, graniţele sunt

mai uşor de trecut, produsele se standardizează, piaţa muncii s-a lărgit considerabil. Pe de

altă parte cerinţele privind educaţia sunt comune în numeroase ţări europene, ceea ce

înseamnă o subtilă şi implicită recunoaştere a culturii regionale respective.

Un numitor comun în organizaţiile de pretutindeni este însuşi managementul;

aplicarea aceloraşi principii ale conducerii face să se atenueze diferenţele culturale, să fie

acceptate reguli deja verificate.

Managementul, cerinţele economiei, interesele comune, armonizarea sistemelor de

educaţie sunt aspecte hotărâtoare pentru apropierea culturilor şi formarea unei megaculturi

transfrontaliere.

Dar, în momentul de faţă, există un echilibru labil între tendinţele de penetrare a

valorilor culturale „străine“ şi încercarea conducătorilor autohtoni de a pune în valoare

propriile structuri mentale, care promovează propriile reţete manageriale. În plus,

moştenirea culturală şi practicile religioase sunt forţe majore de respingere prin ele însele a

fenomenelor culturale de import.

O cercetare mai veche, dar foarte relevantă făcută de Harvard Business Review vine

în sprijinul observaţiilor de mai sus: deşi 11.678 de manageri din 25 de ţări aplică aceleaşi

principii şi tehnici de conducere, ei consideră că satul global corporatist este mai degrabă

un vis decât o realitate.178

Cu toate că reţetele managementului sunt unanim recunoscute, diferenţele dintre

modalităţile de aplicare ale acestora sunt diferite pentru că semnificaţiile lor sunt diferite.

178 Citată de Schneider, S. şi Barsoux, J.-L., op. cit., p. 7.

101

Ca exemplu, italienii sunt mai expansivi, iar suedezii mai reţinuţi deşi toţi afirmă că

aplicarea normelor de conducere şi implicarea emoţională sunt aceleaşi. Cu privire la

Elveţia, de exemplu, în tabelul de mai jos observăm cât de mult diferă autopercepţia,

percepţia altora despre elveţieni şi aşteptările altora de la aceştia (Tabelul 5).179

Tabelul 5. Percepţii filtrate cultural

Cum se percepe un elveţian Cum sunt percepuţi elveţieniiMuncesc din greuSunt punctualSunt autosuficientSunt precautSunt inflexibilSunt demn de încredereNu sunt imaginativMă autoprotejezMă asigurNu-mi place să deranjez sau să fiu deranjat

Muncesc din greuSunt punctualiSunt profesioniştiEi cer, solicităSunt bine organizaţiSunt disciplinaţiSunt bine informaţiSunt eficienţiSunt determinaţiSunt conservatori, nu sunt prea cvreativiNu se emoţionează prea uşor

Aşteptările altora de la elveţieniPunctualitate, discreţie, pregătire înaltă, concreteţe, precizie, curiozitate, nu prea critici, lipsiţi de grabă, credincioşi, ordonaţi, personalităţi lipsite de relief, discreţi în ceea ce priveşte viaţa lor privată, încrezători în ţara lor

Alte sisteme de management surprind această condiţionare subtilă între culturile

naţionale şi cele organizaţionale. Managementul scandinav are atribute precum:

descentralizarea adoptării deciziei, structură organizaţională adesea ambiguă, percepţiile

despre ceilalţi sunt frecvent indecise, formularea obiectivelor pe termen lung şi criteriile de

evaluare a performanţelor sunt vagi dar implicite, canalele de comunicare sunt informale,

coordonarea se realizează pe baza recunoaşterii valorilor şi nu prin reguli (normativ vs.

coercitiv), orientarea se realizează prin consens, este valorizată evitarea conflictelor şi sunt

preţuite relaţiile informale active între foştii lucrători şi conducere. Managementul brazilian

înseamnă ierarhie şi autoritate, statusul şi puterea fiind importante; adoptarea deciziilor este

centralizată, relaţiile personale sunt mai importante decât sarcinile; sunt preţuite regulile

pentru competitori, flexibilitatea şi adaptabilitatea; principiul este că orice este posibil;

orientarea este pe termen scurt (imediatism); evitarea conflictelor este văzută în termeni de

179 Schneider, S. şi Barsoux, J.-L., op. cit., p. 17.

102

câştig sau de pierdere; există o puternică încredere în magie şi ideea unui slab control

asupra mediului, iar deciziile sunt luate pe bază de intuiţie sau feeling. Managementul

indonezian se caracterizează prin respectul faţă de ierarhie şi pentru seniori; orientarea spre

familie, prietenie şi întrajutorare, toleranţă; deciziile sunt bazate pe compromis etc.180

Diagnoza culturii oganizaţionale – impasuri de cercetare şi metode

Acest subiect este vital în analiza culturii organizaţionale şi în proiectarea strategiei

de branding pentru că, spuneam la început, brandingul începe cu cercetarea şi analiza.

Impasul metodologic în cercetarea culturii organizaţionale este consonant cu

impasul generat de subiectivitatea de care este suspectată natura cunoştinţelor noastre

despre realitatea socială. Altfel spus, există o seamă de erori în analiza ştiinţifică mai mult

sau mai puţin sesizate şi asumate de comunitatea metodologilor.

Prima eroare asupra căreia ne vom opri este cea a nivelului de analiză. Aceasta

apare atunci când concluziile care aparţin unui nivel de cercetare sunt extrapolate la alt

nivel. Ca atare, atunci când cercetătorul investighează comportamentul indivizilor şi

extrapolează rezultatele obţinute la nivelul comportamentului colectiv, cade în eroarea de

nivel. Acest impas metodologic este valabil şi pentru situaţia inversă: cercetătorul culege

date despre sistemul social şi le extrapolează la nivel individual. Sau, şi mai mult, datele

legate de un sistem sunt extrapolate la alt sistem. Cercetătorul trebuie să-şi ia măsuri

suplimentare pentru corectarea unei astfel de erori.

Întrucât atenţia noastră metodologică este concentrată pe cultura organizaţională,

vom aborda în continuare erorile legate de studiul acestei realităţi.

Cultura organizaţională este un atribut al întregului sistem social organizaţional şi

nu un atribut individual. Pe de altă parte, ea nu poate fi diagnosticată decât prin apel la

indivizi. Această stare metodologică poate genera oricând erori de nivel de analiză, erori

legate de subiectivismul indivizilor şi al cercetătorilor. Recomandările în privinţa eliminării

acestor indigenţe metodologice au fost numeroase: implicarea cercetătorilor cu experienţă,

a observatorilor independenţi etc. Însă, oricare dintre aceste soluţii are puncte limită

deoarece în nici o cercetare nu există un martor inocent fie şi în virtutea faptului că el este

180 Ibid., p. 99.

103

produsul unei paradigme şi a unei comunităţi ştiinţifice anume cu propriile presupoziţii,

propria cunoaştere tacită a domeniului şi propriul mod de rezolvare a problemelor care s-a

dovedit de succes.181

În acest context, ne-am putea pune întrebarea cum putem proceda opentru a obţine

mai multă acurateţe în măsurare. Din punctul nostru de vedere, consonant cu cel al lui E.

Schein, am optat pentru un demers de analiză integrativ: psihometric şi nepsihometric

(calitativ). Am dorit să îmbinăm de fapt două seturi de presupoziţii. Un set constă în

enunţuri precum: măsurătorile standardizate ajută la realizarea predicţiilor şi evaluărilor.

Celălalt set presupune enunţuri precum: percepţiile individuale alimentează

comportamentele organizaţionale care implică interacţiune şi, ca atare, percepţia

consecinţelor acestor interacţiuni.

În continuarea celor afirmate mai sus, vom realiza un sinopsis al metodelor

cantitative şi calitative utilizate în cercetarea culturii organizaţionale şi asupra cărora avem

date legate de validitatea, fidelitate sau corelaţii.

Organizational Culture Inventory – OCI182 are 12 scale (umanism, afiliere,

rezultate, self-actualizare, acord, convenţionalitate, dependenţă, evitare, opoziţie, putere,

competiţie, perfecţionism. Aceste scale reflectă un model circular bazat pe intersecţia a

două dimensiuni: sarcină-relaţii, şi securitate-satisfacţie) şi se axează pe comportamente

care înlesnesc plierea individului la organizaţie şi gradul de realizare a expectanţelor

colegilor. Itemii – 120 – sunt evaluaţi pe o scală Lickert în cinci trepte iar coeficientul

Cronbach-Alpha de consistenţă internă este între 0.67 şi 0.92.183

Culture Gap Survey184 măsoară norme de comportament pe patru scale: sprijin şi

inovaţie în rezolvarea sarcinilor, relaţii şi libertate individuală. Fidelitatea are un indice

între 0.83 şi 0.94.

181 A se vedea Kuhn, Th. (1976). Structura revoluţiilor ştiinţifice, Bucureşti: Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică.182 Cooke, R., şi Lafferty, J. (1989). Level V: Organizational culture inventory--form I, Plymouth MI: Human Synergistics.183 Cooke, R. A., şi Rousseau, D. M. (1988). „Behavioral norms and expectations: A quantitative approach to the assessment of organizational culture“. Group & Organization Studies, 13, pp. 245-273.184 Kilman, R.H. şi Saxton, M.J. (1983), The Kilman-Saxton Culture-Gap Survey, Organizational Design Consultants, Pittsburgh, PA.

104

Corporate Culture Survey185 este centrat pe descrierea tipurilor de cultură

organizaţională a lui Deal şi Kennedy (1982). Are 20 de itemi, evaluaţi pe scală Lickert în

cinci trepte.

Chestionarul pentru identificarea tipului de cultură organizaţională, realizat de

Charles Handy, pornind de la tipologia lui Harisson şi Chestionarul FOCUS, ce are la bază

modelul lui R. E. Quinn sunt extrem de utile în analiza culturii şi sprijină în mod direct

cercetarea şi analiza în brandingul de angajator.

Chestionarul FOCUS este un produs al efortului unui colectiv internaţional de

cercetători din 12 ţări. Forma finală a acestui chestionar a fost stabilită în anul 1993.

Odată cu accentuarea competiţiei, dar şi a colaborării la nivel internaţional, a apărut

necesitatea înţelegerii aspectelor culturale în diferitele contexte organizaţionale particulare.

Dar, pentru a fi posibilă studierea culturii organizaţionale din diferite ţări, devenise

necesară elaborarea unui instrument internaţional. Creat în scopul evaluării dimensiunilor

culturii organizaţionale, el are la bază modelul analitic dezvoltat de Quinn şi instrumentul

realizat de De Witte şi De Cock pentru identificarea climatului organizaţional.

Modelul lui Quinn se bazează pe intersectarea a două axe: axa orizontală, care

reprezintă focus-ul organizaţiei şi care poate fi intern sau extern (focusul intern constă în

concentrarea pe importanţa propriei organizaţii, a proceselor şi angajaţilor; focusul extern

constă în concentrarea asupra relaţiei organizaţiei cu mediul în care fiinţează), şi axa

verticală cu extremele flexibilitate şi control (flexibilitatea arată gradul de libertate de

acţiune permis indivizilor din organizaţie; controlul indică măsura în care comportamentul

membrilor organizaţiei poate fi controlat). Din combinarea acestor două axe rezultă patru

cadrane care exprimă orientarea spre suport/sprijin, orientarea spre inovare, orientarea spre

reguli şi orientarea spre obiective. Organizaţiile pot obţine un scor înalt pentru toate, pentru

una sau pentru nici una din cele patru dimensiuni ale modelului.

Chestionarul este un instrument consacrat, cu coeficienţi de consistenţă internă

(Cronbach-Alpha) superiori: 0,68-0,94. Studiile efectuate de autori, cât şi cele ulterioare

publicării formei finale confirmă valoarea ridicată a acestuia. Forma în limba română are

40 de itemi cu cinci variante de răspuns situate pe o scală de tip Lickert în cinci trepte.

185 Glaser, R. (1983). The Corporate Culture Survey, Organizational Design and Development, Bryn Mawr, PA.

105

Chestionarul pentru identificarea tipului de cultură conceput de Charles Handy are

ca obiectiv surprinderea opiniilor angajaţilor cu privire la cultura organizaţiei în care

muncesc. Autorul a pornit de la următorul cadru teoretic: în cadrul diferitelor tipuri de

culturi organizaţionale există convingeri mai mult sau mai puţin puternice şi obiceiuri

corelate cu acestea, obiceiuri referitoare la variate aspecte organizaţionale care se instituie

ca dimensiuni, dar şi ca itemi ai chestionarului. Autorul chestionarului îşi fundamentează

modelul teoretic pe cercetările conduse de Roger Harrison, care identifică patru tipuri de

culturi organizaţionale: cultura de tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip sarcină şi

cultura de tip persoană.

Charles Handy a avut în vedere 15 dimensiuni, concretizate sub forma a 15 itemi:

− tipul „şefului“;

− tipul „subordonatului bun“;

− modul de stabilire a priorităţilor firmei de către angajatul acesteia;

− tipul de angajat promovat în organizaţie;

− modul în care organizaţia îşi tratează membrii;

− exercitarea controlului şi influenţei în organizaţie;

− baza atribuirii unei sarcini;

− motivaţia angajatului pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă;

− munca în echipă;

− competiţia existentă în echipă;

− modalităţile de abordare şi rezolvare a conflictelor;

− modalităţile de luare a deciziilor;

− structura de comunicare şi control din organizaţie;

− modalităţile prin care organizaţia răspunde solicitărilor mediului extern.

În varianta originală, subiecţii răspund întrebărilor luând în considerare două

situaţii: situaţia percepută ca reală şi situaţia considerată dezirabilă.

Pentru fiecare item sunt enumerate patru variante de răspuns: prima variantă

corespunde culturii de tip putere, cea de a doua – culturii de tip rol, a treia se referă la

cultura de tip sarcină, iar ultima vizează cultura de tip persoană. Subiecţii vor răspunde

astfel la fiecare întrebare orientându-se în dublu sens, spre real şi spre ideal, spre evaluarea

106

Figura 4. Relaţia dintre cultură, identitate şi imagine

planului formal, dar şi a celui informal, scorarea făcându-se pentru fiecare individ în parte.

Notele se însumează pentru fiecare tip de cultură – pentru fiecare construct – iar în final se

vor obţine patru scoruri diferite pentru cele patru tipuri de cultură. Nota cea mai mică

corespunde tipului de cultură cel mai frecvent perceput (ca real/ideal); cea mai mare notă

reprezintă scorul brut pentru tipul de cultură cel mai puţin întâlnit/dorit de către subiect.

Cât despre metodele calitative, deşi nu au factură psihometrică, sunt importante în

virtutea eliminării eventualelor impasuri de cercetare dacă sunt conjugate cu metode

psihometrice. Ele se bazează pe tehnici precum interviul şi observaţia şi sunt direcţionate

de un punctaj care reprezintă un model exemplar sau o teorie care ghidează analiza.

Aici ne vom opri asupra modelelor lui McKinsey, Goldsmith W., Clutterbuck D., şi

E. Schein.

McKinsey a creat paradigma diagnostică a celor şapte S. Este vorba despre şapte

dimensiuni de analiză: valori comune (shared values), stil de management (style), strategia

companiei (strategy), structură (structure), reguli şi proceduri (systems and procedures),

staff (salariaţi), competenţe (skills). Interesant de notat cu referire la acest model este faptul

că dimensiunile cele mai subtile precum valorile au fost o sursă mai bună de evaluare decât

cele evidente precum structura.

Goldsmith şi Clutterbuck186 au construit un set de indicatori pentru analiza

managementului, instrument preluat de Schein pentru analiza culturală. Indicatorii sunt:

leadership, autonomie, control, implicarea salariaţilor, orientarea de piaţă, apelul la

principiile întemeietoare, inovaţie şi integritate.

Edgar Schein187 a operaţionalizat şapte seturi de dimensiuni ale culturii

organizaţionale: relaţia organizaţiei cu mediul, natura activităţii salariaţilor, natura

adevărului, orientarea companiei în raport cu timpul, natura fiinţei umane, natura relaţiilor

umane, omogenitate/diversitate. Câteva întrebări specifice fiecărei dimensiuni: pentru

relaţia organizaţiei cu mediul – „Organizaţia se percepe pe sine ca fiind dominantă,

armonizatoare, monopolistică, de nişă?“; natura activităţii salariaţilor – „Modul corect în

care oamenii ar trebui să se manifeste este cel dominant/proactiv, armonizant, sau

pasiv/fatalist?“; natura adevărului – „Cum definim ceea ce este adevărat, şi cum

186 Goldsmith, W. şi Clutterbuck, D. (1985). The Winning Streak Workout Book, London: Weidenfeld and Nicolson.187 Schein, E.H. (1990). „Organizational culture“, American Psychologist, Vol. 45, No.2, pp.109-119.

107

Figura 4. Relaţia dintre cultură, identitate şi imagine

determinăm practic valoarea de adevăr al unui fenomen: testare pragmatică, consens social,

încredere în înţelepciunea celui delegat să judece problema?“; orientarea companiei în

raport cu timpul – „Care este orientarea tipică a companiei: spre trecut, spre viitor, sau spre

prezent?“; natura fiinţei umane – „Oamenii sunt în principiu buni, răi sau neutri, iar natura

umană este dată dinainte sau perfectibilă?“; natura relaţiilor umane – „Care este modul

corect de relaţionare a oamenilor: prin distribuirea puterii sau a afecţiunii, pe baza unui

sistem competitiv sau cooperativ? Sistemul social ideal este autocrat/paternalist, sau

colegial/participativ?“; omogenitate/diversitate – „Indivizii trebuie încurajaţi pentru a inova

sau pentru a se conforma? Grupul de muncă activează cel mai bine în condiţii de

omogenitate sau de eterogenitate?“

De asemenea, pornind tot de la definţia sa a culturii organizaţionale Schein a

operaţionalizat 11 categorii de sarcini interne şi externe. Sarcinile de adaptare externă se

referă la crearea consensului relativ la misiunea fundamentală, funcţiile şi sarcinile

primordiale; sarcinile specifice; mijloacele cele mai importante ce vor fi folosite pentru

atingerea scopurilor; criteriile de măsurare a rezultatelor; strategiile de remediere a eşecului

în cazul în care obiectivele nu au fost atinse. Sarcinile de integrare internă vizează crearea

consensului relativ la limbajul comun, graniţele grupului, criteriile de alocare a statutului,

criteriile pentru definirea relaţiilor interpersonale (prieteniei), criteriile de recompensare,

concepţiile referitoare la realizarea sarcinilor imposibile (controlul incontrolabilului).

Cultura organizaţională şi brandul intern

Leit-motivul analizei asupra culturii organizaţionale este acela că ne arată percepţia

angajaţilor faţă de munca lor în cadrul companiei, adică realitatea brandului. Este forţa

invizibilă care îi face pe oameni să acţioneze, care le orientează comportamentele. În

acelaşi timp cultura se află în conexiune subtilă cu identitatea organizaţională şi imaginea.

De fapt, putem descrie patru legături între cele trei (Figura 4).188

188 Martin, G. şi Hetrick, S., op. cit., p. 92.

108

Cultură

Figura 4. Relaţia dintre cultură, identitate şi imagine

3 2

41

Identitate organizaţională „Cine suntem?“ Imagine

Prima relaţie (1) este cea dintre cultură şi identitate. Identitatea sau cine suntem este

expresia organizaţională a culturii şi nu depinde de cei din afara organizaţiei. Identitatea

este un produs intern (iniţial). Dar identitatea creează cea de-a doua relaţie (2), care constă

în impresia pe care o produce potenţialilor şi actualilor consumatori, potenţialilor angajaţi,

investitorilor, publicului în general etc. Impresia este numită imagine. Bineînţeles că

procesul nu este univoc, identităţile create în mintea outsider-ilor reflectându-se înapoi în

cultura organizaţională (3). A patra relaţie (4) descrie cum identitatea organizaţională este

formată şi prin feedbackul primit de la outsiderii relevanţi pentru companie, care sunt un

fel de oglindă pentru companie, arătându-i cine este şi cum arată.189

Este relevant să ne aplecăm asupra culturii organizaţionale pentru a realiza o

aliniere a acesteia cu brandul. Evident că acest deziderat nu se produce peste noapte şi, mai

ales, nu prin instrucţiuni sau ordine. Am văzut de ce. Pentru a schimba atitudinile,

comportamentele, obiceiurile, este necesar să ne concentrăm pe obţinerea acordului cu

privire la valori, la viziunea companiei ca apoi să ne asigurăm că acestea sunt împărtăşite.

Brandul intern urmăreşte tocmai această coeziune care, însă, nu se câştigă numai prin

acţiuni de publicitate internă sau prin programe de training. Pentru a o avea este nevoie de

angajamentul faţă de brand al angajaţilor (brand engagement).

Adesea, oamenii au nevoie de mai mult decât de instrucţiuni pentru a-şi putea

schimba rutina şi obiceiurile. În primul rând, ceea ce le cerem celorlalţi atunci când

încercăm sa aliniem cultura cu brandul, este să împărtăşească valorile companiei, viziunea

şi să acţioneze în deplin acord cu acestea. Brandul intern urmăreşte această coeziune.

189 Ibid., pp. 92-93.

109

Pentru a crea branduri puternice avem nevoie de mai mult decât publicitate internă şi

training, avem nevoie de angajamentul de brand al angajaţilor.

Unii autori consideră angajamentul organizaţional ca fiind gradul de implicare al

individului în companie190. Alţii consideră că este rezultantul unei întâlniri dintre scopurile

individuale şi cele organizaţionale191. Mai sunt autori care îl văd ca pe o schimbare

comportamentală rezultată din recompensele valorificate192.

Maslach and Leiteraslach193 văd în angajament opusul burnout-ului, deoarece

înseamnă energie, mulţumire de sine, flexibilitate mentală, satisfacţie obţinută prin

muncă194. Interesantă este perspectiva Institute of Employement Studies (IES) din Marea

Britanie, care defineşte angajamentul ca pe o atitudine pozitivă a angajaţilor faţă de

companie şi faţă de valorile sale. Mai mult, angajatul implicat este cel care a înţeles

contextul în care îşi desfăşoară afacerile organizaţia în care lucrează şi care lucrează

împreună cu membrii echipei în beneficiul companiei. În schimb, compania trebuie să

lucreze cu angajaţii astfel încât să-i implice într-o relaţie mai mult decât tranzacţională.195

Angajamentul organizaţional poate fi permanent, normativ sau afectiv. Cel

permanent este ca o căsătorie pe viaţă: este exclusă orice variantă comparabilă sau egală.

Angajamentul normativ are ca substrat loialitatea sau datoria morală, pe când cel afectiv

este de natură emoţională ca rezultat al întâlnirii scopurilor individuale cu cele

organizaţionale.

În toate cazurile angajamentul salariaţilor este construit pe baza unor elemente

precum: leadershipul (percepţia stabilităţii, empatiei şi preocupărilor liderului); competenţa

(percepţia limpezimii obiectivelor şi a provocărilor generate de muncă); confortul

190 Brown, M. (1969). „Identification and some conditions of organizational involvement“, Administrative Science Quarterly, 14, pp. 346-355; Hall, D. T. şi Schneider, B. (1972). „Correlates of organizational identification as a function of career patterns and organizational types“, Administrative Science Quarterly, 15, pp. 176-189; Mowday, R., Steers, R. şi Porter, L. (1979). „The measurement of organizational commitment“, Journal of Vocational Behavior, 14, pp. 224-247.191 Buchanan, B. (1974). „Building organizational commitment: The socialization of managers in work organizations“, Administrative Science Quarterly, 19, pp. 533-546.192 Becker, H. S. (1960). „Notes on the concept of commitment“, American Journal of Sociology, 66, pp. 32-40; Meyer, J. şi Allen, N. (1984). „Testing the side-bet theory of organizational commitment: Some methodological considerations“, Journal of Applied Psychology, 69, pp. 372-378.193 Maslach, C. şi Leiter, M. P. (1997). The truth about burnout: How organizations cause personal stress and what to do about it, San Francisco, CA: Jossey-Bass.194 Schaufeli, W. B. şi Bakker, A. B. (2004). „Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study“. Journal of Organizational Behavior, 25, p. 293.195 Martin, G. şi Hetrick, S., op. cit., p. 150.

110

(percepţia sentimentului de apartenenţă, a spiritului de echipă, a tratamentului

nediscrimanatoriu, etic, a comunicării ofertante cu managementul); comunicarea (percepţia

primirii unor informaţii valoroase, a comunicării cu managerii etichetaţi ca fiind demni de

încredere).

Cum putem însă măsura brand engagementul? În Tabelul 6 prezentăm trei abordări

relativ apropiate de măsurare a angajamentului. Ele aparţin Gallup Consulting, Hewitt

Associates şi IES. Interesant este că fiecare dintre ele conţine itemi pe trei categorii –

emoţii şi sentimente, înţelegere şi credinţe legate de rolurile şi imaginea lor

organizaţională, comportamente şi intenţii comportamentale.196 Diferenţele dintre cele trei

surse ţin privilegierea unei categorii sau alta: de pildă, Hewitt Associates este mai

interesată de emoţii, sentimente şi înţelegere şi mai puţin preocupată de comportamente;

sau IES acordă mai multă atenţie comportamentelor organizaţionale de tip cetăţenesc.197

Tabelul 6. Perspective în măsurarea angajamentului

Itemi folosiţi pentru măsurarea angajamentului Gallup Hewitt IESEmoţii şi sentimenteIdentificare intimă cu valorile organizaţiei [X]Încrederea că liderii seniori echilibrează interesele angajaţilor şi pe cele ale companiei

[X]

Mândria de a spune altora că fac parte din companie [X] [X]Opiniile angajatului conteazăScopul/misiunea organizaţiei mă fac să-mi valorizez munca [X] [X]Încredere în succesul viitor al organizaţiei [X] [X]Existenţa celui mai bun prieten la locul de muncă [X]Încrederea că organizaţia va face schimbări adecvate în viitor

[X]

Încrederea că produsele şi serviciile aduc beneficii reale şi valoarea consumatorilor

[X]

Înţelegere şi credinţeColegii sunt dedicaţi calităţii [X]Cunoaşterea a ceea ce se aşteaptă de la angajat [X] [X]Să ai materialele şi informaţia corectă pentru a-ţi face munca

[X] [X]

Acordarea oportunităţii de a face tot ce-ţi stă în putinţă la lucru în fiecare zi

[X]

Organizaţia este recunosctuă drept un bun angajator [X]Organizaţia are o bună reputaţie [X]

196 Ibid., pp. 150-151.197 Ibid.

111

Înţelegerea scopurilor organizaţionale [X]ComportamenteRecunoaştere şi laude regulate pentru munca bine făcută [X]Supervizorul sau mentorul are grijă de angajat ca persoană [X]Încurajare pentru dezvoltarea personală [X]Primirea recentă a unor oportunităţi de dezvoltare [X]Primirea recentă a rezultatelor evaluării perfomanţelor [X]Recomandarea produselor şi serviciilor organizaţiei [X]Recomandarea călduroasă a organizaţiei prietenilor [X]Sugestii frecvente pentru îmbunătăţirea perfomanţei echipei/departamentului

[X]

Să faci întotdeauna mai mult decât ţi se cere [X]Să încerci să-i ajuţi pe alţi colegi din organizaţie [X]Să fii la curent cu noutăţile din aria de interes [X]Voluntariat în a participa la acţiuni în fara cerinţelor postului, dar care să contribuie la dezvoltarea organizaţiei

[X]

Interesant este şi faptul că toate abordările permit corelaţii cu sistemele de măsurare

a performanţelor.

Ce facem însă ca să dezvoltăm angajamentul faţă de brand sau să-l consolidăm

după ce am investigat prin măsurare nivelul acestuia? Iată câteva tehnici de dezvoltare a

angajamentului faţă de brand.

O metodă excelentă pentru creşterea angajamentului faţă de brand este ancheta

apreciativă. Brandul intern al unei firme înseamnă adeziunea la valorile comune,

împărtăşirea convingerilor, credinţelor, scopurilor, comportamentelor de către toţi membrii

organizaţiei, indiferent de statusul lor. Prin ancheta apreciativă îi implicăm pe toţi în

investigarea semnificaţiei brandului, în luarea deciziilor relative la strategia de brand din

punct de vedere al beneficiilor organizaţionale şi individuale. De fapt, ancheta apreciativă

favorizează apariţia unei atitudini proactive faţă de schimbare, prin care modelăm

angajamentul actual faţă de brand în direcţia proiectată şi facem din mers schimbări ale

identităţii brandului de angajator. Bazată pe ideea că percepţiile şi cunoştintele noastre sunt

determinate de interacţiunea socială şi, ca atare, pe ipoteza că există infinite posibilităţi de

interpretare care oferă numeroase maniere de acţiune pentru fiecare dintre noi, această

metodă concentrează atenţia pe oameni. Toţi actorii importanţi îşi focalizează interesul pe

explorarea celor mai bune experienţe şi atribute ale companiei pentru a vedea ce anume i-ar

putea face pe angajaţi să accepte viziunea brandului şi, nu în ultimul rând, pentru a le oferi

112

aceloraşi angajaţi mijloace de acţiune care să vină dinspre ei şi care să ajute la realizarea

brandului.

Dacă ancheta apreciativă susţine crearea unui cadru pozitiv pentru generarea şi

evocarea unor întâmplări, experienţe, scopuri pozitive care să inducă o atitudine afirmativă

faţă de schimbare, dialogul interior, complementar anchetei, prin faptul că înseamnă

evocarea aceloraşi întâmplări organizaţionale, în cadru informal de această dată, susţine

reflectarea deciziilor formale în timpul întâlnirilor informale. Mai simplu spus, face

posibilă realitatea schimbării.

O altă cale de susţinere a angajamentului faţă de brand este crearea unei culturi de

mentoring. Statisticile sprijină ideea că noii angajaţi, mai ales dacă sunt la debutul carierei

lor, aduc imediat valoare adaugată unei companii. Bineînţeles că ei au nevoie de timp

pentru a învăţa cum stau şi cum sunt lucrurile în companie. Cu cât timpul este mai scurt, cu

atât este mai bine pentru companie. De aceea, o cultură de mentoring, o organizaţie care are

competenţa de mentoring va arde mai repede etapele în obţinerea angajamentului faţă de

brand. O cultura de mentoring înseamnă existenţa unor mecanisme de suport, de

comunicare, de dezvoltare a performanţelor individuale şi organizaţionale dacă ar fi să o

privim din punctul de vedere al activităţii de resurse umane.

Complementar mentoringului, coachingul facilitează învăţarea şi dezvoltarea

pentru performanţă. Din perspectiva angajamentului faţă de brand, trebuie semnalată

nevoia de acţiune pe două direcţii: business coachingul (vizează planul individual) şi life

coachingul (planul personal). Prin business coaching acţionăm asupra managerilor pentru a

îmbunătaţi abilităţile de conducere, de comunicare, pentru a crea şi susţine o viziune

corporatistă, pentru a fi suport faţă de angajaţi etc. Prin life coaching acţionăm în planul

personal, în sensul că sprijinim dezvoltarea personală care ar putea, de multe ori, să fie un

impediment în obţinerea angajamentului faţă de brand, mai ales atunci cand valoarea

brandului gravitează în jurul atenţiei pentru capitalul uman.

Aceste metode nu sunt panacee universale dar, dacă sunt folosite corect, pot fi

adevărate veste de salvare pentru brandul de angajator al unei companii.

113

Capitolul 5. Cultura de tip employer of choice sau cum să fii un angajator

dezirabil

„Cum am devenit angajator preferat“

Sintagma de angajator preferat (employer of choice) este foarte populară. În

revistele de business, pe site-urile de specialitate asocierea dintre employer of choice şi

human capital apare ca o consecinţă a remodelării relaţiei dintre angajat şi angajator:

angajatorii nu-şi mai aleg unilateral angajaţii, şi aceştia sunt în poziţia de a alege compania

pentru care îşi doresc să muncească. De aceea, o mare parte a angajatorilor se întrec în

competiţii pentru o poziţie cât mai înaltă în topul celor mai buni. Angajatorul preferat este

alesul, cel pentru care oamenii talentaţi optează să lucreze şi, mai mult, să nu se despartă.

Cât este imagine, cât este mistică şi cât este chimie în alegerea unei companii de

către un specialist? Literatura consacrată vorbeşte despre o anume similaritate care explică

atracţia candidat-organizaţie. Dar numai similaritatea nu este de ajuns. Pentru că şi

complementaritatea sau opoziţia de valori îi atrag pe oameni. Reputaţia este însă

considerată un factor decisiv. Reputaţia internă şi externă, adică brandul intern şi extern.

Când promovezi o imagine unică şi atractivă ca angajator, pe fondul unei compatibilităţi

dintre ceea ce se proiectezi despre tine şi realitate, atunci înseamnă că ai construit un pod

între tine şi piaţa muncii, un pod pe care vor păşi cei pe care i-ai invitat. Pe scurt şi foarte

simplificat, acesta este mecanismul prin care o companie intră în jocul brandingului de

angajator şi în calculele pentru topurile celor mai buni angajatori. De pildă, Human

Resources Magazine, o revistă australiană, a instituit chiar şi un premiu Employer of

Choice Award pe baza unor criterii care pot folosi foarte bine drept reper pentru companiile

care îşi doresc un astfel de statut: „cultură centrată pe angajaţi, oportunităţi în carieră,

succes pe piaţă, legătura dintre strategia de resurse umane şi cea de afaceri, oportunităţi de

dezvoltare personală, managementul performanţei şi procesul de măsurare, recunoaşterea

oamenilor ca avantaj competitv”.198 Nici în România nu este ignorată clasificarea

companiilor din acest punct de vedere. Capital face în fiecare an un top al celor 100 de

198 Gill, R. (2007). Reputation and Employer of Choice for Australian Business, http://www.pria.com.au/sitebuider/resources/files/83/4.1reputation&employerofchoiceforaustralianbusiness.academic.pdf, accesat în data de 15 ianuarie 2008.

114

companii pentru care merită să lucrezi, criteriile fiind: „condiţiile de muncă oferite de

companie, calitatea colaborării în companie, pachetul salarial şi avantajele salariale,

condiţiile de dezvoltare profesională“.199

Avantajele EOC nu sunt de neglijat. Ce câştigă angajaţii? Training de calitate,

motivare pe fondul unei culturi care dezvoltă sentimentul de apartenenţă şi participare, un

loc de muncă dezirabil. Ce câştigă organizaţiile? Atrag angajaţi mai valoroşi, le scade rata

de fluctuaţie, creşte gradul de retenţie a specialiştilor, au o imagine mai bună în faţa

clienţilor şi partenerilor, o siguranţă sporită şi alte beneficii pe care le-am mai amintit.

Partea grea însă este că acest brand trebuie monitorizat şi întreţinut permanent în interior şi

în exterior200 pentru că EOC reprezintă de fapt politicile care pun în evidenţă că angajatorii

sunt responsabili de efectele lor asupra partenerilor – clienţi, acţionari, angajaţi, stat etc.201

A avea o cultură centrată pe valori de tip employer of choice înseamnă a ţine sub

control câteva dimensiuni cheie: reputaţia internă şi externă, identitatea, imaginea,

responsabilitatea socială corporativă, leadershipul, empowerment-ul, strategiile şi politicile

de personal. Fiecare dintre aceste dimensiuni sunt critice şi trebuie integrate în viziunea

globală a brandului. Cum funcţionează fiecare, ce beneficii aduc, ce probleme ridică sunt

întrebări asupra cărora ne vom apleca în cele ce urmează.

Am vorbit în nenumărate rânduri despre reputaţie. Este un teremen delicat pentru că

reprezintă produsul percepţiilor indivizilor în raport cu o companie. În fond, putem spune

că o companie are mai multe reputaţii. Ea poate să rezulte din evaluarea unei persoane şi,

ca atare, să fie asociată cu CEO-ul sau cu managerul de brand etc. Dacă este evaluarea

acţiunilor unei persoane, reputaţia se modifică permanent. Caracterul dinamic al reputaţiei

nu exclude însă posibilitatea de a o gestiona. Managementul, evaluarea şi corectarea sa se

face în funcţie de identitate şi imagine care ne ajută să controlăm reputaţia.

Identitatea oferă date despre ce este şi ce face o companie, este esenţa sa, cadrul de

referinţă pentru acţiunile angajaţilor. Identitatea se construieşte pornind de la viziune,

misiune şi valori (iată cum revin obsesiv componentele culturi organizaţionale…).

Imaginea include mesajele pe care o companie le transmite în interior şi în exterior despre

199 Capital (2006). Cele mai bune 100 companii pentru care să lucrezi, http://www.capital.ro/index.php?section=top_capital&screen=top&top_id=4, accesat în data de 18 martie 2007.200 Barrow, S., Mosley, R., op. cit.; Ionescu, M.A. (2007b). „The employer brand – a challenge for human resources management“. În Review of Management and Economical Engineering, Vol, 6, no.5, pp. 324-329.201 Gill, R, op. cit.

115

identitate, adică despre ce este şi ce face. Prin imagine o companie are forţa de a influenţa

percepţia despre ea ca angajator. Vindem imagine atunci când recrutăm, vindem imagine

atunci când facem selecţie, videm imagine atunci când fiecare angajat al nostru de la portar

la preşedinte interacţionează cu publicurile, vindem imagine atunci când concediem pe

cineva, când trecem printr-o criză sau printr-un succes. Aşadar, vindem imagine în fiecare

clipă şi creem reputaţie în timp, nu de pe o zi pe alta.

Dimensiunea responsabilităţii sociale corporative (RSC) joacă un rol de relief în

construirea şi consolidarea reputaţiei companiilor şi în managementul identităţii

organizaţionale.

La nivelul Uniunii Europene (UE), dezbaterea legată de responsabilitatea socială

corporativă a început în anii 1990.202 În 2001, Comisia Europeană a lansat o Cartă Verde

care punea în discuţie RSC. Comisia a decis, în martie 2006, să creeze o Alianţă europeană

pentru RSC. În martie 2007, Parlamentul European a adoptat un raport ca răspuns la o

comunicare a Comisiei. Raportul Parlamentului face recomandări precum: încurajarea

diseminării de bune practici rezultate din iniţiative voluntare în materie de RSC; stabilirea

unei liste de criterii pe care întreprinderile trebuie să le respecte dacă pretind că sunt

responsabile; integrarea principiilor RSC în politicile şi programele UE; difuzarea integrată

a informaţiei de ordin social, de mediu şi financiar de către companii; credibilitatea

iniţiativelor voluntare în materie de RSC depinde de aplicarea unui sistem de monitorizare

şi control independent; implicarea IMM-urilor în RSC; asigurarea faptului că

întreprinderile transnaţionale cu sediul în UE şi care deţin puncte de producţie în ţări terţe

respectă standardele principale ale OIM, convenţiile sociale şi de mediu şi acordurile

internaţionale. Din 2007 şi până acum lucrurile au evoluat în sensul că există o preocupare

clară legată de adoptarea nor strandarde de calitate ISO în această direcţie.

Preocuparea pentru RSC are o istorie scurtă, dar agitată şi în mişcare permanentă

aşa cum se vede şi din tabloul de mai sus. Din perspectiva interesului nostru, un program

de employer branding din perspectiva componentei angajator preferat utilizează acţiunile

de responsabilitate socială corporativă pentru a transmite o idee clară asupra valorilor de

care este ataşată, asupra scopurilor sale, asupra a ceea ce reprezintă de fapt. Toate acţiunile

202 A se vedea www.europarl.europa.eu şi Ionescu, M.A. (2007a). „La globalisation et ses incidences sur la culture corporative“. În Dobrescu P., Ţăranu, A., Bârgăoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies of Development, Bucharest: Ed. Comunicare.ro, pp. 367-372.

116

sale derulate în acest sens trebuie să aibă o continuitate şi o consistenţă în raport cu

misiunea şi viziunea companiei transmise publicurilor prin comunicare. Programele de

RSC ale companiilor îi orientează mai uşor pe angajaţi şi pe potenţialii angajaţi spre

valorile, credinţele şi convingerile organizaţionale. Ca atare, acţiunile punctuale

recomandate unei companii sunt:

– concentrarea pe indivizi (angajaţi, manageri, cetăţeni etc.);

– integrarea eticii în formarea profesională;

– plasarea angajaţilor în prima linie prin valorificarea celor mai buni ambasadori ai

companiei;

– cunoaşterea comunităţii în care o companie îşi desfăşoară activitatea, inclusiv

cunoaşterea culturii sale;

– crearea unui sistem prin care dezbaterile despre RSC să devină transparente şi

permanente;

– formarea unor parteneriate reale pentru a îndeplini obiectivele de responsabilitate

socială;

– măsurarea impactului acţiunilor de RSC;

– raportarea sistematică a rezultatelor obţinute în afara companiei cu scopul de a

face să parvină informaţii relevante partenerilor interesaţi.203

În ultimă instanţă, aceste acţiuni înseamnă crearea unei atitudini pozitive a

companiei faţă de societate, atitudine orientată spre respectarea legii, comportamente etice,

mediu şi spre interesele şi nevoile partenerilor. Altfel spus, spre elemente precum:

misiunea, viziunea şi valorile companiilor, etica afacerilor, guvernământ şi responsabilitate,

dezvoltarea economică a comunităţilor, implicarea comunităţilor, mediu, drepturile omului,

practicile de piaţă, politicile la locul de muncă etc.204 RSC nu înseamnă, aşadar, filantropie

pentru că se traduce în luarea în considerare a stakeholders-ilor, crearea unei strategii de

implicare socială, capabile să se integreze pe termen mediu şi lung în strategia de

dezvoltare a companiei, în cea de comunicare şi branding. Programele de RSC nu pot fi

tratate separat de cele de marketing, de branding, de comunicare.

203 Oprea, L. (2005). Responsabilitate socială corporatistă, Bucureşti: Ed. Tritonic.204 Holme, R. şi Watts, Ph. (2000). Corporate Social Responsibility: Making Good Business Sense, Geneve: World Business Council for Sustainable Development.

117

În România, interesul pentru RSC al companiilor este în creştere şi acesta

reprezintă un semn pozitiv în direcţia strategiilor de employer of choice. Dar, există o serie

de limite: „CSR România consideră că strategiile de CSR ale companiilor româneşti ar

putea fi îmbunătăţite printr-un plus de cercetare, analiză şi comunicare. În acest moment nu

avem o cunoaştere completă a domeniului responsabilităţii sociale corporatiste (CSR) în

România. Există informaţii parţiale privind programele de investiţii sociale ce iau forma

sponsorizărilor şi donaţiilor sau filantropiei corporatiste. Avem, însă, puţine informaţii

despre strategiile de CSR, despre politicile companiilor faţă de grupurile implicate în, sau

afectate de acţiunile companiilor”.205

O cercetare din 2007 (Transparenţă şi credibilitate în practicile de responsabilitate

socială corporatistă) s-a concentrat asupra a două probleme, cele mai disputate, din

domeniul responsabilităţii sociale corporatiste: transparenţa în politicile de responsabilitate

socială corporatistă şi credibilitatea companiilor care dezvoltă programe sociale. Cercetarea

a vizat punerea în evidenţă a modului în care companiile din România utilizează auditul

social şi pe cel de mediu, rapoartele sociale şi codurile etice. Înainte de a comenta datele,

este important să explicăm ce se înţelege prin transparenţă şi prin credibilitate.

Transparenţa reprezintă o condiţie a unei comunicări eficace între companie şi grupurile

interesate; mai concret, transparenţa politicilor de responsabilitate socială înseamnă

definirea unui cod etic, a principiilor care ghidează organizaţia în acţiunile sale sau a unor

serii de reguli etice care statuează drepturile şi obligaţiile pe care o companie le are în

raport cu grupurile co-interesate; publicarea unui cod etic şi promovarea lui în rândurile

salariaţilor şi partenerilor de afaceri; elaborarea unor rapoarte sociale periodice care

reflectă măsura în care organizaţiile îşi respectă obligaţiile; publicarea regulilor de

raportare şi identitate a auditorului; evaluarea programelor de investiţii sociale şi a

impactului lor asupra grupurilor sociale vizate; publicarea rezultatelor programelor de

investiţii sociale etc.206 Credibilitatea presupune un acord între declaraţiile şi acţiunile

companiei (adică ceea ce numim realitatea brandului de angajator din punct de vedere al

dimensiunii RSC, care aduce beneficiul de angajator preferat).

205 Diaconu, B. şi Oancea, D. (2007). Transparenţa şi credibilitate în practicile de responsabilitate socială corporatistă, www.praward.ro, accesat în data de 12 mai decembrie 2007.206 Ibid.

118

Pe acest fond, studiul menţionat mai sus, având 55 de subiecţi (oameni de afaceri) a

arătat că 61% dintre subiecţi susţin că organizaţiile din care fac parte nu beneficiază de

audit social şi nu publică rapoarte sociale. Numai 24% dintre companiile participante sunt

auditate. Majoritatea companiilor auditate social sunt multinaţionale. În plus, s-a remarcat

faptul că, deşi subiecţii investigaţi se ocupă de domeniul responsabilităţii sociale

corporatiste, numai 14,8% au susţinut că nu ştiu dacă organizaţiile lor sunt auditate social.

37% dintre subiecţi au afirmat că organizaţiile lor publică rapoarte sociale, restul nu

publică nimic în acest sens pe site-urile lor. 16,7% dintre respondenţi nu au auzit despre

companii romîneşti care fac raportare socială; 11% susţin că aceste rapoarte sunt puţin

credibile, în timp ce 53,7% le consideră credibile. Ierarhia problemelor celor mai relevante

referitoare la auditul social al unei companii este, conform studiului: relaţiile cu

comunităţile locale (77,8%), drepturile şi condiţiile de muncă ale salariaţilor (74%),

consumatorii (66,7%) şi mediul (66,7%). În ceea ce proveşte codurile etice, 76% dintre cei

chestionaţi au răspuns că posedă unul. Mijloacele de promovare a acestora fiind

comunicarea internă (74%), formarea profesională (46%), site-ul (43%).

Aceste rezultate argumentează în favoarea interesului pentru RSC, dar, în acelaşi

timp, indică nevoia unei infuzii de interes şi la nivelul companiilor româneşti.

Din perspectiva analizei de faţă, este intersant de evocat cazul Nokia. Sintagma

„scandalul Nokia“ este deja consacrată în presa românească şi internaţională. Când unei

companii i se asociază un astfel de substantiv, consecinţa este că se află în faţa unei crize

ce afectează o seamă dintre entităţile componente ale brandului său. În cazul de faţă este

interesant de comentat în ce măsură este afectat statutul de employer of choice al

companiei, mai ales pe dimensiunea responsabilităţii corporatiste.

O companie responsabilă social se implică în activităţi care vizează comunitatea,

societatea, mediul înconjurător şi, foarte important, angajaţii. Preocuparea pentru

bunăstarea lor în cariera, în plan personal, din perspectiva siguranţei şi securităţii locului de

muncă se adaugă portofoliului responsabilităţii corporative. Evident că aceste acţiuni îi

aduc avantajul de angajator puternic şi dorit, dar sub cea mai aspră constrângere şi anume

aceea ca faptele sale să fie bazate pe adevăr, pe valori şi promisiuni respectate. Promisiunea

respectată este cea mai ieftină şi mai eficientă metodă.

119

Cam aşa sună principiile sau pur şi simplu sfaturile atunci când vine vorba despre

cum să devii şi să te menţii în poziţia de employer of choice. În acest context riscă Nokia să

piardă din avantajele acestui statut?207

La o primă vedere, din punct de vedere al logicii afacerilor, compania finlandeză nu

a ieşit cu nimic din tipar. Decizia sa este conformă cu strategia oficială, declarată: „să

rămânem conectaţi la potenţialul global de creştere al industriei de mobilitate şi să

beneficiem la maximum de acesta“.208 Strategia ne indică o cultură corporatistă orientată

spre profit. Dar aceste valori nu se împacă cu alte valori declarate, precum cea a

responsabilităţii sociale corporatiste (RSC). Nokia se declară preocupată de grija faţă de

angajaţi, considerând-o un element important în practica responsabilă în afaceri. Mai mult,

programele destinate angajaţilor (LiveLife sau Nokia Helping Hands) au misiunea de a se

axa pe nevoile angajaţilor, pe bunăstarea, siguranţa şi securitatea lor, de a dezvolta durabil

comunităţile unde ei trăiesc şi în care firma îşi desfăşoară afacerile ş.a.m.d. Mai mult, pe

aceeaşi linie a RSC, maniera de implementare a deciziei luate de Nokia intră în dezacord cu

recomandările făcute de raportul adoptat la 13 martie 2007 de Parlamentul European. Una

dintre recomandări se referea tocmai la respectarea standardelor convenţiilor sociale ale

UE. Este limpede însă ca decalajul dintre ceea ce se spune şi cum se procedează nu va

rămâne fără urmări.

Un pronostic ferm despre cât va pierde Nokia în urma acestei crize este greu de

susţinut (mai ales că din aceasta poveste mulţi politicieni germani de stânga încearcă să îşi

atragă capital electoral). Cert este că va pierde ceva din punct de vedere al brandului de

angajator. Cât va pierde, depinde de foarte multe necunoscute. Evident că miza relocării

este în primul rând una economică şi că orientarea spre profit este discriminatorul. Însă

cazuistica ne arată că ceea ce se câştigă într-un loc se cheltuieşte pentru a repara ce s-a

pierdut în altul, că ceea ce se câştigă la nivel local, poate fi o pierdere la nivel global.

Nokia are o problemă, cel puţin la nivel de imagine şifonată arătând, prin modul în

care a pus în practică decizia, că se putea şi mai bine (a-ţi cere scuze faţă de angajaţi este

un pas bun, dar a oferi slujbe muncitorilor de la Bochum în noua fabrică din Jucu este o

schemă strategică mai puţin inspirată).207 Ionescu, M.A. (2008a). „La responsabilité sociale corporative – indicateur de l`innovation entrepreneuriale dans l`employer branding“, Education, Research and Innovation: Policies and Strategies, Bucureşti: Ed. Comunicare.ro, pp. 401-408.208 www.nokia.com, accesat în data de 4 februarie 2008.

120

Pe moment România este avantajată, dar pe termen lung rămâne suspiciunea că o

mişcare de acest fel mai poate avea loc cel puţin o dată. Ceea ce înseamnă că Nokia va

purta de pe acum o trenă, cea a neîncrederii în statutul de angajator de cuvânt.209

Vom trata mai pe larg o altă dimensiune anunţată, cea a leadershipului. Cultura şi

leadershipul sunt feţe ale aceleiaşi monede. Lucrul cel mai important pe care îl fac liderii

este să creeze şi să conducă o cultură. Dacă ar fi să facem o distincţie pe baza culturii între

leadership şi management am spune că leadershipul creeză cultura, iar managementul

acţionează în interiorul uneia date. Nu înseamnă că o cultură este integral creată de lideri –

cultura este un rezultat al unui proces complex de învăţare de grup.

Interesul pentru leadership este localizat în secolul al XIX-lea ca urmare a

revoluţiei industriale. În secolul XX devine un domeniu de relief în studiile organizaţionale

şi de management şi în practica afacerilor. Teoretizările de început îi au ca autori pe Kurt

Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White (anii 1938-1952). Aceştia au studiat experimental

eficacitatea stilurilor de conducere democratic, autocratic şi laissez-faire. Reluarea

cercetărilor după al II-lea Război Mondial, pe subiecţi din armata americană a arătat că

ascendentul unui anumite individ este dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine.210

Ulterior, explicarea ascendentului s-a îmbogăţit şi cu alte consideraţii.

Teoriile despre leadership sunt caracteriale, comportamentale, contingente şi

transformaţionale. Iniţial, teoriile puneau eficienţa în leadership pe seama caracteristicilor

personale ale liderilor. Această perspectivă îngustă, deşi a fost depăşită, subzistă ca o

credinţă în mintea unor dintre conducători sau angajaţi. Teoriile care au urmat

(caracteriale) s-au focalizat pe analiza relaţiilor dintre lider şi angajat. Ele au încercat să

elucideze relaţia dintre acţiunea liderului şi reacţia angajaţilor din dublă perspectivă –

emoţională şi comportamentală. Etapa următoare a completat tabloul cu factorul situaţie

(caracterul nu poate explica de unul singur un astfel de fenomen). Ca atare, teoriile

situaţionale sau contingente au cercetat leadershipul în funcţie de context.

O definiţie completă a leadershipului este riscantă. Însă, există câteva coordonate

esenţiale în abordarea conceptului: aspectul interpersonal, influenţa şi obiectivul.

Componenta interpersonală se referă la faptul că un lider are în subordine un grup; 209 Ionescu, M.A. (2008a). „La responsabilité sociale corporative – indicateur de l`innovation entrepreneuriale dans l`employer branding“, Education, Research and Innovation: Policies and Strategies, Bucureşti: Ed. Comunicare.ro, pp. 401-408.210 Stanciu, Şt. şi Ionescu M.A., op. cit.

121

influenţa trimite la puterea de a influenţa grupul, iar obiectivul la ţinta de atins. Ca atare,

leadershipul este o relaţie dinamică, bazată pe influenţa reciprocă şi scopuri comune, între

lideri şi colaboratori, în care ambele părţi ating niveluri ridicate de motivaţie şi dezvoltare

morală, în timp ce produc schimbare reală, deliberată.211 Exercitarea influenţei nu se face

ex nihilo. Liderul are nevoie de un set de competenţe anume care îi orientează acţiunile. În

primul rând este vorba despre viziune. Un lider are o vedere panoramică, creează noi

tendinţe prin felul în care îşi influenţează colaboratorii, partenerii etc. Din perspectiva

creării şi conducerii echipei, liderul coagulează echipe performante cu un grad înalt de

coeziune şi cooperare. Conflictele îi cer liderului competenţa de a se ocupa realmente de

neînţelegeri, aplanându-le, acordând sprijin real, evaluând soluţii alternative de soluţionare

a problemelor etc. Din punct de vedere al evaluării corecte şi rapide a situaţiilor, un lider îşi

asumă responsabilitatea situaţilor de criză şi a celor critice, găsind soluţii pe care le

transformă în decizii luate la timpul oportun. Antrenarea şi asistenţa sunt competenţe ale

liderului pe care acesta le pune în operă pornind de la premisa că învăţarea este un proces

continuu, care admite greşeli ca părţi inerente ale evoluţiei. O altă competenţă a liderului,

vitală în brandingul de angajator şi în cultura de tip EOC, este implementarea strategiilor

de implicare a angajaţilor. Liderul creează angajaţilor simţul proprietăţii (compania

noastră) prin implicarea acestora în luarea deciziilor şi în planificare.

Spunem de multe ori că un manager nu este un lider, dar că un lider poate fi un

manager. Departe de a fi expresia unei mode sau o afirmaţie gratuită, distincţia dintre

management şi leadership reflectă o realitate. Nu înseamnă că este un dezastru ca o

companie să fie condusă doar de manager, fără ca în persoana acestuia să se regăsească şi

un lider, dar, mai ales în procesele strategice, sensibile ale companiilor a avea lideri este

echivalent cu a fi în clasamentele de top. Pentru că liderii ştiu să conducă şi, în acelaşi

timp, să inspire.212 Managementul este un proces de conducere prin intermediul funcţiilor

de planificare, organizare, antrenare şi control/evaluare. Un manager este investit cu o

autoritate formală, care derivă din faptul că a fost investit formal să conducă. Un lider

devine lider, nu este investit formal în acest sens. Altfel spus, leadershipul se se referă la

schimbarea, inspirarea, motivarea şi influenţarea unui grup, în timp ce managementul 211 Freiberg, K. şi Freiberg, J. (1996). Southwest Airlines' Crazy Recipe for Business and Personal Success, USA: Bard Press, p. 298.212Kotter, J.P. (1990). A Force for Change: How Leadership Differs From Management, New York: The Free Press.

122

înseamnă partea executivă care îndeplineşte obiectivelor companiei şi menţine echilibrul.

În termeni de acţiune, managementul implică verbe precum „ a determina, a realiza, a-şi

asuma responsabilitatea, a dirija“, iar leadershipul „a influenţa, a ghida într-o anumită

direcţie, curs, acţiune, opinie“.213

Literatura de specialitate abundă de cadre teoretice, sau cercetări, experimente etc.

care propun stiluri de leadership. Sunt însă câteva modele pe care le vom evoca, tocmai

pentru că ele reprezintă un sprijin real în construcţia brandului de angajator şi a culturii

orientate spre EOC. De aceea, vom analiza modelul lider-participativ al lui Vroom, Yetton,

Jago, leadershipul tranzacţional şi transformaţional. Acest model este interesant pentru că

propune reguli care prescriu forma şi nivelul de participare în luarea deciziilor în

împrejurări diferite.

Modelul lider-participativ asociază comportamentul de leadership şi participarea la

luarea deciziilor. Modelul oferă un set de reguli secvenţiale care determină forma şi nivelul

de participare în luarea deciziilor în situaţii diferite. Este o axă a deciziilor ce solicită

răspunsuri cu da sau nu, integrând situaţiile întâmplătoare despre structură, sarcinii şi stiluri

alternative de leadership. Întrebările propuse pentru a determina stilul de leadership în

modelul lider participativ (de la implicare/control crescut al liderului la implicare crescută a

salariatului) sunt:

– Cerinţa calitativă: Cât de importantă este calitatea tehnică a acestei decizii?

– Cerinţa de angajament: Cât de important este angajamentul subordonatului la

această decizie?

– Informaţia liderului: Ai suficientă informaţie pentru a lua o decizie de calitate?

– Structura problemei: Este problema bine structurată?

– Probabilitatea angajamentului: Dacă ar fi să decizi tu, eşti rezonabil sigur că

subordonaţii vor accepta această decizie?

– Congruenţa obiectivului: Angajaţii împărtăşesc obiectivele organizaţiei în

rezolvarea problemei?

– Conflictul subordonaţilor: Este conflictul dintre subordonaţi mai degrabă preferat

decât soluţiile?

213 Benis, W. şi Nanus, B. (2000). Liderii, Bucureşti: Ed. Business Tech International Press, p. 34.

123

– Informaţia subordonatului: Au subordonaţii suficientă informaţie pentru a lua o

decizie de calitate?214

Pe de altă parte, leadeshipul transformaţional este un produs la teoriilor

comportamentiste şi celor caracteriale. Este bazat pe valori ca viziune, inspiraţie,

împuternicire, stimulare intelectuală, carismă, simbolism, integritate şi consideraţie. Acest

stil îl convinge pe lucrător să fie dedicat, pasionat, să pună suflet în ceea ce face, dincolo de

ceea ce este scris în fişa postului sau în contractul de muncă.215 Recomandarea este ca în

implemenatrea unei culturi orientată spre valorile EOC să identificăm acest tip de lideri şi

să-i utilizăm ca agenţi prin care îi legăm pe angajaţi de viziunea propusă şi promisă, prin

care obţinem sentimente de angajament, admiraţie şi încredere din partea salariaţilor etc.

Rezultatele cercetărilor pledează pentru corelaţia pozitivă puternică dintre leadershipul

transformaţional şi gradul mic de abandon, gradul mare de satisfacţie a angajaţilor şi

productivitatea ridicată.

Leadershipul tranzacţional, nu este atât de spectaculos ca cel transformaţional, dar

este eficient, se bazează pe dependenţă reciprocă lider-angajat, clarificarea obiectivelor,

sarcini de muncă şi rezultate, recompense organizaţionale şi sancţiuni. Rolul liderilor

tranzacţionali este acela de a-i orienta pe angajaţi în direcţia obiectivelor prin clarificarea

rolului lor şi a cerinţelor sarcinii.

Clarificările legate de conducere au meritul important de a fi spulberat multe dintre

miturile care înconjurau acest fenomen. Este vorba despre mituri precum conducerea

înseamnă putere asupra celorlalţi, unii oameni sunt născuţi lideri, un lider este lider în

orice împrejurare, un bun lider este foarte iubit (el poate să nu fie iubit, dar să fie urmat),

grupurile preferă să nu aibă lider.216

Evident că realismul şi eficienţa strategiei de branding şi câştigarea poziţiei de

employer of choice este direct proporţională cu respectarea principiilor etice în influenţarea

angajaţilor, indiferent de stilul ales. O cercetare a lui James O`Rourke IV, realizată pe un

număr de 3.000 de subiecţi arăta că 60% cunosc situaţii de încălcări ale normelor de

comportament de către şefi. Motivele pentru care nu le fac cunoscute sunt: dezinteresul

companiei pentru astfel de probleme, lipsa mijloacelor de protecţie (asigurarea 214 Robbins, S.P.şi De Cenzo, D.A. (2004). Fundamentals of Management, Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.215 Ibid.216 Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., p. 178.

124

anonimatului, teama de represalii etc.). Lucrurile nu s-au schimbat prea mult până în

prezent.217 De aceea, un ingredient relevant al adecvării dintre realitatea brandului şi

promisiunea brandului trebuie să fie comportamentul etic al liderilor.

Empowerment-ul este o dimensiune mai puţin speculată atunci când vorbim despre

cultura organizaţională. Pentru că acest concept desemnează „un sistem de valori din cadrul

culturii organizaţionale, pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi

a autorităţii în cadrul unui grup, prin oferirea de responsabilităţi, simultan cu crearea unor

oportunităţi de asumare a acestora“218, empowerment-ul îi implică pe angajaţi şi generează

brand engagement, echilibrând libertatea individuală cu controlul managerial, evidenţiind

explicit şi formal faptul că fiecare angajat este un factor de decizie. „Pentru implementarea

şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine, ci doar ca

mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale. Demersul are succes

în măsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicaţi trebuie să

conştientizeze în prealabil importanţa, utilitatea şi necesitatea schimbării; empowerment-ul

trebuie corelat cu viziunea, valorile, politicile şi strategiile organizaţiei; noul mod de

organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei echipa; toate mijloacele de realizare a

empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare şi transmise tuturor salariaţilor.“219

Strategiile şi politicile organizaţionale, fiind generate de comprehensiunea culturii

organizaţionale, de valorile asociate, împărtăşite sau acceptate, de analiza influenţelor

externe, de obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor reprezintă un punct nevralgic în

atingerea statutului de EOC. Politicile sunt partea vizibilă a icebergului, generată de partea

invizibilă. Dacă politicile nu respectă promisiunea brandului, viziunea pe care este

construit, atunci credibilitatea, reputaţia ş.a.m.d. sunt contestabile. Strategiile şi politicile

sunt în fapt testerul realităţii brandului. Cum trebuie să fie acestea? Este de la sine înţeles

că nu există o reţetă; dar ele trebuie să reflecte angajamentul pe care şi-l ia brandul în mod

formal.

Câteva date despre cum îşi aleg angajaţii români angajatorii

217 O`Rourke, J. (2003). Management communication. A Case-Analysis Approach, Person Education, New Jersey: Person Prentice Hall, p. 48.218 Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A., op. cit., p. 182.219 Ibid.

125

În mai-iunie 2007 am realizat o cercetare având caracter exploratoriu prin

intermediul căreia am dorit să aflăm în ce măsură angajaţii de pe piaţa românească se

orientează în alegerea organizaţiei în care doresc să lucreze în funcţie de calitatea sa de

employer of choice.

Metodologia folosită a fost una cantitativă, de tip anchetă sociologică pe bază de

chestionar autoadministrat. Considerăm că această cercetare-pilot oferă o imagine despre

ce îşi doresc angajaţii sau potenţialii angajaţi de la companii. Considerăm că aceste

rezultate pot fi un ghid pentru companii şi pentru specialişti.220

Studiul a cuprins preponderent subiecţi cu vârste tinere: 12% cu vârsta între 15-25

de ani, 38% între 26-35 de ani, 35% cu vârsta între 36-45 de ani şi 15% cu vârsta între 46-

55 de ani. Majoritatea respondenţilor au fost subiecţi de sex feminin – 64% femei şi 36%

bărbaţi. În ceea ce priveşte vechimea în muncă procentele sunt următoarele: 5% între 1-2

ani, 19% între 2-5 ani, 23% între 5-10 ani, 29% între 10-15 ani, 21% între 15-20 ani, 3%

peste 20 de ani. 22% dintre subiecţi fac parte din conducerea superioară a unei organizaţii,

33% din conducerea medie, iar 45% sunt operatori. 36% au studii universitare, 62% studii

academice postuniversitare, iar 2% doctorat. Ca tip de pregătire profesională procentele

sunt următoarele: 21% – instruire într-o profesie specifică; 11% – instruiţi pentru a lucra în

întreprindere (administraţie, secretariat, contabilitate); 19% – formaţie tehnică/tehnologică

(mecanică, electronică, informatică, arhitectură etc.); 8% – sănătate (medici, asistente

medicale); 25% – ştiinţe umane sau sociale (filologie, drept, economie, psihologie etc.);

16% – ştiinţe exacte (matematică, chimie). În privinţa experienţei în profesie la cei mai

mulţi (73%) aceasta a corespuns cu vechimea în muncă. Sectoarele de activitate au fost

foarte variate, cuprinzând o arie extinsă de meserii şi calificări. Aşadar, din populaţia

investigată au făcut parte subiecţi care cunosc fenomenul, sunt familiarizaţi cu

dimensiunile sale şi valorile asociate, dacă nu teoretic, cel puţin prin manifestarile lor la

nivelul companiilor din care fac parte.

Dimensiunile chestionarului au fost stabilite pe baza unei cercetări a literaturii şi

cazuisticii de specialitate existente până în momentul de faţă. Dimensiunile identificate

sunt: leadership, comunicare, cultură puternică orientată spre valori de tip EOC, reputaţie

internă şi externă, strategii şi politici de resurse umane performante, responsabilitate

220 Ionescu, M.A., 2007b şi Ionescu, M.A. (2008b). „Brandul de angajator. O soluţie pentru conservarea loialităţii angajaţilor“, Revista Calitatea, nr. 6, pp. 33-36.

126

socială a companiei. Dimensiunile sunt expresia indicatorilor culturilor organizaţionale de

tip EOC şi a indicatorilor de poziţionare a unei companii în direcţia EOC. Pasul următor a

constat în realizarea instrumentului diagnostic – un chestionar cu două secţiuni. Prima

secţiune constă în 36 de afirmaţii evaluate pe o scală Likert în cinci trepte. A doua secţiune

constă în aranjarea în ordinea preferinţelor a unor tipuri de atitudini şi comportamente

legate de orientarea de tip EOC a unei companii. Indicele de consistenţă internă a itemilor,

Cronbach Alpha este de 0.62, valoare acceptată având în vedere că este vorba de un studiu

pilot asupra fenomenului.221

Analiza cantitativă şi calitativă a datelor obţinute relevă faptul că, deşi un concept

nou introdus în teorie, EOC este un fenomen manifest la nivelul organizaţiilor şi

influenţează atât politica de personal a organizaţiei, cât şi interesul pentru organizaţie ca

potenţial angajator. Analiza cantitativă a datelor s-a făcut folosind un program statistic de

analiză a datelor (SPSS). Rezultatele obţinute în urma acestei analize indică o puternică

orientare a angajaţilor în direcţia EOC. Cu alte cuvinte, angajaţii sunt interesaţi în mare

măsură de brandul de angajator. Aşteptările potenţialilor angajaţi şi ale celor care deja sunt

angajaţi într-o companie sunt strâns relaţionate cu „marca“ organizaţiei respective, cu ceea

ce reprezintă numele companiei. Acest lucru, tocmai pentru că brandul de angajator

cuprinde o serie de factori şi de valori care sunt deosebit de atractive cu precădere pentru

angajaţii tineri, dimanici, cu o anumită pregătire, interesaţi de o evoluţie pe termen lung a

carierei, dar şi de o dezvoltare personală şi valorificare nu numai a potenţialului

profesional, dar şi al celui uman de care dispun.

Prezentăm în continuare analiza pe dimensiuni a fenomenului EOC perceput de

către subiecţii investigaţi.

Cea mai mare parte a angajaţilor sunt interesaţi să lucreze într-o organizaţie în care

tipul de cultură este puternic orientat către valorile EOC. Aceste valori presupun un anumit

tip de comunicare, de relaţii între angajator şi angajat, o politică de personal, provocări

continue şi climat favorabil de muncă. Totuşi, un procent mic, dar care nu poate fi neglijat,

manifestă un relativ dezacord pentru cultura de tip EOC. Putem considera că aceşti

angajaţi, având în vedere noutatea conceptului, nu sunt familiarizaţi cu valorile acestei

culturi, sau preferă un alt tip de valori. Analiza datelor ne-a relevat faptul ca aceşti angajaţi

221 Ibid.

127

sunt încă dependenţi de valori care ţin de siguranţa locului de muncă; ei doresc un salariu

mai mic, dar mai sigur, se tem să-şi asume riscuri profesionale etc.

Proporţia celor care sunt de acord că reputaţia internă a unei companii este similară

cu cea externă este doar puţin mai mare decât a celor care sunt în dezacord cu acest lucru.

O proporţie importantă dintre respondenţi sunt de părere că unele companii, deşi au un

nume bun în afară, în interior reputaţia lor lasă de dorit, în sensul că nu reuşesc să-şi

mulţumească pe deplin angajaţii în privinţa politicii salariale, a sistemului de promovări, a

relaţiilor dintre şefi şi angajaţi etc. Problema acestor organizaţii este că, deşi reuşesc să

atragă potenţiali angajaţi, datorită bunului renume în afară, au probleme în a-i reţine,

datorită neregulilor interne. Totuşi problema reputaţiei unei companii este considerată

deosebit de importantă, având în vedere numărul foarte mic al celor care au manifestat o

atitudine neutră faţă de acest aspect.

Cât priveşte comunicarea, majoritatea repondenţilor crede că are un rol deosebit de

important într-o organizaţie. De altfel, comunicarea este liantul pentru toate celelalte

aspecte ale EOC, condiţia de bază ca acest fenomen să se manifeste şi să fie perceput şi

asimilat deopotrivă de către angajaţi şi angajatori. Este de discutat şi despre procentul redus

de respondenţi care au considerat că o comunicare adecvată, eficientă nu este esenţială într-

o companie. Explicarea acestui aspect ţine, în principal, de specificul muncii angajaţilor.

În ceea ce priveşte politica de resurse umane, se remarcă o curbă ascendentă a

aprecierii favorabile a importanţei aceasteia într-o organizaţie. Modul în care o companie

îşi recrutează angajaţii, sistemul de salarizare, aspectele legate de posibilitatea promovării,

a formării profesionale continue, asigurarea unui mediu informal satisfăcător şi

reconfortant, sistemul de recompense etc. sunt aspecte deosebit de importante pentru

angajat şi fac parte din brandul de angajator. După cum arată studiul, angajaţii sunt

interesaţi în mare măsură de modul în care compania angajatoare înţelege să ducă o politica

de personal ofertantă şi recompensatoare pentru angajaţii săi.

Leadershipul este privit de participanţii la studiu ca având un rol destul de

important, dar nu esenţial la nivelul unei organizaţii. Această atitudine poate fi explicată

printr-o schimbare de mentalitate, în primul rând la nivel social. Liderul nu mai este privit

ca fiind singurul care ia decizii, îşi asumă riscuri, controlează fiecare aspect, împarte

sarcini, acordă recompense sau dă sancţiuni. Studiul relevă nevoia angajatului de a

128

participa la luarea deciziilor, de a-şi asuma riscuri, de a fi o parte activă a companiei, de a fi

un partener pentru conducere, ţintind împreună spre un scop comun. Evoluţia organizaţiei

presupune progresul fiecărui angajat în parte, astfel că angajaţii simt nevoia să fie implicaţi

în cât mai multe aspecte ce ţin ce activitatea companiei pentru a controla astfel propria lor

dezvoltare.

În privinţa responsabilităţii sociale se observă proporţii aproape egale între cei care

consideră responsabilititatea socială ca un factor important în cadrul oricărei organizaţii şi

cei care acordă o mai puţină importanţă acestui aspect. Acest lucru poate fi explicat fie

printr-o întelegere mai redusă a conceptului şi a valorilor subsumate acestuia, fie prin

considerarea acestui aspect ca fiind minor pentru o companie. De altfel, printr-o analiză

corelativă observăm că există o similaritate între responsabilitatea socială şi reputaţia

internă şi externă a unei organizaţii, aşa cum sunt ele percepute de subiecţi. Cei care

consideră că o companie trebuie să aibă o bună reputaţie atât în interior cât şi în exterior

apreciază responsabilitatea socială ca fiind un factor organizaţional important, în timp ce

cei care apreciază că de regulă există discrepanţe între reputaţia internă şi cea externă a

unei organizaţii apreciază responsabilitatea socială ca fiind neimportantă pentru economia

unei organizaţii. Este de înţeles această corelaţie deorece ambele fenomene sunt de ordin

social şi se influenţează reciproc.

Cât priveşte importanţa acordată de respondenţi fiecărei dimensiuni constitutive

culturii de tip EOC, datele arată că valorile şi reputaţia internă şi externă sunt considerate

cele mai relevante atunci când o organizaţie este evaluată ca potenţial angajator. La polul

opus se situează leadershipul şi responsabilitatea socială.

Ca o concluzie generală, putem afirma că brandul de angajator (calitatea de EOC)

este un factor important pentru orice angajat sau potenţial angajat, dimensiunile şi valorile

asociate lui constituindu-se în criterii esenţiale atunci când acesta decide asupra menţinerii

sau căutării unui loc de muncă. Ca urmare, fiecare organizaţie, companie sau instituţie ar

trebui să fie preocupată de acest fenomen şi să îl includă în strategiile proprii referitoare la

politica de personal, la recrutarea şi selecţia angajaţilor; toate acestea în condiţiile în care

pe piaţa românească funcţionează deja câteva pârghii în acest sens. Vorbim aici despre

Târgul angajatorilor de top sau de Ghidurile angajatorilor. Târgul angajatorilor de top

este un eveniment care strânge la fiecare nouă ediţie peste 100 de angajatori şi peste 13.000

129

de vizitatori. Companiile de pe piaţa românească consideră că acest eveniment aduce

rezultate superioare pe linia recrutării (anual peste 100.000 de proaspăt licenţiaţi annual

sunt în căutare de job-uri) şi al consolidării brandului de angajator.

Ghidurile Angajatorilor reprezintă instrumente prin care se ating ţinte precum

formarea tinerilor în perspectiva dezvoltării carierei. Ghidul Economic, Ghidul Tehnic şi

IT&C, Ghidul Farma sunt accesate în fiecare an de 70% dintre licenţiaţi şi masteranzii.

Aceste ghiduri gratuite sprijină brandul de angajator, prezentând, printre altele,

oportunităţile oferite de cei mai doriţi angajatori de pe piaţa românească.

130

Capitolul 6 . Brandingul de angajator: exemple de bună practică

Cu ce ne ajută modelele de bună practică?

Interesul pentru cazurile exemplare din domeniu a aparţinut academicienilor şi

cercetătorilor americani. În 1999 apăreau trei categorii de modelele de bună practică în

managementul resurselor umane. În primul rând, era vorba despre seturi de practici de

resurse umane legate de munca în echipă, orientarea managerială, rezolvarea problemelor

etc. Categoria secundă era centrată asupra practicilor referitoare la acumularea de

cunoştinţe noi şi la remunerarea anagajaţilor în funcţie de performanţe. Categoria a treia se

referea la exemplele de bune practici focalizate pe sisteme de muncă bazate pe performanţe

superioare.

Între timp, peisajul s-a îmbogăţit cu modele noi conectate la cele mai recente orientări

ale domeniului: securitatea muncii; recrutarea selectivă a oamenilor talentaţi; munca în

echipă; recompense financiare în funcţie de performanţele organizaţionale; traininguri

extensive; reducerea diferenţierilor de statut sau schimbul de informaţii. La acestea se

adaugă exemplele de bune practici referitoare la brandul de anagajator care aduc o

expertiză nouă, interdisciplinară, pe scurt, un aer proaspăt în strategiile companiilor.

În acest context, am selectat câteva exemple de bună practică din mediul

internaţional, dar şi din cel românesc. De pildă, Standard Life Investment, companie creată

îm 1977, cu sediu central în Edinburgh Scoţia, având aproximativ 650 de angajaţi, a avut o

evoluţie spectaculoasă datorată strategiei de branding. Dezvoltarea i-a adus sucursale noi în

Londra, Montreal, Boston, Hong Kong şi Dublin. În mare măsură succesul său s-a datorat

şi reputaţiei puternice pe piaţa de investiţii, reputaţie sprijinită de munca echipei de resurse

umane din Edinburgh. Echipa de resurse umane a colaborat îndeaproape cu managementul

de top în primul rând în direcţia creării şi consolidării unei identităţi interne. În anul 2001,

membrii echipei primeau Premiul de excelenţă pentru cele mai bune practici de resurse

umane. Strategia departamentului de resurse umane al companiei s-a axat pe atragerea şi

reţinerea celor mai talentaţi 150 de oameni de pe piaţa de investiţii, concomitent cu

atragerea şi păstrarea a altor 500 de specialişti. Aceşti angajaţi au fost integraţi într-o

cultură organizaţională, puternică fondată pe valori precum relaţii profesionale mature,

131

încredere, lipsită de ierarhii (spre deosebire de modelul cultural pe care compania l-a avut

la înfiiinţare). Valorile culturale noi s-au tradus în practici de resurse umane precum

monitorizare directă redusă, salarii negociate individual cu marje cuprinse între 15% şi

200% pentru juniori, respectiv pentru top management. Împreună cu echipa de specialişti în

investiţii şi cea de la marketing (încă din 1977), departamentul de resurse umane a creat un

brand de angajator solid, integrând aşteptările clienţilor, strategia promoţională şi de

promovare a companiei şi imaginea externă a sa. Concret, cum s-a desfăşurat procesul?

Specialişti în resurse umane au intervievat (interviu de grup) clienţii pentru a-şi crea o

viziune asupra valorilor externe ale brandului. În cadrul unor workshopuri, ei le-au

comunicat angajaţilor aceste valori cu scopul de a-i sprijini să identifice percepţia clienţilor

asupra companiei, modul în care doresc aceştia să fie. Pe baza discuţiilor, angajaţii au putut

afla ce comportamente trebuie să adopte pentru a promova în altă manieră valorile

brandului. Acest demers a fost conexat cu o investiţie serioasă în sistemul de promovare

construit pe loialitate şi implicare psihologică în companie. Cu ajutorul Institutului Gallup,

compania a făcut o cercetare în interior pentru a afla date despre gradul de ataşament şi de

implicare a angajaţilor. Studiul a avut la bază un chestionar adaptat de echipa de resurse

umane. Chestionarul măsoară gradul de implicare şi ataşamentul angajaţilor şi se numeşte

Q20. Un avantaj al chestionarului este că poate furniza date pentru a face comparaţii cu alte

companii naţionale şi internaţionale. Rezultatele chstionarului au arătat că, în timp,

ataşamentul şi implicarea angajaţilor a crescut. De exemplu, procentul angajaţilor implicaţi

a crescut de la 12% în 1999, la 33% în 2003. Cel al angajaţilor neimplicaţi a scăzut de la

14% în 1999, la 7% în 2003.222 Compania a intrat în topul companiilor cu cei mai ataşaţi

angajaţi. Eforturile top managementului conjugate cu cele ale echipei de resurse umane

sunt centrate în continuare pe crearea unei reputaţii corporatiste, mai ales că specialiştii în

resurse umane au recomandat îmbunătăţirea chestionarului prin includerea unor itemi

despre imaginea internă şi externă, rolul comunicării interne şi externe.

Un alt caz de employer branding relevant este cel de la Southwest Airlines din Statele

Unite. Este un caz reputat, mai ales că această compnaie a primit foarte multe premii pentru

calitatea practicilor sale în resurse umane. Mai mult, a primit şi premiul pentru cel mai bun

brand al angajaţilor (ceea ce traduce esenţa brandului de angajator – confirmarea

222 Martin, G. şi Hetrick, S., op. cit.

132

promisiunii făcute de companie prin viziunea brandului).223 Misiunea şi valorile companiei

sunt devotamentul complet faţă de clienţi prin servicii livrate cu prietenie şi mândrie, pe

baza ideii că angajaţii sunt starurile companiei pentru că ei intră în contact permanent cu

clienţii şi prin comportamentele lor certifică sau nu valorile brandului. Departamentul de

resurse umane al Southwest Airlines este numit „departamentul oamenilor“; strategia de

recrutare şi selecţie pune în centru ideea că valorile oamenilor care vin în companie trebuie

să fie compatibili cu misiunea şi valorile brandului, iar strategia de dezvoltare a resurselor

umane este focalizată pe consolidarea culturii organizaţionale, a valorilor brandului.

Sistemul de benefcii şi managementul performanţei sunt instrumente de promovare a

brandului. Comunicarea este o valoare cheie fapt dovedit şi de implicarea companiei în

competiţii care aduc permanent în atenţia angajaţilor mesajul brandului – premiul

companiilor performante, premiul celei mai sociabile şi responsabile companii. Din punct

de vedere al comunicării interne, Southwest Airlines are aşa-numitele comitete de cultură

prezente în toate sucursalele companiei, cu scopul de a analiza problemele culturale şi de a

găsi soluţii la acestea. De asemenea, compania are o politică opendoor care permite

dezvoltarea unor legături de comunicare rapide între management şi nivelul de execuţie. De

pildă, angajaţii sunt solicitaţi să găsească soluţii la problemele pe care le reclamă clienţii în

scrisorile lor către companie pentru a crea legături comunicaţionale rapide între manageri şi

nivelul executiv; aceste aspecte se îmbină perfect cu structurile de comunicare internă

formală. Angajaţii sunt încurajaţi să distribuie scrisorile clienţilor despre serviciile bune

sau mai puţin bune şi să găsească soluţii acolo unde li se cere.

T-Mobile USA arată limpede corelaţia dintre satisfacţia angajaţilor şi rezultatele

financiare ale companiei. În urma unei crize generate de gradul scăzut al satisfacţiei

clienţilor, compania a identificat problema: distanţa dintre ceea ce promitea compania

angajaţilor şi realitate. În aceste condiţii, T-Mobile a introdus un program de beneficii care,

odată implementat, a adus o creştere de 10% a nivelului de satisfacţie a angajaţilor şi o

scădere de 15% a nivelului de uzură.224 Sistemul de beneficii a fost generat în urma arderii

unor etape cheie precum: cercetarea opiniilor angajaţilor referitor la satisfacţia în muncă

prin interviuri unu la unu şi de grup etc., care să se finalizeze cu punerea în operă a celui

mai potrivit sistem de recompense; analiza satisfacţiei în muncă (interviuri unu la unu,

223 Ibid.224 Ibid.

133

studii şi interviuri de grup), pentru a identifica cel mai bun sistem de recompense;

redefinirea valorilor companiei, consolidarea misiunii serviciilor; recunoaşterea rezultatelor

angajaţilor şi pe cele ale echipei manageriale.

Un caz autohton

În România cazul Coca Cola HBC este paradigmatic atât pentru strategia de brand

de angajator, cât şi pentru statutul de employer of choice.

Coca-Cola HBC România este membră a grupului CCHBC, cu centrul la Atena.

Coca-Cola HBC reprezintă unul dintre cei mai mari îmbuteliatori de băuturi non-alcoolice

din Europa, cu o rază de acţiune care acoperă 28 de ţări. Compania este rezultatul fuziunii

dintre Helenic Bottling Company S.A. şi Coca-Cola Beverages plc. În urma acestei fuziuni

a devenit unul dintre îmbuteliatorii principali ai The Coca-Cola Company. Performanţa

companiei este bazată pe valori ca angajamentul, entuziasmul şi dedicarea managementului

şi angajaţilor. Aceste valori animă cultura organizaţională centrată pe încurajarea şi

dezvoltarea angajaţilor.

Coca Cola România a luat fiinţă în 1991, timp în care a adus pe această piaţă

majoritatea băuturilor recunoscute internaţional şi a creat pentru consumatorii români

băuturi cu iz local. Acţiunile prin care şi-a făcut cunoscută prezenţa Coca Cola HBC

România sunt de domeniul responsabilităţii sociale, sponsorizării de proiecte educaţionale,

sprijinire a teatrului, expoziţiilor internaţionale de artă şi tradiţie românească, muzeelor,

activităţilor sportive, proiectelor de sănătate publică etc. Interesant este faptul că imaginea

de companie responsabilă faţă de mediu şi societate a reprezentat punctul de start în

strategia de branding de angajator a companiei a cărei construcţie a început în anul 2003 la

iniţiativa departamentului de resurse umane. Debutul a constat în organizarea în cadrul

unui târg de muncă a unui stand al companiei unde se colectau CV-urile candidaţilor care

erau rugaţi să completeze şi un chestionar cu o întrebare: „De ce doriţi să vă angajaţi la

Coca-Cola?“. În urma colectării datelor şi a analizei acestora s-a observat că din cei 700 de

respondenţi numai patru au asociat compania cu aspiraţia de a dezvolta o carieră în

domeniul vânzărilor, în condiţiile în care Coca Cola este o companie de vânzări. Acest

moment a fost crucial. Pasul următor a constat în identificarea valorilor, scopului

134

companiei şi a culturii organizaţionale. În urma acestui audit intern, s-a constat că

numitorul comun al angajaţilor era pasiunea de a lucra pentru unul dintre cele mai mari

branduri. Pasiunea a fost transformă în competenţă de bază a profilului angajatului Coca

Cola. Pe lângă pasiune, celelelalte competenţe omologate sunt: spirit de conducere,

judecată, focus, obţinere de rezultate, munca în echipă, comunicare, dezvoltarea abilităţilor

şi managementul schimbării. Filosofia care stă la baza acestor competenţe este aceea că

angajaţii pasionaţi vin cu idei creative, cu iniţiative care dezvoltă afacerea.

Cultura organizaţională care susţine această filosofie pune în prim plan oamenii, în

sensul că oferă echipei manageriale toate instrumentele de care are nevoie pentru a conduce

eficient angajaţii. Concret, oamenii sunt conduşi prin puterea exemplului personal,

angajaţii au la dispoziţie un sistem motivaţional, există sisteme de delegare de

responsabilităţi coerente cu natura postului, abilităţile angajaţilor şi competenţele lor

certificate, se oferă suport pentru lucrătorii care vor să realizeze activităţi colatrale postului,

dar care fac parte din domeniul său de interes, fără consecinţe negative asupra obiectivelor

şi perfomanţei.

Din competenţa fundamentală identificată şi din scopul principal al compnaiei a

luat naştere mesajul brandului Coca Cola HBC România: „Pasiune pentru excelenţă“.

Acest slogan a ajutat-o să se poziţioneze în topul companiilor de elită. Valorile ataşate

acestui mesaj sunt angajarea, spiritul de echipă, responsabilitate, oamenii, calitate şi

integritate. Filosofia companiei reflectă din plin aceste valori: „Pentru alinierea cu

Compania Coca-Cola, Compania Elenă de Îmbuteliere Coca-Cola şi-a asumat un

angajament faţă de membrii echipei sale. Noi considerăm că ţelurile corporative trebuie

echilibrate prin respectarea principiilor sociale la locul de muncă şi printr-o cultură

organizaţională solidă pe care noi o cultivăm. Preocuparea faţă de bunăstarea angajaţilor

noştri, faţă de cariere şi de dezvoltarea personală reprezintă mai mult decât o datorie

socială în calitate de cetăţean corporativ, ci o filozofie izvorâtă din valori datorită cărora

suntem un mediu deschis şi cuprinzător, unde o forţă de muncă extrem de motivată,

productivă şi angajată este cea care aduce succesul activităţii noastre printr-o execuţie de

calitate superioară“.225

225 www.coca-cola.ro.

135

Pe lângă eforturile iniţiale descrise mai sus (cele de autocunoaştere), compania a

trecut la delimitarea clară a publicului care să constituite plaja de talente din care să facă

selecţia. „Ca orice brand de angajator, suntem atractivi şi valoroşi în ochii anumitor

consumatori şi poate mai puţin valorizaţi de alţii, lucru firesc având în vedere că o

organizaţie nu poate oferi orice pentru a mulţumi toată paleta de nevoi şi aşteptări care

poate există la un moment dat“.226

Compania s-a focalizat pe atragerea tinerilor, studenţi sau absolvenţi de facultate,

pe care să-i instruiască în spiritul filosofiei sale şi care să aibă atribute precum dorinţa de

afirmare, spirit competitiv, implicarea şi dorinţa de a câştiga şi nivel înalt de instruire.

Canalele de comunicare utilizate s-au colat pe profilul acestui public: portalul de cariere

propriu, o pagină Web prin care să fie comunicate promisiunea brandului de angajator,

valorile, filosofia, programele derulate şi posturile disponibile, conferinţele, seminariile în

universităţi, târgurile de joburi.

Obiectivul major al strategie de branding a fost acela de a devenit angajator

preferat.

De aceea, modelul ales pentru a realiza o imagine integrată a brandului a curpins

dimeniunile de viziune şi leadership, politici şi valori, sistemul de recompense, dezvoltarea,

egalitatea şi cooperarea, mediul de lucru, reputaţia externă, personalitatea corporatistă,

recrutarea şi inducţia, comunicarea.227 Ca atare, în primăvara anului 2004 au fost

identificate priorităţile: stabilirea dimensiunilor sau a mixului brandului de angajator

(mesaje principale/atribute transmise); comunicarea externă prin prezentări ale companiei

în campusuri universitare, la nivel naţional (programul s-a numit „Recrutarea din

campus“); comunicare internă prin Programul de Inducţie şi popularizare a culturii

organizaţionale. Rezultatul dorit era acela de a face recrutări de pe o poziţie superioară

garantată de imagine bună de angajator şi de ataşamanetul angajaţilor care puteau atrage

talente.

Lansarea „Programului de recrutare din campus“ a făcut diferenţa şi a adus

beneficii. Compania şi-a transmis promisiunea brandului pe baza a trei programe de studiu

şi de carieră: „Trăieşte pasiunea de a fi studentul Coca-Cola!“, Echipa Campioană“,

„Developing Ledears Day“. „Trăieşte pasiunea de a fi studentul Coca-Cola!“ este un

226 www.hr-romania.ro. 227 Sursa: Coca-Cola HBC România.

136

program axat pe atragerea celor mai buni studenţi cu aptitudini în domeniul vânzărilor care

să ocupe posturile din timpul perioadei de vară. Programul oferea şi opţiunea de a prelungi

contractul pe termen mai lung şi de a primi o bursă anuală în funcţie de performanţe. Prin

programul „Echipa Campioană“ compania a implicat studenţii în activităţi practice pentru a

le crea contextul de exersare a cunoştinţelor lor. Prin „Developing Ledears Day“ Coca Cola

s-a focalizat pe dezvoltarea aptitudinilor de conducere ale tinerilor. Foarte important de

menţionat este adecvarea mesajelor realizate de companie pentru a-şi transmite mesajul.

Ţinând seama de publicul pe care îl vizau, mesajele au vorbit pe limba acestuia: „Got the

drive to be excellent and the guts to follow it?“, „Avem pantofi pentru orice Talent.

Pasiunea nu depinde de anii de experienţă“, „Fii pasionat de excelenţă. Joacă-te“. Mai

mult, materialele vizuale reflectă aspecte ale brandului Coca Cola; de pildă, sticla de Coca

Cola de 250 ml apare pe fiecare dintre ele.

Ce beneficii au adus aceste programe? Vizibilitate în raport cu publicurile-ţintă,

surse de recrutare (din 2003 până în 2007 compania recrutase 70 de studenţi şi absolvenţi

de facultate; mii de studenţi au participat la activităţile din campus etc.), certificarea

promisiunii brandului şi, foarte important, poziţia de employer of choice. În 2006,

compania se poziţionează ca angajator preferat la categoria FMCG şi industrie. Cercetarea

făcută de Daedalus Consulting şi Catalyst în 2006, pe un lot de 815 tineri cu vârste între 19

şi 28 de ani a evidenţiat că, în topul preferinţelor tinerilor din perspectiva locului în care

doresc să lucreze se află Coca Cola HBC România. „Cele mai urmărite beneficii la un

angajator, de către tineri, sunt în ordine descrescătoare: atmosfera plăcută de lucru,

investiţia companiei în dezvoltarea profesională a sa ca angajat, pachetul salarial, existenţa

provocărilor profesionale şi a preocupării companiei de angajaţi. Aceste beneficii arată

faptul că, dincolo de nevoile financiare care sunt importante, tinerii au adăugat şi altele în

dorinţele lor, care ţin mai degrabă de nevoile superioare de afiliere, stimă, statut şi creştere.

Cele mai puţin căutate beneficii sunt cele ce ţin de distanţa până la sediu şi felul în care

acesta arată“. 228 Iată că tinerii chestionaţi au găsit toate aceste calităţi la Coca Cola.

Conform studiului, Coca Cola HBC România se află la numai doi ani de la derularea

campaniei de brand de angajator pe locul şapte în topul companiilor de pe piaţă şi pe locul

patru în topul angajatorilor preferaţi cu 8,8% din voturi.

228http://www.hipo.ro/index.php/vizualizareArticol/73/TOPUL+celor+mai+doriti+angajatori+din+Romania

137

Cazurile prezentate nu oferă panacee universale pentru o companie, însă ele au

rostul de a valida utilitatea brandingului de angajator. De asemenea, corelate cu rezultatele

cercetărilor asupra brandingului confirmă că investiţia coerentă şi constantă în strategia de

brand de angajator aduce beneficii financiare. Rezultatele studiului condus de Universum

Communication – Employer branding survey 2006 sunt elocvente în acest sens. Pornind de

la un plan de creare a unui brand structurat în cinci timpi – cercetare în interior în in

exteriorul companiei, identificarea valorilor angajatorului şi a actorilor cu care

interacţionează acesta, realizarea planului de comunicare, crearea materialor de comunicare

pentru promovarea stragiei şi acţiunea, Universum Communication a făcut un studiu în

perioada ianuarie-mai 2006, care a cuprins 877 de subiecţi intervievaţi din nouă state

membre ale Uniunii Europene. Aspectele cercetate au fost: interesul şi investiţiile în

domeniul brandingului de angajator, imaginea brandului de angajator din punctul de vedere

al profesioniştilor de resurse umane, identificarea tendinţelor în domeniu, modul în care

brandul de angajator este integrat în strategia companiei şi cum poate fi dezvoltat pe termen

lung. Rezultatele au confirmat interesul companiilor pentru o astfel de strategie, în sensul

că majoritatea lor au implementat strategii de brand de angajator şi doresc să dezvolte

activităţi în acest sens în continuare. Pe de altă parte, investiţiile făcute de organizaţiile

intervievate sunt mari: 46% dintre acestea investesc anual între 10 şi 499 de euro, 22%

investesc anual între 500 şi 2.999 de euro, 32% dintre aceste companii investesc anual în

strategii de brand de angajator între 3000 şi 120.000 de euro. De exemplu, companiile din

Franţa au investit într-un an între 3.000 şi 120 de mii de euro). Cel mai mult investesc

companiile din domeniul financiar şi cel de retail. În plus, 61% din subiecţii investigaţi

susţin că se află în curs de implementare sau de îmbunătăţire a strategiei de brand de

angajator, iar 71% susţin că marile companii au o strategie clară de îmbunătăţire a

strategiilor.229

Din perspectiva respectării paşilor în crearea strategiei de branding, rezultatele nu

sunt însă la fel de spectaculoase. Doar 18% dintre managerii de top intervievaţi afirmă că

au un sistem de valori ale companiei şi numai 17% susţin că au un plan de comunicare

internă şi externă. Interesant este că din 2006 până acum lucrurile nu au evoluat

semnificativ din aceste puncte de vedere. Doar 20% dintre companii au implementat un

229 Universum Communication (2006). The Universum Employer Branding Survey, http://www.universumquarterly.com/download.aspx.

138

plan de comunicare, iar 40% dintre acestea afirmă că mai lucrează la finalizarea unui plan

de comunicare internă şi externă. Însă aspectul cel mai delicat este acela că o mare parte a

companiilor sunt centrate pe termen scurt mai degrabă pe atragerea de candidaţi, decât pe

menţinerea lor în companie, ceea ce are efecte negative pe termen mediu şi lung dată fiind

criza de oameni specializaţi de pe piaţa muncii (mai ales în România). În ceea ce priveşte

actorii implicaţi în strategia de branding, studiul confirmă faptul că cel mai solicitat este

departamentul de resurse umane, însă, în acelaşi timp, se constată şi o implicare mai

profundă a departamentelor de marketing şi comunicare.

În ceea ce priveşte modalităţile de comunicare a valorilor, majoritatea firmelor se

bazează pe site-ul lor şi pe prezentările din campusurile universitare. Datele despre

potenţiali angajaţi le culeg cu ajutorul firmelor de recrutare, internship-urilor sau de pe site-

ul propriu.

139

Bibliografie

Aaker, D.A. (1996). Building strong Brands, New York: The Free Press.

Alasuutari, P., Bickman, L. şi Brannen, J. (2008). Social Research Methods, Sage

Publications Ltd.

Barrow, S. şi Mosley, R. (2005). The Employer Brand, Bringing the best of brand

management to people at work, The Atrium, Southern Gate, West Susseex: Ed. John

Wiley&Sons, Ltd.

Becker, H. S. (1960). „Notes on the concept of commitment“, American Journal of

Sociology, 66, pp. 32-40.

Benis, W. şi Nanus, B. (2000). Liderii, Bucureşti: Ed. Business Tech International Press.

Bergstrom, K., şi Anderson, M. (2000). „Delivering on promises to the marketplace: Using

employment branding to build employee satisfaction“. Journal of Integrated

Communications, www.medill.nwu.edu.

Bernard Hodes Global Network (2006). Global employer brand study,

http://www.iventa.at/ps/tmp/iventa_docudb/IVENTA_GlobalBrand_Study.pdf.

Borţun, D. (2002). Bazele epistemologice ale comunicării, Bucureşti: Ars Docendi.

Brown, M. (1969). „Identification and some conditions of organizational involvement“,

Administrative Science Quarterly, 14, pp. 346-355.

Buchanan, B. (1974). „Building organizational commitment: The socialization of managers

in work organizations“, Administrative Science Quarterly, 19, pp. 533-546.

Campbell et al. (1990). A sense of Mission, London: The Economist Books Ltd.

Capital (2006). Cele mai bune 100 companii pentru care să lucrezi,

http://www.capital.ro/index.php?section=top_capital&screen=top&top_id=4.

Carter, L., Ulrich, D., Goldsmith, M. (2005). Best Practices in Leadership Development

and Organization Change, How the Best Companies Ensure Meaningful Change and

Sustainable Leadership, San Francisco: Pfeiffer.

Catalyst (2007). Ce îşi doresc tinerii profesionişti, http://www.catalyst.ro/channel.php?

slug=studiul_ce_isi_doresc_tinerii_profesionisti.

Ciobanu, I. şi Ciulu, R. (2005). Strategiile competitive ale firmei, Iaşi: Ed. Polirom.

140

Cooke, S. şi Slacke, N. (1991). Making management decisions, UK: Prentice Hall

International.

Cooke, R. A. şi Rousseau, D. M. (1988). „Behavioral norms and expectations: A

quantitative approach to the assessment of organizational culture“. Group & Organization

Studies, 13, pp. 245-273.

Cooke, R. şi Lafferty, J. (1989). Level V: Organizational culture inventory--form I,

Plymouth MI: Human Synergistics.

Coman, C. (2004). Relaţiile publice şi mass-media, Bucureşti: Ed. Polirom.

Conway, N. şi Briner, R.B. (2005). Understanding psychological contracts at work: a

critical evaluation of theory and research, Oxford: Oxford University Press.

Deal, T. E. şi Kennedy, A.A. (1982). Corporate Cultures. The Rites and Rituals of

Corporate Life, Adison Wesley Reading.

Diaconu, B. şi Oancea, D. (2007). Transparenţa şi credibilitate în practicile de

responsabilitate socială corporatistă, www.praward.ro.

eBrands şi Challenge Consulting Australia (2002). Employer of choice. Findings with

regard to Sidney workforce perception of the Emplyer of Choice concept,

http://www.ebrands.com.au/eoc_challenge, accesat în data de 14 februarie 2007.

Eco, U. (1996). Limitele interpretării, Constanţa: Ed. Pontica.

Freiberg, K. şi Freiberg, J. (1996). Southwest Airlines' Crazy Recipe for Business and

Personal Success, USA: Bard Press.

Gill, R. (2007). Reputation and Employer of Choice for Australian Business,

http://www.pria.com.au/sitebuider/resources/files/83/4.1reputation&employerofchoicefora

ustralianbusiness.academic.pdf.

Gilpin, R. (2004). Economia mondială în Secolul XXI. Provocarea capitalismului global,

Iaşi: Ed. Polirom.

Glaser, R. (1983). The Corporate Culture Survey, Organizational Design and

Development, Bryn Mawr, PA.

Goffman, I. (2003). Viaţa cotidiană ca spectacol, Bucureşti: Ed. Comunicare.ro.

Gueutal, H.G., Stone, D.L. (2005). The Brave New World of eHR, San Francisco: Ed.

Jossey-Bass.

141

Hall, D. T. şi Schneider, B. (1972). „Correlates of organizational identification as a

function of career patterns and organizational types“, Administrative Science Quarterly, 15,

pp. 176-189.

Handy, Ch. (1983). Undestanding organizations, New York: Oxford University Press.

Harrison, M.I. şi Shirom, A. (1999). Organizational Diagnosis and Assesement, California:

Sage Publication Inc..

Herriot, P. (2001). The Employment relationship: a psychological persperctive, Hove:

Routledge.

Hofstede, G. (1980). Culture`s Consequences: International Differences in Work-Related

Values, Newbury Park: CA Sage.

Hofstede, G. şi Hofstede, G.I. (2005). Cultures and Organizations: Software of the Mind,

New York: McGraw-Hill.

Holme, R. şi Watts, Ph. (2000). Corporate Social Responsibility: Making Good Business

Sense, Geneve: World Business Council for Sustainable Development.

Housden, Ch. (2007). Using Employer Brand to attract talent,

www.peopleinaid.org.uk/pool/files/publications/people-in-aid-international-hr-conference-

07---report.pdf.

Hunt, N. (2005). The basics of employer brand reputation, http://www.management-

issues.com/display_page.asp?section=opinion&id=72.

Ionescu, Gh. Gh. (1996). Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureşti: Ed.

Economică.

Ionescu, M.A. (2007a). „La globalisation et ses incidences sur la culture corporative“. În

Dobrescu P., Ţăranu, A., Bârgăoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies of Development,

Bucharest: Ed. Comunicare.ro.

Ionescu, M.A. (2007b). „The employer brand – a challenge for human resources

management“. În Review of Management and Economical Engineering, Vol, 6, no.5, pp.

324-329.

Ionescu, M.A. (2008a). „La responsabilité sociale corporative – indicateur de l`innovation

entrepreneuriale dans l`employer branding“, Education, Research and Innovation: Policies

and Strategies, Bucureşti: Ed. Comunicare.ro, pp. 401-408.

142

Ionescu, M.A. (2008b). „Brandul de angajator. O soluţie pentru conservarea loialităţii

angajaţilor“, Revista Calitatea, nr. 6, pp. 33-36.

Ionescu, M.A. şi Stanciu, Şt. (2008). „Impactul şi notorietatea brandului de angajator în

lume şi în România. O introducere critică“, Revista de Management şi Inginerie

Economică, Vol. 7, nr. 2, pp. 45-56.

Johnson, Ch. (2006). Stand for Something – Stand out with your employer brand,

http://www.shaker.com/in/sfs.html.

Kapferer, J.-N. (2004). The New Strategic Brand Management, London and Philadelphia:

Kogan Page.

Keller, K.L. (2008). Building, Measuring and Managing Brand Equity, Upper Saddle River

NJ: Pearson Prentice Hall.

Kilman, R.H. şi Saxton, M.J. (1983), The Kilman-Saxton Culture-Gap Survey,

Organizational Design Consultants, Pittsburgh, PA.

Kotler, Ph. şi Pfoertsch, W. (2006). B2B Brand Management, Berlin: Ed. Springer.

Kotler, Ph. (2002). Marketing Management, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall.

Kotter, J.P. (1990). A Force for Change: How Leadership Differs From Management, New

York: The Free Press.

Kuhn, Th. (1976). Structura revoluţiilor ştiinţifice, Bucureşti: Ed. Ştiinţifică şi

Enciclopedică.

Lawler, E.E. (2005). Creating high performance organizations. Asia Pacific Journal of

Human Resources, www.sagepub.com.

Levine, M. (2003). A Branded World. Adventures in Public Relations and the Creation of

Superbrands, New Jersey: Ed. John Wiley&Sons.

Luca, A. (2005). Studiu despre valorile şi comportamentul românesc din perspectiva

dimensiunilor culturale după metoda lui Geert Hofstede, Bucureşi: Interact,

http://customer.kinecto.ro/2005/Interact/Overview%20Cross%20Cultural.pdf.

Lyotard, J.-F. (1993). Condiţia postmodernă. Raport asupra cunoaşterii, Bucureşti: Ed.

Babel.

Marchand, D. (2000). „Cum gestionăm informaţiile strategice“. În Cum să stapânesti

managementul la perfecţie, IDM International, London, Business School, The Wharton

School of the University of Pennsylvania, Bucureşti: Rentrop&Straton.

143

Martin, G. şi Hetrick, S. (2006). Corporate reputation, branding and people management.

A strategic approach to HR, UK, USA: Elsevier Ltd.

Maslach, C. şi Leiter, M. P. (1997). The truth about burnout: How organizations cause

personal stress and what to do about it, San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Meyer, J. şi Allen, N. (1984). „Testing the side-bet theory of organizational commitment:

Some methodological considerations“, Journal of Applied Psychology, 69, pp. 372-378.

Miles, S.J. şi Mangold, W.G. (2004). „A conceptualization of the employee branding

process“, Journal of Relationship Marketing, 3.

Mowday, R., Steers, R. şi Porter, L. (1979). „The measurement of organizational

commitment“, Journal of Vocational Behavior, 14, pp. 224-247.

Olins, W. (2006). Despre brand, Bucureşti: Ed. Comunicare.ro.

O O`Rourke, J. (2003). Management communication. A Case-Analysis Approach, Person

Education, New Jersey: Person Prentice Hall.

Oprea, L. (2005). Responsabilitate socială corporatistă, Bucureşti: Ed. Tritonic.

Paton, N. (2006). Make your employer brand more about substance and less about spin,

http://www.management-issues.com/2006/8/24/research/make-your-employer-brand-more-

about-substance-and-less-about-spin.asp.

Paul, R.W. şi Elder, L. (2002). Critical Thinking: Tools for Taking Charge of your

Professional and Personal Life, Financial Times Prentice Hall.

Pop, D. (2000). Introducere în teoria relaţiilor publice, Cluj-Napoca: Ed. Dacia.

Reuters, http://www.employerbrand.com/casestudies.asp?id=14.

Pugh, S. şi Hickson, D. J. (2004). Managementul organizaţiilor - o sinteză a celor mai

importante lucrări în domeniu, Bucureşti: Codecs.

Robbins, S.P.şi De Cenzo, D.A. (2004). Fundamentals of Management, Upper Saddle

River, NJ: Pearson Prentice Hall.

Rothacher, A. (2004). Corporate Cultures and Global Brands, USA: World Scientific

Publishing Co.

Ruch., W. (2002). Employer brand evolution: a guide to building loialty in your

organization, http://www.versantsolutions.

Sabău, G.L. (1999). Industria cunoaşterii. Realitate mondială şi europeană, Baia Mare:

Ed. Fundaţiei CDIMM Maramureş.

144

Schaufeli, W. B. şi Bakker, A. B. (2004). „Job demands, job resources, and their

relationship with burnout and engagement: A multi-sample study“. Journal of

Organizational Behavior, 25, p. 293.

Schein, E.H. (1985). Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bas

Publishers.

Schein, E.H. (1990). „Organizational culture“, American Psychologist, Vol. 45, No.2,

pp.109-119.

Schein, E. H. (2004). Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bas

Publishers.

Schneider, S. şi Barsoux, J.-L. (2000). Managing across Cultures, UK: Prentice Hall.

Stanciu, Şt. et al. (2003). Managementul resurselor umane, Bucureşti: Ed. Comunicare.ro.

Stanciu, Şt. şi Ionescu, M.A. (2005). Cultură şi comportament organizaţional, Bucureşti:

Ed. Comunicare.ro.

The Economist (2003). Employer brand survey – awareness and definition,

http://www.employerbrand.com/points_detail.asp?id=2.

Thorstein, V. (1970). The Theory of Leisure Clase, London: Unwin Booke.

Topping, P.A. (2002). Managerial Leadership, McGraw-Hill, Executives MBA Series.

Universum Communication (2006). The Universum Employer Branding Survey,

http://www.universumquarterly.com/download.aspx.

VanAuken, B. (2005). Branding 101, http://brandcoolmarketing.com/branding-101.html.

Reviste

Banii noştri

Bucharest Business Week

Business Week

Business Magazin

Capital

Cariere

Efinance

Săptămâna Financiară

145

Site-uri

http://www.brandacademy.ro/press/articles

http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/sica/3.htm

http://www.hipo.ro/index.php/vizualizareArticol/73/TOPUL+celor+mai+doriti+angajatori+

din+Romania

www.coca-cola.ro

www.europarl.europa.eu

www.hr-romania.ro

www.nokia.com

http://www.advice-hr.ro

146