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Brasil Paraguay
Argentina
Bolivia LAS ESTRATEGIAS DE CADA PAIS
CORRESPONDEN A LAS DEL BLOQUE
LAS ESTRATEGIAS DE CADA PAIS
CORRESPONDEN A LAS DEL BLOQUE
DE ACUERDO A CADA SITUACION, LAS EMPRESAS DEFINIRAN SUS PROPIAS ESTRATEGIAS
DE ACUERDO A CADA SITUACION, LAS EMPRESAS DEFINIRAN SUS PROPIAS ESTRATEGIAS
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
AMENAZAS AMENAZAS
IMPACTO EN LA
INDUSTRIA
IMPACTO EN LA
INDUSTRIA
CO
NTEX
TO
IN
TER
NA
CIO
NA
L
CO
NTEX
TO
IN
TER
NA
CIO
NA
L
CULTURAEMPRESARIAL
CULTURAEMPRESARIAL
CAMBIOSESTRUCTURA
ESTRATEGIAS
SISTEMASSISTEMAS
ROLESROLES
HABILIDADESHABILIDADES
LA ADECUACION DE LA EMPRESA A LOS CAMBIOS DEL CONTEXTO SON NECESARIOS Y ESTARAN EN
FUNCION A LAS POLITICAS QUE DEFINA
MISION
OBJETIVOS METAS
MISION
OBJETIVOS METAS
OBSTACULOS ESTRATEGICOS
CRISISCRISISCONTEXTO CAMBIOS
VALORESACTITUDES
COMPROMISO
CULTURAEMPRESARIAL
ESTRUCTURAEMPRESARIAL
SISTEMASROLES
CAPACIDADES
SUPERAR
OBSTACULOS CULTURALES
OBSTACULOS ESTRUCTURALES
INDUSTRIA
ESTRUCTURA SIMPLE
FLEXIBLE
SISTEMAS ADECUADOS
AGILES
ORIENTADOS HACIA DECISIONES
ESTRATEGICAS
HACIA ADENTRO Y HACIA FUERA
EN TIEMP
O REAL
FLEXIBLES A LOS CAMBIOS ESTRATÉGICOS Y ESTRUCTURALES
•DESCCENTRALIZACION•DIVISIÓN DEL TRABAJO•POCOS STAFFS•ORIENTACION HACIA EL CONSUMIDOR•ADHOCRACIA
CULTURA EMPRESARIAL
CON HABILIDADESEMPRENDEDORAS Y COMPETITIVAS
COMPETIDORES CON VISIÓN
GLOBAL
ANTICIPADORES
INN
OVAD
ORES
ACTUALIZADOSESTRATÉG
ICO
S
FLEXIBILIDAD
CALIDAD
EFICIENCIA
COMPETENCIAS DE MARCAS Y ABASTECIMIENTO
ALIANZAS ESTRATEGICAS
VISIÓN GLOBAL
MONITOREO CONSTANTE
NECESIDADES DE INVERSION
TENDENCIAS
1. GLOBALIZACION2. CONFORMACION DE BLOQUES
3. CRECIMIENTO DEL MERCADO ASIATICO4. INTEGRACION DEL MERCADO EUROPEO5. REDUCCIÓN DE LOS CICLOS DE VIDA DE
LOS PRODUCTOS
Acciones
Acciones
ESTRATEGIAS DE MERCADOLA ESTRATEGIA ESTA DIRIGIDA AL MERCADO CUANDO HA
SIDO CONDUCIDA "TRATANDO CON EL PRESENTE", GANANDO UNA VENTAJA FAVORABLE Y COMPETITIVA Y
ENCONTRANDO LA ESTRATEGIA CORRECTA QUE SE AJUSTE ENTRE LAS CAPACIDADES ORGANIZACIONALES Y
LAS OPORTUNIDADES DEL MEDIO EXTERNO. Ricoveri Marketing
LA ESTRATEGIA ES UN CURSO DE ACCIÓN QUE CONSISTE EN BUSCAR LA FORMA DE ACERCAMIENTO VENTAJOSO AL
MERCADO PARA OBTENER UN RESULTADO DESEADO (VISIÓN, MISIÓN, META, OBJETIVO O INTENCIÓN),.
LA ESTRATEGIA ELEGIDA DEBE SER BUSCADA POR LOS NIVELES DE LA EMPRESA, GERENCIALES, MANDOS MEDIOS Y
LOS OPERACIONALES
Objetivos claros y mediblesObjetivos claros y medibles
Políticas que guían la acciónPolíticas que guían la acción
Secuencias específicas o programas de acciónSecuencias específicas o programas de acción
Debe tener algunos “ingredientes”
FACTORES GENERADORES
DE VALOR
ESTRATEGIASESTRATEGIAS
MENTAL
COMO GENERAR UN NUEVO VALOR
PRODUCTO
INVOLUCRAMIENTOCOMPROMISO
La planificación a Nivel La planificación a Nivel de Negociosde Negocios
Visión del Negocio• Productos• Mercados• Ambito geográfico
Análisis Interno• Fortalezas• Debilidades
Análisis del Entorno• Análisis Estructural• Factores externos
Programa de acciones generales
Programa de acciones específicas
El proceso formal de El proceso formal de EstrategiaEstrategia
(Esquema clásico de K. Andrews)(Esquema clásico de K. Andrews) La secuencia de acciones que va La secuencia de acciones que va desde la Formulación hasta la desde la Formulación hasta la Implementación de una Estrategia se Implementación de una Estrategia se conoce como “El Proceso de una conoce como “El Proceso de una Estrategia”Estrategia”
Formulación de la Estrategia
Formulación de la Estrategia
Implementación de la Estrategia
Implementación de la Estrategia
Tareas de la Dirección EstratégicaTareas de la Dirección Estratégica
1.1. Desarrollar un concepto de Negocio y Desarrollar un concepto de Negocio y formar una Visión de hacia donde se formar una Visión de hacia donde se necesita irnecesita ir
2.2. Transformar la Misión en Objetivos Transformar la Misión en Objetivos específicos de Resultadosespecíficos de Resultados
3.3. Elaborar una Estrategia (acciones Elaborar una Estrategia (acciones concretas) que logre el Resultado concretas) que logre el Resultado planeadoplaneado
4.4. Implantar y poner en práctica la Implantar y poner en práctica la Estrategia seleccionada de manera Estrategia seleccionada de manera eficiente y eficazeficiente y eficaz
5.5. Evaluar el Resultado, revisar la situación Evaluar el Resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivose iniciar ajustes correctivos
CONCEPTOCONCEPTO PREGUNTAPREGUNTA
MISIONMISION ¿EN QUE NEGOCIO ESTAMOS?¿EN QUE NEGOCIO ESTAMOS?
OBJETIVOSOBJETIVOS ¿QUE QUEREMOS ALCANZAR?¿QUE QUEREMOS ALCANZAR?
ESTRATEGIASESTRATEGIASEN TÉRMINOS GENERALES EN TÉRMINOS GENERALES
¿COMO VAMOS A REALIZAR ¿COMO VAMOS A REALIZAR EL TRABAJO?EL TRABAJO?
TACTICASTACTICASEN TÉRMINOS ESPECÍFICOS EN TÉRMINOS ESPECÍFICOS ¿Qué PROCEDIMIENTOS PARA ¿Qué PROCEDIMIENTOS PARA REALIZAR EL TRABAJO?REALIZAR EL TRABAJO?
Acciones
OBJETIVOS OBJETIVOS DEBILESDEBILES
AUMENTAR AUMENTAR LA LA PARTICIPACIPARTICIPACION EN EL ON EN EL MERCADOMERCADO
MEJORAR LA MEJORAR LA IMAGEN DE IMAGEN DE LA EMPRESALA EMPRESA
OBJETIVOS ADECUADOSOBJETIVOS ADECUADOS
AUMENTAR LA AUMENTAR LA PARTICIPACION DE SU PARTICIPACION DE SU NIVEL ACTUAL DEL 20% NIVEL ACTUAL DEL 20% AL 25 % EN EL AL 25 % EN EL SIGUIENTE ANOSIGUIENTE ANO
RECIBIR EL PROXIMO RECIBIR EL PROXIMO ANO PREMIOS DE ANO PREMIOS DE RECONOCIMIENTO AL RECONOCIMIENTO AL MENOS DE TRES MENOS DE TRES GRUPOS ECOLOGISTAS GRUPOS ECOLOGISTAS DE CONSUMIDORESDE CONSUMIDORES
OBJETIVOOBJETIVO
AUMENTAR AUMENTAR LAS VENTAS LAS VENTAS EL PROXIMO EL PROXIMO AÑO EN UN AÑO EN UN 10% MAS QUE 10% MAS QUE EL AÑO EL AÑO ACTUALACTUAL
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
INTENSIFICAR LAS INTENSIFICAR LAS ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE MERCADOTECNIA EN LOS MERCADOTECNIA EN LOS MERCADOS NACIONALES MERCADOS NACIONALES
ENTRAR EN LOS ENTRAR EN LOS MERCADOS MERCADOS INTERNACIONALES, INTERNACIONALES, ESPECIALMENTE EN LA ESPECIALMENTE EN LA COMUNIDAD EUROPEACOMUNIDAD EUROPEA
ESTRATEGIAESTRATEGIA
DIRIGIR LA DIRIGIR LA PROMOCION PROMOCION
AL SEGMENTO AL SEGMENTO DE VARONES DE VARONES DE 25 a 40 DE 25 a 40 AÑOS DE AÑOS DE
EDADEDAD
TACTICASTACTICASANUNCIAR EN ANUNCIAR EN
REVISTAS QUE LEEN REVISTAS QUE LEEN LOS VARONES DE ESTE LOS VARONES DE ESTE
SEGMENTO SEGMENTO ANUNCIAR EN ANUNCIAR EN
PROGRAMAS DE PROGRAMAS DE TELEVISION DE TELEVISION DE
PREFERENCIA DE PREFERENCIA DE VARONES DE ESTE VARONES DE ESTE
SEGMENTOSEGMENTO
•Productos o servicios de un mercado que tienen baja elasticidad cruzada de demanda con otros productos.•Independiente de cuan bien lo haga una empresa, su rentabilidad está determinada por el Sector Industrial donde compite.
Por lo tanto resulta relevante determinar el potencial del Sector
Por lo tanto resulta relevante determinar el potencial del Sector
La industria esta constituida por un grupo de empresas que producen productos sustitutos suficientemente cercanos para cada uno de los integrantes , su rivalidad esta definida por los servicios que ofrecen para satisfacer las mismas necesidades de algunos o de todos los compradores.
COMPETIDORES NUMEROSOS O DE IGUAL FUERZA.
CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA.
ALTOS COSTOS FIJOS O DE ALMACENAMIENTO.
AUSENCIA DE DIFERENCIACIÓN O COSTOS CAMBIANTES.
COMPETIDORES DIVERSOS.
IMPORTANTES INTERESES ESTRATÉGICOS.
RIVALIDAD CAMBIANTE
LA ACCIÓN CONJUNTA DE ESTAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS ES LA QUE VA A DETERMINAR LA
RIVALIDAD EXISTENTE EN EL SECTOR.
Industria cárnica Industria pesquera y de
transformación de pescado Conservas de frutas y hortalizas Grasas y aceites Industria láctea Productos molinería Productos Alimentación Animal Pan, pastelería y galletas Azúcar Cacao y chocolate Vinos Cerveza y malta Otras bebidas alcohólicas Aguas y bebidas analcohólicas Otros productos diversos
Bebidas alcohólicas. La industria los licores
destilados. La industria vitivinícola. La fabricación de la
cerveza. Bebidas no alcohólicas.
El embotellado y envasado de agua y bebidas refrescantes.
La fabricación de jarabes de bebidas refrescantes.
Embotellado, enlatado y envasado en cajas de zumos de frutas.
Industria del café. La industria del té.
Generalmente la industria alimentaria se ha considerado como un conjunto de industrias que consiste en:
Análisis del entorno externo
Oportunidades
Riesgos (Amenazas)
Análisis del entorno interno
Fuerzas
Debilidades
Oportunidades:Atractivo vs. Probabilidad de Exito
A B
C D
ALTO BAJO
AL
TO
BA
JOProbabilidad de éxito
Atractivo
PROBLEMAS
MADURO
ESPECULATIVO
IDEAL
•NEGOCIO ESPECULATIVO
TIENE MUCHAS OPORTUNIDADES Y TAMBIÉN AMENAZAS IMPORTANTES
•NEGOCIO IDEAL
TIENE MUCHAS OPORTUNIDADES IMPORTANTES Y POCOS RIESGOS SIGNIFICATIVOS
•NEGOCIOS PROBLEMAS TIENE POCAS OPORTUNIDADES Y MUCHOS RIESGOS
•NEGOCIO MADURO
TIENE POCAS OPORTUNIDADES Y POCOS RIESGOS IMPORTANTES
Riesgo: Gravedad Vs. Probabilidad de Ocurrencia
Alto Bajo
Alto
Bajo
A
Probabilidad de ocurrencia
Gra
ved
ad
C D
B
ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS Y TIPOS DE AMENAZASY TIPOS DE AMENAZAS
LOS COMPETIDORESLOS COMPETIDORES LOS QUE PUEDEN OFRECER LO MISMO
LOS QUE PUEDEN OFRECER LO MISMO
LOS CONSUMIDORES
ACTUAN DE DIFERENTES MANERAS,
DEPENDIDENDO DE SUS MOTIVOS E
INCENTIVOS QUE RECIBAN
ACTUAN DE DIFERENTES MANERAS,
DEPENDIDENDO DE SUS MOTIVOS E
INCENTIVOS QUE RECIBAN
Estrategia de Mercadotecnia Competitiva: Es obtener una participación adicional en el mercado invirtiendo en Publicidad, Venta Personal, Promoción de Ventas y Relaciones Publicas para captar a los clientes de la competencia. (Mercadologo Richard L. Sandhusen)
ESTRATEGIA COMPETITIVA (M. PORTER) Análisis estructural de los Sectores Industriales.
ESTRATEGIA COMPETITIVA (M. PORTER) Análisis estructural de los Sectores Industriales.
La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente.
Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. Dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. EL OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA PARA UNA UNIDAD DE EMPRESA EN UN SECTOR INDUSTRIAL, ES ENCONTRAR UNA POSICIÓN EN DICHO SECTOR EN LA CUAL PUEDA DEFENDERSE MEJOR LA EMPRESA CONTRA ESTAS FUERZAS COMPETITIVAS O PUEDA INCLINARLAS A SU FAVOR
•MI EMPRESA
•Fortalezas y Debilidades,
Ventajas Competitivas
La Industria
Potencial
es
Entrante
s
Proveedores
Sustituto
s
Clientes
Competidores
Oportunidades
Amenazas
Social
Económic
o
Político
Regulatori
o
tecnológico
Oportunidades
Oportunidades
Amenazas
Amenazas
Proveedores
Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia.
LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Participantes Potenciales
Productos Sustitutos
Compradores de la Industria
Rivalidad entre las empresas
Compradores
Poder de Negociación
de los compradores
Amenaza de
Productos Sustitutos
Amenazas de Nuevas Empresas
Poder de Negociación
de los Proveedores
Algunas veces si, como por ejemplo en la Industria de los computadores personales (PC’s)
Otras veces no, como por ejemplo en la Industria de la Distribución Eléctrica Residencial
Es importante determinar la concentración del poder de compra y el costo de cambio que tienen los clientes
FUENTES DE PODER DE LOS COMPRADORES.
EL GRUPO ESTÁ CONCENTRADO O COMPRA GRANDES VOLÚMENES EN RELACIÓN CON LAS VENTAS DEL PROVEEDOR.
EL GRUPO OBTIENE BAJAS UTILIDADES.
LOS COMPRADORES REPRESENTAN UNA SERIA AMENAZA CONTRA LA INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS.
EL GRUPO TIENE TODA LA INFORMACIÓN.
EL GRUPO ESTÁ DOMINADO POR POCAS COMPAÑÍAS Y MUESTRA MAYOR CONCENTRACIÓN QUE LA INDUSTRIA A LA QUE VENDE.
EL GRUPO DE PROVEEDORES NO ESTÁ OBLIGADO A COMPETIR CON OTROS PRODUCTOS SUSTITUTOS PARA VENDERLE A LA INDUSTRIA.
LA INDUSTRIA NO ES UN CLIENTE IMPORTANTE PARA EL GRUPO DE PROVEEDORES.
EL PRODUCTO DE LOS PROVEEDORES ES UN INSUMO IMPORTANTE PARA EL NEGOCIO DEL COMPRADOR.
EL GRUPO DE PROVEEDORES CONSTITUYE UNA AMENAZA SERIA CONTRA LA INTEGRACIÓN VERTICAL.
Grado de concentración de los mismos
Tamaño de los proveedores Contribución de los proveedores a la
calidad o servicio de los productos en la Industria
Importancia de los productos de los proveedores en el bien final
PRODUCTOS SUSTITUTOS SERÁN AQUELLOS QUE REALIZAN LA MISMA FUNCIÓN QUE EL DE LA INDUSTRIA MATERIA DE ANÁLISIS.
LOS SUSTITUTOS LIMITAN LOS RENDIMIENTOS POTENCIALES DE UN SECTOR INDUSTRIAL.
EN ALGUNOS CASOS, SE REQUIERE ACCIONES CONJUNTAS DE LA INDUSTRIA.
Es importante determinar el grado de sustitución, porque casi siempre es imperfecto
Hay que evaluar los costos de cambio para los clientes Como ejemplo tenemos:
Agua y Bebidas en Industria de la cerveza Paneles fotovoltaicos en Sector Eléctrico Trenes rápidos en Industria de Transporte
Interurbano
La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo, o según los economistas el rendimiento que obtendría la empresa “perfectamente competitiva”.La interacción de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cual esta reinversión de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y, consecuentemente, la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio.Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia.
•RECUPERACION DE LA INVERSIÓN•POSIBILIDADES DE VENTA DEL NEGOCIO•COSTOS FIJOS MUY ALTOS•EXISTENCIA DE ACUERDOS, CONVENIOS, NORMAS•EMOCIONALES Y DE TRADICION•TECNOLOGÍA SOFISTICADA UNICO USO
•RECUPERACION DE LA INVERSIÓN•POSIBILIDADES DE VENTA DEL NEGOCIO•COSTOS FIJOS MUY ALTOS•EXISTENCIA DE ACUERDOS, CONVENIOS, NORMAS•EMOCIONALES Y DE TRADICION•TECNOLOGÍA SOFISTICADA UNICO USO
•PRODUCCIÓN EN ESCALA•GRADOS DE DIFERENCIACIÓN•MONTOS DE INVERSIÓN•UTILIZACIÓN DE CANALES EXISTENTES•ESTRUCTURAS DE COSTOS•PATENTES Y PERMISOS•POLÍTICAS GUBERNAMENTALES
•PRODUCCIÓN EN ESCALA•GRADOS DE DIFERENCIACIÓN•MONTOS DE INVERSIÓN•UTILIZACIÓN DE CANALES EXISTENTES•ESTRUCTURAS DE COSTOS•PATENTES Y PERMISOS•POLÍTICAS GUBERNAMENTALES
RIESGOS DEL INCREMENTO DE PARTICIPANTESRIESGOS DEL INCREMENTO DE PARTICIPANTES BARRERAS FRENTE A LAS AMENAZASBARRERAS FRENTE A LAS AMENAZAS
BARRERAS ENTRADA
NU
EV
OS
C
OM
PETID
OR
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BARRERAS DE SALIDA
SIT
UA
CIO
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CTU
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AMENAZA DE INGRESO. La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aporta capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y, con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa.
BARRERAS PARA EL INGRESO.• Economías de escala. Las economías de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto (u operación o función que entra en la elaboración de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economías de frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reacción por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequeña y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones indeseables.
•Diferenciación del producto. La diferenciación del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un largo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso.
•Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación y desarrollo. El capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones de producción sino también para cosas como crédito al cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas iníciales.
•Costos cambiantes. Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro.
Los costos cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda técnica como resultado de depender del apoyo ingenieril del proveedor, rediseño del producto, o incluso costos psíquicos por terminar una relación.•Acceso a los canales de distribución. Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la distribución para su producto. Al grado en que los canales lógicos de distribución para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida, y similares, lo cual reduce las utilidades
Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en algunas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal sólo identificado con un fabricante en particular. En ocasiones esta barrera para el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal de distribución completamente nuevo.
Los zapatos españoles calzan a la moda los pies niponesEspaña.- La feria "Shoes Collection from Spain", que se celebrará entre el 22 y el 24 de julio en Tokio adelantará las colecciones de primavera-verano 2010 de las marcas españolas ...
Un determinado sector industrial puede ser o no atractivoDicha atractividad debe sustentarse en factores intrínsecos a la Industria y no a las empresas que compiten en él
LA ATRACTIVIDAD DE UNA INDUSTRIA DEBE REFLEJARSE EN LA RENTABILIDAD
Popular China, mediante la publicación en el Boletín Oficial de la Resolución 259/09.El valor rige para el calzado, fabricado con la parte superior de material natural y/o sintético y la parte inferior de material natural y/o sintético, d…
La gigante asiática del calzado deportivo Pou Chen negocia con empresaArgentina.- La taiwanesa Pou Chen Co,
La exportación del calzado peruano al Africa impulsa el subsector "varPerú.- El calzado peruano, con sus envíos por US$ 144 mil 725, impulsó en los primeros cinco meses del año la exportación del subsector “Varios” al África al representar el 66% del...
Inyectan confort a calzado para diabéticoMéxico.- Desarrollar un calzado adecuado para las personas que padecen diabetes, no fue una labor sencilla para los hermanos Miguel e
Fijan argentinos valor mínimo para importar calzado de China
Argentina.- El Ministerio de Producción fijó en u$s 15,50 el par el valor mínimo de exportación FOB para operaciones de calzado originarias de la República Popular China, mediante la publicación en el Boletín Oficial de la Resolución 259/09.
El valor rige para el calzado, fabricado con la parte superior de material natural y/o sintético y la parte inferior de material natural y/o sintético, dirigido al consumidor masculino, femenino o infantil y destinado al uso diario, social o deportivo.
La medida excluye calzado ortopédico, el destinado a la práctica de ski y snowboard, así como calzado deportivo con suela mayoritariamente de otros materiales distintos de PVC o caucho sin vulcanizar.
Sin embargo, la norma aclara que se mantiene la investigación sobre este segmento.
Cuando se despache a plaza la mercadería a precios inferiores al valor mínimo de exportación FOB provisional el importador deberá constituir una garantía equivalente a la diferencia existente entre ese valor y los precios de exportación FOB declarados.
La resolución, que lleva la firma de la ministra Débora Giorgi, tendrá una vigencia por cuatro meses.
Desventajas En Costo Independientes De Las Economías De Escala.
Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso, independientes de las economías de escala. Las ventajas más críticas son factores tales como:• Tecnología de producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus características de diseño mediante patentes o secreto.
• Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes más favorables y/o haber atado pronto sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relación de la oferta y demanda menor a la real.
• Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber posesionado las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios para captar su valor total.
• Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.
• Curva de aprendizaje o experiencia: en algunos negocios, existe la tendencia observada de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere más experiencia acumulada en la elaboración de un producto. Los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes.
Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las empresas establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al ingreso. Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna experiencia, tendrán costos más elevados que las empresas establecidas, y deben soportar grandes pérdidas de iniciación porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas con el riesgo de no lograrlo.•Política gubernamental. Otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso es la política gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas.
Características De Las Barreras De Ingreso.
1. Las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varían las condiciones descritas anteriormente.2. Aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratégicas de la empresa también tienen un gran impacto.3. Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector en forma más barata que a otras.
Características De Las Barreras De Ingreso.
1. Las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varían las condiciones descritas anteriormente.2. Aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratégicas de la empresa también tienen un gran impacto.3. Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector en forma más barata que a otras.
Intensidad De La Rivalidad Entre Los Competidores Existentes.
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición –utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía-. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrón de acción y reacción puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posición. Si las jugadas y contrajugadas tienen una escalada, entonces todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes.
Intensidad De La Rivalidad Entre Los Competidores Existentes.
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición –utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía-. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrón de acción y reacción puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posición. Si las jugadas y contrajugadas tienen una escalada, entonces todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes.
Concentración y Equilibrio de los actores Número de competidores Tamaño de los competidores
Crecimiento de la Industria Posibilidad de diferenciación Dispersión Geográfica Barreras a la salida
Activos especializados Restricciones gubernamentales o de
mercado
LA RIVALIDAD SE MIDE RESPECTO A LAS LA RIVALIDAD SE MIDE RESPECTO A LAS VENTAJAS COMPETITIVASVENTAJAS COMPETITIVAS
LA RIVALIDAD SE MIDE RESPECTO A LAS LA RIVALIDAD SE MIDE RESPECTO A LAS VENTAJAS COMPETITIVASVENTAJAS COMPETITIVAS
•el rendimiento de la empresa no solo depende de la Competencia Directa•el rendimiento de la empresa no solo depende de la Competencia Directa
1. sino también de la acciones de los Competidores Potenciales
1. sino también de la acciones de los Competidores Potenciales
2. También compite con los Productos Sustitutivos
2. También compite con los Productos Sustitutivos
DESDE ESTE ANALISIS LOS COMPETIDORES POTENCIALES Y LOS SUSTITUTOS REPRESENTAN PARA LA EMPRESA UNA
AMENAZA
COMPETENCIA:
COMPETENCIA DE MARCA - COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA.
COMPETENCIA DE INDUSTRIA - COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA.
COMPETENCIA DE FORMA - PRODUCTOS SUSTITUTOS CERCANOS.
COMPETENCIA GENÉRICA - NO HAY SEMEJANZAS, CERCANAS.
PRODUCTO: LECHE
GLORIA, IDEAL, BELLA HOLANDESA, SOYANDINA, ETC.
ANTES HABÍA UN SOLO TIPO DE LECHE, AHORA ESTÁ MAS SEGMENTADO, PARA SATISFACER MÁS NECESIDADES.
PRODUCTO: JABÓN
CAMAY, LUX, NEKO, DOVE, PALMOLIVE, ETC.
MERCADO SEGMENTADO (PARA DIFERENTES TIPOS DE PIELES, TRATAMIENTOS, BELLEZA, ACNÉ, FRAGANCIAS,
TAMAÑOS, ETC.)
SERVICIO: CUENTA DE CREDITOS A LAS PYMES
FUNBODEM, LOS ANDES PROCREDI, BANCO SOL, MI SOCIO, FASSIL, ETC.
PREMIOS, SORTEOS, REGALOS, TASAS DE INTERÉS MÁS ALTAS, FACILIDAD DE RETIRO A TRAVÉS DE CAJEROS, FACILIDAD DE PAGO CON TARJETA DE DÉBIDO EN MÁS ESTABLECIMIENTOS, ETC.
SERVICIO: TRANSPORTE TERRESTRE
COPACABANA, VELOZ DEL SUR, BOLIBAR, BOLIVIA, ETC.
OMNIBUS MÁS CÓMODO, MAYOR CANTIDAD DE SALIDAS, SERVICIOS ADICIONALES (COMIDAS, BAÑOS, PELÍCULAS), ETC.
Las Fuerzas motrices son aquellas que hacen que hacen que los competidores adopten ciertos tipos de estrategia
Por ejemplo en el Sector de Distribución Eléctrica tenemos:
Reglamentaciones y Regulaciones El Estado otorga las Concesiones Regula las tarifas y la rentabilidad de las empresas
Calidad del Servicio Estándar mínimos fijados por el Estado Orientación al cliente
Esta pregunta debe responderse a la luz de los siguientes puntos: Economías de escala Fuerza de marca Costo de cambio de los clientes Regulaciones estatales (Bancos) Necesidades de Capital (Generación
eléctrica) Licencias (Celulares y PCS) Existencia y pendiente de curva de
aprendizaje
El análisis anterior permite determinar la atractividad actual
Pero, ¿el futuro seguirá así? Como la respuesta es probablemente
que no, se deben analizar las nuevas tendencias en el sector industrial
Alianzas estratégicas Estrategias de los competidores Impacto de la tecnología Etc...
En base a todo el análisis, se pueden definir cuales son las “claves” en el negocio que permitirán permanecer y ser rentables
Por ejemplo, en la Industria de Distribución Eléctrica: Eficiencia en costos Calidad de Servicio
TA
SA
AN
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L D
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REC
IMIE
NTO
DEL M
ER
CA
DO
CUOTA DE MERCADO RELATIVA – CUOTA DEL NEGOCIO CUOTA DEL MAYOR COMPETIDOR
BENEFICIOS: ALTOS Y ESTABLES EN CRECIMIENTOEFECTIVO: NEUTRALESTRATEGIA : INVERTIR PARA CRECER
BENEFICIOS : ALTOS Y ESTABLESEFECTIVO: ALTOS Y ESTABLEESTRATEGIA: ORDEÑAR
BENEFICIOS: BAJOS INESTABLES EN CRECIMIENTOEFECTIVO: NEGATIVOSESTRATEGIA: ANALISIS PARA DETERMINAR SI EL NEGOCIO PUEDE CONVERTIRSE EN ESTRELLA O DEGENERAR EN PERRO
BENEFICIOS: BAJOS INESTABLESEFECTIVO: NEUTRAL O NEGATIVOESTRATEGIA: DESINVERTIR
ALTA BAJA
ALTA
BAJA
ALTA BAJA
BAJA MEDIA ALTA
BAJA
MEDIA
ALTA
COSECHAR
MANTENER
CONSTRUIR
POSICION DE LA UNIDAD DE NEGOCIO
ATRATIVO DEL SECTOR
Factores Típicos Externos Que Afectan el atractivo del mercado
•Tamaño Del Mercado•Crecimiento Del Mercado•Rentabilidad Del Sector•Tendencias de precios•Intensidad Vs. Rivalidad competitiva•Riesgo total de la rentabilidad de la industria•Barreras de entrada•Oportunidad de diferenciar•Variabilidad de la demanda•Segmentación •Estructura de la distribución•Desarrollo de la tecnología •Recuperación De La Inflación•Importancia De Los Mercados Exteriores
Factores típicos internos que afectan la fortaleza competitiva de una unidad
estratégica de negocio •Fortaleza de activos y de capacidades•Fuerza relativa de la marca (Comercialización)•Participación de mercado•Crecimiento de la participación •Lealtad del cliente•Posición relativa del costo (estructura de costos comparada con los competidores•Margen de utilidad relativa comparada con la de los competidores•Fuerza de la distribución y capacidad de producción•Record tecnológico y otras innovaciones• calidad•Acceso a financiamiento y otros recursos de inversión•Fortaleza administrativa
