Strateginis mokyklos plėtros valdymasVadovavimas mokyklos tobulinimo strategijai

Brian Fidler

2

1.Įvadas

3

Knyga skiriama tokioms mokyklos, kurios pasiekė aukštą savivaldos lygį, įskaitant ir personalą bei finansavimą bei tam tikrą laisvę priimant ugdymo turinio sprendimus, nors mokyklos vadovaujasi Nacionaliniu ugdymo turiniu.

4

Mokyklų sistema junta spaudimą rodyti geresnius rezultatus:

mokinių pasiekimus; mokymosi aprėptį; integravimą ir anksčiau neintegruotų grupių

rezultatas; teigiamą tėvų nuomonę apie mokyklą; teigiamą darbdavių nuomonę apie mokymo

rezultatus; išlaidų mokykloms efektyvumą.

5

Man priimtinesnis geras išmanymas, kad vadybininkas ar vadybininkė, mintimis aprėpdami visą procesą, galėtų improvizuoti.

6

Yra daug būdų gerinti mokyklos galimybes keistis, bet niekas nežino, kiek kuris nors iš jų ilgainiui bus sėkmingas.

7

Man regis, kad pernelyg dažnai ieškoma „aukso gysla“ ar inovacijų, kurios padarytų revoliuciją praktikoje, ir nekritiškai priimamos įtikinamai atrodančios, tačiau turinčios labai mažai empirinio pagrindo idėjos. Kai kas bus vertinga, tačiau kur kas daugiau tebus iliuzijos.

8

Kiekvienas pokytis turi būti interpretuotas, nes jam įgyvendinti reikės sprendimų.

9

Teorinis supratimas ir mokymasis iš patirties nėra alternatyvos, abu šie procesai būtini ir vienas kitą papildo.

10

Įvardyti trys ilgalaikiam tobulinimui svarbiausi organizacijos strategijos komponentai – organizacijų mokymasis, bendrosios kompetencijos ir lyginamasis vertinimas.

11

2. Strategija

12

Ar pokytis bus strateginis:

visoms mokyklos veiklos sferoms; ilgalaike/perspektyviąja mokyklos kryptimi; krypties derinimu prie aplinkos spaudimo; veiklos, kuri galėtų būti nuosekliai vykdoma

atsižvelgiant į turimų mokyklos išteklių lygį, formavimu.

13

Kaip formalaus strateginio planavimo alternatyva mažoms organizacijoms buvo pasiūlyta „kūrybinė netvarka“, „susinaikinimas per intuiciją“, „analizės paralyžius“, kai planavimas pernelyg sureikšminamas.

14

Strateginis planas vertingas tuo, kad:

į netikėtas galimybes ir grėsmes galima reaguoti pagal esamą planą, nekuriant tam specialių planų;

įvardytos prielaidos, kuriomis jis pagrįstas, todėl galima stebėti, ar jos nekinta;

prioritetus galima įžvelgti ir pasirinkti, o ne atrasti atsitiktinai;

pastangas galima derinti ir koordinuoti, kad būtų pasiektas geresnis efektas;

visas personalas pamato, kokie organizacijos siekiai; mokiniai ir personalas gali pasinaudoti išsamesne

informacija, rinkdamiesi konkrečią mokyklą.

15

Strateginis mąstymas – tai tokia minčių eiga, kai nuolat stengiamasi nepamiršti ilgalaikių tikslų, o trumpalaikiai sprendimai svarstomi iš šios perspektyvos. Geri mokyklų vadovai tikriausiai visuomet nesąmoningai veikdavo būtent taip.

16

Esamos aplinkos tyrimas bus iš dalies pagrįstas vadinamaisiais „kietaisiais“ duomenimis (paprastai kiekybiniais), o iš dalies „minkštaisiais“ kokybiniais duomenimis.

17

18

Galimybių įvertinimas:

nuoseklumas; tinkamumas; įvykdomumas; priimtinumas.

19

Pirmą kartą svarstyti įgyvendinimą reikėtų ne pasirinkus strategiją – tai turi būti detaliai svarstoma sudarant strategiją, o vertinimo stadijoje patikrintas jos įgyvendinamumas.

20

Jei mokykla pradeda nuo nedidelės sukauptos patirties, sudaryti realistišką strategiją penkeriems metams bus tikrai nelengva. Turint tokį tikslą teks įveikti daugiausia praktinius sunkumus – trūks vadybinės patirties ir išminties, kaip elgtis. Organizacijoms, kurios jau susidūrė su tokiomis problemomis ir turi realistiškus penkerių metų planus, daugiau sunkumų kels mąstymas į priekį, dar ilgesnio laikotarpio ir ambicingesnių planų kūrimas.

21

Tai susiję su įtampa, kai į idėjas žiūrima kritiškai, ir tuo pat metu harmoningai ir optimistiškai dirbama drauge.

22

Planavimas mokyklose yra kitoks:

Dauguma darbuotojų derina profesinį darbą ir vadybą – daugelyje kitų organizacijų yra maža vadovų grupė ir didelė paslaugas teikiančių darbuotojų grupė.

Dvigubas klientas – tėvai ir vaikai. Finansavimas nėra tiesiogiai susijęs su

poreikiais. Sunku išmatuoti rezultatus.

23

3. Vadovavimas ir strategija

24

Vadovavimas apima tokius vaidmenis:

verslumą – randa naujų galimybių; motyvavimą – įkvepia ir skatina kitus

prisidėti; reprezentavimą – atstovauja organizacijai; aiškinimą – išreiškia organizacijos siekius.

25

Vadovavimas atpažįstamas iš to, kad yra sekėjų. Vadovavimas parodo veiklos prasmę institucijos darbuotojams, apibrėždamas ir palaikydamas organizacijos vertybes.

26

Dvi charakteristikos, nusakančios skirtingus vadovavimo ir vadybos būdus, yra rūpinimasis žmonėmis ir rūpinimasis rezultatais.

27

Reikėtų susimąstyti apie tokius dalykus: santykį tarp asmeninių ir institucijos vertybių; darną tarp institucinių procesų lemiamų

vertybių ir skelbiamų asmeninių bei organizacijos vertybių;

painiavą, kylančią susidūrus vertybėms.

28

Iš vykstančių procesų turi būti matoma, kad strategija tvirtai pagrįsta.

29

Geri vadovai deleguoja darbus, tačiau vadovavimas visai mokyklai negali būti deleguotas – tai direktoriaus užduotis.

30

Racionalaus sprendimų priėmimo prielaidos yra beviltiškai nerealistiškos.

31

Svarbu gebėti ne tik pereiti nuo „viso vaizdo“ prie detalių, bet ir suprasti šių dviejų dalykų ryšius.

32

Specialistai, gebantys matyti raidą eilinio vartotojo akimis yra neįkainuojami.

33

4. Darbas kartu ir personalo įtraukimas.

34

Jei grupė įsivaizduoja aktyvesnį įtraukimą, labiau galimas dalykas, kad rasis nusivylimas ir cinizmas supratus, kad jų požiūris sprendimui turėjo tik marginalinę įtaką.

35

Casey (1985) išvardija tokius komandos bruožus:

Žmonės vieni kitu pasitiki. Emocijos reiškiamos laisvai. Procesiniai klausimai yra sudedamoji darbo dalis. Didelis atsidavimas. Tikslai bendri visiems. Labai geras susiklausymas.  

36

Kūrybiškumas pasiekia aukščiausią tašką, kai grupė egzistuoja maždaug dvejus metus, o ima mažėti po maždaug penkerių metų.

37

Idėjų ir prognozių generavimas (metodai).

38

5.Mokyklos tobulinimo valdymas.

39

Ypatingo dėmesio nusipelno ilgalaikio tobulinimo metodai. Pateiktos trys skirtingų tarpsnių koncepcijos – besimokanti organizacija, bendrosios kompetencijos ir lyginamasis vertinimas.

40

JAV antroje devintojo dešimtmečio pusėje: profesionalus vadovavimas; bendra vizija ir tikslai; mokymosi aplinka; dėmesio sutelkimas į mokymą ir mokymąsi; aiškiai suformuluoti dideli lūkesčiai; teigiamas paskatinimas; mokinių teisės ir pareigos; tikslingas mokymas; besimokanti organizacija; šeimos ir mokyklos partnerystė.

41

Neužtenka tik pasirinkti tinkamą naujovę ir manyti, kad pavyks. Greta naujovės ir jos savybių bei reikalavimų dar reikia atskirai apsvarstyti pokyčių procesą.

Reikia pokyčių skatintojo arba pačioje mokykloje; arba išorėje; jis nustatytų požiūrius į pokytį ir gebėjimus, reikalingus tam pokyčiui įgyvendinti į jį atitinkamai reaguoti.

Esminis dalykas yra suprasti pokytį iš jame dalyvaujančiųjų pozicijos.

Spaudimo ir paramos reikia vienu metu.

42

Tačiau trūksta visa apimančios mokyklos tobulinimo teorijos

43

Jei organizacijai nesiseka, sunkiai tikėtina, kad tokiomis sąlygomis mokymas gali vykti sėkmingai.

 

44

Į organizacijos pokyčių filosofiją įtraukiau: organizacijos plėtotę (OP); kultūrinių pokyčių programas; visuotinę kokybės vadybą (VKV); besimokančių organizaciją

45

Organizacija klestės, jei ji patenkins ir pranoks kliento lūkesčius. Visuotinė kokybės vadyba reikalauja visiško atsidavimo teikiamos paslaugos gavėjo poreikiams. Galų gale tai yra nesavanaudiška veikla kitų labui.

46

Numatyti tikslai kiekvienam iš mokytojų.

47

Elementai, būdingi besimokančiai organizacijai:

įprastoje darbo praktikoje integruoti mokymosi aspektai;

darbo praktikos stebėjimas ir išdėstymas; darbo praktikos fiksavimas; darbo praktikos duomenų svarstymas; problemų sprendimo mechanizmai

nestandartinėms problemoms įveikti; įsiminimas, kaip buvo sprendžiamos ankstesnės

problemos.

48

Gebėjimas tobulėti ateityje bus viena iš bendrųjų mokyklos kompetencijų.

49

6.Strateginio planavimo modelis mokykloms

50

Strateginio planavimo modeliai vertingi dėl to, kad: konceptualizuoja procesą; leidžia pamatyti kompleksiško proceso

etapus; padeda stebėti pažangą; komunikuojama su kitais.

51

Neturint pradinio plano, nebus modelio, pagal kurį galima stebėti pažangą ir žymėti jo įvykdymo etapus.

Reikalingas planas, kaip planuoti.

Reikalingas planas, kaip planuoti.

52

Duomenų priimtinumą padeda užtikrinti į jų rinkimą įtraukiami skeptikai.

53

Plane tikriausiai bus:

konteksto analizė; strateginis tikslas; nužymėtas numatomos pažangos tikslo link

kelias/maršrutas; kai kurios plataus kurso, kurio reikia laikytis,

detalės; išsamūs operatyviniai trumpalaikės veiklos

planai.

54

Strateginį pokytį sudaro pagrindinių darbo būdų organizacijoje keitimas. Kitaip tariant, tam būtina, kad keistųsi kultūra.

Dėl stabilizuojančios organizacijos kultūros galios ją labai sunku keisti.

55

pokyčių skatintojai; karjeristai; bendradarbiaujantieji; abejojantieji; skeptikai; atsparieji; luditai/priešininkai.

56

7.Strateginė analizė: kur esame ir kas laukia ateityje

57

Mokykla turi reguliariai rengti tėvų, mokinių ir personalo pasitenkinimo apklausą.

58

Aplinkos tyrimas apima įtakų už organizacijos ribų ir dabartinio jų lygmens nagrinėjimą bei – dar svarbiau – pastangas įvertinti ateities įtakų pobūdį ir lygmenį. Nors šį įgūdį talentingi strategai įgyja su patirtimi, žmonių gebėjimai čia nevienodi. Šiame poskyryje pamėginsime pateikti keletą bendrų orientyrų toms sritims, kurioms reikia vertinimo, ir kai kurias duomenų tokiam vertinimui gavimo priemones.

59

Mokyklos tikslai yra įvairialypiai – socialiniai, kultūriniai, moraliniai, dvasiniai, fiziniai ir akademiniai.

60

8. Vizija ir strateginis pasirinkimas

61

9. Įgyvendinimas ir stebėsena

62

Mokyklose jau dirba nemažai savanorių.

63

Atrasti ir pastebėti tinklus, kuriais galima pasinaudoti ir kuriais naudojamasi, - vertinga tiriamoji veikla.

64

Tam reikės suplanuoti tiek vidines, tiek išorines veiklas.

65

Proceso konsultantas turi daugiausia ką pasiūlyti strateginiams pokyčiams. Proceso konsultantui reikia organizacinių žinių ir praktinės patirties daugelyje organizacijų. Konsultantai turėtų būti žmonės, su kuriais mokyklos vadovas palaiko santykius ir kuriais jis pasitiki. Mokyklų vadovai neretai užsimena, kad savo darbe jaučiasi izoliuoti.

66

Imkitės to, kas valdoma, bet problematiška