Mensaje del Consejo
Estimados compañeros: Como muestran muchos ejemplos de diversos
sectores, los consumidores basan cada vez más sus decisiones de
compra en sus necesidades específicas.
Por tanto, no es necesariamente la em- presa más grande la que
tiene éxito, sino la que mejor satisface estas nece- sidades del
consumidor con sus pro- ductos y servicios. Para adaptarnos,
todavía más, a las diversas necesida- des del consumidor regional y
local consideramos que la regionalización de las decisiones
importantes en nues- tra empresa es un aspecto esencial para
fortalecer la competitividad a lar- go plazo. Esto nos permite
reaccionar mejor a los cambios en los diferentes mercados y
elaborar respuestas ade- cuadas a las oportunidades y retos de
estos mercados.
Queremos adecuar nuestra organiza- ción para el futuro y, de esta
forma, llevarla al siguiente nivel de éxito. En el futuro, se
adoptarán y se pondrán
en práctica más decisiones a nivel regional para asegurar una
comuni- cación rápida y fluida y que se utilice el conocimiento
local. La estructura corporativa y la política de precios de
transferencia del grupo BSH no cam- biarán con la nueva estructura
organi- zativa proyectada; la función empresa- rial central del
consejo de dirección de BSH en Alemania se conservará.
En la página 2 de este número encon- trarán un artículo que ilustra
la inte- racción de los niveles regionales y glo- bales, utilizando
un ejemplo concreto sobre cómo funcionará esta interacción en el
futuro. En la página 5 pueden leer acerca de cómo pensamos
potenciar nuestro desarrollo de innovación para seguir teniendo
éxito en un entorno de mercado vertiginoso y extremadamente
disputado.
Ya pueden consultar en intranet el nivel de alta dirección de la
nueva BSH, que pone cara a la organización que se pre-
sentó en el último newsletter. El equipo de liderazgo designado
determinará las nuevas estructuras y procesos de toma de
decisiones, dará ejemplo y unirá fuerzas con ustedes para dar vida
a la nueva estructura organizativa.
Confiamos en que el éxito corporativo de nuestra empresa hoy
proporcione las condiciones ideales para llevar a cabo nuestra
estrategia a largo plazo y en que se haga patente inmediata- mente
tanto en las expectativas de cre- cimiento como en los beneficios,
pero también en los presupuestos de los próximos años.
Esperamos sus sugerencias, preguntas y comentarios y les
mantendremos in- formados del progreso con regularidad.
Atentamente,
Dr. Karsten Ottenberg, Matthias Ginthum, Johannes Närger
BSH/NextLevel News Número 3 – Agosto 2014
Haga clic aquí para ver el mensaje de vídeo del CEO Dr. Karsten
Ottenberg
2 BSH/NEXTLEVEL NEWS | NUMERO 3 - AGOSTO 2014
Nuestra futura organización sitúa al consumidor en el verdadero
corazón de todas nuestras actividades, incluso aún más que hoy.
Alcanzar este enfoque en el consumidor nos exige que compren- damos
totalmente la diversidad de las preferencias del consumidor en todo
el mundo. Nuestras cinco regiones des- empeñarán una función
esencial para ayudarnos a comprender mejor estas preferencias
mediante una mayor pro- piedad y responsabilidad en el desa- rrollo
del producto. Las regiones nos permitirán acercarnos todavía más a
nuestros consumidores y ofrecerles las innovaciones y productos que
desean. Al mismo tiempo, nos aseguraremos de que se conserve una
perspectiva global en nuestro negocio, de que se garanti- cen las
sinergias, de que las marcas se gestionen coherentemente y de que
el punto de contacto entre las unidades globales y regionales
funcione bien.
Desarrollo de un lavavajillas para la Gran China Un ejemplo de un
posible lavavajillas para la Gran China (China, Hong Kong y Taiwán)
ilustra cómo la organización objetivo creará valor para nuestros
con- sumidores y nos permitirá hacer crecer nuestro negocio. En el
futuro, el equipo de marketing regional de la Gran China hará un
seguimiento de las preferencias del consumidor a largo plazo e
impulsa- rá procesos basados en la experiencia del usuario para
nuestras marcas y, de este modo, identificará las correspon-
dientes necesidades del consumidor. El equipo de marketing regional
tiene el
apoyo de la correspondiente organiza- ción del propietario de la
mar- ca a nivel global y está guia- do por ella, la cual define los
campos de actuación espe- cíficos de la marca, establece el mar- co
para los proce- sos basados en la experiencia del usuario y
determi- na la identidad de marca para nues- tras marcas, como
Bosch, Siemens, Gaggenau y Neff. Los propietarios de las marcas
pretenden diferenciarlas cla- ramente, tanto entre ellas como de
las de nuestros competidores, y garantizar la coherencia en las
regiones y merca- dos bajo el prisma de un aumento de la variedad
regional. En el caso de nues- tro ejemplo, el equipo de marketing
regional identifica la necesidad para un lavavajillas Siemens
específico de la re- gión para China. Realizando un análisis
minucioso de las preferencias y necesi- dades del consumidor
estamos en dis- posición de identificar una oportunidad de mercado
emergente y desarrollar una oferta innovadora y competitiva,
especialmente diseñada para el consu- midor chino.
Sinergias tecnológicas globales Además de perseguir la coherencia
global de la marca, también nos ase- guramos de que se aprovechan
las si- nergias tecnológicas a nivel global. Ga- rantizamos la
rentabilidad y evitamos
duplicidades dentro de la organización si varias regiones tuvieran
una
idea de negocio similar y desa- rrollaran por separado el mismo
lavavajillas. Para garantizar las sinergias, la división de pro-
ducto a nivel global impulsa la coordinación del proceso de de-
sarrollo del producto en las re- giones. En nuestro ejemplo de
China, la demanda regional definirá los requisitos para el nuevo
lavavaji- llas, como una menor altura,
sistemas de cubertería especiales (por ejemplo, adecuados para
palillos chi- nos) y nuevos programas de lavado. La división de
pro- ducto regional evalúa lue- go cómo puede realizarse el
lavavajillas desde una perspectiva técnica frente a nuestra
arquitectura de producto global (como parte de PACT). En nuestro
caso, el re- sultado podría ser que la mayoría de los
módulos técnicos requeridos sean factibles y estén listos para
usar-
se de otras regio- nes, y que solo algunos elemen- tos requieran
de- sarrollo adicional.
De este modo, el aprovecha- miento de nuestra compe-
tencia técnica glo- bal para realizar
p r o - ductos específicos para regiones reduce de forma
significativa el coste de desarrollo y el tiempo de lanzamien- to
al mercado.
Roadmap regional Para los elementos que todavía no es- tán
disponibles puede ser necesario iniciar proyectos de desarrollo
durante
Necesito sistemas para cuberterías especiales ...
Interacción entre unidades globales y regionales
3BSH/NEXTLEVEL NEWS | NÚMERO 3 - AGOSTO 2014
el proceso de roadmap. La demanda y la oferta regionales, que están
represen- tadas por las divisiones de marketing regional y de
producto regional, res- pectivamente, desarrollarían en una primera
etapa un roadmap regional que incluya acciones para desarro- llar
un producto. Una vez que se es- tablecen los roadmaps regionales,
la división de producto global coordi- na todas las regiones para
lograr un roadmap consolidado que equilibre los presupuestos de
desarrollo dispo- nibles con los intereses de todas las regiones.
En el caso de los productos puramente regionales (por ejemplo:
teteras, esterilizadores), una región
puede seguir adelante con el desarro- llo, empleando un presupuesto
regio- nal dedicado, que es aprobado por el consejo de dirección de
BSH, como parte de la planificación de negocio anualmente.
Aumento de la cuota de pro- yectos regionales
En tal caso, solo se con- sultaría a las divisiones de producto a
nivel global para evaluar posibles sinergias y la conformidad con
PACT. Nuestro objetivo es aumen- tar la cuota de proyectos
regionales. La división de producto a nivel global tie- ne plena
transparencia en estos proyectos, identifica las interdependencias
de la cartera y asegura la mate- rialización de sinergias para los
proyectos. Gracias a esto se pueden realizar más pro- yectos
específicos para una región, a la vez que se garantizan las
sinergias globales.
Seguiremos teniendo una red de de- sarrollo y producción global.
Para desarrollar el posible lavavajillas chino, la división de
producto global asigna desarrolladores disponibles con las mejores
competencias para los proyectos de desarrollo requeri- dos,
cumpliendo además los requi- sitos del roadmap regional. Durante
dichos proyectos, todos los grupos funcionales pertinentes (por
ejem- plo, demanda regional, oferta regio- nal) colaboran
estrechamente para lograr la mejor solución posible. Los miembros
del equipo de diseño de Siemens (dentro de la organización del
propietario de la marca) que se encuentran en China trabajarán en
un diseño contemporáneo y atracti- vo para los consumidores chinos.
Se
asegurarán de que el diseño está en consonancia con los conceptos y
có- digos de diseño de Siemens y de que se diferencia lo suficiente
del resto de productos. Una vez que se haya de- sarrollado el
lavavajillas chino y esté listo para la producción, la división de
producto a nivel global junto con la gestión de suministro,
garantiza que el lavavajillas sea incorporado
Greater China
4 BSH/NEXTLEVEL NEWS | NUMERO 3 - AGOSTO 2014
a la planificación de producción para satisfacer la demanda
regional. La ges- tión de suministro garantizará luego la entrega
conforme a la demanda del mercado en China.
Coherencia global de la marca
Los materiales de comunicación para el lanzamiento necesarios son
desa- rrollados por el equipo de marketing regional de la Gran
China, mientras que
la adaptación y la ejecución se produ- ce en los países
respectivos, conforme a la experiencia del usuario. Esto ase-
gurará la coherencia, de acuerdo con los estándares de la marca.
Nuestras unidades de ventas locales negociarán después con nuestros
grandes clientes para posicionar de forma efectiva nues- tro
lavavajillas en el mercado. Como etapa final, se forma a nuestro
equipo de atención al cliente sobre el nuevo producto y este
traslada los comenta-
rios de los consumidores a marketing regional. El ejemplo de
lavavajillas chino ofrece un vistazo rápido sobre cómo colabora-
rán en el futuro las unidades regionales y globales y qué
beneficios deseamos alcanzar.
estar mucho más cerca de los consumidores para que podamos
descubrir sus necesidades más rápidamente
garantizar las sinergias globales, a la vez que crear un cartera de
productos que sea más pertinente para los consumidores
regionales
apoyar la diferenciación de marcas, a la vez que garantizar la
coherencia dentro de una marca en todas las regiones, a través de
la organización del propietario de la marca
crear conceptos de marketing regionales convincentes que se ajusten
a las preferencias y necesidades de los consumidores
regionales
centrarse más a nivel regional en nuestras operaciones, a la vez
que reducir nuestro tiempo de lanzamiento al mercado para
iniciativas regionales aplicando arquitecturas globales
(PACT).
En resumen, queremos:
Campos de acción
2 | Aprovechamiento de la diferenciación de marcas
3 | Promover la transición digital y la experiencia de
usuario
4 | Reforzar la innovación y ampliar la cartera
5 | Impulsar la excelencia operativa
6 | Hacer evolucionar el estilo de liderazgo
ENTREVISTA
CIV garantiza la estrate- gia tecnológica de BSH a largo
plazo
¿Por qué es fundamental la innovación para BSH?
La innovación sigue siendo un requisito previo para el crecimiento
de BSH y su fortalecimiento es un campo de acción estratégico
importante para BSH/Next- Level. Lanzamos innovaciones al mer- cado
y seguimos desarrollando produc- tos ya existentes para
diferenciarnos de la competencia, para seguir siendo competitivos y
para aumentar nuestros márgenes. También tenemos que re- accionar
ante las tendencias actuales desencadenadas por el cambio tecno-
lógico. Un ejemplo es la conectividad o el hogar conectado.
Nuestros clientes esperan que sus futuros electrodomésti- cos estén
conectados y puedan comuni- carse. Quieren controlar sus
dispositivos a través de sus smartphones. Aunque la finalidad
principal del frigorífico sigue siendo conservar fríos los
productos, se añadirá nueva tecnología y nuevo software para
ampliar sus capacidades. Esto abre la puerta a aplicaciones sin
precedentes. En la IFA también se pre- sentará un horno conectado a
la red
que permite a los consumidores enviar configuraciones pertinentes
al aparato como las especificadas por una receta. Este es uno de
los muchos ejemplos de cómo pueden conectarse los aparatos
conectados a la red. Las patentes pro- tegen estas innovaciones;
son un ins- trumento esencial y efectivo para pro- teger las ideas
creativas relativas a la tecnología y al diseño y, de este modo, la
competitividad de nuestra empresa. Los compañeros del departamento
de propiedad intelectual trabajan estre- chamente con los
departamentos de desarrollo y realizan una importante contribución
al futuro éxito de mercado de nuestros productos de innovación del
mañana.
¿Qué nuevas aplicaciones son posibles?
Hoy en día nuestros dispositivos uti- lizan una multitud de
sensores para medir diversos parámetros, como la dureza del agua,
la temperatura, la ve- locidad de alimentación y la humedad. En el
futuro, estos y muchos más datos podrían agregarse (con el
consenti- miento del consumidor, por supuesto) y utilizarse para
mejorar los productos. También pueden conectarse para con- vertirse
en parte del hogar inteligente. Los sistemas de calefacción,
alumbra-
Dr. Kai Grassie
Jefe de innovación corporativa
El Dr. Kai Grassie se unió a BSH en 2014. Antes fue CTO en Giesecke
& Devrient desde 2006 y, tras ostentar diversos cargos en
Philips Electronics, pasó a ser CEO de Philips Semiconductors
Dresden AG, desde 2002 a 2005.
Para más información visite el microsite dedicado a BSH/NextLevel
microsite, nuestro centro
para más información sobre la nueva estrategia y material de
apoyo.
Para actualizaciones adecuadas sobre el progreso de nuestros campos
de acción definidos y la
reorganización general, visite “In Dialog with the Board of
Management”.
Si tiene alguna pregunta diríjase a:
[email protected]
El próximo número de BSH/NextLevel News está previsto que se
publique en septiembre de 2014.
Photo copyright: © imtmphoto - Fotolia.com
Información adicional
do y seguridad pueden conectarse a una red. Con estos datos
nuestros pro- ductos podrían ajustarse a las deman- das del
consumidor con más precisión e, incluso, son concebibles áreas de
negocio completamente nuevas.
¿De dónde vienen las innovacio- nes en BSH?
En BSH las innovaciones surgen de las divisiones de producto, las
organizacio- nes de marca y las regiones. Sin embar- go, en el
transcurso de BSH/NextLevel, las regiones desempeñarán una función
de más envergadura en este triángu- lo y estarán más implicadas en
los procesos. Estos compañeros están altamente cualificados,
conocen a los
clientes muy bien y están cerca de lo que ocurre en el panorama
local. Sin embargo, nuestros procesos básicos ya son muy fuertes y
soy consciente de que hay una gran voluntad en BSH
de impulsar la innovación. Avanzando, CIV se concentrará en áreas
de pro- ducto transversales. Entre ellas se in- cluyen los sensores
y la robótica, por ejemplo. Estamos abordando las cues-
tiones relacionadas con la inno- vación que pueden representar un
riesgo demasiado grande para las áreas de producto indi- viduales
porque todavía están demasiado lejos de la madurez de mercado o son
demasiado caras. Con este fin, la idea de una comunidad de
innovación y tecnología es particularmente importante para
nosotros. Pla- neamos trabajar estrechamente con los compañeros del
men- cionado triángulo para abordar conjuntamente los problemas e
involucrar a mentes creativas de otros departamentos.