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Anhang 2 4
Anhang 2: Ergebnisse der Literaturrecherche zum Thema Selbstmanagement
Der folgende Abschnitt dient als Einführung in die Selbstmanagementforschung und
problematisiert die Größe des Gegenstandsbereichs, die begriffliche Vielfalt und die
Inhomogenität des Feldes.
Um sich dem Begriff zu nähern, sich einen Zugang zu differenzierten
wissenschaftlichen Konzepten zu verschaffen und den empirischen Stand der
Forschung zu sichten, wurde zunächst das Feld der Selbstmanagementforschung
eruiert. Dazu wurde eine Recherche in einschlägigen Datenbanken durchgeführt.
Neben dem Begriff Selbstmanagement wurden auch sinnverwandte Begriffsfelder
wie Selbststeuerung, Selbstkontrolle, Selbstregulation und effektives Handeln in die
Suche einbezogen. Anhand von ausgewählten Beispielen ohne den Anspruch auf
Vollständigkeit werden die Suchergebnisse zu jedem dieser Begriffe im Anhang
dargestellt (siehe Anhang 1). Eine ausführlichere Betrachtung würde im Kontext
dieser Arbeit an dieser Stelle zu weit führen. Damit soll ein Eindruck vermittelt
werden, welche Bandbreite an Themen im Zusammenhang mit dem Begriff
Selbstmanagement und verwandten Bedeutungsfeldern beforscht und diskutiert
wird. Bevorzugt berücksichtigt wurden bei der Recherche Publikationen der letzten
zehn Jahre. Auf Instrumente zur Erfassung von Selbstmanagementaspekten sowie
Interventionsmaßnahmen zur Verbesserung des Selbstmanagements wird an
einigen Stellen hingewiesen, sie finden ansonsten in dieser Arbeit keine nähere
Betrachtung.
Die Vorgehensweise bei der Recherche, die zur Auswahl der hier im Folgenden
dargestellten Konzepte führt, lässt sich wie folgt beschreiben: Als Erstes wurde in
den Fachbereichen Psychologie, Sport und Wirtschaft zum Begriff
Selbstmanagement gesucht, wobei sich ein Ergebnis von 300 Treffern ergab
(Psyndex, Bisp, Wiso). Von der weiteren Betrachtung ausgeschlossen wurden
krankheits- oder defizitorientierte Publikationen und solche ohne erkennbaren
wissenschaftlichen Hintergrund. Ebenso aus der näheren Betrachtung
ausgeschlossen wurden Arbeiten, deren Fragestellungen (wie z. B. Diabetes,
Alkoholabusus) und untersuchten Zielgruppen (z. B. Strafgefangene oder
Kleinkinder) mit Blick auf das Untersuchungsinteresse dieser Arbeit zu weit entfernt
lagen. Natürlich können auch diese Veröffentlichungen mögliche inhaltliche
Hinweise zur Selbstmanagementthematik liefern, gleichwohl scheint eine detaillierte
Auswertung im Kontext dieser Arbeit wenig zielführend: Abgesehen davon, dass
Anhang 2 5
eine eingehendere Betrachtung angesichts der Fülle des vorgefundenen Materials
eine stringente beziehungsweise kohärente Darstellung des Themas eher
erschweren als bereichern würde, lässt sich die hier getroffene Auswahl durch
verschiedene Argumente begründen:
• Ressourcenorientierte Sichtweise: Im Kontext des Themas Spitzenleistung
richtet sich der Fokus der Selbstmanagementproblematik primär auf Fragen der
Leistungssteigerung sowie des Leistungserhalts und beinhaltet damit eine eher
ressourcenorientierte (und weniger eine defizitorientierte) Sichtweise.
• Zielfokus Expertisesteigerung und -erhalt: Während die
Selbstmanagementthematik für viele untersuchte Zielgruppen in einem eher
allgemeinen Zusammenhang (z. B. Lebensverbesserung in der gesamten
Lebensspanne, Gesundheitsprophylaxe, persönliche Weiterentwicklung,
Therapie) erörtert wird, ist die inhaltliche Bezugsebene im Fall der Spitzenleister
eingegrenzter und zugleich mit Zielen definiert: Hier geht es primär um
Expertisesteigerung, um den Erhalt der Expertise auf höchstem Niveau oder im
Einzelfall um die Regeneration und Rehabilitation nach Unfall oder Krankheit.
Betrachtet wird in einer bestimmten Domäne und häufig in abgegrenzter
Zeitperspektive.
• Spezielle Bedingungen für exzellente Leistung: Spitzenleister agieren unter
nicht alltäglichen spezifischen personalen, umfeldbezogenen und situativen
Bedingungen, was einen direkten Vergleich mit anderen Zielgruppen und einen
Transfer von Ergebnissen – speziell im Fall einer defizitorientierten Sichtweise –
erschwert.
Nach Anwendung dieser Auswahlkriterien verblieben zunächst 90 Publikationen
zum Thema Selbstmanagement. Da der erste Einblick in das Bedeutungsfeld eine
Fülle verschieden fokussierter Themenbereiche aufzeigt, die mit dem Oberbegriff
Selbstmanagement in Verbindung gebracht werden, wurde, um die Trefferquote für
empirische Arbeiten zu erhöhen und auch wichtige wissenschaftliche Ansätze zum
Thema nicht außer Acht zu lassen, die Recherche um die angrenzenden
Begriffsfelder Selbststeuerung, Selbstkontrolle, Selbstregulation und effizientes
Handeln ergänzt. Sie wurde nach den oben genannten Kriterien ausgewertet; bei
Doppelt- und Mehrfachnennungen wurde nur ein Treffer berücksichtigt. Diese
Sucherweiterung ergab rund 2 240 zusätzliche Treffer, die nach dem gleichen
Auswahlverfahren wie für den Begriff Selbstmanagement auf rund 500 Titel
reduziert und der näheren Betrachtung unterzogen wurden (siehe Anhang 1).
Anhang 2 6
Zusammenfassend betrachtet zeigt die durchgeführte Recherche für das hier
vorliegende Forschungsvorhaben, dass es eine sehr große Vielfalt von Literatur
zum Thema mit unterschiedlichsten Zugängen gibt. Zudem erscheint
Selbstmanagement als kein einvernehmliches und eindeutig abgegrenztes
Begriffskonstrukt, sondern als Oberbegriff (Leitbegriff, Orientierungslinie) für ein in
seinen Einzelaspekten noch nicht genau eingegrenztes psychologisches
Phänomen:
• Der Begriff Selbstmanagement subsummiert viele unterschiedliche theoretische
Konzepte unterschiedlichster wissenschaftlicher Disziplinen – hauptsächlich,
aber nicht ausschließlich – aus der Psychologie. Dabei werden zumeist
verschiedenste Teilbereiche des Selbstmanagements fokussiert, die sowohl
psychische Aspekte als auch Handlungsfelder, Lebensbereiche und Situationen
umfassen.
• Das Rechercheergebnis gibt Hinweise für die Handhabung der eigenen
empirischen Untersuchung: Bei der Anwendung des Begriffs
Selbstmanagement beziehungsweise der Auswertung der damit verbundenen
Aussagen muss diese Begriffsvielfalt und -unterschiedlichkeit berücksichtigt
werden. Wichtig ist es also, sich begrifflich an das Phänomen
Selbstmanagement ‚heranzutasten‘ und damit auch für andere Formulierungen
wie Selbststeuerung, Selbstregulation, Ziel- und Emotionsmanagement, Work-
Leisure-Management etc. offen zu sein.
• Die Begrifflichkeiten bergen – auch innerhalb der wissenschaftlichen
Gemeinschaft – durch zum Teil fehlende, je nach Autor unterschiedliche oder
uneindeutige Definitionen ein gewisses Unsicherheitspotenzial für ihr
Verstehen und ihre Handhabung, was auch für Verwirrung sorgen kann.
Solchen Uneindeutigkeiten begegnet man in der Beschäftigung mit den
theoretischen Konstrukten um Selbstmanagement häufig, und auch in dieser
Arbeit kann dies nicht vermieden werden. Eine einvernehmliche Klärung
beziehungsweise Einigung steht aus.
• Die Qualität der Rechercheergebnisse beziehungsweise der dabei
identifizierten Publikationen zum Thema Selbstmanagement ist recht
unterschiedlich: So liefern etwa die beiden psychologischen Datenbanken
(Psyndex, Bisp) eine Vielzahl von Arbeiten mit wissenschaftlichem Hintergrund,
während die wirtschaftlichen Datenbanken (Wiso) neben den bereits über die
psychologischen Datenbanken erzielten Treffern auch viele Publikationen mit
nicht erkennbarem wissenschaftlichem Hintergrund zutage fördern. Bei den
Anhang 2 7
empirischen Untersuchungen dominieren sportbezogene gegenüber
managementbezogenen Studien, obwohl das Thema Selbstmanagement im
Bereich Management, Führung und Organisation sowie Personalentwicklung in
den einschlägigen Fachmedien insgesamt ausgiebig diskutiert wird.
• Die Übertragbarkeit der mit verschiedenen Zielgruppen (hauptsächlich
Studenten, aber auch Schülern, Lehrern und einigen anderen Berufsgruppen zu
diversen Selbstmanagementaspekten erzielten Forschungsergebnisse) auf
Spitzenleister scheint nach diesem ersten Durchgang fraglich. Die jeweiligen
Ergebnisse müssten in weiteren Untersuchungen für diese Zielgruppe validiert
werden.
• Es gibt nur wenige empirische Untersuchungen mit Personen, die exzellente
Leistungen erbringen. Untersucht werden verschiedene Einzelaspekte, die für
Selbstmanagement relevant sein könnten, vereinzelt im Handlungsfeld
Spitzensport und selten im Handlungsfeld Spitzenmanager (siehe auch Tabelle
im Anhang). Es ist also eine Forschungslücke zu verzeichnen, und die
vorliegende Untersuchung dient als Feldstudie und hypothesengenerierend mit
erstem Erkenntnisinteresse.
• Aufgrund der Recherche bilden sich Forschungsleitlinien heraus, von denen
ausgewählte in den nächsten Abschnitten aufgegriffen werden, um das
Phänomen Selbstmanagement – auch in seinen Diskussionspunkten und
Widersprüchen – inhaltlich zu erfassen. Dabei wird bei der Auswahl der
Ansätze zum einen auf die Nähe zur eigenen empirischen Untersuchung, zum
anderen auf die praktische Machbarkeit im Rahmen dieser Arbeit geachtet.
Recherche: Selbstmanagement
Nach Anwendung der genannten Auswahlkriterien verblieben letztlich 90
Publikationen zum Thema Selbstmanagement, die mit folgendem Ergebnis einer
näheren Betrachtung unterzogen wurden: Ein wichtiges Standardwerk zum
Selbstmanagement und hier aufgeführt, obwohl ein Lehrbuch für die klinische Praxis
und mit einer ausführlichen Bibliografie zum therapeutischen Kontext ausgestattet,
ist das Werk von Kanfer, Reinecker und Schmelzer (2006). Der
Selbstmanagementtherapieansatz liefert vielen Autoren, auch aus Sport und
Wirtschaft, die theoretische Fundierung ihrer Praxiskonzepte für ihr jeweiliges
Themenfeld (exemplarisch: Kogler, 2006; Schmelzer, 2000, S. 201-222).
Unterschiedlichste wissenschaftliche Theorieanbindung dagegen haben das
„Ressourcenorientierte Selbstmanagement“ (Krause & Storch 2006, S. 32-43;
Anhang 2 8
Storch, Krause & Küttel, 2007, S. 290-309; Storch & Krause, 2003), der
Selbstmanagementansatz für Schüler (Storch & Riedener, 2007), das auch
empirisch validierte Stress- und Selbstmanagementtraining „STREMA“ für Lehrer
und Schüler (Lattmann & Rüedi, 2003), die „Kooperative Entwicklungssteuerung
durch Selbst-management“ (Sieland, 1999) sowie ein Selbstmanagementansatz auf
der Basis von Psychoenergetik (Hansch, 2006). Selbstmanagement, Selbstführung,
Selbstverwirklichung und Selbsterziehung sind auch die Stichworte, unter denen
G. F. Müller (2001, S. 293-310; 2002, 2003a, S.171-202; 2003b, 2004a, S.227-236;
2004c, S.91-107) Theorie- wie Praxiskonzepte sowohl für den Alltag als auch für
das Berufsleben erarbeitet. Kastner (2004, S. 1-65) stellt ein
Selbstmanagementkonzept auf der Grundlage eines systemtheoretisch orientierten
Mehrebenenmodells vor.
Gefunden wurden zudem Publikationen zu verschiedenen Teilbereichen des
Selbstmanagements und mit gleichfalls unterschiedlichsten theoretischen
Hintergründen: Beziehungsmanagement und Steuerung sozialer Systeme im Privat-
und Berufsleben (Blume & Blume, 2003), emotionale Kompetenz (Seidel, 2004),
stärken- und ressourcenorientiertes Management (Czichos, 2001; Storch & Krause,
2003) sowie Ausschöpfung von Leistungspotenzialen in der Jugend (Storch &
Riedener, 2007), Wertemanagement – auch im beruflichen Alltag (Kensok &
Dyckhoff, 2004; Mengel, 2001, S. 76-96; Schmelzer, 1994, S. 79-93). Die inhaltliche
Differenzierung von Einzelaspekten des Selbstmanagements reicht bis hin zu
speziellen Aspekten wie beispielsweise Entscheidungen treffen, Lebensvisionen
entwickeln und Selbstgestalten versus Gestaltetwerden. Die Arbeiten von Stroß
(2001), Deller und Kuehn (2003) beschäftigen sich auch empirisch mit dem Thema
Selbstveränderung u. a. durch Selbstmanagementinterventionen. Ein weiterer
Beitrag entwickelt ein Selbstmanagementkonzept auf der Grundlage von
Erkenntnissen der Gehirn-forschung und evolutionstheoretischen Ansätzen
(Hansch, 2006). Auch im Kontext (kognitiver) Verhaltenstherapien und der
Neurolinguistischen Programmierung (NLP) findet der Begriff Selbstmanagement
Beachtung (Besser-Siegmund & Siegmund; 2003 Kraft, 1998).
• Beruflicher Kontext: Wie schon im oberen Abschnitt erwähnt, wird das Thema
Selbstmanagement häufig im Bezug zum Berufsleben aufgegriffen. Die Work-
Life-Problematik und gesundheitsschädliches Verhalten von Berufstätigen wird
genauso in Zusammenhang mit Selbstmanagement diskutiert (Dobos, Göttel &
Wolff, 2005, S. 33-36; Kastner, 2004, S. 1-65; Steenbuck & Höher, 2008,
S. 202-207) wie die Rolle von Selbstmanagement in Arbeitsorganisationen –
Anhang 2 9
z. B. im Rahmen der Personalentwicklung – oder mit Lehrern (Grüterich,
Traphan & Kanning, 2006, S. 2-11; Jost, 2000; König & Kleinmann, 2006,
S. 331-348).Einige Studien mit Führungskräften zu den Themen Volition und
Motivation und die Entwicklung eines entsprechenden
Selbstmanagementtrainings finden sich bei Kehr (1998, S. 52-58, 2002, 2001,
S. 20-28, 2004) und werden von Priemuth (2003) validiert. S. Klein (2001, 2002)
untersucht Selbstmanagement in Bezug zum beruflichen Fortschritt und zieht
den empirischen Vergleich zwischen zwei Selbstmanagementtrainings; Wetzel
(2007) evaluiert die „Soft-Skills und Erfolg in Studium und Beruf“. Auf der
Grundlage „professionellen Selbstmanagements“ entwickelt Harmuth (1996)
sein Konzept „Working Smarter“, das das Ziel hat, Leistungspotenziale
auszuschöpfen. Neben den bereits erwähnten Themenfeldern Ziel- und
Zeitmanagement (z. B. Seiwert, 1992, 1997) wird Selbstmanagement auch als
Antwort auf die zunehmende Flexibilisierung der Arbeitswelt (Bergmann &
Pietrzyk, 2003) sowie im Kontext von Wissensmanagement in einem
mittelständischen Handelsunternehmen (Hinnerichs & Rothe, 2003, S. 128-134)
betrachtet. Zudem finden sich im Fundus der näher betrachteten
Selbstmanagementliteratur mehrere Arbeiten zu den Themen Coaching und
Beratung von Berufstätigen in unterschiedlichen Berufsfeldern sowie die
Darstellung diverser Coaching- und Trainingsansätze, die aus wissenschaftlich
fundierten Selbstmanagementkonzepten entwickelt und teils auch empirisch
validiert wurden (Kubowitsch, 2001, S. 177-193; Klein, S., 2001/2002; Kehr,
2001, S. 20-28; 2002, 2004; Masurek, 2005; Müller, G. F., 2001, S. 293-310;
2002, 2003a, S. 171-202; 2004c, S. 91-107; Priemuth, 2003; Wagner, R. F.,
2004, S. 663-674). Ein Manual zur Durchführung eines Trainings Zeit- und
Selbstmanagement liefert das „ProKul-Projekt“ (Looks, Ishig & Hacker, 2007).
Martens und J. Kuhl (2005) geben Hilfen zu Selbstmanagement und
Selbstmotivation in Alltag und Beruf, wobei diese Orientierungshilfen u. a. auf
der fundierten langjährigen wissenschaftlichen Forschung von J. Kuhl im
Bereich Motivation, Volition und Handlungssteuerung beruhen. Auch der Frage,
inwieweit Gesundheit und Stressmanagement beim arbeitenden Menschen mit
Selbstmanagement zusammenhängen können, wird nachgegangen (Weber,
A., Hörmann und Ferreira, 2007).
Ferner förderte die Recherche einige Anleitungen für Führungskräfte zutage,
mit deren Hilfe diese das Selbstmanagement ihrer Mitarbeiter verbessern und
ihr eigenes Führungs- und Leadership-Verhalten optimieren sollen (Harmuth,
Anhang 2 10
1996; Kehr, 1998, S.52-58; 2004; Laumen-Schiel & Schiel, 2005; Schmitz-Buhl,
2005; Wielens & Wielens, 2006, S. 233-240). Auf Arbeitsoptimierung zielt auch
der Sammelband „Work motivation“ und seine Abhandlung über die Erhöhung
der Anwesenheitsquote durch Selbstmanagementtrainings (Kleinbeck, Quast,
Thierry & Häcker, 1990). Von Lohmer (2006, S. 300-306) wird das Lernen im
Team unter dem Aspekt des Selbstmanagements im psychosozialen
Arbeitsbereich betrachtet. Pütz (1997) entwickelt basierend auf verschiedenen
theo-retischen Ansätzen ein Selbstmanagementkonzept für Führungskräfte
anhand verschiedener Problemfelder auf der Person-, Interaktions- und
Organisationsebene.
• Handlungsfeld Sport: Auch im Sportbereich wurden Arbeiten zu
Selbstmanagement- und Selbstregulationsaspekten gefunden – vereinzelt auch
mit Bezug zu Möglichkeiten sportlicher Leistungssteigerung und zur
Korrespondenz von Hochleistung und Selbstmanagement (z. B. Gebauer,
Braun, Suaud & Faure, 1999; Kogler, 2006). Ferner findet Selbstmanagement
als relevanter Faktor in einer empirischen Arbeit über Goal-Setting im
Leistungssport Erwähnung (Klarius, Hacker & Reinhold, 1996).
• Instrumente: In Teilgebieten und bezogen auf unterschiedliche Domänen
werden verschiedene Verfahren zur Erfassung von
Selbstmanagementverhalten vorgestellt (Besser-Siegmund & Siegmund, 2003;
Deller & Kuehn, 2003, S. 76-104) sowie einige Trainings- und
Interventionsinstrumente entwickelt (z. B. Buhl, Roth & Düx, 2007, S. 243-255;
Looks, Ishig und Hacker, 2007), die jedoch nur in wenigen Fällen evaluiert oder
verglichen werden (z. B. Klein, König, C. J. & Kleinmann, 2003, S. 157-168).
Einen Verweis auf von diversen Therapieschulen bezüglich spezieller
Einzelaspekte angebotene Trainings und sein eigenes entwickeltes
Selbstmanagementtraining macht Kehr (2002).
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Zahl der empirischen Forschungs-
arbeiten, die bei der Recherche direkt unter dem Begriff Selbstmanagement zu
finden ist, relativ übersichtlich ist. Tatsächlich sind diese im Hochleistungssegment
von Sport und Management nur zu Teilaspekten und vereinzelt vorhanden, wobei
die Mehrzahl der wissenschaftlichen Publikationen im Bereich Sport zu finden ist,
allerdings unter anderen Schlagwörtern, wie gezeigt werden wird. Die nähere
Betrachtung der Expertiseforschung für beide Domänen bestätigt diesen Eindruck
und liefert ein noch eindeutigeres Bild.
Anhang 2 11
Anhang 2 12
Recherche: Selbststeuerung
Wichtige Grundlagenwerke zum Thema Selbststeuerung liefern z. B. J. Kuhl und
H. Heckhausen (1996) sowie J. Kuhl (2001). Sie geben in umfassender Form
Aufschluss über den Forschungsstand der letzten Jahrzehnte zu den motivationalen
und volitionalen Grundlagen des Handelns sowie Aspekten der Handlungs-
steuerung.
Die Recherche zum Begriff Selbststeuerung eröffnete überdies weitere Perspektiven
im Themenfeld: So wird – u. a. von der Hirnforschung – diskutiert, ob und unter
welchen Bedingungen willentliche Handlungssteuerung und Selbststeuerung
überhaupt möglich ist (Goschke, 2009, S. 64-78; Roth & Grün, 2006). Andere
Publika-tionen beschäftigen sich mit den Möglichkeiten der Selbststeuerung im
Laufe der persönlichen Entwicklung und über die Lebensspanne hinweg (Fuchs,
2000,
S. 7-13; Reiserer & Mandl, 2002, S. 923-939; Rothgang, 2003). Mehrere Arbeiten
setzen Selbststeuerung in Zusammenhang mit Lernen und lebenslangem Lernen
und führen teilweise auch empirische Untersuchungen dazu durch (Eugster,
Wosnitza, Nenniger & Rüegg, 2003, S. 253-278; Mietzel, 2007, S. 269-289; Neber,
1996, S. 403-443; Konrad, 2000, S. 75-91; Park, 2003; Winter, C. & Hofer, 2007;
Wosnitza, Frey & Jäger, 2004).
Mit Wegen zur Selbststeuerung über das nach außen gerichtete
Selbstwirksamkeitsstreben in Ergänzung zu dem nach innen gerichteten
Kontrollstreben be-schäftigt sich ein Interview mit J. Heckhausen (2001, S. 42-47).
Auch der Aspekt der Reflexion als wichtiges Medium der Selbststeuerung wird
thematisiert und in ein Modell Systemischer Integration eingebunden (Königswieser,
Cichy & Jochum, 2001) oder der eigene „Eigensinn“ als steuerungswürdig
betrachtet (Becker, T. A., 2002, S. 24-31). Im Rahmen eines interdisziplinären
Ansatzes wird unter Einbezug einer evolutionären Sichtweise der Frage
nachgegangen, wie sich Bewusstsein und kognitive Fähigkeiten bilden (Saint-Mont,
2002) und das Stress- und Angstprojekt (STRESA) untersucht den Zusammenhang
von Persönlichkeitsfaktoren und sozialer Effektivität beziehungsweise Erfolg
(Brengelmann, 1990, S.181-220). Weitere hauptsächlich empirische Arbeiten im
Bereich Selbststeuerung befassen sich mit Kompetenzwahrnehmung und
Erfolgsorientierung bei Hochbegabung, Leistung und Hochleistung (Hünniger, 2008;
Rost, 2000). Andere Untersuchungen widmen sich den Themen Zeitverteilung im
Alltag (Gröpel & Kuhl, J., 2006, S. 54-63), Entfremdung des Selbst (Beckmann,
2006, S. 46-59), Ressourcenerfassung bei Kindern und Jugendlichen und auch
Anhang 2 13
Älteren (Schneider, K. & Pickartz, 2004, S. 25-54) und dem Setzen, Wechseln und
Beibehalten von Zielen (Dibbelt, 1997).
• Beruflicher Kontext: Themen, die zum Teil in wissenschaftlich fundierter Form
aufbereitet werden, sind beispielsweise die Selbststeuerung von
Organisationen (Becker, T. A., 2002, S. 24-31), selbstgesteuertes Lernen in
Unternehmen (Reinmann-Rothmeier & Mandl, 1997), systemisches
Veränderungsmanagement (Petersen, 2004, S. 14-23) und
Changemanagement (Doppler, 2006, S. 28-39). E. Kohn (2000) liefert eine
empirische Studie zum Verhältnis von Kognition und Metakognition bei der
Steu-erung des Arbeitsverhaltens und Antoni, Eyer, Kutscher, Kluge und
Webers (2003) untersuchen die Bedeutung von Selbststeuerung im
Zusammenhang mit Unternehmensflexibilität. Sonnenmoser (2002, S. 56-61)
führt eine Diskussion darüber, ob Selbststeuerung als eine der
Metakompetenzen der Emotionalen Intelligenz eine betriebliche
Schlüsselqualifikation sein kann.
• Handlungsfeld Sport: Unter anderem widmet sich die Jahrestagung für
Sportpsychologie (2005) in verschiedensten Beiträgen dem Thema
Selbststeuerung im Sport (Seelig, Göhner & Fuchs, 2005). Neumann (2005)
arbeitet über Coaching im Sport, die Beratung von Sportorganisationen unter
dem Aspekt der Selbststeuerung thematisiert dagegen Bette (2005, S.131-147).
Zum selbstgesteuerten Bewegungslernen forschen z. B. Bund (2004, S.295-
310) und Mielke (2001). Der Aspekt der Selbststeuerung wird für
unterschiedliche Sportarten, z. B. den Ausdauersport (Fritsch, o. D.), aber auch
unter dem Stichwort Mentale Kontrolle aufgegriffen (Schack, o. D.). Hürter
(1998, S. 143-151) problematisiert zudem die Rolle und den Einfluss des
Trainers in Bezug auf die Selbststeuerung von Athleten. Schmidt, Hackfort,
Jera, Martinez, Obst, Smit und Köhler (2002, S.31-62) beschäftigen sich mit
verschiedenen Aspekten der Handlungsregulation und Selbststeuerung bei der
sportlichen Talent- und Leistungsdia-gnostik, andere Forscher mit der
Selbstkontrolle und willentlichen Steuerung im Sport (Schack, 2000, S. 153-
183). Barkhoff (2002, S. 11-18) vergleicht die individuelle Selbststeuerung von
Trainings- und Wettkampfweltmeistern.
• Instrumente: Verfahren zur Messung von Selbststeuerungsfähigkeiten und zur
Verbesserung des selbstgesteuerten Lernens finden sich in diversen
Publikationen (z. B. Fröhlich & Kuhl, J., 2003, S. 221-257; Kuhl, J., 2002, S. 33-
40; Kuhl, J. & Henseler, 2004, S. 125-142; Witthaus & Wittwer, 2000).
Anhang 2 14
Anhang 2 15
Recherche: Selbstkontrolle
Wie schon bei der Recherche zu den Begriffen Selbstmanagement und
Selbststeuerung wurden auch im Themenbereich Selbstkontrolle nur diejenigen
Werke berücksichtigt, im Anhang tabellarisch aufgelistet, die eine gewisse Nähe
zum Thema der vorliegenden Arbeit aufweisen. In diesem Abschnitt wird allerdings
auf einige Überblickswerke zu weniger relevanten Zielgruppen und
Bedeutungsfeldern etc. verwiesen, um über den Tellerrand zu blicken und mögliche
Bezüge und Transfergedanken nicht außer Acht zu lassen.
Der Begriff Selbstkontrolle ist als Teilbereich des Selbstmanagements, der
Selbststeuerung und der Selbstregulation zwar auch nicht eindeutig definiert, aber
als Phänomen des Steuerns „gegen“ Widerstände oder Durchhaltens „trotz alledem“
relativ gut abgegrenzt und empirisch untersucht. Demgegenüber kommen die
begrifflichen Konstrukte Selbststeuerung und Selbstregulation dem
Selbstmanagement in seiner Breite näher.
Den Kontext von Selbstkontrolle und Verhaltenstherapie erläutert Linden und
Hautzinger (1996), und über die Rolle der Selbstkontrolle als Fähigkeit oder
Eigenschaft der Persönlichkeit schreibt Riemann (1997). Außerdem finden sich
weiter-führende Werke u. a. zum selbstkontrollierten Selbstwertaufbau (z. B.
Matthäus, 2002, S.109-141; Potreck-Rose & Jacob, 2003).
Empirische Arbeiten zur Selbstkontrolle heben beispielsweise neben möglichen
Vorteilen auch potenzielle Nachteile zu starker Selbstkontrolle – etwa im Rahmen zu
hoher Arbeitsanforderung – hervor (Neubach, 2005; Beckmann, 2006, S.46-59).
Verschiedene Untersuchungen befassen sich ferner mit der Selbstkontrolle im
Verlauf der persönlichen Entwicklung und Ontogenese (Pulkkinen, 1995, S. 127-
142; Marx, 2001) oder thematisieren diese in Kombination mit einem Training der
Leistungsmotivation (Wall, C., 2004). Der Bezug der Selbstkontrolle mit Blick auf
gesundheits-, altersgerechtes (Becker, P., 2000, S. 113-124; Knoch, 2007, S. 182-
192) sowie leistungsförderliches Verhalten wird erörtert (Beckmann, 1999a, S. 278-
303; 1999b, S. 169-181; 1999c, S. 13-26; Edelmann; 2002 Forstmeier, Uhlendorff &
Maercker, 2005, S. 227-257).
Erwähnenswert sind auch Selbstkontroll- und Willenstrainings mit unterschiedlichen
Zielgruppen, die in einigen Arbeiten entwickelt und evaluiert werden (z. B. Forst-
meier, 2005; Niegemann & Hofer, 1997, S. 263-280; Rotering-Steinberg, 1998).
Ferner spielt das Thema Selbstkontrolle auch im Bereich der Emotionsregulation
(Mitmansgruber, 2003), speziell in der Angst- und Ärgerbewältigung (Allmer,H. &
Allmer,M., 1998, S.73-77; Schack, 2000, S. 153-183), im Bereich Lernen (Monghy &
Anhang 2 16
Rutkowski, 1998) und innerhalb der Begriffsfelder Selbstdisziplin (Hasselhorn, von
Goldammer & Weber, A., 2008, S.123-131; Tausch, Larsson & Sellhorn-
Peuckmann, 2001, S. 10-28), Geduld (Logue, 1996) und Gesundheits- und
Ressourcenförderung (Eifler, 1997, S. 62-84; Meusel, 1999) eine Rolle. Stollreiter
(2004) beschreibt den Einfluss kognitiver Strategien auf die Selbstkontrollkraft,
während McKenzie (2000, S.123-136) in seiner Studie u. a. ein
Metakognitionskonstrukt aus den Faktoren Selbstkontrolle und Planen entwickelt. Im
Rahmen der Recherche mit dem Begriff Selbstkontrolle wurden auch einige
Arbeiten zum psychologischen Training gefunden (z. B. Haase & Hänsel, 1995, S.
32-38) sowie zu sportpsychologischen Beratungsansätzen (Reinkemeier, 2000,
S.26). Auch das Mentale Training fand in diesem Zusammenhang Erwähnung (z. B.
Lau, Stoll & Wahnelt, 2002). Jansen (2000) bringt Leistung, Gesundheit und
Emotionen mit Selbstkontrolle in Zusammenhang, während Csikszentmihalyi und
Jackson darüber schreiben, wie Flow-Erleben erreicht und selbst kontrolliert werden
kann (2000).
• Beruflicher Kontext: In einer Studie von Stewart (2000, S.89-104) wird ein
dynamisches Modell der Verhaltensbeobachtung und -prognose anhand
kognitiver, emotionaler und motivationaler Faktoren entwickelt und daraus die
Be-deutung von Selbstführung – inklusive Selbstkontrolle – für
unternehmerischen Erfolg abgeleitet. Die Arbeit von Bles (1999) zum Verhältnis
von Volition und Führungskräfteverhalten zeigt auf, dass eine Differenzierung
zwischen selbstregulativen und selbstkontrollierenden Strategien stattfindet.
Knoch (2007, S. 183-192) beschreibt die Selbstkontrolle als
Arbeitsplatzanforderung. Zudem wird Selbstkontrolle auch mit
kontraproduktivem Verhalten im Betrieb in Zusammenhang gebracht sowie im
Kontext von Selbstführung, unternehmerischem Verhalten, Entwicklung zur
Führungspersönlichkeit oder beruflicher Selbstverwirklichung thematisiert (z. B.
Müller, G. F., 2003a, S. 171-202; 2004b, S. 5-12; Neubach & Schmidt, K.-H.,
2006, 2007, S. 35-45, 2008).
• Handlungsfeld Sport: Die Suche ergab vergleichsweise wenige Treffer,
allerdings findet sich das Thema Selbstkontrolle im Sport in Veröffentlichungen
zur Selbststeuerung und Selbstregulation wieder.
• Instrumente: Weitere Untersuchungen widmen sich der Evaluation
psychologischer Determinanten von u. a. Verhaltenskontrolle oder der
Validierung bereits entwickelter Messskalen zur Selbstkontrolle (z. B. Breuer &
Anhang 2 17
Brahm, 2004, S. 363-374; Eifler & Seipel, 2001; Neubach & Schmidt, K.-H.,
2007, S. 35-45).
Anhang 2 18
Recherche: Selbstregulation
Das Suchergebnis in diesem Begriffsfeld fördert erneut eine Fülle an Diskussionen
und vor allem empirischen Untersuchungen zu Themenbereichen zutage, von
denen viele bereits oben erwähnt und hier nicht erneut angesprochen werden.
Darüber hinaus finden sich verschiedene Diskussionsbeiträge und
Selbstregulationskonzepte, die allerdings meist aus kurativer, weniger aus
leistungssteigernder oder auch ressourcenorientierter Sicht skizziert werden.
Selbstregulation wird zudem im Zusammenhang mit Persönlichkeitsentwicklung
betrachtet (Brandtstädter & Greve, 2006, S. 409-459; Geissler, 2004; Holodynski &
Friedlmeier, 2006; von Salisch & Kunzmann, 2005, S. 1-74; Wagner, A. C., 2007).
Daneben thematisieren einige Arbeiten die Bedeutung der Körperebene und der
Introzeptiven Sensititvität bei der Selbstregulation (z. B. Kosinar, 2008, S. 409-429),
und in einem Fall wird eine Sozio-Psycho-Somatik diskutiert, die als Ausgangspunkt
einer Ich-Konzeption sowie als „Hüter“ des Wohlbefindens und Basis der
Selbstregulation dienen soll (Stierlin, 2000, S. 293-317). J. Kuhl (2006b, S. 373-396)
stellt in einem Artikel die Selbstregulation in Zusammenhang mit einer
Existenzanalyse und dem Sinnerleben. Erwähnt werden sollen auch verschiedene
Trainingsprogramme und deren teilweise Evaluation zur motivationalen und
volitionalen Selbstregulation in der Gesundheitsprophylaxe, zur Förderung der
beruflichen Kompetenzen bei Lernenden sowie zur physiologischen und
emotionalen Selbstregulation (z. B. Bleicher, M., 2003; Heisig, 1996; Gürtler, 2003;
Landmann & Schmitz, B., 2007; Perels, 2003; Schmitz, B., 2001,
S. 181-197; Otto, Perels, Schmitz, B. & Bruder, 2006, S. 211-239) sowie ein
„Training professioneller intuitiver Selbstregulation“ (Zeuch, 2004). B. Schmitz
(2003, S. 221-232) würdigt und kritisiert Selbstregulationskonzepte in Verbindung
mit dem selbstgesteuerten Lernen.
Ergänzend zu diesen Themen werden einzelne Dimensionen der Selbstregulation
erläutert und untersucht. Stichworte in diesem Zusammenhang sind beispielsweise
motivationale Selbstverantwortung und Beziehungsregulation (Lang, F. R., 2007,
S. 307-322), Belohnungsaufschub (Ribbert, 2000) oder die Modi „Promotion“ versus
„Prevention“ (Schattka, 2008). A. C. Wagner (2007) erörtert den Aspekt der
Introvision als Ausgangspunkt für die Erarbeitung einer inneren Haltung der
Gelassenheit zur Bewältigung von Selbststeuerungsgrenzen.
Eine Fülle von empirischen Untersuchungen bietet das Thema Selbstregulation
speziell im Zusammenhang mit Zielen: So wird beispielsweise die Unterscheidung
inhalt-licher Ziele versus emotionaler Gründe geprüft (Mees & Schmitt, 2003) oder
Anhang 2 19
eine adaptive Selbstregulation als mentale Strategie der Zielablösung beschrieben
(Sandmann, 2006). Brandtstädter (2007) entwickelt den Begriff des Flexiblen Selbst
u. a. auf der Basis einer optimalen Zielbindung und Zielablösung. Schüler (2002)
entwirft ein Modell der Anschlussmotivation und Selbstregulation durch Zielsetzung.
Bles (2002, S. 234-253) stellt die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan mit
dem Mittelpunkt intentionales Verhalten vor und erweitert sie um den Aspekt der
Verhaltensregulation (z. B. 1991), und Würz (2008) untersucht das Mentale
Simulieren als Methode zielgerichteten Verhaltens, um nur einige Beispiele zu
nennen.
Auch die Teilbereiche Selbstaufmerksamkeitskontrolle und emotionale
Selbstaufmerksamkeit (Lischetzke, 2003) werden bearbeitet, wobei zwischen
automatischer und intentionaler Emotionsregulation unterschieden wird (z. B.
Langens, 2006). Weiterführende Arbeiten beschäftigen sich ferner mit dem
Phänomen der Übermotivation (Beckmann & Rolstad, 1997, S. 23-37) oder stellen
die Hypothese auf, dass mit der Entwicklung in der Lebensspanne auch eine
qualitative Veränderung der Selbstregulation erfolgen kann und überdies
Kompetenzgewinne möglich sind (Forstmeier, Uhlendorff & Maerker, 2005, S. 227-
257). Die Vor- und Nachteile von Selbstregulation versus Selbstkontrolle werden
auch hier beleuchtet (z. B: Forstmeier & Rüddel, 2005, S. 158-166).
• Beruflicher Kontext: Einige Arbeiten erörtern den Zusammenhang von
selbstregulatorischen Kompetenzen und beruflicher Kompetenzentwicklung (z.
B.
Abele, 2004, S. 61-89; Kersting, 2005; Landmann, 2005; Maurer, 2006, S. 144-
159; Spörer, Brunstein & Glaser, 2006, S. 1-11). Mit dem Aspekt des
beruflichen Planens beschäftigt sich Heisig (1996), und die Seite des
beruflichen Problemlösens durch Selbstregulation bearbeitet Perels (2003). A.
Lang (2006) erörtert, wie bei Berufstätigen gezielte Verhandlungsplanung nach
dem Selbstregulationsansatz aussehen könnte, wogegen Manser (2006, S. 46-
80) den Umgang von Teams mit unerwarteten Ereignissen unter dem Aspekt
der Selbstregulation betrachtet. Ein Training zur Selbstregulation und
Verhandlungsführung in Großunternehmen stellen Otto, A. Lang und B. Schmitz
(2007, S. 68-78) vor; Schmeik (2008) entwickelt ein Beratungsprogramm zur
Klärung und Bewältigung beruflicher Veränderungssituationen und Probleme
anhand von Selbstregulation. Mit Veränderungsprozessen in Organisationen
und dem Aspekt der Selbstregulation beschäftigt sich auch Grote (1997). Eine
Selbstbestimmungstheorie im Kontext von Veränderungsprozessen wird von
Anhang 2 20
Skala (2006) erläutert, und G. S. Schmitz (2002, S. 207-225) geht auf die
Bedeutung von Selbstwirksamkeit und emotionaler Kompetenz bei engagierten
Lehrern ein. Manager und Führungskräfte finden im Kontext von
Selbstregulation
konkret Erwähnung beispielsweise bei Kaschube durch von Rosenstiel (von
Rosenstiel 2003, S. 193-206).
• Handlungsfeld Sport: Die Rolle von Volition und Selbstregulation bei Talenten
im Sport untersuchen eine ganze Reihe von Autoren (Beckmann, 2005,
S. 51-63; Szymanski, Beckmann, Elbe & Müller, D., 2004, S. 103-111).
Kellmann und Langenkamp (2006, S. 246-253) thematisieren den Einfluss von
Selbstregula-tion auf sportliche Höchstleistung während Beckmann
Höchstleistung im Zusammenhang mit missglückter Selbstregulation
thematisiert (1987). Marcolli (2001) prüft in der psychologischen Rehabilitation
von Sportverletzungen die Wirkung von Selbstregulation und
Selbstwirksamkeitserwartung. Kugler (2005, S. 68-70) findet als Ergebnis seiner
empirischen Einzelfallstudie über die sportpsychologische Betreuung einer
Silbermedaillengewinnerin im Kugelstoßen u. a. den positiven Einfluss
gelungener Selbstregulation. Das Dropout Phänomen von Talenten im Sport
wird auch als ein Problem der Selbstregulation diskutiert (Elbe, Beckmann &
Szymanski, 2003a, S. 46-49), auch die Bedeutung von Selbstregulation bei den
psychischen Leistungsfaktoren in der Basketballbundesliga wird festgestellt
(Vogt & Vogt, 1999, S. 33-39).
• Instrumente: In einigen Publikationen wird der Versuch unternommen, mittels
Skalen möglichst viele Dimensionen der Selbstregulation, Selbststeuerung und
Selbstkontrolle zu erfassen (z. B. Breuer & Brahm 2004, S. 363-374; Sellin,
Schütz, Kruglanski & Higgins, 2003; Stiensmeier-Pelster & Rheinberg, 2003).
Recherche: Effizientes Handeln
Diese Sucherweiterung brachte wenige neue, aber für die Diskussion des Themas
Selbstmanagement als Leistungsfaktor durchaus bereichernde Einzelaspekte, die
im Rahmen diverser Veröffentlichungen bereits beforscht wurden. Es wurden wie
zuvor diverse psychologische Handlungstheorien als Treffer verzeichnet sowie
einige zur Diskussion gestellt (z. B. Volpert, 1999). Mehrere Beiträge beleuchten die
Beziehung zwischen Wissen und Handeln (z. B. Mandl & Gerstenmaier, 2000;
Schack, 2006). In diesem Rechercheblock tauchen zudem die willenspsycholo-
Anhang 2 21
gischen Beiträge der Würzburger Schule auf (Moser, Batinic & Zempel, 1999). Dazu
zählt beispielsweise die Fähigkeit, eigene Tätigkeitsvorlieben mit aktuellen und
künftigen Situationen zu verbinden und damit effizientes Handeln auch ohne viel
Willensanstrengung zu ermöglichen (Rheinberg, 2002a, S. 179-206). Weitere
Themen sind die Bedeutung impliziten und expliziten Wissens für den
Handlungserfolg (Büssing, Herbig & Ewert, 2001, S. 174-200), die
Selbstmanagementkompetenzen beim Handeln in komplexen, schwierigen Krisen-
oder Dilemmasituationen (von der Weth, 2001a, S. 95-112; 2001b, S. 123-140), der
Einfluss diverser Effekte beim Handeln, die Handlungsvorhersage und Planung so
komplex machen (Hackfort, Regös & Schlattmann, 2005), und die Betrachtung
kontinuierlicher Reflexion (Mistele & Geithner, 2008, S. 208-217) sowie Teamarbeit
und Teamführung als Erfolgsfaktoren (Badke-Schaub, 2008, S. 3-19). Das effiziente
Handeln spielt in der Handlungsforschung im Sport eine große Rolle (z. B. Hackfort,
Munzert & Seiler, 2000). Eine interessante Arbeit aus dem Bereich
Sportpsychologie zielt auf eine Integration von Aspekten der Phänomenologie, der
medizinischen Anthropologie, der psychosomatischen Medizin, der ganzheitlich
orientierten Bewegungstheorie und Theorien der Selbstorganisation (Stelter, 1996,
S. 68-76). Es gibt einige Beiträge zum eigenverantwortlichen Handeln (z. B. Koch,
2001), und mit unternehmerisch erfolgreichem Handeln beschäftigt sich
beispielsweise der schon oben genannte Beitrag von Moser, Batinic und Zempel
(1999).
Anhang 3 22
Anhang 3: Befunde zu Exzellenzfaktoren im Management
Forschungs-anliegen
Quelle Stichprobe
Wissenschaftliche Ein-
ordnung/Kritik
Ergebnis
Funktionsorientierte Ansätze Erfolgreiches Management wird als gelungene Bewältigung bestimmter funktionaler Steuerungsaufgaben und -prozesse konzeptionalisiert.
Ramme (1990)
706 Topmanager verschiedener Branchen
Untersuchung im Rahmen der größten Stichprobe zu diesem Erkenntnisobjekt im deutschsprachigen Raum
Abgefragt wird die Relevanz der Funktionsbereiche Planung, Organisation, Steuerung/Kontrolle, Mitarbeiter-führung und Repräsentation.
Anhand der Auswertung der jeweilige Anteile an der Arbeitszeit werden zwischen verschiedene Funktionstypen differenziert. Danach ist der Typ „Mannschaftskapitän“, der primär steuernde, repräsentative und Führungsaufgaben wahrnimmt, überdurchschnittlich oft im Management vertreten (63 %), Fachmanager (18%) oder Fachspezialisten (19%) dagegen deutlich seltener.
T. A. Mahoney, Jerdee und Caroll (1965), zitiert nach Schirmer (1992)
452 Manager aller Ebenen und Branchen
Ermittelt wird die relative Verteilung der Arbeitszeit auf verschiedene Managementfunk-tionen, es werden daraus verschiedene „Job-Typen“ abgeleitet. Die Basis der Untersuchung bilden dabei die Kategorien Planning, Investigating, Coordinating, Evaluating, Supervising, Staffing, Negotiating, Representing“ Die Ergebnisse zeigen, dass mit dem Hierarchieaufstieg eine Zunahme der Generalisten und Planer zu verzeichnen ist. Dagegen nehmen Jop-Typen, die fast ausschließlich mit Personalführungsaufgaben be-schäftigt sind, ab.
Malik (2002, 2005)
Keine Interpretativ, d. h. ohne eine explizit genannte empi-rische Grundlage
Ableitend aus der der erfolgreichen Bewältigung der Managementfunktionen entwickelt der Autor verschiedene Erfolgskriterien des Managementhandelns:
• Resultatsorientierung: Einstellungen, Denken und Handeln auf das ausrichten, was die Organisation braucht.
• Beitrag zum Ganzen:
Anhang 3 23
Aufgabe nicht nur von der jeweiligen Position her verstehen, sondern Kenntnisse, Fähigkeiten und Er-fahrungen für das Ganzen einsetzen.
• Konzentration auf Weniges.
• Identifizieren und Nutzen persönlicher Stärken und diese mit der jeweiligen Aufgabe zur Deckung bringen.
• Wechselseitiges Vertrauen schaffen.
Positives Denken: Aus positiven Erfolgserfahrungen Kraft schöpfen, bei Problemen nicht in Selbstmitleid oder Untätigkeit verharren.
Tätigkeitsorientierte Ansätze Tätigkeitsorientierte Ansätze liefern Hinweise darauf, welche Fähigkeiten, Fertigkeiten und Zeitverwendungsmuster zweckmäßig und erfolgsrelevant sind (vgl. Pütz, 1997, S. 239). Zudem werden in den folgenden Studien tatsächlich obere Managementhierarchien untersucht beziehungsweise die ermittelten Befunde nach Managementebenen differenziert.
Kotter (1982)
Explorative Studie, deren Stichprobe verhältnismäßig klein angesetzt ist: Insgesamt wurden 15 General Manager beobachtet und befragt. Das Alter der Probanden lag dabei zwischen 36 und 62 Jahren, im Mittel waren sie 47 Jahre alt, sieben von ihnen verfügten über einen Bachelor- und acht über einenMaster-Abschluss. Für die Auswahl
Relativ umfangreiches Untersuchungsdesign, das folgende Daten umfasst (vgl. ebd., S. 160):
• Interviews mit den General Managern – ca. 100 Stunden gesamt
• Interviews mit den Haupt-akteuren im Arbeitsumfeld – ca. 200 Personen
• Beobachtung der General Manager während der Arbeit – weit über 500 Stunden gesamt
• Sammlung relevanter schriftlicher Dokumente (Fünf-Jahrespläne, Arbeitsbeschreibungen,
Das regelmäßig beobachtbare Verhalten der untersuchten Manager lässt sich mittels folgender Kategorien beschreiben: Agenda-Setting, Network Building, Execution. Effiziente Manager unterscheiden sich dadurch von weniger effizienten, dass sie
• ein aggressiveres Informa-tionsverhalten haben,
• bei der Entwicklung ihres handlungsleitenden Ziel- und Orientierungsschemas (Agenda) differenzierter vorgehen,
• eine wettbewerbsorientierte Agenda verfolgen (im Sinn strategischer Optionen),
• sich durch ein aggressiveres Konfliktverhalten auszeichnen,
• vielfältigere und indirektere Methoden zur Realisierung ihrer Pläne an den Tag legen.
Für die Teilnehmer der Untersuchungsgruppe lassen sich Kotter zufolge folgende überdies übereinstimmende Charakteristika feststellen (vgl.
Anhang 3 24
der Studienteilnehmer war relevant, dass sie gute Leistungen
Terminplaner, jährliche Berichte, etc.) – ca. 5000 Seiten an Material
ebd., S. 36):
• Sie sind ambitioniert, leistungs- und macht-orientiert.
• Sie sind eher optimistisch und emotional stabil.
• Sie verfügen über eine überdurchschnittliche Intelligenz.
• Ihre kognitive Orientierung zeichnet sich durch starke analytische und intuitive Fähigkeiten aus.
• Sie weisen sich durch so-ziales Geschick aus und können gut
gute Leistungen am Arbeitsplatz erbringen und Firmen aus verschiedenen Bereichen der Wirtschaft repräsentieren.
• Einsatz zweier Fragebögen, die von jedem Teilnehmer bearbeitet werden (General Manager Research Project Background Questionnaire; Strong Campbell Interest Inventory).
Kritikpunkte sind aus wissenschaftlicher Sicht vor allem die Größe der Stichprobe und das Fehlen von quantitativ verifizierenden Daten. Allerdings muss man dem Autor zugute halten, dass sein Ansatz von Anfang an hypothesengenerierend war.
positive Beziehungen zu anderen aufbauen.
• Sie sind durchweg sehr gut über das eigene Geschäft und die eigene Organisation informiert.
Ein Vergleich der Personen- und Situationsbedingungen effektiver und weniger effektiver Manager veranlasst Kotter außerdem zu der Feststellung, dass auch die weitgehende Deckung („fit“) zwischen den Anforderungen der Position und der persönlichen Stärken eines Managers als wichtige Einflussgröße auf dessen Verhaltenseffektivität zu betrachten ist.
Luthans und Lockwood (1984); Luthans, Rosen-krantz und Hennessy (1985) sowie
52 Manager, die sich auf drei Firmen aufteilten: Abteilung einer staatlichen Steuerbehörde
Mehrjährige Untersuchungen in mehreren Schritten. Basis ihrer Beobachtung ist ein bereits erprobtes Führungsbeobachtungssystem (LOS = Leader
Ziel ist es, anhand von Verhaltensbeobachtungen Verhaltensdifferenzen zwischen erfolgreichen und effektiven Managern zu erfassen.
Das Ergebnis: Die beobachteten Verhaltenskategorien
• Routinekommunikation,
Anhang 3 25
Luthans, Hodgetts und Rosen-krantz (1988)
(N = 18), eine mittelgroße Pro-duktionsfabrik (N = 19) und die Campus-Polizei einer Universität (N =15). Das Alter dieser Manager lag zwischen 26 und 55 Jahren, und die Mehrzahl verfügte über eine College-Ausbildung.
Observation System) zur Beschreibung des Führungsverhaltens auf der Basis beobachtbarer Verhaltensweisen von Managern (vgl. Luthans & Lockwood, 1984). Dessen Kategorien des LOS werden dabei aus insgesamt 440 Stunden unstrukturierter Beobachtung von 44 Managern gewonnen und an einem Sample von 120 Managern validiert. Das LOS umfasst insgesamt zwölf Beobachtungsdimen-sionen, die insgesamt mit 66 Items unterlegt werden.
Kritik: Verwendung relativ ein-facher deskriptiver Statistiken und Korrelationen; Fehlen statis-tischer Kennwerte wie etwa Signifikanzen der Zusammenhänge oder genaue Angaben zur Stärke einzelner Determinationskoeffizienten des Managerverhaltens, weshalb nicht eindeutig nachvollzogen werden kann, wie viel Varianz insgesamt von allen vier Hauptaktivitäten tatsächlich aufgeklärt wird.
• traditionelle Managementfunktionen,
• Beziehungspflege,
• Human Resource Management
sind sowohl für die Gruppe der als effektiv eingestuften Manager wie auch für die der erfolgreichen Manager relevant.
Allerdings sind hinsichtlich der Tätigkeitsmuster beider Gruppen klare Unterschiede festzustellen: Effektive Manager sind im Vergleich zu erfolgreichen mehr mit dem Austausch von Informationen und Human Ressource Management (Motivation/Ver-stärkung, Disziplinierung/Bestrafung, Konfliktmanagement, Personalallokation) beschäftigt. Erfolgreiche Manager legen den Fokus dagegen stärker auf mikropolitische Aktivitäten (Interaktion mit Externen, soziale Kontakte pflegen, Mikropolitik).
Schlussfolgerungen:
• Auch diese Untersuchung belegt (wie die Kotters) die Bedeutung mikropolitischer Verhaltensmuster und Netzwerk bildender Maßnahmen für den Erfolg von Managern in einer Organisation. Insbesondere für den Weg nach oben scheinen diese unverzichtbar.
• Für erfolgreiche und effi-ziente Manager zeigt sich, dass die eher traditionellen Managementfunktionen (Planung/Koordination, Entscheidung/Problemlösung, Kontrolle) im Verlauf der Karriere wieder deutlich zunehmen, während politische Aktivitäten dagegen zurücktreten. Macht und politisches Geschick verlieren mit zunehmendem Status und steigender Position in der Hierarchie an Bedeutung.
Anhang 3 26
Forschungs-anliegen
Quelle Stichprobe
Wissenschaftliche Ein-
ordnung/Kritik
Ergebnis
Rollenorientierte Ansätze/Managertypologien Rollenorientierte Ansätze liefern eine strukturierte Sammlung an Handlungen, die einer Stelle oder einer Position (in diesem Fall der des Managers) eigen sind (vgl. Mintzberg, 1973, S. 54). Sie beschreiben personenunabhängige Verhaltenserwartungen, die für die Aufgabe, eine Organisation (ob nun Arbeitsgruppe oder Gesamtunternehmen) in einer komplexen Umwelt erfolgreich zu managen, relevant sind (vgl. Pütz, 1997, S. 242).
Mintzberg (1973, 1980) Nachfolge-studien Lau, Newman und Broeding (1980) sowie Lau, Pawett und Newman (1980); Morse & R. F. Wagner (1978), alle zitiert nach Schirmer (1992).
Alle Befunde der Studie wurden mit Hilfe einer sehr schmalen Untersuchungspopulation gewonnen: Befragt und beobachtet wurden fünf Chief Executive Officers (CEOs) – also Geschäfts-führer oder Vorstände.
Die kleine Stichprobengröße ist laut Autor in der aufwendigen Methodik der strukturierten Beobachtung über mehrere Zeiträume begründet. Bei der Auswahl der CEOs konnte auch nicht auf einen möglichst differenzierten Mix von Typen geachtet werden, vielmehr lag das Augenmerk auf drei Kriterien: Position des Chief Exe-cutive Officers, beträchtliche Erfahrung in dem Job und die Beschäftigung in einem mittleren bis großen Unternehmen. Angesichts der sehr kleinen Stichprobe lassen sich nur bedingt konkrete Schlussfolgerungen in Bezug auf das Arbeitsverhalten von Managern ziehen.
Ziel der Untersuchung war es allerdings primär, eine operationale Grundlage für zukünftige Untersuchun-gen zu schaffen. Die empirischen Befunde größerzahliger
Im Hinblick auf die Frage nach der Expertise von Managern lassen sich aus der rollenorientierten Managementforschung zusammenfassend folgende Erkenntnisse ableiten (zum Folgenden vgl. Schirmer 1992, S. 71; Pütz 1997, S. 240f):
• Effektives Managementverhalten ist situationsspezifisch, wobei Umfeld und Managementebene als erklärungsrelevante Einflussgrößen wirken.
• Effektives Managementhandeln setzt Selbstreflexion voraus, d. h. die Beteiligten sind sich selbst der differenziellen Wirksamkeit von Verhaltensmustern bewusst, um gezielt die situationsangemessene Verhaltensweise auswählen zu können.
• Erfolgreiche Manager müssen in der Lage sein, die unterschiedlichen Rollen adäquat wahrzunehmen und bedarfsgerecht auszufüllen. Das allein aber genügt nicht:Angesichts der Vielfalt der Rollenerwartungen und -anfor-derungen besteht eine entscheidende erfolgskritische Fähigkeit darin, sehr flexibel mit den verschiedenen Rollen umgehen und einen schnellen Rollenwechsel vollziehen zu können.
• Die Chancen für eine individuelle Rollenausgestaltung steigen, je höher die Position des Managers in der Hierarchie ist.
• Rollenüberlastung ist effizienten Management
Anhang 3 27
Replikationsstudien fallen eher widersprüchlich aus.
tendenziell abträglich.
Anhang 3 28
Forschungs-anliegen
Quelle Stichprobe
Wissenschaftliche Ein-
ordnung/Kritik
Ergebnis
Personenbezogene Ansätze Persönlichkeitsdimen-sionen
Untersuchungsgegenstand ist die Korrelation von Persönlichkeitsmerkmalen und Managementerfolg.
Barrick und Mount (1991)
N liegt für die Manager je nach Persönlichkeitsdimension zwischen 7.611 und 11.335 Versuchspersonen.
Die Ergebnisse beruhen auf Stichproben mit großen Umfängen und sind von daher durchaus als repräsentativ zu betrachten. Die Autoren müssen allerdings eingestehen, dass die Werte des geschätzten tatsächlichen Zusammenhangs selbst für Gewissenhaftigkeit und Extraversion relativ niedrig sind.
Metaanalyse über den Zusammenhang zwischen den „Big Five”- Persönlichkeitsdimensionen und Arbeitsleistung für mehrere Berufsgruppen, darunter Manager. Mit Blick auf die Frage nach Exzellenzfaktoren im Management zeigt sich zudem, dass valide Zusammenhänge zwischen dem Berufserfolg von Managern und den Persönlichkeitsdimensionen Gewissen-haftigkeit (ρ = .22) sowie Extraversion (ρ = .18), nicht aber zwischen dem Berufserfolg von Managern und emotionaler Stabilität (ρ = .08), Verträglichkeit (ρ = .10) und Offenheit für Erfahrungen (ρ = .08) bestehen.
Barrick, Mount und Judge (2001)
Metaanalyse zweiter Ordnung, in der alle Metaanalysen, die bis dahin zur Persönlichkeits-Erfolgs-Beziehung veröffentlicht wurden, integriert ausgewertet werden.
Gewissenhaftigkeit sagt mit einer Korrelation von .24 bis .27 am besten die Arbeitsleistung voraus, und das über alle Berufsgruppen hinweg. Emotionale Stabilität geht ebenfalls mit Berufserfolg einher – je stabiler im Job, desto erfolgreicher –, wobei diese Beziehung nicht so übergreifend zu finden ist wie im Fall der Gewissenhaftigkeit. Extraversion, Offenheit und Verträglichkeit hingegen sagen nur in bestimmten Berufen Leistung voraus.
Lord/de Vader und Alliger (1986)
Re-Analyse und weiterführende Metaanalyse aufbauend auf den Untersuchungen von Stogdill (1948) und Mann (1959). Die Untersuchung lässt keine Rückschlüsse bezüglich des Einflusses von Persönlichkeitsdimensionen auf die Effektivität von
Analysiert wird der Zusammenhang von Persönlichkeitsvariablen mit der wahrgenommenen Führung einer Person (leadership perception) mit folgenden Ergebnissen: Die „tatsäch-lichen" Korrelationen zwischen leadership perceptions und Intelligenz, Masculinity-Femininity und Dominanz waren signifikant. Persönlichkeitseigenschaften hängen zu einem größeren Ausmaß mit leadership perceptions zusammen, als dies die gängige Literatur darstellt.
Anhang 3 29
Führung zu.
Anhang 3 30
Forschungs-anliegen
Quelle Stichprobe
Wissenschaftliche Ein-
ordnung/Kritik
Ergebnis
Personenbezogene Ansätze Persönlichkeitsdimen-sionen
Untersuchungsgegenstand ist die Korrelation von Persönlichkeitsmerkmalen und Managementerfolg.
Howard und Bray (1990)
422 Nachwuchskräfte (mit und ohne College-Ausbilung)
Umfassende Längsschnitt- Untersuchung des Lebens und der Karriere Mitte bis Ende der 50er-Jahre.
Die Befunde der als AT&T-Studie bekannt gewordenen Untersuchung überprüfen, inwieweit am Anfang der Karriere ermittelte Assessment-Dimensionen die späteren Karriereverläufe vorhersagen. Dabei zeigt sich insbesondere eine Korrelation zwischen den erfassten Fähigkeiten der Teilnehmer (mit und ohne College-Abschluss) sowie deren Persönlichkeit und dem erreichten Aufstieg im Unternehmen, der als Erfolgskriterium zugrunde gelegt wurde:
• Kognitive Fähigkeiten kristallisierten sich für die Gesamtgruppe als wichtigster Faktor heraus. Allerdings schnitten die College-Absol-venten bei den kognitiven Fähigkeiten weit besser ab als die Nicht-Absolventen.
• Administrative Fähigkeiten waren ein starker Prädiktor für den Karriereverlauf bei den Nicht-Absolventen, jedoch nicht bei den College-Absolventen.
• Zwischenmenschliche Fähigkeiten korrelierten mit dem Aufstieg im Unter-nehmen sowohl für die Gesamtgruppe als auch für die beiden Untergruppen.
• Motivation: Der am stärksten mit beruflichem Aufstieg verknüpfte Faktor ist „Ambition“. Hier zeigen sich auch für beide Untergruppen signifikante Zusammenhänge.
• Positive Selbsteinschätzung: Diese Dimension liefert vor allem für die Gruppe der College-Absolventen gute Voraussagen über den späteren Karriereverlauf, bei den Nicht-Absolventen
Anhang 3 31
reflektiert dies die Einstellung „Positiveness“.
Anhang 3 32
Schieffer (1997b)
Führungskräfte und Personalentwickler oberster Firmenebenen aus Deutschland und der Schweiz.
Qualitative Untersuchung mittels 30 mehrstündiger explorativer Interviews.
Die von obersten Führungskräften und Personalentwicklern am häufigsten genannten erfolgsrelevanten Persönlichkeitsmerkmale lauten:
Selbstorientierung:
• Entwicklungsbezogene Merkmale: starke, reife Persönlichkeit, Präsenz, Konzentriertheit der Persönlichkeit (Intensität, Treue zu sich selbst), Disziplin, Selbstdisziplin, Selbstreflexion, gute Selbstkenntnis, Selbstkritik, Charakter (z. B. im Gegensatz zu reiner Karriereorientierung), Offenheit für Entwicklung, hoher Bildungsgrad, keine Egozentriertheit
• Temperament: Dynamik, Aktivität, Energie, Konsequenz, Tempo, Freude an Veränderung, Willensstärke, Risikobereitschaft, Gelassenheit
• Bedürfnisse und Motive: Unbedingtheit, eigene Ziele umzusetzen, Bedürfnis nach Veränderung, (nicht eindeutig:) „eigene Spuren zu hinterlassen“, Macht
• Kognitive Fähigkeiten: Intelligenz, analytische Fähigkeiten, Fähigkeit, Komplexität wahrzunehmen und auf zentrale Aspekte zu verdichten, Realitätsnähe, kritischer Blick, (politisches) Gespür für das Durchsetzbare, Intuition
Interpersonale Orientierung:
• Glaubwürdigkeit, Integrität
• Vertrauen erzeugen, Akzeptanz
• Zuverlässigkeit, Berechenbarkeit
• Integrations- und Begeisterungsfähigkeit
• positive Grundeinstellung gegenüber Mitarbeitern
• Mitarbeitern Wertigkeit vermitteln
• Kommunikation (zuhören,
Anhang 3 33
ernst nehmen, direkt, unhierarchisch, klar)
• Nähe erzeugen können
Unternehmensorientierung:
• Identifikation mit Unter-nehmen
• Zukunfts- und Zielorientierung (Weitsicht, strategische Fähigkeiten, Visionskraft, Zielvermittlung)
• detaillierte Fach- und Produktkenntnis
Folgenden Faktoren werden darüber hinaus prägende Einflüsse auf die eigene Karriere zugeschrieben:
• Erfolgreiche Bewältigung von Krisen, Leiden oder schwierigen Situationen
• Vorbilder, Vorgesetzte, Mentoren oder andere prägende Personen
• Erfahrungen in einem möglichst frühen Stadium der Karriere ebenso wie die Wichtigkeit einer hohen Anzahl von Erfahrungen
• Glück
Schlüsselstrategien
Auf der Basis von beobachteten Leadership-Kompetenzen werden zukunftsge-richtet Qualifikationsanforderungen oder Schlüsselqualifikationen (im Sinn eines Solls) für Manager definiert.
Bennis und Nanus (1992)
90 Personen, darunter Unternehmens-, Behörden- und Orchesterleiter, Sporttrainer, Politiker, Astronauten. Größte Gruppe: Unternehmensleiter (insgesamt 60, davon aus den 200 führenden Industrieunternehmen); mittleres Alter: 56 Jahre,
Einige der wenigen Studien aus dem Managementbereich, die explizit Exzellenzfaktoren untersucht. Methode: Unstrukturierte Gespräche in einer Kombination von Interviews und Beobach-tungen (Dauer zwischen drei und vier Stunden und maximal fünf Tagen). Weitere Informationen zu der Untersuchung sind eher spärlich. Die zu vermutenden methodologischen Schwächen lassen sich durch
Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten setzen vier Schlüsselstrategien ein:
1. Erzielen von Aufmerksamkeit durch eine Vision (Richtung und gemeinsamen Zweck vorgeben).
2. Vision durch Kommunikation mit Bedeutung füllen (Sinn vermitteln).
3. Erwerb von Vertrauen durch Eigenschaften wie Be-rechenbarkeit, Beständigkeit, Beharrlichkeit, Stetigkeit, Zuverlässigkeit, Identität und couragierte Geduld.
4. Entfaltung der Persön-lichkeit:
• Aufbau eines positiven Selbstwertgefühls auf der Grundlage
Anhang 3 34
Durchschnittseinkomen: 400 000 US-Dollar p. a.; durchschnittlich 22.5 Jahre im Unternehmen tätig und davon 8.5 Jahre in der Spitzenposition.
den hypothesengenerierenden Anspruch der Arbeit erklären, allerdings bleibt festzuhalten, dass die Autoren auch keine Vorschläge zur Operationalisierung eines Konzeptes für entsprechende Nachfolgeuntersuchungen liefern. Nicht außer Acht lassen kann man jedoch die große Resonanz dieser Veröffentlichung.
folgender Komponenten:
- Die Kenntnis der eigenen Stärken.
- Die Fähigkeit, diese Stärken diszipliniert weiterzuentwickeln, d. h., mit Beharrlichkeit an seinen Talenten zu arbeiten und sie zur Entfaltung zu bringen.
- Das Vermögen, die Übereinstimmung zwischen eigenen Schwächen und Stärken und den Bedürfnissen der Organisation beurteilen zu können.
• „Emotionale Weisheit“, die sich durch sechs entscheidende Fähigkeiten auszeichnet:
- Menschen so akzeptieren, wie sind.
- Gegenwartsbezug, nicht Vergangenheitsorientierung.
- Achtung und Aufmerksamkeit gegenüber anderen.
- Vertrauen, auch wenn das Risiken birgt.
- Verzicht auf die ständige Zustimmung und Anerkennung anderer.
- Bereitschaft zum ständigen Lernen, insbesondere aus Widrigkeiten und Fehlschlägen. Konstruktiver Umgang mit Misserfolgen.
Anhang 3 35
Forschungs-anliegen
Quelle Stichprobe
Wissenschaftliche Ein-
ordnung/Kritik
Ergebnis
Personenbezogene Ansätze Emotionale Intelligenz (EI)
Korrelation von Emotionaler Intelligenz, Führungskompetenz und Beitrag zum Unternehmenserfolg.
Goleman (2002); Boyatzis, Goleman und Rhee (2000); Goleman (2001); Spencer und Spencer (1993)
Keine genauen Angaben
Bei näherer Betrachtung zeigt sich, dass Goleman lediglich einen Abgleich „seiner“ EI-Kompetenzen mit dem von Spencer und Spencer (1993) entworfenen Kompetenzmodell durchgeführt hat.
Goleman bestätigt selbst das Fehlen weiterer Hypothesen prüfender Verfahren. Insgesamt ist die empirische Fundierung Golemans Theorie der Emotionalen Intelligenz wenig transparent. Es scheint zwar eine Vielzahl von Untersuchungen zu geben, in der Regel handelt es sich dabei um Untersuchungen im Auftrag von Managementberatungen und nicht der frei forschenden Wissenschaft.
Zu den relevanten Kategorien Emotionaler Intelligenz gehören:
• Selbstwahrnehmung: emotionale Selbstwahrnehmung, zutreffende Selbsteinschätzung, Selbstvertrauen
• Selbstmanagement: emo-tionale Selbstkontrolle, Transparenz, Anpassungsfähigkeit, ständige Leistungsverbesserung, Initiative, Optimismus
• Soziales Bewusstsein: Empathie, Organisationsbewusstsein, Serviceorientierung
• Beziehungsmanagement: Inspiration, Einfluss, Mitarbeiterentwicklung, Fähigkeiten als Veränderungskatalysator und Konfliktmanager, Teamfähigkeit
Je höher der Rang einer herausragenden Führungskraft ist, desto entscheidender sind die einschlägigen EI-Fähigkeiten für ihre Effektivität. Der Vergleich von herausragenden und durchschnittlichen Führungs-kräften in Spitzenpositionen hat ergeben, dass der Unterschied zwischen ihren Profilen zu etwa 85 % auf EI-Faktoren zurückzuführen ist, während rein kognitive Fähigkeiten wie technisches Fachwissen eine eher untergeordnete Rolle spielen. Zudem kann eine direkte Korrelation zwischen EI-Kompetenzen und Ertragszu-wachs nachgewiesen werden.
Boyatzis (1999)
Partner einer Unternehmensberatung
Eine genauere Analyse der Qualität dieser Studie ist aufgrund der spärlichen Informationen kaum möglich,
Um den Zusammenhang zwischen EI-Kompetenzen und Ertragszuwachs zu belegen, führt die zwischen Partnern einer Unternehmensberatung vergleichende „Tipping Point Analysis“ für die vier Kompetenzfelder (Cluster): Self-
Anhang 3 36
denn es fehlen wichtige Hinweise auf die zugrunde liegende Methodik der Untersuchung, wie z. B. Stichprobengröße oder etwa die Operationalisierung beziehungsweise Messung der Kompetenzfelder.
Regulation, Self-Management, Social Skills und Analytic Reasoning durch. Bei dieser Vorgehensweise wird für alle Versuchspersonen notiert, wie häufig die Kompetenzen jedes Clusters auftreten, und anschließend ein Vergleich zwischen durchschnittlichen und erfolgreichen Mitarbeitern vorgenommen. Erfolgreiche Partner zeigen in der Regel mehr Kompetenzen, d. h. der Erfolg der Partner steigt mit der Anzahl seiner gezeigten Kompetenzen. Bei durchschnittlichen Partnern verläuft dies umgekehrt. Je höher die Anzahl der gezeigten Kompetenzen, desto weniger durchschnittliche Partner erfüllen dieses Kriterium.
Der Tipping oder Trigger Point beschreibt den Schnittpunkt der beiden Häufigkeitsverteilungen. Es ist diejenige Häufigkeit an gezeigten Kompetenzen pro Cluster, die von der gleichen An-zahl an erfolgreichen und durchschnittlichen Partnern gezeigt wird.
Durch die Ermittlung dieses kritischen Punktes konnte Boyatzis im Anschluss den Ein-fluss der verschiedenen Kom-petenzfelder auf den wirtschaft-lichen Erfolg der Partner er-mitteln. Für die jeweiligen Kompetenzfelder wurden die Konten von Partnern ober- und unterhalb des Tipping Points miteinander verglichen. Der stärkste Einfluss ergibt sich demnach für das Kompetenzfeld Self-Regulation ($ 1 465 000 pro Jahr = 390 % mehr) vor Social Skills ($ 931000 pro Jahr = 110 % mehr), Self-Management ($ 762 000 pro Jahr = 78 % mehr) und Analytic Reasoning ($ 510 000 pro Jahr = 50 % mehr).
Tiefenpsychologische Faktoren
Definition von Kompetenzclustern, in denen erfolgreiche Führungskräfte Eigenschaftsmerkmale mitbringen müssen.
Kets de Vries (2002)
Keine genauen Angaben
Aus wissenschaftlicher Sicht ergeben sich einige Zweifel bezüglich der Validität der Ergebnisse Kets de Vries‘:
Bei der Frage, was gute Führungskräfte auszeichnet, ver-folgt Kets de Vries einen übergreifenden Ansatz, indem er sowohl Persönlichkeitsvariablen, aber auch situationsspezifische Variablen miteinbezieht. Anknüpfend an bestehende Ansätze
Anhang 3 37
• Wenig Studien in der wissenschaftlichen Literatur, da er sich hauptsächlich auf klinische Fallstudien (psychoanalytische Untersuchungen einzelner Manager) bezieht.
• Daher sind die Stichproben klein und lassen kaum eine repräsentative Auswahl vermuten.
Wirklich aussagekräftige, hypothesenprüfende Studien zu der Frage, ob und wie intrapsychische Prozesse oder Konstrukte wie etwa der konstruktive Narzissmus mit erfolgreichem Managementverhalten einhergehen, wurden von Kets de Vries offensichtlich nicht durchgeführt.
(u. a. das Big Five-Modell) identifiziert und erweitert Kets de Vries folgende Persönlichkeitsvariablen:
• Forschheit: „Wahre Führer“ sind Tatmenschen und haben ihren eigenen Kopf. Sie wollen etwas erreichen und wissen, wie man es erreicht. Sie unterscheiden sich von anderen insbesondere durch ihre Leistungsorientierung und haben genug Selbstsicherheit, um eventuelle Unsicherheiten zu kompensieren.
• Soziale Ader: Erfolgreiche Führer verfügen über das richtige Maß an Extravertiertheit und haben „ein Händchen“ im Umgang mit anderen. Sie verbringen einen Großteil ihrer Zeit damit, Menschen zu überzeugen.
• Rezeptivität: Sie sind offen für neue Ideen und Er-fahrungen.
• Verträglichkeit: Gute Führer sind Menschen, die im Umgang mit anderen als angenehme Menschen gelten. Sie können schwierigen Situationen etwas Positives abgewinnen.
• Verlässlichkeit: Sie sind verlässlich, gewissenhaft und halten, was sie versprechen.
• Analytische Intelligenz: Die meisten erfolgreichen Führungspersönlichkeiten besitzen überdurchschnittlich viel analytische Intelligenz, was das strategische Denken erleichtert.
• Emotionale Intelligenz: Sie sind emotional stabil und in der Lage, ihre Gefühle zu kontrollieren sowie die Emotionen anderer Menschen richtig zu interpretieren. Sie verfügen über ein überdurchschnittliches Maß an Einfühlungsvermögen und können ihre persönlichen Stärken und
Anhang 3 38
Schwächen realistisch einschätzen.
Anhang 4 39
Anhang 4: Befunde zu Exzellenzfaktoren im Sport 1
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Talent und genetische Faktoren Talent und Begabung
Umfassende Forschungen, ohne dass explizit die Korrelation von angeborenen kognitiven Fähig-keiten und Leistung bewiesen werden konnte.
Gruber et al. (1992), zitiert nach Gruber und Mandl (1992)
Expertiseentwick-lung allgemein
Identifikation person-interner Anzeichen für den Beginn der Exper-tenlaufbahn nicht möglich. Leistungs-zuwachs im Schach korreliert weder mit ererbten Faktoren noch mit verbaler Intelligenz, allerdings korreliert der Zuwachs an Ge-dächtnisleistung deutlich mit der domä-nenspezifischen Übungszeit.
Sloboda, Davidson und Howe (1994), zitiert nach Starkes (2000)
Expertiseentwick-lung allgemein
Die eigentlichen leistungsbestimmenden Faktoren sind Training und Übung, nicht Talent beziehungsweise Begabung. Erfahrung, Vorlieben, Möglich-keiten und Gewohn-heiten sind weitere Einflussfaktoren.
1 Eingeflossen sind Studien verschiedenster Übersichten zu sportlichen Leistungen (nicht
immer auch zu sportlicher Leistungsexzellenz) z. B. von Hagemann, Tietjens und Strauss (2007), Hönmann und Schäfer (2007), Munzert (1995), Janelle et al. (2006), Zimmerman (2006); vgl. http://www.wollsching-strobel.de u. a.
Anhang 4 40
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Talent und genetische Faktoren
Bourchard, Malina und Pérusse (1997), Klissouras (2001), zitiert nach Janelle et al. (2007)
Expertiseentwick-lung allgemein
Beim Erreichen von Leistungsexzellenz im Sport spielen gene-tische Prädispositionen eine wichtige Rolle. Beispielsweise haben sie erwiesenermaßen einen großen Einfluss auf die Länge der Arme und Beine, auf die Körpergröße, auf die maximale aerobe Kapazität, den Body-Mass-Index oder die Zusammensetzung der Muskelfasern.
Starkes (2000), auch anhand von Ergeb-nissen aus weiteren Studien, zitiert nach Janelle et al. (2007)
Expertiseentwick-lung allgemein
Durch kontinuierliches und intensives Training können gewisse biolo-gische Anpassungs-prozesse in Gang gesetzt werden, die die Leistungsfähigkeit erhöhen. Die Kombination vorteilhafter physio-logischer Strukturen mit einer begünstigenden Umwelt (z. B. Training, Diät und Schlaf) maximiert die funk-tionale Kapazität der Körperstruktur und beschleunigt damit das Erreichen von Expertise in Bereichen, für die insbesondere physische Faktoren relevant sind
Training und Übung Training und Übung
Umfangreiche Untersuchungs-basis im Rahmen der Expertise-forschung
Simon und Chase (1973), zitiert nach Szymanski et al. (2004)
Vergleich Experte/Novize
Um Schachexperte zu werden, sind üblicher-weise 5 000 Stunden Training nötig. Das Erreichen des Titels eines Schachgroß-meisters setzt dagegen rund 50 000 Trai-ningsstunden voraus.
Anhang 4 41
Ericsson und Crutcher (1990), zitiert nach W. Schneider (1991)
Vergleich Experte/Novize
Die Höhe des Leistungsniveaus ist als monotone Funktion der Übungsintensität und -extensität aufzufassen, d. h., zum Erreichen von Expertenleistungen sind viele Jahre inten-siven und harten Trainings nötig – unabhängig von der Domäne.
Oerter (2002)
Spitzenleister Sport/Musik
Übungsaufwand hängt direkt mit dem Hoch-leistungsniveau zu-sammen.
Krampe und Ericsson (1996)
„Deliberate Practice“ ist der ausschlaggebende Faktor für die indivi-duellen Unterschiede in der Aufrechterhaltung von Expertise und versetzt Experten wie Spitzensportler in die Lage, ihre Leistung unter Trainings- und Wettkampfbedingungen zuverlässig zu repro-duzieren.
Kalinowski (1985), Monsaas (1985), zitiert nach W. Schneider (1991)
Spitzensportler Interviewstudie mit Spitzensportlern:
• Früher Einstieg (etwa mit sechs Jahren) in das Training – unabhängig von der betriebenen Sportart
• Hoher Zeitaufwand für Trainingsmaßnahmen bereits während des Schulbesuchs (bis zu 20 Stunden wöchentlich)
• Daran anschließend absolute Dominanz des Sports im Zeitbudget der angehenden Athleten
Anhang 4 42
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Training und Übung Training und Übung
Umfangreiche Untersuchungs-basis im Rahmen der Expertise-forschung
Ericsson, Krampe und Tesch-Römer (1993), Ericsson und Smith (1991), Ericsson und Lehmann (1996), zitiert nach Ericsson und Hagemann (2007); Ericsson (2006a)
Vergleich Experte/Novize
Sportlicher Erfolg ist Resultat der Menge an Deliberate Practice, also absichtlichem und bewusst angelegtem Training. Die körper-liche Überlegenheit von Athleten auf Experten-niveau ist im Vergleich zu Nichtexperten durch biologische Anpassung begründet, die das Er-gebnis ausgeprägten Trainings ist. Ein zen-trales Merkmal des zielorientierten Trai-nings besteht darin, dass mit zunehmendem Leistungsniveau die Anforderungen nicht abnehmen, sondern weiter gesteigert werden.
Ives und Shelly (2003), zitiert nach Ericsson und Hagemann (2007)
Expertiseentwick-lung
Um Expertenstatus zu erlangen, müssen die Übungen im Rahmen des Deliberate Practice den situationsbezo-genen Anforderungen der Zielleistung entsprechen.
Carron, Bray und Eys (2007)
Expertiseerwerb in unterschied-lichen Sportarten
Das Prinzip des Deli-berate Practice hat nicht nur für Individualsport-ler, sondern hat auch für den Mannschafts-sport große Bedeutung.
Starkes (2000), auch anhand von Ergeb-nissen aus weiteren Studien
Expertiseerwerb in unterschied-lichen Sportarten
Die Trainingszeit steigt domänenunabhängig mit zunehmendem Expertisegrad. Bei Teamsportarten verändert sich das Trainingszeitverhältnis zwischen Individual- und Teamtraining (Beispiel Fußball: wesentlich mehr Team-, deutlich weniger Individualtraining).
Anhang 4 43
Baker, Coté und Abernethy (2003), zitiert nach Hage-mann, Tietjens und Strauß (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Die Erfahrung in verschiedenen Sport-arten und ein Deliberate Play, bei dem verschie-dene Trainingsformen (freies und deliberatives Spiel, strukturierte und deliberative Praxis) sowie Lernphasen (implizites Lernen eher in der Anfangsphase, explizites Lernen in der späteren Phase) berücksichtigt werden, können durchaus leistungsfördernde Effekte haben. Die Not-wendigkeit einer frühen Spezialisierung, die der im Rahmen des Deliberate Practice postulierte monotone Zusammenhang zwischen Übungszeit und Leistungsniveau für den Individualsport nahelegt, wird damit für den Mannschafts-sport teilweise relativiert.
Munzert und Maurer (2007)
Expertiseerwerb Im Expertisebereich existieren erstaun-licherweise kaum Untersuchungen, die die praktischen Elemente des bewussten und zielorientierten Trai-nings genauer analy-sieren.
Kognitive Komponenten Janelle et
al.(2007) Expertiseentwick-lung allgemein
Die Zwillingsforschung zeigt: Kognitive Fähigkeiten als Schlüsselfaktoren für Lernen und Gedächtnisaufbau gehören zu den am meisten vererbten verhaltensbezogenen Eigenschaften.
Anhang 4 44
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Kognitive Komponenten Chase und
Ericsson (1981), zitiert nach Hage-mann, Tietjens und Strauß (2007)
Expertiseentwick-lung allgemein
Durch bedeutungs-haltige Strukturierung und Entwicklung einer hierarchischen Abruf-struktur können auch bei ‚durchschnittlichen‘ Menschen die Grenzen des Arbeitsspeichers deutlich überwunden und damit allein durch Training überdurch-schnittliche Gedächtnisleistungen erzielt werden. Insofern liefert die kognitions-psychologische Expertiseforschung immer auch Hinweise für die Optimierung von Lernprozessen.
Domänenspezifisches Wissen und Gedächtnisleistung
Umfangreiche Untersuchungs-basis
W. Schneider (1999); Hitzler (1994); Hron (2000); Chi (2006); Raab und Reimer (2007)
Vergleich Experte/Novize
Es lassen sich die elementaren kognitiven Unterschiede zwischen Experten und Novizen feststellen.
z. B. Simon und Chase (1973), Chi, Glaser und Rees (1982), Lesgold (1984), zitiert nach W. Schneider (1991)
Vergleich Experte/Novize
Experten unterscheiden sich von Novizen ins-besondere durch ihr bereichsspezifisches Wissen, das sie sich über lange Zeit hinweg systematisch ange-eignet haben. Dies ermöglicht sowohl schnelle Problemana-lyse wie auch Problem-lösung (Chunking-Theorie).
McPherson (1993); Allard und Starkes (1980), Helsen und Pauwels
Vergleich Experte/Novize
Experten verschiedener Sportarten (Baseball, Volleyball, Fußball, Eiskunstlauf) sind im Wiedererkennen, im Abruf und in der Aufrechterhaltung von
Anhang 4 45
(1993), Williams et al. (1993), Deakin (1987), Deakin und Allard (1992), zitiert nach Janelle und Hillman (2003); Ericsson und Kintsch (1995)
domänenspezifischem Wissen besser als Nichtexperten. Beson-ders ihr Informations-abruf ist genauer und vollständiger als der von Novizen etc.
Ericsson (2003)
Vergleich Experte/Novize
Der Wissensvorsprung von Experten bezieht sich nur auf strukturierte Situationen. In unstruk-turierten Situationen weisen sie keine besseren Gedächtnis-leistungen als Novizen auf.
McPherson und Thomas (1989), McPherson (1993), Allard und Burnett (1985), Russell (1990), Russell und Salmela (1992), zitiert nach Munzert (1995)
Vergleich Experte/Novize
Experten und Anfänger unterscheiden sich nicht nur durch die er-fahrungsbasierte Informationsverarbei-tung, sondern auch durch die Wissens-struktur: Experten besitzen mehr Konzepte zu Handlungsbe-dingungen wie auch variierende Konzepte bezüglich ihrer eigenen Handlungen. Bei ihnen sind die Wissens-bestandteile stärker im Sinn prozeduralen Wissens, d. h. Wenn-dann- oder Wenn-dann-tun-Strukturen, aufgebaut; Anfänger kategorisieren Probleme eher nach Oberflächenphäno-menen, Könner nach gemeinsamen Prinzipien.
McPherson (2000), zitiert nach Beilock, Wierenga und Carr (2003)
Vergleich Experte/Novize
Experten im Tennis können im Gegensatz zu Novizen die Erfahrungen/Erinnerungen ehemaliger Leistungen abrufen und diese für die aktuell zu erbringende Leistung nutzen.
Anhang 4 46
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Kognitive Komponenten
McPherson und Kernodle (2003), French et al. (1996), zitiert nach Ericsson und Hagemann (2007)
Vergleich Experte/Novize
Experten eignen sich kognitive Mechanismen der Kontrolle und der Überwachung der eigenen Leistung an: Studien im Tennis oder im Basketball belegen, dass Athleten mit steigendem Leistungs-aufbau unterstützend zum Arbeitsgedächtnis auf das Langzeit-Arbeitsgedächtnis zurückgreifen, um gegenwärtige und zukünftige Spielsitua-tionen angemessen zu repräsentieren und die Auswahl sowie Aus-führung überlegener Handlungen zu steuern.
Masters und Ogles (1998), zitiert nach Ericsson und Hagemann (2007)
Bei Langstreckenläufern wurden mentale Repräsentationen ermittelt, die es ihnen ermöglichen, ihren inneren Zustand und ihr körperliches Befinden genauer zu überwachen und dadurch ihre Lauf-ökonomie wie auch die Strategie des Rennens zu verbessern.
Starkes et al. (1987), zitiert nach Munzert und Maurer (2007)
Vergleich Experte/Novize
Experten können sich neue Bewegungs-abläufe besser einprägen als Novizen und haben dabei die Tendenz, irgendeine Form der symbolischen Kodierung zu benutzen (z. B. Handbewegung, Mitsprechen).
de Groot (1946, 1978), zitiert nach Ericsson und Hagemann (2007)
Expertiseleistung Begründung der kognitiven Expertise-forschung durch erste Studien mit Schach-spielern: Mit steigender Leistung sind Spieler in der Lage, tiefer zu planen, d. h. längere Sequenzen von Spiel-zügen mental zu gene-rieren und ihre Wirkung zu antizipieren. Durch diese kognitiven Auswertungsprozesse
Anhang 4 47
sind auch Weltklasse-Spieler in der Lage, noch bessere Züge zu entdecken.
Antizipation und Wahrneh-mung
Umfangreiche Untersuchungs-basis
Allard und Starkes (1980), Allard, Graham und Paarsulu (1980), Abernethy und Russell (1987), Starkes (1987), Abernethy (1989, 1990), Goulet et. al. (1989), Williams et. al. (2002), Renshaw und Fair-weather (2000), Williams und Burwitz (1993), Samela und Fiorito (1979), Wrigth et al. (1990), Paull und Glencross (1997), zitiert nach Munzert (1995); Farrow und Abernethy (2007)
Vergleich Experte/Novize
Untersuchungen in verschiedenen Sport-arten belegen: Wahr-nehmung ist von be-sonderer Bedeutung für sportliche Expertise. Experten haben im Vergleich zu Anfängern oder weniger trainierten Athleten einen Wahr-nehmungsvorteil in der Antizipationsleistung: So sind Experten schneller, wenn es darum geht, relevante Gegenstände zu ent-decken und zu identi-fizieren, sie sind schneller und genauer, wenn sie Zusammen-hänge und Muster innerhalb ihres Exper-tisebereichs erkennen und bestimmen sollen, und zeigen sich über-legen, wenn sie die Handlung ihres Gegners antizipieren. Experten sind z. B. im Tennis in der Lage, die mögliche Richtung eines gegnerischen Balls sehr früh einzu-schätzen, diese Vorher-sage der Flugrichtung zu verarbeiten und bei der Schlagausführung gleichzeitig auf mehrere Aspekte der gegneri-schen Bewegung zu achten.
Blischke und Munzert (2003); Farrow und Abernethy (2007)
Expertiseerwerb Das Arbeiten an der eigenen Wahrnehmung kann maßgeblich zur Exzellenz sportlicher Leistungen beitragen.
Anhang 4 48
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Kognitive Komponenten
Ritzdorf (1982), zitiert nach Munzert (1995); Starkes und Deakin (1989), zitiert nach Farrow und Abernethy (2007)
Vergleich Experte/Novize
Antizipationsleistung von Experten einer Domäne lässt sich generalisieren, d. h. auf andere Domänen übertragen, z. B. weisen Basketballspieler ohne Tenniserfahrung bei der Antizipation des Tennisaufschlags vergleichbare Ergebnisse zu den Tennisexperten auf.
Farrow und Abernethy (2007)
Vergleich Experte/Novize
Zu vermuten ist, dass sich Experten und Novizen auch darin unterscheiden, wie gut sie die Wahrscheinlichkeit von Spielereignissen im Vorfeld einschätzen, z. B. die mögliche Positionierung einzelner Spieler auf dem Feld. Dabei besitzen Experten mehr „Wahrscheinlichkeits-informationen“, d. h., sie können besser bewerten, welche Möglichkeiten der Gegner hat und welche Handlungsalternative er wahrscheinlich auswählen wird.
Automatis-men
Gute Untersuchungs-basis
Fitts und Posner (1967), zitiert nach Munzert und Maurer (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Für eine exzellente Ausführung einer Bewegung in Abhän-gigkeit vom Lern-stadium sind unter-schiedliche Aufmerk-samkeitslenkungen notwendig. Durch extensives Üben wird irgendwann eine höchste (autonome) Phase erreicht, in der der Ausführung eine prozeduralisierte Bewe-gungsstruktur zugrunde liegt. In diesem Stadium ist die Fertigkeit nicht mehr explizit zugäng-lich, sie bedarf keiner
Anhang 4 49
aufmerksamen Kontrolle. Sie wird mühelos und fließend ausgeführt und die Aufmerksamkeit kann anderen aufgaben-relevanten Aspekten (z. B. Situation auf dem Spielfeld, Verhalten des Gegners) zugeführt werden.
Rowe und McKenna (2001), Parker (1980), zitiert nach Farrow und Abernethy (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Experten erreichen ihre besondere Antizipa-tionsfähigkeit häufig durch einen starken Automatisierungsgrad ihrer Handlungen.
Beilock und Feltz (2007), Beilock und Carr (2001), zitiert nach Farrow und Abernethy (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Die Kontrolle hoch automatisierter Pro-zesse außerhalb des Aufmerksamkeits-bereichs minimiert die Menge der zu verar-beitenden Informationen und setzt damit Auf-merksamkeitsressour-cen frei, die zum Erreichen von Exzellenz notwendig sind. Sie kann allerdings auch bewirken, dass das episodische Er-innerungsvermögen an bestimmte Handlungs-ausführungen und Leistungen verkümmert und daher beispiels-weise für die Aufrecht-erhaltung bestimmter Kognitionen (z. B. Selbstwirksamkeits-überzeugung) nicht mehr zur Verfügung steht. Ein „Neben-produkt“ der auto-mativen Verarbeitung von Informationen ist auch eine verminderte Fähigkeit der Athleten, die Kontrollprozesse, die sie bei der Aus-führung einer Aufgabe anwenden, genau zu beschreiben.
Anhang 4 50
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Kognitive Komponenten
Daugs (1994)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Der Anspruch auf Bewegungsautomatisierung im Sport steht stets im Spannungsfeld zwischen dem positiven Effekt der Entlastung des Bewusstseins und daraus resultierenden Möglichkeiten der Kapazitätserweiterung einerseits und Ver-änderungsresistenz – auch bei wechselnden oder steigenden Anforderungen – andererseits.
Ericsson und Hagemann (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Experten indes unter-laufen bewusst die Tendenz zur ent-wicklungshemmenden Automatisierung, indem sie kognitive Mecha-nismen erwerben und verfeinern, die weiteres Lernen unterstützen und damit Impulse für weitere Leistungs-steigerung liefern. Beispielsweise. suchen sie bewusst neue Trainingssituationen auf und beschäftigen sich auch mit Trainings-inhalten, die ihr aktuelles Leistungs-niveau übersteigen.
Konzentration Geringere Untersuchungs-basis
Seidel (2005)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Entwicklung der Konzentrationsleistung im Verlauf der Sportlerkarriere ist aufgrund ihrer hohen Entwicklungsstabilität in ihrer Funktion als Leistungsprädiktor geeignet.
Beilock et al. (2002), zitiert nach Beilock und Feltz (2007); Gray (2004);
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Ein Zuviel an Konzentration kann in einigen Fällen allerdings auch kontraproduktiv sein: Gerade in Drucksituationen kann eine suboptimale Leistung dadurch
Anhang 4 51
Beilock et al. (2004), zitiert nach Munzert und Maurer (2007)
zustande kommen, dass jenes prozedurale Wissen beachtet und kontrolliert wird, das eigentlich am besten ohne bewusste Steuerung abläuft. D. h., routinierte Sport-Experten geraten aus dem Konzept und liefern eine schlechtere Leistung ab, wenn sie sich z. B. in Wett-kampfsituationen ganz bewusst auf die ein-zelnen Schritte ihres Bewegungsablaufs konzentrieren, den sie üblicherweise ohne bewusste Aufmerk-samkeitssteuerung vollziehen.
Abernethy, Farrow und Berry (2003), zitiert nach Beckmann und Elbe (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Flow-Erlebnisse als Formen der (Tie-fen)Konzentration sind eine wichtige Voraussetzung dafür, dass sportliches Training als motivierend empfunden wird; sie sorgen dafür, dass die Trainingsanstrengungen mit positiven Emotionen verbunden werden.
Flexibilität Geringe Untersuchungs-basis
.
Frensch und Sternberg (1989), zitiert nach Krems (1996)
Expertiseentwick-lung allgemein
Einerseits besteht die Tendenz, dass sich Experten durch ihre automatisierten Fertig-keiten bei der Anpas-sung an neue Situ-ationen mit veränderten Bedingungen eher selbst behindern. Durch die Veränderung der Problemstruktur scheint eine neue Aufgaben-stellung zu entstehen, auf die das vorher erworbene Wissen zur Lösung des Problems nicht mehr eins zu eins passt.
Egan und Greeno (1973), zitiert nach Krems (1996)
Expertiseentwick-lung allgemein
Andererseits können Experten schneller auf ihr Wissen zugreifen und dies auch leichter veränderten Situationen anpassen.
Anhang 4 52
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Kognitive Komponenten
Charness und Bieman-Copland (1992), zitiert nach Krems (1996)
Expertiseentwick-lung allgemein
Experten können Auf-gaben schneller und effektiver lösen, weil sie sich auf verschiedenen Abstraktionsniveaus bewegen.
Thomas und Thomas (1994)
Vergleich Experte/Novize
Experten verfügen nicht nur über bessere Kondi-tionen und Aktionen, Konzepte auf einem höheren Niveau sowie mehr Verbindungen zwischen diesen Kon-zepten, sondern auch über eine höhere Flexibilität in Ent-scheidungsprozessen und damit über eine schnellere Ent-scheidungsfähigkeit.
Masters (2000), zitiert nach Raab und Reimer (2007)
Expertiseentwick-lung allgemein
Empirische Evidenz als Prädiktor für Expertise gewinnt zunehmend an Bedeutung: Intuitive Präferenzen führen häufig zu den besseren Entscheidungen als deliberative, bei denen zunächst die Gründe für eine bestimmte Prä-ferenz reflektiert werden.
Raab (2003), zitiert nach Farrow und Abernethy (2007); Coté, Baker und Abernethy (2003)
Expertiseentwick-lung allgemein
Einige Expertise-forscher nehmen dies zum Anlass, einen Gegenpol zum bis-herigen Primat der deliberativen Praxis zu definieren. Sie ver-weisen darauf, dass auch spielerische und kreative Trainings-formen zu Leistungs-steigerungen führen können, und betonen in diesem Zusammenhang die Wichtigkeit impliziter Lernprozesse vor allem in der weniger kom-plexen Anfangsphase des Expertiseerwerbs.
Anhang 4 53
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Persönlichkeit und dispositionale Komponenten Sportler-Persönlichkeit(u. a. Big Five)
Umfangreiche Untersuchungs-basis
Janelle et. al (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Obwohl mittlerweile seit Jahren versucht wird, ein bestimmtes Profil spezieller Persönlich-keitseigenschaften herauszufiltern, das mit Erfolg im Sport asso-ziiert werden kann, liegen bis heute keine einheitlichen bezie-hungsweise eindeutigen Befunde vor.
Davis und Mogk (1994)
Spitzensportler Elitesportler unterscheiden sich nicht von anderen Sportlern in Extraversion, Neuro-tizismus, Psycho-tizismus, Sensation-Seeking und Leistungs-orientierung.
Vanden Auweele et al. (1993)
Spitzensportler Die Metaanalyse von 25 Studien bekräftigt die Aussage, dass sich Hochleistungssportler in Extraversion nicht von der Normalbevölkerung unterscheiden. Auch keine Unterschiede zwischen Sportart, Team- oder Individual-sportart oder innerhalb einer Sportart.
Diverse Studien in R. Singer (2000)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Persönlichkeitsmerk-male wie Extraversion können sich – je nach Situation und Sportart – negativ wie positiv auswirken.Angesichts der Inkon-sistenz der Ergebnisse Korrelation von Sport und Persönlichkeits-merkmalen lassen sich keine allgemein gültigen Aussagen über ‚die‘ Sportlerpersönlichkeit treffen.
Anhang 4 54
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Persönlichkeit und dispositionale Komponenten Selbstdarstel-lung/Selbst-einschätzung
Geringe Untersuchungs-basis
Mummen-dey und Mielke (1989)
Spitzensportler Sportler der oberen Leistungskategorie unterscheiden sich im Vergleich zu weniger leistungsstarken Kollegen in ‚informellen‘ Befragungen kaum in der Darstellung ihrer Persönlichkeit, neigen im Rahmen ‚offizieller‘ sportwissenschaftlicher Untersuchungen aber zu einer deutlich positiveren Selbstein-schätzung und ent-sprechend positiver Selbstdarstellung.
Optimismus/ Pessimismus
Gute Untersuchungs-basis
Umfas-sende Studien zum Thema Optimis-mus in Foster (2003)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Die Korrelation von Leistung und optimis-tischem Erklärungsstil für negative Erfahrun-gen und Fehlschläge ist eindeutig belegt.
Seligman (1991)
Spitzensportler Optimismus kann die Leistung in kritischen Situationen steigern.
Selbstwert-gefühl/Selbst-bewusstsein
Gute Untersuchung-basis
Freyhof, Gruber und Ziegler (1992)
Vergleich Experte/Novize
Experten weisen gegenüber Nicht-experten ein höheres Selbstwertbild auf.
Vealey (2001); Janelle und Hillman (2003); Barkhoff (2002)
Spitzensportler Selbstbewusstsein und ein positives Selbst-konzept erleichtern das Erreichen von sport-lichen Spitzenleistung-en; Spitzensportler weisen höhere Werte bezüglich Selbstbe-wusstsein auf; „Wett-kampftypen“ haben ein positiveres Selbst-
Anhang 4 55
konzept als „Trai-ningsweltmeister“.
Selbstwirk-samkeitsüberzeugung
Umfangreiche Untersuchungs-basis
Beilock und Feltz (2007), Shea und Howell (1996), Taylor et al. (1984), zitiert nach Hron (2000)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Bislang wurden mehr als 60 Studien veröf-fentlicht, die sich mit speziell mit der Korre-lation zwischen sportlicher Leistung und Selbstwirksamkeit befassen. Demnach besteht ein Zusam-menhang zwischen Expertenleistung und Ausprägung von Selbstwirksamkeits-überzeugung, insbesondere dann, wenn Sportlerinnen und Sportler ein hohes Wissen über die aktuelle Aufgabe, ihre Fähigkeit, diese Aufgabe auszuführen, und über die optimale Leistung verfügen. Um-gekehrt ist zu vermuten, dass schlechte Leistungen negative Konsequenzen für die Selbstwirksamkeit haben, was sich wiederum ungünstig auf künftige Leistungen auswirkt (Stichwort: Schneeballeffekt)
Hron (2000)
Vergleich Experte/Novize (ohne explizit sportlichen Bezug)
Grad der Expertise korreliert signifikant positiv mit Selbstwirk-samkeitsüberzeugung, ebenso mit Aufgaben-orientierung, Leistungs-motivation und An-näherungsorientierung.
Theodora-kis (1995), zitiert nach Bund (2001)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Schwimmer setzen sich höhere Leistungsziele, je ausgeprägter ihre Selbstwirksamkeits-überzeugung ist.
Moritz et al. (2000), zitiert nach Bund (2001)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Metaanalyse einiger Studien bestätigt signifikanten Zusammenhang zwischen Selbst-wirksamkeitsüberzeu-gung und Leistung.
Anhang 4 56
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Persönlichkeit und dispositionale Komponenten
Feltz und Reissinger (1990), zitiert nach Beilock und Feltz (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Nachweis, dass bei sportlichen oder körperlichen Aufgaben physiologische Informationen (z. B. Angst, Müdigkeit, Schmerz) eine wichtige Quelle für das Erleben der eigenen Selbst-wirksamkeit darstellen, d. h., solche Informa-tionen – etwa über den eigenen Konditions-zustand – können die Selbstwirksamkeits-überzeugung einer Person beeinflussen oder modifizieren.
Highlen und Bennet (1983), Bull (1991); Tenenbaum et al. (1996), zitiert nach Beilock und Feltz (2007); Abma et al. (2002), zitiert nach Munzert und Maurer (2007)
Vergleich Experte/Novize
Bezogen auf ihre Selbstwirksamkeit sind Experten aber nicht nur in Bezug auf ihr physisches Können effektiver. Nachge-wiesenermaßen vertrauen sie auch stärker auf ihre kognitiven Selbstre-gulierungsfähigkeiten, wozu beispielsweise. Antizipation, die Ver-wendung von Visualisie-rungen und Bewe-gungsvorstellungen oder die Vermeidung von Ablenkungen gehören.
Kanfer und Stevenson (1998), zitiert nach Beilock und Feltz (2007)
Vergleich Experte/Novize
Umgekehrt konnte nachgewiesen werden, dass die Anwendung solcher selbstwirk-samkeitsbegünstigen-der Selbstregulationen die Leistung von Novizen beeinträchtigen kann, da dadurch die Auf-merksamkeits-ressourcen für die eigentliche Ausführung der neuen Aufgabe reduziert werden.
Anhang 4 57
Gernigon und Delloye (2003), zitiert nach Beilock und Feltz (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Art des Feedbacks zur sportlichen Leistung beeinflusst die persönliche Selbstwirk-samkeitserwartung: Positives Feedback führt zu einer Erhöhung, negatives Feedback zu einer Verminderung der Selbstwirksamkeits-überzeugung.
Beilock und Feltz (2007)
Vergleich Experte/Novize
Die Frage, ob und wie Expertenmannschaften so etwas wie kollektive Wirksamkeit entwickeln und diese als Mann-schaft regulieren, ist noch weitgehend offen.
Motivationale, volitionale und selbststeuerungsrelevante Komponenten Beilock
und Feltz (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Die eigentliche Leistung ist offensichtlich nur ein Teil der Lösung auf dem Weg zum Verständnis von sportlicher Exper-tise.
Prinz (2009)
Vergleich Spitzenfußballer und -fußballerin-nen (National-mannschaft, U21/23) mit Spielern der Oberliga bzw. Spielerinnen der Regionalliga
Stichprobe 196 Fußballer (101 männlich, 95 weiblich)
Spitzenleister und Gutleister unterschei-den sich z. T. in psychischen Leistungsfaktoren. Im Vergleich ergeben sich höhere Werte bei den Spitzenleistern für die Komponenten Motiva-tion, Ziele, Wille und Umgang mit Miss-erfolgen und die Bereit-schaft, schwierige Aufgaben anzunehmen. Zusätzlich zeigen sich bei fast allen unter-suchten Faktoren deutliche Geschlechter-unterschiede. Insgesamt kommt die Untersuchung zu dem Ergebnis, dass psychische Faktoren einen wichtigen Bau-stein in der Entwicklung von Fußballern dar-stellen, allerdings werden diese nach Aus-sagen der Aktiven noch zu wenig in die Trai-ningspraxis integriert.
Anhang 4 58
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Motivationale, volitionale und selbststeuerungsrelevante Komponenten Leistungs-motivation
Umfangreiche Untersuchungs-basis
Exempla-risch:
W. Schneider, Bös und Rieder (1993), zitiert nach Beckmann und Elbe (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Leistungsmotivation ist ein zentraler Faktor für eine erfolgreiche leistungssportliche Karriere.
Elbe (2003)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Ein internationaler Vergleich zwischen Leistungs- und Nicht-Leistungssportlern weist eine signifikant höhere Leistungsorientierung bei Leistungssportlern auf.
W. Schneider (1991)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Sekundäranalyse der Längsschnittdaten jugendlicher Tennis-talente kommt zu dem Ergebnis, dass nicht-kognitive Merkmale für die Entwicklung tennisspezifischer Fertigkeiten bedeutsam sind und motivationale Merkmale und körperliche bezie-hungsweise psycholo-gische Besonderheiten Einfluss auf motorische Fertigkeiten haben. Die Qualität der tennis-spezifischen Fertig-keiten wird bestimmt durch das Ausmaß von Leistungsmotivation, Trainingsumfang und Trainingsintensität.
Anhang 4 59
Coté, Baker und Abernethy (2003), Starkes (2000), Starkes et al. (1996), zitiert nach Beckmann und Elbe (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Erfolgreiches Deliberate Practice setzt immer auch das Vorhanden-sein entsprechender motivationaler Be-dingungen voraus.
Barba et al. (1999), zitiert nach Janelle et al. (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Die Struktur der Trainingsumgebung ist als ein wesentlicher Motivationsfaktor zu betrachten, der dann wiederum zu Leistungsverbesserun-gen führt.
Elbe, Beckmann und Szymanski (2003b), Thomas-sen und Halvari (1996), Gabler (1995), zitiert nach Elbe, Wenholt und D. Müller (2005)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Nachgewiesen wurde ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen Erfolgsmotiv, Umfang an leistungs-sportlichem Training, Wettkampfmotivation und dem sportlichen Erfolg sowie umgekehrt eine negative Korrela-tion zwischen starker Ausprägung des Misserfolgsmotivs und Sporterfolgs. Erfolgs-zuversichtliche Personen erfüllen bessere Voraus-setzungen für eine Leistungsbereitschaft zu hartem Training über eine längere Zeit.
Gabler (1995), zitiert nach Alfermann und Stoll (2005)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Hohe erfolgszuver-sichtliche Leistungs-motivation, realistisches Anspruchsniveau und internale Kausal-attribution begünstigen eine erfolgreiche Sportkarriere.
Anhang 4 60
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Motivationale, volitionale und selbststeuerungsrelevante Komponenten
French (1958), zitiert nach Elbe, Wenholt und D. Müller (2005)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Motive können unterschiedliche Anregungsdimensionen haben: Personen, die sich in allgemeinen Anforderungssituatio-nen weniger stark zu Leistungen anregen lassen, können in sportlichen Leistungs-situationen sehr wohl stark angeregt werden, und zwar dann, wenn ein starkes sports-pezifisches Leistungsmotiv vorhanden ist.
Elbe, Beckmann und Szymanski (2003a)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Obwohl das allgemeine mit dem sportspezifischen Leistungsmotiv korreliert, kann nur ein Zusammenhang zwischen sportlicher Leistung und sport-spezifischem Leistungsmotiv konstatiert werden. Als Persönlichkeits-aspekte sind das allgemeine und das sportspezifische Leistungsmotiv dabei relativ zeitstabil.
Willimczik und Kronsbein (2005)
Spitzensportler Leitende Motive und Anreize zu sportlicher Leistungsmotivation sind phasenabhängig und unterliegen im Verlauf der Karriere-entwicklung deutlichen Veränderungen, z. B.:
• „Hoffnung auf Erfolg“ steigt und „Furcht vor Misserfolg“ sinkt.
• Aufgaben- und Egoorientierung weisen hochsignifikante Ge-samtentwicklung auf.
• Der Anreiz „Spaß“ hat die höchsten
Anhang 4 61
Werte.
• Die mit Abstand geringste Bedeutung hat der Bereich „Finanzieller Anreiz“.
• Intrinsischen Anreizen kommt wesentlich mehr Bedeutung zu als extrinsischen.
Zielorientie-rung und Anspruchs-niveau
Gute Untersuchungs-basis
Locke und Latham (1990)
Nachhaltigkeit von Leistung (ohne explizit sportlichen Bezug)
Menschliches Verhalten wird durch Ziele gesteuert, und Leistungen werden direkt durch die Schwierigkeit und Konkretheit der von den Individuen im Hand-lungsprozess gesetzten Ziele beeinflusst.
Hron (2000)
Vergleich Experte/Novize (ohne explizit sportlichen Bezug)
Experten sind im Vergleich zu Nicht-experten entschlos-sener, ihre kurz- und langfristigen Ziele zu verwirklichen. Der Grad der Expertise ergibt sich aus dem Zusammen-hang zwischen der Entschlossenheit einerseits und der Realisierbarkeit der Ziele andererseits sowie dem jeweiligen Fort-schritt bei der Zielver-wirklichung. Experten setzen demnach eher Ziele erfolgreich um, die sie konkret fokussiert haben; Nichtexperten dagegen nutzen ten-denziell günstige Gele-genheiten aus, um Ziele zu verwirklichen.
Anhang 4 62
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Motivationale, volitionale und selbststeuerungsrelevante Komponenten
Kitsantas und Zimmer-man (1996), Kitsantas und Zimmer-man (2002), zitiert nach Zimmer-man (2006)
Vergleich Experten, Nichtexperten und Novizen
Experten (Volleyball) setzen sich selbst spezifischere tech-nische oder Prozess-ziele als Nichtexperten (z. B. ‚den Ball sauber anspielen‘, im Gegen-satz zu ‚konzentriert sein‘). Novizen schaffen es überhaupt nicht, sich selbst Ziele zu setzen. Prozessziele beziehen sich auf die Verbes-serung der eigenen Strategie oder Technik, Ergebnisziele auf die Verbesserung des Leistungsergebnisses (z. B. Punkte oder Applaus). Die aus-schließliche Orientie-rung an Ergebniszielen kann den Blick auf die eigene Technik behin-dern. Die Verfolgung von stärker technisch orientierten Strategien steigert das athletische Lernen.
Gould, Eklund und Jackson (1992), Ogilvie (1995), zitiert nach Foster (2003)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Sportler, die aktiv an ihrem Zielbewusstsein arbeiten und mit ihren Trainern zusammen konkret langfristige und kurzfristige Ziele entwickeln, weisen deutlich bessere Ergebnisse auf. Ziel-klarheit ist letztlich Voraussetzung dafür, dass Sportler langfristig die notwendigen An-strengungen zur Leistungssteigerung unternehmen und auch in schwierigen Situa-tionen aufrechterhalten.
Burton, Naylor und Holliday (2001)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Goal Setting ist eine wichtige Technik zur Leistungssteigerung im Sport und wird in der Praxis auch von den Athleten eingesetzt. Ziele, die sich Sportler für das Training und für den Wettkampf setzen, differenzieren: Während die Trainingsziele eher
Anhang 4 63
lernorientiert sind, sind die Wettkampfziele tendenziell auf Leistungserfüllung ausgerichtet.
Weinberg et al. (2000)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Athleten setzen sich in der Praxis sowohl fertigkeitsbezogene als auch psychologische Ziele. Dazu gehören: Verbesserung des eigenen Könnens und der eigenen Strategie, Motivationssteigerung und -erhalt, Erhöhung des Vertrauens, Ent-wicklung der phy-sischen Kondition und natürlich bestimmte Wettkampfresultate bzw. Titelgewinne.
Freyhof, Gruber und Ziegler (1992)
Vergleich Experte/Novize
Experten zeigen ein höheres Anspruchs-niveau als Nicht-experten.
Hackfort (2001)
Spitzensportler Verweis auf Einzel-fallstudien, die belegen, dass Spitzensportler sich Ziele mit extremem Anspruchsniveau setzen und sich nicht zwangsläufig nur auf realisierbare Ziele beschränken.
Selbststeue-rung und Selbstkonzept
Geringe Untersuchungs-basis
Barkhoff (2002)
Vergleich „Wettkampftypen“ und „Trainings-weltmeister“
„Wettkampftypen“ zeigen signifikant positiven Zusamme-nhang zwischen Leistungsfähigkeit und der situativen Kompe-tenz zur erfolgreichen Selbststeuerung: Sie weisen insgesamt ein positiveres Selbst- und Körperkonzept (positive Einschätzung der eigenen Leistungs-fähigkeit, aufmerksamer und problemloser Umgang mit dem eigenen Körper) auf, erreichen hohe Selbst-regulationskompetenz, erleben die Wettkampf-situation als Heraus-forderung, nicht als Bedrohung, sind eher durch Stimmungen wie
Anhang 4 64
Freude und Aktivierung geprägt (im Gegensatz zu Erregung, Lust-losigkeit und Hilf-losigkeit), zeigen tendenziell geringere Selbstdisziplin/Selbst-hemmung.
Selbstregula-tion
Einige sportbezo-gene Studien (Forschungsschwerpunkt sind Sport-schüler), insgesamt gute Untersu-chungsbasis und eindeutige Ergeb-nisse in der all-gemeinen Exper-tiseforschung.
Zimmer-man et al. (div. Stu-dien ab Ende der 80er Jahre bis heute)
Expertise-entwicklung (auf der Basis von Lern- und Übungsprozes-sen) allgemein
Experten sind auf Selbstregulations-prozesse beim Üben und bei der Leistungs-erbringung angewiesen. Selbstregulierungs-kompetenz ist folglich ein Teil von Expertise und beinhaltet drei persönliche Elemente: 1) verborge-ne kognitive und affektive Prozesse, 2) Durchführungs-verhalten und 3) Umweltbegeben-heiten. Mehrphasiges Selbstregulations-training ist eine Schlüsselquelle für die Motivation, das Streben nach Lernen, die Wahr-nehmung der Selbst-wirksamkeit, Selbst-vertrauen und die Wertschätzung der Aufgabe.
Kitsantas und Zimmer-man (1997)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Effekte von Ziel-setzungen und Selbst-beobachtung (in Form von Selbstaufschrei-bung) auf die Leistung von Novizinnen beim Dart: Die besten Wurfergebnisse hatten die Mädchen mit wechselndem Zielfokus auf Prozessziele (z. B. Verbesserung der Technik) und Ergebnis-ziele (z. B. Punkte), danach kamen die nur an Prozesszielen und zum Schluss die an Ergebniszielen orien-
Anhang 4 65
tierten Spielerinnen. Die Mädchen mit wechseln-dem Zielfokus zeigten auch eine bessere Selbstreflexion. Sie attribuierten mehr Fehler über kontrollier-bare Gründe und hatten ein höheres Zufrieden-heitsgefühl als die anderen. Ebenso hatten sie eine höhere Selbst-wirksamkeitsüberzeu-gung und ein größeres Interesse am Dart. Die Selbstaufschreibung erhöhte die Leistungen in jeweils allen Gruppen.
Cleay und Zimmer-man (2001), Kitsantas und Zimmer-man (2002), zitiert nach Zimerman (2006)
Vergleich Experten, Nichtexperten und Novizen
Experten (Volleyball; Basketball) unterscheiden sich stark durch ihre Selbst-regulation bei Übungen/im Training: Experten zeigten bessere Ziele, Planung, Strategieverwendung, Selbstbeobachtung, Selbstbewertung, Attribuierungen und Anpassung. Experten hatten eine höhere Selbstwirksamkeits-überzeugung, eine instrumentellere Wahr-nehmung, ein höheres intrinsisches Interesse und eine höhere Selbstzufriedenheit als Nichtexperten und Novizen.
Zimmer-man und Keating (zum damaligen Zeitpunkt. noch im Druck), zitiert nach Zimmer-man (2006)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Freiwurftraining Basket-ball: Linearerer Zu-sammenhang zwischen der Anzahl der Phasen des Selbstregulations-trainings und der Leistung beim Freiwurf. Die Teilnehmer aus mehrstufigen Selbst-regulationstrainings warfen nicht nur besser, sondern konnten sich auch nach missglückten Würfen konstant verbessern und zeigten angepasste Motivation. Teilnehmer des einpha-sigen Selbstregula-tionstrainings oder der reinen Trainingsgruppe attribuierten ihre miss-glückten Würfe über
Anhang 4 66
allgemeine, nicht technische Faktoren (z. B. fehlende Konzen-tration oder Fertig-keit). Technische Attribuie-rung und die folgende Anpassung waren verbunden mit höherer Leistung am Ende und größerer Anpassung während des Trainings.
Thelwell und Maynard (2003), zitiert nach Zimmer-man (2006)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Effekte von Regulationstrainings auf sportliche Leistung (Cricket), gemessen an subjektiven und objektiven Größen: Gruppe mit Selbstregulations-training hatte deutlich bessere und konstan-tere Leistungen und zeigte bessere Erge-bnisse bei der Anwen-dung von Selbstregula-tionsstrategien.
Hardy, Gammage und Hall (2001), zitiert nach Zimmer-man (2006)
Expertiseentwick-lung
Hinweise, dass Selbst-instruktionen (= stimm-haftes oder nicht stimmhaftes Führen der eigenen Leistungs-erbringung) die Effektivität sportlicher Expertise steigert.
Munroe, Giacobbi, Hall und Weinberg (2000), zitiert nach Zimerman (2006)
Sportler, die sich selbst bildlich als erfolgreich vorstellen, sind motivierter als die, die diese Technik nicht nutzen.
Volitionale Kompetenz und Handlungs-kontrolle
Gute Untersuchungs-basis
Beckmann und Elbe (2007); Szymanski et al.(2004)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Willensprozesse spielen gerade im Sport eine große Rolle, insbesondere sind sie für die Aufrecht-erhaltung der langfris-tigen, umfangreichen Trainingsbelastung im Verlauf einer Sportler-karriere von hoher Bedeutung.
Anhang 4 67
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Motivationale, volitionale und selbststeuerungsrelevante Komponenten
Seidel (2002), zitiert nach Beckmann und Elbe (2007)
Expertiseentwick-lung
Ausprägung der sportspezifischen Handlungskontrolle nach Misserfolgen wie auch der planungs- und entscheidungsbezo-genen Handlungs-kontrolle sind Erfolgsprädiktoren für das Erreichen von Expertise.
Starkes et al. (1996)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Trainer und Experten ordnen das Verlangen, Erfolg zu haben, als den wichtigsten Faktor für einen eventuellen Erfolg in einem Bereich ein.
Elbe, Beckmann und Szymanski (2003a); Beckmann und Elbe (2007)
Angehende Spitzensportler
Der Faktor „Selbstblockierung“, unter dem identifizierte negative Volitions-fertigkeiten wie Fremdbestimmtheit oder das Nichtumsetzen von Vorsätzen, Energie-mangel, Konzentra-tionsschwäche sub-sumiert werden, nimmt bei Aussteigern einer Sport-Eliteschule signifikant zu, während er sich bei den Dabei-bleibenden nicht verändert. Insbe-sondere wenn das Durchhalten des Trainings auf Selbst-disziplin zurückgeht, ist die Wahrscheinlichkeit eines vorzeitigen Karriereabbruchs erhöht. Wird Selbst-bestimmtheit sicherge-stellt, kommt es zu häufigem Flow-Erleben. Ist die Tätigkeits-zentrierung hoch, kann eine gute Prognose für die Expertiseentwick-lung gegeben werden.
Beckmann und Kazén (1994), zitiert nach Beckmann und Elbe
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
In Übereinstimmung mit den allgemein-psychologischen Befunden lässt sich im Sport feststellen, dass bei lageorientierten Personen ein deutliches
Anhang 4 68
(2007) Defizit gegenüber handlungsorientierten Personen vorliegt, wenn es um Selbstregulation unter Belastung oder Beanspruchung oder den angemessenen Einsatz von Ressourcen (z. B. Kraft, Konzentra-tion) geht. Problema-tisch ist vor allem deren Umgang mit Misserfol-gen, durch den das Niveau der nachfol-genden Leistung beeinträchtigt wird.
Beckmann und Kazén (1994), zitiert nach Beckmann und Elbe (2007)
Spitzensportler Nachweis, dass Spitzenathleten deutlich höhere Werte in Bezug auf die tätigkeits-zentrierte Handlungs-orientierung aufweisen als etwa Sport-studenten. Hohe tätigkeitszentrierte Handlungsorientierung ist als Form hoher intrinsischer Motivation und als Basis für das Flow-Erleben ‚eine Grundvoraussetzung‘ sportlicher Höchst-leistung.
Beckmann und Trux (1991), zitiert nach Beckmann und Elbe (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Andererseits ermöglicht Lageorientierung auf der Spielmacherposition im Basketball offensichtlich ein variantenreicheres Spiel als Handlungs-orientierung. Spielposi-tionen, die von einer lageorientierten Person profitieren, lassen sich aber auch in andern Sportspielarten vermu-ten, so etwa der Spiel-macher im Fußball.
Roth (1991), zitiert nach Beckmann (1999c)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Lageorientierte Sportler befolgen unter normalen Belastungs-bedingungen Instruk-tionen zum Entschei-dungsverhalten genauer als handlungs-orientierte.
Anhang 4 69
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Motivationale, volitionale und selbststeuerungsrelevante Komponenten
Sahre (1994), zitiert nach Beckmann und Elbe (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
In kritischen Situationen (z. B. unter psychischer und physischer Belas-tung, etwa bei knappem Spielstand gegen Spielende) behalten dagegen handlungs-orientierte Sportler eher die Nerven als lage-orientierte. Offen-sichtlich können lage-orientierte Sportler ihr Expertisewissen nicht mehr so effizient einsetzen, wenn sie unter Druck geraten.
Persistenz Geringe Untersuchungs-basis
W. Schneider (1991)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Nichtkognitive Persön-lichkeitsmerkmale wie Leistungsmotivation und Persistenz sind ent-scheidend, wenn es um die Prognose späterer Leistungen im Tennis geht.
Emotionale Komponenten Stimmungen und Gefühle
Umfangreiche Untersuchungs-basis, keine einheit-lichen Ergebnisse bzgl. der Aus-wirkung bestimmter Emotionen auf Leistung.
Isen und Levin (1972), Isen und Simmond (1978), Cialdini, Darby und Vincent (1973), Abele und Beckmann (1992), zitiert nach Abele (1999)
Nachhaltigkeit von Leistung (ohne explizit sportlichen Bezug)
Emotionen und Moti-vation sind eng miteinander verknüpft: Die Wirkung von Emotionen auf die Leistung wird sowohl durch kognitive als auch motivationale Vermittler bestimmt, und die Leistungsauswirkungen von Emotionen verän-dern sich mit der jeweiligen Anforderung oder dem Aufgaben-typus. D. h., der Grad und die Art der Motiva-tion bestimmen, ob sich Emotionen positiv oder negativ auf Leistungen
Anhang 4 70
auswirken. Zum Bei-spiel wirkt sich Freude bei streng analytisch zu bearbeitenden Auf-gaben anders aus als bei körperlich schwerer Arbeit oder aber beim Sport.
Hanin (2000), zitiert nach Tenen-baum und Sacks (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Sportler aus verschie-denen Sportarten be-richten über unter-schiedliche Auswirkun-gen gleicher Emotionen auf die Leistung: Euphorie wird demnach von Basketballern und Fußballern als positiv, von Gewichthebern aber als konzentrations-beeinträchtigend und damit hemmend wahrgenommen. Be-stimmte Emotionen können also per se nicht als gut oder schlecht eingestuft werden.
Hackfort (1999)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Bei sportlichen Übun-gen zur Maximalkraft wirken sich Emotionen nicht auf Leistung aus; leicht leistungshem-mend ist Enttäuschung. Bei Ausdauerleistung ist Wut leistungssteigernd, Enttäuschung leistungs-vermindernd und Freude ohne Einfluss.
Vallerand und Blachard (2000), zitiert nach Tenen-baum und Sacks (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Trotz erheblicher Unterschiede lassen sich immer wieder Übereinstimmungen im Hinblick auf die Abfolge „Stimulus – kognitive Bewertung – emotionale Reaktion“ feststellen: Die kognitive Bewertung des emotionsauslösen-den Stimulus, die intuitiv und/oder reflektiert sein kann, ist dabei von un-terschiedlichen Fakto-ren abhängig, beispiels-weise von der Situa-tion, vom motiva-tionalen Klima, der Wahrnehmung von Erfolg und Niederlage oder der Interpretation wahrgenommener physiologischer Verän-derungen.
Anhang 4 71
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Motivationale, volitionale und selbststeuerungsrelevante Komponenten
Hanin (2000), zitiert nach Tenen-baum und Sacks (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Funktionale Emotionen (angenehme und/oder unangenehme) vor oder während des Wett-kampfs sind üblicher-weise antizipatorisch und werden durch die Bewertung einer Herausforderung oder Bedrohung ausgelöst. Im Gegensatz dazu entstehen dysfunk-tionale Emotionen (die ebenso unangenehm oder angenehm sein können) zumeist durch die ergebnisorientierte Bewertung des Ergeb-nisses der Aufgabenbe-wältigung (Sieg oder Niederlage).
Pensgaard und Duda (2003); Tenen-baum und Sacks (2007)
Spitzensportler Spitzenathleten sind mehr auf ihre emotio-nalen Phasen eingestimmt, hohe Coping-Effektivität ist signifikante Wirkungs-variable auf objektive Leistung, subjektive Leistung betreffend wirken dysfunktionale Emotionen signifikant negativ. Expertise im Sport lässt sich also offensichtlich auch darüber bestimmen, in welcher Qualität und Quantität Sportler Be-wältigungsstrategien entwickelt haben, um emotionale Zustände zu verarbeiten.
Beilock und Carr (2001), zitiert nach Munzert und Maurer (2007)
Vergleich Experte/Novize
Im Gegensatz zu Novizen haben Experten durch jahrelanges Training und den Umgang mit Druck selbstregu-lierende Mechanismen erlernt, die sie be-fähigen, in ihrem bevorzugt emotions- und aufmerksamkeits-bezogenen Zustand zu verweilen. In diesem Zustand kann das kognitive und moto-rische System har-
Anhang 4 72
monisch arbeiten und dadurch bessere Leistungen hervor-bringen. Diese Mecha-nismen sind als mentale Repräsentationen im Langzeitgedächtnis gespeichert und daher schneller und leichter abrufbar als für Novizen. Wird dieser Gleichgewichtszustand gestört, dann erhöht sich die Wahrschein-lichkeit, dass es zum ‚Versagen unter Druck‘ kommt. Gleichzeitig ist davon auszugehen, dass eine Gewöhnung an Situationen mit erhöhter Bedeutung eine Leistungsver-schlechterung unter Druck verhindern kann.
Erregungs-niveau und Regulation der Handlungs-energie
Umfangreiche Untersuchungs-basis
Hanin (2000), zitiert nach Tenen-baum und Sacks (2007)
Vergleich Experte/Novize
Experten erleben insbesondere in heraus-fordernden Situationen funktionale Emotionen, die es ihnen ermög-lichen, physische Energie im neuro-motorischen System zu mobilisieren und zu verwenden, um ein angemessenes Leistungsniveau herzustellen und zu erhalten. Umgekehrt kann ein zu hohes Aktivierungsniveau bei manchen Sportlern Gefühle der Angst und Furcht auslösen. Insbe-sondere Novizen erle-ben in stressreichen Situationen unange-nehme und dysfunk-tionale Emotionen, die angstbehaftete Gedan-ken beinhalten und sich abträglich auf die Leistung auswirken.
Anhang 4 73
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Motivationale, volitionale und selbststeuerungsrelevante Komponenten
Turner und Raglin (1991), Hardy und Jackson (1996), Mullen, Hardy und Tattersall (1999), zitiert nach Woodman und Hardy (2001)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Befunde bezüglich der Emotion „Angst“ sind nicht eindeutig: Ist die physiologische Aufre-gung nicht zu stark und wird das Ziel als erreichbar angesehen, dann hat Angst einen motivierenden Effekt auf die Leistung, z. B. durch verstärkte kognitive und physiologische Anstren-gungen. Bei steigender physiologischer Aufre-gung und scheinbarer Nichterreichbarkeit des Ziels entfaltet Angst hingegen eine leistungshemmende Wirkung.
Bar-Eli und Tenen-baum (1989), zitiert nach Tenen-baum und Sacks (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Die Wahrscheinlichkeit einer psychologischen Krise erhöht sich, je mehr sich der jeweilige Sportler von dem opti-malen hin zu einem Zustand der Hypo- oder Hyperaktivierung entfernt.
Johans-son, Franken-hauser und Magnus-son (1973), Ellerson, Johnson und Ursin (1978), Dienstbier (1989), zitiert nach Beckmann und Rolstad (1997)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Trotz vieler Untersu-chungen sind keine eindeutigen Schluss-folgerungen für ein ‚optimales‘ Erregungs-niveau möglich, da es sich hierbei um ein sehr komplexes Zusam-menspiel von physio-logischen Faktoren (z. B. Art der Hormonaus-schüttung), psycholo-gischen und kognitiven Faktoren handelt. Entscheidend ist letztlich, wie der Han-delnde die Leistungs-situation individuell bewertet und definiert, ob und wie er sich gedanklich damit auseinandersetzt oder ob er eine Kontroll-möglichkeit wahrnimmt.
Glover und Schuder (1988), Ericsson et
Spitzenleister Sport/Musik
Viele Sportler sowie Musiker, die sich auf Hochleistungsniveau befinden, sorgen in ihrer
Anhang 4 74
al. (1993), zitiert nach Oerter (2002)
freien Zeit für ausreichend Ausgleich und Erholung (z. B. Schlaf).
Soziale Komponenten Familiäre Unterstützung
Umfassende Untersuchungs-basis
Alfermann, Würth und Saborow-ski (2002), zitiert nach Alfermann und Stoll (2005)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Art der emotionalen Unterstützung der Eltern ändert sich nicht im Verlauf der Karriere. Als Leistungsfaktor bleibt sie konstant.
Bloom (1985), zitiert nach Ericsson (2006b)
Expertiseentwick-lung allgemein
Untersuchungen zu Lernbedingungen für Expertiseleistung ergaben, dass die Möglichkeit der frühen Anleitung und Unter-stützung durch die Familie substanziell für das Erreichen eines internationalen Leistungslevels als Erwachsener ist. Eltern förderten nicht nur das ursprüngliche Interesse ihrer Kinder und ver-sorgten sie mit qualitativ hoher Anleitung, son-dern betonten die Wichtigkeit engagierten Übens (Didicated Practice).
Csikszen-tmihalyi, Rathunde und Whalen (1993), zitiert nach Starkes, Helsen und Jack (2001)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Eltern sind nötig, um das entsprechende Selbstbewusstsein sowie die nötige Motivation und Kompe-tenz für eine Sport-karriere hervorzurufen und zu fördern.
Braun, S. (2000)
Spitzensportler Spitzensportler kommen vorwiegend aus Fami-lien höherer Ange-stellter, Beamter oder Selbstständiger. Relativ hohe soziale Herkunft.
Oerter (2002)
Spitzenleister Sport/Musik
Familiäres Umfeld beeinflusst Hoch-leistungen in Sport und Musik.
Anhang 4 75
Bloom (1985), zitiert nach Ericsson (2006b)
Expertiseentwick-lung allgemein
Talentierte Jugendliche heben sich durch ihr ursprüngliches Interesse (Exposure) an ihrem Feld und durch ihre ansteigende Übungszeit ab. Ihre Erfolge brachten sie oder ihre Eltern dazu, Meisterlehrer für sie zu suchen.
Salmela und Moraes (2003)
Expertiseentwick-lung allgemein
Eltern stellen ihr persönliches und soziales Leben um, um den zeit- und finanzaufwendigen Karriereerfordernissen der Kinder gerecht zu werden.
Hunt 2006 Expertiseentwick-lung allgemein
Ohne Unterstützung seitens des sozialen Umfelds lassen sich extensive Trainingszeiten kaum bewältigen.
Anders und Braun-Laufer (1998), Bussmann (1995), zitiert nach Alfermann und Stoll (2005); Salmela und Moraes (2003)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Athleten selbst heben den wichtigen Einfluss ihrer Eltern auf ihre sportliche Karriere hervor: Dies gilt insbesondere auch für kritische Situationen oder Ereignisse, z. B. bei Verletzungen.
Lee und McLean (1997), zitiert nach Alfermann und Stoll (2005)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Erlebt der Sportler subjektiv zu viel Druck, Zwang und direktives Verhalten seitens der Eltern, können Stress, Schuldgefühle und Burnout-Symptome entstehen, die letztlich zu mangelndem Selbstwertgefühl und weniger guten Leistungen führen.
Anhang 4 76
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Soziale Komponenten Einsatz von Trainern
Umfassendere Untersuchungs-basis
Sosniak (2006)
Spitzensportler Retroperspektive Interviews ergaben, dass gerade Menschen, die herausragende Leistungen erbringen, häufig bei einem „Master Teacher“ gelernt haben.
Alfermann, Würth und Saborow-ski (2002)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Athleten machen bessere Leistungsfort-schritte, wenn sie von ihrem Trainer mehr Auf-merksamkeit erhalten. Je weiter die Karriere-entwicklung voran-schreitet, desto stärker wird die Trainerauf-merksamkeit durch den Athleten wahrgenom-men. Das Trainerver-halten hat aber keine so starken Auswirkungen auf die Karriere-entwicklung wie das Elternverhalten.
Smoll und Smith (1996), zitiert nach Alfermann, Würth und Saborow-ski (2002)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Trainer mit hoher So-zialkompetenz können durch positives Feedback, ermutigende Unterweisungen und Bewegungskorrekturen bei Sportlern neben Zufriedenheit und Moti-vation auch ein stärkeres Selbstwert-gefühl erreichen.
Pfeffer, Würth und Alfermann (2004), zitiert nach Alfermann und Stoll (2005)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Die tatsächliche Wirkung des Trainer-verhaltens ist von Leistungsstand und Sportart abhängig: Insbesondere Sportler auf höherem Leistungs-niveau nehmen das Trainerverhalten signifikant autokra-tischer wahr als ihre leistungsschwächeren Kollegen und ziehen klare Instruktionen sowie ein aufgabenbe-zogenes und eigen-verantwortlicheres
Anhang 4 77
Klima vor.
Schmitt und Hanke (2003), zitiert nach Munzert und Maurer (2007)
Trainer-Athleten-Paarungen aus dem Hochleistungs-bereich
Interaktion zwischen Athlet und Trainer ist in der Praxis nicht immer optimal aufeinander abgestimmt: Nur bei 15 der 25 untersuchten Paarungen besteht eine Übereinstimmung zwischen den Wün-schen und Vorstel-lungen des Athleten hinsichtlich des Trainer-feedbacks und den subjektiven Feedback-theorien des Trainers.
Anhang 5 78
Anhang 5: Vorlage Anschreiben
persönlich/vertraulich Firma Herrn Straße PLZ Ort
Datum
Sehr geehrter Herr XX,
wir sind ein Unternehmen, das seit 13 Jahren mit Führungspersönlichkeiten im
oberen und mittleren Management arbeitet. Dabei konnten wir uns u. a. in Coaching
und Beratung von High Potentials und oberen Führungskräften hervorheben.
In dem aktuellen Forschungsvorhaben arbeitet unser Unternehmen mit
Prof. Dr. Hänsel (TU Darmstadt, Institut für Sportwissenschaft/Psychologie und
Ökonomie des Sports) zusammen. Er hat jahrelange Erfahrung mit Trainern und
Athleten im Spitzensport und ist Experte auf dem Gebiet der Instruktionspsychologie
und Leistungsdiagnostik.
In unserer gemeinsamen Studie mit der TU Darmstadt „Spitzenleistung gestalten und erhalten“ gehen wir – wissenschaftlich fundiert und praxisnah – der Frage auf
den Grund: Wie wird man Spitzenleister und wie ist diese Spitzenleistung möglichst
über einen langen Zeitraum zu halten?
Anhang 5 79
Dazu führen wir mit einer ausgewählten Klientel aus Management und Sport
Interviews nach folgenden Auswahlkriterien:
Spitzensportler sind durch den Trainer benannt und erbringen seit
mindestens fünf Jahren hochqualifizierte Leistungsnachweise
(nationale/inter-nationale Preise, Bundesliganiveau, Kaderzugehörigkeit
etc.).
Manager haben mindestens fünf Jahre in einer gehobenen/Spitzen-Position
Organisationen erfolgreich geführt (Wachstum und Kennzahlen des
Unternehmens/der Organisation, Zielerreichung/hervorgeho-bene Stellung
im jeweiligen Markt).
Im Zuge des Auswahlverfahrens der Interviewpartner ist unsere Wahl auf Sie
gefallen.
Wir werden uns in den nächsten Tagen mit Ihnen in Verbindung setzen und würden
uns freuen, wenn Sie unsere Studie „Spitzenleistung gestalten und erhalten“
durch ein (streng vertrauliches) Interview unterstützen könnten.
Mit freundlichen Grüßen
Ulrike und Peter Wollsching-Strobel
Anlage: Kurz-Exposé zur Studie
Anhang 6 80
Anhang 6: Kurz-Exposé zur Studie
Die Durchführenden Die Studie wird durchgeführt in Kooperation mit der Unternehmensberatung PWS
Wollsching-Strobel Managementberatung, Frankfurt/Main, und dem Arbeitsbereich
Psychologie und Ökonomie des Sports am Institut für Sportwissenschaft der
Technischen Universität Darmstadt.
Unsere These Der erfolgreiche Umgang mit den täglichen Herausforderungen und
Beanspruchungen als Spitzenleister hängt nicht nur von Begabung, besonderem
Talent und fachlichen Basics ab: Konsequente Zielverfolgung, geplantes Handeln,
konstruktiver Umgang auch mit Misserfolgen etc. ist vor allem eine Frage der
persönlichen Steuerungs-, Kontroll- und Motivationsfähigkeiten. Darauf weisen
neueste motivations- und volitionspsychologische Ergebnisse sowie aktuelle
Ansätze der Stressmanagementforschung eindrücklich hin. Diese Form des
Selbstmanagements, sowohl bei Spitzenmanagern als auch bei Topathleten, ist ein
zentrales Regulativ für Höchstleistung über viele Jahre.
Unsere Fragen Wie wird aus Wünschen Wollen?
Wie wird aus Wollen immer wieder zielkonsequentes Handeln?
Worin liegen die Unterschiede, die „die sehr Guten“ von „den Guten“ trennen?
Wie gelangen diese Spitzenleister im Management und Sport zu höchst effektivem
und effizientem Handeln?
Und vor allem:
Wie schaffen sie es, ihr Leistungsniveau über lange Zeit zu halten?
Unser Ziel Unser Ziel ist es, sowohl aus wissenschaftlicher wie aus praktischer Sicht, konkrete
Handlungsfelder des Spitzensports und des Spitzenmanagements abzugrenzen und
detailliert zu untersuchen, um greifbare Hinweise auf den Ursprung und die
Konstanz von Spitzenleistungen zu gewinnen. Dabei wird auch eruiert, inwieweit die
Bereiche Leistungssport und Management Parallelen aufweisen und wechselseitige
Impulse für erfolgreiches Selbstmanagement liefern.
Anhang 6 81
Am Ende der Untersuchung soll ein konkretes Selbstmanagementinstrumentarium
zur beruflichen/sportlichen Spitzenleistung stehen, das theoretisch und praktisch
fundiert ist und damit bestehende Selbstmanagement- und Coachingkonzepte durch
aktuellste Forschungsergebnisse sowie valide Erfahrungen erfolgreicher und
namhafter Topleister ergänzt und weiterentwickelt.
Wissenschaftliche Fundierung und Begleitung unseres Projektes Den theoretischen Rahmen bildet die psychologische Handlungsforschung, die
Motivations- und Volitionspsychologie. Die modernen Forschungsrichtungen werden
erweitert durch Aspekte der Stressmanagementforschung (Coping) und
Resilienzforschung. Die Grundlage für unsere Hypothesenbildung und die
anschließende Praxisanalyse liefert dabei eine umfassende Auswertung der
wissenschaftlichen Literatur zum Thema Spitzenleistung in den Bereichen
Expertiseforschung, Managementforschung und Selbstmanagementforschung. Die
Studie ist Teil verschiedener Forschungsvorhaben, die derzeit am Institut für
Sportwissenschaft der TU Darmstadt bearbeitet werden.
Unsere Interviewpartner Namhafte Spitzenleister aus Wirtschaft, Politik und Sport, die nach Status und
Nachhaltigkeit ihrer Leistung ausgewählt und in teilstrukturierten Interviews befragt
werden.
Anhang 7 82
Anhang 7: Interviewleitfaden
• Einführung in den Problembereich und Anwärmen: Wir führen eine
Untersuchung/Expertenbefragung zum Thema Leistungsfaktoren,
Selbstmanagement und Spitzenleistung durch und haben Sie als
Experten/exzellenten Leistungsträger gewählt. Wenn Sie uns zum Einstieg kurz
erzählen würden: Wie ist es zu Ihrer Spitzenleistung gekommen? Wie haben
Sie Ihre Spitzenleistung entwickelt?
• Motivation und Motivationssteuerung (Motivationsmanagement): Welche
Bedeutung hat Ihre Motivation für Sie als Spitzenleister? Was motiviert Sie zu
Ihrem Tun? Was demotiviert Sie? Steuern Sie Ihre Motivation und Aktivierung,
und wie tun Sie das? Welche Rolle spielt das Sinnerleben? Wie steuern Sie Ihr
Sinnerleben?
• Ziele und Zielverfolgung (Ziel- und Zielstörungsmanagement): Welche
Bedeutung haben Ziele/eine Vision für Sie als Spitzenleister? Verfolgen Sie Ihre
Ziele? Wie verfolgen Sie Ihre Ziele? Wie gehen Sie mit Zielstörungen um? Was
tun Sie bei inneren Konflikten, divergierenden Handlungsimpulsen? Wie
verhalten Sie sich bei äußeren Störungen? Wie gehen Sie mit Erfolg/Misserfolg
um?
• Emotion und Emotionssteuerung (Emotionsmanagement): Spielen Emotionen,
positive und negative Stimmung in Ihrer Arbeit/Ihrem Sport eine
leistungsgenerierende Rolle? Welche? Wie gehen Sie mit Ihren Emotionen um?
Wie steuern Sie Ihre Emotionen/Stimmung?
• Einstellung und Einstellungssteuerung (Einstellungsmanagement): Spielen
Einstellungen in Ihrer Arbeit/Ihrem Sport eine leistungsbestimmende Rolle?
Welche? Wie gehen Sie mit Ihren Einstellungen und Werten um? Wie steuern
Sie Ihre Einstellungen und Werte?
• Körperliche Energie und Energiesteuerung (Energiemanagement): Welche
Rolle spielt für Sie Ihre körperliche Energie? Wie erleben Sie Ihre persönliche
Energie? Wie gehen Sie mit Ihren Energien und Ressourcen um? Wie gehen
Sie mit Belastungen um? Steuern Sie Ihre Energien und Ressourcen und wie?
Gab es Brüche oder Krisen in Ihrer Karriere? Welche? Wie sind Sie damit
umgegangen?
• Selbstreflexion und Selbststeuerung (Metakognition: Selbstmanagement des
Selbstmanagements): Welche Rolle spielen Selbstreflexion, Selbststeuerung
Anhang 7 83
und Selbstveränderung in Ihrer Arbeit bzw. Ihrem Sport? Wann wenden Sie
Selbstmanagement an?
• Soziales Netz bzw. Umfeld und dessen Steuerung (Sozial- und
Umfeldmanagement): Welche Bedeutung spielt Ihr berufliches und privates
soziales Netz in Ihrem Beruf/Ihrem Sport? Welche Rolle spielt das berufliche
und weitere Umfeld? Steuern Sie Ihr soziales Netz? Nehmen Sie Einfluss auf
die Gestaltung Ihres Umfelds?
• Kompetenzen und Performanzen (Talent-, Kompetenz- und
Performanzmanagement): Welche Rolle spielen Ihre fachspezifischen
Kompetenzen und Performanzen? Steuern Sie Ihre Talente, Stärken,
Schwächen? Wie?
• Aufbau und Erhalt (Karrieremanagement): Welche Rolle spielen die Phasen
Karriereaufbau und -erhalt? Wie steuern Sie Aufbau und Erhalt? Gibt es
Unterschiede? Welche? Was und wie haben Sie als Jüngerer gesteuert? Wie
als Älterer/Erfahrener?
• Sonstiges und Abschluss: Hätten Sie im Rückblick etwas anders gemacht?
Was? Gibt es ansonsten Entwicklungsbedarf? Welche Leistungsfaktoren sind
die für Sie wichtigsten in der Zusammenfassung? Gibt es Ihrerseits offene
Fragen, Anmerkungen zum Thema? Danke für Ihre Teilnahme!
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