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PROCESO ADMINISTRATIVO Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la administracin es:

1. LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. 2. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y

reconocer las relaciones necesarias. 3. LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y

entusiasmo. 4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACION.- Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. b. Pronosticar. c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y

mejores de desempear el trabajo. f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. g. Anticipar los posibles problemas futuros. h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIN. Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN. a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (dptos) b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.) c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. d. Aclarar los requisitos del puesto. e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.. g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. h. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

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EJECUCIN. - Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN. a. Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. c. Motivar a los miembros. d. Comunicar con efectividad. e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. h. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

CONTROL.- Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL a. Comparar los resultados con los planes generales. b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. d. Comunicar cuales son los medios de medicin. e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin. La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar. En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la administracin afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso administrativo.

PLANEACION.- Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de xito es que establecen metas identificables, realistas pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas.

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La esencia de la administracin. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propsito o resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa. Siglos atrs el filosofo romano Sneca expreso "Si un hombre no sabe a que puerto se dirige ningn viento le es favorable". Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista prctico, los objetivos tienden a perderse en el trafico de la actividad administrativa. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el nfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque?

Planeamiento Planeamiento es el proceso de establecer objetivos y elegir los mejores medios para lograr estos objetivos antes de tomar accin. Planeamiento es tomar decisiones en forma anticipada. Es el proceso de decidir antes que la accin sea requerida.

Planeamiento Estratgico El Planeamiento Estratgico es el punto de partida del proceso de planificacin de tu organizacin. En el planeamiento estratgico se identifican las orientaciones fundamentales que guiarn en el mediano y largo plazo el funcionamiento de una institucin; en tal sentido, cobra importancia poder dar respuesta a las siguientes preguntas: Quines somos?, Por qu existimos? y Hacia dnde vamos? La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo. La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: Formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas PE se define como El proceso por el cual los miembros que guan una organizacin visionan y prevean su futuro, y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograr ese futuro. La visin del futuro estado de la organizacin proporciona direccin y energa. Direccin en la cual la organizacin debera moverse, y energa para comenzar el movimiento. El proceso de visionar es muy diferente del planeamiento a largo plazo. Planeamiento a largo plazo es usualmente la extrapolacin de las tendencias actuales del negocio.

Visionar y prever es ms que el intento de anticipar el futuro y prepararse acordemente. Esto involucra la creencia de que aspectos del futuro pueden ser influenciados y cambiados por lo que nosotros hacemos ahora. El modelo de PE a usar ayuda a la organizacin ha entender que el proceso de PE hace ms que planear para el futuro. Este ayuda a la organizacin a crear su futuro

Planear Organizar - Dirigir- Coordinar-Controlar Es la accin de tomar decisiones para el futuro, no es un acto, es un proceso La planificacin es el proceso en el que se definen las situaciones que queremos alcanzar en el futuro, y se disean los caminos para lograrlo

Visin La Visin es una representacin de lo que la institucin deber ser en el futuro. Para su definicin se recomienda responder a las siguientes interrogantes:

Cul es la situacin futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios?

Qu queremos ser en el futuro?

Cmo se puede lograr ese futuro?

Misin La Misin es la formulacin de los propsitos de tu organizacin, y debe crear compromisos e inducir comportamientos en su organizacin.

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La formulacin de la misin es una declaracin de conceptos y actitudes ms que de detalles especficos. La declaracin de misin debe responder a las siguientes interrogantes: Quines somos? Qu buscamos? Por qu lo hacemos? Para quines trabajamos?

Estrategia Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos. Y Chandler define una estrategia como la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos. El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores.

LIDERAZGO Los lderes nacen o se hacen ? Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia. Ha sido fuente de discusin y polmica, la cual todava no ha sido satisfactoriamente resuelta. De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: 1) Como cualidad personal del lder y 2) Como una funcin dentro de una organizacin, comunidad o sociedad. Si bien, en un inicio el liderazgo se defina preferentemente bajo esta primera perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el campo de la teora de las organizaciones y de la administracin, tiende cada vez ms a predominar la concepcin del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones y la sociedad. EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mgico - religiosa. El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan biolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses , es decir , nacan con ellos. Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y habilidades crear lderes. Actualmente con el auge de la psicologa , se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetipica que tenemos. Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno. Y as, como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes , considerndolos , por lo tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros. Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados sern vistos como lderes potenciales y colocados en una posicin de liderazgo, donde , finalmente se convertiran , incluso a pesar de ellos mismos en lderes. Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas. Estos listados reflejan ,ms que las caractersticas verdaderas de un lder , los valores prevalentes en la sociedad o la imagen del lder ideal.

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Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los lderes poseen estas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms brillantes , tienen mejor criterio , interactan ms, trabajan bien bajo tensin , toman decisiones , atienden a tomar el mando o el control , y se sienten seguros de si mismos.