Budowa organizacji uczącej się MSM slajdy

© Krzysztof Klincewicz

Budowa organizacji uczącej się

Wydział Zarządzania UWMSM, rok II

dr hab. Krzysztof [email protected]


Cel zajęć

● Zapoznanie z teoriami z zakresu uczenia się organizacyjnego, zarządzania wiedzą i zarządzania innowacjami,

● Przygotowanie do samodzielnego rozwiązywania problemów biznesowych dzięki zastosowaniu techniki studium przypadku,

● Praktyczne podsumowanie zdobytej na studiach MSM wiedzy, dotyczącej zarządzania organizacjami.


Warunki zaliczenia

● opracowanie w grupach maksymalnie 5-osobowych, reprezentujących fikcyjne „Firmy doradcze”, rozwiązań dwóch studiów przypadku w odpowiedzi na zadane polecenia („Zapytania ofertowe”) i oddanie ich w wyznaczonych, nieprzekraczalnych terminach

● nie ma możliwości późniejszego oddania prac – w takich przypadkach student otrzymuje ocenę niedostateczną w pierwszym terminie i pisze egzamin poprawkowy


Literatura obowiązkowa

● Materiały do zajęć, w tym prezentacje, teksty oraz studia przypadków publikowane na stronie http://kklinc.blox.pl

− Hasło: budorg

− uwaga: wśród plików znajdują się rozdziały podręcznika, których lektura jest niezbędna do przygotowania prac zaliczeniowych!

● Senge, Peter M. (1998), Piąta Dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa

− dostępne także wydanie II: Senge (2003), ~, Oficyna Ekonomiczna. Kraków

− książka w Bibliotece WZ UW, BUW, Bibliotece Narodowej i księgarniach


Lektura obowiązkowa

Wydanie 1 Wydanie 2 Inna książka!


Literatura uzupełniająca

● Edvinsson, Lei i Malone, Michael S. (2001), Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa.

● Hamel, Gary i Prahalad, C.K. (1999), Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kontroli nad branżą i tworzenie rynków przyszłości, Business Press, Warszawa.

● Jasiński, Andrzej H. (2006), Innowacje i transfer techniki w procesie transformacji, Difin, Warszawa.

● Nonaka, Ikujiro i Takeuchi, Hirotaka (2000), Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa.


Literatura uzupełniająca

● Matusiak, Krzysztof B. (red.) (2005), Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa

● Probst, Gilbert, Raub, Steffen i Romhardt, Kai (2002), Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.

● Tyszka, Tadeusz (2000), Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.

● Zimniewicz, Kazimierz (1999), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.


Tematyka zajęć (1)

● Wiedza i uczenie się w organizacji

− rodzaje wiedzy i jej przejawy

− wiedza, kompetencje i zasoby niematerialne

− pojedyncza i podwójna pętla uczenia się● Wiedza jako zasób

− zarządzanie zasobami wiedzy – strategie kodyfikacji i personalizacji

− wycena kapitału intelektualnego

− wykorzystanie technologii informatycznych w zarządzaniu wiedzą



● Wiedza jako ograniczenie

− błędy decyzyjne i wpływ procesów poznawczych na strategię firmy

− problem uczenia się od firm doradczych i podążania za modami w zarządzaniu

− gry polityczne i niemerytoryczne ograniczenia podejmowania decyzji

● Dynamika systemów i „Piąta Dyscyplina”

− współzależności systemowe w organizacjach

− archetypy systemowe

− techniki diagnozy problemów organizacyjnych



● Wiedza jako produkt

− tworzenie wiedzy i działalność badawczo-rozwojowa firmy

− kreatywność w organizacjach, rozwój kompetencji i zarządzanie innowacjami

− benchmarking, wywiad gospodarczy i inne źródła wiedzy

− przedsiębiorstwa i gospodarki oparte na wiedzy

● Podsumowanie

− zarządzanie jako proces uczenia się

− wiedza a współczesne teorie organizacji i zarządzania


Wiedza i uczenie się w organizacjach

● Kluczowe kompetencje (core competences) – Hamel i Prahalad oraz podejście zasobowe do strategii

● Uczenie się organizacyjne (organizational learning) – Argyris i Schön, Senge

● Zarządzanie wiedzą (knowledge management) – Nonaka i Takeuchi, Prusak

● Zarządzanie innowacjami (innovation management) - Christensen


Kluczowe kompetencje(Hamel i Prahalad)

Kluczowakompetencja 1




Podstawowy produkt 1

Podstawowy produkt 1

Biznes 1 Biznes 2 Biznes 3 Biznes 4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Produkty końcowe


Kluczowe kompetencje

● Źródła sukcesu organizacji, jej przewagi konkurencyjnej

● Zdolności do rozwoju umiejętności, które pozwolą stworzyć produkty (szybciej i taniej niż konkurenci)

● Trudne do zaobserwowania – nie są związane z pojedynczymi produktami lub biznesami firmy

Problematyka omawiana już na wykładach z ”Zarządzania strategicznego”


Wiedza a informacja (Probst, Raub, Romhardt)

Wiedza

Informacja

Dane

Znaki3 8 2 ,

3,82

kurs EUR = 3,82 zł

mechanizmfunkcjonowania

rynku walutowego

kod

składnia

kontekst

powiązania


Wiedza a informacja

● Dokumenty i systemy informatyczne gromadzą informacje

● Wiele spośród tych informacji nigdy nie jest wykorzystywanych

● Wiedza to informacja przydatna przy podejmowaniu decyzji, powiązana z innymi posiadanymi informacjami, mająca sens


Wiedza w organizacjach

● Wiedza pojedynczych pracowników

− Oparta na ich wykształceniu i doświadczeniach

− Może być bezpowrotnie utracona wraz z ich odejściem z firmy

− Powinna być przekazywana innym pracownikom (współdzielona) i aktywnie wykorzystywana w pracy

● Rozdźwięk między indywidualną wiedzą a potrzebami organizacji – źródłem koncepcji zarządzania wiedzą i uczenia się organizacyjnego


Wiedza ukryta

● Michael Polanyi, The Tacit Dimension, 1967

− Wiedza ukryta (tacit knowledge) to wiedza, której posiadania nie jesteśmy świadomi (nie wiem, że to wiem) – w przeciwieństwie do wiedzy jawnej (explicit knowledge)

− Wiedza ukryta ujawnia się w działaniu – wykorzystujemy ją wtedy nieświadomie

● Jaka jest różnica między smakiem białego i czerwonego wina?

● Jak udało Ci się tak dobrze wypaść na prezentacji?

● Powiedz mi wszystko, co powinienem wiedzieć zanim zabiorę się do tej pracy.


Wiedza ukryta a inteligencja praktyczna

● Robert Sternberg – psycholog z Yale

− badania nad inteligencją praktyczną – umiejętnością rozwiązywania codziennych problemów

● Uliczni sprzedawcy owoców w Meksyku● Śmieciarze na Florydzie● Więżniowie na Syberii

− Dobre wykonywanie określonej pracy wymaga posiadania specyficznej wiedzy ukrytej – np. handlowcy

● specjalistyczne testy, badające posiadanie wiedzy ukrytej niezbędnej w danym zawodzie: przydatne przy selekcji i rozwoju karier (brak polskich odpowiedników)


Wiedza ukryta w organizacji

● Organizacje dążą do określenia, co jest szczególnie istotne przy wykonywaniu danej pracy – a zarazem stanowi wiedzę ukrytą

● Stocznia● Wprowadzanie nowego pracownika

● Rekrutacja pracowników posiadających “doświadczenie w danej branży”

● Kodyfikacja (spisywanie) wiedzy ukrytej, budowa pamięci organizacyjnej

− Problem: nie wiem, że to wiem ...● Wspieranie komunikacji i wymiany wiedzy między mniej i bardziej doświadczonymi pracownikami (np. mentoring)


Kapitał intelektualny firmy (Edvinsson i Malone)

● Może być wyceniany: analogicznie do kapitału finansowego

● Skandia● Infosys

● Kapitał intelektualny to suma:

− kapitału ludzkiego – indywidualnej wiedzy, umiejętności i doświadczeń pracowników (opuszcza bramy firmy po skończonym dniu pracy)

− kapitału strukturalnego – sposobów pracy, struktur i systemów (skodyfikowany, niezależny od zmian w zatrudnieniu)


Trzy spojrzenia na wiedzę

wiedza

ograniczeniezasób

produktTworzenie wiedzy• Produkty oparte na wiedzy• Gospodarka oparta na wiedzy• Zarządzanie innowacjami

Gromadzenie i dzielenie wiedzy• Pamięć organizacyjna• Kapitał intelektualny

Budowa uczącej się organizacji• Błędy decyzyjne

• Myślenie systemowe


Wiedza jako produkt – tworzenie wiedzy

● Wiedza źródłem przewagi konkurencyjnej

● Rozwój produktów i usług, opartych na specjalistycznej wiedzy

● Kamis, Dr Irena Eris

● Przemiany specyfiki pracy – pracownik wiedzy (knowledge worker) zamiast dawnego podziału na białe i niebieskie kołnierzyki (white and blue collars)

● Znaczenie know-how, innowacji, działalności badawczo-rozwojowej

− Firma oparta na wiedzy

− Gospodarka oparta na wiedzy

− Narodowe i regionalne systemy innowacji


Wiedza jako zasób – gromadzenie i dzielenie się

● Nabywanie, przechowywanie, udostępnianie i ochrona zasobów wiedzy – kapitału intelektualnego, pamięci organizacyjnej

● Strategie kodyfikacji i personalizacji

● Amortyzacja negatywnych skutków odejść pracowników – zabezpieczenie przed utratą pamięci organizacyjnej

● Drenaż mózgów (brain drain)● Negatywne skutki inicjatyw BPR (business process reengineering) i cięcia kosztów przez redukcję etatów (downsizing)

● Ochrona własności intelektualnej firmy

● Zapobieganie rozlewom wiedzy (knowledge spillovers), patentowanie i licencjonowanie


Wiedza jako ograniczenie – budowa uczącej się organizacji

● Uczenie się na własnych błędach, refleksja nad złożonością podejmowanych decyzji, ciągłe doskonalenie organizacji

● Pojęcie wglądu w psychologii – przemyślenie sytuacji zamiast powtarzania dotychczasowych działań

● Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się (single and double loop learning) – Argyris i Schön

− powtarzanie działań z niewielkimi modyfikacjami

− czy poszukiwanie ukrytych przyczyn problemów, radykalne zmiana podejścia?


Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się

działanie

konsekwencje

ukryteprzyczynyproblemów

pojedynczapętla

uczenia się

podwójnapętla

uczenia się



● Przykład: problemy ze sprzedażą produktu

● Pojedyncza pętla uczenia się

− Redukcja ceny

− Poszukiwanie nowych kanałów dystrybucji

− Intensyfikacja działań promocyjnych● Podwójna pętla uczenia się

− Identyfikacja przyczyn niewielkiego zainteresowania klientów

● Niedostosowanie produktu do potrzeb?● Tańszy odpowiednik od konkurencji?● Zacofany technologicznie? Często się psuje?● Złe postrzeganie firmy na rynku? ...



● Przykład: masowe odejście pracowników z lokalnego oddziału firmy


− Podwyższenie pensji

− Zastosowanie motywacji pozafinansowej● Podwójna pętla uczenia się

− Analiza przyczyn odejść● Kultura firmy, promująca rywalizację?● Rozczarowanie porażkami firmy?● Nowy atrakcyjny pracodawca w mieście? ...



● Przykład: korzystanie z pomocy konsultantów przy wprowadzaniu zmian w organizacji


− Konsultanci wykonują pracę, nie ucząc firmy, jak samemu wprowadzić podobne zmiany

− Jeśli analogiczny problem wystąpi w przyszłości – znowu trzeba ich zatrudnić

● Podwójna pętla uczenia się

− Pracownicy firmy angażują się w projekt wspólnie z konsultantami

− Firma jest przygotowana do samodzielnych interwencji w podobnych przypadkach


Wyciąganie wniosków z własnych doświadczeń

● Nadawanie sensu (sense making) – Weick● podsumowanie doświadczeń z projektu (lessons learned)

● lektura biografii znanych menedżerów, studia przypadków

● Psychologia błędów w procesie podejmowania decyzji (stupidologia)

● Kluczowe nieustępliwości (core rigidities) jako przeciwieństwo kluczowych kompetencji (core competences) – Leonard-Barton

− firmy powinny “nauczyć się zapominać“ - Hamel i Prahalad


“Piąta Dyscyplina“ - Peter Senge

● Jeden z największych bestsellerów menedżerskich lat 90-tych XX wieku

● Piąta dyscyplina zarządzania = budowa uczących się organizacji

● “Sztuka widzenia i całego lasu, i pojedynczych drzew“

− zrozumienie zależności w organizacji i otoczeniu tak, by uczyć się na własnych sukcesach i porażkach

● gotowana żaba a japońskie firmy motoryzacyjne● mądry Polak po szkodzie



● “Najwięcej uczymy się z doświadczenia, ale często nie doświadczamy bezpośrednio konsekwencji wielu naszych najważniejszych decyzji“

− efekt motyla – Edward Lorenz

− odroczone w czasie efekty szkolenia, wydatków na promocję lub przejęcia firmy

− zakresy odpowiedzialności pracowników – komercyjne skutki decyzji o rozwoju nowego produktu poznamy po wielu latach, będą interesowały dział marketingu a nie B&R



● Sposób analizy złożonych zależności w organizacji – dynamika systemów (systems dynamics)

− stworzona przez Jaya W. Forrestera z MIT w latach 60-tych XX wieku

− Wykorzystywana do modelowania systemów społecznych – np. Raport Klubu Rzymskiego, prognozujący wyczerpanie zasobów naturalnych planety

− Wykorzystana przez Sengego do analizy organizacji i wzbogacona o tzw. archetypy systemowe



● Archetyp systemowy – typowa zależność, występująca w życiu codziennym i organizacyjnym (problemem jest jej zauważenie!)

− Formalne nazwy w książce Sengego

− Odpowiadają mądrościom ludowym i przysłowiom – np.:

● Miłe złego początki, a koniec żałosny● Ziarnko do ziarnka a zbierze się miarka● Póty dzban wodę nosi, póki się ucho nie urwie● Wyjdziesz na tym jak Zabłocki na mydle ...


wiedza

ograniczeniezasób





Dzisiejszy wykład


Kluczowe procesy zarządzania wiedzą (Probst i in.)

zdobywaniewiedzy

rozwójwiedzy

dzielenie sięwiedzą

wykorzystywaniewiedzy

identyfikacjawiedzy

ochronawiedzy


Kluczowe procesy zarządzania wiedzą

● Identyfikacja wiedzy

● Określenie źródeł i przedmiotu wiedzy● Jaka wiedza jest dla nas istotna – czy jest spisana, który pracownik ją posiada?

● Zdobywanie wiedzy

● Zaspokajanie potrzeb informacyjnych i wypełnianie luk kompetencyjnych

● Headhunting, akwizycje firm, zakup usług doradczych, licencjonowanie technologii, wywiad gospodarczy, badania rynku

● Rozwój wiedzy

● Budowa kompetencji, B&R, innowacje● Por. perspektywa wiedzy jako produktu


Kluczowe procesy zarządzania wiedzą

● Dzielenie się wiedzą

● Zagwarantowanie dostępu pracowników do zasobów wiedzy

● Stymulowanie komunikacji i współpracy

● Wykorzystywanie wiedzy

● Wykonywanie pracy opartej na wiedzy● Uczenie się organizacyjne● Por. perspektywa wiedzy jako ograniczenia

● Ochrona wiedzy

● Zabezpieczenie wiedzy przed nieprzewidzianymi zdarzeniami – odejściem pracowników, działaniami konkurencji


Pamięć organizacyjna

● Zasoby wiedzy kontrolowane przez organizację (=element kapitału strukturalnego)

− doświadczenia zawodowe

− sieć kontaktów z klientami i partnerami

− procedury wewnątrzorganizacyjne

− technologie produkcji

− wykorzystywane systemy informatyczne

− patenty, znaki towarowe i marka

− inne...


Przykład firm Arcelor i Mittal

● Indyjski Mittal Steel chce przejąć europejski koncern stalowy Arcelor

● sprzeciw firmy i europejskich rządów● transakcja w lipcu 2006 – 25,8 mld EUR● 10% udział w światowym rynku stali

● Mittal nie potrzebuje fabryk w Europie

● produkcja w Indiach tańsza niż we Francji, Niemczech i Wielkiej Brytanii

● prawdopodobne zamykanie europejskich zakładów

● Przyczyny akwizycji i wysokiej ceny

● dostęp do wiedzy i technologii Arcelora (np. badania z Nippon Steel dla motoryzacji)

● niezbędne wobec rosnących cen surowców i wzrostu zapotrzebowania na stal


Budowa pamięci organizacyjnej

● Dwie strategie zarządzania wiedzą:

− Strategia kodyfikacji – spisywania, dokumentowania wiedzy

● procedury i systemy, też informatyczne● problem z kodyfikacją wiedzy ukrytej● brak czasu lub negatywna postawa

− Strategia personalizacji – stymulowania komunikacji i współpracy


Przykład kodyfikacji – praca handlowca

● Handlowcy gromadzą wiedzę o klientach

− Nie zawsze dzielą się nią z przełożonymi

− Różne konteksty● Rozmowy telefoniczne● Prezentacje● Zebrania● Przygotowywanie ofert● Kalkulacja cen i przychodów

● Firma powinna wypracować procedury i systemy, które pozwolą utrwalić pracę handlowca

● “uniezależnić pracodawcę od pojedynczego pracownika“



● Typowe dokumenty tworzone przez handlowca

● Prognozy sprzedaży● Raporty ze spotkań z klientami● Korespondencja z klientem (faksy, listy, e-maile)

● Prezentacje dla klienta/na konferencje● Wizytówki i informacje teleadresowe pracowników klienta

● Kalkulacje cen do przygotowywanych ofert● Potwierdzenia kosztów od podwykonawców lub działów firmy

● Oferty złożone klientom● Notatki z negocjacji kontraktu● Kolejne wersje umowy i załączniki



● Procedury wymagają przygotowywania i przekazywania przełożonym dokumentów

● regularne prognozy sprzedaży warunkiem otrzymywania wynagrodzenia

● oferta nie może być złożona bez odpowiednich zatwierdzeń, podpartych kalkulacjami i opisem sytuacji klienta

● informatyczne systemy CRM (Customer Relationship Management)

● Posiadana dokumentacja powinna umożliwić nawiązanie kontaktów i kontynuację współpracy z klientem po odejściu z pracy handlowca



● Problemy

− Brak czasu na kodyfikację● Lepiej działać niż to opisywać

− Sprzeczne interesy● Po co przygotowywać miejsce dla własnego następcy?

● Unikalna wiedza argumentem w negocjacjach z pracodawcą

● Wady kodyfikacji

● Dokumenty niepełne, mało precyzyjne● Ukrywanie istotnej wiedzy● ”Zapominanie” o spisaniu● Niszczenie dokumentów przy odejściu z pracy


Wyzwanie kodyfikacji

Dokumenty będą odzwierciedlać istotną wiedzę tylko wtedy, gdy

taka będzie wola osoby dokonującej kodyfikacji


Przykład kodyfikacji – zarządzanie projektami

● Kodyfikacja ułatwi prowadzenie podobnego projektu w przyszłości

● Przegląd ukończonego projektu (post-project review, post mortem)

● Jakie były problemy i jak im zapobiegać?● Czy wynik projektu można jeszcze inaczej wykorzystać?

● Czy chcemy realizować takie projekty?

● Dokument podsumowujący doświadczenia z projektu (lessons learned)

● Spisany z myślą o innych pracownikach


Przykład kodyfikacji – zarządzanie projektami

● Firmy doradcze prowadzą kompleksową kodyfikację doświadczeń z projektów w skomputeryzowanych bazach wiedzy

− np. firma KMPG – system Kworld

− np. firma ICL (dziś Fujitsu) – system CafeVIK (Valuing ICL Knowledge)

● Pracownicy na całym świecie mają dostęp do dokumentów, mogą odszukać projekty realizowane dla podobnych klientów lub dotyczące analogicznych problemów


Przykład kodyfikacji – zarządzanie projektem

● Problemy

− Brak czasu na kodyfikację

− Lessons learned nie są wykorzystywane● Trudności z odnalezieniem dokumentu● Brak czasu na poszukiwania● Brak świadości

− Zespół projektowy nie chce spisywać kolejnego nikomu niepotrzebnego dokumentu

● Badania Maxa von Zedtwitza, IDM

● 12% respondentów korzysta z lessons learned● częściej do nowego projektu przeznacza się osoby o podobnych doświadczeniach (stategia personalizacji)


Kodyfikacja wiedzy o sposobach pracy

● Identyfikacja najlepszych praktyk (best practices)

− Naśladowanie ”firm doskonałych” - opisanych w bestsellerach menedżerskich

− Powielanie sposobów działania w międzynarodowych firmach

− Spisywanie procedur w systemie zarządzania jakością (ISO 9001:2000)

− Analiza i optymalizacja procesów zgodnie z rekomendacjami reinżynieringu (BPR)

− Wsparcie systemów informatycznych – standaryzacja i automatyzacja procesów

− Benchmarking


Kodyfikacja wiedzy o sposobach pracy

● Problemy

− Sposoby pracy zależą od jej specyfiki, niezbędna jest elastyczność

● Konflikt z procedurami w systemie zarządzania jakością i systemami informatycznymi

− Wyzwania transferu praktyk organizacyjnych

● Kenney, Florida – badania japońskich organizacji-transplantów

● Kupowanie ”gotowych” procedur przed certyfikacją ISO 9001 lub wraz z systemem informatycznym


Typy dokumentów i różne poziomy kodyfikacji(Markus)

adasd saa sas________

asdsd sdsdsdsds dsdsd

sds

ada dafgEWTWETEW

DFSFSsgd

Sdsd sdsdssffsffs sfsf sdaasdgfsffssfssfdsfsfsadasd saa sas

sdsds dsdsddsada sf dafgEWTWETEW DFSsfsfFS

sgdgs afafafafaaaafsfsfsfsfaSdsd sdsds sdaasdadasdsfsd saa sasasdsd sdsd dsds

dsdsddsada sfsfsffsf sfdfsfsSdsd sdsdssffsffs sfsf sdaasdgfsffssfssfdsfsfsadasd saa sas

sdsds dsdsddsada sf dafgEWTWETEW DFSsfsfFS

sgdgs afafafafaaaafsfsfsfsfaSdsd sdsds sdaasdadasdsfsd saa sasasdsd sdsd dsds

dsdsddsada sfsfsffsf sfdfsfs

Sdsd sdsds sdaasdadasd saa sassdfsfss

________asdsd sdssfsdsdsds dsdsdsdsada dafgEWTWETEW

DFSFSsfsgdgs

afafadfsfsfafaaaafasdfsf

Sdsd sdsds sdaasdadasd saa sas

________asdsd sdsdsdsds dsdsd

sdsada

Dokumentydo własnego użytku

autora

Dokumentydla osób posiadających

podobną wiedzę

Dokumentydla osób różniących

się posiadaną wiedzą


Typy dokumentów i różne poziomy kodyfikacji(Markus)

(1) Dokumenty przygotowywane do własnego użytku

● skróty myślowe, błędy, niezrozumiałe dla innych

(2) Dokumenty przygotowywane dla innych osób, posiadających podobną wiedzę

● poprawne językowo i strukturalnie, ale oparte na wiedzy ukrytej danego zawodu, co utrudnia zrozumienie osobom postronnym

(3) Dokumenty przygotowywane dla innych osób, różniących się wiedzą

● wyjaśnienie wszystkich pojęć, bardzo czasochłonne przygotowywanie


Problemy z dokumentami

● Nietrwałość dokumentów papierowych

● Łatwość zniszczenia dokumentu elektronicznego

● Trudności z odnalezieniem dokumentu

● Dokument zaczyna ”żyć własnych życiem” - modyfikacje jego kopii

● Odpowiedzialność autora za słowo pisane i obawy przed kodyfikacją


Formalizacja w kodyfikacji

● Procedury powiązane z tworzeniem dokumentów

● Szablony dokumentów

● autor, numer wersji, kontrola zmian, ochrona treści

● Bazy wiedzy (archiwa dokumentów)

● Centralne miejsce przechowywania dokumentów● Oparte na tzw. ontologii wiedzy (podziale tematycznym/przedmiotowym dokumentów) – np. ”jednolity rzeczowy wykaz akt” w polskim prawie

● System informatyczny pozwala odnaleźć potrzebne dokumenty – po metryczce lub słowach zawartych w treści dokumentu


B5. Biblioteka dokumentów kadrowychB5.01. Zasady pracy i płac

B5.01.100. Umowy zbioroweB5.01.101. Regulaminy pracyB5.01.102. Taryfikatory kwalifikacyjneB5.01.103. Zasady wynagradzaniaB5.01.104. Ścieżki karier

B5.02. ZatrudnienieB5.02.100. Przyjmowanie i zwalnianie

B5.02.100.01. Ogłoszenia o pracyB5.02.100.02. Oferty kandydatówB5.02.100.03. Postępowanie rekrutacyjneB5.02.100.04. Zwalnianie pracownikówB5.02.100.05. Opinie o pracownikach

B5.02.100. Stan zatrudnieniaB5.02.100. Awanse, nagrody i kary

B5.03. Ewidencja osobowaB5.04. Bezpieczeństwo i higiena pracyB5.05. Szkolenie pracownikówB5.06. Dyscyplina pracyB5.07. Sprawy socjalno-bytoweB5.08. Emerytury, renty, ubezpieczenia


Formalizacja w kodyfikacji

● Przepisy prawa wymagają przechowywania określonych dokumentów przez określony czas

● dokumenty w administracji publicznej● dokumentacja pracownicza w firmach● wyciągi z kont w bankach

● Przykłady Enronu i Aleksandry Jakubowskiej

● niszczenie kompromitujących dokumentów

● Sarbanes-Oxley Act (SOX) w USA● dotyczy firm notowanych na giełdach USA● kosztowne, wieloletnie przechowywanie dokumentów wewnętrznych, dotyczących zdarzeń, które mogą mieć wpływ na wyniki finansowe firmy (w tym e-maile)


Redundancja

● Redundancja (nadmiarowość) – utrzymywanie dwóch lub więcej kopii tego samego dokumentu

● Typowe dla archiwów elektronicznych – także kopie zapasowe (backup)

● Przykład firm prawniczych i doradczych z WTC

● Możliwa także w archiwach papierowych

● Przykład teczek osobowych, odnajdywanych przez IPN


Wiki – ”żywe” dokumenty

● Niektóre dokumenty są ciągle udoskonalane

● Gromadzenie dodatków do dokumentacji technicznej, planu strategicznego, złożonego planu projektu

● Technologia wiki● Powstała dla Wikipedii● Wykorzystywana przez firmy dla aktywnie modyfikowanych dokumentów

● Każdy może zmodyfikować – po autorze pozostaje ślad, ale nie trzeba przechodzić długiej procedury rejestracji zmian w archiwum

● Co jakiś czas osoba uprawniona dokonuje przeglądu modyfikacji z tego okresu


Ochrona zasobów wiedzy

● Zarządzanie wiedzą

● wiedza powinna być dostępna dla wszystkich pracowników

● Zarządzanie własnością intelektualną

● Wiedza obejmuje też tajemnice firmowe, trzeba je chronić

● Ograniczenia w dostępie do dokumentów

● Możliwość czytania, kopiowania, wynoszenia z archiwum, ...

● Procedury ochrony informacji niejawnej i tajemnicy służbowej, dokumenty poufne


Wycieki wiedzy

● Typowe scenariusze wycieków wiedzy (knowledge spillovers)

− Szpiegostwo przemysłowe

− Ataki hackerów na systemy informatyczne● Przykład aktywności chińskich hackerów w europejskich firmach technologicznych

− Dywersja ze strony pracowników

− Odwrotna inżynieria (reverse engineering)


Prawna ochrona wiedzy

● Możliwości ochrony obejmują

− opatentowane wynalazki

− wzory użytkowe

− wzory przemysłowe

− znaki towarowe i usługowe

− nazwy handlowe

− geograficzne oznaczenie pochodzenia

− topografie układów scalonych


Cel rejestracji patentów

● Bez patentu

● firma musi utajniać wiedzę o produkcie i chronić najcenniejsze tajemnice

● Zgłoszenie patentowe

● Szczegółowy opis wynalazku, który każdy może przeczytać (jeśli patent zostanie przyznany)

● Prawo nie pozwala wykorzystać takiego wynalazku w czasie obowiązywania patentu (USA: 17 lat, Polska: 20 lat)

● Firma nie musi utajniać wiedzy● Możliwość licencjonowania wynalazku innym firmom – źródło dodatkowych przychodów

− Patenty Axela – Columbia University− Rekombinowana insulina - Genentech i Eli Lilly


United States Patent [19] [11] Patent number: 5,878,000Kowalski et al. [45] Date of patent: Jan. 15, 1998

[54] IMPROVEMENTS IN SEWING

[75] Inventors: Kowalski Jan; Malinowski Adam, all of Warsaw, Poland

[73] Assignee: Producent S.A., Warsaw, Poland

[21] Appl. No.: 04/742,823[22] PCT Filed: Dec. 8, 1994[86] PCT No.: PCT/PL94/03465

§ 371 Date: Aug. 7, 1995§ 102(c) Date: Aug. 7, 1995

[87] PCT Pub. No.: WO95/19567PCT Pub. Date: Jun. 19, 1995

[51] Int. Cl. ................................... C07C 69/33[52] U.S. Cl. .................................. 560/145[58] Field of search ...................... 560/145[56] References Cited

U.S. PATENT DOCUMENTS3,462,111 11/1970 Johnson4,123,234 6/1980 Goodman

Primary examiner – George BlackAttorney, Agent, or Firm – Goldman & Hills[57] ABSTRACT

Numerpatentu

Dataprzyznania

Nazwawynalazku

Wynalazca

Firma-właściciel

Cytowane wcześniejszepatenty o zbliżonej tematyce

Streszczenie


Problemy patentów

● W USA można opatentować... prawie wszystko

● Myriad Genetics – patent na 2 geny wywołujące raka piersi

● Human Genomics Services – patent na receptor CCR5, wykorzystywany przez wirus HIV do ataku na organizm

● Amazon.com – patent na zakupy internetowe przez jedno kliknięcie (one-click shopping)

● Patenty informatyczne (np. 『 :-) 』 )● i dotyczące tzw. Metod biznesowych (np. jak upakować więcej pomarańcz do pudełka)

● Design patents (np. wygląd konkretnego telefonu komórkowego)

● Europejskie prawo patentowe jest bardziej restrykcyjne


Problemy patentów

● Sierpień 2001 – John Keogh uzyskał patent z Australijskiego Biura Patentowego

● Wynalazek to "urządzenie ułatwiające transport, obejmujące okrągłe obrzeże, w którym osadzona jest obracająca się, wklęsła, cylindryczna membrana (...)"


Problemy patentów

● "W przeszłości, przewóz dóbr i osób był prowadzony na różne sposoby. Dominującym środkiem dla osób były ich własne stopy.

● Inne środki transportu obejmowały, w zimniejszych klimatach, sanie, łozy i inne, które ślizgały się po gładkiej powierzchni (...). Niestety, takie gładkie powierzchnie do ślizgania nie są dostępne w cieplejszych klimatach, gdzie śnieg i lód nie tworzą się w naturalny sposób. Z tego względu, oraz wobec braku alternatyw, niezbędny jest transport pieszy."

(John Keoghobiecał, że nie

opatentujewynalazku ognia)


Dyrektor wiedzy (Chief Knowledge Officer)

● Stanowisko pojawiło się w dużych firmach na początku lat 90-tych XX wieku

● Formalna odpowiedzialność za gromadzenie i udostępnianie zasobów wiedzy

● Członek zarządu (wcześniej – podobne zadania wykonywał archiwista)

● 1999 – koniec euforii

● CKO = 『 car wiedzy 』 (Computerworld)● Zarządzanie wiedzą to wysiłek całej firmy a nie genialnej jednostki

● Nie tylko kodyfikacja i budowa baz wiedzy

● Dziś już bardzo rzadko spotykane stanowisko – raczej element odpowiedzialności dyrektorów HR



Problemy strategii kodyfikacji

● Czasochłonność i ryzyko biurokratyzmu

● Uzależnienie od dobrej woli pracowników

● Obowiązek kodyfikacji lub nagrody za kodyfikację dotyczą faktu spisania dokumentu a nie przydatności jego zawartości

● Pozytywne postawy pracownicze ważniejsze od formalnych procedur i systemów

● Problemy prawne i etyczne inwigilacji

● Łatwość wycieków z archiwum

● Systemy informatyczne nie wystarczą do zarządzania wiedzą, mogą je tylko wspierać


Postawy pracowników

● Dzielenie się wiedzą wymaga pozytywnej postawy wobec organizacji

− Akceptacja celów

− Brak obaw, że wiedza będzie wykorzystana wbrew interesom pracownika

● Związek z kulturą organizacji

− Agresywna rywalizacja i 『 wyścig szczurów 』

− Biurokratyzm i 『 chińskie mury 』 (Chinese walls)

● Związek z procedurami – działanie zorganizowane i powtarzalne, nie doraźne


Postawy związane z pracą

● Satysfakcja z pracy

− zwykle systemy motywacyjne są tworzone w celu podniesienia satysfakcji z pracy

− ...ale badania nie potwierdziły hipotezy, że zadowolenie z pracy prowadzi do wyższego poziomu wykonywania zadań !!!

● Zaangażowanie organizacyjne

− ”odkrycie” psychologów organizacji w latach 90-tych XX wieku (Meyer i Allen)

● kwestionariusz diagnozujący postawę● wyniki wysoko skorelowane z unikaniem pracy, absencją i fluktuacją

− najważniejsza z postaw pracowniczych?


Zaangażowanie organizacyjne

1.Zaangażowanie afektywne

『 W mojej organizacji czuję się jak w domu 』

CHCĘ być w organizacji

1.Zaangażowanie trwania

『 Mam zbyt mały wybór, by myśleć o odejściu 』

MUSZĘ być w organizacji

1.Zaangażowanie normatywne

『 Powinienem być lojalny 』

POWINIENEM być w organizacji


Zaangażowanie organizacyjne

● Zaangażowanie afektywne (CHCĘ), trwania (MUSZĘ) i normatywne (POWINIENEM)

● Trzy składowe wyjaśniają, dlaczego dobrze opłacany pracownik odchodzi po awansie na wyższe stanowisko

● Wzrost zaangażowania afektywnego i satysfakcji z pracy

● Wzrost wartości na rynku pracy i spadek zaangażowania trwania

● Podnoszenie zaangażowania

● afektywnego – przez motywację, klimat● trwania – przez ograniczanie możliwości wyboru (najmniej skuteczne!)

● normatywnego – przez kulturę, wartości


Zaangażowanie organizacyjne a zarządzanie wiedzą

● Chęć dzielenia się wiedzą jest związana z zaangażowaniem organizacyjnym

● Motywacja finansowa i pozafinansowa● Klimat organizacyjny● Kultura organizacji● Świadomość wspólnego celu● Docenianie jednostki● Wartości, etyka, odpowiedzialność

● Koncepcja zaangażowania organizacyjnego będzie przydatna przy rozwiązywaniu studium przypadku


Przykład firmy Budimex – raport roczny 2004

● “W chwili obecnej Budimex buduje Grupę, której jednym z najważniejszych atutów jest wiedza. Dzięki doświadczeniom setek naszych inżynierów zdobytym na ponad 100 rokrocznie realizowanych budowach oraz odpowiednio kształtowanej kulturze korporacyjnej i narzędziom informatycznym zmierzamy do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej poprzez wykorzystanie ogromnych zasobów naszej wiedzy. Podobnie jak wszystkie realizowane procesy również zarządzanie wiedzą opieramy na fundamentalnej zasadzie, zgodnie z którą każdy w Grupie pracuje na rzecz budów.“



● “Grupa Budimex zatrudnia wysokiej klasy specjalistów, których dodatkowym atutem jest świadomość własnego wkładu w tworzenie wartości firmy. W trosce o poprawę naszych wyników finansowych, satysfakcję inwestorów i klientów w roku ubiegłym zainwestowaliśmy w starannie dobrane szkolenia pracowników blisko 2 mln zł. W roku 2004 z myślą o długofalowym rozwoju Grupy zatrudniliśmy też ponad 130 młodych inżynierów.“



● Wiedza źródłem przewagi konkurencyjnej

● doświadczenia pracowników● kultura organizacji● systemy informatyczne

● Wspólny cel

● 『 każdy pracuje na rzecz budów 』● 『 świadomość własnego wkładu w tworzenie wartości firmy 』

● Długofalowy rozwój mimo problemów finansowych

● inwestycje w szkolenia● zatrudnienie młodych pracowników


Przykład firmy Budimex – działania w roku 2005

● Kształcenie pracowników

● szkolenia, kursy językowe, seminaria, wyjazdy integracyjne, finansowanie studiów

● łączna inwestycja 2,17 mln zł● łącznie ponad 6.000 dni szkoleń● wzrost wydatków szkoleniowych w przeliczeniu na pracownika o 5%

● Rekrutacja studentów

● Adresaci: studenci 3 i 4 roku kierunków budowlanych, drogowo-mostowych, kolejowych, inżynierii sanitarnej, ochrony środowiska

● Praktyki wakacyjne, konkurs na najlepszą pracę magisterską, pierwsza praca


Przykład firmy Budimex – działania w roku 2005

● Program ”Gemini” (staże pracownicze)

● 7-miesięczne wyjazdy zawodowe do Hiszpanii dla ok. 80 osób

● Skierowany do inżynierów i pracowników ekonomicznych budów

● Współpraca z firmą Ferrovial, strategicznym inwestorem Budimexu

● Przekazywanie wiedzy o sposobach pracy zagranicznej firmy (np. Budżetowanie, kontrola kosztów, planowanie budów, negocjacje, systemy informatyczne)

● Nawiązywanie kontaktów w centrali

● Inwestycje w zaangażowanie afektywne

● Zawody wędkarskie, narciarskie, regaty, zajęcia tenisa ziemnego i siatkówki...


Przykład personalizacji – wprowadzanie nowego pracownika

● Socjalizacja, ”indukcja”

− wstępne szkolenie (wyjazdy szkoleniowe w firmach międzynarodowych)

● przekazanie wiedzy● ujednolicenie standardów międzynarodowych● kontakt z doświadczonymi kolegami● kontakt z ”peers” - innymi osobami w podobnej sytuacji

● funkcja motywacyjna

− opieka bardziej doświadczonego kolegi● porady● nieformalne rozmowy o doświadczeniach● odpowiedzi na niespodziewane pytania


Przykład personalizacji w firmach doradczych

● Firmy McKinsey, Bain & Company

− budowa sieci kontaktów między specjalistami

− pracownicy realizujący projekty mogą łatwo dotrzeć do kompetentnych kolegów na całym świecie, zadać pytania i poprosić o rady

− kodyfikacja tylko po to, by było wiadomo, kto uczestniczył w projekcie – zamiast spisywania wszystkich doświadczeń

● McKinsey: formalny obowiązek szybkiego odpowiadania na telefony od innych pracowników

● Bain: ”KGB konsultingu”


Mentoring

● Przekazanie doświadczonemu pracownikomi (mentorowi) opieki nad mniej doświadczonym (protegé)

− “Odyseja” – Atena wciela się w postać mentora by doradzać Telemachowi

− Średniowieczna relacja między mistrzem rzemieślniczym a praktykantem

− Japońska relacja senpai-kohai● Mentorem dba o rozwój pracownika

● nie każdy szef to mentor (“The Office”, “Dilbert”)

● mentoring różni się od coachingu (płatnego programu rozwoju kompetencji)


Praca zespołowa

● Synergia w zespole

● Zderzenie różnej wiedzy, perspektyw poznawczych, opinii

● Scenariusze wykorzystywania zespołu

● Wprowadzanie zmian, projekty● Koła jakości● Cotygodniowe zebrania● Spotkania po pracy

● Dylemat formalizmu – japońskie spotkania przy piwie bureiko


Praca zespołowa

● Nowe technologie mogą wspierać pracę zespołów: systemy pracy grupowej (groupware) i tzw. technologie społeczne

− Asynchroniczność – zespół może ”spotykać się” niezależnie od różnic czasu i przestrzeni (praca na odległość, telepraca, offshoring, rozproszone zespoły zadaniowe)

● E-mail● Listy dyskusyjne● Czat i komunikatory● Tele- i videokonferencje● Rozwiązania peer-to-peer (P2P) – np. podgląd ekranu komputera, wspólne pisanie dokumentów lub rysowanie schematów


Marketing wewnętrzny

● Dawniej: komunikacja wewnętrzna

● Dziś: wykorzystanie technik marketingu

● Podział pracowników na ”segmenty” z odrębnymi potrzebami informacyjnymi

● Wybór grupy docelowej● Przygotowanie przekazu, dostosowanego do specyfiki grupy docelowej – zamiast jednego standardowego przekazu

● Przykład: wyjaśnienie konieczności zwolnień pracowników i różne grupy docelowe

● Przekazywanie wiedzy w m.w.

● planowane i podjęte decyzje strategiczne, zmiany wewnętrzne, wyniki działalności

● problem czasu: postawy pracowników a ryzyko insider trading


Eksperci w organizacji

● "Ekspertem jest człowiek umiejący formułować sensowne pytania pod adresem zgromadzonego przez naukę zasobu godnej zaufania, ponadosobowej wiedzy, a zarazem zrozumieć najbardziej intymne myśli i tęsknoty osoby prywatnej" (Zygmunt Bauman)

− nie wszystkowiedzący geniusze

− pracownicy potrafiący wykorzystać wiedzę z danego obszaru do lepszego wykonywania zadań

− wyzwanie dla organizacji: identyfikacja ekspertów w danych dziedzinach

● ci, którzy najlepiej wykonają dane zadanie● ci, którzy mogą służyć poradą


Przykład firmy Hoffman-LaRoche

● Firma farmaceutyczna

● Wyniki finansowe zależą od szybkości wprowadzania na rynek nowych leków

● Badania, testy i zatwierdzenia mogą trwać latami i kosztować setki milionów dolarów

● Food & Drug Administration (FDA) w USA

● Organ regulacyjny rejestrujący leki● Długotrwała procedura rejestracji● Urzędnicy mogą żądać dodatkowych testów i uzupełnienia dokumentacji (dziesiątki tysięcy stron, setki współautorów)

● Hoffman-LaRoche postanowiła przyspieszyć proces rejestracji leków przez lepsze zarządzanie wiedzą, oczekując milionowych korzyści


Przykład firmy Hoffman-LaRoche

● Nieskuteczność kodyfikacji

● prośba o uzupełnienie dokumentacji z FDA wymaga analiz bazy tysięcy dokumentów

● Strategia personalizacji - ”mapy wiedzy”

● który pracownik odpowiada za dany obszar projektu rozwoju i testowania leku

● ułatwienie kontaktu● gdy FDA przekazuje listę kilkuset pytań i wątpliwości – odpowiadający za rejestrację pracownik korzysta z mapy wiedzy i przekazuje pytania do kompetentnych osób

● 1995 – firma zarejestrowała lek Invirase, hamujący rozwój AIDS w czasie krótszym niż 3 miesiące, choć spodziewano się co najmniej 18-miesięcznej procedury


Przykład firmy Jelfa

● Lipiec 2005 – partia leku antyalergicznego Corhydron pomylona ze zwiotczającą mięśnie Scoliną

● Zakład szykował się do 3-tygodniowego postoju wakacyjnego i musiał wyprodukować leki na zapas, by zachować ciągłość sprzedaży

● Brakowało nadzoru nad produkcją

● Dokumentację podpisuje pracownik i czuwający nad nim mistrz (zasada podwójnej kontroli)

● Problemy z zatrudnieniem mistrzów do działu produkcji - dyplomowanych farmaceutów (wynagrodzenie 4-5.000 zł brutto, niższe niż w aptekach)


Pracownicy przekraczający granice organizacji

● Boundary-crossing individuals - utrzymują kontakty z otoczeniem, gromadząc w ten sposób wiedzę

− Relacje profesjonalne – udział w konferencjach, członkostwo w stowarzyszeniach zawodowych, współpraca ze środowiskiem akademickim

− Relacje służbowe – współpraca z dostawcami, dystrybutorami i klientami firmy

− Komunikacja wewnątrz firmy – ”komunikacyjne mosty”, przekazywanie wiedzy, tworzenie wspólnot praktyków (communities of practice)


Koncepcja słabych więzi (Granovetter)

● Mark Granovetter – badania procesu poszukiwania pracy przez bezrobotnych

− Więcej korzyści z pomocy słabo znanych osób (słabych więzi) niż najbliższej rodziny czy przyjaciół (silnych więzi)

● Cenne źródła wiedzy w pracy

− Nie tylko najbliżsi współpracownicy

− Słabe więzi● Sąsiedzi● Koledzy z ławki szkolnej● Znajomi przyjaciół● Poznani w samolocie, na szkoleniu, u dentysty...


Wnioski z koncepcji słabych więzi

● Warto wspierać kontakty pracowników z otoczeniem – mogą być okazją do zdobycia i wykorzystywania wiedzy

− Udział w szkoleniach, seminariach i konferencjach

− Studia podyplomowe i doktoranckie

− Wyjazdy służbowe

− Praca dla stowarzyszeń branżowych, lokalnych inicjatyw

− ...


Rozwiązania organizacyjne wspierające personalizację

● Rotacja stanowisk i transfery wewnętrzne

● Osoby z ograniczonym stażem pracy – programy trainee w dużych firmach

● Najbardziej doświadczeni pracownicy – w tym ekspatriaci (”misja specjalna” czy ”zesłanie”?)

● System shukko w japońskich firmach – transfery między współpracującymi przedsiębiorstwami

● Struktura organizacyjna

● struktura projektowa – wykorzystywanie ekspertów przez różne zespoły

● struktura oparta na centrach kompetencyjnych


Problemy personalizacji

● Czasochłonność

● eksperci zalewani e-mailami i pytaniami, nie mogą wykonywać własnej pracy

● Postawy pracowników

● celowy sabotaż

● Starzenie się wiedzy

● nieadekwatność doświadczeń ekspertów w nowej sytuacji


Wycena kapitału intelektualnego firmy

● Próby spisania listy elementów i obliczenia wartości wiedzy w organizacji

● Aby wpłynąć na inwestorów i klientów – upubliczniane raporty

● Aby lepiej zarządzać wiedzą i zasobami ludzkimi – informacje wewnętrzne

● Różne metody i modele

● bilans społeczny firmy i wartość kapitału ludzkiego – od lat 60-tych XX wieku (m.in. model Leva i Schwartza)

● model kapitału intelektualnego firmy Skandia (książka Edvinssona i Malone)

● zbilansowana karta wyników, balanced scorecard (książka Kaplana i Nortona)

● marketingowy bełkot ???


Kapitał intelektualny (Edvinsson i Malone)

● Model wyceny kapitału intelektualnego na przykładzie firmy Skandia (”Nawigator Skandii”)

● Leif Edvinsson był dyrektorem Skandii● Książka-bestseller z 1997 roku● Cztery obszary pomiarów: klienci, procesy, rozwój i ludzie

● Problemy

● Dużo niepowiązanych wskaźników, brak całościowej wyceny

● Podobieństwo do innych modeli● Skandia ostatni raz przygotowała raport oparty na ”Nawigatorze” w 1998 roku!



● Klienci

● Typ klienta (np. doraźny, strategiczny)● Długość związku z klientem● Satysfakcja klienta● Rola klientów w projektowaniu oferty (wartość dodana współpracy)

● Przykładowe mierniki dotyczące klientów

● Udział w rynku● Liczba klientów i liczba klientów straconych● Liczba spotkań z klientami, punktów sprzedaży● Ratingi klientów● Średni dochód na klienta● Średnie koszty serwisowe na klienta



● Procesy

● Wydajność pracy● Efektywność procedur organizacyjnych

● Przykładowe mierniki dotyczące procesów

● Średni czas obsługi klienta● Czas potrzebny do zakończenia sprawy● Koszty administracyjne / liczba spraw● Wartość zasobów informatycznych● Koszty informatyczne / pracownicy● Liczba pracowników działu IT / pracownicy● Średni koszt wynajmu m2 biura



● Rozwój

● Przyszłościowa orientacja firmy● Rozwój kompetencji, produktów, rynków

● Przykładowe mierniki rozwoju

● Koszty podnoszenia kwalifikacji na pracownika● Koszty marketingowe na jednego klienta● Udział godzin szkoleniowych w godzinach pracy● Nakłady na rozwój nowego biznesu / koszty administracyjne

● Odsetek pracowników przed czterdziestką● Nakłady na szkolenia informatyczne / nakłady na informatykę



● Ludzie

● Ważne rozróżnienie między pracownikami pełno- i niepełno-etatowymi (nie robi tego księgowość, wyliczając miary uśrednione)

● Przykładowe mierniki dotyczące ludzi

● ”Indeks motywacji” (% zadowolonych pracowników)

● Fluktuacja pracowników● Przeciętna długość zatrudnienia w firmie● Liczba osób na stanowiskach kierowniczych● Liczba kobiet na stanowiskach kierowniczych● Przeciętny wiek pracowników● Odsetek pracowników z wyższych wykształceniem


Studium przypadku ”Softbank, Raiffeisen i odejście pracowników”

● Rzeczywisty problem biznesowy

● Obszary zarządzania potencjałem społecznym, zarządzania wiedzą, motywowania i etyki biznesu

● Polska firma usług informatycznych● Przydać może się też wiedza o zarządzaniu projektami i postawach pracowniczych

● Problem złożony

● Nie ma jednego dobrego rozwiązania● Najprostsze rozwiązania mogą nie być przydatne (np. wprowadzenie zakazu konkurencji do umów o pracę)



● Informacje z ogólnodostępnych źródeł

● W studium przypadku nie ma informacji poufnych

● Firma Softbank (obecnie: Asseco) nie uczestniczyła w jego przygotowaniu

● Materiały zawierają opinie i relacje faktów – nie mogą być przyjmowane bezkrytycznie

● Przypadek nie jest formą krytyki ani pochwały firmy – ma być okazją do własnych przemyśleń studentów



● Źródła

● Strona internetowa Softbanku● Computerworld● Puls Biznesu● Gazeta Wyborcza● Forum internetowe Gazeta.pl-Gospodarka

● Nie należy korzystać z materiałów innych, niż przekazane w tekście studium przypadku

● Sprzeczne informacje w tekstach

● Konieczna triangulacja i wykrycie ”prawdy”● Dziennikarze to czwarta władza, czasem na usługach biznesmenów...



● 5-osobowe zespoły – fikcyjne firmy doradcze

● Własna nazwa, logo, historia i doświadczenia● Podział zadań i kompetencji w zespole

● Odpowiedź na zapytanie ofertowe

● Odniesienie się do wymagań klienta co do zawartości (ocena, propozycja, ryzyko itp.)

● Spełnienie wymagań formalnych (format dokumentu, objętość, czas przekazania itp.)

● Uwaga na kryteria oceny

● Pokazują, od czego zależy ocena – najlepiej pisać pracę analizując te kryteria, a przed oddaniem dokonać samodzielnej oceny, czy wszystkie są spełnione



● Typowe problemy prac, opartych na harwardzkich studiach przypadku

● Brak interpretacji informacji i analizy – jedynie powtórzenie faktów

● Brak spójnej propozycji działania – oderwane od siebie działań (często zebrane wyniki odrębnych pracy członków zespołu)

● Rozwiązanie nie wynika z analizy (analiza i propozycje zmian nie mogą być przygotowywane niezależnie)

● Brak celów, spełniających kryteria SMART● Propozycje działań, które nie przyczynią się do zmiany sytuacji problemowej



● Typowe problemy prac, opartych na harwardzkich studiach przypadku

● Nierealne lub nieopłacalne propozycje● Brak aspektów finansowych propozycji● Brak kontrargumentów, wskazywania ryzyk proponowanych działań – i sposobów redukcji ryzyka

● Stosowanie teorii ”dla wykładowcy” - bez związku z analizami i propozycjami, tylko po to, żeby pojawił się model, koncepcja czy pojęcie

● Niestarannie przygotowane dokumenty – błędy językowe, wygląd, różnice między częściami przygotowywanymi przez poszczególne osoby



● Na stronie internetowej kursu dostępne są:

● Studium przypadku (opis sytuacji)● Zapytanie ofertowe (opis problemu)● Arkusz oceny (zestawienie kryteriów oceny)● Prezentacje z wykładów i inne materiały● Nie należy korzystać z innych materiałów opisujących firmę i jej problem

● Możliwe, że przyda się polecana literatura uzupełniająca lub inne podręczniki

● Nie udzielam żadnych informacji dotyczących studium przypadku czy jego rozwiązania – ani w trakcie dyżurów, ani mailowo

POWODZENIA!


wiedza

ograniczeniezasób





Dzisiejszy wykład


Psychologia błędów decyzyjnych

● Badania przyczyn i mechanizmów podejmowania błędnych decyzji

● Zaburzenia procesów poznawczych (psychologia poznawcza)

● Wpływ innych osób i sytuacji (psychologia społeczna)

● Określana też mianem ”stupidologii” (ang. stupid)

● Zastosowania w zarządzaniu


Tendencyjne postrzeganie cech

Grupa własna

● Asertywny● Dokładny● Ostrożny● Patriota

● Pewny siebie● Elastyczny

● Nieugięty● Pracowity

● Oddany● Nieustępliwy

● Sprytny● Dociekliwy

● Taktowny

Grupa obca

● Rozpychający się łokciami● Drobiazgowy● Tchórzliwy● Nacjonalista● Zarozumiały● Chwiejny● Sztywny● Pracoholik● Fanatyczny● Bezduszny● Podstępny● Wścibski● Nieszczery


Kategoryzacja

● Przypisanie do danej kategorii

● Jasne rozgraniczenie● Założenie, że członkowie kategorii posiadają wspólne cechy

● Często związane z negatywną oceną

● Kategoryzacja

● według stereotypów – skośnooki, blondynka, zacofana firma

● według cech – wiek, towarzyskość, zdolności intelektualne

● Błędy i ich wykorzystywanie (O.J.Simpson)

● Zaleta: uproszczenie decyzji i mobilizacja zasobów (Komatsu-Caterpillar, Nicea albo śmierć, walka z układem)


Dlaczego...?

● Jak firmie udało się odnieść sukces?

● Kompetencje zarządu● Przypadek, nieudolność konkurentów

● Dlaczego upadła firma?

● Niekompetentny zarząd● Drapieżni konkurenci, trudny rynek

● W jaki sposób udało Ci się zdać egzamin?

● Wiedza, nauka, inteligencja● Przypadek, łatwe pytania

● Dlaczego nie zdałem egzaminu?

● Brak wiedzy● Złośliwość egzaminatora


Atrybucja

● Wyjaśniania przyczyny zdarzeń

● atrybucja wewnętrzna (to moja zasługa/wina)● atrybucja zewnętrzna (to nie ja, ale...)

● Różnice w przyjmowanych atrybucjach

● W odniesieniu do sukcesu lub porażki● Przez optymistów i pesymistów● Dla działań własnych i cudzych

● Możliwe źródło błędów

● Ocena pracownika: Czy nie udało mu, bo był niekompetentny, czy praca była za trudna?

● Decyzje strategiczne: Czy kryzys firmy wynikia z nieudolnego zarządzania czy sytuacji rynkowej?


Błędne atrybucje

Atrybucja wewnętrzna

(np. zdolności, ciężka praca)

Atrybucja zewnętrzna(np. pech,

układy 'kolesiów')

Atrybucja zewnętrzna

(np. szczęśliwy przypadek)

Atrybucja wewnętrzna

(np. brak kompetencji)

MY INNI

Sukces

Porażka


Zaburzenia percepcji

● Selektywna percepcja

● widzę tylko to, co chcę widzieć

● Efekt aureoli (ang. halo)● jedna cecha wpływa na postrzeganie innych

● Efekt pierwszeństwa

● pierwsze wrażenie

● Efekt świeżości

● najważniejsze ostatnie informacje

● Efekt kontrastu

● dobry i zły policjant


Okno Johari(JOseph Luft i HArRY Ingham)

Otwarte Ja Ukryte Ja

Nieodkryte JaŚlepe Ja

Osoba zna drugą stronę

Osoba nie zna drugiej strony

Osoba zna samą siebie

Osoba nie zna samej siebie


Heurystyki w podejmowaniu decyzji (Kahneman i Tversky)

● Heurystyka dostępności

− Korzystamy z łatwo dostępnych informacji, nie poświęcamy dużo czasu na poszukiwania z innych źródeł

● Heurystyka reprezentatywności

− Wyciągamy wnioski ze zdarzeń, które wydają się nam reprezentatywne


Zaburzenia wnioskowania

● Poszukiwanie potwierdzeń przyjętej tezy

● Niespójność

● różne kryteria w różnych sytuacjach

● Złudzenie korelacji

● postrzeganie związków przyczynowo-skutkowych

● Efekt fałszywej powszechności

● wszyscy tak myślą/robią

● Reaktancja psychologiczna

● zakazany owoc

● Konserwatyzm poznawczy

● unikanie nowych rozwiązań


Zaburzenia wnioskowania

● Niedocenianie znaczenia niepewności

● przekonanie, że wszystko można zaplanować

● Myślenie życzeniowe

● przesadny optymizm

● Efekt kwaśnych winogron

● jak się nie ma, co się lubi...

● Samospełniające się proroctwa

● efekt Pigmaliona● Merton o bankructwach banków

● Odrzucanie cudzych pomysłów

● not invented here syndrom, NIS


Reguły wpływu społecznego (Robert Cialdini)

● Reguła wzajemności

● Zaangażowanie i konsekwencja (→koszty utopione)

● Społeczny dowód słuszności (→konformizm)

● Lubienie i sympatia (→Dale Carnegie)

● Autorytet (→liderzy opinii)

● Niedostępność


Syndrom myślenia grupowego

● Częsty błąd, związany z pracą zespołu

● Złudzenie bezpieczeństwa● Błędna stereotypizacja ludzi spoza grupy● Autocenzura● Złudzenie jednomyślności● Bezpośrednia presja na członków grupy

● Przykłady

● Zatoka Świń● Talibowie● Decyzje zarządu firmy

● Rozwiązania

● atmosfera, adwokat diabła, organizacja pracy (np. burza mózgów)


Stupidologia w zarządzaniu

● Psychologia organizacji - skrypty i prywatne teorie pracowników

● Simon, March – ograniczona racjonalność

● wybór pierwszego rozwiązania spełniającego kryteria a nie poszukiwanie najlepszego

● Cohen, March, Olsen – model kosza na śmieci

● dostępne rozwiązania “poszukują” problemów, argumentów wspierających zastosowanie

● March, Feldman – informacja jako sygnał i symbol, a nie podstawa decyzji

● Weick – nadawanie sensu działaniom po ich wykonaniu (ang. sense-making)


Filtry percepcyjne menedżerów

● Prahalad, Bettis - dominująca logika menedżerska

● procesy poznawcze członków zarządu wpływają na sposoby działania firmy

● Inne logiki: branży, instytucjonalna (kraju/kultury)

● filtry wpływające na postrzeganie problemów, definiowanie i podejmowanie decyzji

strategieslogikainstytucjo-nalna

logikabranży

logikamenedżerskaotoczenie

strategiesstrategiesstrategies

strategies

strategies

strategies

strategiesstrategies

strategiesstrategiesstrategiesstrategiesstrategiesstrategies

strategies


strategies






strategiesstrategiesstrategiesstrategies

strategies

strategies






strategiesstrategiesSTRATEGIE


Zarządzanie jako uczenie się

● Szkoła ewolucyjna w zarządzaniu strategicznym

● strategia tworzona inkrementalnie, przyrostowo

● cykle: działanie – wyciąganie wniosków – dostosowanie działań

● stopniowe uczenie się i doskonalenie działań zamiast tworzenia dalekosiężnych planów strategicznych

● Przypadek Hondy (Richard Pascale)

● Podatność na błędy decyzyjne


Sydney Finkelsteino źródłach porażek menedżerskich

Nagranie godzinnego,

anglojęzycznego wykładu prof. Finkelsteina dostępne w

Internecie (Google Video) – odnośnik na

stronie kursu


Zbyt proste interpretacje błędów (Finkelstein)

● Menedżerowie byli głupi

● Nikt nie mógł się spodziewać takiego rozwoju sytuacji

● Dobra decyzja, nieprawidłowe wdrożenie

● Menedżerowie niedostatecznie się starali

● Brakowało umiejętności przywódczych

● Brakowało niezbędnych zasobów

● Menedżerowie myśleli tylko o własnych korzyściach finansowych

Takie uproszczone interpretacje nie wyjaśniają rzeczywistych przyczyn porażek!


Przykładowe źródła porażek (Finkelstein)

● Magiczne rozwiązanie

● Jedna, uniwersalna odpowiedź na wszystkie problemy – np. kupmy system informatyczny, zróbmy reinżyniering, wdróżmy inicjatywę kodyfikacji wiedzy

● Święty Gral

● Dążenie do nieosiągalnego celu

● Niewłaściwe kryteria oceny

● Wydaje się nam, że wszystko jest dobrze, ale oceniamy nie to, co trzeba i nie tak, jak trzeba (np. koncentracja na kursie akcji)

● Odpowiedź na wczorajsze pytanie

● Spóźniona reakcja, nie uwzględniająca zmian w otoczeniu


Przykładowe źródła porażek (Finkelstein)

● Nie ta gra

● Niezrozumienie specyfiki rynku, firmy lub problemu

● Błędne mniemanie o sobie

● Przekonanie o wyższości i doskonałości

● Błąd producenta filmowego

● Przegapienie szansy, którą podchwycą inni

● Nie ten konkurent

● Przegapienie istotnego zagrożenia przez koncentrację na tradycyjnych konkurentach

● Gorączka złota

● Owczy pęd, bezmyślne podążanie za modą


“Siedem nawyków mylących się menedżerów” (Finkelstein)

1.Myślą, że oni i ich firmy dominują nad otoczeniem

2.Utożsamiają się z firmą tak bardzo, że nie widzą różnic między interesem własnym a firmy

3.Myślą, że znają wszystkie odpowiedzi

4.Kto nie z nami, ten jest przeciw nam

5.Stale myślą o wizerunku firmy jakby byli jej rzecznikami

6.Nie doceniają najważniejszych przeszkód

7.Uparcie opierają się na tym, co sprawdziło się w przeszłości


Przykład – Iridium

● Motorola

● jedna z największych amerykańskich firm technologicznych

● ponad 60 lat sukcesów we wprowadzaniu na rynek nowych produktów

● silna pozycja rynkowa

● 1985 – inżynier Bary Bertiger proponuje stworzyć Iridium

● sieć 66 satelitów łączących mieszkańców globu● satelitarna transmisja rozmów telefonicznych● rozmowy w dowolnym miejscu na świecie● technologia lepsza od ówczesnego konkurenta (lżejsze telefony, bez znaczącego opóźnienia transmisji)


Przykład - Iridium

● Motorola uruchamia projekt

● Iridium postrzegane jako źródło przyszłej przewagi konkurencyjnej firmy

● 1991 – wyodrębnienie firmy Iridium Llc

● umowa z Motorolą na sfinansowanie opracowania satelit, ich wystrzelenie i utrzymywanie

● planowana oferta usług telefonicznych dla dyrektorów międzynarodowych firm, podróżujących po świecie


Przykład - Iridium

● 1996 – dr Edward Staiano prezesem Iridium

● ”rządy silnej ręki”● pewny siebie, onieśmielający i wymagający● styl przywódczy powiązany z kulturą Motoroli:

− wymóg pełnego oddania firmie− przekonanie o wyższości technologicznej Motoroli

● Staiano otrzymuje opcję na 750.000 akcji Iridium – mogą być dużo warte, gdy firma rozpocznie generować zyski


Przykład - Iridium

● Wewnętrzny raport wskazuje na ryzyko przedsięwzięcia – zlekceważony przez zarząd

● Ograniczenia użytkowe telefonu− rozmiar większy od telefonów komórkowych− konieczność ręcznego strojenia anteny przed rozmową

● Ograniczenia użytkowe usługi− rozmowy tylko w otwartej przestrzeni− nie da się rozmawiać w pojazdach w ruchu

● Wysokie przewidywane koszty abonamentu i rozmów

● Globalny rozwój telefonii komórkowej i roamingu

● Problemy z partnerami w sieci dystrybucji− przychody z telefonii tradycyjnej i komórkowej


Przykład - Iridium

● 1 listopada 1998 – start Iridium

● po 13 latach od stworzenia pomysłu● kampania reklamowa za 180 mln USD● wiceprezydent Al Gore prowadzi pierwszą rozmowę satelitarną przed kamerami

● Charakterystyka Iridium

● subskrypcja 3000 USD (w tym koszt telefonu)● koszt rozmów 3-8 USD za minutę● problemy z aparatami w momencie uruchomienia usługi – dostawca (firma Kyocera) nie zdążyła ich wyprodukować

● Iridium uruchomiono w listopadzie 1998 na osobiste polecenie prezesa Staiano mimo braku telefonów i sprzeciwów innych menedżerów


Przykład - Iridium

● Kwiecień 1999

● prezes Staiano składa rezygnację ze stanowiska

● Iridium ma tylko 10.000 użytkowników● miesięczne koszty obsługi długu – 40 mln USD

● Czerwiec 1999

● firma redukuje zatrudnienie o 15%● zwolnienia dotyczą m.in. menedżerów marketingu

● Sierpień 1999

● Iridium ma tylko 20.000 klientów wobec oczekiwanego poziomu 52.000, który pozwoliłby na pokrycie kosztów obsługi długu (bez zysku)

● ogłoszenie bankructwa firmy


Analiza błędów decyzyjnych na przykładzie Iridium

● Źródła problemów strategicznych

− W ciągu 13 lat pojawiły się inne sposoby zaspokajania tej samej potrzeby

● nowi konkurenci – telefonia komórkowa

− Klienci nie zainteresowani ofertą● Dyrektor międzynarodowej firmy wyjdzie ze spotkania pod budynek biura w Bangkoku, aby rozmawiać przez telefon wart 3000 USD

− Brak telefonów i wsparcia partnerów dystrybucyjnych


Analiza błędów decyzyjnych na przykładzie Iridium

● Źródła problemów organizacyjnych

− Kultura firmy● Przekonanie o doskonałości, arogancja● Wiara w wyższość własnych technologii

− Prezes Staiano● Nieracjonalne przywiązanie do projektu● Motywacja finansowa

− Konsekwencja i zobowiązania (→ Cialdini)● Błędne kierowanie się utopionymi kosztami● Decyzje oparte na wielkości inwestycji a nie wielkości oczekiwanych zysków

● Publiczne zobowiązanie, ”zachowanie twarzy”


Źródła problemów w teorii organizacyjnego uczenia się

● Uczenie się przed pojedynczą pętlę

● Brak świadomości ograniczeń procesów poznawczych i możliwych błędów

● Zamiast kluczowych kompetencji (core competences) – kluczowe nieustępliwości (core rigidities) (Leonard-Barton)

● Powtarzanie nawyków, starych sposobów działania

● Konserwatyzm poznawczy – lekceważenie nowych informacji, przegapianie okazji rynkowych

● Brak innowacji

● Hamel, Prahalad – firmy powinny ”nauczyć się zapominać”


Gry polityczne w organizacji (Mintzberg)

● Gra ”powstańcy”

● opór wobec władzy organizacyjnej lub narzucanych zmian, zwykle ze strony szeregowych pracowników

● Gra ”sponsor”

● umacnianie własnej pozycji przez zdobycie odgrywającego istotną rolę w organizacji protektora

● Gra ”budowa koalicji”

● nieformalne związki, ręka rękę myje

● Gra ”budowa imperium”

● zdobywanie nieformalnego wsparcia własnych podwładnych na wypadek konfliktu z innymi menedżerami



● Gra ”budżetowanie”

● wykorzystanie podziału środków jako okazji do realizacji własnych celów

● Gra ”ekspert”

● wiedza jako źródło władzy, jej wykorzystywanie lub ukrywanie

● Gra ”pan i władca”

● wykorzystanie formalnego zwierzchnictwa do uzyskania od podwładnych wykraczających poza reguły organizacyjne korzyści

● Gra ”wrogi obóz”

● stymulowanie konfliktu ”my”-”oni”



● Gra ”strategiczne propozycje”

● wywieranie nieformalnych nacisków i wykorzystywanie dostępnych możliwości dla podjęcia decyzji strategicznych lub wprowadzenia zmian, które są korzystne dla danej osoby

● Gra ”przeciek” (ang. whistle-blowing)● przekazywanie zewnętrznym podmiotom (np. prasie) kompromitujących kierownictwo informacji, aby doprowadzić do zmian

● Gra ”młodoturcy”

● grupa młodych faworytów zarządu dyskredytuje kierownictwo by wprowadzić zmiany strategiczne, kulturowe lub personalne


Organizacyjne mity – przykład Eve Harrington

● Film ”Wszystko o Ewie” (”All About Eve”)● 1950, reżyser Joseph Mankiewicz, 6 Oskarów● pierwowzór współczesnego thrillera (Hitchcock)

● inspiracja poetyki camp (”Dynastia”)

● Eve Harrington i Margo Channing

● przyjaźń i zdrada● podpatrywanie, uczenie się i naśladowanie● nóż w plecy i zajęcie miejsca

● Mit w organizacjach

● Indywidualna kariera kosztem mentora● “wyścigi w uczeniu się” (learning races) firm partnerskich


“Bezmyślne” decyzje

● Naśladowanie działań innych

− owczy pęd (bandwagon)

− uleganie modzie

− wynik benchmarkingu lub transferu ”najlepszych praktyk” (best practices)

− wynik naśladowania przykładów ze studiów lub szkoleń menedżerskich

− wynik współpracy z firmami doradczymi


Szkoła neoinstytucjonalna w teorii organizacji(DiMaggio, Powell)

● Wpływ otoczenia instytucjonalnego na organizację

− interesariusze (stakeholderzy)

− inne siły społeczne, kształtujące standardy, normy i oczekiwania

● Izomorfizm organizacyjny: dążenie do osiągnięcia zgodności ze standardami obserwowanymi w otoczeniu (w tym naśladownictwo innych organizacji)

● Socjologia od czasów Foucault: występowanie bezosobowej siły w systemie społecznym


Izomorfizm organizacyjny (DiMaggio, Powell)

● Izomorfizm mimetyczny - bezrefleksyjne naśladowanie rozwiązań innych firm

● Efekt Kodaka w outsourcingu, mody w zarządzaniu, efekty benchmarkingu

● Izomorfizm koercyjny - konieczność zgodności z określonymi standardami

● Płatnik, EDI, Sarbanes-Oxley Act, Bazylea II, procedura ubiegania się o fundusze strukturalne UE, pożyczki Banku Światowego

● Izomorfizm normatywny - oparcie na rekomendacjach przekazywanych przez instytucje eukacyjne lub media

● Zajęcia na WZUW, szkolenia i certyfikaty, prasa biznesowa (”czwarta władza”)


Decyzje o zakupach lub zmianach w organizacjach

● Model teoretyczny (Robinson)

− Rozpoznanie potrzeby/problemu

− Opracowanie specyfikacji

− Poszukiwanie sposobów rozwiązania problemu (dostawcy, produkty, metody)

− Ocena ofert

− Wybór sposobu rozwiązania/dostawcy

− Zmiana/zakup● Wątpliwość: większość decyzji nie jest podejmowana w ten sposób!


Praktyka podejmowania decyzji

● Model ograniczonej racjonalności (March, Simon)

● Wybieramy pierwsze satysfakcjonujące rozwiązanie zamiast szukać idealnego (optymalizacja a nie maksymalizacja korzyści)

● Model kosza na śmieci (Simon, Olsen)

● Rozwiązania i problemy “współegzystują”, często najpierw pojawia się rozwiązanie a dopiero potem szukamy problemu

● Metodyki sprzedaży (np. Solutions Selling®)

● Uczą handlowców jak wzbudzić w kliencie potrzebę, uświadomić mu ”ukryty ból”


Firmy doradcze w procesach decyzji organizacyjnych

● Aktywne promowanie własnych usług i zdobywanie klientów

● Trzy sposoby na zwiększenie sprzedaży usług

− Dotarcie do nowych grup klientów● wymaga umiejętności handlowych i kontaktów

− Oferowanie obecnym klientom nowych usług● wymaga budowy nowych kompetencji

− Promowanie mód w zarządzaniu● często nowa nazwa i obiecywane korzyści dla już wcześniej oferowanych usług – atrakcyjne hasło przyciągające uwagę klientów


Mody w zarządzaniu

● Teorie a techniki i narzędzia zarządzania

− Różnice w naukowym ugruntowaniu

− Sugerowanie, że technika rozwiąże wszystkie problemy firmy i jest uniwersalna

− Zmiany popularności technik

− Powracanie starych technik pod nowymi nazwami

− Okazja do zarobku dla firm doradczych, autorów bestsellerów, szkoleniowców, ...


Mody w zarządzaniu

● Przykładowe mody

● Praca zespołowa● Reinżyniering● Zarządzanie wiedzą● Koła jakości● Etyka biznesu● Outsourcing● Balanced Scorecard● Six Sigma● Blue Ocean Strategy

● Zwykle przydatne rekomendacje – ale bardzo ogólne i z czasem wypaczane przez tych, którzy osiągają zyski z ich promowania


Cykl życia mody w zarządzaniu

● Cykl mody

● Publikacja książki i sukces komercyjny● Autor zarabia prowadząc seminaria● Firmy oferują szkolenia i doradztwo● Badacze rozpoczynają badania akademickie● Rozmywa się granica między wcześniejszymi a obecnymi rozwiązaniami (użycie modnej nazwy dla starych usług doradczych, szkoleń lub systemów informatycznych)

● Klienci zaczynają być rozczarowani i krytykować modę

● Firmy szukają innej mody jako nowego źródła zarobku


Retoryka mody w zarządzaniu

● Opisywanie przykładów firm, które skorzystały z podobnego rozwiązania

● Rzekomo uniwersalne rozwiązanie, jedna odpowiedź na wszystkie problemy organizacji

● Niejasne, nie dające się zmierzyć korzyści

● Obszerna kategoria – prawie wszystko da się ”modnie” nazwać (pozycjonowanie produktów i usług)


Cykl życia mody w zarządzaniu – przykład zarządzania wiedzą

0

100

200

300

400

500

1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Year

Artic

le c

ount

Total article count

Article countof articles presenting solutions

“Knowledge management”


Arena mody w zarządzaniu – współpraca przy promocji, konkurowanie o klienta

Książki

Magazyny

Stronyinternetowe

Szkolenia

Instytuty,stowarzyszenia Seminaria,

konferencje

Stanowiska

Usługidoradcze

Oprogramo-wanie

Sprzęt komputerowy

Certyfikaty

efektmnożnika


Gracze na arenie mody

● Książki

● Thomas M. Davenport, Laurence Prusak, Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press 1997;

● Jeffrey Pfeffer, Robert I. Sutton, The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action, Harvard Business School Press 2000

● Korzyści dla gracza

− sprzedaż

− popularność autora

− popularność firmy autora (wspierająca sprzedaż innych usług i produktów)



● Czasopisma

● Journal of Knowledge Management● KM World Magazine● Knowledge Management Magazine


− sprzedaż

− przychody z reklam

− sprzedaż powiązanych usług



● Strony internetowe

● www.destinationKM.com● www.kmonline.org● www.km.org


− popularność firmy – właściciela strony


− przychody ze sponsoringu

− sprzedaż powiązanych produktów



● Instytuty, stowarzyszenia

● Knowledge Management Consortium International● IBM Institute for Knowledge Management


− opłaty członkowskie



− sprzedaż powiązanych produktów



● Certyfikaty

● Certified Knowledge Manager● Certificate in Knowledge & Innovation Management


− opłaty egzaminacyjne

− sprzedaż szkoleń

− sprzedaż rekomendowanych książek



● Imprezy

● Knowledge Management Conference, Londyn● Knowledge Management Expo, Chicago


− opłaty za uczestnictwo



− popularność firmy – organizatora imprezy



● Tytuły stanowisk

● Chief Knowledge Officer


− sprzedaż usług doradztwa biznesowego

− sprzedaż usług doradztwa personalnego i “łowców głów”



● Usługi doradcze

● KPMG● Syntrek Inc.● Know Inc.


− sprzedaż usług doradztwa biznesowego



● Programy komputerowe

● OpenText● Lotus IBM● ServiceWare


− sprzedaż oprogramowania

− sprzedaż powiązanych produktów i usług


Badania ”technik i narzędzi zarządzania” (Bain & Co.)

● Management Tools and Techniques Survey

− Ankiety co dwa lata

− Panel firm na trzech kontynentach

− Pytania o stosowane i zarzucone praktyki, zadowolenie z każdej z nich i przyczyny zadowolenia/rozczarowań

● ”Barometr” mód w zarządzaniu

● Informacja o tym, co jest popularne wśród ”nowoczesnych” firm

● Wyniki często znacznie odbiegają od inicjatyw, podejmowanych przez polskie firmy

● http://www.bain.com/management_tools/


Stosowanie ”techniki narzędzi zarządzania”(Bain&Co. 2005)


Zadowolenie z ”techniki narzędzi zarządzania”(Bain&Co. 2005)


Fasady organizacyjne (Nystrom, Starbuck)

● Firmy mogą robić pewne rzeczy ”na pokaz”

− Goffman – życie społeczne jako spektakl

− ”Potiomkinowskie wsie”● Po co zachowywać pozory?

− Wrażenie na inwestorach i klientach

− Motywowanie pracowników

− Samooszukiwanie się (jako natura życia społecznego)


Przykłady fasad organizacyjnych

● Eleganckie budynki, samochody, meble

● Formalne regulaminy i procedury

● Nowoczesnie nazwane programy zmian wewnętrznych

● Kosztowne systemy informatyczne

● Kodeksy etyczne

● Uwaga: Czy rekomendowane przez Ciebie rozwiązanie problemów firmy Softbank nie było przypadkiem przykładem fasady organizacyjnej?


Nieświadoma rozbieżność między deklaracjami a działaniem

● Argyris i Schön – rozróżnienie:

● Deklarowane teorie (espoused theories)● Teorie przejawiające się w działaniu (theories-in-use)

● Nie chodzi o zakłamanie

● Nieświadomie “myślimy i mówimy” jedno – a zarazem “myślimy i robimy” drugie

● Cecha procesów poznawczych● Wyjaśnienie przyczyn popełniania błędów menedżerskich mimo zrozumienia, w czym tkwi istota błędu

● “Piąta Dyscyplina” Senge'a pomaga opisać i zrozumieć sytuację firmy tak, by uniknąć takiej rozbieżności


Na następne zajęcia

● Lektura ”Piątej Dyscypliny” & zapoznanie się ze studium przypadku LG-Philips LCD

● Jeśli tego nie zrobisz, lepiej w ogóle nie przychodź na zajęcia

● Zajęcia będą wymagały aktywnego udziału

● To nie będzie omówienie “Piątej Dyscypliny”

● Ktoś, kto nie zna książki/przypadku:

● niewiele zrozumie z zajęć● ma szansę skompromitować się na forum publicznym

● Będziemy wspólnie zastanawiać się nad problemami LG-Philips LCD przy wykorzystaniu technik z obszaru dynamiki systemów


wiedza

ograniczeniezasób





Dzisiejszy wykład


Dynamika systemów

● Jay W. Forrester – MIT, lata 60-te XX wieku

− Sformalizowany proces modelowania

− Uwzględnianie sprzężeń zwrotnych

− Matematyczna strona modelu – pozwala na symulacje

● Peter Senge – MIT, lata 90-te XX wieku

− Modelowanie ”konceptualne”

− Identyfikacja zależności w organizacjach

− Odkrywanie nieintuicyjnych skutków decyzji

− Analiza jakościowa, nie ilościowa (psychologia a nie ekonomia)


”Prawa Piątej Dyscypliny” (Senge)

● Dzisiejsze problemy wynikają z wczorajszych ”rozwiązań”

● Im mocniej naciskasz, tym mocniejszy jest opór systemu

● Sprawy idą lepiej, zanim zaczną iść gorzej

● Proste wyjścia z sytuacji prowadzą zwykle tam, skąd właśnie chcemy wyjść

● Kuracja może być gorsza niż choroba

● Szybciej znaczy wolniej


”Prawa Piątej Dyscypliny” (Senge) cd.

● Przyczyna i skutek są rozdzielone w czasie i w przestrzeni

● Niewielkie zmiany mogą powodować znaczące rezultaty, ale sposoby uzyskania największego wzmocnienia są zwykle najmniej oczywiste

● Możesz i zjeść ciastko, i mieć je, ale nie w tym samym momencie

● Podzielenie słonia na pół nie daje dwóch małych słoni

● Winnych nie ma


Granice wzrostu – przykład inwestycji w B&R

sprzedażfirmy

wydatki natworzenie wiedzy

noweprodukty

liczba pracownikówtworzących wiedzę

wielkośćorganizacji

złożonośćzarządzania

obciążeniedoświadczonych

pracowników

czas rozwojunowych

produktów

+

+ +

+

+

+

+

+

-


Przerzucanie brzemienia – przykład odejść pracowników

odejścia pracowników

rozwój osobisty, ścieżki kariery,szkolenia, ambitne zadania

podwyżka pensji,premie i nagrody

ROZWIĄZANIEFUNDAMENTALNE

PRÓBA ELIMINACJISYMPTOMÓW

PROBLEM


Istota dynamiki systemów

● Identyfikacja nieintuicyjnych zależności

− wydaje mi się, że oczywistym następstwem działania X będzie efekt Y

− W rzeczywistości są też inne czynniki, które wpływają na Y

− W skrajnym przypadku: im więcej X, tym mniej Y!

● Przykład: motywacja finansowa pracowników kreatywnych – a poszukiwanie nowych wyzwań i interesującej pracy


”Duży” model w dynamice systemów – przykład zarządzania ludźmi

< D e s i r e dP r o d u c t i o n S t a r t

R a t e >

P r o d u c t i v i t y

S t a n d a r dW o r k w e e k

E x p e c t e dP r o d u c t i v i t y

L a b o r

Q u i t R a t e

A d j u s t m e n tf o r L a b o r

E x p e c t e dA t t r i t i o n

R a t e

A v e r a g eT i m e t o F i l lV a c a n c i e s

+

+

-

+

D e s i r e dH i r i n g R a t e

+

+

L a b o rA d j u s t m e n t

T i m e

-

A v e r a g eD u r a t i o n o f

E m p l o y m e n t

H i r i n g R a t e

-

D e s i r e dL a b o r

-

L a y o f f R a t e

M a x i m u mL a y o f f R a t e

A v e r a g eL a y o f f T i m e

++

-

D e s i r e dL a y O f f

R a t e

+

+

W i l l i n g n e s st o L a y O f f

+

D e s i r e dV a c a n c y

C r e a t i o n R a t e

A d j u s t m e n t f o rV a c a n c i e s D e s i r e d

V a c a n c i e s+

+

B

V a c a n c yC r e a t i o n

+V a c a n c y

A d j u s t m e n tT i m e

-

+

E x p e c t e dT i m e t o F i l lV a c a n c i e s

+

+

V a c a n c i e s

V a c a n c yC r e a t i o n

R a t e

V a c a n c yC l o s u r e R a t e

+

-

V a c a n c yC a n c e l l a t i o n

R a t e

M a x i m u mV a c a n c y

C a n c e l l a t i o nR a t e

V a c a n c yC a n c e l l a t i o n

T i m e

++

-

D e s i r e dV a c a n c y

C a n c e l l a t i o nR a t e

+

+

+

+

B

L a b o rA d j u s t m e n t

-+

-

Źródło: John D. Sterman 2004


Modelowanie na komputerze

● Program Vensim, www.vensim.com

− Vensim PLE (Personal Learning Edition) dostępny za darmo dla celów niekomercyjnych

● Możliwości

− graficzny opis zjawisk

− identyfikacja pętli przyczynowych

− opis matematyczny i symulacja● Uwaga. Zwykle Vensim wykorzystywany jest przez ekonomistów do zaawansowanych symulacji i analiz ilościowych, dla naszych potrzeb wystarcza ~5% możliwości programu


Analiza przyczyn, skutków i pętli zależności

Wybrana zmienna(podświetlona)

Drzewo przyczyn(causes tree)Drzewo skutków(uses tree)

Pętle(loops)


Drzewo przyczyn (causes tree)dla wybranej zmiennej

Vacancies

Desired VacanciesDesired Hiring Rate

Expected Time to Fill Vacancies

Vacancy Cancellation RateDesired Vacancy Cancellation Rate

Maximum Vacancy Cancellation Rate

Vacancy Closure RateHiring Rate

Vacancy Creation RateDesired Vacancy Creation Rate


Drzewo skutków (uses tree) dla wybranej zmiennej

Vacancies

Adjustment for Vacancies Desired Vacancy Creation Rate

Hiring RateLabor

Vacancy Closure Rate

Maximum Vacancy Cancellation Rate Vacancy Cancellation Rate


Pętle (loops) dla wybranej zmiennej

● Uwaga: może ich być bardzo wiele!

Loop Number 13 of length 9

● Vacancies

− Hiring Rate

− Labor

− Adjustment for Labor

− Desired Hiring Rate

− Desired Vacancies

− Adjustment for Vacancies

− Desired Vacancy Creation Rate

− Desired Vacancy Cancellation Rate

− Vacancy Cancellation Rate


Ćwiczenie

● Problemy LG-Philips LCD

− Przykład typowego zastosowania dynamiki systemów w konsultingu:

● Wiemy, że coś było nie tak● Problemy mają złożone i nieintuicyjne przyczyny

● Nie należy szukać prostych rozwiązań, dotyczących symptomów

● Kompleksowa analiza całej sytuacji = stworzenie modelu zależności

● Dopiero z takiego modelu wynikną rzeczywiste przyczyny problemów i rekomendacje działań

● Ale zwykle informacje zbierane są w drodze wywiadów i obserwacji – a nie zawarte w spisanym studium przypadku


Praca zaliczeniowa

● Opisz problemy firmy LG-Philips LCD przy wykorzystaniu dynamiki systemów

− graficzny model

− dla najważniejszych zmiennych: drzewa przyczyn, drzewa skutków, pętle

− 1-2 strony podsumowania (tekst) - wnioski z analizy modelu: co firma powinna zmienić?

● ważne: studium przypadku zawiera informacje o wielu dodatkowych czynnikach, które wpłynęły na sytuację firmy – nie wystarczy w modelu zawrzeć elementów oczywistych


Praca zaliczeniowa

● Skład zespołów: jak przy poprzedniej pracy

● Proszę podpisać prace nazwiskami, ale także nazwą fikcyjnej firmy doradczej

● Format: plik PDF

● Dokument roboczy – a nie oferta czy raport firmy doradczej (w przeciwieństwie do poprzedniej pracy, nie trzeba dbać o stronę formalną)

● Może (ale nie musi) być z programu Vensim● Uwaga: Vensim ułatwia sporządzanie drzew przyczyn, skutków i pętli

● Termin oddania: przed kolejnymi zajęciami

POWODZENIA!


wiedza

ograniczeniezasób





Dzisiejszy wykład


Tworzenie wiedzy w firmie

● Najstarsze znaczenie ”zarządzania wiedzą”

● Badania profesorów Uniwersytetu Hitotsubashi – Ikujiro Nonaki i Hirotaki Takeuchiego

− jak japońskie firmy przeszły od konkurencji opartej na kosztach do innowacyjności

● UWAGA na braki wiedzy niektórych polskich autorów: firmy japońskie od lat 80-tych nie są już tylko imitatorami


Produkty i usługi oparte na wiedzy

● Urządzenie techniczne

● Program komputerowy

● Gazeta

● Reklama telewizyjna

● Modne ubranie

● Mieszanka przypraw kuchennych

● Proszek do prania

● Prowadzenie ksiąg rachunkowych


Pracownicy wiedzy (knowledge workers)

● Pracownicy, zaangażowani w tworzenie wiedzy i rozwój produktów opartych na wiedzy

− Nowa grupa obok białych i niebieskich kołnierzyków (white and blue collars)

− Pracownicy biurowi?

− Pracownicy intelektualni?

− Specjaliści?

− Większość absolwentów wydziałów zarządzania, którzy jeszcze nie 『 zarządzają 』


Źródła przewagi konkurencyjnej firmy (Treacy i Wiersema)

● Doskonałość operacyjna (operational excellence)

− koszty, jakość, procesy● Bliskość klienta (customer intimacy)

− relacje, układy lub uzależnienie● Innowacja (innovation)

− jedno z trzech źródeł przewagi

− najczęściej stosowane przez firmy na rozwiniętych rynkach, przy wysokich kosztach pracy


Innowacja w gospodarce

● Innowacja źródłem rozwoju gospodarczego (Schumpeter)

● Cykl innowacji i imitacji

● Ciągła zmiana – tworzenie nowej wartości i jednoczesne niszczenie

innowacja

imitacja

rozwójinnowatora

rozwójimitatorów


Problemy z definicją innowacyjności

● Teoretycy zarządzania innowacjami – innowacja jako przeciwieństwo imitacji, radykalnie nowe zjawiska

− innowacyjny = unikalny

● OECD, Eurostat – bardzo szeroka definicja innowacji w tzw. Oslo Manual

− wystarczy, by zjawisko było nowe dla danej firmy, nie dla rynku

− imitacja też jest innowacją

− rozmycie pojęcia – prawie każde działanie i produkt będą innowacyjne (statystyki i sposoby oceny innowacyjności projektów nie gwarantują ich rzeczywistej wartości)


Innowacja jako źródło przewagi konkurencyjnej

Innowacja produktowa

nieznany dotąd produkt/usługa (np. nowe technologie)

Innowacja procesowa

nowy sposób wykonywania pracy Innowacja w pozycjonowaniu (innowacja marketingowa)

nieznane dotąd zastosowanie dla znanego produktu/usługi

Innowacja w modelu biznesowym

oryginalny sposób oferowania produktów/usług


Cykl komercjalizacji pomysłów

kreatywność wynalazek innowacja

pomysłynieprzydatne

wynalazkinie wdrażane

badania i rozwój komercjalizacja


Zarządzanie innowacjami

● Tworzenie wiedzy w firmie, przekształcanie jej w produkty i wprowadzanie na rynek

− tradycyjna domena działu Badań i Rozwoju (B&R – ang. Research & Development, R&D)

− w wielu firmach nie istnieje odrębny dział B&R – a jego zadania przejmują inne części firmy

− nieliczne firmy oparte na nauce (science-based firms) – odkrycia naukowe bezpośrednim źródłem produktów


Innowacje napędzane przez badania (technology push)

1.Badania podstawowe – abstrakcyjne problemy naukowe, interesujące pracowników uczelni i instytutów badawczych

2.Badania stosowane – wykorzystanie osiągnięć badań podstawowych do praktycznych problemów

3.Odkrycie naukowe

4.Rozwój produktów – w oparciu o odkrycie

5.Wprowadzanie produktów przez marketingowców

● Rzadki przypadek – nowe leki, biotechnologie


Innowacje ciągnięte przez rynek (market pull)

1.Potrzeba klienta

2.Rozpoznanie potrzeby przez dział marketingu i określenie specyfiki produktu

3.Rozwój produktu w oparciu o dostępne technologie

4.Ewentualne badania dla dostosowania technologii do potrzeb klienta lub opracowanie nowych technologii

● Częsty przypadek – zgodny z rekomendacjami marketingu; zwykle nie trzeba nawet opracowywać nowych technologii tylko je dostosować


Model związanego łańcucha (linked chain)

● Najbardziej adekwatne wyjaśnienie

− Innowacje mogą być inspirowane przez odkrycie naukowe

− Innowacje mogą być też odpowiedzią na zgłoszone przez klientów zapotrzebowanie

● Poszczególne działy firmy to powiązany ”łańcuch”

− komunikują się ze sobą, wymieniając pomysłami

− każdy nowy produkt może być opracowywany w inny sposób

− “wszystko się ze wszystkim wiąże”


Transfer technologii

● Przekazywanie wymiernych wyników badań naukowych z instytucji akademickich do firm

− licencjonowanie patentu – Uniwersytet Columbia i patenty Axela

− sprzedaż wynalazku firmie – PAN, błękitny laser i firma TopGaN

− stworzenie nowej firmy odpryskowej (spin-off)

● Uniwersytet Warszawski: Uniwersytecki Ośrodek Transferu Technologii (UOTT)


Problemy transferu technologii

● Mentalność badaczy

− niezrozumienie korzyści patentowania

− brak umiejętności biznesowych i negocjacyjnych

● Badacze nie zawsze tworzą wiedzę bezpośrednio przydatną firmom

− badania podstawowe a stosowane

− polityki naukowo-technologiczne stawiają naiwne cele w zakresie transferu

● Polska ”przypadłość”: dużo badań, mało praktycznych korzyści


Gospodarka oparta na wiedzy (knowledge-based economy)

● Gospodarka oparta na tworzeniu, rozpowszechnianiu i wykorzystywaniu wiedzy

− terminologia OECD, Eurostatu i innych instytucji międzynarodowych

− cel dla polityków – przykłady Finlandii, Irlandii i Singapuru

● Robert Solow, Paul M. Romer – empiryczne dowody na związki wzrostu gospodarczego z rozwojem technologii i jakością kapitału ludzkiego

● Manuel Castells - era postindustrialna: dostęp do wiedzy, wykorzystanie technologii informatyczno-komunikacyjnych


Gospodarka oparta na wiedzy w Polsce i Unii Europejskiej

● Strategia Lizbońska z 2000 roku

− celem dogonienie Stanów Zjednoczonych

− zwiększanie wydatków na B&R● Problemy Strategii Lizbońskiej

− rozmycie celów, obejmują obecnie także walkę z biedą i bezrobociem

− Chiny wyprzedzają Unię Europejską, nie wystarczy doganiać Stanów Zjednoczonych

● Polska: Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2007-2013 (Ministerstwo Rozwoju Regionalnego)


Ekonomiczne ujęcie gospodarki opartej na wiedzy

● Wydatki na tworzenie wiedzy

− Całkowite wydatki na Badania i Rozwój w danym kraju (GERD, Gross Expenditure on Research & Development)

− Wydatki na B&R firm (Business Expenditure on R&R, BERD)

− GERD / PKB – jaki odsetek produktu krajowego brutto stanowią wydatki na tworzenie wiedzy

● Polska na dole unijnego rankingu


Ekonomiczne ujęcie gospodarki opartej na wiedzy

● Liczba patentów uzyskanych przez podmioty z danego kraju

● Liczba publikacji naukowych

● % patentów lub publikacji firm prywatnych

● Liczba pracowników badawczo-rozwojowych

● Liczba studentów

● Przychody z eksportu zaawansowanych technologii

● itp.

analizy Urzędu Statystycznego Eurostat


Rekomendacje dla polityków

● Aby tworzyć gospodarkę opartą na wiedzy, państwo musi wspierać tworzenie wiedzy przez mieszkańców przez wydatki na:

1.naukę i edukację

2.rozpowszechnianie nowych technologii

3.stymulowanie innowacyjności przedsiębiorstw prywatnych

● Problem: to nie jest ani proste, ani oczywiste

− system innowacji: powiązania różnych podmiotów, złożone zależności


Narodowy i regionalny system innowacji

instytucjerządowe

administracjasamorządowa

przedsiębiorstwalokalne

inwestorzyzagraniczni

uczelnie

instytutybadawcze

instytucjefinansowe


Przykład: branża biotechnologii w Polsce

● Roczne przychody 100 mln USD, 0,13% udziału w rynku globalnym

● dla porównania, największa amerykańska firma branży Genentech ma roczne przychody 5,5 mld USD

● Pierwszy polski lek rekombinowany – Gensulin, rekombinowana insulina firmy Bioton

● ale to imitacja oryginalnego specyfiku, opracowanego przez Genentech w 1978 roku (kopiowanie możliwe po wygaśnięciu patentu)

● Mało polskich firm, niewiele gotowych produktów, imitacje a nie oryginalne badania



● Rocznie 1.700 absolwentów kierunku biotechnologia z 21 uczelni wyższych

● ale tylko kilka ofert pracy w kraju!● średnie wynagrodzenie w polskich firmach biotechnologicznych niższe niż w indyjskich

● rząd dąży do zwiększenia liczby miejsc na studiach biotechnologicznych

● Dużo naukowych publikacji biotechnologicznych z Polski

● 20 miejsce na świecie w 1999 roku, wyprzedzając Singapur (azjatyckie centrum przemysłu biotechnologicznego)!

● znani badacze za granicą – np. profesor Piotr Chomczyński (założyciel TV Biznes)



● Zagraniczne firmy biotechnologiczne i farmaceutyczne

● sprzedaż produktów na polskim rynku● drenaż mózgów i zatrudnianie absolwentów za granicą

● brak inwestycji w działalność badawczo-rozwojową – najwyżej budowa fabryk

● Wniosek – ktoś popełnił błąd

● brak lokalnych firm● dużo badań i dydaktyki● brak zachęt dla inwestorów, którzy chcą tworzyć wiedzę

● ktoś nie pomyślał, że biotechnologia to złożony system innowacji


Richard Florida – klasa kreatywna (creative class)

● Nie tylko badacze – trzeba zmienić sposób analiz tworzenia wiedzy, by uwzględnić także innych pracowników wiedzy

− Artyści

− Pisarze

− Dziennikarze

− Księgowi

− Pracownicy marketingu ...


Richard Florida - 3T

● Gospodarka oparta na wiedzy nie jest tylko wynikiem inwestycji w naukę i rozwój technologii

● Konieczna jest synchronizacja trzech 'T':

− Technologii

− Talentu

− Tolerancji● Kraje i regiony przyciągają pracowników, tworzących wiedzę przez

● Wygody czasu wolnego● Bogatą ofertę kulturalną● Liberalną obyczajowość● Swobody obywatelskie, ...


Tworzenie wiedzy w firmie

● Robienie rzeczy nowych

● nie tylko innowacje technologiczne● nie tylko w ramach działu Badań & Rozwoju

● Gospodarka jako system naczyń połączonych

● współpraca firmy z instytucjami akademickimi● polityka naukowo-technologiczna rządu● relacje z zagranicznymi partnerami lub inwestorami

● Źródła kreatywności i innowacyjności

● nie tylko badania, ale atmosfera i inspiracja● Technologia + Talent + Tolerancja


wiedza

ograniczeniezasób





Trzy filary organizacji uczących się

Documents

Budowa organizacji uczącej się MSM slajdy