Buenas Prácticas para el Desarrollo de los Territorios Experiencias Destacadas 2008

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íNDICE

Presentación IntroducciónPrimer Lugar. 5 Experiencias Destacadas

Juntos Construyendo una Vida Mejor, Taller de Acción Comunitaria Tac, ValparaísoEncadenamiento Productivo Sector Pesquero Artesanal de la Comuna de Puerto Montt, Los LagosPrograma de Extensión Extra Muros Teatro Regional del MauleRenovación Pío Nono, Experiencia de Gestión Territorial de la Comunidad para la Comunidad, Ciudad Viva, Región MetropolitanaAmdel, Desarrollo desde las Bases, Asociación de Municipalidades para el Desarrollo Económico Local, Bío Bío

Segundo Lugar. 5 Experiencias DestacadasLa Red Intercomunal de Desarrollo Económico Local de Chiloé: una plataforma para el desarrollo de la Provincia. Asociación Provincial de Municipios de Chiloé, Los LagosIntegración de Políticas Públicas, Ilustre Municipalidad de El Bosque, Región MetropolitanaRed de Centros Comunitarios de Desarrollo Integral, Ilustre Municipalidad de Los lagos, Región de Los RíosConsejo Regional Campesino, CoquimboConservación de la Biodiversidad y Gestión Sustentable de la cuenca del Salar de Huasco, Centro de Estudios para el Desarrollo (CED) Tarapacá

Menciones Honrosas. 10 Experiencias DestacadasPresupuestos participativos municipales, Municipalidad de Lautaro, Región de la AraucaníaEl Manzano en Transición hacia un Futuro Sustentable, Ecoescuela El Manzano, Región del Bío BíoAsociatividad Cultural, Productiva y Comercial, Asociación Indígena Relmu Witral, Región del Bío BíoRed de Facilitación de Inversiones, Corfo, Gobierno Regional Arica y ParinacotaCaleta Maitencillo, Modelo de Sustentabilidad Económica, Social y Ambiental, Universidad del Mar, ValparaísoArticulación y Asociatividad Público Privada para Cambiar Estacionalidad Turística en la comuna de Caldera, Consejo Público Privado del Territorio de Copiapó Emprende, AtacamaCerro Grande; Manejo Sustentable de Microcuencas Comunidad Agrícola Peña Blanca, Kupal Consultores, CoquimboParque Pehuenche Quinquén, comuna Lonquimay, Municipalidad de Lonquimay, Gobierno Regional Araucanía, CORFO, WWF, Comunidad Indígena KemkemaraucaníaProyecto de Desarrollo Territorial, Provincia de Cauquenes, Mesa de Desarrollo Territorial, MauleCentro Comunitario de Salud Familiar, Cecof, Cerro Mayaca, Ilustre Municipalidad de Quillota - Departamento de Salud Municipal, Valparaíso

Anexo

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PRESENTACIÓN

Chile es un país heterogéneo con distintos desafíos y oportunidades, condicionado por la identidad y la geografía de cada región. En el norte, la minería, la compleja agricultura y los centros urbanos distantes unos de otros son el pilar del desarrollo. En el centro del país, la actividad portuaria, industrial y los servicios se expanden en territorios densamente poblados y con un fuerte perfil urbano. Mientras en la zona sur y austral, el impulso agropecuario, el crecimiento de la industria pesquera y acuícola y el incremento del turismo de aventura, dan cuenta de una diversidad geográfica en la que conviven aún lo urbano y lo rural.

En ese sentido, la implementación del Sistema de Buenas Prácticas para el Desarrollo de los Territorios, impulsado desde la SUBDERE en conjunto con la Corporación de Innovación y Ciudadanía y la Agencia de Cooperación Técnica Alemana, tiene entre sus propósitos rescatar las experiencias positivas de articulación local. Iniciativas de zonas geográficas como Putre, Lonquimay, Maule, Vallenar, Araucanía, los archipiélagos de Chiloé y Juan Fernández, fueron parte de esta primera convocatoria en la que recibimos 300 postulaciones de instituciones públicas y/o de la sociedad civil.

Destacan en esta muestra casos como la renovación de barrios, resultado de la articulación de un grupo de vecinos de Pío Nono en el centro de Santiago; la conservación de la biodiversidad y la gestión sustentable en el Salar de Huasco; la mejora del Parque Pehuenche en Lonquimay y el encadenamiento productivo del sector pesquero artesanal en Puerto Montt, entre otros.

Junto con el reconocimiento y difusión, queremos potenciar el aprendizaje de las diferentes estrategias y formas de responder a las necesidades y oportunidades de este Chile diverso, que favorezca la formulación y diseño de políticas públicas que permitan el desempeño de una gestión focalizada, según la heterogeneidad de nuestros territorios.

Esperamos que estas buenas prácticas en materia de desarrollo del territorio sean parte de los insumos necesarios para fortalecer el proceso descentralizador en el que todos estamos comprometidos de cara la Bicentenario.

Mahmud Aleuy Peña y Lillo Subsecretario

Desarrollo Regional y Administrativo

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INTRODUCCIÓN

La Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo, en conjunto con la Corporación Innovación y Ciudadanía (CIC) y la Agencia de Cooperación Técnica Alemana (GTZ) se abocaron durante el año 2007 a la tarea de diseñar un Sistema para reconocer, identificar y extraer aprendizajes de aquellas experiencias de articulación público-privada que constituyen buenas prácticas en materia de desarrollo territorial en las regiones y comunas de nuestro país.

Este desafío, impulsado por nuestra Subsecretaría, responde a la necesidad de contar con un mecanismo que nos permita rescatar y gestionar aquel conocimiento presente en nuestros territorios que retroalimente la formulación de políticas públicas con una mirada “desde abajo hacia arriba”, incorporando y haciendo partícipes a los distintos actores que intervienen en los procesos de acción pública. Resultado de este esfuerzo, hoy contamos con el Sistema de Buenas Prácticas para el Desarrollo de los Territorios, TerritorioChile.

La iniciativa es parte de las líneas de acción definidas en el Programa de Apoyo a la Gestión Subnacional –ejecutado por SUBDERE con el respaldo financiero del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)-, que tiene por objetivo profundizar en el proceso de descentralización fortaleciendo las capacidades de las instituciones regionales y municipales para que los gobiernos subnacionales puedan ejercer efectivamente sus competencias y liderar y articular el desarrollo de sus territorios, generando de esta forma un salto cualitativo en materia de descentralización.

En este contexto, el reconocimiento de buenas prácticas con un enfoque territorial que permitan generar información y conocimientos, es fundamental para posibilitar la readecuación de las áreas funcionales al desarrollo territorial y potenciar la incorporación de los actores públicos subnacionales en los procesos de diseño y formulación de políticas y programas, como también, contar con los insumos que favorezcan el perfeccionamiento y modernización de sistemas de evaluación de resultados e impactos territoriales de las políticas y programas que se implementan, tanto desde el nivel nacional como subnacional.

Las buenas prácticas que resultan de la concertación y articulación de actores provenientes de ámbitos tan diversos como el sector público, privado y la sociedad civil, dan cuenta de las capacidades presentes en nuestro entorno institucional, cuya relevancia es clave para la profundización de la descentralización.

De ahí que hemos definido las buenas prácticas para el desarrollo de los territorios como un conjunto de acciones, procesos, estrategias e interrelaciones cuya experiencia y resultados destacan por sobre otras, en virtud del conocimiento explícito e implícito de los agentes que intervienen en ella, sus enfoques y sus prácticas de cambio e innovación.

Para reconocer e identificar estas prácticas, durante el año 2008 llevamos a cabo el Primer Concurso de Buenas Prácticas para el Desarrollo de los Territorios, proceso que nos permitió recoger una amplia gama de experiencias en esta materia y distinguir aquellas más exitosas.

1. “Juntos Construyendo una Vida Mejor”. Taller de Acción Comunitaria (TAC); Región de Valparaíso.

2. “Encadenamiento productivo Sector Pesquero Artesanal de la Comuna de Puerto Montt”. I. Municipalidad de Puerto Montt. Región de Los Lagos.

3. “Programa de Extensión Extra Muros”. Teatro Regional del Maule. Región del Maule.

4. “Renovación Pío Nono, una Experiencia de Gestión Territorial de la Comunidad para la Comunidad”. Ciudad Viva. Región Metropolitana.

5. “AMDEL, Desarrollo desde las Bases”. Asociación de Municipalidades para el Desarrollo Económico Local. Región del Bío Bío.

6. “Red Intercomunal de Desarrollo Económico Local de Chiloé: Una Plataforma para el Desarrollo de la Provincia”. Asociación Provincial de Municipios de Chiloé. Región de Los Lagos.

7. “Integración de Políticas Públicas”. I. Municipalidad de El Bosque. Región Metropolitana.

EXPERIENCIAS DISTINGUIDAS PRIMER CONCURSO

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8. “Red de Centros Comunitarios de Desarrollo Integral”. I. Municipalidad de Los Lagos. Región de Los Ríos.

9. “Consejo Regional Campesino”. Consejo Regional Campesino. Región de Coquimbo.

10. “Conservación de la Biodiversidad y Gestión Sustentable de la Cuenca del Salar del Huasco”. Centro de Estudios para el Desarrollo (CED). Región de Tarapacá.

11. “Presupuestos Participativos Municipales”. I. Municipalidad de Lautaro. Región de la Araucanía.

12. “El Manzano en Transición hacia un Futuro Sustentable”. Ecoescuela El Manzano. Región del Bío Bío.

13. “Asociatividad Cultural, Productiva y Comercial”. Asociación Indígena Relmu Vitral. Región del Bío Bío.

14. “Red de Facilitación de Inversiones”. CORFO-Gobierno Regional. Región de Arica y Parinacota.

15. “Caleta Maintecillo, Modelo de Sustentabilidad Económica, Social y Ambiental”. Universidad del Mar. Región de Valparaíso.

16. “Articulación y Asociatividad Público Privada para Cambiar Estacionalidad Turística en la Comuna de Caldera”. Consejo Público Privado del Territorio de Copiapó Emprende. Región de Atacama.

17. “Cerro Grande; Manejo Sustentable de Microcuencas, Comunidad Agrícola Peña Blanca”. Comunidad Agrícola Peña Blanca, Kupal Consultores. Región de Coquimbo.

18. “Parque Pehuenche en Quinquén”. I. Municipalidad de Lonquimay/Gobierno Regional de la Araucanía/CORFO/WWF/Comunidad Indígena KemKem. Región de la Araucanía.

19. “Proyecto de Desarrollo Territorial Provincia de Cauquenes”. Mesa de Desarrollo Territorial. Región del Maule.

20. “Centro Comunitario de Salud Familiar, CECOF, Cerro Mayaca”. I. Municipalidad de Quillota/Departamento de Salud Municipal. Región de Valparaíso.

La experiencias contenidas en este libro reflejan formas de relación y articulación entre diferentes actores –a nivel nacional, regional o local-, y como impactan de manera innovadora en la gestión pública, posibilitando la construcción del territorio como un espacio de desarrollo social, cultural, económico y ambiental, con una fuerte identidad, que obtiene resultados concretos y potencia el progreso y el mejoramiento de la vida de los habitantes en forma equitativa, inclusiva y sostenible. Se trata de prácticas que fortalecen las competencias en distintos niveles de gobierno, promoviendo liderazgos locales y descentralizados.

Finalmente, esta propuesta innovadora de aprendizaje de las experiencias que constituyen buenas prácticas, ha generado el interés de distintas instituciones, tanto del ámbito público como de la sociedad civil, sumándose a partir de este año 2009, la División de Organizaciones Sociales del Ministerio Secretaría general de Gobierno, la Subsecretaría de Salud Pública, el Instituto Nacional de la Juventud y la Red de Universidades Regionales Sinergia Regional.

JUNTOS CONSTRUYENDO UNA VIDA MEJOR, TALLER DE ACCIÓN COMUNITARIA TAC, VALPARAÍSO

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LOCALIZACIÓN : CASA COMUNITARIA: CAMINO CINTURA 3049. CERRO CORDILLERA, VALPARAÍSO. BIBLIOTECA GUTENBERG: ADOLFO FISCHER 34. CERRO CORDILLERA, VALPARAÍSO. DIRECCIÓN POSTAL: SAN ENRIQUE 555. CERRO ALEGRE, VALPARAÍSO.FECHA DE ORIGEN : : 1988ENTIDAD QUE IMPULSA LA INICIATIVA : TAC TALLER DE ACCIÓN COMUNITARIANOMBRE QUIEN INSCRIBE : PATRICIA CASTILLO I.E-MAIL : [email protected]

Principales resultados

Este dice relación con el “ciclo de vida de los voluntarios”. Muchos de ellos se vinculan al TAC (Taller de Acción Comunitaria) como niños en las Escuelas y, luego, se transforman en voluntarios. Ese testimonio vivo que se genera es para muchos de los que se integran uno de los principales distintivos del TAC: “Los niños como un testimonio vivo de la experiencia. Hay una historia que aglutina a la comunidad en torno a un mismo ideal, una noción de lo público, es un espacio de autovaloración comunitaria”. 1

Otro de los resultados –no esperado–dice relación con la vinculación de la escuela formal con el TAC. Según una profesora de la Escuela República El Salvador, “los niños y niñas se constituyeron como la puerta de entrada al TAC. Fueron ellos los que, en palabras de los voluntarios, llevaron la Escuela al TAC”. En efecto, esta relación, que hoy constituye una importante línea de trabajo, nació espontáneamente de un acercamiento casi natural entre el TAC y las escuelas a partir de los propios niños. Se está realizando un trabajo permanente con más de 11 escuelas comunes, integradas y especiales de Valparaíso, recibiendo alrededor de 900 niños y jóvenes durante la semana escolar.

En estos 20 años de trabajo ininterrumpido, han pasado por el TAC más de 3.500 voluntarios y 10.000 niños.

En otro ámbito, la Biblioteca Gutenberg cuenta con más de 5.000 textos, desarrollando talleres de reforzamiento escolar, poesía, cuentos y acercamiento a la lectura. Hace algunos años estableció un convenio con el Centro de Democratización de la Información (CDI) y la Fundación Todo Chile Enter (Chilenter), con quienes se implementó una sala computacional como herramienta de aprendizaje en temáticas cívico-ambientales.

1. Entrevista a un voluntario.

Existen vínculos con diversas universidades como: U. Técnica Federico Santa María, U. de Valparaíso, U. Católica de Valparaíso, U. del Mar, U. de Playa Ancha, entre otras. De esta última han pasado por el TAC más de 300 alumnos de las carreras de pedagogía, la que a través de la cátedra de “vínculos con el medio”, busca desarrollar una experiencia de retroalimentación con el territorio, comprendiéndolo como un entorno educativo (educación social).

Por último y ya como un capital acumulado, si consideramos que la experiencia lleva veinte años, conviviendo con diversos contextos sociopolíticos, con exigencias y demandas diferentes que interpelan a ciudadanos cada vez más disgregados e individualistas es un éxito el que el TAC pueda seguir apelando a lo mismo: la construcción de sueños colectivos en un territorio especifico.

Dentro de los aprendizajes organizacionales de estos 20 años de experiencia destacan los siguientes:

• Respeto por los tiempos de las comunidades: Cualquier trabajo de desarrollo requiere de un proceso que permita reconocer las oportunidades del entorno y trabajar desde ahí. De esta forma, se logran resultados que, por acumulación, se instalan como aprendizajes en la memoria de la comunidad.

• Planificar las actividades y tiempos de manera conjunta con todos los actores involucrados permite que éstos se adecuen a las distintas realidades y tiempos.

• Revivir los sueños y objetivos constantemente permite mantener la historia viva y animar socio-culturalmente a la comunidad y a los voluntarios que se van integrando.

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• La generación de instancias de encuentro y reflexión sobre la acción realizada permite renovar los sentidos que sostienen la acción: con todos es posible avanzar.

• La construcción de redes con rostro (de personas) permite el desarrollo de las confianzas suficientes para poder desarrollar las actividades comprometidas.

• Promover el protagonismo de los niños, niñas y jóvenes en las escuelas y el entorno permite que éstos asuman tareas concretas de mejoramiento de su propio entorno.

• La generación de distintas instancias de encuentro y reflexión, permite permear, a través de la acción concreta, las formas, modos y estilos de trabajo en la acción, al aparato público, escuelas, juntas de vecinos, universidades, entre otros.

• Transmitir un modelo de voluntariado comprometido sostiene la labor del TAC y, por ende, representa el principal recurso.

• También es un aprendizaje el que el paso de los voluntarios ha generado uno de los principales “resultados no esperados”, que está dado por la formación de jóvenes y profesionales con un compromiso social y ciudadano, con valores solidarios y de tolerancia, con esperanzas y desafíos.

La experiencia constituye un esfuerzo y un trabajo sostenido de más de 20 años que ha logrado romper esquemas y modificar las lógicas con las que tradicionalmente entendemos la intervención comunitaria, planteando los sueños como metas y el trabajo colectivo como el medio.

Más allá de los innumerables logros materiales que esta experiencia cuenta, centrar el trabajo en la persona y en el valor que cada una puede entregar para la construcción de un entorno más amable, ha permitido fortalecer en la localidad un ánimo en que todos los que participan saben que aportan y que requieren del otro para transformar los escenarios locales. De esta forma los niños, voluntarios, vecinos y colaboradores ya no ven sólo problemas o necesidades en los territorios, sino que son capaces de ver oportunidades y desafíos.

Ese ánimo ha logrado, a su vez, traspasar barreras e instalarse en instituciones tradicionales como educación y organizaciones gubernamentales, imprimiendo, a partir de relaciones horizontales, un modo más democrático y participativo en la gestión y el desarrollo del trabajo con niñas, niños y jóvenes.

Tal vez uno de los más grandes aciertos del trabajo del TAC, ha sido enfocar su trabajo en el desarrollo de protagonismo en los niños, niñas y jóvenes que participan. Esto no sólo facilita la apertura de puertas en el mundo institucional, sino que también es una apuesta a una nueva generación de habitantes, capaces de transformar el entorno y las relaciones comunitarias. La apuesta ya ha surtido efectos en los actuales voluntarios que fueron niños del TAC y que proyectan sus opciones profesionales desde el sentido comunitario que les fue inculcado en la escuela del Taller.

Prácticas internas relevantes

TAC es una organización que trabaja principalmente con voluntarios, es decir, con personas que no perciben remuneración alguna por su trabajo y se vinculan a la institución en tanto comparten el horizonte de transformación de la experiencia: la consecución de sueños comunes a través de la promoción del trabajo colectivo.

Desde esta perspectiva, el TAC se comprendería como una experiencia inminentemente práctica, en tanto y según identifican los propios voluntarios “lo prioritario no ha sido la elaboración de formalidades sino hacer las cosas”, ante la claridad de la necesidad

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de la transformación. Su eje de sostenibilidad está en transformar sueños en realidades. Así, desde la acción, se plantea la construcción de un territorio mejor para todos y todas generándose, de paso, conocimiento conjunto a través de la retroalimentación entre los voluntarios y los niños y niñas que reciben aprendizajes.

El sentido de la intervención que se traduce en las líneas estratégicas de trabajo, se articula a partir de las siguientes ideas:

• Promoción de relaciones de encuentro y diálogo entre los actores vinculados a la iniciativa.

• Apertura de una oportunidad real de participación, para todos quienes quieran o busquen nuevas maneras de re-apropiarse de los espacios públicos.

• Desarrollo de acciones concretas, de modo de visibilizar las capacidades individuales y colectivas.

• Desarrollo de nuevas prácticas en el territorio, que se originan en una valorización del espacio cotidiano y la transformación material de los significados y sentidos de la escala local.

• Fortalecimiento de vínculos comunitarios y sentidos colectivos, de manera de densificar la sociedad civil a partir de lo local.

Estas ideas se llevan a cabo por medio de las siguientes estrategias (“acciones concretas”):

1. Articulación de Red Local y Comunal: Generación de relaciones asociativas que impliquen compartir visiones de sociedad y estilos de vida, trascendiendo proyectos puntuales, abriendo nuevas y más oportunidades de aprendizaje e intercambio mutuo. Participan establecimientos educacionales, organismos públicos, organizaciones comunitarias y de la sociedad civil (más de 40 Organizaciones), universidades públicas y privadas, institutos profesionales, empresa privada, voluntarios.

2. Acciones de Prevención en Niños y Jóvenes: Los distintos talleres promueven el buen uso del tiempo libre en acciones concretas de mejoramiento y recuperación del entorno físico y social-comunitario, rescatando lo que los voluntarios llaman autoestima comunitaria.

3. Educación y Mejoramiento Ambiental con Niños y Escuelas: Esta ha sido una de las principales acciones en estos 20 años. Niños y jóvenes constituyen los principales agentes en este proceso. La metodología de trabajo se caracteriza por una educación en la acción (de transformación del entorno).

4. Acción Cultural: Se busca posibilitar la expresión y difusión de la cultura en los cerros, considerándola un derecho al cual se debe acceder y que, a la vez, hay que construir (murales, construcción colectiva de anfiteatro, habilitación de biblioteca, encuentros con organizaciones locales y del Estado, ferias escolares, entre otras).

5. Rescate y Construcción de Identidad Local: Iniciativas de rescate y valoración del patrimonio humano, histórico y arquitectónico del cerro y la ciudad, a través de la educación y recuperación/restauración de hitos patrimoniales.

6. Recuperación y Mejoramiento de Espacios Públicos: Identificación, recuperación y mejoramiento de los espacios públicos, a fin de reotorgarles su valor y uso comunitarios.

7. Experiencias de Intercambio Educativo: A través de esta línea se busca promover el intercambio de experiencias y aprendizajes, tanto en el espacio del TAC (pasantías y visitas educativas), como en el comunal, regional, nacional e internacional (seminarios, foros, mesas, difusión multimedial, etc.).

En lo referido a gestión de procesos el éxito de esta experiencia se explica por el grado de involucramiento de los voluntarios y, por la gestión participativa y horizontal que se desarrolla tanto al interior del Taller como con otros actores. El TAC en este sentido y según sus voluntarios es un espacio creíble de construcción de ideas colectivas desde la diferencia.

El “ciclo de vida de los voluntarios” es respetado y permite también que se integren nuevos voluntarios y entren nuevos aires a la organización. El TAC se mantiene como una puerta abierta, dando libertad a los voluntarios respecto a su ciclo de vida en tanto tales, y permitiendo la renovación de ideas.

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A pesar que entre los voluntarios del equipo la antigüedad no constituye rango, en el TAC es importante el liderazgo de Patricia Castillo, voluntaria fundadora, y según señalan los voluntarios, en ella descansa la mística del Taller, su consistencia, humildad y fuerza. Todos reconocen en ella gran parte de la historia del TAC, y su compromiso, consistencia y firmeza de ideas, el amor por lo que hace y la humildad con la que se sitúa al interior de dicha historia. Aún así, aparentemente no se teme la partida de la fundadora.

El TAC se declara políticamente independiente. Lo que importa es la “red de personas” con que cuenta el Taller, todos ellos considerados pares, lo que permite relacionarse con estamentos gubernamentales, escuelas, consultorios, universidades nacionales y extranjeras, entre otras organizaciones.

En la toma de decisiones participan no sólo los voluntarios, sino también la comunidad local y todos aquellos que estén involucrados. La importancia de esta participación no sólo radica en la posibilidad de decidir, sino que también es una estrategia para involucrar voluntades en el desarrollo de las actividades. Ésta es otra clave del éxito de la experiencia, ya que las expectativas se adecuan a la realidad.

Contexto de la experiencia

Valparaíso, escenario de esta experiencia, es la capital de la región del mismo nombre y se ubica a 120 kilómetros de Santiago. Su configuración urbana está determinada por su irregular topografía, dominada por 44 cerros que se erigen en un anfiteatro natural.

La población de la comuna de Valparaíso se acerca a las 300 mil personas, de las cuales el 94%, es decir casi 280 mil, viven en los cerros.

La comuna presenta 15,4% de población pobre, de los cuales 2,7% corresponde a población indigente, datos cercanos a los promedios nacionales. En cuanto al Índice de Desarrollo Humano 2003, Valparaíso pondera 0,701 puntos, ubicando a la comuna en la posición 129 del ranking nacional.

En el año 2003, Valparaíso fue declarado Patrimonio Cultural de la Humanidad por la UNESCO, lo cual ha hecho que la comuna tenga un especial atractivo turístico, tanto para visitantes nacionales como extranjeros.

Origen de la iniciativa

El trabajo desarrollado por el TAC se inicia como un proyecto vinculado al trabajo de la ONG CECAP. En 1991, El TAC se autonomiza y, en 1998 se constituye como una organización comunitaria funcional. El equipo técnico responsable del funcionamiento está compuesto por los voluntarios que forman parte del Directorio.

El TAC nació, entonces, en 1988, al alero del cerro Las Perdices de Valparaíso, para luego, en 1990, movilizarse al cerro Cordillera, que acompañará el resto de su trayectoria. La elección del cerro no fue casual; durante algunos meses los socios fundadores estuvieron recorriendo Valparaíso, buscando un espacio en el que se construyera cotidianamente la “vida de barrio” –es decir, asentamientos de propietarios que permitieran asegurar la permanencia de familias en el mismo territorio– y que se constituyera a partir de personajes, mitos y leyendas que hicieran perdurar en el tiempo una identidad local2.

Ubicado en pleno centro de la ciudad, el Cerro Cordillera conforma parte del casco histórico de Valparaíso. Es justamente su localización privilegiada la que explica su elección, en tanto facilita la participación de los distintos actores locales que, a pesar de compartir una tradición portuaria, de organización sindical y obrera, no se encontraban polarizados políticamente, lo que, desde el punto de vista de los socios fundadores del Taller, facilitaría el desarrollo de confianzas y la promoción de la participación ciudadana.

Ahora bien, a pesar de ser un sector que no padece de carencias económicas extremas como otros cerros, sí se ha visto empobrecido en las últimas décadas por el envejecimiento de sus habitantes, la cesantía de la juventud y la prevalencia del consumo de drogas. Esto, si bien ha complejizado el desarrollo de la iniciativa, no ha impedido que el cerro la acoja como propia, de su paisaje, tradición e historia.

Este arraigo mutuo entre la experiencia y el Cerro Cordillera, se corresponde con la manera en que esta experiencia se ha ido desarrollando, con las decisiones que se han tomado y con cómo ha procurado, en cada una de las etapas, articular de manera virtuosa los intereses comunitarios en pro de la consecución de objetivos comunes: mejorar las condiciones de vida a través de la acción colectiva.

2. Didier, Juan; Castillo, Patricia y Araya, Antonio: “Veinte años venimos a contar: Tac 1988-2008”. Tac, juntos construimos un sueño, 2008.

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Según cuentan los habitantes, la invitación a participar es reconocida desde el primer día en que el equipo de voluntarios llegó al cerro. Cuentan que los vieron pintando el techo de un casa, que en ese entonces se ubicaba en una quebrada convertida en un basural; lo que ellos pintaban era el Cerro Cordillera. Entonces, los vecinos se les comenzaron a acercar para decirles qué cosas pintar, cuáles eran los personajes del cerro y cuál la historia que, para ellos, los habitantes, había que mostrar. Así, a pesar de los rumores relacionados con sus vinculaciones políticas y/o religiosas, el TAC comenzó a ser reconocido en el cerro y los vecinos comenzaron a sentirse parte de él.

Cuenta la voluntaria del TAC y vecina, Sra. María: “la primera vez que vine, fue porque me dijeron que estaban regalando “mote mei” (…), me quedé porque sentí que podía hacer muchas cosas acá”. Claramente había mucho que hacer, ya que el espacio donde se ubicó el TAC era en una casa que tenía como vecino a un estacionamiento de micros y un antiguo basural de más de 40 años. Por esta razón, la invitación a transformar el basural de manera participativa fue la primera meta del TAC.

Para la consecución de dicho objetivo, los socios fundadores deciden invitar a los niños y niñas del sector a trabajar en la habilitación del basural. La idea era provocar en ellos, a través de la acción, aprendizajes asociados al cuidado del medio ambiente, la valorización del espacio común y la autovalorización del aporte que cada uno podía realizar en pos de mejorar sus condiciones de vida: “la invitación a transformar la quebrada mostró, en la práctica, que son los niños y niñas quienes creen con mayor fuerza en la posibilidad de mejorar el espacio en el que se habita”3.

La experiencia de recuperar el basural y convertirlo en un espacio comunitario con un fuerte acierto ambiental, no sólo demostró que se pueden hacer cosas que parecen imposibles si se trabaja en conjunto, sino que también estableció una credibilidad en el entorno y con ello nuevos actores de relevancia comunitaria surgen y se vinculan con la iniciativa.

3. Ídem

Dicha credibilidad se explica, a su vez, por la opción de los fundadores ya que, a pesar de que durante los años en que se comenzó a gestar la transformación del basural, las iniciativas no gubernamentales empezaron a quedar sin financiamiento internacional, el compromiso con el territorio, sus actores y el proceso iniciado, hicieron que tomaran la decisión de seguir sin financiamiento, rompiendo con ello los “mitos” de las organizaciones políticas de la época, y legitimando su trabajo en la comunidad.

Esta decisión implicó desarrollar una estrategia basada en la autogestión y en la cooperación de distintas voluntades, para lo cual se comenzaron a ampliar los espacios participativos de definición del proyecto, a fin de favorecer el “mirar, pensar y actuar colectivamente”, sello del trabajo del TAC.

De esta manera, se inició un trabajo comunitario en donde se identificaron fortalezas y debilidades que convocaron a la diversidad de actores, definiendo conjuntamente problemas y oportunidades adecuados al contexto. A nivel de problemas, el definido fue el deterioro o inexistencia de espacios públicos: basurales, servicios precarios de aseo, enfermedades infectocontagiosas asociadas a presencia de los basurales en las quebradas, saneamiento deficitario, falta de espacios de encuentro y recreo comunitario, especialmente para los niños y niñas. Desde la perspectiva de las oportunidades, se reconoció que las potencialidades del cerro referían a la existencia de múltiples instituciones valoradas por la comunidad: consultorio, escuelas, jardines infantiles, iglesias, carabineros, juntas de vecinos y Cruz Roja; que era importante vincular a esta iniciativa.

De esta manera, se inicia lo que denominan “segunda etapa”, caracterizada por la promoción de la asociatividad con instituciones y actores relevantes para el desarrollo de la localidad, generando un escenario de encuentro que, a propósito de una acción concreta, ha permitido el surgimiento de vínculos, relaciones y lenguajes compartidos: “esta estrategia que nos ha acompañado desde los inicios, se ha sustentado en la posibilidad de construir identidades colectivas, no sólo por el hecho de habitar en un mismo territorio, sino por compartir sueños y ser capaces de localizarlos en un lugar”4.

4. Op. Cit 3. Pág. 9.

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Desarrollo

Cada invierno y verano, desde 1989, el TAC realiza Escuelas para los niños y niñas del sector. En ellas, junto con impartirse una serie de cursos socioeducativos, se busca instalar en el espacio público los mensajes y discursos de los niños participantes, con objeto de que sean reconocidos como portadores de una voz y de sueños.

A partir de la metodología del “aprender haciendo”, las Escuelas buscan que los niños recuperen una educación vinculada a lo mágico y a la sorpresa, de manera de mantener los ojos brillantes de los niños. Se trata de que, a través del juego y del descubrimiento del entorno y del otro, se logre construir un aprendizaje con el otro.

Para la consecución de dichos objetivos se desarrollan actividades articuladas en base a las siguientes líneas de trabajo:

• Prevención y promoción de estilos de vida saludables.

• Educación y mejoramiento ambiental: “mejorando la relación con el entorno desde la transformación”.

• Cultura: desarrollo de la creatividad, la imaginación, la expresión artística. Talleres de arte, fotografía, muestras artísticas, entre otros.

• Identidad local: rescate y valorización del patrimonio humano y físico existente; talleres de historia local y recuperación de espacios públicos a través de la confección de murales.

Todas las actividades son lideradas por voluntarios, quienes crean, desarrollan y evalúan diariamente cada una de las actividades que se realizan, las que contemplan además una actividad grupal diaria (carnavales, pasacalles, tizadas, pintada de murales, etc.), lo que ya forma parte de la tradición de las Escuelas y busca posicionar a los niños y niñas como actores en la construcción del territorio.

La forma en que las Escuelas se financian varía. Algunas veces cuentan con fondos de proyectos, pero la mayoría se financia a través de los aportes de las instituciones involucradas y la de los propios voluntarios. Si bien esta situación no es la “ideal”, para los voluntarios constituye uno de los “milagros” que suceden en el TAC: “Cuando a un día de comenzar no tenemos casi nada para compartir almuerzo con doscientos niños y cuarenta tíos, y al final nos sobran

alimentos; cuando luego de jugar, pensar, discutir, reflexionar, no hemos lamentado ningún accidente; cuando el más acelerado del grupo logra canalizar toda su potencia en un mosaico (…), no es sólo una bonita frase “juntos se puede” ya que, cuando esto pasa, el resultado es mucho más que una suma de voluntades”5.

Los niños, niñas y jóvenes van al TAC con su profesor jefe en horario de clase durante todo el año, dos horas, una vez por semana. Ellos participan en talleres coordinados por voluntarios (jóvenes, tesistas, profesionales, docentes universitarios, etc)6.

Este trabajo con las Escuelas se realiza a través de la coordinación entre los profesores y los voluntarios del TAC, instancia en que se presentan los objetivos de los años académicos y, junto a los voluntarios, se trazan líneas de trabajo para el año. De esta manera, los profesores ceden parte de sus horas pedagógicas para ir a trabajar al TAC, vinculándose a su vez en el desarrollo de las actividades que ahí se realizan.

5. Araya, Antonio. Op. Cit (3). Pág. 10.6. Op. Cit (3). Pág. 28.

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Según lo relatado por la Directora de la Escuela San Luis de Cerro Alegre, cuando comenzaron a trabajar con el TAC nunca pensaron la potencialidad de la relación, en tanto los desafió a plantear el proceso de enseñanza-aprendizaje fuera del aula, obligándolos a remirar cómo se generan los aprendizajes en los niños, puesto que, según señala, los objetivos pedagógicos se cumplen en el TAC. Estos objetivos refieren a la oportunidad de establecer nuevas relaciones con sus pares, la comunidad y el medioambiente.

Situación actual y desafíos

En 1998, con la constitución del TAC como organización funcional, se abre la posibilidad de postular y desarrollar proyectos vía fondos concursales. Sin embargo, y a pesar de la tendencia a depender de estos fondos, el TAC se ha mantenido fiel a los objetivos que sustentan su camino.

Otro de los acontecimientos que caracterizan la etapa de consolidación de la experiencia es que en 1999 la comunidad Gutemberg del Cerro Cordillera cedió una casa al TAC para que se desarrollaran acciones comunitarias como las realizadas en la sede del camino cintura. Fue así como nació la Biblioteca Gutenberg, un espacio para favorecer el conocimiento, aprendizaje y encuentro con la comunidad.

Junto con ello, la experiencia comenzó a ser reconocida y premiada por una serie de programas e instituciones y a vincularse con Universidades y organismos extranjeros, los que, motivados por ella, han establecido convenios de cooperación mutua.

Paralelamente y dentro de los efectos provocados por la irradiación de la experiencia hacia otras instancias, se encuentra el desarrollo de la iniciativa de restauración de la Población Obrera, ubicada en el Cerro Cordillera, liderada por voluntarios del TAC que alguna vez participaron como niños, creyendo que “es posible; una pura frase y vamos a trabajar”.

Actualmente y amparado en esa misma idea, el TAC sigue trabajando por generar, a partir de cambios concretos y visibles, cimientos más profundos que apuntan a la construcción de valores compartidos que faciliten estilos de vida más humanos, más justos, con mayor igualdad de oportunidades, más solidarios, más democráticos, donde sea posible seguir soñando.

Dentro de los desafíos levantados por los voluntarios del TAC se encuentran:

• Tener una suerte de observatorio social que permita triangular la experiencia de réplicas del TAC o de modelos de intervención que nacen inspirados en esta experiencia.

• Visibilizar cómo el TAC ha ido impactando, cómo se ha irradiado la experiencia a partir del trabajo de los voluntarios en distintos espacios de desarrollo.

• Gestión de recursos eficiente que permita proyectar el trabajo con mayores certezas y lograr sustentar el trabajo de los voluntarios que realizan un trabajo administrativo más continuo.

• Potenciar el trabajo conjunto voluntariado–universidad.

ENCADENAMIENTO PRODUCTIVO SECTOR PESQUERO ARTESANAL, COMUNA DE PUERTO MONTT, LOS LAGOS

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LOCALIZACIÓN : PUERTO MONTT, REGIÓN DE LOS LAGOS.FECHA : 2003ENTIDAD QUE IMPULSA LA INICIATIVA : MUNICIPALIDAD DE PUERTO MONTT, SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL, PROGRAMA DE PESCA.NOMBRE QUIEN INSCRIBE : INGRID PAOLA CASTILLO ALBORNOZE-MAIL : [email protected]


La incorporación de innovaciones tecnológicas y de procesos, así como la creación de empresas y encadenamientos productivos, han facilitado la generación de negocios y el crecimiento económico en cinco organizaciones en la costa de Puerto Montt.

Se formaron dos sindicatos de empresas formadas exclusivamente por pescadores artesanales: Expo Fish Tenglo S.A, y Manos de Mar Ltda. cada una perteneciente al STI Pescadores Artesanales Puntilla Tenglo y Manos de Mar, respectivamente. La creación de estas empresas ha permitido avanzar en el mejoramiento de las condiciones productivas de los pescadores, mediante una mejor infraestructura y profesionalización de la actividad. Gracias a ello, durante 2007, Expo Fish incrementó las ventas en más de 50%. En tanto, Manos del Mar comercializa sus productos en un carro totalmente equipado y en condiciones sanitarias controladas, con ventas diarias de entre 50 y 90 mil pesos.

Por otra parte, si bien no se formalizó como empresa, el STI Anahuac se adjudicó, este año, una máquina de fabricación de hielo en escamas, con capacidad de producir 15 toneladas diarias, lo cual ayudará al abastecimiento de hielo a precios convenientes para los pescadores artesanales de la zona.

A la vez, se ha producido cierta diversificación de las fuentes de ingresos, mediante capacitaciones en actividades complementarias a la pesca: carpintería de ribera, computación, mecánica de motores. Cabe agregar que la promoción de la asociatividad constituye un factor de impulso a la generación de capital social.

Por otra parte, la iniciativa ha permitido mejorar la pertinencia de la inversión pública regional mediante la articulación y el diálogo de diversas instituciones con los pescadores artesanales, mediado por la municipalidad. Hay también un aporte en la generación de un plan de ordenamiento del borde costero.

Ha habido un desarrollo que fomenta y constituye descentralización, por medio de la utilización de recursos endógenos, por iniciativa local. De paso, se previenen potenciales conflictos de interés sobre el borde costero.

Aportes al desarrollo territorial

La experiencia ha generado:

• Inclusión social y mejoramiento de la calidad de vida por la vía de hacer partícipe del crecimiento económico a un sector de la población muy frecuentemente excluido de los beneficios de dicho crecimiento.

• De paso, se fortalece y legitima la actividad pesquera artesanal, lo que mejora la identidad de la población que depende de ella.

• Se incorporan y articulan una serie de actores públicos y privados en su formulación y apoyo, lo cual genera visiones compartidas y proyectos comunes.

• Las capacitaciones y asistencias técnicas a los pescadores permiten que estos desarrollen su actividad conservando la sustentabilidad ambiental de los recursos de los que dependen.

• El fomento de la organización y la asociatividad entre los pescadores y sus sindicatos es un elemento generador de capital social.

• La generación de empresas y encadenamientos productivos, así como la diversificación de la actividad económica local aporta al desarrollo económico y productivo de la comuna.

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La experiencia se desarrolla en la comuna de Puerto Montt, capital de la Provincia de Llanquihue y de la Región de Los Lagos. Tiene una población estimada de 175.938 habitantes (censo 2002) y una superficie de 1.673 km². Según estimaciones del INE, para el año 2008 la comuna contaría con 225.008 habitantes, esto es un 27% (aproximado) de la población total de la Región, 11,39% de la cual corresponde a población rural y 88,61% a población urbana.

La encuesta CASEN 2006 muestra que en Puerto Montt existe un 6,75% de población pobre no indigente, inferior al promedio nacional, de 11,98%, y el total de población indigente es de 2,85%, también inferior al promedio nacional, de 4,09%. En cuanto al Índice de Desarrollo Humano, esta comuna obtiene 0,718 puntos, lo que la ubica en el lugar 94 de 341.

El territorio comunal se ubica frente al Seno de Reloncaví; cuenta con una bahía protegida en su costado poniente por la Isla Tenglo. Constituye así un nexo del resto del país con las regiones australes de Aisén y de Magallanes, tanto en actividad turística como en abastecimiento de productos por vía marítima (Puerto Montt cuenta con un importante puerto). La comuna tiene un aeropuerto internacional Base Aérea Tepual.


En Chile la actividad de pesca artesanal tradicionalmente se ha llevado adelante en forma técnicamente precaria, desorganizada, insegura y no sustentable. Además, en el caso de Puerto Montt, han existido problemas de coordinación de políticas y estrategias por parte de las autoridades y organizaciones locales.

A estos problemas, se agregan la sobreexplotación de recursos pesqueros y su consecuente disminución en cantidad y diversidad, en circunstancia que su comercialización es parte fundamental en la generación de ingresos de los pescadores. Se suma el que éstos venden sus productos individualmente en las caletas, siendo comprados por intermediarios. Esta situación genera que los pescadores no accedan a buenos precios de venta por falta de poder de negociación.

La experiencia presentada es impulsada por el Programa Municipal de Pesca Artesanal. Esa unidad forma parte de la Subdirección de Desarrollo Económico Local –SUBDEL–, instancia municipal que reúne a todas las unidades con competencias en fomento productivo.

El Programa de Pesca busca coordinar a los diversos actores involucrados en la actividad, con el objeto de ordenarla y hacerla sostenible.

Desarrollo

La experiencia se desarrolla a lo largo de toda la costa de Puerto Montt, involucrando a las caletas y organizaciones sindicales del sector.

Se lleva a cabo en tres etapas. La primera etapa, que comenzó en el año 2002, consistió en la elaboración de un catastro de necesidades del sector pesquero, a partir del cual fueron definidas tres líneas de trabajo: a) Borde costero; b) Capacitación; y c) Elaboración y desarrollo de proyectos productivos.

Luego, con amplia participación de las organizaciones de pescadores y con el liderazgo de la Municipalidad y el apoyo de otras instituciones públicas, se trabajó en la elaboración de una estrategia de intervención consensuada entre los diversos actores (capacitaciones y asistencia técnica) y se gestionaron recursos para una implementación exitosa de iniciativas.

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Lo que perseguía la estrategia, por la vía de las asesorías y otras acciones de fomento, era organizar a los pescadores y entregar oportunidades y capacidades para el desarrollo de negocios a sus organizaciones.

Los principales facilitadores para lograr resultados en la experiencia han sido la fuerte y activa organización de los pescadores y la sensibilización acerca de las problemáticas de la pesca artesanal, promovida por la Municipalidad. También destaca la vinculación con varios servicios públicos relacionados directa o indirectamente con el fomento productivo y la pesca.

Las mayores dificultades se encuentran en no contar siempre con el equipamiento necesario para ejecutar eficientemente los proyectos, la rigidez en la administración de los fondos públicos, la escasa educación formal de los pescadores que dificulta negociaciones y trabajos legales, así como la rigidez de las ordenanzas municipales con respecto a las patentes móviles que en Puerto Montt no existen, situación que ha limitado el proyecto del carro debido a que lo condiciona a estar detenido en un lugar fijo, a pesar de cumplir aquél con todas las normas de higiene y seguridad. Además, el clima adverso en la temporada de invierno también afecta directamente la productividad.

Una dificultad de otra índole tiene relación con la falta de un claro apoyo político para concretar ciertos proyectos que requieren financiamiento del Gobierno Regional o de servicios públicos como la Dirección de Obras Portuarias del MOP.

Situación Actual

La iniciativa es muy bien evaluada a nivel nacional ya que, además de rescatar el trabajo y compromiso de los pescadores artesanales, ha potenciado el consumo de pescados y mariscos de calidad y a precios accesibles para la población.

Entre los desafíos que se enfrentan se encuentran los siguientes:

• Implementar y equipar una sala de proceso básico, con resolución sanitaria, en un contenedor que sería instalado en el Puerto de Anahuac. Esta sala apoyaría a los STI Puntilla Tenglo, Manos de Mar, Anahuac y otros, para dar valor agregado a los productos que comercialicen y, en el caso del carro, potenciar el consumo de pescado en la ciudad de Puerto Montt en formatos y presentaciones más elaborados.

• Proyectar el puerto de Anahuac como un puerto de desembarque productivo y abierto a las demás organizaciones de la comuna.

• Implementar y equipar a las embarcaciones de pescadores con artes de pesca alternativos, que les permitan capturar recursos como róbalo, rollizo, cabrilla, congrio, mantarraya, etc., para abastecer al mercado nacional que se abrió a través de la empresa de Puntilla y Anahuac.

• Involucrar a las diversas instituciones que participan de la actividad de la pesca artesanal, de manera de formular acciones con visión integral y contar con recursos suficientes para impulsarlas, en al ámbito del desarrollo de la pesca artesanal.


• El fomento de la capacidad de gestión del propio pescador y sus organizaciones.

• La promoción de un mejor aprovechamiento de los recursos pesqueros a los cuales pueden acceder los pescadores artesanales, enfatizando en su conservación (sustentabilidad de la actividad) en el largo plazo.

• Mejoramiento de las condiciones de vida de los pescadores artesanales y sus comunidades, especialmente de los más pobres y de menores ingresos, a través de su incorporación a los programas sociales.

• Generación de una visión y respuestas integrales para el pescador artesanal, más allá de la simple actividad económica.

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La experiencia se basó en la generación de un plan integral que permitiera el adecuado desarrollo de la pesca artesanal, considerando las diversas actividades y actores involucrados en ella.

Parte importante del desafío consistió en articular recursos de los diversos organismos públicos que potencialmente podrían aportar, y convencer a los diversos sindicatos de pescadores para sumarse a un proceso de trabajo cooperativo con la Municipalidad y, en segunda instancia, de colaboración entre ellos.

Se conformó una mesa público-privada que determinó las 3 líneas de trabajo establecidas, y que se desarrollan a continuación:

a) Borde costero: ordenamiento del uso; resguardo, recuperación y delimitación de espacios que históricamente habían sido ocupados por las localidades costeras, fortaleciéndose el sentido de pertenencia, con el apoyo del municipio para que ningún particular pueda acceder dentro de esos límites a una concesión marítima.

b) Capacitación: profesionalización de la actividad de pesca artesanal; esto es, cumplimiento de la normativa y mejoramiento de las condiciones de seguridad, además de la disminución de los costos de operación de las faenas pesqueras. Lo anterior permitió gestionar diversos recursos provenientes de SERCOTEC, SENCE y Sernapesca, entre otros, para dictar cursos certificados y adecuados a las necesidades de cada uno de los sindicatos. Además, se llevaron a cabo otras capacitaciones

para fortalecimiento organizacional, desarrollo personal, nivelación de estudios, infoalfabetización y cursos de trasformación de productos pesqueros para agregarles valor (conservas, ahumados, cortes, envasado, etc.).

c) Elaboración y desarrollo de proyectos productivos: éste es el núcleo de la experiencia. Se llevó a cabo un trabajo focalizado en algunos de los sindicatos, para fortalecer y mejorar procesos y productos, mediante la formalización de la actividad en la constitución de empresas, y la generación de vínculos de trabajo colaborativo entre ellas. Se incentivó la actividad de producción de productos pesqueros (abastecida de recursos frescos por el sindicato Puntilla Tenglo), la generación de insumos para mantener la cadena de frío (sindicato pescadores Anahuac), la comercialización local de productos con alto estándar sanitario y la promoción de los beneficios del consumo de productos pesqueros (sindicato Manos de Mar).

La voluntad de la municipalidad por trabajar por los pescadores artesanales se manifiesta en la entrega de recursos financieros y logísticos para el desarrollo de las acciones emprendidas, y el vínculo establecido entre éstas y la oficina municipal de fomento productivo, que genera las confianzas y legitimidad de los procesos y actividades convocadas.

Al mismo tiempo, el programa es insertado en la red de fomento productivo de la región y se destinan recursos a los proyectos de manera de facilitar el acceso a financiamientos públicos externos.

El resto de las gestiones y aportes de recursos se ha debido al desarrollo del Programa de Pesca y el levantamiento de iniciativas por parte de los propios sindicatos, los que han asumido la labor de planificar anualmente sus actividades y de generar una cartera de proyectos para futuros financiamientos públicos (evitando formular proyectos de último minuto que no satisfagan las reales necesidades). Son estos proyectos los que el Programa de Pesca busca financiar mediante gestión de recursos a todo nivel (municipales; regionales: SERCOTEC, SENCE, FNDR, FFPA, etc.; nacionales: DOP-MOP Subpesca).

Para la implementación de la experiencia se destinó financiamiento para la contratación de un ingeniero en pesca y personal de apoyo, por un monto total de $6 millones por año. Fuera de eso, se han gestionado recursos por más de $70 millones, a través de SERCOTEC, Fondo Social Presidente de la República

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y Fondo de Fomento de la Pesca Artesanal, además de $40 millones aproximadamente en infraestructura, equipamiento productivo y de seguridad para el desarrollo de la actividad pesquera artesanal, obtenidos de distintas fuentes: Gobierno Regional, SENCE, Servicio País, Municipio, Fondo de Canadá.

SERCOTEC, SEREMI de Economía, Servicio de Salud, Subdirección de Desarrollo Económico Local, SENCE, Fondo Social y el Fondo de Fomento para la Pesca Artesanal han sido, en distintos grados y formas (recursos financieros, infraestructura, asistencia técnica y capacitaciones), los aliados de la Municipalidad para el desarrollo de esta experiencia.

Se ha logrado fortalecer a las organizaciones de pescadores mediante el apoyo a la asociatividad y la capacitación de dirigentes, para generar competencias en gestión, formulación de proyectos y liderazgo.

En cuanto a la participación, ésta se centra en la incorporación de las organizaciones de base en reuniones de trabajo (3 veces al año) en cada caleta: Caleta La Arena, Yerbas Buenas, Caleta Gutiérrez, Chaicas, Bahía Lenca, Metri, Pichi Pelluco, Angelmó, Puntilla Tenglo, Capilla Tenglo, Manos de Mar, Miramar de Maillen, Costa Bella de Maillen, Ilque, Anahuac).

La constante integración de las actividades planificadas por el Programa dota a éste de una visión sistémica del sector, y busca incentivar iniciativas complementarias a la mera pesca artesanal.

Condiciones para la sostenibilidad

La sostenibilidad de esta experiencia se vincula con su planificación a largo plazo, la definición de metas realistas construidas participativamente, el cumplimiento de los compromisos por parte de los actores, y revisiones periódicas de los resultados. Igualmente, se requiere de agentes de la comunidad organizada sensibilizados y dispuestos en materia de colaboración mutua y con el sector público.

Condiciones para la replicabilidad

Esta experiencia será replicable en la medida que exista la voluntad municipal de destinar recursos y generar una unidad o programa específico, profesionalizado, en condiciones de apoyar y ser contraparte de las iniciativas y los actores en materia de pesca artesanal. También será necesario un financiamiento relacionado con la actividad pesquera artesanal.

PROGRAMA DE EXTENSIÓN EXTRA MUROS, TEATRO REGIONAL DEL MAULE

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LOCALIZACIÓN : REGIÓN DEL MAULEFECHA : 5 DE SEPTIEMBRE DE 2005ENTIDAD QUE IMPULSA LA INICIATIVA : TEATRO REGIONAL DEL MAULE, CORPORACIÓN DE AMIGOS DEL TEATRO REGIONAL DEL MAULE.NOMBRE QUIEN INSCRIBE : PEDRO SIERRA ESPINOSAE-MAIL : [email protected]


• Fortalece la vinculación entre actores diferenciados (empresa privada, municipios y comunidad).

• Es un espacio de ejercicio de Responsabilidad Social Empresarial.

• Como externalidad, las infraestructuras y equipamientos mejorados o recuperados, pueden ser utilizados para fines distintos de los puramente culturales: fomento productivo, capacitación, entre otros.

• Se vincula con espacios patrimoniales existentes en la región.

• Crea una red de equipamiento cultural: se restauran teatros comunales, los municipios invierten en cultura.

• Fomenta la protección y/o restauración de espacios patrimoniales del territorio.

• Rescata la cultura e historia, diversificando el uso de espacios y equipamientos comunitarios que, por ende, empiezan a ser protegidos (iglesias, establecimientos educacionales, playas).

• Mejora el acceso a bienes y servicios culturales.

• Eleva la calidad de la oferta cultural.

• Genera una demanda por cultura en la ciudadanía.

• Hace efectivo el derecho de todos los habitantes a acceder a una cultura de calidad.

• Los artistas locales tienen un escenario abierto para sus presentaciones y su incorporación a la discusión de la política cultural va avanzando.

• Mejora la calidad de los servicios sociales, puesto que asesora y genera capacidades en los municipios.

• Fomenta la inclusión social al entregar competencias a la ciudadanía, capacitando audiencias (escolares, jóvenes, adultos mayores, etc.).

• Mejora la equidad, en una región marcada por una tremenda desigualdad.

• Fortalece el capital social, lo cual también constituye un desafío futuro: provocar sinergias intercomunales.

• Fortalece la identificación de los habitantes con el territorio: hoy más que nunca el Maule es reconocido como un territorio común, con un Teatro que es capital de su movimiento cultural.

• Fortalece imagen, percepción y visión del territorio, tanto internas como externas.


El TRM ha generado redes de colaboración entre actores regionales, locales, públicos y privados. Ha asignado un rol importante al Gobierno Regional, al lograr que la mitad del presupuesto destinado a cultura del FNDR sea entregado al teatro para desarrollar sus actividades y programas. Algo similar ha ocurrido con los municipios, que participan en la planificación anual de las actividades. Esto, de paso, ha dado autonomía a la región para crear su propia oferta cultural, adaptada a su realidad socioeconómica, de manera de generar inclusión social y mejorar la calidad de vida de todos los habitantes sin distinción.

Las actividades del TRM, localizado en la ciudad de Talca, se han extendido a todas las comunas de la región, creándose una red de programas culturales locales. Simultáneamente, se van fortaleciendo tanto las identidades locales como se va consolidando una identidad regional lo que ayuda a la formación o fortalecimiento de capital social.

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Las hipótesis de intervención de esta experiencia se basan en que a mayor oferta de bienes culturales (facilitación de oferta, aumento de variedad, calidad de la oferta), mayor desarrollo cultural de la región y, por ende, de su capital humano y social. Se rescatan valores locales e identidad y se dinamiza la generación de espacios de vivencia y recreación en la cultura.

Esto considera que la región ha estado excluida de un desarrollo cultural, caracterizado por su centralismo y por el haber estado dirigido a una elite con capacidad de pago y determinante del tipo de oferta cultural.

La estrategia de intervención es propia, en tanto no existía otra iniciativa similar en el país. Su principal innovación radica en la consideración de una unidad regional para el desarrollo de una política cultural, y la relación democrática y participativa que establece con los territorios. Lo anterior se plasma en convenios con los distintos municipios y en el apoyo financiero del Gobierno Regional y de otras entidades públicas y privadas. La conformación de una institucionalidad autónoma (Corporación de Amigos del TRM) constituye una oportunidad para dialogar transversalmente con los distintos actores.

El TRM se ha caracterizado por hacer un uso eficaz de las distintas herramientas (staff profesional, convenios, aportes financieros, corporación), por sobre cuoteos políticos u otras consideraciones. La validación del trabajo por parte de la ciudadanía permite resolver conflictos de interés y sortear obstáculos. Por ejemplo, algunas demoras en el ingreso de recursos (particularmente del FNDR) son comprendidas y aceptadas por los proveedores, debido a que valoran al TRM como una entidad seria y reconocida en la región.

En cuanto a la toma de decisiones y planificación, éstas pasan por la aprobación del directorio. En cuanto a la evaluación del trabajo y sus procesos, ésta se plasma en memorias institucionales, rendiciones al directorio, reuniones y planificaciones en conjunto con los municipios. Por último, la información a los distintos stakeholders es continua y año a año se establece una planificación participativa, lo que contribuye al éxito de las actividades.

Para la gestión política, resultan vitales la función del gerente artístico del TRM y la de los distintos alcaldes. Las principales propuestas son las del financiamiento del FNDR y la participación en los consejos culturales. Cada nivel del Estado cumple un rol diferenciado, participando tanto los municipios (suscripción de convenios) como el gobierno regional con su apoyo político y financiero. Hoy, los actores políticos reconocen la cultura como un bien que tienen el deber de proveer a sus ciudadanos.

El TRM y su directorio constituyen una institucionalidad consolidada, con suficientes competencias y autonomía para decidir sobre el 1% del FNDR que tienen asignado. Ello mejora la pertinencia de la inversión en cultura, así como los procesos e instrumentos de planificación regional o local en la materia. A la vez, a través de sus asesorías y capacitaciones, el TRM eleva las competencias de gestión del sector público y/o las capacidades locales. De esta forma, empodera a los Gobiernos Regionales y locales, considerándolos pares a la hora de planificar las actividades culturales del año.

El TRM da acceso a la información de su gestión y sus actividades, a través de una completa página web actualizada de la programación del Extra-Muros, y socializa la información a través de trípticos y cartelera.

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Con la participación activa y el poder de decisión dados a la institucionalidad pública regional y local en la definición de las políticas culturales territoriales, el TRM y su Programa Extra-Muros fortalecen la autonomía de la región y sus comunas, y la descentralización.

En general, la participación ciudadana se ha dado de dos formas: capacitación de audiencias y vinculación de la ciudadanía a través de los gestores culturales locales. Estos últimos contactan a los clubes, centros culturales y otras organizaciones, de manera de facilitar el intercambio entre el TRM y la localidad o comuna. Por otro lado, la rendición de cuentas y otros mecanismos decisionales formales se establecen a nivel de directorio, el cual intenta ser representativo de la realidad local. Es un desafío pendiente incorporar mecanismos que permitan que la ciudadanía pueda ir avanzando en la toma de decisiones del TRM.


La Región del Maule cuenta con una superficie de 30.269,1 km2, que representa el 4% de la superficie nacional, y una población estimada al año 2006 de 975.244 habitantes. La región está compuesta por las provincias de Cauquenes, Curicó, Linares y Talca, siendo esta última la capital regional.

Es la región con mayor porcentaje de población rural del país, un 33,6% de su total regional, lo que corresponde a 305.077 habitantes, cifra que se relaciona directamente con que la agricultura es determinante en la economía regional.

Según datos del INE, la mayor parte de la población de esta región, un 49,1%, ha accedido sólo a la educación básica, lo que la convierte en la segunda región con mayor porcentaje de personas con este nivel de instrucción, después de Los Lagos. Además, sólo el 5,7% de la población ha accedido a formación universitaria, lo cual la ubica en el segundo porcentaje más bajo del país, después de O’Higgins. Resalta también el hecho que sea la región del país en que existe el mayor porcentaje de personas que nunca asistieron al sistema escolar (un 4,7%).

Durante toda la década pasada, la Región del Maule presentó niveles de pobreza muy superiores al promedio nacional, además de una alta desigualdad en la distribución del ingreso, por lo que se trata de un territorio con fuertes contrastes en las posibilidades de desarrollo de capital humano y social.

El Teatro Regional del Maule

El Teatro Regional del Maule (TRM), iniciativa única en el país, ubica sus dependencias en la ciudad de Talca y tiene como misión realizar un aporte al desarrollo cultural, social y territorial de la Región del Maule, haciendo partícipe a toda la comunidad organizada o informal, a partir de un trabajo sistemático con las 30 comunas que la componen.

El TRM está a cargo de una entidad autónoma denominada “Corporación de Amigos del Teatro Regional del Maule”, que obtuvo su personalidad jurídica en octubre de 2004. Esta corporación es gestionada por un directorio compuesto por autoridades, empresarios, instituciones académicas y personas naturales, que sesionan mensualmente y cuyos acuerdos se toman por simple mayoría.

El financiamiento total del TRM para el año 2008 ($498.000.000) provino mayoritariamente (40%) desde el Fondo Nacional de Desarrollo Regional, en segundo lugar de los recursos que el propio TRM gestionó (19%), y luego del aporte que realiza la I. Municipalidad de Talca (13%) y de las donaciones (11%) y otros recibidos (17%).

Los recursos humanos con los cuales lleva a cabo sus distintas actividades, tienen una dedicación remunerada de jornada completa y están compuestos por 4 Licenciados, 8 profesionales, 6 técnicos y 6 administrativos.

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El TRM cuenta con distintos niveles de gestión cultural: Los convenios artísticos, mediante los cuales el teatro genera alianzas con distintas entidades en el que realizan actividades (Escuela de Música de la Universidad de Talca, Embajadas de distintos países y otros); el Programa de Extensión Intra-Muro, que permite a los habitantes de las 30 comunas de la región asistir preferentemente a los espectáculos que se realizan en la sala del TRM; los talleres, que se realizan en el TRM, abiertos a la comunidad; la Ruta de los 12 Teatros que ha permitido asesorar el diseño y restauración de teatros comunales en la región; y, finalmente, el Programa de Extensión Extra-Muros. Lo que ha permitido impactar culturalmente a las 30 comunas, a través del desarrollo de actividades en los territorios, ampliando y fortaleciendo las capacidades de gestión cultural local.

I acto: El origen del Programa de Extensión Extra-Muros en el TRM

El Programa de Extensión Extra-Muros es la operacionalización de una innovadora interpretación de la misión del TRM: constituirse como un Teatro para todos los habitantes de la Región del Maule.

El Programa Extra-Muros concibe al TRM como un escenario que tiene una longitud equivalente al tamaño de la región, incluidos los teatros comunales, las iglesias, los establecimientos educacionales y cualquier espacio local que pueda acoger con calidad una manifestación artística.

Tal como plantea la memoria 2005/2006 del TRM, la región tenía una deuda histórica con su desarrollo cultural. Talca ostentó un orgulloso teatro desde 1874

hasta los años 60, que cesó sus funciones debido a los daños producidos por sismos reiterados, y que sólo en 1991 pudo comenzar a restaurarse, concretándose finalmente su reinauguración en 2005, ahora como un Teatro Regional.

Según Pedro Sierra, actual gerente artístico del TRM, éste debe ser un espacio al servicio de toda una región –que presenta dramáticos indicadores de desigualdad y de deficiencia en el acceso a bienes culturales–, por medio de un equipo de gestores culturales que pueda vincularse y generar sinergias y redes para el desarrollo cultural de los distintos territorios. Para ello, se hacía necesario contar con diagnósticos específicos de las distintas necesidades, actores y potencialidades que presentaban las diferentes comunas, pensando en un teatro generador de desarrollo y no sólo como un espacio reproductor de una cultura preestablecida.

Se trata de una iniciativa pionera que debió enfrentar los desafíos de la originalidad: el primer Teatro Regional del país. Esto implicaba ampliar su alcance más allá de la comuna y el municipio, a una política cultural más transversal, a cargo de una institucionalidad adecuada que debía posicionarse de manera autónoma frente a la autoridad local de turno. De allí surge la noción de Corporación, que ha permitido, según Sierra, facilitar la aplicación de los lineamientos y el contacto entre comunas.

El teatro se financió inicialmente por aportes privados (que hoy ascienden a un 28% de los ingresos y provienen de empresas con presencia en la región). Más tarde se sumó financiamiento público. Se contactaron a gestores y distintos actores relacionados con cultura de las 30 comunas de la región, para realizar actividades en conjunto.

II acto: Llega la hora de actuar (desarrollo de la experiencia)

De esta forma –mediante su Programa Extra-Muros 2005-2006, valorado por el Consejo Regional–, el teatro se valida en el espacio regional, lo que se refleja en que, en 2007, el Fondo Nacional de Desarrollo Regional (FNDR) traspasó el 1% de sus ingresos (la mitad de lo que puede invertir en cultura) para ser administrados por el TRM.

Durante 2005 y 2006, 4.500 espectadores participan en actividades culturales en la Región del Maule, realizadas en 15 de sus comunas. De estas actividades, un 45% correspondió a teatro, un 30% a danza, y un 25% a música.

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Según el ex-encargado de la gestión cultural en la comuna de Chanco, Felipe Rubilar antes del TRM los ciudadanos podían conformarse con cualquier tipo de espectáculo, bueno o malo, pues no tenían parámetros de comparación. A medida que fueron llegando a sus localidades espectáculos de alta calidad, sus exigencias cambiaron y se ampliaron.

Este cambio también es observado por América González, Directora de Cultura de la pasada administración de Cauquenes, y ha permitido que la actual administración municipal siga vinculada al Programa de Extensión Extra-Muros. González explica: “Con la ópera (…), tuvimos que ir aprendiendo; nos fijamos que por ejemplo, (en que) a pesar de que estaba la pantalla que pone los subtítulos, la gente no alcanzaba a leer (…). Aquí viene mucha gente del campo y no están acostumbrados a leer tan rápido. Entonces yo me preocupé de armar unos trípticos que explicaran la trama de la ópera y (…) así la gente sabía la historia, y no se desconcentraba tanto leyendo (…). Ha sido bien impresionante, porque he visto cauqueninos muy emocionados con la ópera”.

Gracias a la intervención del TRM y su Extra-Muros, se pudo contar con asesorías para la restauración de los distintos teatros comunales, haciendo que hoy por ejemplo, Chanco cuente con una infraestructura propia para recibir espectáculos de alto nivel. A medida que los vecinos iban participando en los espectáculos y que los gestores culturales iban convenciendo a sus alcaldes, las comunas fueron invirtiendo en su propio desarrollo, comprando luces, equipos de sonido y presentando proyectos que permitieran restaurar sus teatros y producir actividades culturales autogestionadas. Por ejemplo, Chanco organiza el Festival Nacional de Música Ranchera, algo muy importante en la identidad chanquita.

La gestión cultural no sólo refiere a las artes, sino que también tiene consecuencias sobre otras áreas de desarrollo local. Según Rubilar, “aquí el teatro lo pide quien quiere, y por ejemplo, los campesinos pueden hacer aquí sus charlas para capacitarse sobre nuevos cultivos y usan el data… y tiene una infraestructura de calidad”.

Según Constanza Pérez encargada Programa Extra Muros, la región tiene muchísimos teatros que en un pasado fueron una vanguardia para el país, pero que debido a la ausencia de inversión en cultura, fueron experimentando deterioros que hoy exigen una inversión en restauración: “hay un capital de infraestructura que es toda una oportunidad”.

Efectivamente eso es lo que se hizo en Chanco y se espera hacer en Cauquenes, que, con el apoyo de los profesionales del TRM, ha obtenido un financiamiento de $80 millones para el 2009.

Entre las dificultades que debió enfrentar la gestión del TRM, estuvieron los resquemores generados porque su inauguración estuvo a cargo del entonces Presidente Ricardo Lagos, así como la sospecha de que los alcaldes pudieran instrumentalizar los beneficios del TRM para aumentar su popularidad. Esto dificultó inicialmente el financiamiento regional.

III acto: ¿Quiénes y en qué estamos? (Situación Actual)

El desarrollo del TRM y de su Programa de Extensión Extra-Muros, se ha producido en un corto tiempo de 3 años, período en el cual es posible reconocer actores con responsabilidades y roles diferenciados, que en la actualidad han logrado conformar un fértil espacio cultural de desarrollo. ¿Cuáles son esos actores? ¿Cuáles son sus desafíos?

• Los alcaldes: Fundamentales a la hora de pensar una estrategia de desarrollo cultural, concentran el poder de decidir con qué tipo de redes se trabaja y con cuáles no. El TRM, a través de su Programa Extra-Muros, es una oferta que implica responsabilidades y beneficios, pero que puede ser aceptada o rechazada por estas autoridades. En la medida que el TRM se fue validando en la región, más alcaldes se fueron sumando a la iniciativa (a través de convenios).

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• Los gestores culturales: Para un adecuado funcionamiento del Programa, es vital contar con gestores culturales en los gobiernos locales, que cuenten con las competencias necesarias para implementar la política cultural regional. Para eso, el TRM ha invertido en capacitación y asesoría directa, para lograr que sean las propias localidades las que autogestionen la producción y utilización de bienes culturales, lo que ha dado impulso a la función municipal en este ámbito.

• El equipo del TRM: Los entrevistados reconocen que el equipo profesional del TRM ha prestado asesorías y capacitaciones de calidad, incluso por sobre los convenios establecidos con las municipalidades.

• Los artistas locales: Es tarea pendiente comprender cuál es la oferta de capital artístico existente en cada una de las localidades. La relación fluida que se ha logrado entre el TRM y los gobiernos locales, es un facilitador para llevar a cabo esta tarea, la cual podría ser un pilar fundamental para consolidar la política cultural regional.

• La ciudadanía local: El TRM es reconocido ampliamente por la ciudadanía de la Región del Maule, la que reconoce, en este espacio, la posibilidad de contar con la misma calidad y variedad de oferta que podía encontrarse en la capital del país. Esta realidad se confirma tanto por entrevistas como por encuestas, que demuestran un importante aumento en la demanda por cultura, sin mayores diferencias entre los estratos socioeconómicos de la región.


• La capacitación a los gestores culturales.

• La capacitación de audiencias, haciendo de la cultura una necesidad.

• La existencia de la Corporación de Amigos del TRM.

• La firma de convenios municipales.

• La alianza con la empresa privada.

• La alianza con entidades culturales locales, regionales y nacionales.


• Una institucionalidad acorde (por ejemplo: Corporación).

• Espacios públicos posibles de rescatar.

• Un equipo con altas competencias culturales.

• Liderazgos que puedan aunar voluntades políticas de intervención.

• Gestores culturales en los gobiernos locales.

RENOVACIÓN PÍO NONO, EXPERIENCIA DE GESTIÓN TERRITORIAL DE LA COMUNIDAD PARA LA COMUNIDAD, CIUDAD VIVA, REGIÓN METROPOLITANA

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LOCALIZACIÓN : BARRIO BELLAVISTA, CALLE PÍO NONO, COMUNAS DE RECOLETA Y PROVIDENCIA.FECHA : 2001 COMO PLAN, LAS OBRAS EL 2007.ENTIDAD QUE IMPULSA LA INICIATIVA : CIUDAD VIVANOMBRE QUIEN INSCRIBE : LAKE SAGARISE-MAIL : [email protected]


Se desarrolló un proyecto que involucraba a dos municipios y dos Juntas de vecinos. El proyecto debe ser entendido en el contexto de un plan de gestión del sector y de una propuesta de ordenamiento urbano (ordenanzas municipales) similar para ambas comunas en relación con la calle Pío Nono. Todo esto constituye un logro en materia de ordenamiento territorial.

La experiencia se basa en una intervención sobre Pío Nono, que incluye el espacio público, que mejora la conectividad y las condiciones de circulación (peatonal y de ciclistas, principalmente). Se transforma en un gran Boulevard de acceso al barrio, además de revalorizar el lugar como eje patrimonial. La calle puede considerarse como el vínculo entre los parques urbanos al sur y el cerro San Cristóbal al norte, estructurando un sistema de espacios públicos. Además fortalece la conexión entre la ciudad y el cerro.

Otro logro asociado a la iniciativa es la confección del Mapa Verde de Santiago RM. El aprendizaje en lo relativo a la participación como en temas de desarrollo urbano sustentable. Lo que ha permitido a los vecinos aprender del barrio, y consecuentemente de la ciudad y de urbanismo. El Mapa Verde mapea la ciudad desde una mirada sustentable, indicando y promoviendo iniciativas económicas de transporte y reciclaje, y promoviendo una sociedad civil y cultural más fuerte que hacen una ciudad más humana y sostenible en el tiempo. El resultado es un conjunto de 10 mapas de toda la zona metropolitana, que ha sido catalogado como El mejor Mapa Verde del Mundo hasta el momento, utilizando un innovador proceso de participación con las municipalidades de toda la ciudad y con la Sociedad Civil.

Toda la iniciativa está pensada en función de la inclusión social, abriendo el espacio a los discapacitados, los ancianos, los niños, los jóvenes, a los de altos ingresos y a los de medianos y bajos ingresos. El proyecto no intenta desalojar a algún grupo en particular, salvo los que delinquen o hacen destrozos. Esto es que la iniciativa apunta a asegurar un acceso más democrático a los espacios públicos, por lo que aporta a la equidad.

El capital social se ha fortalecido ampliamente, las organizaciones han ganado en representatividad y en credibilidad, adquiriendo niveles crecientes de poder ante las instituciones y la ciudadanía.

Respecto al fortalecimiento de la identidad por medio de la comunicación e información, la iniciativa ha realizado significativos y exitosos esfuerzos, por medio de los charrette, una amplia red de amigos y colaboradores, el periódico local La Voz de la Chimba, entre otros.

En cuanto al desarrollo político-administrativo, es indudable que, dado que el proyecto nace desde la comunidad y que ésta lo ha validado de acuerdo con sus aspiraciones, éste mejora ostensiblemente la pertinencia de la inversión pública regional y municipal.

A la vez, se han introducido significativas mejoras en los procesos, toda vez se ha reunido a instituciones públicas y de la sociedad civil que, en general, trabajan por separado. Además ha abierto diálogos y acuerdos entre distintos niveles del Estado.

En el proceso de esta experiencia, se trabajó con los comerciantes del sector y sobre todo con Patio Bellavista, logrando un estándar respecto en la operación de la actividad comercial que favorece su competitividad.

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Por último, la ciudadanía, ejemplificada en Ciudad Viva, se convierte en interlocutor válido y creíble para los Municipios.

Lo anterior implica una profundización de la democracia, incorporando la componente participativa y ya no sólo representativa, en que los vecinos pasan de ser actores inicialmente ignorados, a la reacción y luego a la proposición de sus propias iniciativas, tanto en materia del proyecto específico como de la planificación urbana local. Este es en sí mismo un aspecto innovador.

En el nivel de las metodologías, la charrette representa otra innovación muy útil e idónea para reunir a todos los actores, cautivar su atención, acercar personas y posiciones, conocer la realidad in situ, y validar a las organizaciones ciudadanas.

El cierre de Pío Nono para presentar el proyecto a los vecinos también puede considerarse una práctica innovadora, e informa, de paso, acerca del empoderamiento de las organizaciones sociales.

Empoderamiento y participación de la ciudadanía permitieron que ésta fiscalizara el desarrollo y cumplimiento de las obras, lo que también resulta en una práctica innovadora que, en nuestro caso, permitió paralizar una inauguración adelantada y, por lo tanto, forzada. Además, fue finalmente la propia comunidad la que inauguró y convocó (a los vecinos y a las autoridades) a la inauguración de la intervención.


En los términos definidos por el concurso de Buenas Prácticas, la experiencia de Pío Nono aporta al desarrollo territorial por las siguientes razones:

• Fomenta la articulación entre distintos entes del Estado, así como entre éstos, el sector privado y la ciudadanía.

• Implica en alto grado de participación ciudadana.

• Genera autonomía en niveles locales del territorio, al permitir el desarrollo de iniciativas propias y adaptadas a la realidad local.

• El proyecto está diseñado de manera de permitir y fomenta la inclusión social, así como de mejorar la calidad de vida de la población.

• La iniciativa une a la ciudadanía en pos de un proyecto común referido a un sector patrimonial, fortaleciendo la identidad de dicho territorio y sus habitantes.

• Mejora la calidad ambiental del espacio habitable.

• Permite, por medio de un espacio público bien concebido, el desarrollo de una actividad económica coherente con dicho espacio.

• Desencadena, potencialmente, una serie de dinámicas y procesos sociales, culturales, político-administrativos, entre otros.


La calle Pío Nono es el principal eje vial del Barrio Bellavista, conectado muy directamente con el nodo urbano Plaza Baquedano y vínculo de la ciudad de Santiago con el llamado pulmón verde del Cerro San Cristóbal.

El barrio, en su origen predominantemente habitacional, pero estratégicamente localizado en la ciudad (muy central y bien conectado con ella y con las áreas verdes que bordean el río Mapocho), es considerado patrimonio urbano, y hoy reúne una amplia cantidad de usos: vivienda, comercio, gastronomía, cultura, educación, industria menor, recreación, entre otros.

Físicamente, se caracteriza por su edificación en baja altura, su arborización (que se suma a su situación al pie del cerro), sus calles relativamente estrechas que inducen a un tránsito lento de vehículos.

Se caracteriza también por un importante grado de identificación de sus habitantes con su barrio, así como por la gran afluencia de público tanto de día como de noche.

Administrativamente, el eje de la calle Pío Nono es el límite entre las comunas de Recoleta y Providencia, lo que ha generado diferencias en el desarrollo de los paños pertenecientes a cada una de las comunas (físicas, de usos, de mantención, etc.).

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Existe una continuidad de hechos sobresalientes que preceden a la iniciativa de Pío Nono, y que tienen su origen en el proyecto de autopista urbana Costanera Norte (1997), que en su primer diseño atravesaba los barrios Pedro de Valdivia Norte, Bellavista y Recoleta. Frente a esta situación que es vista como una amenaza, los vecinos se organizaron para oponerse al trazado, argumentando los daños y deterioros que traería a sus barrios.

La acción comunitaria organizada permitió que, al menos, el trazado de la autopista pasara subterráneamente, evitando en gran parte los problemas que ocasionaba su trazado superficial. El empoderamiento de los vecinos se materializó en la formación de la Coordinadora “No a la Costanera Norte”. A partir de ella nace, posteriormente, Ciudad Viva, ONG que busca canalizar las experiencias logradas hasta ese momento y seguir trabajando por los barrios, ahora desde una óptica más propositiva.

Es en este contexto en el que los vecinos, enfrentados a la problemática del deterioro físico y social del sector de Barrio Bellavista, dado por la actividad comercial, el auge inmobiliario y la delincuencia, se organizan para proponer un Plan de Gestión del barrio. Eligen concentrar sus esfuerzos en la calle Pío Nono, dado que es la principal vía de acceso, en gran medida, sintetiza los problemas que el barrio enfrenta.

Dado el consenso general en relación con el deterioro del barrio y respecto a la necesidad de hacer algo concreto para revertir la situación, se trabaja con la hipótesis de que una obra de diseño urbano estratégica y ejemplificadora (el mejoramiento de una calle) aportaría con un signo evidente para acabar con el deterioro y traería, como efecto, nuevas acciones para mejorar el barrio. En efecto, una idea importante detrás de esta hipótesis es que las inversiones públicas generarían inversiones privadas que ayudarían a mejorar el barrio en su conjunto.

Los actores fundamentales de la iniciativa son las Juntas de Vecinos Nº 13 y Nº 35, que fueron capaces de articularse y construir un discurso común, superando obstáculos como una división comunal que partió el barrio en dos; Ciudad Viva; Patio Bellavista (proyecto empresarial inmobiliario); los arquitectos Tomás Carvajal y Sergio González; las municipalidades de Recoleta y Providencia, que aportaron parte los recursos y los diseños definitivos; y, en la último etapa, el Ministerio de Vivienda y Urbanismo, y particularmente SERVIU.

Las redes y el gran aprendizaje adquiridos por las comunidades en la lucha contra Costanera Norte, fueron esenciales para involucrarse y proponer un proyecto desde la comunidad a la autoridad. Los actores sociales tuvieron el convencimiento de que podían aspirar a un mejoramiento sustantivo de la calidad de vida de la comunidad, dentro de un marco de sustentabilidad, apostando por un proyecto que incide sobre el espacio público y sobre la vialidad, eliminando los estacionamientos, introduciendo infraestructura adecuada para el desplazamiento peatonal y para los desplazamientos de los ciclistas.

Desarrollo

El abordaje del problema parte de la premisa que se requiere un plan de gestión del barrio, y que una de las medidas prioritarias de dicho plan es la intervención concreta sobre un elemento simbólico (calle Pío Nono). Todo este accionar se logra a través de una iniciativa ciudadana que apuesta por generar espacios inclusivos de amplia participación, a través de los mecanismos de charrette desarrollados por Ciudad Viva. Respecto a la oportunidad de la acción, ésta se sustenta en aprovechar todo el bagaje y recursos sociales obtenidos de la oposición a la Costanera Norte, y ponerlos a disposición de un accionar más propositivo que reactivo. Las técnicas de participación (charretes), basadas en la inclusión de todos los actores y en la consulta permanente a la ciudadanía, fueron conquistando a las municipalidades y otras voluntades a favor del proyecto.

Ciudad Viva es el primer Centro de Urbanismo Ciudadano en Chile, y apuesta a trabajar con las bases para crear una ciudadanía activa, capaz de cumplir con sus deberes y de ejercer sus derechos para crear un modelo de desarrollo urbano sustentable.

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Como acto o proyecto fundante del plan de gestión, cabe mencionar la inauguración del proyecto que remodela Pío Nono: se remodela el perfil de la calle entregando más espacio público a los peatones, y se introduce la movilidad en bicicleta por medio de una ciclovía.

Se incorpora como socio estratégico al emprendimiento privado Patio Bellavista, que se suma a la lógica del plan de gestión. Este hecho es significativo, ya que se logra cambiar un proyecto privado desde una orientación simplemente comercial-inmobiliaria, a un concepto que lo incluye armónicamente en el plan de gestión.

Los principales actores facilitadores para el éxito de la iniciativa son las Juntas de Vecinos Nº 13 y Nº 35; Ciudad Viva; las asesorías urbanas de las Municipalidades de Providencia y Recoleta; y el MINVU.

Respecto a las principales dificultades a las que se vio enfrentada la experiencia, cabe mencionar el distanciamiento inicial entre los Alcaldes de Recoleta y Providencia, a los que la ciudadanía debió conquistar en favor de la iniciativa, lo que fue posible a partir de buenos argumentos y buena organización.

Situación actual

La comunidad del Barrio Bellavista ha ganado confianza y buenos argumentos, está cada vez más convencida que tiene algo importante que aportar en cuanto al camino práctico para construir ciudades más sustentables, más democráticas, más equitativas, y más amables en todos los sentidos.

Los ciudadanos y los grupos organizados tuvieron que aprender mucho de distintos temas y de una amplia variedad de experiencias para poder levantar y presentar propuestas urbanas sustentables bien fundamentadas y, a su vez, complementarlas con metodologías participativas robustas y lo suficientemente efectivas y creíbles para convocar y reunir a autoridades, grupos ciudadanos, expertos técnicos, académicos y otros.

Dentro del aprendizaje, resulta de gran importancia la charrette, herramienta de participación en la planificación y el diseño urbano, desarrollada por el Nuevo Urbanismo (EEUU). Al respecto, se tuvo la fortuna de poder traer a dos destacados representantes del Colegio de Arquitectos de Boston, quienes dieron a conocer esta metodología, la que se empleó con éxito después de adaptarla a la realidad local.

Actualmente, la iniciativa puede mostrar cómo el proyecto ya está ejecutado, observándose una nueva calle con perfil nuevo, con amplias veredas y con mobiliario urbano adecuado a una vía del tipo Boulevard. El Proyecto se traduce en el mayor cambio infraestructural del barrio. Queda pendiente el plan de gestión del espacio público y el acuerdo en la elaboración de una imagen común para el sector, que debe traducirse en diversas ordenanzas municipales.


La hipótesis que sustenta la experiencia se apoya en el convencimiento que un mejoramiento de la calle produciría un freno al deterioro del Barrio, gracias a la cualificación del espacio y de las intervenciones físicas. Junto con lo anterior y como se ha dicho antes, las inversiones públicas atraerían inversiones privadas que ayudarían a mejorar el barrio en su conjunto. Hay aquí un efecto espejo o de ejemplo a seguir; introduce un estándar que define un umbral de lo deseble para el barrio.

Tanto el diagnóstico como las consideraciones propias de la hipótesis se han construido a partir de la opinión de los vecinos y de expertos. En el primer caso, se trata de vecinos que tienen experiencia ganada en relación con la participación, por lo que se puede hablar de vecinos ilustrados. Respecto a los expertos, se trata de los profesionales de los servicios públicos que aportaron con su conocimiento, además de la venida de los dos arquitectos de Boston (EEUU).

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La hipótesis considera que el diseño urbano es capaz de detonar cambios económicos y sociales. Esto es que un buen diseño físico de un espacio, con preocupación por la gente y por el desarrollo urbano sustentable, puede influir sobre los comportamientos y sobre los usos. Las personas se enfrentan a algo bien hecho, unitario, coherente, capaz de incluir todas las aspiraciones de la ciudadanía, recuperando el barrio para sus habitantes.

Esta iniciativa espera, como lo más importante, es que la gente participe y se involucre en su desarrollo y, con ello, se haga responsable de su calidad de vida; que las personas tomen una actitud activa y responsable respecto a la ciudad que quieren. En ello residen la creatividad y la responsabilidad de la propuesta, que viene validada desde las bases: ellas saben lo que quieren y necesitan porque habitan esos espacios. Este involucrase genera una genuina responsabilidad sobre la obra terminada.

La asociación con las municipalidades es esencial. El gobierno local es el responsable de la calidad de vida de los vecinos, y éstos deben proponer y concordar con él la mejor forma de alcanzarla.

La estrategia de intervención de la iniciativa es híbrida. Como se trata de una iniciativa que nace de la comunidad, ésta ha mirado distintos referentes probados para aplicarlos al caso de su barrio. En el caso de la participación ciudadana se ha elegido trabajar con las charrette, metodología adaptada a la realidad chilena que ya se había utilizado exitosamente ante Costanera Norte.

En el caso del proyecto de infraestructura se eligió el referente del Boulevard para lo cual se conocieron distintas alternativas desarrolladas en el mundo.

Con fundamentos y descriptivamente (una imagen), se estableció la necesidad de remodelar la calle Pío Nono. Por otro lado, como reacción, la iniciativa ciudadana tuvo que asumir ciertos planteamientos de las Municipalidades y del MINVU respecto a la aspiración de que Pío Nono fuera exclusivamente peatonal: la ciudadanía tuvo que ceder y aceptar los argumentos a favor del transporte rodado de la ciudad.

En cuanto a la gestión, es relevante constatar que las organizaciones civiles lograron atraer recursos privados para el proyecto, convenciendo a un empresario respecto a las bondades de realizar un proyecto de acuerdo con los deseos de la comunidad.

La estrategia de intervención dio buenos resultados porque las técnicas de participación finalmente fueron conquistando a las municipalidades y a sus profesionales, y aunando voluntades frente al proyecto. Un trabajo inclusivo y consultivo permanente fue clave para el éxito.

Respecto a las oportunidades existentes y utilizadas, cabe mencionar el gran aprendizaje y el desarrollo de redes experimentado por las comunidades en la lucha contra Costanera Norte. Esto fue esencial para pasar de una actitud reactiva a una más propositiva, al entender que hay formas diferentes y novedosas de intervenir el espacio público, y que conllevan mejoramientos sustantivos en la calidad de vida de la comunidad. Una de ellas es la provisión de infraestructura para peatones y ciclistas.

Como forma de trabajo, Ciudad Viva utiliza una Metodología de Órbitas de Participación, con un grupo núcleo de 10-15 dirigentes, rodeados de unos 50-100 asesores, amigos que participan a través de actividades pequeñas (cenas mensuales, remates de arte y artesanía donado para apoyar la causa). Una segunda órbita de trabajo la constituye un anillo de colaboradores que se organizan en torno a los charrette. Este segundo anillo puede ser de 100 a 150 personas. Finalmente, la tercera órbita está definida por reuniones más grandes (cierre de Pío Nono), que convocan entre 5.000 y 15.000 personas.

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Además, se utilizó la participación permanente no-formal, a través de reuniones, conversaciones, encuentros permanentes con las autoridades y los técnicos relevantes.

Los recursos utilizados por la iniciativa son de diversa índole, destacando que Ciudad Viva y las dos Juntas de Vecinos construyeron alianzas con los gobiernos locales, aportando y gestionando capital social, financiamiento de proyectos y premios; como ejemplo: Fondo de las América “Reciclar para vivir mejor”; PNUD “Muévete por tu ciudad”; Fundación Avina; Fellowship Ashoka; Mapas Verdes-Natura. Junto a las municipalidades, el MINVU, el GORE, la Intendencia y un empresario inmobiliario (patio Bellavista), todas estas instituciones formaron una gran red de alianzas que apoyaron a las Juntas de Vecinos Nº 13 y Nº 35 y su iniciativa.

Los recursos internacionales sirvieron para movilizar a la comunidad y lograr que los gobiernos locales y nacional se comprometieran con el Barrio y particularmente con el Proyecto Pío Nono. En este sentido se logró que las municipalidades (Providencia y Recoleta) dispusieran de recursos técnicos, especialmente de sus asesorías urbanas, y el apoyo político de sus alcaldes. Financiaron el diseño, convirtiendo la propuesta de Ciudad Viva y de la comunidad del Barrio Bellavista en un proyecto real. Las organizaciones de la comunidad también insistieron para lograr el apoyo del MINVU y, después de dos fracasos, finalmente, en 2006, fue aprobado el financiamiento necesario para la construcción. También es importante mencionar el apoyo de la Intendencia, en cuanto a las iniciativas de fomento de la bicicleta. En una situación similar se encuentra el GORE que, junto con apoyar también el fomento del uso de bicicleta, dio su apoyo al trabajo conjunto con los holandeses de I-CE.

Fuera de la intervención urbana en sí misma, como resultado de los procesos asociados se han fortalecido enormemente las relaciones entre las Juntas de Vecinos, entre estas y las Municipalidades y entre los propios municipios de Providencia y Recoleta.

Consideraciones para la sostenibilidad

Los niveles de sostenibilidad de la iniciativa son bastante altos, en primer lugar porque se trata de una obra física concretada; además, por el buen entendimiento logrado entre profesionales y técnicos de ambos municipios, así como entre éstos y otros niveles del Estado, independiente de las posiciones políticas; por último, porque la ciudadanía logró consensuar sus propios diagnósticos, objetivos y formas de acción y, con ello, se legitimó ante dichos actores. Estos procesos de diálogo dejan la puerta abierta para una continuidad en relación con otras iniciativas y proyectos, cuestión que se grafica en que ya las juntas de vecinos involucradas emitieron una carta abierta, solicitando que se continúe con la gestión del espacio habilitado por la remodelación de Pío Nono.

No obstante lo anterior, requerimientos para la sostenibilidad son la aprobación de una ordenanza respecto de la ocupación del espacio público y la publicidad, y contar con un plan de gestión del espacio público que se operativice por medio de esa ordenanza. Se requiere de un comité que lleve a la práctica el plan de gestión. De no cumplirse con estos requerimientos, las obras y los espacios ganados serán mal utilizados o desvalorizados, degradándose rápidamente. La ordenanza municipal debería permitir contar con los elementos necesarios para dar un uso adecuado a la nueva infraestructura, un uso que esté de acuerdo con el plan de gestión. Hay que garantizar que las acciones de algunos usuarios no signifiquen una privación de uso para otros, particularmente los más desprotegidos, como los niños, los ancianos, los discapacitados.

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Consideraciones para la replicabilidad

Esta iniciativa deja algunas lecciones que son útiles para el caso de replicarla:

• La participación ciudadana organizada es clave, y aquí se demostró que el trabajo constante y propositivo y organizado es recompensado por la autoridad, la que puede encontrar en ella un buen aliado para la gestión de la ciudad.

• El rol que juegan los Municipios también es fundamental. Si hay entendimiento entre sus profesionales, se pueden obtener diversos logros. Este iniciativa demostró que si la ciudadanía da confianza de gobernabilidad, alcaldes distintos son capaces de confiar en sus técnicos para que trabajen juntos y con la comunidad; hay, por lo tanto, una retroalimentación positiva. A mayor participación organizada, representativa y propositiva, los municipios responden con mayores cuotas de confianza.

• La iniciativa demuestra que un problema no debe convertirse en un obstáculo que coarte la acción: la gente es capaz de superar esto y de llagar a acuerdos. En este caso, el barrio y su patrimonio son lo importante y así lo entienden las personas, lo que permite que se organice y establezca un diálogo que dará señales claras a los municipios de que quieren trabajar en conjunto y organizadamente en pos del desarrollo y el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes.

• Hay que señalar que esta comunidad tenía ya un cierto bagaje conquistado a través de su oposición a la Costanera Norte. En este sentido, no se trata de una ciudadanía inexperta, sino más bien de una ciudadanía culta o ilustrada en cuanto a sus posibilidades y convicciones para llevar adelante una iniciativa de este tipo. Este es un importante requisito para lograr consensos, para poder diagnosticar, definir metas y medidas a tomar.

AMDEL, DESARROLLO DESDE LAS BASES, ASOCIACIÓN DE MUNICIPALIDADES PARA EL DESARROLLO ECONOMICO LOCAL, BÍO BÍO

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La Asociación de Municipalidades para el Desarrollo Económico Local (AMDEL) de la Región del Bío Bío, es un logro en sí mismo, en tanto forma una estructura en red, establecida y en funcionamiento, que sustenta el objetivo general de la Asociación. Esta estructura está conformada por:

• Asociación (equipo técnico, alcaldes).

• Modelo de Gestión Territorial Bío Bío (Coordinador Territorial).

• Directorio Provincial de Gestión Territorial (Gobernador, Consejeros Regionales, Presidente Asociación).

• Comisión Municipal de Fomento Productivo (encargados municipales).

• Comisión Municipal de SECPLAN (encargados municipales).

• Mesa Territorial de Salud (encargados municipales, Servicios de Salud, SEREMI Salud).

• Mesa Territorial de Riego (encargados municipales de Desarrollo Rural, PRODESAL, Fomento Productivo; servicios públicos del agro; SEREMI Agricultura).

• Mesa Territorial de la Sociedad Civil (encargados municipales DIDECO, servicios públicos vinculados a la sociedad civil).

• Mesa Público-Privada de Fomento Productivo (encargados municipales de fomento productivo, MIPYME, gran empresa, organizaciones productivas, servicios públicos vinculados al fomento productivo).

• Mesas Comunales de Desarrollo Económico Local en cuatro de las seis comunas, figura comunal de la Mesa Público-Privada de Fomento Productivo.

LOCALIZACIÓN : REGIÓN DEL BÍO BÍO, SUPERFICIES COMUNALES DE YUMBEL, : CABRERO, SAN ROSENDO, HUALQUI, SANTA JUANA Y FLORIDA. FECHA : NOVIEMBRE DE 1998ENTIDAD QUE IMPULSA LA INICIATIVA : ASOCIACIÓN DE MUNICIPALIDADES PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL, REGIÓN DEL BÍO BÍO.NOMBRE QUIEN INSCRIBE : ALEJANDRA IBARRA REBOLLEDO E-MAIL : [email protected]

Otro ámbito de logros significativos de esta experiencia es el volumen de inversión que la Asociación ha apalancado, cifra que se estima en una suma cercana a los $1.300 millones de pesos, con una inversión de las comunas de $238 millones. Por lo tanto, la lógica asociativa tiene una rentabilidad de $5,30 (por cada peso invertido, las comunas reditúan $5).

En materia de desarrollo económico-productivo, la Asociación ha buscado desarrollar las capacidades de producción y comercialización de los más importantes sectores de la economía local de menor escala. Muchas de las iniciativas impulsadas están en proceso y aún no se encuentran evaluaciones de impacto. No obstante, es posible mencionar como resultados la concreción de programas como: apoyo a la comercialización de productos del territorio; implementación de riego y capacitación; asesoría a diversos grupos de productores. Son decenas las personas que ya se han beneficiado de estas iniciativas y aún más las que están consideradas en otras que están actualmente en distintos grados de desarrollo. Asimismo, AMDEL ha trabajado en la formación de organizaciones de productores y productoras; en la actualidad, existen varias agrupaciones en cada comuna y algunas, como Mujeres Emprendedoras, se articulan territorialmente.

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AMDEL promueve la diversificación productiva, el potenciamiento de la pequeña producción, la ampliación del tejido económico local y la organización de sus productores. La orientación básica de esta acción es hacia el aprovechamiento y potenciación de los recursos endógenos, relevando y rescatando la identidad y la cultura local.

En otro ámbito, AMDEL ha contribuido significativamente a mejorar la planificación territorial, siendo el principal actor en las definiciones que se han tomado al respecto en estos diez años. Ha logrado que la institucionalidad pública se inserte en esta planificación que ha sido gestada desde las comunas. En la actualidad, está promoviendo una serie de iniciativas de conectividad y de infraestructura vial; la principal es un nuevo puente sobre el río Bío Bío, que permita la conexión entre comunas. Ha definido priorizaciones territoriales de inversión en Salud y generado Convenios de Programación para el desarrollo territorial con varias instituciones.

En materia ambiental, durante 2008 se puso en curso el estudio de residuos sólidos domiciliarios, que entrega orientaciones para la presentación de un plan de gestión de residuos sólidos en el territorio, orientado a la minimización. El proyecto, con un fuerte componente de educación medio-ambiental, busca que las comunas adopten modos de vida que contribuyan al mejoramiento del medio ambiente.

En cuanto al área social, la organización está impulsando articulaciones para mejorar los sistemas de educación y fortalecer la participación ciudadana. Adicionalmente, los proyectos de desarrollo de capacidades productivas van dirigidos a mejorar los ingresos de las familias.


Desde el equipo y directorio de la Asociación se plantea que la experiencia de AMDEL es la “expresión cabal” del Desarrollo Territorial, al conducir un proceso integral que contiene y moviliza los ámbitos económicos, políticos, ambientales, sociales, institucionales y culturales, y que se implementa en un espacio geográfico concreto, para impulsar un estilo de desarrollo endógeno y sistémico.

Este proceso es posible por la visión compartida de sus autoridades comunales, una identidad similar y problemáticas sociales, ambientales y económicas comunes. Es facilitado por un conjunto de alianzas que

le han aportado recursos y le han abierto el camino para la canalización de sus propuestas y proyectos. En su recorrido ha convocado a la participación ciudadana y ha logrado instalar mesas y articulaciones significativas entre el mundo social, privado y público. De esta manera, ha comenzado a fortalecer el tejido social, económico y empresarial.

No hay antecedentes para realizar mayores afirmaciones acerca de su contribución al empleo y a la disminución de la pobreza. Sí es posible percibir que ha generado espacios para relevar la identidad local y mantener las tradiciones. Ha realizado esfuerzos para profundizar la diversificación productiva y está gestando iniciativas para mejorar el desempeño ambiental y contribuir al ordenamiento territorial.


Desde su creación, AMDEL ha vivido un proceso de definición de sus orientaciones y accionar que se ha plasmado en cambios sucesivos en sus socios, hasta conformarse hace pocos años como una agrupación de los municipios del territorio llamado Secano Interior de Concepción y Bío Bío. Este está compuesto por las superficies comunales de Yumbel, Cabrero, San Rosendo, Hualqui, Santa Juana y Florida, las tres primeras de la Provincia de Bío Bío, y las tres últimas, de la Provincia de Concepción. Las comunas suman 96.185 habitantes en una superficie total de 3.548 km2.

De esta superficie, las comunas de Yumbel, Santa Juana, Florida, Cabrero y Hualqui ocupan entre 777 y 539 km2, y la de San Rosendo es más pequeña con solo 93 km2. Del total de la superficie, el principal uso del suelo corresponde a Plantaciones Forestales (cerca de un 50% del territorio, cifra que es mayor en Hualqui y Santa Juana). En segundo lugar de importancia está el uso del suelo en la agricultura, que en la actualidad ocupa cerca de 1.090 km2. Esta actividad es de mayor relevancia proporcional en Yumbel y Cabrero. Otros usos de suelo, pero de mucha menor importancia son: Matorrales; Bosque Nativo y Mixto, y Praderas.

Las cifras anteriores revelan un territorio con un sector agrícola relevante, pero cuya actividad es principalmente forestal. Ésta ha tenido una fuerte expansión en las últimas décadas. En efecto, la agricultura, originalmente la actividad central de este secano interior, con sus implicancias culturales y de habitabilidad del espacio, ha cedido terreno a las plantaciones forestales con sus grandes extensiones de bosques vacíos de seres humanos.

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La población del territorio se distribuye con una cierta homogeneidad en todas sus comunas: Yumbel, Hualqui y Cabrero son las más grandes, con poblaciones entre 20 y 28 mil habitantes; Santa Juana y Florida tienen entre 10 y 13 mil habitantes; San Rosendo tiene sólo 3.800 personas. En relación con la densidad, se presentan cifras muy inferiores al promedio regional, siendo las comunas de Santa Juan y Florida las menos densas, con solo 16 hab/km2.

Según datos del INE, Censo 2002, el territorio de AMDEL cuenta con una población que, si bien es predominantemente urbana (63.4%), tiene una mayor presencia de población rural que el promedio regional.

La evolución demográfica de las comunas es dispar. Se distinguen las que crecen por su expansión industrial o cercanía de las grandes urbes, como Cabrero y Hualqui, y otras cuya población está decreciendo, como San Rosendo y Florida.

Las cifras de pobreza, según CASEN 2003, mostraban en el territorio proporciones muy por sobre el promedio nacional, con rangos que fluctuaban entre el 41% en Cabrero y el 29% en Hualqui. Los niveles de indigencia eran también superiores a los promedios regionales y nacionales, siendo Yumbel la comuna con mayor porcentaje (14%). La misma fuente revela que los ingresos promedio mensuales por familia están entre los $259.624 de Hualqui y los $221.275 de Santa Juana, cifras bastante más bajas que el promedio regional.

Por último, y como antecedente relevante para caracterizar al territorio, encontramos que en la dimensión educación del Índice de Desarrollo Humano, que considera variables como la tasa de alfabetismo, los años de escolaridad y la cobertura educacional, las comunas del territorio AMDEL tienen indicadores bajos en relación con el promedio regional, siendo Florida la que tiene los peores resultados y Hualqui los mejores.

Cabe mencionar que el territorio de la Asociación se corresponde con una de las unidades territoriales de planificación definidas por el Gobierno Regional del Bío Bío, lo que hace del conjunto un espacio prioritario para focalizar las políticas públicas.

Origen de AMDEL

Los inicios de AMDEL se remontan a noviembre de 1998, cuando un grupo de municipios que formaban parte de un Proyecto de Fomento, en alianza estratégica con SERCOTEC Región del Bío Bío, se proponen asociarse más formal y autónomamente para enfrentar en conjunto el desafío de liderar el desarrollo económico local en sus territorios.

La iniciativa se va gestando en un Programa de Apoyo a la Gestión Municipal de Fomento Productivo (1996-1998) que gestiona SERCOTEC y en que participan las comunas de Coelemu, Laja, Lota, Mulchén, Penco, Tomé, Yumbel y Yungay. Al finalizar ese programa, Alcaldes de 6 de esas 8 Municipalidades deciden permanecer juntos para trabajar en el ámbito del desarrollo económico local. Declaran su disposición a invertir recursos propios e interactuar con propuestas comunes con el resto de la institucionalidad.

En 1998 esos seis Municipios solicitan a SERCOTEC la constitución de un Proyecto Asociativo. En julio, constituyen el PROFO de Municipalidades y cinco meses después crean la Asociación de Municipalidades para el Desarrollo Económico Local, AMDEL. De esa manera, inician una experiencia piloto de características inéditas a nivel nacional, impulsada desde esos Municipios y apoyada por SERCOTEC, Región del Bío Bío.

AMDEL nace con la motivación de fortalecer a los Municipios como actores en el desarrollo territorial, con un discurso crítico a las políticas tradicionales de desarrollo, centralizadas y observadas como generadoras de un crecimiento parcial y sesgado de las comunidades. Así, surge con una propuesta de cambio del concepto de desarrollo desde arriba, por uno más inclusivo, participativo y descentralizado. Se gesta con la pretensión de orientar las decisiones de inversión hacia requerimientos definidos en y por las comunas.

A comienzos de 2000, las iniciativas de AMDEL son pioneras e innovadoras en lo que se refiere al accionar de los Municipios en asociación, a la modalidad de gestación de políticas-públicas desde el territorio, a la definición de estrategias de desarrollo territorial con participación, a la generación de asociatividad territorial en actores locales y a la articulación público-privada para definir inversiones relevantes para sus actores.

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Desarrollo de la experiencia

En 2001, se instala en la región el Modelo de Gestión Territorial del Gobierno Regional. Esta situación cambia el contexto y viene a validar la opción de AMDEL, abriendo insospechadas posibilidades de acción. El territorio, liderado por AMDEL, construye su Plan de Desarrollo Territorial (PDT) y enfoca su trabajo hacia el desarrollo del ámbito productivo de sus comunas. En este marco, AMDEL organiza actividades con la sociedad civil (Foros Ciudadanos de AMDEL; escuelas de Líderes), concretando su opción por la inclusión social y la participación ciudadana y estableciendo las bases para operar en una lógica de articulación social. Se forman Mesas Comunales de Desarrollo Económico Local y se convoca a Encuentros Territoriales (con actores públicos y privados), y se genera un movimiento social en torno a la definición de un objetivo común de desarrollo, expresado en el PDT.

La estrategia es trabajar asociados, institucionalizar AMDEL, generar mesas público-privadas, posicionar en la comunidad la lógica asociativa y de la gestión pública “de abajo hacia arriba” e impulsar convenios de cooperación con instituciones públicas y universidades.

Como señalan sus documentos internos, “el Plan de Desarrollo Territorial (PDT) –carta de navegación de este Territorio, construido con enfoque participativo y validado en masivos Foros Ciudadanos realizados en las comunas– es el gran ‘paraguas’ dentro del cual se enmarca el accionar del mismo y orienta la consecución de los objetivos planteados por AMDEL, definiendo una visión común de lo que se quiere llegar a ser. Allí se plantea que la estrategia a desarrollar pasa por el conocimiento acabado del territorio, la instalación de capacidad de liderazgo y empoderamiento por parte

de los actores comunales, la validación, la coordinación e implementación de actividades, basadas en la generación de redes y levantamiento de instancias de participación organizada, desde donde nazcan las iniciativas de inversión y/o gestión que den respuesta a las necesidades comunes de nuestra gente en los ámbitos de influencia territorial”.

Desde su creación, AMDEL ha funcionado con un equipo de profesionales y con oficinas exclusivas en Concepción. Su financiamiento base ha provenido de los propios Municipios miembros, que comenzaron aportando 2,5 millones de pesos anuales en 1999 y hoy destinan 4,5 millones. Con este aporte, que hoy suma 27 millones anuales, se solventan el arriendo y los honorarios de un equipo que ha estado compuesto, en general, por la secretaría ejecutiva, secretaria y auxiliar. Este equipo base responde a un directorio compuesto por los Alcaldes y un concejal por Municipio (doce).

Dado que las asociaciones municipales no posen un status legal, fue el Municipio de Yumbel el que se encargó de la administración de AMDEL, desde el comienzo y hasta enero de 2009. Actualmente, la presidencia recae en la Municipalidad de Santa Juana.

La Asociación ha contado con importantes apoyos institucionales. En los inicios, SERCOTEC complementó el trabajo del equipo base, con programas que consignaban diversos aportes para desarrollar capacidades en el mismo AMDEL y en los equipos de cada Municipio. En los últimos tres años, se ha contado con equipos profesionales que trabajan en AMDEL, algunos financiados por SUBDERE y por convenios con la Fundación para la Superación de la Pobreza. A éstos se suma el Gobierno Regional, con su Unidad de Gestión Territorial, que opera mancomunadamente con AMDEL y que gestiona financiamiento para varias iniciativas surgidas en la Asociación.

Entre los facilitadores internos de la experiencia, destaca la visión de las autoridades comunales que, en sus inicios, demuestran convicción acerca de los beneficios del trabajo asociativo; el apoyo de muchos funcionarios municipales que adscriben a esta forma de trabajo; la labor que desarrolla el equipo profesional de AMDEL; y los colaboradores que consigue asociar.

Como el principal facilitador destaca el Modelo de Gestión Territorial del Gobierno Regional, que valida y apoya esta experiencia desde sus máximas autoridades y funcionarios.

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En cuanto a las dificultades, existe una complejidad para aglutinar al conjunto de las unidades municipales en esta lógica de trabajo asociativo y participativo, que busca los beneficios territoriales más allá de los específicos a cada comuna. A la vez, la carencia de equipos profesionales en los municipios y la imposibilidad de dedicación a tareas del ámbito intercomunal o territorial, así como la falta de experiencia en el trabajo asociativo y las lógicas políticas cortoplacistas y de alcances sólo comunales son factores internos que están aún incidiendo en el desarrollo de este proceso.

En el entorno, se enfrenta la falta de compromiso de algunas instituciones públicas que no se suman a cabalidad al modelo territorial y continúan en la lógica del centralismo de la gestión pública.

Para resolver estas dificultades, AMDEL se apoya en la disposición del Gobierno Regional para actuar como intermediario ante los servicios públicos, y busca captar recursos mediante los canales que este mismo actor genera (glosa de Inversión Territorial en el FNDR).

Con el objeto de elaborar propuestas y realizar un trabajo territorial, recurre a organizaciones que proveen de profesionales para el trabajo interno (SUBDERE y Fundación para la Superación de la Pobreza) y a instituciones que invierten en consultorías y estudios para el territorio. Establece convenios con organizaciones nacionales e internacionales para mejorar sus competencias.

En sus 10 años de existencia, AMDEL ha enfrentado quiebres y sus miembros han debido tomar decisiones relevantes. Su propia composición ha cambiado varias veces, saliendo socios e integrándose nuevos. Se ha decantado su membresía, retirándose municipios de comunas con orientaciones productivas y de desarrollo distintas a la mayoría, perfilándose la Asociación como una agrupación de comunas con vocación silvoagropecuaria y turística.


En la actualidad, AMDEL está conformada por los municipios de las comunas que componen el territorio Secano Interior. Como tal, y enmarcado en la Política de Desarrollo Territorial de la Región, cuenta con un PDT que, en este caso, es sustentado por la Asociación. Para su funcionamiento, ha generado una estructura de trabajo en red, con Mesas Público-Privadas de carácter territorial y Comisiones Municipales-Territoriales. En el último año, ha elaborado una Estrategia de Riego, una Estrategia de Fomento Productivo, y está en proceso de construcción de una Estrategia para abordar un trabajo estructurado con la sociedad civil. Ha definido una priorización territorial de inversión en Salud y generado Convenios de Programación con instituciones como CNR y Universidad del Bío Bío.

El trabajo operativo es realizado, principalmente, por un equipo profesional instalado en oficinas de AMDEL en Concepción y financiado con los aportes de los propios socios y con proyectos y alianzas que logra articular.

Como desafíos actuales en AMDEL, se menciona la “estructuración del trabajo en el ámbito de Educación y continuar relevando la participación de la comunidad, social, productiva y cultural, para desde ellos levantar las demandas que orienten la inversión pública, haciendo de AMDEL un territorio más próspero, con un tejido empresarial competitivo, una agricultura campesina innovadora y sólida, con oportunidades para sus jóvenes, con una mejor calidad y pertinencia de la educación, con una mejor conectividad vial y con gente más feliz”.

El contexto de comunas intensivas en plantaciones forestales, con escasos encadenamientos productivos y sometidas a los vaivenes de la globalización, presenta grandes desafíos para impulsar un estilo de desarrollo que busca conectarse con los requerimientos y potencialidades de las comunidades locales. Lo anterior genera tensiones para las mismas autoridades municipales, que son las llamadas a sostener esta experiencia. Mientras este tipo de asociaciones territoriales no se sustenten en la participación social y se legitimen con la correspondiente estructuración jurídica, enfrentarán la vulnerabilidad de la conjugación de voluntades políticas de sus autoridades. De hecho, los resultados de las últimas elecciones municipales confieren otro gran desafío para AMDEL, habitual en épocas de recambio pero más importante hoy, por cuanto sus principales líderes, quienes la encabezaron desde su creación, no lograron la reelección.

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Hemos mencionado que en el origen de AMDEL está la convicción de que el desarrollo equitativo, armónico e inclusivo en territorios con las características reseñadas, se genera con estrategias definidas desde abajo; con políticas que respondan a los requerimientos y potencialidades de las comunidades. Esta visión demanda que los organismos locales desarrollen competencias y poder procesar necesidades y propuestas y estén en condiciones de gestionarlas adecuadamente. En consideración de las debilidades propias de Municipios pequeños y de comunas pobres, los gestores de AMDEL se basan en la hipótesis de que el trabajo asociativo entre Municipios es posible y efectivo para conseguir mayores recursos para el desarrollo; que sus historias, problemáticas comunes y voluntades de las autoridades comunales permiten la acción colectiva y que la asociatividad municipal les puede proveer de mayor poder para interactuar con las autoridades centrales, a la vez que les permitiría aprovechar economías de escala y de foco7 en la operación de iniciativas y proyectos. Por otra parte, para la sustentación y proyección del trabajo asociativo, es fundamental la participación ciudadana y la articulación público-privada.

A poco andar y producto de sus resultados y del análisis interno que hace cada Municipio, AMDEL va variando su membresía hasta desembocar en lo que es hoy.

La estrategia asociativa y participativa planteada fue, en su momento, original en el contexto nacional, constituyendo un referente para otros municipios y una eficaz contraparte para organismos públicos y el mismo Gobierno Regional. La estrategia logra significativos resultados en términos de aumento en la captación de inversiones públicas, en una lógica de descentralización y propuestas definidas en el territorio.

La principal función de AMDEL es la gestión de proyectos, proceso que incorpora desde la detección de las necesidades hasta la presentación de las iniciativas a las diversas instancias de financiamiento, y el posterior apoyo a su concreción.

7. Se generan al canalizar recursos hacia espacios o redes homogéneas. Gatica Neira, Francisco. “Redes y Oportunidades de Desarrollo. El caso de los Circuitos Económicos Locales en el Secano Interior de la Región del Bío Bío”. Ediciones UBB.

Otros importantes procesos en que se ha involucrado AMDEL son la gestión de instancias de participación y articulación público-privadas y la formación de capital social. La constitución de mesas de trabajo y las escuelas de liderazgo son algunas de las modalidades que se han utilizado.

Los procesos son conducidos por el directorio de AMDEL y gestionados por los equipos de trabajo de la misma asociación o de instituciones aliadas que participan como ejecutores en alguna etapa. Las iniciativas son monitoreadas por el directorio, que las evalúa y genera la retroalimentación respectiva. En general, los procesos se informan en la página web de AMDEL (http://www.amdel.cl), en los medios de comunicación y en las mismas instancias de participación creadas. A la vez, son supervisados por las instituciones que contribuyen a su financiamiento.

Son decenas las fuentes de recursos que ha logrado canalizar AMDEL desde su creación. Se han concretado inversiones por más de 1.300 millones de pesos y, durante el último año, la Asociación está impulsando iniciativas por un monto similar. La mayor parte de estas inversiones provienen de instituciones públicas, entre las que destacan el Gobierno Regional (FNDR), SERCOTEC, SUBDERE y la Comisión Nacional de Riego. Entre las fuentes privadas está la Fundación para la Superación de la Pobreza, que ha colaborado con profesionales de apoyo. El conjunto de instituciones constituye una importante red de colaboración, coordinación e intervención conjunta y abre la posibilidad de nuevas alianzas (Universidad del Bío Bío, por ejemplo).

En relación con los recursos endógenos, es relevante el aporte de los propios municipios socios para solventar los gastos de la Asociación, el trabajo de varios de sus funcionarios para los fines asociativos y la dedicación de los directores. Adicionalmente, desde el territorio se ha contado con la disponibilidad y trabajo de una cantidad significativa de personas de diversas entidades, que participan en las instancias de articulación e iniciativas gestadas por AMDEL. En estas mismas instancias se da cuenta de los proyectos y se van precisando las nuevas iniciativas.

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El liderazgo en la acción de la Asociación lo ha tenido, desde su creación, el directorio, que fue encabezado por el Municipio de Yumbel, hasta inicios del año 2009. Como se ha mencionado, AMDEL posee un directorio que se apoya en un equipo de trabajo y coordina el trabajo conjunto con varios organismos. Esta modalidad ha permitido operar con flexibilidad y ha sido efectiva en la medida que estas mismas instancias han actuado eficiente y regularmente. De esta manera, es el trabajo del directorio, de los equipos y la calidad de las interacciones lo que determina el mayor o menor éxito de la acción de AMDEL. Desde su creación, la Asociación ha tenido variaciones en su gestión política. Ha habido períodos de intensa actividad de su directorio y equipos, con una nutrida participación de actores y sólidas interacciones de colaboración e intervención conjunta, por ejemplo, con el Gobierno Regional. Se han vivido otros momentos de mayor inmovilidad, con menor regularidad en el directorio, con un equipo menos proactivo y con bajo apoyo externo.

El principal aliado es el Gobierno Regional, que acoge con beneplácito a esta nueva asociación, la que se inserta como interlocutor privilegiado en sus políticas de desarrollo territorial.

La instalación de capacidades es un componente principal en la estrategia de AMDEL.

Desde su creación, la asociación trabaja en este ámbito, específicamente motivando la generación de capital social. AMDEL impulsa y participa en procesos de formación de los propios equipos municipales y escuelas de liderazgo para dirigentes sociales. Este tipo de iniciativas continúa en el presente, a través de programas de formación apoyados por SUBDERE y cogestionados con la Universidad del Bío Bío. Asimismo, ha apoyado procesos de formación con agrupaciones de mujeres emprendedoras, con jóvenes y otros grupos objetivos.

Cabe recalcar, por último, que la creación y existencia de AMDEL tiene un fuerte sentido político. Como se mencionó, surge con una propuesta de cambio del concepto mismo de desarrollo y, en consecuencia, de transformación de la política pública. Trabaja para generar un desarrollo más inclusivo, participativo y descentralizado. Para lo anterior, plantea fortalecer el rol de los Municipios. De esta manera, a lo largo de sus diez años de existencia, ha impulsado acciones para incidir e influir en la política pública. El principal foco de esta acción política ha sido la orientación de las inversiones y programas de intervención territorial.


Demostrar las ventajas de la Asociación y sus potencialidades para generar desarrollo territorial y realizar un tipo de gestión que otorgue beneficios a cada uno y el conjunto de sus miembros, son desafíos permanentes para este tipo de instancias y es la condición básica para su sostenibilidad. Lo anterior vuelve a poner de manifiesto la vulnerabilidad de las asociaciones municipales, que carecen de una estructura jurídica que les confiera un marco estable de funcionamiento y son dependientes de las voluntades y opciones políticas de las autoridades de turno.


En su corta historia, AMDEL ha compartido su experiencia con decenas de agrupaciones de Municipios. Sin duda, aspectos de esta experiencia pionera han sido imitados con distintos grados de éxito por varias asociaciones. A su vez, municipios y profesionales que fueron miembros de AMDEL han llevado sus aprendizajes a otras instancias. Es una experiencia cuyos aciertos, errores y aprendizajes pueden servir para alimentar otras experiencias de asociatividad municipal, aunque cada una tendrá su especificidad.

LA RED INTERCOMUNAL DE DESARROLLO ECONÓMICO LACAL DE CHILOÉ: UNA PLATAFORMA PARA EL DESARROLLO DE LA PROVINCIA. ASOCIACIÓN PROVINCIAL DE MUNICIPIOS DE CHILOÉ, LOS LAGOS

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La iniciativa promueve un fortalecimiento del desarrollo económico-productivo a través del mejoramiento de la competitividad empresarial local, el fortalecimiento y la asociatividad del empresariado, el uso de los recursos endógenos y la generación de empleo.

En particular, el proyecto de la señalética contribuye a la estructuración territorial, a la planificación del territorio, al aumento de la conectividad, al mejoramiento del equipamiento comunitario. De igual manera, el proyecto RIDEL se vincula con el desarrollo ambiental y social, mediante programas y proyectos que garantizan la inclusión social, la equidad, la solución de conflictos ambientales y el manejo de riesgos.

Por otro lado, el proyecto vinculado al turismo fortalece la identidad y cultura de los habitantes, la imagen, percepción y visión del territorio, y genera capital social.

Luego, RIDEL está en una avanzada etapa de logros que permitirán que sus intervenciones sean continuadas y perfeccionadas, como prácticas decisivas para la obtención de resultados.

Las iniciativas deben dar como resultado una mejora importante en la optimización de la inversión pública regional y municipal. En efecto, el mejoramiento de los procesos e instrumentos de planificación local deberá elevar las competencias de gestión y las capacidades locales. El proyecto RIDEL mejora la complementariedad, transferencia de conocimientos y competencias, y coordinación entre los sectores; empodera al Gobierno Regional y a los gobiernos locales y mejora el diseño de los proyectos para adecuarlos a la demanda territorial. Así, se concretan mayores posibilidades de descentralización, democracia y gobernabilidad de un territorio que busca su desarrollo.

LOCALIZACIÓN : PROVINCIA DE CHILOÉ (DIEZ COMUNAS)FECHA DE ORIGEN DE LA INICIATIVA : JUNIO, 2006ENTIDAD QUE IMPULSA LA INICIATIVA : RIDEL: ASOCIACIÓN PROVINCIAL DE MUNICIPIOS DE CHILOÉ MIRANDO EL DESARROLLO TURÍSTICO : AGENCIA PROVINCIAL DE DESARROLLO PRODUCTIVO DE CHILOÉ.NOMBRE QUIEN INSCRIBE : CARLOS GÓMEZ, ALCALDE DE M. DE QUEILÉN. E-MAIL : [email protected]

Como producto ya concretado, cabe mencionar que la ONG Finistere ha tenido a su cargo la confección de la guía turística.

Hay que hacer notar, además, que aunque existen mesas público-privadas, particularmente en turismo, no cabe duda que es necesario incorporar más decididamente al sector privado en el desarrollo de las iniciativas.

Tanto esta iniciativa como la de turismo son innovadoras para el territorio de Chiloé, porque permiten considerar en ambos casos a la Provincia-Archipiélago como un solo objeto de análisis y aplicación de acciones: en un caso, homogeneizando la señalética turística en consideración de rasgos culturales propios; en el otro, desarrollando un práctica de trabajo en red que permite transferir competencias, experiencias y productos entre los 10 municipios integrados por la RIDEL. El trabajo articulado ha llevado a planificar –o, al menos, a generar la necesidad de planificar– por sobre las instancias comunales. Este hecho aún no se produce, pero si se quiere consolidar las iniciativas, la tendencia llevará a planificar territorialmente antes que funcionalmente.

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Los logros más concretos que se han obtenido a la fecha son:

• La constitución de mesas de trabajo público-privadas, 3 encuentros que, realizados en septiembre, octubre y noviembre de 2008, han tenido buena recepción en la sociedad civil y en los microempresarios.

• La presentación a financiamiento del FNDR del proyecto de señalética turística homogénea para toda la Provincia, con apego a la cultura chilota.

• La creación de una guía turística con vinculación a la cultura chilota (editada y en condiciones de pasar a la imprenta).

• El mejoramiento de las competencias y la reducción de las brechas y entre funcionarios municipales y miembros de la sociedad civil (áreas, proyectos, desarrollo comunitario, turismo).

• Se ha posicionado una visión de desarrollo de la provincia que tiende a organizar las actividades en el objetivo de aumentar la capacidad de actores y empresarios del Archipiélago, de manera de aumentar también la competitividad de éste.

• Aprendizajes de trabajo asociativo y en red (capacitación, apoyo entre profesionales de distintas municipalidades).

• Incorporación de 4 municipios al Registro de Chile Califica y adjudicación de 400 cupos para mejorar niveles de escolaridad en Ancud, Quinchao, Dalcahue y Queilén.

• Se intenta crear estructuras formales que permitan la implementación de planes de desarrollo económico local.


Ambas iniciativas han sido presentadas por un mismo equipo de personas que, perteneciendo a distintas municipalidades, a la Unidad del GORE y a la Agencia de Desarrollo Productivo, han aunado esfuerzos bajo un diagnóstico muy claro respecto de dos potencialidades que pueden aprovecharse en sendos proyectos para el desarrollo de la Provincia de Chiloé.

El proyecto de homologación de la señalética ayudará a crear una identidad común, homologar aspectos básicos del turismo, además de constituir una posibilidad para empoderar a los habitantes, aún cuando falta incorporar mayor participación ciudadana.

El proyecto RIDEL, siendo muy interesante por cuanto vincula a los profesionales del área de fomento productivo, carece de un plan de trabajo sistemático. La visión que tienen tanto la Agencia de Desarrollo Productivo de Chiloé, como los profesionales de las diversas municipalidades es que RIDEL puede servir de proyecto paraguas en el cual se desenvuelvan o estén comprendidos el proyecto o la iniciativa de turismo y un plan de fomento productivo.

Se trata de un trabajo de largo plazo que puede permitir una adecuada integración de las estrategias locales (PLADECOS) y una formulación homogénea de proyectos territoriales.


La Provincia de Chiloé corresponde al archipiélago del mismo nombre y se ubica en la Región de Los Lagos. Está dividida administrativamente en diez comunas: Castro, capital provincial; Ancud; Chonchi; Curaco de Vélez; Dalcahue; Puqueldón; Queilén; Quellón; Quemchi; Qinchao. De un total provincial de 154.766 habitantes, las comunas van de los 3.403 hab. en Curaco de Vélez, a los 39.946 hab. en Ancud. En superficie, la Provincia tiene 9.136 Km2.

De la población, en el total de la Provincia un 6.08% vive en condiciones de pobreza, índice que va desde el 3.60% en la comuna de Puqueldón, al 11.30% en la capital provincial, Castro.

Se trata de una provincia de alto interés turístico, tanto para visitantes nacionales como internacionales, comunicada al continente sólo por vía marítima. Cuenta con 41 organizaciones comunitarias, que se describen como: agrupaciones de turismo, clubes deportivos, comités de agua potable rural, comités de adelanto, comités de vivienda, juntas de vecinos y asociaciones comunales de juntas de vecinos.

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“La Red Intercomunal de Desarrollo Económico Local de Chiloé (Ridel): Una Plataforma para el desarrollo de la provincia” y “Mirando el Desarrollo Turístico como un Territorio” (no incluida en esta publicación) son dos experiencias que tienen un origen similar, por cuanto tienen como fin convertir en oportunidades aquellas condiciones que, en principio, parecen adversas para el desarrollo de la Provincia-Archipiélago de Chiloé.

Por un lado, RIDEL nace de la constatación de que las fuertes disparidades existentes en las comunas del archipiélago sólo pueden subsanarse aunando los esfuerzos de los municipios para avanzar hacia un desarrollo común; en este sentido, la Agencia de Desarrollo Productivo es muy importante en la creación de la Red, constituyendo el organismo aglutinador de los esfuerzos cooperativos.

Por otra parte, la iniciativa “Mirando el Desarrollo Turístico como un Territorio” tiene, como objetivo construir una imagen homogénea de la Provincia, basada en la actividad turística, compartiendo una visión y aprovechando patrimonios ya existentes referidos a la cultura chilota y sus tradiciones comunes.

Ambas iniciativas, de manera complementaria, buscan aprovechar los recursos endógenos y generar la asociatividad y sinergia necesarias para la planificación de un desarrollo territorial compartido.

Los actores decisivos de las iniciativas pertenecen más bien al ámbito institucional. En el caso de RIDEL, se trata de los alcaldes de las diez comunas de Chiloé, reunidos en la Asociación Provincial de Municipios que, como se ha dicho, cuenta con el apoyo de la Agencia de Desarrollo Productivo del archipiélago y de la Unidad Provincial del Gobierno Regional. Quienes

operan la iniciativa son los encargados de turismo de cada municipio que reciben, además, apoyo de los miembros de los departamentos municipales de fomento productivo, operadores turísticos privados y la ONG Finistere (francesa).

Las hipótesis iniciales de trabajo de ambas iniciativas se relacionan, en el sentido de que consideran que la unificación o asociación de esfuerzos establece condiciones necesarias o promueve detonantes básicos para el desarrollo provincial. En el caso de RIDEL, se trata de unificar esfuerzos profesionales en capacitación, trabajo y transferencias de competencias para la generación de proyectos de desarrollo con una visión territorial única. La otra experiencia considera a la actividad turística como un recurso endógeno y común a explotar, contribuyendo al desarrollo productivo.

Ambos casos se basan en la idea de que situaciones aparentemente adversas pueden convertirse en oportunidades cuando se toma conciencia de ellas, se organiza la comunidad, existen líderes, se formulan proyectos y se llevan a cabo. La comunidad territorial se vitaliza por medio del establecimiento de objetivos comunes. Proyectos bien formulados y bien ejecutados, guiados por una misma visión, llevan al territorio a una mayor competitividad en la economía regional, nacional e internacional.

El tópico común a ambas experiencias es el turismo, mismo que se persigue desarrollar, estableciendo una mesa de trabajo formada por los encargados de turismo de los diez municipios de la provincia y ayudada por los otros actores e instituciones mencionados.

Para el caso, se planteó un proyecto emblemático que pudo unir a todas las comunas: señalética uniforme para toda la Provincia. Además, el proyecto estimuló la constitución de mesas público-privadas cuyo objetivo fue capacitar a profesionales y actores de la sociedad civil, pero sobre todo validar una forma específica de gestión y el fortalecimiento del desarrollo económico local a partir de una actividad también específica: el turismo.

RIDEL, entonces, aprovecha la capacidad de convocatoria de la Asociación de Municipalidades de la Provincia de Chiloé, para organizar a los profesionales de los departamentos de fomento productivo y crear una red de colaboración, a través de mesas de trabajo y otras instancias de encuentro. En cualquier caso, los objetivos de largo plazo de RIDEL son la creación de capital social y el fortalecimiento de los cuadros profesionales de las municipalidades.

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Desarrollo

Los principales facilitadores de las iniciativas han sido los funcionarios municipales que se han reunido y han llevado a cabo los proyectos y, por supuesto, los alcaldes, aunque su entusiasmo se relaciona más con el proyecto de señalética. También se destaca, como un facilitador, la oficina provincial del GORE de Los Lagos.

Otros facilitadores han sido las asociaciones dedicadas al turismo y sus servicios conexos. La iniciativa turística se asoció a actividades existentes tales como la Ruta de las Iglesias Patrimonio de la Humanidad y las festividades costumbristas.

Las principales dificultades provienen, en primer lugar, de la alta rotación de profesionales que se produce en las municipalidades, particularmente de aquellos vinculados a las actividades ligadas a esta experiencia. También conspira contra el proyecto una visión cortoplacista que, a veces, obstaculiza el proceso. Es necesario ir implementado una cultura de planificación de largo plazo, de concertación, que sea facilitadora del trabajo en red.

Otras dificultades provienen del entorno político: no siempre los representantes políticos (incluidos algunos alcaldes) entienden la lógica del trabajo que proponen las iniciativas; es necesario incorporarlos para lograr que las decisiones que se toman sean vinculantes y apoyadas adecuadamente por esos representantes. Lo anterior puede ser una dificultad importante en la medida que el proyecto o iniciativa alcance etapas más avanzadas, en las cuales la sociedad civil exija un control sobre planes, proyectos y resultados, y tienda a la vinculación de las decisiones adoptadas por las redes integradas por ellos mismos y los profesionales de las instituciones.

Las decisiones más importantes han sido: trabajar asociativamente la temática del desarrollo local; constituir mesas público-privadas en cada municipio; establecer para 2009 un Plan Provincial de Desarrollo Económico Local; levantar proyectos de fomento productivo (maquinaria agrícola para Queilén, Parque de las Tradiciones Agrarias en Isla Lemuy, Parque de la Biodiversidad de Dalcahue); llevar adelante propuestas que fueron definidas por el equipo de la iniciativa y validadas por mesas ciudadanas.

Situación actual

La visión compartida y con enfoque territorial acerca del desarrollo provincial, señala que se pueden optimizar los recursos, las alternativas de negocio y el crecimiento, si se mira a las comunas (y sus localidades) como una red que trabaja sobre un territorio homogéneo, donde las posibilidades de crecimiento y desarrollo se establezcan de manera equitativa.

El estado actual de las dos iniciativas se puede calificar como de desarrollo intermedio, siendo su principal desafío el de consolidarse. Desde ese punto de vista, la iniciativa turística se encuentra mejor posicionada, en particular porque tiene dos grandes proyectos en pleno desarrollo y con cierta garantía de obtener fondos para su concreción. Aunque RIDEL parece ser la iniciativa de más largo aliento, el proyecto de la señalética y el de guía turística están en mejor condición de aprobación y, el primero, ya presentado a financiamiento FNDR.


El primer enfoque conceptual de esta experiencia dice relación con la necesidad de la asociatividad cooperativa y sinérgica entre los actores de un territorio determinado, la que permite alcanzar objetivos que, individualmente, serían difíciles de cumplir. Esta es una hipótesis que se asume combinando experiencia y profesionalismo: se considera la existencia de problemas y potencialidades similares en las comunas de la provincia, y se recurre al profesionalismo de los encargados de fomento productivo y de turismo para encarar la situación en colaboración.

Los factores que considera la hipótesis son especialmente económicos y culturales. Se trata de atender a la necesidad de crecer económicamente a través de un fomento productivo centrado en la actividad turística (y cultural), que se traduce en el planteamiento de proyectos (turísticos y de capacitación) que contribuirán a generar valor agregado a los eventos turísticos y culturales, y generar también experticia en los profesionales encargados del fomento productivo.

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Se espera que la ciudadanía valide las experiencias de asociatividad asumiendo una actitud colaborativa y, de los demás actores relacionados, se espera una participación activa en los proyectos (señalética y guía turística).

Si bien la experiencia no ha creado una estrategia nueva de intervención y adaptó la acción y experiencia de la Asociación del Lago Llanquihue y de Panguipulli, la innovación está en su aplicación a una provincia y en la incorporación de funcionarios de otras instituciones públicas. Se puede señalar, entonces, que las dos iniciativas mencionadas han dado resultado porque se están enfrentando en red y con dos proyectos muy específicos, además de que cuentan con un compromiso explícito de los alcaldes respecto de uno de ellos.

Las oportunidades que se consideraron para emprender estas experiencias fueron aquellas que provienen de la larga experiencia turística y, sobre todo, de los atractivos turísticos existentes y que hoy se requiere potenciar a través de prácticas como éstas.

Las principales instrumentos de planificación utilizadas han sido la Estrategia de Desarrollo Regional, sistemas de metas territoriales, Plan de Desarrollo Económico Local (PLANDEL), mesas de análisis. El uso variado de instrumentos de planificación con orientación territorial ha permitido que, aún con falencias, se vaya internalizando institucionalmente la planificación estratégica, adecuada para la evaluación del proceso.

En RIDEL, las decisiones se toman en reuniones mensuales que organiza la Red y no se han informado conflictos de intereses. En el caso de la experiencia de desarrollo turístico, las decisiones implican uso de recursos de envergadura, por lo que los alcaldes tienen un importante papel. Con todo, el rol más importante es el de los encargados municipales de turismo junto a empresarios privados del rubro.

La evaluación del proceso se lleva a cabo a través de la medición de asistencia a jornadas de planificación estratégica y de la asistencia a las reuniones mensuales de la Red. Sin duda, la existencia de un proceso de evaluación, aunque es incipiente y poco riguroso, contribuye a mejorar los procesos, instalando una cultura en este sentido.

Los recursos financieros provienen de las agencias del Estado pertinentes: GORE con el FNDR; SUBDERE; Asociación Chilena de Municipalidades; etc. Los recursos humanos provienen de los municipios involucrados, además de voluntarios de Finistere y funcionarios del GORE, oficina Chiloé. En general, se puede señalar que los recursos provienen de los propios autores de las iniciativas y que para la sostenibilidad de ellas se deberían incorporar recursos privados, los que tendrían que estar asociados a proyectos productivos competitivos y a la planificación que las agencias del Estado proponen para el desarrollo de la Provincia.

El adecuado uso de los recursos está garantizado por el control que realizan las instituciones públicas de las inversiones que llevan a cabo. Por lo mismo, podría asegurarse que se utilizan transparentemente y que la ciudadanía, si bien no participa directamente en el control, está informada de ello.

El liderazgo de estas iniciativas. lo tiene la Asociación Provincial de Municipios de Chiloé, profesionales del área y la Agencia Provincial de Desarrollo Productivo. La transferencia de responsabilidades a los funcionarios les permite un empoderamiento muy eficaz y los incentiva a llevar a cabo los proyectos.

Los roles que juegan el gobierno local y la Gobernación Provincial son fundamentales, más que los papeles del Gobierno Regional y el Nacional, mismos que se han limitado a ser un referente informativo y, en algunos casos, de apoyo al proceso. No hay atribuciones visibles que se hayan transferido de un nivel a otro para favorecer el desarrollo de la iniciativa: tanto las municipalidades como la Agencia han hecho uso de sus propias atribuciones para apoyar y liderar los procesos comentados.

Las dos experiencias comentadas están generando capacidades locales de trabajo en red y, en la medida que consigan sus objetivos, abrirán nuevos caminos a futuro.

Será necesario animar la participación ciudadana en materia de turismo y gestión productiva, para obtener decisiones vinculantes y mecanismos de control social. Quizás el proyecto que más relación con la participación ciudadana ha tenido es el de turismo, que requiere un grado de concientización elevado para una sostenibilidad relacionada con la conservación, el cuidado y la mantención de la señalética y los sitios patrimoniales a los que ella se vincula.

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Consideraciones para la sostenibilidad

La sostenibilidad de las iniciativas se funda en que el proyecto señalética está avalado por los 10 alcaldes en una carta compromiso, en la aprobación de un plan de trabajo y en el patrocinio de instancias de financiamiento nacional y que consideran la necesidad de homogeneizar la señalética.

Aún así, la mantención de las iniciativas requiere de ciertos resultados y procesos por llevar adelante, entre ellos una mayor participación de la comunidad que se verá beneficiada, lo que se lograría traspasando a ella los éxitos y ampliando la escala de las iniciativas, generando nuevos proyectos en la misma línea de los mencionados, vinculados a otras áreas de producción de bienes y servicios.

La experiencia RIDEL está en su fase inicial, no se ha fortalecido todo lo necesario, requiere un mayor apoyo de los sectores políticos y una mayor vinculación con la comunidad.

Consideraciones para la replicabilidad

Las condiciones para replicar la iniciativa se encuentran en la necesidad de sistematizar procesos, resultados y aprendizajes, valorando los logros y visibilizándolos entre otras instituciones a través de seminarios o asesorías. Indudablemente, las condiciones sociales, culturales y políticas del territorio donde se pretenda replicar la iniciativa y sus procesos, deben cumplir condiciones semejantes, esto es, aquéllas que permitan el empoderamiento de las sociedades locales.

INTEGRACIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS, ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE EL BOSQUE, REGIÓN METROPOLITANA

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LOCALIZACIÓN : COMUNA DE EL BOSQUEFECHA : MARZO 2003ENTIDAD QUE IMPULSA LA INICIATIVA : ILUSTRE MUNICIPALIDAD DEL EL BOSQUE, DIRECCIÓN DE SALUD.NOMBRE QUIEN INSCRIBE : SANDRA APIOLAZA E-MAIL : [email protected]


En el marco de la oportunidad abierta por el nuevo enfoque de la atención primaria, promovido por el Ministerio de Salud, la innovación de esta experiencia radica en la realización de una planificación local con mirada territorial, en la que se incluye progresivamente a la población, y en la que se busca incorporar transversalmente a los diversos programas y direcciones del municipio.

Uno de los logros más importantes ha sido el fortalecimiento de capacidades técnicas y sociales de los actores intervinentes: Consejo Comunal de Promoción y Comité Vida Chile o, como hoy se le denomina, Intersector de Participación en Salud. Se ha fortalecido la coordinación intersectorial, particularmente en el ámbito asociado a los temas de infancia, adolescencia y juventud, lo que ha permitido dirigir la política de salud –desde el enfoque de las determinantes sociales– según grupos etáreos específicos.

También se valora una progresión positiva en la gestión técnica de los actores comunitarios en materias de salud. Estas capacidades han sido adquiridas gracias a su participación en los Consejos Técnicos y en el abordaje preventivo de las epidemiologías más recurrentes, bajo el enfoque de las determinantes sociales.

En el mismo sentido, se lograron importantes avances en la participación de los actores territoriales en el diseño y elaboración de las políticas de promoción, participación y calidad en materia de Salud a nivel local. En efecto, se han incorporado nuevos segmentos sociales: vinculados a Chile Crece Contigo, Habilidades para la Vida, Salud Escolar, Centro de Atención para el Adolescente “Alter Joven”, entre los más relevantes.

También se ha desarrollado, en el marco de la planificación, el diseño de estrategias de asignación presupuestaria a los territorios de la comuna, aplicándose un enfoque de presupuestos participativos. Esto se corresponde con la consideración de los ciudadanos como sujetos de derecho (nuevo enfoque

de la atención primaria) y con un cambio en el concepto de participación, tanto desde la perspectiva de los gestores de salud como de los CDL y otras organizaciones de base local.

Todo ello redunda en el desarrollo y la aplicación de programas de apoyo más integrales y más efectivos para los habitantes de la comuna.


Esta iniciativa ha privilegiado una inversión en el mejoramiento de la calidad de vida de las familias más pobres de la comuna, lo que ha sido apoyado por el fortalecimiento de las redes de apoyo y esfuerzos por una mayor integración social y material de las personas. Igualmente, se han propiciado los espacios de participación social.

Por otra parte, se ha impulsado la articulación de los diferentes actores del territorio.

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La comuna de El Bosque, comuna-ciudad, se localiza en la zona sur de Santiago, al sur del área metropolitana. Es una de las 32 comunas que conforman la Provincia de Santiago. La comuna fue creada en el año 1981, conformándose por territorios que entonces pertenecían a La Cisterna y San Bernardo. Tiene una superficie de 14,2 Km2.

Hoy limita al norte con la comuna de La Cisterna; San Bernardo por el sur y el poniente; y con La Pintana y San Ramón por el oriente.

Su primer alcalde, don Sadi Melo Moya, nombrado el 12 de agosto de 1991 por el entonces Presidente don Patricio Aylwin Azócar, fue quien inició, recién ese año, el proceso de formación del Municipio. Luego de ser reelecto, Don Sadi Melo Moya continúa siendo la máxima autoridad local.

El Censo 2002 señala que El Bosque tiene una población de 175.212 habitantes. El crecimiento demográfico de la comuna es un dato importante a la hora de las decisiones en materia de políticas de salud, educación, vivienda e incluso en el cálculo de la cuota correspondiente del Fondo Común Municipal.

Según la encuesta CASEN 2003, se registraba ese año un 23% de población pobre, esto es un 18,7% de los hogares de la comuna, dato que duplica el promedio de la Región Metropolitana (10.5%).

El Municipio ha establecido 6 sectores de planifición y ha identificado 53 barrios, para efecto de diseñar sus proyectos y programas.

En la comuna operan 5 consultorios –además de uno en proceso de reconstrucción– y 2 Servicios de Atención Primaria de Urgencia (SAPU), además de un Centro de Salud para el Adolescente. De acuerdo a las directrices ministeriales, los consultorios están en un proceso de transformación a Centros de Salud Familiar, con financiamiento del Ministerio de Salud. La población inscrita en el sistema de atención pública es un 81.5% (144.651 personas) del total asignado.


En 1998 se dio paso al proceso de diseño e implementación del Plan de Desarrollo de la Comuna de El Bosque (PLADECO), a través del cual se recogieron opiniones y propuestas de los habitantes de los barrios o poblaciones, mediante un proceso de consulta participativa a las organizaciones y vecinos. El proceso consideró los siguientes elementos:

• Barrio: Espacio territorial desde donde surgen las necesidades y las propuestas de desarrollo de los vecinos. Para efecto de recoger la información se trabajó a nivel de localidades que, en algunos casos, son unidades territoriales menores que conforman los barrios.

• Participación de la ciudadanía: Opinión directa que orienta acerca de los desafíos y se traduce en la consulta comunal ciudadana.

• Participación comunitaria: Opinión directa de los dirigentes sociales y vecinos de los diversos barrios.

• Planificación: Con la participación de los actores comunales e institucionales que inciden en los distintos ámbitos del desarrollo. Ésta tiene lugar en los Encuentros Temáticos.

Se realizaron 8 encuentros temáticos referidos a: Desarrollo Urbano y Medio Ambiente, Desarrollo Económico, Desarrollo Social, Seguridad Ciudadana, Deportes y Recreación, Salud y, Educación y Cultura. En ellos convergieron las unidades municipales con sus profesionales y técnicos, y también las organizaciones y vecinos interesados e involucrados en los temas. En algunos de los encuentros, se sumaron autoridades de diversos servicios centrales.

De los encuentros temáticos se desprende la necesidad de articular y coordinar intersectorialmente la implementación de las políticas públicas. Será el equipo de salud promocional quien liderará este desafío en la comuna de El Bosque, en el marco de la nueva concepción de la atención primaria establecida por el Ministerio de Salud, que considera al ciudadano como sujeto de derecho, corresponsable en el control sobre las determinantes de la salud, en la promoción de estilos de vida y la creación de entornos saludables, entre otros elementos.

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La hipótesis inicial de trabajo planteó que, si se lograba articular el accionar de los distintos actores, se optimizaría el impacto de las políticas públicas.

La estrategia diseñada para enfrentar el problema fue la creación de una Subdirección de Participación, dentro de la Dirección de Salud municipal, que se encargaría de articular interna y territorialmente a los gestores públicos, visibilizando los impactos, beneficios y sinergias implicados en un trabajo en red, así como la optimización que se obtiene en el uso de los recursos financieros y el fortalecimiento del capital social que se logra.

En un primer momento, la experiencia buscaba dar cumplimiento a una política emanada de la SEREMI de Salud, la que se transforma en una oportunidad para el equipo de promoción de salud, para generar acciones y coordinaciones intersectoriales y participativas. Los gestores sociales y públicos del territorio planifican acciones estratégicas a mediano y largo plazo, con el objeto de impactar en la calidad de vida de los habitantes de la comuna.

Desarrollo

Dentro de los facilitadores de la experiencia se encuentra la SEREMI de Salud, que ha instalado el concepto de “determinantes sociales de la salud” y, en particular, la realización de un Diplomado (FLACSO) en Gerencia Pública y Gestión Territorial para todo el equipo de profesionales de la salud, a través del cual se ha logrado instalar un marco teórico y conceptual que contiene una visión social de la salud.

Las principales dificultades se encuentran en los diversos estilos de gestión y liderazgo al interior de los equipos profesionales, y en el estilo fragmentado de funcionamiento de los organismos públicos, la desconfianza política y falta de claridad a la hora de compartir recursos, información, logros y desafíos.

Las principales instancias que están vinculadas a esta experiencia son: la SEREMI de Salud, el Servicio de Salud Sur y el Gobierno Local, liderado por el Alcalde.

Fuera de esas participaciones, una de las decisiones más importantes tomadas en el desarrollo de la iniciativa, ha sido facilitar la inclusión de los otros y diversos actores involucrados (direcciones, programas, centros, ONG y dirigentes locales), como también generar espacios formales de encuentro.


La iniciativa ya ha logrado un importante avance y afianzamiento entre los CDL y los equipos técnico-profesionales de promoción. Se está preparando una jornada de evaluación y planificación conjunta para el año 2009. Esta actividad fue propuesta por propios CDL reconociendo la necesidad de velar por el buen cumplimiento de las tareas y acciones, tanto de los equipos de promoción como de la comunidad. Está pendiente una reunión de evaluación de la gestión intersectorial y sus avances y desafíos para el 2009.


La experiencia aplica el Modelo de Atención Integral de Salud, con enfoque familiar, comunitario, y con un importante énfasis en la participación ciudadana, de manera de generar respuestas adecuadas de la red comunal de salud, a las necesidades y expectativas de la población, en un marco de equidad y respeto a los deberes y derechos de las personas.

En la base de estos planteamientos está la valoración y el reconocimiento del espacio territorial como una unidad de planificación y de entrega de servicios, así como la consideración de la participación ciudadana en todas las etapas del desarrollo de las políticas municipales. Estas consideraciones corresponden a un diseño llamado Modelo de Intervención Territorial Integrado, elaborado en 1999 por el equipo de Gestión Territorial de la DIDECO de El Bosque.

La estrategia de intervención se basa en la generación de espacios formales y permanentes de encuentro entre las distintas dependencias y programas municipales dispuestos e interesados en potenciar y articular sus recursos humanos y técnicos, para desarrollar un trabajo tanto técnico como político y social, tendiente a fortalecer las políticas de salud en el nivel comunal.

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Para ello, se recogieron las orientaciones dadas por la Unidad de Participación Social de la Subsecretaría de Redes Asistenciales del Ministerio de Salud (2006), que buscan profundizar la gestión participativa y el control ciudadano en el sistema de atención primaria.

La principal herramienta de planificación que ha utilizado esta experiencia es el Plan de Promoción de Estilos de vida Saludables: es un plan anual, que cuenta con líneas de trabajo y dineros para ejecución.

En la gestión se ha contado con recursos humanos de la planta municipal, funcionarios de la planta de salud, la comunidad organizada, profesionales de ONG. El financiamiento proviene del presupuesto municipal y de traspaso de recursos de la SEREMI de Salud al municipio, vía convenio.

Para la coordinación de las actividades, se ha constituido la mesa de trabajo conformada por la Dirección de Salud Municipal, los CDL y encargados de promoción de los centros.

Sigue pendiente clarificar y formalizar el traspaso de atribuciones y funciones y el fortalecimiento de las coordinaciones al interior del municipio, lo que se relaciona con la unificación del uso de recursos en temas puntuales dentro de estrategias conjuntas.

Los recursos que financian esta iniciativa son obtenidos de las siguientes fuentes: SEREMI de Salud para el desarrollo de acciones de promoción de salud, y Servicio de Salud Sur, cuyos recursos están orientados a favorecer la participación en temas de salud.

Los mecanismos para asegurar el uso transparente de los recursos financieros son aquellos que proveen las instancias técnicas de los servicios: rendiciones semestrales y anuales ante la SEREMI y el SSMS. En este ámbito, la ciudadanía sólo es informada a través de la cuenta pública, la que este año no se hizo debido a problemas administrativos (cambio en Dirección de Salud, entre otros).

Fuera de los recursos financieros, se contó con el aporte de los 5 centros de salud de la comuna, particularmente en: la articulación con las organizaciones sociales y funcionales (CDL); la participación de sus profesionales y técnicos –encargados de programas de promoción para la salud–. A estos se unen tres profesionales de la Dirección de Salud(1 socióloga y 2 sicólogas).

Factores claves para la sostenibilidad y la replicabilidad

Sostenibilidad y replicabilidad están dadas por el trabajo en red en todas las etapas, lo que permite la generación de lazos de confianza entre los actores. También están dadas por la participación ciudadana en los procesos, lo que fortalece el control sobre ellos, así como el capital social.

Tambien aportarán a la sostenibilidad ciertos programas claves que se implementan a partir del año 2009, articulados en la Red de Protección Social derivada del Sistema Chile Crece Contigo; la inserción de espacios de promoción y participación a partir del trabajo de las temáticas psicosociales vinculadas al tratamiento de problemas de violencia intrafamiliar, drogas, maltrato infantil; el desarrollo de acciones intersectoriales propuestas por el Centro de Salud del Adolescente “Alter Joven”; y también las estrategias de fortalecimiento de la participación en temáticas asociadas a la infancia. Estos cuatro ejes representan la cristalización de los procesos iniciados en la Subdirección de Participación y tienden al asentamiento de las políticas municipales de promoción y participación en salud de la comuna de El Bosque.

RED DE CENTROS COMUNITARIOS DE DESARROLLO INTEGRAL, ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE LOS LAGOS, REGION DE LOS RÍOS

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LOCALIZACIÓN : REGIÓN DE LOS RÍOS, COMUNA DE LOS LAGOS.FECHA : MARZO DE 1998ENTIDAD QUE IMPULSA LA INICIATIVA : ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE LOS LAGOS NOMBRE QUIEN INSCRIBE : TOMAS ROJAS VERGARA E-MAIL : [email protected]


Las decisiones que el grupo de actores participante ha tomado en conjunto se han traducido en hechos concretos, como diagnósticos participativos, formación de mesas de trabajo, la constitución de un Comité Comunal de Promoción de la Salud, la realización de Congresos Comunales de Comités Locales de Salud Rural, la Rendición de Cuenta Pública, así como la autoconstrucción de los Centros Comunitarios de Desarrollo Integral y su validación como centros de salud.

La experiencia ha logrado imprimir la variable social al tradicional paradigma biomédico predominante en la salud. Esto se tradujo en un cambio en la comunidad y en el personal de atención primaria, en cuanto involucrar, desde la mirada de los propios actores sociales, elementos concernientes a su entorno en materias de recreación, salud y educación.

En materia de desarrollo político administrativo, se logró articular diversas agendas públicas en torno a un proyecto territorial en salud.

En relación con las variables democracia y gobernabilidad, la experiencia ha legitimado la acción de las instituciones públicas y las respuestas que de ella emanan, al interior de la comunidad, al incorporar de forma relevante la participación ciudadana, tanto en los procesos de decisión como en los de control, vinculando efectivamente a la ciudadanía en la acción pública.

En concreto, y de acuerdo con el relato de los propios actores ratificado por las autoridades de salud, se ha logrado: un aumento de cobertura y una mejora en el acceso de la población a los Centros Comunitarios de Desarrollo Integral; el cumplimiento del 100% de las metas establecidas por el Servicio de Salud de Valdivia; el cumplimiento de los compromisos de gestión; se ha incorporado progresivamente el programa odontológico en la población rural infantil y en la atención integral de hombres y mujeres de escasos recursos; se han formulado y ejecutado alrededor de 300 mini proyectos de salud y desarrollo integral,

que han permitido a las comunidades autogestionar actividades de promoción, conocer fuentes de financiamiento y adquirir capacidades.

Se puede decir, entonces, que las estrategias aplicadas dieron los resultados esperados en el enfrentamiento de los problemas definidos y en la obtención de la cooperación institucional, social y política requerida; se rompió con las rutinas institucionales tradicionales, modificando las concepciones en materia de salud y permitiendo recurrir a los propios recursos territoriales, que se suman a los institucionales.


La experiencia generó coordinaciones dentro de la institucionalidad local y, en menor grado, entre ésta y otras instituciones. Empoderó tanto al municipio como a la ciudadanía, a través de la inclusión de ésta en la toma de decisiones y el control de los procesos. Reconoció y utilizó los recursos locales y comunitarios (financieros y no financieros). A través de estos procesos, se ha incrementado el capital social y, en términos generales, se puede afirmar que ha mejorado y mejorará la calidad de vida de la población.

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Los Lagos es una comuna ubicada en la provincia de Valdivia, en la nueva región de Los Ríos, a 70 kilómetros de la ciudad de Valdivia (capital regional). Cuenta con una población de 21.381 habitantes. Su población rural alcanza al 56,6%.

Los principales indicadores socio-demográficos de la comuna son los siguientes: la proporción de población pobre alcanza 13,6%, bajo el promedio nacional (16,05%); la población en situación de indigencia corresponde a 3,97% (nacional: 4,09%). En relación con el Índice de Desarrollo Humano (IDH), Los Lagos se ubica en el lugar 274 del ranking nacional de 334 comunas evaluadas.


La experiencia se origina con la creación del Departamento de Salud de la Municipalidad de Los Lagos, el año 1994. Anteriormente, las acciones de salud eran desarrolladas por el equipo del Hospital de Los Lagos en coordinación con el Departamento Social del Municipio.

Comenzó como una estrategia para superar las dificultades de accesibilidad a los centros de salud, reforzar y crear mecanismos de promoción que fomenten el autocuidado y la participación de los propios usuarios en la gestión.

La utilización de los diagnósticos participativos fue un primer paso para ordenar, de manera conjunta con la comunidad, las acciones a realizar para la resolución de los problemas existentes. El proceso de planificación, además de ordenar el futuro de las comunidades rurales, se propuso la generación de estrategias que permitieran la apropiación comunitaria de los espacios municipales (centros de desarrollo integral, postas rurales y otros), fomentando activamente la asociatividad y la autonomía de las organizaciones.

Desarrollo: facilitadores y obstáculos

El desarrollo de la experiencia (y uno de sus mayores logros) consiste en la construcción de los 12 Centros Comunitarios de Desarrollo Integral que conforman la red de Los Lagos, los que fueron diseñados y construidos por los propios pobladores en conjunto con el equipo de salud y son utilizados, actualmente, no sólo para las atenciones de salud sino también para actividades comunitarias. En efecto, bajo el nuevo enfoque de atención en salud, las postas (Centros) dejan de ser concurridas sólo para hacer frente a consultas de salud, y pasan a ser espacios de participación y promoción del desarrollo integral, equipándose con bibliotecas, equipos audiovisuales, mesas de ping-pong, máquinas de ejercicio, juegos infantiles. Los diseños responden a las características y necesidades propias de cada sector beneficiado.

La Red es operada por la Municipalidad, a través de su Departamento de Salud Municipal. El presupuesto destinado proviene de recursos propios municipales y del Servicio de Salud, pero una gran cantidad de iniciativas, posteriores al año 2006, han sido producto de la presentación de proyectos en diferentes fuentes “no tradicionales” de financiamiento, por parte de la comunidad organizada.

El personal a cargo es remunerado y sus actividades son las tradicionales del área, con la diferencia de que en los centros se ha incorporado el concepto integral de salud (biosicosocial, de acuerdo con las directrices del Ministerio de Salud), lo que obliga a los responsables a abrir su campo de acción. Con esto, los miembros del equipo humano de salud han adquirido habilidades multifuncionales, lo que permite, de paso, el normal funcionamiento del Departamento ante la ausencia de alguno de sus funcionarios. A este equipo se suma recurso humano no remunerado, constituido por las 20 promotoras de salud, en ejercicio en las distintas comunidades, dirigentes de las organizaciones sociales, coordinadores de los comités locales de salud y coordinadores de los grupos de adultos mayores.

La iniciativa ha redundado en un notable mejoramiento de las coberturas y en el cumplimiento de metas y compromisos de gestión institucionales, los que se describen más adelante.

Un facilitador del desarrollo de esta experiencia ha sido el capital social desarrollado entre las organizaciones, dirigentes e instituciones de salud. También destaca la calidad del recurso humano municipal y el respaldo y reconocimiento otorgados por el Servicio de Salud Valdivia.

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Las principales dificultades se encuentran en las resistencias al paso de un paradigma biomédico a uno biosicosocial en la salud. El paradigma biomédico está culturalmente instalado en la comunidad, y el diseño institucional todavía trae una gran carga de ello, lo que genera suspicacias y resistencia al cambio de algunos sectores de la población y actores institucionales.


Ciudadanos y dirigentes del sector rural han sido y seguirán siendo potenciados por esta experiencia, mediante la cual se han instalado capacidades en la población rural que le permiten participar activamente en la solución de problemas. Se fomenta la autogestión y la participación activa, y la asociatividad es vista como una estrategia de interlocución frente a las autoridades, y de desarrollo comunitario. La ciudadanía pasa por un proceso de empoderamiento y de reconocimiento de deberes y derechos, lo que le permite, actualmente, incidir en el espacio público, en el diseño de políticas locales de salud y en el uso de los recursos económicos que para ello destina el Departamento de Salud Municipal. La comunidad rural es reconocida como colaboradora y proponente en las políticas locales, no sólo a nivel de salud, sino de todos los aspectos relacionados con el desarrollo local.

En general, la experiencia se ha visto fortalecida con el paso del tiempo, se han incorporado nuevos sectores rurales, los cuales toman como modelo a aquellos más consolidados. Esto impulsa un proceso multiplicador, en la medida en que se reconocen logros comunitarios y se va aceptando el cambio de paradigma. En la medida que la experiencia proyecte su modelo y estrategia al ámbito urbano, se entrará en un proceso de cambio mayor en el ámbito salud, y podría transformarse en un referente para las estrategias de promoción de salud comunales y provinciales.

Se proyecta un aumento de cobertura, mediante la progresiva incorporación de nuevos sectores rurales, así como de nuevas capacidades, lo que permitirá continuar en un proceso de desarrollo comunitario que legitime los espacios de participación y la constitución de ciudadanía, demostrando de paso que el cambio de paradigma biomédico a uno biosicosocial es posible, pero requiere de condicionantes locales que deben ser potenciadas por políticas de salud más fuertes y decididas en materia de transferencia de atribuciones políticas, administrativas y fiscales.


A comienzos de los ‘90, la realidad social y de accesibilidad a la salud primaria, especialmente en los sectores rurales de la comuna de Los Lagos, era muy precaria: existían 4 postas rurales, ubicadas en lugares cuya característica era la dispersión de la población. Esto generaba problemas en el cumplimiento de las metas por parte del Departamento de Salud municipal y alto ausentismo a controles médicos, obstétricos y odontológicos; las problemáticas de salud rural no sólo tenían que ver con aspectos biomédicos, sino también sociales. Los problemas tenían relación con el uso del espacio para actividades recreativas y el uso del tiempo en actividades de salud mental, especialmente dirigidas a adultos mayores.

De esta forma, la hipótesis planteada por la experiencia fue que la implementación de un modelo de salud biosicosocial contribuye, por un lado, a solucionar los aspectos deficitarios del sistema de salud primaria (básicamente el acceso), y por otro lado, permite incorporar aspectos asociados a recreación, empoderamiento de las organizaciones y generación de actividades de salud mental. Para corroborar la hipótesis había que incorporar a los propios afectados en el proceso salud-enfermedad. De esta forma, el rol de las organizaciones para el inicio, el desarrollo y el sostenimiento de la experiencia, era fundamental.

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Por otra parte, la estrategia diseñada estuvo basada en un conjunto de principios que se relacionan con la democratización de las relaciones internas del equipo de salud y de éste con la comunidad, el fomento de la asociatividad y el traspaso de competencias para que los pobladores lleven a cabo un proceso de reflexión y transformación de su realidad, a partir de la implementación del principio de la salud bajo un concepto biosicosocial.

La estrategia se tradujo en la intervención directa del Departamento de Salud municipal, el que recogió todas las particularidades del territorio comunal y los territorios microlocales en los que se construyen las Postas y Centros Integrales de salud.

Las herramientas utilizadas fueron las de una planificación participativa, para lo cual se recorrieron 26 villorrios rurales, levantándose igual número de diagnósticos participativos. La metodología se adaptó a cada realidad, siendo el propósito final avanzar hacia un proceso de transformación (investigación-acción). La validez de esta metodología se basa en el supuesto de que para percibir y conocer una realidad, es necesario actuar en ella; no existe conocimiento válido que no se origine y compruebe en la acción.

En 12 comunidades se llegó a consenso respecto a la escasa accesibilidad de la población a las Postas de Salud Rural y a las escasas acciones de promoción de la salud y desarrollo integral. En cada comunidad se elaboró un plan de trabajo para resolver los problemas pesquisados, lograr la producción de conocimientos para la solución de los mismos, analizando su significado, y tomar decisiones conjuntas, produciendo acciones significativas para transformar la realidad.

Se produjo un progresivo empoderamiento de la comunidad, mediante organización y ejercicio de ciudadanía, así como a través del reconocimiento de logros en materia de metas de salud. Las resistencias encontradas en las autoridades se fueron aplacando.

En un comienzo el liderazgo de la iniciativa estuvo radicado en la institucionalidad del Departamento de Salud municipal. En los últimos 5 años, se ha podido observar una transferencia de ese liderazgo y de la responsabilidad sobre la experiencia, hacia la comunidad y especialmente hacia los dirigentes de Comités de Adulto Mayor y de Salud del sector rural. Esto ha generado la adquisición de una experiencia consolidada, con liderazgos y responsabilidades compartidas y con una comunidad y dirigentes rurales empoderados y apropiados de la iniciativa.

La secuencia de formulación y puesta en marcha de la experiencia es la siguiente: el Departamento de Salud municipal formula el Plan de Salud Comunal, que incluye el Plan de Promoción de la Salud; ambos instrumentos se enmarcan e incorporan en el Plan de Desarrollo Comunal (PLADECO); luego, a través del comité comunal correspondiente, se suma la participación de la comunidad, con la cual se comparten responsabilidades y disposición de recursos.

Los recursos financieros, aprobados por el Concejo Municipal en el marco del presupuesto anual, se articulan con las políticas de diferentes dependencias municipales: Educación, Departamento social, Desarrollo rural, Oficina de planificación comunal, de manera de responder más integralmente a los requerimientos de salud, y a una relación del municipio con actores comunitarios empoderados y proponentes.

Con este proceso, en la comunidad rural se han instalado capacidades para realizar actividades de promoción de salud y autocuidado, así como de gestión de propuestas y recursos para la resolución de problemas comunitarios. La asociatividad en la población rural es un aspecto fundamental que ha permitido una mayor y mejor relación de ella con el municipio. La gente se siente valorada y capaz de enfrentar sus propios problemas a través de la autogestión y la cogestión.

Los Diagnósticos participativos se actualizan semestral o anualmente de acuerdo a las características de cada sector. En este proceso, se discuten y priorizan los problemas de salud de la comunidad y se proponen estrategias de solución compartiendo responsabilidades.

Las mesas de trabajo son constituidas por los representantes de todas las organizaciones del sector, por los Comités locales de salud y por el equipo del Departamento de Salud. Se convocan bimensualmente de acuerdo a las necesidades.

El Comité Comunal de Promoción de la Salud cuenta con personalidad jurídica y con una directiva formada por representantes de los 18 comités de salud. Se reúne dos veces al año, organiza el Congreso Comunal de Comités Locales de Salud Rural, discute el plan anual de promoción de salud y su presupuesto.

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El Congreso, espacio de intercambio de experiencias entre los sectores rurales, se realiza anualmente. En él se discuten y trabajan temas propuestos por la comunidad, tales como salud familiar, medicina alternativa, violencia intrafamiliar, etc.

En cuanto a la rendición de cuenta pública municipal, establecida por Ley, se realiza de manera anual, convocándose a los representantes de los 18 sectores organizados, Alcalde, Consejo Municipal y comunidad en general. Por su parte, los comités de salud se encargan de dar cuenta de las actividades desarrolladas en materia de promoción en cada uno de sus sectores.

En cuanto a los actores del proceso, en el transcurso de la experiencia se han constituido alianzas estratégicas con la Escuela de Obstetricia de la Universidad Austral, con el Hospital de Los Lagos, con el Servicio de Salud Valdivia, y también al interior del Municipio, entre sus distintos Departamentos, los que han coordinado recursos humanos y materiales. A estas articulaciones se suman las organizaciones sociales, entre las que destacan los ya mencionados comités locales de salud, grupos de adultos mayores y juntas de vecinos.

Condiciones para la sostenibilidad y la replicabilidad

Destacan las siguientes:

• Empoderamiento Ciudadano. La experiencia generó un aumento significativo de comités de salud y de adultos mayores que, mediante su propio empoderamiento, se han sostenido en el tiempo sin mantener, necesariamente, una relación funcional con el Departamento de Salud.

• Liderazgos sólidos y consistentes y vínculo con la ciudadanía. La experiencia muestra y demuestra que implementar un concepto de salud integral es un proceso que requiere de liderazgos políticos y administrativos sólidos y consistentes, así como una sintonía de éstos con la comunidad y sus líderes.

• A los dos puntos anteriores debe sumarse el reconocimiento de los saberes de la comunidad local, el fomento de la asociatividad, la participación de todos los actores en la toma de decisiones, la relación entre promoción de salud y desarrollo local, la instalación de capacidades y la apertura de oportunidades para la participación social activa.

CONSEJO REGIONAL CAMPESINO, COQUIMBO

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Uno de los principales logros del Consejo Regional Campesino y, en general, de los campesinos organizados, es haber constituido la Mesa Regional de Desarrollo Rural, incluso presionando al Gobierno para ello. Esta mesa ha logrado cierto gado de legitimidad, es el espacio ganado por los campesinos para dialogar directamente con las autoridades sobre todos los temas que les competen. Otro logro, por lo tanto, es haber puesto en discusión la problemática rural y campesina en todas las esferas técnicas y políticas, a nivel regional, provincial y comunal. Una situación que los propios campesinos consideran no resuelta por ofertas estatales diseñadas sin contemplar la particularidad de la región en materia de diversidad geográfica y productiva, y de organización social.

Otro logro importante es la creación de un reglamento interno, donde se establece que la Mesa Regional de Desarrollo Rural es el órgano colectivo y permanente de representantes de diversas instancias públicas y sociales. El reglamento establece que la Mesa estará constituida por 21 integrantes: 7 de la Asociación de Municipalidades Rurales del Norte Chico (el Presidente de la Asociación y 6 Presidentes de Comisiones del Directorio); 7 representantes del Gobierno (el Intendente a la cabeza, 4 representantes de ministerios nombrados por resolución del Intendente y 2 representantes del Consejo Regional elegidos por acuerdo del mismo CORE); y 7 dirigentes campesinos representantes de las organizaciones sociales. Todos los delegados duran 2 años en sus cargos.

Identidad y cultura es un tema relevado en el discurso, no tanto de los campesinos mismos como de los técnicos y profesionales que los asesoran o que los han estudiado. En términos generales, efectivamente los campesinos (al menos aquellos que actúan como representantes de las respectivas comunidades) se identifican colectivamente como un “nosotros” que no sólo se articula en torno a un proyecto colectivo, sino que involucra lo que ellos llaman “su historia”, “sus costumbres”, “su tradición”, insertos en un momento en que el concepto de ruralidad ha cambiado y cobran importancia, por ejemplo, el

impacto de la modernización agrícola y el trabajo temporal asalariado, vinculado principalmente a la fruticultura de exportación. El documento “Contenidos para una Política de Desarrollo Rural y Campesina de la Región de Coquimbo” incorporó un punto bajo el título “Quiénes Somos los Campesinos”, en el que se identifican sus elementos diferenciadores y su identidad social particular. Es interesante observar que se diferencian de los empresarios, grupo al cual se los ha querido incorporar mediante las estrategias “modernizadoras” propuestas por el Gobierno.


La experiencia enfoca el desarrollo intentando dejar de lado las miradas sectoriales (particularmente la puramente económico-productiva) y asumiendo una visión integral, esto es, un enfoque territorial sobre la ruralidad (ya no sólo sobre el campesinado).

La iniciativa tiene su fundamento en el mejoramiento de la calidad de vida de una población vulnerable, mediante el desarrollo productivo a partir de los propios recursos territoriales, principalmente la agricultura (desarrollo endógeno).

A la vez, los involucrados principales se autodistinguen como poseedores de una propia identidad y un patrimonio cultural a defender.

LOCALIZACIÓN : LAS 15 COMUNAS DE LA REGIÓN DE COQUIMBOFECHA : AÑO 2006ENTIDAD QUE IMPULSA LA INICIATIVA : CONSEJO REGIONAL CAMPESINO NOMBRE QUIEN INSCRIBE : ANA LUCIA DIAZ CAMPOSE-MAIL : [email protected]

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El Intendente adquiere relevancia en varias de las instancias, lo que valoriza al Gobierno Regional y sus competencias, así como la adaptación, mediante negociación, de las políticas nacionales a lo que la institución regional determine.

Otros grandes aportes corresponden a los procesos participativos desencadenados y al capital social acumulado por la experiencia que, al ser estudiado y sistematizado, sirve como antecedente para otras comunidades o movimientos sociales.


La Región de Coquimbo es de aridez intermedia y el recurso hídrico es un factor limitante, lo que afecta a las principales actividades económicas: minería, industria manufacturera (principalmente de productos del mar) y agricultura. Esta última es la principal fuente productiva de la región, con un 82,94% del PIB regional.

El Censo 2002 indica una población regional de 603.210 habitantes, 470.922 urbanos y 132.288 rurales, estos últimos repartidos en más de 700 localidades de menos de 1.000 personas. En el período intercensal 1992-2002, se produce una considerable baja de 16.815 habitantes en la población rural, atribuible a la alta migración campo-ciudad8. A nivel nacional, la de Coquimbo es una de las regiones que presenta los índices más significativos de migración del campo a las ciudades (La Serena y Coquimbo).

La fuerza de trabajo agrícola promedio ocupada durante los últimos diez años (según datos del trimestre móvil octubre-diciembre), ha representado el 32,3% del total de la fuerza de trabajo ocupada. Este dato cobra relevancia si consideramos que sólo el 19,58% de la población es rural (SINIM).

Según datos de la encuesta CASEN 2006, la pobreza regional es de 15,9%, muy inferior al 25,2% registrado el año 2000. Mirando sólo la población rural, entre 2000 y 2006 la pobreza pasa de 23,9% a un 11%.

Hay que destacar la creación, en los últimos años, de Centros de Investigación Universitaria con aportes de capitales extranjeros (CEAZA ULS y CAZALAC), lo que ha permitido iniciar un proceso de investigación sobre los recursos naturales de la región.

8. PADIS, INDAP – octubre 2008, pp. 8


El Consejo Regional Campesino se articula desde la sociedad civil, a partir de diversas organizaciones campesinas y rurales de la Región de Coquimbo, además de algunos dirigentes de las instancias que se articulan para INDAP (Instituto de Desarrollo Agropecuario). La iniciativa tiene su origen en un programa nacional del INDAP (financiado por el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola, préstamo al gobierno de Chile para trabajar con sectores pobres dedicados a la agricultura). En la región de Coquimbo, se concibió en 1995 como el Programa de Desarrollo de Comunidades y Pequeños Productores Campesinos Pobres (PRODECOP). En 12 de las 15 comunas de la Región (excluidas Andacollo, La Serena y Coquimbo) se crea un Consejo de Desarrollo Local (CDL), conformado por dirigentes campesinos, Alcalde, Gobernador y funcionarios de instituciones gubernamentales de desarrollo rural, y que persigue el mejoramiento de las condiciones productivas de economías campesinas de subsistencia y de multiactividad, cuyos miembros estaban bajo la línea de pobreza.

Se trata de mesas comunales de diálogo y decisión en materia de desarrollo productivo rural que integran a diversas instituciones gubernamentales y municipios para financiar inversiones. Tienen facultad de decisión sobre parte de la inversión a ejecutar, de manera que priorizan proyectos productivos agropecuarios. Lo que se quiere provocar es la transformación de los modos de operación, para que los pequeños productores se integren al modelo empresarial, e incorporen la capacidad emprendedora y de hacer negocios. En esta lógica, los CDL se entienden como instrumentos participativos que ayudan a focalizar la inversión pública para el desarrollo productivo. El modelo implementado es específico para la zona y pretende atender a las características particulares de la pobreza rural de la Región de Coquimbo: gran cantidad de comunidades agrícolas y situación particular de tenencia de la tierra, que para algunos es vista como una condición de “no modernidad”.

Desde el punto de vista de los campesinos, las principales restricciones están relacionadas con los problemas de tenencia de la tierra, de acceso a agua de riego y de acceso al capital, dificultades que restringen la cantidad y calidad de su producción y su incorporación al mercado, así como el poder de negociación frente a quienes proveen los insumos y quienes compran la producción.

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El PRODECOP, concebido para un periodo de 8 años, finaliza anticipadamente en 2002. El Ministerio de Agricultura y el Gobierno Regional de Coquimbo firman entonces un Convenio de Programación9 que da continuidad a los principales componentes del Programa, por medio del denominado “Proyecto de Asistencia Técnica y Financiera para Sectores Campesinos Vulnerables”, que se extiende entre marzo de 2003 y diciembre de 2008. Aunque los CDL dejan de ser prioritarios, según los estudios de Durston en la zona, “los líderes campesinos y sus organizaciones ya habían sido fortalecidos y contaban con aliados en la administración pública y en el mundo político”. Además, en algunas comunas, los CDL habían logrado un nivel de madurez mayor que en el resto de la región y un destacado funcionamiento: Canela y Los Vilos (ambas recibieron el Premio a la Innovación en Ciudadanía del Programa Ciudadanía y Gestión Local).

En 2004 se inicia un periodo de reactivación de los CDL, mediante un acuerdo entre la dirigencia campesina, INDAP y la Asociación de Municipalidades Rurales del Norte Chico. Se realiza entonces una amplia capacitación, atendiendo a las peticiones de los propios campesinos, que incluye herramientas para plantear sus necesidades, relacionarse con diversos actores públicos y privados, representar a sus bases y manejar sus respectivas organizaciones.

Es a través de los CDL que la dirigencia campesina desarrolla un proceso de renovación (la que no en todos los casos corresponde a un cambio de personas, pero sí a la preparación para ejercer los cargos y a un modo más democrático de elección de aquéllos), de rearticulación de las organizaciones, de análisis de su propia condición y de elaboración de propuestas.

En julio de 2005, los campesinos que forman parte de los CDL deciden conformar un Consejo Superior Regional Campesino, autónomo, integrado por 9 dirigentes –tres por provincia– elegidos democráticamente por una asamblea que es, a la vez, la expresión de miles de campesinos de distintas organizaciones de la región. La directiva del Consejo no está constituida formalmente, aunque actualmente existe una comisión interna que está ocupada de revisar este tema.

La creación del Consejo responde al objetivo de asesorar y decidir acerca de las políticas, estrategias y recursos que INDAP destina a través de programas especiales (PRODECOP, entre 1996 y 2002, y

9. Instrumento de inversión pública plurianual que permite la confluencia de recursos sectoriales a cargo de los ministerios y del Fondo Nacional de Desarrollo Regional, que administran los gobiernos regionales.

Programa Sectores Vulnerables, entre 2003 y 2008) a los campesinos pobres de la Región de Coquimbo. La organización no tiene un lugar fijo donde funcionar, pero cuenta con la posibilidad de reunirse en la sede de la Asociación de Municipaidades Rurales del Norte Chico. Hasta el año 2008, algunos de los profesionales de esta Asociación, con apoyo financiero de INDAP, le entregan asesoría técnica. No cuenta con financiamiento propio fijo, pero dispone de algunos fondos que le son traspasados desde INDAP, además de otros aportes provenientes de otros organismos como gobernaciones y municipalidades.

En noviembre de 2004, los dirigentes reunidos en Tongoy, con apoyo de asesores técnicos de la Asociación de Municipios Rurales del Norte Chico, se muestran insatisfechos con que, año tras año y desde distintos organismos públicos, son recurrentemente consultados acerca de sus necesidades sin ver posteriormente que éstas sean atendidas efectivamente. Frente a esto, deciden adelantarse y sistematizar sus opiniones y priorización de necesidades, dejándolas plasmadas en un documento que se hará llegar a las autoridades nacionales y regionales que correspondan. La redacción del documento es asumida por los integrantes del Consejo Superior y su validación se realiza con participación de todos los CDL, en un segundo encuentro, realizado en noviembre de 2005 en la comuna de Monte Patria. El documento final, aprobado por unanimidad, se titula Contenidos para una Política de Desarrollo Rural y Campesina de la Región de Coquimbo.

Se trata de un plan de acción que, con un horizonte de 10 años a contar de marzo de 2006, contempla los siguientes componentes: fortalecimiento de las organizaciones sociales rurales; asistencia técnica; mejoramiento de la producción, comercialización (con las diferenciaciones que merecen agricultura, ganadería, transformación de productos agropecuarios,

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forestación campesina, e incluyendo seguro estatal a la producción y seguridad social); infraestructura básica y productiva; recuperación, conservación y protección del medio ambiente; seguridad de acceso a tierra y agua; mejoramiento de los servicios de educación y salud; control fitosanitario.

Para desarrollar el plan, se cuenta con diversos recursos que provienen de INDAP (12 millones destinados a gastos de movilización y alimentación de dirigentes) y del Gobierno Regional (35 millones para consultoría). A esto se suma el aporte de oficinas para reuniones, de la Asociación de Municipios Rurales del Norte Chico (valorado en $200.000) y en oficinas y salas de reuniones de las respectivas municipalidades (valorado en 15 millones).

Desarrollo

En los más de 10 años de desarrollo de esta experiencia, se han constituido varios espacios de participación: en primer lugar, los CDL (que operan en los 15 municipios y no sólo en los 12 establecidos en el convenio original); luego, por disposición de INDAP, es el Consejo Superior; finalmente y en la medida que los campesinos van percibiendo que las materias tratadas por los CDL son muy restrictivas, deciden invitar a otros actores para que den más fuerza y representatividad a su movimiento. Se hace entonces una convocatoria amplia y se conforma el Consejo Regional Campesino, compuesto por 27 representantes de organizaciones diversas (Movimiento Unitario de Campesinos y Etnias de Chile (MUCECH); Federación Nacional de Comunidades Agrícolas, Asociaciones Provinciales de Crianceros de Ganado Caprino; sindicatos; cooperativas; Consejo Asesor Regional y Comités Asesores de Área de INDAP; Consejos de Desarrollo Local de Programas Especiales de INDAP). Desde el Consejo Regional Campesino, constituido informalmente, comienza a negociarse con el Gobierno y a solicitarse la conformación de una Mesa única regional y la dictación de una política regional (que hasta el momento no existía).

Dentro de los facilitadores para el desarrollo de la experiencia, se puede mencionar:

• El Consejo Regional Campesino cuenta con asistencia técnica de exclusiva dedicación a sus necesidades. Ésta proviene de personas que renunciaron a otras funciones en la Asociación de Municipios Rurales del Norte Chico.

• Tanto las organizaciones como los dirigentes campesinos que participan en el Consejo tienen una historia previa participativa, lo que se ve reforzado por las capacitaciones recibidas desde INDAP en la fase de reactivación de los CDL.

• El Consejo Regional Campesino y todos sus antecedentes y acciones derivadas han sido sistematizadas, estudiadas y destacadas a nivel nacional e internacional10. Esto quizá no sea visto evidentemente como un facilitador de la experiencia, pero sí lo es en el sentido que mientras más observadores hay, más importancia y fuerza adquiere la misma.

• Los propios dirigentes hacen una valoración positiva de los logros alcanzados y de los espacios de participación ganados.

• La implementación de programas especiales para campesinos pobres, por parte de INDAP, la alianza con la Asociación de Municipalidades Rurales del Norte Chico y la política de participación ciudadana del Gobierno Regional, constituyen también elementos que facilitan el desarrollo de la experiencia.

10. Los CDL de Los Vilos y de Canela han sido destacados por el Premio de Innovación y Ciudadanía, y han sido incluidas en el banco de experiencias (www.innovacionciudadana.cl), además de haber sido citadas en distintos documentos y ponencias. Por ejemplo, el artículo de Margarita Fernández y Claudia Robles titulado “Cuando enfoques de descentralización y desarrollo local se encuentran: el caso del Proyecto de Desarrollo Rural para comunidades campesinas y pequeños productores agropecuarios de la IV región (PRODECOP)”.

El caso de las comunidades agrícolas de la región ha sido estudiado durante varios años en cuanto a la generación de capital social rural por el antropólogo social John Durston, investigador destacado en estas materias (ver documentos en su sitio web http://jdurston.vtrbandaancha.net/

El asesor del Consejo, Sergio Ríos, presentó la experiencia del Consejo Regional Campesino en México y ésta fue incluida en la publicación “Innvación Local en América Latina” CIDE, septiembre de 2008, México.

Desde El Instituto RIMISP Maximiliano Cox publicó el Documento “Sistematización de la experiencia de los Comités de Desarrollo Local a 6 años de terminado el Proyecto PRODECOP de la Región de Coquimbo Chile”.

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Entre las dificultades, se identifican las siguientes, que afectan especialmente a la participación:

• Problemas en la relación de los dirigentes con sus bases, por falta de comunicación debida, en parte, a dispersión territorial, problemas de locomoción y falta de tiempo.

• El costo alternativo que implica, para los dirigentes, participar en el Consejo: altos costos de los desplazamientos para asistir a las reuniones y actividades, abandono de faenas y consecuente disminución de ganancias.

• Escaso interés de algunas autoridades políticas (alcaldes, gobernadores) por participar en los CDL y en los demás espacios generados.

• En otros ámbitos, aparecen las siguientes dificultades:

• La acción sectorial del Estado dificulta abordar la integralidad de las propuestas (tensiones intraestatales respecto a la descentralización del Estado).

• Heterogeneidad al interior del sector rural, producto del relativo éxito de los proyectos productivos, en que algunos participantes alcanzaron los beneficios del modelo y otros, en cambio, empeoraron su condición, pasando de ser propietarios a ser asalariados trabajando en un terreno ajeno.


El Consejo Regional Campesino sesiona regularmente, con una activa participación en la nueva etapa de constitución de las Mesas Comunales y la incorporación de nuevos actores del mundo rural. Actualmente (y esto corresponde a una de sus peticiones explícitas), el Consejo cuenta con asesores técnicos permanentes.

La experiencia tiene el desafío de seguir afinando la composición de la Mesa Regional pues, entre diciembre de 2008 y marzo de 2009 se trabaja en la constitución de 15 Mesas Comunales, las cuales deben elegir a sus representantes democráticamente, de entre las organizaciones existentes en cada comuna, y con una estructura de representatividad interna que aún no está definida. De las Mesas Comunales surgirán representantes a las Mesas Provinciales (que aún no han sido creadas), y de éstas se levantarán los delegados a la Mesa Regional, tal como dicta el reglamento interno.

En este escenario de nueva institucionalidad, no está claro qué ocurrirá con los CDL, habiendo opiniones contrapuestas al respecto, entre los técnicos y los mismos campesinos (estos últimos estarían más bien por la opción de darles continuidad, pues sienten que son piezas fundamentales en esta experiencia).


La experiencia hace una clara e importante distinción entre campesinado y mundo rural. Los campesinos constituyen un sector que produce bienes y servicios de una forma que los diferencia de otros sectores de la sociedad: trabajan en la agricultura, ganadería, apicultura, silvicultura y otras actividades propias del agro y la ruralidad pero, como estrategia económica en algunas zonas y meses del año, suelen desarrollar otras actividades productivas tales como la minería, la pesca, la artesanía, el comercio y otras; el trabajo es realizado fundamentalmente por los propios campesinos y sus familias y la contratación de mano de obra, cuando la hay, es para faenas específicas y/o suplementarias; entre ellos hay propietarios, arrendatarios, medieros y ocupantes de tierra, y el acceso a este último recurso y al agua de riego les permite tomar decisiones de mediano y largo plazo.

De lo anterior se desprende que el mundo rural es más amplio que la actividad agrícola o el concepto de campesinado más tradicional, y esto debe ser entendido como base para determinar quiénes, y desde qué instancias e instituciones, deben definir sus líneas de desarrollo.

Es interesante cómo lo anterior se articula con la idea de que la experiencia es unitaria, integrando a todo el espectro político: podría decirse que, al menos en un primer encuentro, la identidad campesina tiene supremacía por sobre la política partidista. “El proyecto, desde sus inicios, rechazó los intentos de capitalizar políticamente sus acciones. Al inicio fue la actitud del Intendente de la época, Renán Fuentealba, que se opuso firmemente a cualquier intento de capitalización política, mientras que posteriormente los dirigentes de los CDL se imbuyeron en los objetivos del proyecto y actuaron como equipo transversal para lograr estos objetivos”11.

11. Maximiliano Cox, Sistematización de la experiencia de los Comités de Desarrollo Local a 6 años de terminado el Proyecto PRODECOP de la Región de Coquimbo, Chile.

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En cuanto al enfoque dado a la intervención particular, se menciona el concepto de Desarrollo Territorial Integral (DTI). Los programas de DTI tienen una larga historia, empezando en los sesenta y con su proliferación en los años setenta bajo el auspicio del Banco Mundial. “Después de un cuestionamiento prolongado de su eficacia, evolucionaron, incorporando el empoderamiento campesino como elemento estratégico central, y resurgieron durante la década de los ‘90 (con el auspicio ya no tan sólo del Banco Mundial sino más bien de la Unión Europea, varios gobiernos europeos y el FIDA). Este nuevo elemento clave, el empoderamiento de los beneficiarios, estuvo centrado en la participación de sus organizaciones, la gestión de los recursos financieros y el fomento de su ‘capital social comunitario’ para ser actor social autónomo en la toma de decisiones”12.

El nivel de participación social y política que se ha dado durante estos años ha desbordado las propuestas técnicas y administrativas formales. Esto pareciera tener su explicación en factores diversos, como la capacidad propositiva de los actuales dirigentes, su legitimidad, el respeto por los mecanismos democráticos de elección que asegure la representatividad de las bases, y la capacidad de romper con el clientelismo, haciendo propuestas formales y asumiendo responsabilidades compartidas.

Efectivamente, en las observaciones en terreno realizadas durante la documentación de la experiencia, se observa el ejercicio de un liderazgo democrático, con una valoración positiva de prácticas al interior de la mesa como escucharse mutuamente, plantear dudas abiertamente o discrepar de los planteamientos oficiales. Se observa, además, una agudeza y proacción que permite adelantar posibles situaciones de conflictos de intereses –particularmente políticos–. Frente a esto, la opción ha sido ir más allá de las militancias políticas, y sobreponer la identidad grupal

12. Op. Cit. Cox

(el ser “campesinos”), lo que deja a los campesinos en posición de actuar en bloque frente a la autoridad y fortalecer sus planteamientos, al punto de forzar a la autoridad a cambiar sus ofertas.

Por lo mismo, para el Consejo Regional Campesino es de suma importancia la alianza establecida con la Asociación de Municipios Rurales del Norte Chico, quienes facilitan su infraestructura para algunas reuniones. Un par de profesionales de la Asociación, a tiempo parcial y con apoyo financiero de INDAP, actúan como asesores técnicos, respondiendo a una solicitud de los mismos campesinos.. Su opinión y recomendaciones han sido importantes al momento de planificar la estrategia de acción y, en particular, el modo de manejar las negociaciones con el Intendente y otras autoridades regionales. Esto, sin embargo, no hace perder su autonomía al Consejo, la que es muy valorada por sus miembros.

De lo anterior se desprende la mirada de esta experiencia en relación con el capital social, y específicamente lo que Durston llama capital social rural entendido como un contenido de ciertas relaciones e instituciones sociales caracterizadas por conductas de reciprocidad y cooperación. Estas conductas se retroalimentan con actitudes de confianza en un círculo virtuoso de acumulación de capital social, sea de propiedad de un individuo o de una colectividad. El autor distingue 6 tipos de capital social, uno individual y cinco formas colectivas: grupal, comunitario, puente, de escalera y societal.

El Consejo Regional Campesino cuenta con una directiva y comisiones de trabajo operando, tienen reuniones y asambleas periódicas, definen sus propios mecanismos para administrar los recursos y tomar las decisiones. A la luz de la tipología del capital social rural, en la experiencia efectivamente se pueden distinguir equipos y redes de trabajo colaborativo, con definición de responsabilidades y distribución de tareas que van en beneficio mutuo. Se ha instalado, además, la capacidad de autodirigirse y definir mecanismos de control interno y externo, con una especial preocupación por el cumplimiento de compromisos. Existe una validación de líderes campesinos en las instancias de participación existentes. En opinión del Director Regional de INDAP, la Región de Coquimbo tiene características únicas y antecedentes históricos que refuerzan la participación. La presencia de mujeres en altos puestos dirigenciales, incluso en directivas nacionales, es otro de los aspectos que ponen a este movimiento como uno de los más interesentes en todo Chile.

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En cuanto a la estrategia de intervención, los campesinos insisten en la necesidad de contar con una mesa única de trabajo, en donde representantes de todas las instancias de gobierno converjan a tomar decisiones y planificar la distribución de recursos, superando la lógica sectorial e incluso la intersectorial, y además en un trabajo de coordinación inter niveles (regional, provincial, local).

En la práctica, tanto los dirigentes como sus asesores muestran satisfacción por los avances obtenidos en relación a la instalación de esta lógica de intervención, con énfasis en el territorio y no en una temática en particular. Aún así, reconocen que se trata de un proceso lento cuyo éxito no depende sólo de las voluntades de las autoridades locales, provinciales o incluso regionales, sino que existen lineamientos o procedimientos que están definidos y normados desde el nivel central.

En cuanto a los recursos, los dineros que ingresan para administración directa provienen de INDAP, vía incentivos. Normalmente, son utilizados para ayudar a financiar los costos asociados al cumplimiento de la labor dirigencial (viajes y alimentación). Efectivamente, los gastos en que incurren los campesinos para asistir a reuniones, capacitaciones o para realizar trámites en algunos casos llegan a superar los $25.000.-, a lo que se suman los ingresos que se dejan de percibir durante el tiempo invertido en actividades dirigenciales.

Para 2008, INDAP tenía destinados también $11 millones para la realización del encuentro anual que tradicionalmente se realiza entre noviembre y diciembre. Sin embargo, por decisión del Consejo Regional Campesino, esta actividad fue suspendida y los dineros fueron destinados a financiar la constitución de las 15 Mesas Comunales (las que requieren hacer convocatorias y movilizar personas para 3 asambleas en cada comuna).

El uso de los recursos financieros (bastante limitados considerando que se trata de una iniciativa a nivel regional) se va dando conforme a un plan de actividades y, en caso de ser necesario, se hacen las modificaciones previa consulta al Consejo.

Los dirigentes del Consejo muestran un evidente interés por mantener claridad en el manejo de los dineros que les son traspasados, conocer el origen de los mismos, aclarar los requerimientos administrativos o legales definidos para el gasto y tener mecanismos trasparentes para las rendiciones correspondientes.


Entre las condiciones con que la experiencia ya cuenta para permanecer, se pueden mencionar las siguientes:

• Se viene gestando desde hace más de 10 años, y sus logros hablan de una madurez alcanzada que constituye un importante capital.

• La no identificación del accionar del movimiento campesino con ningún partido político en particular.

• El involucramiento de actores políticos de los distintos niveles (autoridades) y técnicos, que reconocen el peso de la organización campesina.

• La legitimación de la organización por parte de las bases.

• La no tan incipiente institucionalización de los espacios de participación que se han ido creando.

• La experiencia (y sus antecedentes) está siendo estudiada, sistematizada y ha sido distinguida de diversas maneras, lo que permite su reconocimiento externo.

En cuanto a condiciones en desarrollo y requeridas para la sostenibilidad, están las siguientes:

• Actualmente se trabaja en la conformación de mesas comunales y provinciales, las que deberían empezar a operar en abril de 2009. A las asambleas que se están realizando como preparación de la próxima elección de los representantes que las integrarán, han sido convocados nuevos integrantes como los pirquineros, pescadores y comerciantes.

• Se deben resolver la personalidad jurídica y una forma de financiamiento más permanente, situaciones que están siendo abordadas por una comisión encargada.


Pese a que existen algunas características históricas y organizativas propias de la Región de Coquimbo, es replicable la conformación de instancias de la sociedad civil que se ocupen del tema rural en forma integral y que negocien con distintas autoridades comunales y regionales. Lo mismo sucede con el modo en que se ha dado la participación ciudadana y los espacios diseñados para ella.

CONSERVACIÓN DE LA BIODIVERSIDAD Y GESTIÓN SUSTENTABLE DE LA CUENCA DEL SALAR DE HUASCO, CENTRO DE ESTUDIOS PARA EL DESARROLLO (CED), TARAPACÁ

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Numerosos logros tuvo la iniciativa en su período de funcionamiento, así como después del cierre (en 2006). Los gestores destacan el diseño del Plan de Gestión para la Conservación de la Biodiversidad del Salar del Huasco Gestión y su posterior aplicación en la formulación de la Guía de Manejo para la destinación de 119.000 Hás. de la cuenca como Bien Nacional Protegido en 2006. Con ello se crean condiciones concretas para una protección efectiva de la cuenca, las que han permitido poner en marcha numerosos procesos institucionales (convenios, alianzas) con relación al desarrollo del territorio. Más recientemente, destaca la habilitación y puesta en marcha de un Centro de Estudios de Humedales en Pica, impulsado y financiado por Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi y administrado por el CED en el marco de un convenio de cooperación.

La participación del sector privado ha promovido un mejor conocimiento de la comunidad y el despliegue de acciones de responsabilidad social empresarial. Además, la experiencia abre posibilidades de diversificación productiva, particularmente hacia el turismo de intereses especiales, la promoción del desarrollo de recursos endógenos y el fortalecimiento de las MYPE.

Otros aportes de la experiencia dicen relación con el ordenamiento y la planificación estratégica del territorio, consignados en la instalación de capacidades institucionales, establecimiento de políticas e instrumentos, zonificación por valores de diversidad biológica y cultural y tendencias de uso, y construcción y actualización de un SIG.

En materia social, se ha fomentado la inclusión, mediante la integración de distintos sectores de la comunidad en los procesos participativos, y se busca proteger el hábitat para una mejor calidad de vida. Se genera además un capital social con conciencia medioambiental.

LOCALIZACIÓN : SALAR DEL HUASCO, COMUNA DE PICA, REGIÓN DE TARAPACÁ.FECHA DE ORIGEN DE LA INICIATIVA : 2002ENTIDAD QUE IMPULSA LA INICIATIVA : CENTRO DE ESTUDIOS PARA EL DESARROLLO (CED)NOMBRE QUIEN INSCRIBE : FERNADO VALENZUELA VIALEE-MAIL : [email protected]

En el ámbito de identidad y cultura, la iniciativa ha construido identidad de los habitantes con el territorio y ha fortalecido la imagen, percepción y visión del territorio. Mediante un reconocimiento y conocimiento del medio ambiente y sus valores culturales asociados, se ha rescatado el patrimonio folclórico y turístico.

Con procesos como éste se mejora la pertinencia de la inversión pública, así como los procesos e instrumentos de planificación regional y local; se elevan las competencias de gestión del sector público; mejora la complementariedad y coordinación entre sectores, así como el diseño de productos para responder a la demanda territorial.

Los aportes a la sustentabilidad ambiental son obvios, pero es importante destacar la zonificación por valores de diversidad biológica y cultural. Se trabajó con un sistema que permitía a los participantes identificar valores de diversidad biológica y cultural necesarios de proteger, y establecer criterios de prioridad con un enfoque sistémico. Esta forma de planificar fue más acertada que la sola consideración de uso del territorio y sus atributos, ya que escudriñó más allá de los factores circunstanciales y develó su real importancia para los usuarios, los conflictos latentes y posibles compromisos.

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Dentro de los principales aportes de la experiencia se pueden observar la planificación estratégica del territorio, que consiste en una planificación sistemática que incluye información de base, objetivos, valores, necesidades, metas, prioridades, planes de acción, monitoreo y evaluación.

Por otro lado, se observa una articulación de actores, tanto públicos como privados, así como al interior de dichos ámbitos, horizontal y verticalmente. Se busca la coordinación intersectorial e interinstitucional, así como la articulación entre niveles políticos (nacional, regional, local).

Junto a esto, se valoran las estrategias participativas e incluyentes en la toma de decisiones. Hay consideración de distintos puntos de vista e intereses, los que se exponen y discuten hasta llegar a acuerdos.

También los aportes se ven en el proceso de planificación concurrente del territorio, donde el desarrollo del proyecto se va vinculando / integrando / potenciando con instrumentos de ordenamiento, planificación, gestión del territorio, ya existentes o en elaboración en otros ámbitos.

En este sentido, el gran aporte está dado por la ampliación y valoración del concepto de territorio, donde se reconoce una unidad geográfica distante de la zona poblada pero que forma parte del territorio comunal y regional. Hay un reconocimiento y valoración de los atributos ambientales y culturales del área, en relación con la geografía, la población, la historia, la flora y fauna, las capacidades productivas, y otras dimensiones propias del ecosistema del Salar del Huasco.


La Cuenca del Salar del Huasco está situada en el altiplano de la comuna de Pica, a unos 180 kilómetros al este de Iquique y 55 kilómetros al este de Pica, a más de 3.700 metros de altitud. El territorio de la cuenca hidrográfica incluye 160.000 Hás., con un alto valor ambiental por la existencia de humedales y rica biodiversidad en flora y fauna.

En 1996, en el marco de la Convención Ramsar sobre Humedales, el Gobierno de Chile declaró al Salar del Huasco (6.000 Hás.) sitio de importancia mundial, por ser hábitat para especies de aves, y lo incluyó como sitio

prioritario para ser incorporado al Sistema Nacional de Áreas Silvestres Protegidas del Estado. El gran desafío del área es la utilización sustentable de los recursos naturales y culturales, ante potenciales presiones asociadas a turismo no regulado, sobrepastoreo y extracción de aguas para fines mineros que superen las capacidades de recuperación del humedal.

Pica (Provincia de Iquique, Región de Tarapacá) es una comuna rural, con una superficie de 8.934,3 km2. Su territorio limita con Argentina y Bolivia, y es fuente de los mayores yacimientos mineros de la Región de Tarapacá.

La población comunal comprende 6.178 habitantes (Censo 2002). La presencia de la industria minera explica en gran medida sus particularidades demográficas: población flotante, alta variación intercensal, una proyección de casi el triple de población al año 2010, y un índice de masculinidad de 283,97. La mayor cantidad de población (radicada) se concentra al oeste, en la zona de valles.

La Encuesta Casen 2006 indica una proporción de población en situación de pobreza menor que los promedios país y región (10,4 %); pero la proporción de indigentes es mayor (3,8%). El Índice de Desarrollo Humano ubica a Pica en el lugar 65 entre 341 comunas del estudio13.

La economía comunal se basa en agricultura, turismo, minería, servicios comunales y sociales, transporte, comercio y hotelería. Parte del empleo es temporal, habiendo una alta demanda por mano de obra no calificada, incidiendo esto en la deserción escolar temprana. La agricultura se concentra especialmente en torno a Pica, Matilla y Valle de Quisma; hay ganadería de camélidos y, en escala menor, cultivo de quinua en el sector altiplánico.

Pica presenta un número de microempresas, muchas de ellas ligadas a la actividad turística, con un fuerte potencial de desarrollo, no obstante presentan problemas de equipamiento. Es característico de la comuna un paisaje asociable al turismo ecológico. El desarrollo minero de mayor escala ha estado presente desde la década de los ochenta, cuando aparecen proyectos de la gran minería del cobre, los que actualmente se encuentran operando en la comuna: Quebrada Blanca y Doña Inés de Collahuasi14.

13. Integrando, Diagnóstico Participativo Comuna de Pica.14. Ibíd.

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Los habitantes de la comuna se refieren a su idiosincrasia, caracterizándola como individualista, con baja participación de la ciudadanía en organizaciones e instituciones, liderazgos débiles y discontinuos, falta de compromiso, desunión y dificultades para trabajar en equipo. Consideran que hay un gran desapego de las autoridades regionales respecto de los problemas de la comuna. También reclaman poco compromiso estatal con las estrategias productivas, lo que llevaría a problemas de producción y pobreza15.


Se identificó el Salar del Huasco como un área de alto interés para su área de trabajo en materia ambiental y aplicación de nuevos enfoques. El Salar ya había sido designado prioritario por el Gobierno, pero no había recursos para abordarlo. Presentaba gran biodiversidad; era un área extensa con muchos actores; había intervenciones localizadas y la inversión minera ya había subido a los 5.000 metros de altitud. El Salar del Huasco aparecía entonces como una zona minera en expansión, en la que se visualizaba la generación de diversos conflictos que se traducían en una potencial amenaza a la sustentabilidad.

Algunos entrevistados recuerdan que la variabilidad pluviométrica y el tamaño estacional de la laguna incidieron en que el Salar del Huasco tomara relevancia local. En 2001, las precipitaciones fueron muy superiores a la media, volviendo a la normalidad al año siguiente. Por la laguna que se había formado bajó el nivel de sus aguas, en la población surgió la idea que se estaba secando. Así, muchos se refieren al estado de deterioro del humedal en 2002, el impacto en la flora y fauna, y la urgente necesidad de recuperación para la comunidad y el turismo. En torno a ese período, la Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi pidió derechos de agua, lo que generó oposiciones de comunidades indígenas y agricultores de Pica. Estos hechos coincidieron con el inicio del trabajo del CED, atrayendo el interés de más actores y su participación del proceso.

El CED presentó un proyecto al Fondo del Medio Ambiente Mundial (GEF), a través del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), con el patrocinio del punto focal del GEF en Chile y la Comisión Nacional del Medio Ambiente (CONAMA). Además, el proyecto fue apoyado desde el inicio por la Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi SCM, contribuyendo con aportes consistentes en información y apoyo logístico para actividades de difusión (talleres

15. Ibíd.

y seminarios). El proyecto se centró en el modelo de cooperación público-privada para la conservación de la biodiversidad. El objetivo de conservación y uso sustentable mediante la gestión ambiental participativa consideraba específicamente: a) establecer acuerdos de cooperación público-privada como instrumentos de gestión relevante para la sustentabilidad ambiental del uso de los recursos naturales del Salar del Huasco; y b) identificar los mecanismos de mediano y largo plazo para la sustentabilidad de las acciones y la posterior puesta en marcha de los instrumentos diseñados para la conservación de la biodiversidad significativa del Salar del Huasco.

En la formulación, fueron claves una serie de entidades públicas de nivel nacional, regional y local, destacando CONAMA, DGA, CONAF y el Municipio de Pica. La búsqueda de actores en el ámbito público y privado era coherente con la hipótesis inicial de trabajo, que proponía que el modelo de cooperación público-privado entregaba mejores condiciones para abordar la conservación de la biodiversidad en un humedal emblemático en Chile, involucrando a todos los actores del territorio en competencias, atribuciones, intereses o pertinencia étnica respecto del patrimonio natural y cultural de la cuenca.

Desarrollo

En 2001, parte importante de la cuenca se incorporó al Área de Desarrollo Indígena Jiwasa Oraje. En 2003, ya en el período del proyecto, el Salar del Huasco fue clasificado como sitio prioritario en el marco de la Estrategia Regional de Biodiversidad, y fue inaugurado el tramo Collacagua-Salar del Huasco del Sendero de Chile; en 2004, el Salar del Huasco se definió como área de protección en el Plan Regional de Desarrollo Urbano de la Región de Tarapacá, así como también en el Plan Regulador Comunal de Pica; en 2005, un área de unas 9.950 Hás., incluyendo el humedal, fue declarada Santuario de la Naturaleza; hoy, la parte central de la cuenca forma parte de una Zona de Interés Turístico impulsada por SERNATUR.

Además, y como parte de los logros del proyecto, en 2005 casi 120.000 hectáreas de propiedad fiscal fueron destinadas a área protegida oficial de carácter público-privado, en el marco del programa de destinación y concesión del Ministerio de Bienes Nacionales, como parte de la Estrategia y Plan de Acción Nacional de Biodiversidad. En 2006, el Comité Concesional de la Región de Tarapacá aprobó la Guía de Manejo para la cuenca del Salar del Huasco, base para el contrato de concesión a formularse una vez definido el concesionario.

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En 2006, la COREMA de la Región de Tarapacá acoge el Plan de Gestión, la zonificación y la información asociada a los resultados del proyecto, como herramienta de política ambiental a nivel regional.

Entre los principales facilitadores internos de la iniciativa figura el liderazgo del CED, con vocación, capacidad y sensibilidad para conducir el proceso. Según el CED, la sustentabilidad es “una fuente de oportunidades para las personas, es un reforzamiento de la identidad territorial con base en sus propios valores, y es una estrategia de uso sustentable de los recursos y de mejoramiento de la calidad de vida de los ciudadanos. Por lo tanto, para el CED la sustentabilidad transita hacia una definición integral que incluye el cúmulo de procesos sociales, económicos, políticos, ambientales, productivos, institucionales y culturales que están relacionados con las decisiones que buscan la satisfacción de las necesidades humanas. Con ello se promueve una nueva alianza inspirada en conocimiento, en información, en capacidades de los recursos humanos, en valores y principios, y en creencias y saberes, inspirando una comprensión del mundo que permita enfrentar los desafíos de la humanidad en el tercer milenio.”

Esta misión institucional se tradujo en una unidad de ejecución para generar acuerdos entre actores, establecer espacios e instancias para la planificación y gestión participativa, así como la identificación de oportunidades estratégicas para ampliar los resultados. Se suma a ello la participación amplia, abierta y voluntaria de todos los posibles actores implicados en el territorio. Y, más allá de la participación, hubo una disposición positiva de los actores para alcanzar acuerdos, reconociendo las legítimas diferencias e intereses, y buscando una imagen objetivo común para la cuenca.

El vínculo con la minera Collahuasi generó y sigue generando desconfianzas entre algunos. Sin embargo, el CED ha sabido aprovechar la oportunidad de contar con un socio que ha aportado información, conocimientos y disposición al trabajo conjunto. La empresa ha explicitado su compromiso con la sustentabilidad en aspectos productivos, cuidado ambiental y desarrollo social de los trabajadores y la comunidad. La visión de la compañía, fortalecida por la nueva administración, apunta al desarrollo de las comunidades. Esta postura y el grado de involucramiento en diversos ámbitos como salud, educación, cultura, recreación, trabajo, entre otros, ha significado beneficios para Pica tanto en aportes económicos como en calidad de vida, sin que por ello

desaparezca la preocupación de la población por el uso del recurso agua.

Las dificultades internas de la iniciativa dicen relación con la complejidad del trabajo en la construcción de consensos, debido fundamentalmente a las diferentes dinámicas de cada actor con respecto al territorio. Aparte de las tensiones y desconfianzas naturales al confrontarse intereses, las agendas institucionales y organizacionales de los actores no coinciden necesariamente con la programación y prioridades de los objetivos del proyecto. Ello ha significado un gran desafío para el CED en la articulación de agendas y búsqueda de encuentros y oportunidades.

La principal instancia de la iniciativa para resolver dificultades y lograr objetivos ha sido el Comité Público-Privado, que funcionó permanentemente durante el proceso. Se aprovechó el funcionamiento de la Mesa Regional de Recursos Hídricos (desde 2001) como espacio natural para instalar el Comité. Conformado por más de 30 instituciones públicas y privadas, fue el espacio central para la resolución de controversias y avanzar en la consecución de metas.

Entre las principales decisiones que se tomaron a lo largo del desarrollo de la iniciativa estuvo el cambio de la programación del proyecto, adelantándose los plazos para la elaboración del Plan de Gestión y avanzar en su implementación. Considerando los recursos financieros existentes para sostener el trabajo y la necesidad de buscar arraigo entre los participantes, el Plan de Gestión se finalizó el año 2004, al año y medio de inicio, se formalizó en 2005 y se continuó su formalización con las instancias gubernamentales en 2006. Apenas terminado, se inició su implementación, para lo cual se consiguieron recursos adicionales tanto del proyecto mismo, como de otros organismos y alianzas, logrando completar entre el 40 y 50% de las actividades previstas.

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En la actualidad, la cuenca del Salar del Huasco cuenta con Plan de Gestión, Guía de Manejo, definición de usos preferentes (conservación, investigación, educación ambiental, turismo de intereses especiales, prácticas culturales), e implementación de una Ruta Patrimonial, un circuito etnoturístico implementado por el Ministerio de Bienes Nacionales que forma parte de la red nacional de senderos del programa Sendero de Chile.

Una parte importante del territorio está siendo promovida para ser declarada Parque Nacional en el marco de una mesa de trabajo en la que participan el Ministerio de Bienes Nacionales y CONAF, la que se sustenta en el modelo de gestión público-privada. CONAF considera que es el único lugar prístino que queda en el país, por lo que apuntan a que la cuenca completa sea parque, cubriendo 154.000 Hás. y han formalizado su acuerdo para usar el Plan de Gestión como base para elaborar el Plan de Manejo del futuro parque. Por su parte, algunos actores que formaron el Comité Público-Privado participan hoy en el Comité Regional de Biodiversidad.

En forma complementaria, se han generado mayores condiciones para replicar aspectos claves de la experiencia en la región. Una de ellas corresponde a la puesta en marcha del Centro de Estudios de Humedales de Pica, iniciativa de la Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi que es administrada por el CED en el marco de un convenio de cooperación.

Con un financiamiento base de la empresa minera por los próximos cinco años, el centro está impulsando acciones vinculadas con la generación de conocimiento, la difusión y transferencia de información, el apoyo a las políticas públicas y la promoción de emprendimientos productivos sustentables. Inaugurado en diciembre de 2008, busca convertirse en un centro de referencia en materia de humedales altoandinos y de gestión público-privada para su conservación y uso sustentable.


La visión compartida para la cuenca del Salar del Huasco corresponde a la imagen objetivo acordada por el Comité Público-Privado: “Hacia el año 2010, el Salar del Huasco estará siendo gestionado a través de un modelo integrado, sustentable y planificado participativamente, de tal modo que los procesos productivos sean compatibles con la conservación de la biodiversidad y el respeto a los modos de vida ancestrales de las comunidades locales, en un marco de promoción de los valores ambientales y culturales”16 .

El CED se enfocó en la gestión del territorio con una visión estratégica de la sustentabilidad, con sus recursos, población, identidad y cultura, con una visión a largo plazo. La clave del enfoque consistió en facilitar la participación de todos los interesados y crear condiciones para un debate constructivo que llegara a acuerdos para su posterior formalización. El rol del CED fue de coordinador y facilitador, ayudando a desarrollar ideas, coordinando esfuerzos dispersos, confrontando intereses contrapuestos, compatibilizando instrumentos existentes y creando nuevos según necesidad. El modelo de planificación estratégica mediante la cooperación público-privada ha buscado instalarse en el quehacer de todos los actores del proceso. Ello se manifiesta en distintas formas, desde la sensibilización y conocimiento del potencial de desarrollo del territorio hasta el diseño de políticas e instrumentos para su gestión sustentable.

Las estrategias de intervención buscaban un abordaje integrado de la complejidad del territorio y consistieron en la conformación de un comité público-privado para lograr acuerdos en materia de gestión ambiental y territorial, una planificación participativa, y la generación de alianzas para promover y financiar acciones demostrativas.

El Comité Público-Privado fue formalizado en un Subcomité Técnico de la Comisión Regional de Recursos Hídricos de la Región de Tarapacá, con reglamento aprobado en 2003 por el Intendente Regional. Se caracterizó por ser una mesa de trabajo de participación amplia. El Comité fue un espacio que permitió construir confianzas a partir de la exposición de ideas, el tratamiento inmediato de problemas, la gestión de conflictos y el manejo de resistencias.

16. Plan de Gestión, 2004.

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En su rol conductor, el CED logró que las instituciones y los representantes respondieran a las demandas y se responsabilizaran de ejecutar las tareas asumidas y el monitoreo. Las entrevistas realizadas en terreno coinciden en elogiar la estrategia y el rol que cumplió el CED como moderador del diálogo, con acercamiento a distintos temas según pertinencia, siempre informando, capacitando, recogiendo opiniones y articulando a los actores. Concuerdan además en que el grupo se fue ampliando en la medida que iba siendo necesario.

La validación del CED ante los actores implicó realizar una serie de actividades adicionales para convertirlo en un interlocutor válido que respeta y valora las formas de vida y expresiones culturales (pequeños proyectos en música, teatro, pintura, poesía, etc.).

Entre los principales instrumentos para el desarrollo de la iniciativa destacan: (a) planes participativos; (b) planificación anual; (c) planificación concurrente; y (d) zonificación por valores de diversidad biológica y cultural.

El proceso contó con una serie de evaluaciones, con resultados ampliamente compartidos y transparentados, contribuyendo a fortalecer la confianza con el equipo de ejecución y el compromiso de los actores con el proyecto. Para esto, se realizaron autoevaluaciones en el CED, auditorías realizadas por empresas externas y evaluación política.

Para evaluar y difundir los resultados de desempeño, el Plan de Gestión contempla la elaboración, publicación y amplia difusión de informes anuales del estado de la cuenca del Salar del Huasco; conformación de equipos de trabajo para aplicación de ajustes; realización de talleres de consulta, entrevistas y reuniones con los actores clave. Este seguimiento y evaluación deberá ser aplicado por la instancia que se designe una vez definida el área como Parque Nacional.

La gestión de recursos fue exitosamente articulada a lo largo del proyecto. El principal aporte financiero provino del Fondo del Medio Ambiente Mundial (GEF) a través del PNUD con el aval del Gobierno de Chile, con CONAMA como punto focal del GEF. Estos fondos internacionales permitieron mantener durante al menos cinco años la operación de una unidad facilitadora de gestión en estrecha colaboración con instituciones públicas regionales. La Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi SCM aportó con información, estudios y apoyo logístico para difusión y capacitación en gestión ambiental. Los aportes endógenos se

materializaron en la amplia y activa participación de los actores involucrados en el territorio, permitiendo aprovechar distintos recursos y capacidades para dar curso a los objetivos del proyecto y realizar las acciones del Comité establecidas en la planificación participativa. Participaron organismos públicos (CONAMA, CONAF, Ministerio de Obras Públicas, Ministerio de Bienes Nacionales, SERNATUR, Servicio de Cooperación Técnica, Gobernación Provincial de Iquique, Municipalidad de Pica, entre otros) así como organizaciones y representantes comunitarios (agricultores, indígenas, otros). Los integrantes del Comité Público-Privado aportaron recursos humanos y la realización de numerosos convenios para desarrollar acciones en educación ambiental, implementación del Plan de Gestión, articulación del proyecto con iniciativas de política pública en entidades del Gobierno Regional y el Municipio, transferencia tecnológica, capacitación, monitoreo y evaluación, desarrollo etnoturístico, dotación de equipamiento, apoyo a formulación de proyectos e iniciativas piloto en el marco de los objetivos del Plan, apoyo a instrumentos de planificación territorial, certificación ambiental de establecimientos educacionales.

Los aportes del GEF fueron controlados por el PNUD, en función de los planes de trabajo anuales y los informes de gastos conforme al presupuesto aprobado. En el caso de otros aportes financieros (Fondo de Pequeñas Subvenciones de Ramsar y BID), los recursos fueron administrados y rendidos por el CED conforme a los procedimientos y regulaciones establecidos por los organismos internacionales correspondientes. En cuanto a los aportes en especies, cada institución ha administrado sus aportes conforme a los acuerdos contenidos en los convenios de cooperación y sus alcances han quedado registrados en los informes de ejecución anuales entregados al PNUD.

El apoyo de la CONAMA para la postulación a fondos del GEF fue fundamental. Posteriormente se buscaron otros apoyos a nivel regional, provincial y local. El Intendente de la Región de Tarapacá formalizó la existencia del Comité Público-Privado y el Plan de Gestión. Representantes regionales de CONAMA, CONAF, SAG y DGA conformaron la Secretaría Técnica del Comité Público-Privado y lideraron acciones clave. Varias SEREMI participaron activamente en el Comité y apoyaron la ejecución de acciones, destacándose Obras Públicas y la DGA, que mostraron liderazgo entre los distintos sectores y servicios públicos. Por último, el Alcalde de Pica siempre mantuvo su compromiso con acciones en el marco del Programa de Educación Ambiental, el ordenamiento territorial y el programa de turismo.

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El proyecto instaló capacidades en materia de información y desarrollo de conocimiento científico y técnico, a través de capacitación a profesionales, técnicos, profesores y miembros de la comunidad, en SIG, turismo, medición de bofedales, capacidad de carga, entre otros temas. A ello se agrega un trabajo de sensibilización y toma de consciencia a nivel de individuos y comunidad, particularmente escolares, poniendo en valor los recursos ambientales y culturales de la localidad y reforzando factores de identidad y compromiso con el desarrollo local.

En la sociedad civil, la generación de capacidades se ha canalizado en la identificación de iniciativas y obtención de apoyos institucionales y recursos para educación ambiental y turismo sustentable, lo cual se continuará potenciando en el marco del Centro de Estudios de Humedales en Pica.

Se logró la presencia de once organizaciones representantes de la comunidad (destacan particularmente la Asociación Indígena Aymará Laguna del Huasco y organizaciones de agricultores de Pica). Ello representa un éxito, considerando la escasa población en el Salar y los niveles de apatía e individualismo detectados. Sin embargo, hay grupos que consideraron que la participación fue escasa o que aún falta que la comunidad de Pica se apropie del tema y de los espacios de participación. Teniendo en cuenta lo anterior, varias propuestas fueron planteadas a las autoridades por parte de representantes de la sociedad civil: formalización de una figura de protección para el Salar del Huasco, incorporación de los temas acordados en las respectivas agendas institucionales, y participación real en el proceso.


La iniciativa tiene una base de sostenibilidad garantizada en la medida que los procesos iniciados se han instalado a nivel institucional, generando nuevas políticas e instrumentos, o bien aportando al desarrollo de nuevos productos y procesos. La iniciativa original se ha ramificado y diversificado, potenciando resultados en diversos ámbitos relacionados con la planificación sustentable del territorio. Con todo, el respaldo de las autoridades y un financiamiento sostenido (hoy inexistente) son elementos requeridos para sostener la experiencia.

Se requiere instalar procesos de seguimiento, ausencia que, en algunos casos, es vista como una debilidad del diseño metodológico, el que no generó cimientos para

una instancia descentralizada que continuara operando autónomamente. Aún así y aunque el proyecto finalizó en 2006, el compromiso del CED con la temática ha permitido mantener una presencia relativa, continuar impulsando los procesos iniciados y desarrollar nuevas iniciativas. De una u otra manera, el equipo del CED que coordinó el proyecto original sigue involucrado en el territorio con las mismas temáticas, construyendo confianzas y apoyando el fortalecimiento de los actores para la apropiación de los procesos locales.

A nivel institucional, una alta receptividad y buena disposición de trabajo conjunto, coordinado y con enfoque intersectorial, capacidades ya instaladas por la iniciativa, son buenas condiciones de sostenibilidad de la experiencia.

La comunidad parece ser el eslabón más débil. El nivel de arraigo visible en los sectores e instituciones no tiene un equivalente a nivel de la comunidad, por falta de liderazgo, información, competencias y capacidad de gestión. A ello se suma la escasa población permanente del territorio del Salar del Huasco, lugar en que muchos habitantes son transitorios y el turismo es marginal.


El éxito del modelo de cooperación público-privado es reconocido institucionalmente. Ya fue replicado por CONAF en el complejo territorio del Parque Nacional Lauca, y actualmente hay otras propuestas institucionales similares. La planificación participativa le valió un reconocimiento internacional en gestión ambiental participativa de humedales. El CED se ha preocupado de sistematizar y difundir un cúmulo de información generada en el proceso. Las posibilidades de replicación dependen en gran medida de contar con apoyos políticos e institucionales, lograr establecer una amplia convocatoria y transparencia en los procesos.

PRESUPUESTOS PARTICIPATIVOS MUNICIPALES, MUNICIPALIDAD DE LAUTARO, REGIÓN DE LA ARAUCANÍA

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LOCALIZACIÓN : REGIÓN DE LA ARAUCANÍA, COMUNA DE LAUTARO.FECHA DE ORIGEN DE LA INICIATIVA : MARZO DE 2006ENTIDAD QUE IMPULSA LA INICIATIVA :ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE LAUTARONOMBRE QUIEN INSCRIBE : XIMENA JARA INOSTROZAE-MAIL : [email protected]


En el ámbito del desarrollo político-administrativo, se ha provocado un cambio sustantivo en la forma de hacer gestión municipal, pasando de los criterios técnico/clientelares para asignar los recursos FONDEVE, a criterios más democráticos y participativos.

Otro logro fue el trabajo en equipo, articulándose diversas unidades municipales para abordar problemáticas sociales similares; esto hizo que se maximizaran recursos, focalizándose la intervención desde una mirada más integral (enfoque territorial) y con mayor pertinencia ante las necesidades.

En cuanto a los logros en transparencia y rendición de cuentas, el antecedente más visible es el que otorga la Dirección de Finanzas Municipales de Lautaro, que señala que bajo la modalidad de FONDEVE, la rendición por parte de las organizaciones sociales no superaba el 50% de las que se adjudicaban proyectos o recibían recursos. En cambio, con la modalidad de PP, en el año 2008 la rendición alcanzó el 94%.

En el ámbito de la democracia, gobernabilidad y descentralización, han existido notables avances que demuestran que la administración municipal se puede transformar en gobierno local, sin necesidad de recibir mayores transferencias del Gobierno central, relevando la importancia de la variable “territorio” tanto en el éxito como en el fracaso de una gestión local. La experiencia logra demostrar que dichas transferencias no son la causa principal del fortalecimiento de la gobernabilidad y la democracia a escala local.

El diseño abierto y deliberativo del PP de Lautaro ha permitido que, en los primeros 3 años, se haya generado un alto nivel de empoderamiento ciudadano. Además, han emergido nuevos liderazgos locales, se han incorporado nuevas organizaciones al trabajo con el municipio (como los comités de acción social de las iglesias), y se ha aumentado de manera creciente la participación en las votaciones populares (el año 2007 fueron 3.500 personas; en 2008 asistieron cerca de 4.500 personas mayores de 14 años).

El carácter innovador del presupuesto radica en haber invertido la lógica tradicional de la planificación municipal –normativa, vertical y, en el caso del FONDEVE, altamente clientelar– para pasar a una planificación participativa y horizontal con la ciudadanía, en que la priorización de los problemas, proyectos y recursos es determinada por la comunidad y con un mínimo de obstáculos para incidir en las decisiones.

No obstante, todo lo anterior habla de una innovación mayor, ésta es la instalación de un nuevo trato sobre el uso de recursos locales, basada fundamentalmente en la transparencia y legitimidad de la gestión pública local.

En cuanto a los aprendizajes del equipo municipal, destaca que, al tercer año de los Presupuestos Participativos, esta práctica se encuentra posicionada al interior del Municipio. Cada Departamento tiene su función; los funcionarios reconocen la importancia de esta metodología de trabajo con la comunidad, y esto permite que las diferentes dependencias municipales tengan un mayor acercamiento en terreno con los problemas y necesidades de la comunidad; así, se logra una gestión más cercana con los habitantes de la comuna, lo cual ha significado el reconocimiento y respaldo de la comunidad al trabajo y gestión del Alcalde y su equipo.

Ha sido un ejercicio pedagógico, en el que lo comuna de Lautaro es pionera en la Araucanía, iniciando un proceso innovador de participación ciudadana, respaldado y validado por los propios ciudadanos, a través de votaciones populares.

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El principal aporte de la experiencia de presupuesto participativo de Lautaro es su contribución al fortalecimiento democrático a través de la gestión municipal, sin necesidad de depender de una ley nacional o regional de “participación o fortalecimiento democrático”. Con ello, se demuestra que las prácticas clientelares no deben ser erradicadas necesariamente desde el nivel central o como producto de la intervención de actores externos al territorio local. En efecto, la democracia también se puede fortalecer potenciando condicionantes locales. Por último, la experiencia de PP de Lautaro demuestra que la democracia participativa resulta en un complemento de la democracia representativa.


Lautaro es una comuna ubicada a 30 kilómetros de la ciudad de Temuco (capital regional de la Araucanía), cuenta con una población de 34.929 habitantes, de los cuales un 20,95% vive en condiciones de pobreza (4,9 puntos porcentuales sobre el promedio nacional (SINIM, 2008) y un 7,83% en la indigencia (3,7 puntos sobre el promedio nacional). En Índice de Desarrollo Humano, Lautaro se ubica en el lugar 224 del ranking nacional y décima entre las 32 comunas de la región.


En 2005, tres factores detonaron el nacimiento de los presupuestos participativos en Lautaro: la alta demanda por subvención a organizaciones sociales –de un mismo sector de la comuna y que actuaban aisladamente, que recibía la municipalidad y en especial el Alcalde y la DIDECO; las crecientes dudas sobre la legitimidad de los proyectos que presentaban los dirigentes para ser financiados (esto se confirmaba cada vez que el Alcalde visitaba las comunidades, en que los habitantes presentaban ciertas quejas sobre los proyectos financiados, señalando que eran proyectos de interés del dirigente y no necesariamente la comunidad); y la necesidad de renovar la relación de la municipalidad con los dirigentes pero, principalmente, con los ciudadanos, en cuanto a la forma como se asignaban los recursos que tradicionalmente se postulaban mediante el FONDEVE.

Estos tres factores se resumían en un problema de “actuación aislada y falta de participación comunitaria y legitimidad democrática de las iniciativas que presentaban los dirigentes sociales en la comuna de Lautaro”.

En este contexto, actores decisivos para plantear la iniciativa fueron el concejo municipal y, especialmente, un Alcalde dinámico e innovador (al mismo tiempo contaba con iniciativas innovadoras en Desarrollo Económico Local). También influyó la recepción que en su primer año, tuvo el proyecto en la comunidad, así como el compromiso de la DIDECO.

El actual equipo de DIDECO señala que la hipótesis que en su momento se planteó fue que “los vecinos de Lautaro necesitan recursos para solucionar necesidades en sus barrios e instancias de opinión y de participación ciudadana”. No obstante, esta hipótesis representa la “intención instrumental” del equipo y, detrás de la iniciativa, existió una visión democrática para renovar la relación Municipio-sociedad civil, vinculando ello con la asignación de recursos.

De esta forma, la hipótesis inicial del trabajo queda planteada de la siguiente manera: “El fortalecimiento democrático de la gestión municipal, entendido éste como fortalecimiento y renovación de las organizaciones sociales, así como vinculación efectiva con las decisiones municipales, depende del grado de apertura y transparencia que la municipalidad otorgue a la asignación de recursos propios.”

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Desarrollo

El Presupuesto Participativo (PP) es operado por la Municipalidad de Lautaro y financiado con recursos propios municipales que surgen del ítem “Inversión a la Comunidad” (ex FONDEVE) y que ascienden a 30 millones de pesos aproximadamente.

Los principales logros que se han alcanzado son de 3 tipos: de gestión, de legitimidad democrática y de transparencia en el uso de recursos (se describen más adelante).

Los facilitadores para la obtención de estos logros fueron los siguientes:

• El diseño de una metodología que facilita la consecución de los objetivos de asignación y decisión de recursos, que es impulsada por el equipo técnico y es validada por la comunidad.

• La voluntad política del Alcalde y del concejo municipal para modificar la inversión del FONDEVE.

• La consolidación de una fluida relación entre municipio y comunidad.

• El control social que se ejerce entre las organizaciones que se adjudican los presupuestos.

En cuanto a las dificultades, éstas han estado relacionadas con:

• La negativa de ciertos dirigentes sociales tradicionales que plantean volver al antiguo sistema de los FONDEVE. Esta dificultad se ha podido subsanar con la fuerza de la incorporación de dirigentes sociales “nuevos” y la renovación de actitud de otros dirigentes sociales “antiguos”, que han visto en la iniciativa una oportunidad para renovar liderazgos en sus territorios.

• La escasa cantidad de dinero que se asigna a los PP y el escaso apoyo institucional regional o nacional para su desarrollo. Aún así, el municipio ha establecido alianzas para aumentar los montos de recursos: este ultimo año se sumaron recursos del sector Salud (SEREMI de Salud) y de Educación Municipal (DAEM), gracias a gestiones realizadas por el Alcalde y el equipo técnico de la Municipalidad.


Existe una visión compartida entre los actores (sociales, políticos e institucionales), respecto a que el proceso se encuentra arraigado en la comunidad y que cuenta con respaldo político local para continuar, de tal forma que, frente a un eventual cambio de Alcalde, los dirigentes sociales exigirán presupuestos participativos y “son capaces de tomarse la alcaldía para exigirlo”.

El PP de Lautaro ha ido evolucionando producto de la interacción con la comunidad; su reglamento y diseño se ha ido ajustando a la realidad local; goza de legitimidad y apertura ciudadana; pero la ciudadanía y el municipio señalan que es urgente aumentar la cantidad de recursos para avanzar hacia un proceso de mucha mayor vinculación de la gestión ciudadana con la asignación de recursos municipales. Luego, para dar una mayor sostenibilidad institucional a los presupuestos participativos de Lautaro –más allá de la local, que ya existe, se requiere de diseños y decisiones que escapan a la realidad de Lautaro.


El presupuesto participativo de Lautaro no es una experiencia innovadora y propia de la comuna, ya que adoptó –en términos genéricos- una metodología ya probada en otros territorios de América Latina y de Chile. No obstante, se destaca el notable esfuerzo por incorporar esta estrategia en un territorio políticamente muy conservador y con dirigentes sociales que se acomodan mejor a prácticas y relaciones clientelares y asistencialistas con sus autoridades.

Esta experiencia es una forma de romper esa relación clientelar y “concursable” (postulación a fondos) entre municipio y sociedad civil, pasando a una relación más ciudadana y democrática para decidir el uso de los recursos. Así, el presupuesto participativo convoca a la comunidad organizada al establecimiento de un nuevo trato en lo que respecta al uso de los recursos municipales, cuestión que trae como consecuencia buenas prácticas en cuanto a trabajo en equipo, articulación en redes institucionales, rendición de cuentas públicas y participación ciudadana en las decisiones municipales.

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El aumento sostenido de la participación ciudadana y de las buenas prácticas internas del Municipio, que se han ido generando en Lautaro, hicieron uso de la oportunidad abierta por una adecuada recepción de los dirigentes sociales (especialmente los más nuevos) y de la apertura y flexibilidad demostrada por el diseño metodológico del proceso.

La estrategia diseñada para enfrentar el problema ha tenido un carácter gradual y de aprendizaje social, producto de la relación e interacción con la comunidad organizada y no organizada.

En primera instancia, los PP se instalan en el nivel de la información masiva (campañas radiales, lienzos, asambleas y folletería dirigida). Luego, pasa a la escala de la decisión, donde se distinguen 2 niveles: el primero es el de la formulación y el planteamiento de los problemas a resolver; el segundo es el de la decisión abierta e informada, a través de votaciones populares. Hay un tercer nivel de participación: el del control ciudadano en la implementación de los proyectos. Son las organizaciones que se adjudican los proyectos las encargadas de ejecutar las obras, y la rendición de cuentas es mucho más alta que la que se efectuaba durante la operación del FONDEVE. Por último, hay un cuarto nivel de participación: el de la evaluación, en que ciudadanos y dirigentes participan, por medio de sus delegados, haciendo sugerencias de mejoras para el año siguiente. De esta forma, se ha implementado una serie de medidas, entre las cuales están las votaciones –de 2007 a 2008– y la creación de la Comisión Fiscalizadora –2009– compuesta por tres representantes elegidos por las Asambleas de cada territorio o macrosector. Ambas empoderan no sólo a los ciudadanos, sino también a la propia Municipalidad, demostrando con ello que los procesos de descentralización exitosos no sólo dependen de un diseño nacional, sino también de un adecuado receptor territorial que dé sentido y pertinencia a ese diseño.

Existe un equipo técnico municipal base, radicado en la Dirección de Desarrollo Comunitario (DIDECO), encargado de operar la iniciativa, al cual se suma personal de Finanzas, Obras Municipales, SECPLAN, entre otras unidades. En 2008 se sumó también personal del área de Salud municipal y del Departamento de Educación Municipal, quienes también realizaron Presupuestos Participativos Infantiles.

El personal destinado es remunerado, pero las actividades del PP son realizadas principalmente fuera de la jornada laboral, y no todos los funcionarios reciben ingresos por horas extras, los que se concentran, fundamentalmente, en el personal de planta. No obstante, es el personal a contrata o a honorarios el que muestra mayor compromiso y motivación.

El uso de la planificación participativa como marco de fondo del PP ha sido fundamental para alcanzar los logros: la flexibilidad, la modificación de las reglas del juego –que sirven de guía durante todo el proceso anual del PP– de manera consensuada con la comunidad, sumado a cómo se deciden los recursos municipales (votaciones populares), han hecho de dicho proceso una instancia democrática y transparente de decisión del uso de los recursos municipales. Cabe señalar que todos estos aspectos se desenvuelven dentro de una formalidad creada por el propio municipio y no se desprenden de ninguna ley nacional o sectorial que facilite la experiencia.

En cuanto a los protagonistas, éstos son fundamentalmente los ciudadanos, desde la definición de posibles proyectos hasta la evaluación final. Producto de lo último es que, junto al equipo técnico municipal, se incorporan las modificaciones pertinentes para mejorar el proceso de PP en transparencia, participación y eficiencia en el uso de los recursos. Por ejemplo, la evaluación participativa ha sido el pilar fundamental para pasar del año 2006 al 2007 con más comunidad involucrada y para que de 2007 a 2008 se aumentara en un 35% el porcentaje de población que participa en las votaciones.

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Para 2009, se quiere enfatizar este aspecto, incorporando con mayor fuerza a la comunidad en el seguimiento, control y fiscalización de los proyectos ganadores en la votación. Para ello, se pretende crear la Comisión Fiscalizadora de PP. Esto da cuenta que el proceso de aprendizaje en Lautaro no se detiene y que la vinculación con la comunidad se consolida año a año.

Los PP ayudan a formar una comunidad más conciente de la realidad financiera de su municipio. Como la mayoría de los recursos decididos en el proceso son de origen local, se maximizan esfuerzos compartiendo tareas y roles, abriendo las funciones que tradicionalmente se concentraban en dirigentes y funcionarios municipales, que no siempre mantenían buenas relaciones.

En 2008, se logró sumar recursos sectoriales de Salud y Educación, los que fueron conseguidos mediante la gestión política del Alcalde y aprovechando la coyuntura de que el sector Salud, a lo largo del todo el país, está promoviendo la iniciativa de los PP en la atención primaria.

Si bien el liderazgo tiende a ser cada vez más horizontal y difuminado entre los diferentes actores del proceso –en algún momento son importantes los delegados del PP, en otro la ciudadanía y paralelamente el equipo municipal (a la hora de calificar técnicamente los proyectos)–, también es cierto que el rol del Alcalde es de suma relevancia, no obstante y con el paso del tiempo, éste va perdiendo protagonismo. La particularidad del caso de Lautaro es que el PP no está excesivamente concentrado en el municipio, sino que se ha incorporado con éxito los sectores mencionados y también a autoridades centrales y regionales para que aporten al proceso, no tan solo visibilizándolo, sino que colaborando con recursos fiscales.

Condiciones para la sostenibilidad y replicabilidad

Los niveles de sostenibilidad y replicabilidad deben ser vistos en 2 perspectivas: una local y una supralocal. En el ámbito local, la práctica tiene asegurada su sostenibilidad, ya que ha logrado instalarse entre los dirigentes y ciudadanos y se ha convertido en un proceso regular y común en la gestión municipal de Lautaro, con un importante dinamismo, alta flexibilidad en el diseño y una planificación participativa que hacen ver con optimismo el futuro local del proceso. Por su parte y no obstante lo anterior, hay un elemento externo que puede ser amenazante para la experiencia; se trata del hecho de que el proceso no va acompañado de recursos fiscales provenientes de otros sectores o niveles de gobierno. Las experiencias exitosas tienden a agotarse cuando son constantemente conocidas y reconocidas únicamente de manera simbólica. Esta experiencia y este tipo de experiencias (democráticas) requieren, en nuestro país, de modificaciones sustantivas al diseño institucional, que vinculen prácticas democráticas virtuosas con asignación de recursos fiscales.

EL MANZANO EN TRANSICIÓN HACIA UN FUTURO SUSTENTABLE, ECOESCUELA EL MANZANO, REGIÓN DEL BÍO BÍO

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Si bien está basada en otras experiencias, la Villa el Manzano ha creado una práctica propia, al sustentar su acción en la observación de lo local, potenciando el desarrollo de los recursos endógenos de la localidad. Se puede decir, que esta iniciativa está generando los resultados esperados, dado que son los propios pobladores de la villa quienes han reconocido e identificado sus problemas y se han hecho cargo de resolverlos.

También, entre los resultados, está la formación de un grupo núcleo altamente capacitado, motivado y en acción, con relaciones nacionales e internacionales, y que facilitará el proceso a través de la formación de lazos de amistad y de trabajo en conjunto.

Como fruto de ese proceso de facilitación, existe hoy en la Villa el Manzano una conciencia sobre la realidad actual: la crisis energética y la necesidad de una autosustentación (autosuficiencia) a partir del conocimiento local. En este sentido, la experiencia ha logrado la instalación de capacidades en la comunidad.

Ninguno de los logros descritos habría sido posible sin el acceso ilimitado al uso compartido de las tierras del Fundo El Manzano. Cualquier proyecto de una naturaleza agrícola requiere, primero, un espacio para organización, educación e implementación.

En el ámbito propiamente económico, la experiencia potencia la competitividad empresarial: ya hoy, existen microempresarias con capacidades instaladas para el uso y re-conocimiento de hierbas medicinales de uso doméstico, así como para la elaboración de productos de cosmética natural (productos con valor agregado) y frutos secos del bosque, contribuyendo a la diversificación productiva, promoviendo el desarrollo de recursos endógenos y generando, localmente, empleo e ingresos.

La experiencia desarrolla una planificación con visión sistémica del territorio, de manera participativa entre los habitantes de la Villa, contribuyendo al ordenamiento de aquél y a generar condiciones para aumentar la conectividad al mismo.

LOCALIZACIÓN : VILLA EL MANZANO, COMUNA DE CABRERO.FECHA DE ORIGEN DE LA INICIATIVA : 2005ENTIDAD QUE IMPULSA LA INICIATIVA : SOCIEDAD AGRÍCOLA Y FORESTAL EL MANZANONOMBRE QUIEN INSCRIBE : CLAUDIO HUERTAE-MAIL : [email protected]

Sin duda alguna, esta experiencia fomenta la sustentabilidad eco-ambiental del territorio, promueve una conciencia sobre el uso y manejo de los residuos, contribuyendo a la protección e incorporación de recursos naturales y a la solución de conflictos ambientales.

La iniciativa aporta de manera significativa al desarrollo social, ya que está brindando educación para adultos mayores, fomentando la inclusión y la equidad social.

El proyecto ha generado que los habitantes de la Villa El Manzano validen sus antiguas maneras de hacer, reconozcan las bondades y potencialidades de su localidad, se sientan parte de un colectivo que quiere el desarrollo sistémico de su territorio. Hoy, los participantes de este proyecto están en transición hacia la creación de una de las primeras villas sustentables y sostenibles de Latinoamérica.


La apuesta por generar vínculos de confianza es vital para el desarrollo de este tipos de experiencias: generar espacios horizontales de participación. Se debe validar la participación de la ciudadanía como eje y motor principal, ya que son los propios habitantes quienes asumen sus compromisos, se responsabilizan por conseguir los resultados y potencian el trabajo colectivo.

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Esta experiencia pone el foco en trabajar con los recursos endógenos y transformarlos. El enfoque inicial es desde la abundancia y no desde la escasez, apostando por procesos lentos y planificados holísticamente, escuchando las necesidades del territorio y sus potencialidades.


Villa El Manzano, localidad nacida del fundo del mismo nombre, cuenta con 72 habitantes y pertenece a la comuna de Cabrero, la que se ubica en la depresión intermedia de la Región del Bío Bío, entre los ríos Itata y Laja. Pertenece a la provincia del Bío Bío. La comuna limita al Norte con Quillón y Pemuco, al Sur con Los Ángeles, al Este con Yungay y al Oeste con Yumbel. Tiene una superficie de 639,8 km2, lo que representa el 1,73% de la superficie regional.

Villa El Manzano cuenta con una Escuela de educación general básica municipal que imparte educación desde primero a sexto año. Actualmente, cuenta con tres alumnos y un profesor. Una evidente disminución del alumnado se debe a que las familias optan por colegios ubicados en las zonas más urbanizadas. Además funciona como sede social de la localidad.

Los habitantes de Villa el Manzano deben asistir al Centro de Salud Familiar (CESFAM), ubicado en Cabrero (centro urbano más cercano). Esto representa una dificultad ya que no existe transporte público cercano para el trayecto. Para acceder a servicios de movilización, los habitantes deben caminar cerca de una hora (aproximadamente 5 Km.) hasta la localidad de Charrua.

Todas las familias de Villa El Manzano habitan viviendas de su propiedad, algunas construidas con subsidio rural y otras financiadas por los propios habitantes. Cada propiedad cuenta con amplio sitio donde se cultivan hortalizas y, en algunos casos, hay crianza de animales. El acceso a servicios básicos es muy limitado (agua de pozo y ausencia de red de alcantarillado).


La iniciativa surge de la cuarta generación de descendencia de los dueños del antiguo Fundo El Manzano. El grupo fundador, constituido por seis jóvenes con formación profesional en el ámbito agrícola y con estudios en herramientas y modelos que buscan trabajar con la naturaleza y no contra ella, decide residir en el sector El Manzano, considerando necesario generar un cambio social y ambiental dentro de la comunidad, de manera de evitar la emigración hacia la ciudad.

Aislamiento, falta de oportunidades, de atención y de motivaciones, hacen de Villa El Manzano una localidad acostumbrada al asistencialismo gubernamental y que, por lo tanto, no cuenta con ideas propias ni autoorganización.

Los impulsores detectan la necesidad de cambios de paradigmas en relación con la producción local de alimentos, la visión de desarrollo y la creación de resiliencia ante un futuro incierto.

Se funda la Ecoescuela El Manzano, en que el equipo de profesionales mencionado trabaja como voluntario en las áreas ambientales y agrícolas. La experiencia tiene como punto nodal el fundo El Manzano, el cual cuenta con 120 hectáreas, de las cuales un porcentaje ha sido dispuesto para el desarrollo del proyecto en que participan los habitantes de la localidad.

La hipótesis postulada por parte de la Ecoescuela El Manzano se centra en que, a partir de la creación de espacios de aprendizaje fundados en la confianza, la gente puede compartir saberes, adquirir herramientas y desarrollar distinciones en el lenguaje, que les permita participar, analizar, declarar quiebres colectivos y proponer visiones compartidas, para el diseño y construcción de comunidades sustentables, de acuerdo a sus propios intereses que, mediante esta modalidad, pueden perdurar en el tiempo.

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Desde su abordaje y concepción, la experiencia desarrolla constantes procesos de innovación. La apuesta es entender la vida sustentable como un sistema, en el cual los seres humanos satisfacen sus necesidades, a través de una relación respetuosa y beneficiosa con animales y plantas.

En el diseño se aplican ideas y conceptos integradores de la Teoría de Sistemas, Bio-Cibernética y Ecología Profunda. La atención no sólo se dirige hacia los componentes individuales (“elementos”), sino hacia las relaciones entre los elementos y su uso óptimo para la creación de sistemas productivos.

Planeación, implementación y mantenimiento componen el proceso de diseño “permacultural”, en el cual se sustenta la ecoescuela. Este diseño se enfoca en una optimización sucesiva del sistema tanto para satisfacer necesidades actuales, como también contar con una productividad futura, abierta para ser desarrollada y refinada por las generaciones que vienen.

El proceso de diseño tiene como objetivo una integración óptima de las necesidades ecológicas, económicas y sociales del sistema, de modo que a largo plazo éste se pueda auto regular y/o mantener en un equilibrio dinámico con interferencias mínimas. El pensamiento sistémico y una acción motivada por él, buscan superar de una manera consciente el procedimiento linear-causal aún predominante.

La experiencia de la Ecoescuela El Manzano busca potenciar formas alternativas de educación, que incorporen el concepto de sustentabilidad y el diseño de sistemas autosustentables, como forma de afrontar el cambio de paradigma. La forma de observar el territorio implicada, invita a desencadenar procesos donde los grupos humanos establecidos creen en conjunto una visión del futuro deseado, por medio de acuerdos culturales localmente definidos. Esta visión de futuro debe invitar a la responsabilidad y sustentabilidad en el uso de los recursos renovables, como aguas y bosques; hacer un uso conciente de la energía, por medio de la promoción de energías alternativas como la solar y la hidráulica; y promover una producción autosustentable –en conjunto con la empresa privada y utilizando recursos naturales locales– de alimentos de alta calidad, de modo que éstos se encuentren disponibles para todos los habitantes del territorio.

Desarrollo

Dos factores han sido los principales facilitadores del proyecto:

• El primero es la existencia de un grupo de personas dedicadas a la agricultura sustentable, quienes han demostrado interés constante, pasión y entrega al proyecto. Este núcleo ha sido flexible y creativo, y el principal motivador de diversos proyectos de interacción con la comunidad local.

• El segundo factor es la misma comunidad local. Se trata de familias jóvenes que tienen un real interés en descubrir y explorar formas alternativas y sustentables de subsistencia, alejadas de la vulnerabilidad que producen las fluctuaciones de la economía.

Las principales dificultades de la experiencia se han centrado en eliminar la brecha social que se crea entre profesionales y pobladores de áreas rurales. Se fomenta una relación de amistad entre los dos sectores, logrando desaparecerse la línea divisoria, debido a la inclusión de todos dentro del área rural y la vida campesina. Otra dificultad ha sido la visión del desarrollo al cual aspiran los habitantes, principalmente económico, lo que crea insatisfacción debido a lo que perciben como aumento de las necesidades materiales: los medios de comunicación promueven un estilo de vida que gira en torno a lo material. Esta experiencia, en cambio, enseña una forma de abundancia que no depende de objetos ni tampoco de percepciones sociales. La transición de una filosofía a la otra ha sido dificultosa para una comunidad ya conformada con una visión capitalista moderna. La tercera dificultad corresponde a la falta de iniciativas por parte de los habitantes, para definir sus prioridades para el futuro.

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Situación actual

Hoy en la Villa el Manzano los habitantes son más concientes de la realidad global y local actual respecto al cambio climático y al uso de los recursos no renovables. Los participantes de la experiencia comparten la visión de una innovación agraria con menor uso de productos químicos en la producción de alimentos y de una accesibilidad a ellos por parte de todos los pobladores.


Se ha mencionado anteriormente que las hipótesis de la intervención de la Ecoescuela El Manzano se centran en la creación de lazos de confianza para generar espacios horizontales de conversación, y educar y compartir saberes, lo que permite que las personas adquieran distinciones, y desarrollen su capacidad de comunicar y participar en el diseño y construcción de visiones sostenibles en su territorio.

Las hipótesis anteriormente mencionadas son postuladas basándose en la experiencia conocida de otras intervenciones, que han permitido generar conocimientos y hechos empíricos que validan y brindan solidez a la apuesta.

Dentro de los factores sociales, se considera la participación ciudadana como factor esencial para el desarrollo de la iniciativa. La gente decide por sí misma y su opinión es vital para dar sostenibilidad al proyecto.

En el ámbito económico, el trabajo se centra en generar y construir sistemas sostenibles, aprovechando los recursos endógenos con que cuenta la Villa. Así, se apuesta por un desarrollo basado en lo local.

Los factores culturales, consideran la recuperación de los saberes de la comunidad y el “re-conocimiento” de antiguas prácticas de cultivo.

La estrategia implementada consiste en la generación de un espacio de aprendizaje en los ámbitos social, agrícola y ambiental. Todas las actividades están orientadas estratégicamente a generar vínculos significativos con la población local, primero, mediante el diario vivir y, luego, específicamente en actividades agrícolas orientadas a la propia comunidad.

Las acciones estratégicas contempladas para esta iniciativa son:

• Crear lazos de confianza con la comunidad en el diario vivir.

• Experimentar, en conjunto con la comunidad, técnicas de cultivos orgánicos y permaculturales.

• Implementar medianías de cultivo de subsistencia, con el uso eficiente y compartido del territorio.

• Ofrecer cursos de capacitación, por intermedio de la Municipalidad de Cabrero, además de cursos certificados en diseño de Permacultura, entre otros.

• Generar redes a nivel nacional e internacional para el apoyo de la experiencia.

Tras las primeras intervenciones del grupo de voluntarios, la experiencia ha generado prácticas que permiten que los habitantes de la Villa declaren y participen de la construcción y planificación de su futuro, y retroalimenten las instancias de capacitación y las acciones realizadas en el territorio de la experiencia, validando la apuesta y comprometiéndose en ella, mediante decisiones colectivas y consensuadas.

Los recursos provienen principalmente del equipo de profesionales que apostó por el proyecto. A través de ellos se ha generado una oferta de cursos de capacitación en diseño y permacultura, se postulan proyectos a instituciones públicas y, por otro lado, se recibe el aporte de fondos privados de la Sociedad Agrícola y Forestal El Manzano.

Fuera de eso, el proyecto recibe el apoyo de la organización Transition Town, que desde Londres, presta el apoyo de sus redes.

Por último y más importante, esta experiencia invierte mucha energía en aprovechar los recursos endógenos disponibles, empezando por trabajar con la gente que vive en el lugar y con los recursos físicos con que cuenta el territorio, lo que permite trabajar con el suelo, ayudando a su recuperación para conseguir la autosuficiencia alimentaria y energética.

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El liderazgo del equipo profesional voluntario es situacional y, dependiendo de la necesidad y disponibilidad, los liderazgos van rotando. La experiencia, a través del equipo de voluntarios, ha logrado que la Municipalidad de Cabrero la vea como un modelo de solución a problemas transversales que se dan en la comuna; de ahí que se cuenta con el apoyo político del gobierno local. Es gracias a este apoyo que se aprobó la solicitud para el manejo de las basuras de la villa El Manzano, y que la Escuela de la Villa se sumara como parte del trabajo comunitario.

La Villa en Transición El Manzano mantiene vínculos con los Institutos de Permacultura de Chile y Nueva Zelanda, con la Universidad Internacional Gaia y la ya mencionada Transition Town, en Inglaterra. El apoyo de estas instituciones ha sido fundamental para el desarrollo de la iniciativa. La experiencia acumulativa de estas instancias es un recurso invaluable en la implementación de un proyecto de esta naturaleza.

Dentro de la comuna, ha sido esencial la alianza con PRODESAL (Programa de Desarrollo Local, de la Municipalidad de Cabrero), con cuyo equipo se ha trabajado de forma conjunta en el desarrollo social, educacional, teórico y practico. La Municipalidad, la empresa privada y organismos como el CET se encuentran estrechamente vinculados al proyecto.

Institucionalmente, la experiencia ha permitido desarrollar y potenciar la creación de un equipo multidisciplinarlo de profesionales organizados y activos, que trabajan en pos del desarrollo rural captando los recursos para invertir en el sector.

Entre los habitantes de la Villa, se ha desarrollado la capacidad de trabajar con otros, con los recursos propios y transformarlos. Hoy, desde una concepción holística del territorio, los habitantes manejan la implementación de técnicas de cultivos orgánicos con técnicas agroecológicas, haciendo uso de recursos locales, potenciando y valorando el autoabastecimiento de alimentos sanos y de calidad.

Además, se han instalado capacidades en las mujeres, para el uso y “re-conocimiento“ de hierbas medicinales de uso doméstico, así como la elaboración de productos de cosmética natural. Estas mujeres, antes de la experiencia, no salían de sus casas.

La participación ciudadana es un punto central, pues todas las decisiones del proyecto son generadas previa validación por parte de la comunidad. Esto se realiza a través de reuniones periódicas donde se promueve que todos den sus opiniones y participen en el diseño de la experiencia. En las entrevistas desarrolladas en terreno, se pudo apreciar que los pobladores de la Villa ven la experiencia como propia y están comprometidos con ella; lo que más realzan, es que en ella pueden participar, ser escuchados y trabajar colectivamente.

ASOCIATIVIDAD CULTURAL, PRODUCTIVA Y COMERCIAL ASOCIACIÓN INDÍGENA RELMU WITRAL, REGIÓN DEL BÍO BÍO

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LOCALIZACIÓN: : COMUNA DE TIRÚA, PROVINCIA DE ARAUCO, REGIÓN DEL BÍO BÍO.FECHA : 2001ENTIDAD QUE IMPULSA LA INICIATIVA : ASOCIACIÓN INDÍGENA RELMU WITRALNOMBRE QUIEN INSCRIBE : PABLO CASTRO FONESE-MAIL : [email protected] [email protected]


Durante 7 años se ha desarrollo la experiencia y destaca:

• Haber generado sinergia entre las instituciones y agentes de apoyo que estaban trabajando con grupos de tejedoras en Tirúa, para colaborar con ellas en la comercialización de tejidos.

• Haber conseguido apoyos y entablado alianzas con instituciones del ámbito público (SERCOTEC, CONADI, municipio, Intendencia, INDAP, Programa Orígenes), ámbito privado (empresarios anónimos, Forestal Arauco, tiendas Toc’s) y sociedad civil (ONG Cemuri, TPH, Red de Comercio Justo, Grupo de amigos de Tirúa-Francia, Pórticus, Instituto de Promoción del Trabajador, Artesanías de Chile).

• Haber articulado a los grupos de tejedoras de la comuna, los cuales no tenían vínculos previos entre sí y estaban dispersos a lo largo de 60 kilómetros de costa, en sectores rurales con severas restricciones de conectividad.

• Haber incrementado progresivamente el número de mujeres y grupos que forman parte de Relmu Witral. Partieron alrededor de 50 y ya son 151 mujeres. En 2002, fueron 5 grupos los que se capacitaron; luego se capacitaron otros 5 en 2004, luego otros 4 en 2006 y otros 4 en 2007. A su vez, se desintegró un grupo a comienzos de 2008, por lo tanto hay 17 grupos en total.

• Haber obtenido productos de alta calidad y estandarizados en cuanto medidas y terminaciones. Para esto, todas las socias de Relmu Witral se capacitaron durante al menos 6 meses. A su vez, en 2003, comenzó el control de calidad de los tejidos, mejorando los estándares. Por ejemplo, se rechazaron tejidos de mala calidad y no se podía incluir iconografía ajena a la tradición mapuche. El fundamento del teñido natural es su vinculación con la identidad del territorio.

• Que la institución formada para comercializar los tejidos sea de las propias tejedoras. Las decisiones en general se toman entre la directiva y los representantes de grupos en reuniones mensuales, donde también participan los asesores y la administradora.

• Que la organización cuente con infraestructura, equipamiento propio y personal remunerado (encargada de sede y administradora). En septiembre de 2003 se inauguró la primera etapa de la actual Sede y Oficina de Administración de la Relmu Witral17 y actualmente se están renovando los computadores con financiamiento CONADI. Las remuneraciones se pagan con un aporte mensual del Instituto de Promoción del Trabajador (600.000 pesos y 750.000 a contar de mayo de 2009).

• Haber incrementado permanentemente los ingresos por ventas de la organización, disminuyendo progresivamente la dependencia frente a subsidios y donaciones externas. El 2004 los ingresos por ventas fueron por $16.316.262 y hoy en día superan los 30 millones, lo que implica haber duplicado las ventas en 4 años.

• Que las socias efectivamente hayan podido mejorar sus ingresos y sus condiciones de vida, ofreciendo mayores oportunidades a sus respectivas familias. Las mujeres obtienen entre $60.000 y $120.000 pesos al mes, lo que en el campo es muy significativo. A la vez, se paga un precio justo por los trabajos, lo que implica el máximo posible, sin que los productos pierdan competitividad.

• Que las dirigentas de la Asociación hayan incrementado progresivamente sus capacidades, su autonomía y liderazgo, a la vez que los técnicos apuestan por jugar un rol menos protagónico en las decisiones.

• Haber implementado una gestión participativa y transparente. Las grandes decisiones en Relmu Witral se toman democráticamente durante

17. Posteriormente se han realizado 3 grandes ampliaciones, la última en desarrollo al momento de la sistematización con recursos aportados por Forestal Arauco, gestionados por el padre Pablo Castro.

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reuniones mensuales en las que participan los representantes de cada grupo.

• Haber revitalizado un arte ancestral que estaba siendo abandonado progresivamente por las mujeres Lafkenche.

• Participación en al menos 4 eventos por año para exponer y comercializar tejidos. Desde 2004 Relmu Witral participa todos los años en la Feria Internacional de Arte Popular, Concepción; la Feria Internacional “Pueblito de Los Domínicos”, Santiago; y la Expo Mundo Rural, Santiago. En 2007 participó además en la Exposición de Tejidos Fundación Pablo Neruda, “La Sebastiana”, Valparaíso.

• Obtención de diversos premios y reconocimientos, tales como el segundo lugar en la Feria Nacional de Turismo, Concepción; el Concurso Innovación Emprendedora, Innova Bío Bío; Distinción al Mérito Turístico, SERNATUR Concepción. Además, obtuvo el Reconocimiento Nacional al Emprendimiento Indígena, en su primera versión Santiago 2007.

• Se fundó, junto con otras instituciones, la Red de Comercio Justo del Sur (SURES). Representantes de Relmu Witral participaron en un Encuentro Nacional de Comercio Justo, realizado en Villarrica (2006), evento que derivó en la creación de la Red.

• Se posicionó en el mercado la marca Relmu Witral como sinónimo de calidad y contenido cultural. Esto se logró, además, cumpliendo los compromisos de calidad, volumen y fechas de entrega.

• Se realizaron giras que aportaron importantes aprendizajes para las socias. Destaca una gira comercial a Europa, financiada por SERCOTEC, en la que participaron la Administradora y 2 socias. La gira fue exitosa en cuanto a ventas –$5 millones– y a la experiencia ganada por las socias que viajaron. Durante el año 2008 también fueron representantes de Relmu Witral a la Exposición “Sabores de Chile”, en Buenos Aires, Argentina, y al Museum Of Latin American Art, Los Angeles, EEUU. También han tenido numerosas giras por Chilé: El año 2006 se realizó un gira con 20 socias a Chiloe y este año 5 socias viajaron a San Pedro de Atacama a una gira de intercambio financiada por FIA.

• Haber constituido y tener operando un banco de lana, que provee a las socias de materia prima adecuada en volúmenes suficientes, que puede ser pagada de manera diferida sin cobro de intereses.

• Se logró proyectar una imagen más amable de la comuna de Tirúa.

• Aporte de las socias en capital para la organización. A mediados de 2008, las socias hicieron un aporte propio en tejidos, que luego fueron comercializados para capitalizar las ganancias (aproximadamente $600.000), lo que ayudó también a reforzar el compromiso de las socias.

Aportes al Desarrollo Territorial

• Fortalece la competitividad empresarial local.

• Contribuye a la diversificación productiva: incorporó un nuevo rubro (tejido) a las actividades productivas de la comuna.

• Fortalece el tejido y la asociatividad empresarial. Relmu Witral está articulada con la Red de Comercio Justo y, a su vez, mantiene una relación de cooperación con Fundación Chol Chol.

• Promueve el desarrollo de recursos endógenos. Hay un aprovechamiento y puesta en valor de conocimientos ancestrales, materias primas y relaciones sociales propias del territorio local.

• Fortalece las PYME. No sólo se ha fortalecido Relmu Witral como empresa local. Las socias gastan sus ingresos en la comuna, lo que dinamiza la economía local, favoreciendo a otras MIPYME (principalmente comercio). Mensualmente, son 2 millones de pesos los que reciben en conjunto las tejedoras.

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• Contribuye a la generación de empleo: Relmu Witral ofrece empleo informal a más de 150 tejedoras, además de hilanderas y otras mujeres en cargos administrativos.

• Implicó la articulación de esfuerzos de diversos actores institucionales que estaban trabajando con grupos de mujeres el tema del tejido.

• Fomenta la sustentabilidad eco-ambiental del territorio. La experiencia implica un uso sustentable de los recursos naturales existentes en el territorio –básicamente pigmentos– así como la reintroducción de ciertas especies agotadas que sirven para el teñido, como el hualle, árbol nativo que produce unas barbas útiles para producir color naranjo.

• Mejora el acceso a bienes y servicios públicos. Relmu Witral ofrece un espacio de ventas para otros artesanos externos a la asociación, que hacen productos de calidad. También ofrece un banco de lana –entrega materia prima a crédito y sin intereses– y cuenta con trajes tradicionales mapuche para uso de las socias.

• Mejora la equidad. Ayuda a revertir las asimetrías sociales, étnicas y de género. Hoy en día, mujeres mapuche están dando trabajo a mujeres no mapuche.

• Fortalece la identidad de los habitantes con el territorio. Las tejedoras y sus hijos sienten orgullo de pertenecer a Relmu Witral, de sus raíces, y comparten una visión de futuro. Además desarrolla acciones de comunicación e información que fortalecen una identidad común en torno a logros compartidos.

• Fortalece la imagen, percepción y visión del territorio. Ha mejorado la imagen turística del territorio.

• Fortalece el capital social. La experiencia no sólo aprovechó los grupos de mujeres existentes en la comuna sino que también articuló a esos grupos, creando nuevos vínculos de confianza y colaboración, tanto internos como externos.

• Mejora la pertinencia de la inversión pública regional. Relmu Witral ha servido para focalizar inversión pública eficientemente, en una apuesta de alta rentabilidad. Las tejedoras han recibido alrededor de 100 millones de pesos en total desde 2003, mientras que los subsidios públicos no superan los 40 millones en ese período, es decir, tiene un efecto multiplicador. Además, la

experiencia puede llegar a permear políticas e instrumentos públicos ya que ha sido observada por el Comisionado para Asuntos Indígenas y por el Programa Orígenes con este fin.

• Eleva las capacidades locales. Relmu Witral ha permitido que más de 250 tejedoras no solamente se capaciten en técnicas de tejido tradicional sino que además les ha aportado experiencias de desarrollo personal (viajes, desfiles, muestras, etc.).

• Genera espacios de participación ciudadana: la totalidad de las socias participa en las grandes decisiones de la organización, tales como elección de directiva y modificación de estatutos. A su vez, representantes de las socias mensualmente van tomando decisiones estratégicas relativas a la organización.

• Fortalece la autonomía local. Quienes lideran la experiencia han ido construyendo una organización más autónoma. Esta debiera llegar a un punto de equilibrio en el cual prescinde de subsidios externos y de decisiones ajenas.


La experiencia se desarrolla en la comuna de Tirúa, provincia de Arauco, extremo sur-occidental de la región del Bío Bío. Territorio costero, ubicado en los faldeos de la Cordillera de Nahuelbuta, los cuales llegan hasta el mar en la parte sur de la comuna, formando una línea de acantilados interrumpidos por pequeñas playas. En la parte norte, cuencas lacustres y una extensa playa separan a los lomajes del mar. Gran parte de esta comuna se mantuvo aislada hasta mediados de la década de los ‘90, cuando por primera vez se abrió una ruta costera hacia el sur. La comunicación telefónica, fija e inalámbrica, llegó a los domicilios hace aproximadamente cinco años.

La comuna tiene 624 km2, con una población de 10.542, de la cual el 70,7% habita en sectores rurales. Existen 2 centros urbanos (Tirúa y Quidico), así como algunos poblados y villorrios menores dentro del territorio comunal.

El porcentaje de personas bajo la línea de pobreza se eleva a 47,2%, con un ingreso promedio por hogar de $220.949, de los cuales el 7,8% proviene de subsidios monetarios (Casen 2003). A su vez, Tirúa está en el lugar 329 de las 334 comunas rankeadas en Índice de Desarrollo Humano (PNUD 2003), con una escolaridad promedio de apenas 6,48 años (SUBDERE, 2006).

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Las actividades productivas predominantes son silvicultura, agricultura, pesca y recolección de orilla, con un 41,2% de la población ocupada en actividades primarias. A su vez, un 55,3% está ocupado en actividades terciarias (servicios), con predominio de educación y comercio. Prácticamente no hay producción de manufacturas en la comuna (INE 2002).

En Tirúa existe gran cantidad de comunidades indígenas esparcidas en los sectores rurales junto a la costa y en la ribera del lago Lleu Lleu. Esta población representa un 47,5% del total de habitantes y se reconoce como lafkenche (gente del mar), debido a su vinculación histórica con el territorio costero. Las familias lafkenche no sólo extraen recursos del mar (pesca, recolección de algas y mariscos) sino que además reproducen allí actividades sociales y culturales ancestrales18. Sus principales ingresos los obtienen de la venta de excedentes agrícolas, cochayuyo y madera como metro ruma.

La mayor organización comunitaria en la comuna es Relmu Witral, grupo de mujeres que se distribuyen a lo largo de 60 kilómetros de costa en la comuna de Tirúa. En ese espacio, la población cuenta con escasas posibilidades de movilización pública o privada, no tienen acceso a telefonía fija y la telefonía móvil tiene escasa cobertura.

18. Durante el nguillatún lafkenche, se realiza una ofrenda junto al mar al amanecer. La machi y sus ayudantes instalan una hilera de conchas en la arena, justo en la línea donde terminan las olas. En cada concha depositan harinas, muday y diversos tipos de granos, los cuales van siendo lamidos por el paso tenue del agua.


Las mujeres Lafkenche, antes de formar la Asociación Indígena Relmu Vitral, estaban perdiendo la tradición del tejido por diversos factores, entre los cuales se cuenta la escasez de lana en la comuna, el alto trabajo que requiere la actividad, las dificultades para comercializar a un precio conveniente. Tampoco había un único estándar de calidad en los productos tejidos de Tirúa (no se utilizaban necesariamente tinturas naturales ni el diseño “ñimin”). A su vez, no existían vínculos ni articulación entre mujeres que no eran de una misma comunidad.

Durante el año 2001, Rosa Cayupe, tejedora de Ponotro –localidad al norte de Tirúa– pidió apoyo al padre Pablo Castro para dar continuidad a proyectos de tejido que se venían implementando y que se quedaban en las fases de capacitación y producción, sin incluir la comercialización de productos. El sacerdote comenzó a recavar información acerca de los grupos de mujeres que estaban ejecutando proyectos de elaboración de tejidos, identificando 5 grupos: Lolcura, Ranquilhue Chico, Miquihue, Ponotro y Anillén. Además, fueron identificadas instituciones que los apoyaban: Municipalidad, CEMURI, Grupo de Amigos de Tirúa de Francia (a través de Eugenia Madariaga) y padres Jesuitas. El paso siguiente fue generar sinergia entre estas instituciones para avanzar hacia la comercialización de tejidos.

En ese entonces, Francisca Ibieta –voluntaria del Hogar de Cristo– ya estaba apoyando a un grupo de tejedoras del sector Miquihue, en la comercialización de productos, de modo que entre ella y el Padre Pablo se estableció una estrecha colaboración. Un referente a observar era la Fundación Chol Chol, institución que comercializaba tejidos de mujeres mapuche a nivel internacional y que había llegado a tener un importante prestigio por la calidad de sus productos. De esta experiencia, se concluyó lo siguiente:

• La institución que comercialice los tejidos debe ser de las propias tejedoras, no una figura externa.

• Tiene que haber un volumen de producción, por lo que hay que ayudar a las mujeres a que confíen unas en otras y se asocien, aunque pertenezcan a comunidades distintas.

• Hay que hacer un proceso de capacitación para que los productos cumplan con ciertos estándares de calidad: estandarizar portes y medidas, entre otros aspectos.

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Teniendo claros estos principios, se generó una ronda de conversaciones entre las personas que estaban apoyando el tejido en Tirúa: Miriam Espinoza, Encargada de la Oficina Municipal de la Mujer; Luis Bello y Damiro Carinao, de CEMURI; Eugenia Madariaga, de la Agrupación de Amigos de Tirúa, Francia; el padre Pablo, de la Misión Jesuita en Tirúa; y Francisca Ibieta, voluntaria del Hogar de Cristo. En conjunto, convocaron a los 5 grupos de tejedoras identificados para invitarlos a formar una organización mayor, que pudiera comercializar los tejidos. La reunión informativa se llevó a cabo en Tirúa, el 31 de agosto de 2001, y luego vino un recorrido por cada uno de los grupos para confirmar si había o no adhesión a la idea. La mayoría de las mujeres estuvieron de acuerdo en articularse y, de este modo, como un hecho inédito en Tirúa, grupos de mujeres provenientes de distintas comunidades y de territorios apartados se asociaron en torno a un interés común. Eso sí, no todas las mujeres convocadas se interesaron en participar, de modo que se formaron algunos grupos más pequeños de tejedoras dentro de los grupos ya existentes.

Apenas iniciaron el trabajo conjunto, las tejedoras debieron involucrarse en las decisiones, así como asumir responsabilidades y compromisos con la organización que estaban empezando a crear.

Desarrollo

La Relmu Witral actualmente está integrada por 160 socias distribuidas en 17 grupos, los cuales tienen sus propias dinámicas internas y operan como organizaciones –algunas con personalidad jurídica–: eligen a sus representantes, definen sus respectivas agendas, tienen reuniones una vez al mes, etc. Dos representantes de cada grupo participan en asambleas mensuales de Relmu Witral, donde también están presentes la directiva de la Asociación, los asesores y la administradora. La directiva es elegida por todas las socias en la única asamblea anual.

Como asesores de la organización operan el sacerdote Pablo Castro y Miriam Espinoza. Ambos son profesionales –antropólogo el primero, trabajadora social la segunda– cuyas remuneraciones no provienen de Relmu Witral. Una tercera profesional –ingeniero comercial– estuvo contratada por la organización como encargada de administración y ventas, aunque hoy la Asociación está en una fase de reorganización, dada la cual se contrató a un contador (Leonel Antilao) para todas las tareas de administración contable y económica, y a una trabajadora social (Yásscara Molina) para hacerse cargo de la generación de

proyectos sociales y de la comercialización de los tejidos. Además, Angélica Pérez Pilquimán, socia y presidenta entre 2007 y 2009, trabaja por contrato como encargada de la sede y las ventas locales, así como de acoger a todas las socias y visitas. También hay dos socias –no profesionales–, remuneradas por la asociación, que se encargan del control de calidad de los tejidos. Una de ellas, a su vez, capacita a los nuevos grupos en tejido. Por último, está la directiva (5 mujeres). Ninguna de las dirigentas tiene un título profesional, aunque han participado en diversos procesos formativos.

Las principales dificultades por las que ha atravesado la experiencia son las siguientes:

• Resistencia por parte de algunas tejedoras a que su trabajo fuese evaluado por otras tejedoras (comisión revisora), en el caso del control de calidad.

• Aprensión en las socias de Relmu Witral frente a la incorporación de nuevos grupos de tejedoras.

• En los primeros años, la administración de Relmu Witral tuvo algunas deficiencias, debido probablemente a que la profesional a cargo no era del área económica. Hubo cierto desorden administrativo y se cometieron errores en el manejo financiero, contable y tributario (en 2007 Relmu Witral debió pagar una deuda de $4 millones y una multa de $2 millones al SII, por una falta de 2004).

• En una primera etapa, hubo frecuente incumpli-miento de plazos de entrega.

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• Algunas socias –incorporadas recientemente– tienen la percepción de que el precio que paga Relmu Witral es muy bajo en relación con el trabajo.

• Dificultad para que el banco de lana se provea periódicamente con materia prima de buena calidad para el tejido, en grandes cantidades y a un precio conveniente. En Tirúa no hay producción de lana que cumpla con estas condiciones, de modo que la asociación busca proveedores externos.

• Falta de acompañamiento a los grupos, en la medida que se incrementó el número de ellos al alero de Relmu Witral.

• Mala conectividad dentro de la comuna de Tirúa, sobre todo en el sector sur, lo que dificulta un contacto más permanente entre todas las socias, la directiva y los técnicos.

• Distancia entre el centro de operaciones de Relmu Witral y los lugares de venta. En Tirúa se realiza un porcentaje menor de las ventas (entre 10% y 20% del total).

Los principales facilitadores del proceso han sido las personas que han colaborado con la organización, quienes han aportado con diversos recursos y dedicación:

• El Padre Pablo Castro lideró muchas de las acciones, motivando y gestionando recursos. Gran parte de las donaciones inyectadas a la experiencia se lograron gracias a su esfuerzo. También fue el contacto con las redes jesuitas que apoyaron la iniciativa.

• Los principales donantes para echar a andar el proyecto fueron Fundación Porticus19; una familia de empresarios chilenos y el grupo de amigos de Tirúa, de Francia, que en conjunto aportaron más de 15 millones de pesos. También hubo aportes menores del Municipio y de CONADI. Al comienzo, las mujeres aportaron con su trabajo, su tiempo en reuniones y materiales.

• También fue muy importante el rol que jugó Domínica Quilapi, experimentada tejedora del sector Huape, cercano a Tirúa, que estuvo a cargo de las capacitaciones y el control de calidad durante 3 años y además contribuía al fortalecimiento de los grupos.

19. Fundación de empresarios católicos europeos ligados a la Compañía de Jesús, aportó recursos a la Relmu Witral durante 3 años seguidos.

• La Fundación Chol Chol marcó, en gran medida, el derrotero a seguir, tanto en los aspectos a imitar como en otros que invitaban a una diferenciación.

• En 2005 llegó Isabel Carvajal –ingeniero comercial– a trabajar como administradora de la Asociación, quien pudo detectar algunos errores que se venían cometiendo en la administración anterior, contribuyendo a regularizar los aspectos tributarios y a posicionar la imagen de la Relmu Witral en el mercado, así como a abrir nuevos canales de comercialización y a la realización de giras.

• La mayoría de las dirigentes ha mostrado un compromiso total con el proyecto y siempre ha predominado la transparencia y la probidad en la gestión. A su vez, están en un proceso de continuo empoderamiento.

• Año a año, SERCOTEC ha financiado diversas iniciativas de Relmu Witral, lo que ha permitido implementar la página web, realizar giras y buscar nuevos mercados.

• Otro factor facilitador fue el haber encontrado proveedores de lana en Temuco y en Chillán, que cumplen con las exigencias de Relmu Witral.

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Relmu Witral es, actualmente, una de las organizaciones comunitarias activas más grandes de Tirúa y, a la vez, el emprendimiento que genera más empleos. Tiene una estructura y un funcionamiento consolidados, con alta participación de socias y gran importancia de las dirigentas. Es vista como una experiencia exitosa no sólo por sus socias y asesores, sino también por actores externos20. Tanto es así que, frecuentemente, recibe la visita de organizaciones comunitarias e instituciones públicas que buscan recoger aprendizajes. Recientemente, la iniciativa fue sistematizada por encargo del Comisionado Presidencial de Asuntos Indígenas, como experiencia de desarrollo económico que ha alcanzado resultados favorables.

La situación financiera de Relmu Witral es de solvencia, ya que los egresos no superan a los ingresos y hay una amortización regular de los pasivos. A su vez, paulatinamente ha ido diminuyendo la dependencia de subsidios y donaciones, gracias al incremento constante de las ventas. Para llegar a prescindir del aporte de terceros, la Asociación tiene que casi duplicar sus ingresos actuales por venta, lo cual no se va a lograr en el mediano plazo.

Relmu Witral cuenta, además, con financiamiento para certificarse en Comercio Justo, lo que le permitirá abrir canales de comercialización con Europa. En Chile, aún hay espacio para crecer en ventas, incorporando hoteles en la lista de clientes.

Paralelamente, Relmu Witral tiene la preocupación de incorporar innovaciones en los productos. Para ello está trabajando con una destacada monitora –Dina Luisa Medvinsky– que anteriormente ha trabajado con comunidades indígenas del norte de Chile. Ella va a realizar 3 talleres de innovación con 15 tejedoras, las que tienen que replicar los aprendizajes en sus respectivos grupos. De esta manera, se espera que las 151 tejedoras de Relmu Witral sean directa e indirectamente capacitadas en innovación.

A futuro, Relmu Witral aspira a tener un local de ventas en Santiago, para quedarse con el plus que actualmente acaparan las tiendas. También hay un interés por contar con apoyos institucionales para ampliar el acompañamiento y fortalecimiento de los grupos de tejedoras. Otra proyección es que la Asociación pueda mutar hacia otra figura jurídica que le permita disminuir el pago de impuestos –eventualmente una federación de cooperativas–.

20. El autor recogió testimonios de una ex-socia de Relmu Witral así como de una profesional de TPH.

La aspiración de los técnicos es que la organización sea cada día más autónoma en sus decisiones y financieramente, sin que por ello tenga que prescindir de recurso humano con perfil técnico. La asociación debiera llegar a tener la capacidad de contratar y conducir a este recurso humano.

Prácticas internas más relevantes

Detrás de las prácticas que han forjado esta experiencia se pueden reconocer diversas hipótesis, sin embargo, la principal es que las mujeres de Tirúa pueden asociarse para comercializar tejidos de gran calidad y en cantidades suficientes como para mejorar los ingresos de sus familias. Esta afirmación se basa en la observación de problemas y potencialidades en Tirúa, así como de soluciones desarrolladas por otros (Fundación Chol Chol), y fundamenta la articulación de esfuerzos de las tejedoras.

Una segunda hipótesis fundamental en la experiencia es que si la institución comercializadora es de las propias tejedoras, ellas van a participar con mayor responsabilidad y compromiso que si fuera una institución externa y ajena. Esto recoge aprendizajes de la educación popular y principios del comercio justo. Fundamenta la decisión de que las tejedoras de Tirúa estuvieran, desde el comienzo, plenamente involucradas en las decisiones y las acciones diseñadas para la comercialización. Esto, además, responde a principios éticos que promueven la participación y la autogestión de pueblos indígenas, como derechos humanos de cuarta generación.

Estas hipótesis encajan en un contexto donde hay grandes potenciales y recursos endógenos (pigmentos naturales, paisaje, identidad territorial, conocimiento ancestral, vínculos y redes) pero donde también históricamente han predominado condiciones de clientelismo pasivo21 e intereses ajenos tras las decisiones. El esfuerzo inicial debe ir orientado a generar condiciones para la participación, con un papel importante de los asesores en este propósito, pero que van perdiendo protagonismo en las decisiones en la medida que los actores locales se van empoderando y van adquiriendo capacidades para la participación y la autogestión.

21. Durston, J. (2005) “Clientelismo político en el campo Chileno: La democratización cuestionada”, artículo publicado en revista electrónica “Ciencias Sociales Online”, primera parte, Vol. II, Nº1, Marzo, Universidad de Viña del Mar-Chile, URL: http://www.uvm.cl/csonline.

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La visión de futuro de asesores y de la administradora de Relmu Witral es una Asociación en equilibrio económico, autogestionada, con claridades en cuanto a metas, estrategias y principios consensuados, capaz de gestionar apoyos, ejerciendo control y conducción en su propio devenir. Además, tiene opinión no sólo en el tema específico del tejido sino que también en otros aspectos de interés para el desarrollo de las socias, como parte del territorio local y del pueblo mapuche.

En el ejemplo de Fundación Chol Chol, la institución que comercializa los tejidos es ajena a las tejedoras –se les informa y consulta, pero no tienen control de las decisiones –. En Tirúa, en cambio, la institución que comercializa –Asociación Indígena Relmu Mitral– pertenece a las propias tejedoras, las cuales participan activamente en las decisiones y las acciones.

A esa invocación se suma el que Relmu Witral paga a las tejedoras al momento de recibir y aprobar los tejidos –control de calidad–, y éstos no quedan a concesión con pago al mes siguiente, como sucede en otros casos. La figura implementada por Relmu Witral ha generado confianza entre las tejedoras ya que no tienen que esperar –con incertidumbre– un pago futuro. Así también, Relmu Witral ha integrado a todas las tejedoras como socias legalmente inscritas, pese a ser una organización de segundo piso –organización de organizaciones–. En otros referentes de este tipo, los socios inscritos son algunos representantes de los grupos de base22.

22. Por ejemplo, en la Asociación Indígena Pu-Lafkenche, que representa a cerca de 15 comunidades, había 2 ó 3 personas por comunidad inscritas como socios. En la organización Kom Kelluahyin, que integra a 10 grupos campesinos y a una comunidad, son cerca de 5 personas por grupo los inscritos.

También destaca como innovadora la gestión realizada por dirigentes y técnicos de la organización, los cuales han mantenido permanentemente informadas a las socias de las actividades emprendidas y de las entradas y gastos asociados, factor fundamental para la consolidación de las confianzas.

Por último, es una innovación para Tirúa una organización que articule a grupos de mujeres, los cuales previamente no tenían mayor vínculo entre sí. Las organizaciones de tipo federativas eran sólo de organizaciones más bien conformados por hombres.

Los resultados obtenidos hasta ahora por Relmu Witral son altamente satisfactorios en relación al problema inicial que se quería resolver. Había capacitaciones, había producción, pero no había comercialización y el tejido tradicional se estaba perdiendo. Tampoco existía coordinación entre instituciones y agentes de apoyo. A su vez, las familias tenían –y aún tienen– la legítima aspiración de incrementar sus ingresos, dado el alto nivel de carencias que hay en Tirúa. Relmu Witral ofreció una oportunidad para mejorar el proceso de capacitaciones (teñido natural, aplicación de ñocha, terminaciones), facilitar la producción (banco de lana) y abrir canales de comercialización para los tejidos. Actualmente, hay más de 200 mujeres mapuche de Tirúa capacitadas en técnicas del tejido tradicional, aplicando diseños y colores típicos del territorio e, incluso, incorporando la mezcla de lana con ñocha en las prendas. Las mujeres que se han capacitado pueden vender a Relmu Witral todo lo que alcancen a producir –también pueden vender a otros clientes. Además, Relmu Witral ha generado empleo para mujeres que no son socias ni mapuche, pero que han sido capacitadas para entregar lana hilada y tejidos de calidad.

Todo esto ha contribuido a revitalizar el tejido tradicional en la comuna e, indirectamente, a mejorar su imagen como destino turístico, lo cual ayuda a fortalecer la identidad de sus habitantes.

También ha logrado convocar a diversas instituciones y personas para que colaboren con recursos materiales, técnicos y/o financieros. Han estado presentes instituciones ligadas al ámbito privado, al ámbito público y a la sociedad civil. También ha habido respaldo permanente del Municipio.

Respecto de los instrumentos de gestión que utiliza Relmu Witral, se cuentan planificaciones anuales más bien flexibles pero que fijan metas a cumplir. También hay reuniones técnicas semanalmente (martes); reuniones de directorio-técnicos una vez al mes

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(primer día de “el pago”23); y reuniones de asamblea con representantes de todos los grupos (último Viernes de cada mes). En estas reuniones se calendarizan actividades y se revisan los avances en relación con la planificación, siendo ajustada ésta de acuerdo a cómo van cambiando las condiciones de contexto. También se realiza una cuenta pública anual con la presencia de todas las socias (marzo), previo a la cual, el directorio y los técnicos hacen una evaluación de las gestiones realizadas durante el año y el cumplimiento de metas, al tiempo que construyen una nueva planificación anual. Luego, en asamblea, hacen una rendición de cuentas y exponen los lineamientos para el año que comienza, recogiendo opiniones y eventuales reparos de las tejedoras.

La planificación tiene el carácter más bien de agenda, con lineamientos gruesos para avanzar hacia las metas, que sirven de guía pero pueden ser modificadas durante el año. “Hay metas económicas, metas organizacionales, criterios de empoderamiento de la directiva. Por ejemplo hubo un año en que nosotros los asesores nos propusimos hacernos a un lado en las reuniones mensuales de coordinación y estar como asistentes no más, no guías, y eso fue producto de la evaluación” (Pablo Castro).

Relmu Witral funciona como una especie de democracia representativa, donde las bases (151 tejedoras que integran 17 grupos) eligen a 2 representantes por grupo (34 mujeres en total) que participan mes a mes en las decisiones estratégicas de la organización. Hay una directiva de 5 personas que toma decisiones operativas y técnicas, como la contratación de personal, gestión de proyectos, trámites, etc., decisiones que se ajustan a los lineamientos estratégicos. La totalidad de las socias participa activamente una sola vez al año en la organización, durante las cuentas públicas, donde eligen a la directiva –que dura 2 años-, preguntan, opinan y eventualmente modifican los estatutos de la organización. Los asesores y la administradora también participan en las decisiones de directiva, prerrogativa establecida en los estatutos de la organización.

Las grandes decisiones se discuten principalmente en las asambleas mensuales, donde se respeta el parecer de la mayoría, que en ocasiones es una opción distinta a la de directiva y técnicos. Las decisiones pueden tardar 2 o 3 reuniones en tomarse, cuando no hay acuerdo. Los distintos espacios y niveles de participación son vinculantes.

23. En los pueblos rurales se le llama “el pago” a los días del mes -2 seguidos- en que se le entrega a la gente sus pensiones, por lo tanto, acude masivamente desde el campo y se dinamiza el comercio. Normalmente es entre el día 15 y el 20 de cada mes.

Relmu Witral también comunica hacia fuera sus actividades y logros, a través de diversos medios, como participación en eventos de difusión (ferias, congresos, seminarios), elaboración de material promocional (página web, video, trípticos, afiches), participación en concursos e invitación de actores externos a sus cuentas públicas. Destaca un desfile de modas en el cual las mismas socias y familiares actuaron como modelos para exhibir las prendas frente a autoridades locales y regionales invitadas al evento. En Londres, Inglaterra, la delegación de Relmu Witral dio una entrevista en la radio de la BBC. En Tirúa, a su vez, el alcalde es permanentemente invitado a las actividades públicas de la asociación.

Los mayores recursos de Relmu Witral han sido aportados directa o indirectamente por los asesores, para financiar las inversiones iniciales, así como gran parte de los gastos anuales de la organización, a través de donaciones y fondos concursables. También se han obtenido importantes recursos a partir de la venta de tejidos, financiándose actualmente y por esta vía el 60% de los gastos anuales de Relmu Witral. Otra parte de los recursos proviene de fondos concursables gestionados por la administradora de la organización. Por último, se pide a las socias que hagan aportes en capital (tejidos).

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Para el futuro, la experiencia cuenta con el respaldo comprometido de la Misión Jesuita de Tirúa y del Instituto de Promoción del Trabajador, lo que se traduce en recurso humano, redes y recursos financieros. El Municipio ha sido otro aliado constante, sin embargo, con el cambio de alcalde en Tirúa es necesario reconstruir la relación. SERCOTEC también ha respaldado año a año iniciativas de la Asociación, lo cual puede proyectarse hacia el futuro. Por último, otras múltiples instituciones han hecho aportes alguna vez, básicamente financieros.

Relmu Witral aprovecha además el capital cultural y social de las tejedoras, sus implementos para el tejido y los pigmentos del territorio a los cuales tienen acceso. También son un aporte a la experiencia las cualidades humanas y de liderazgo de las dirigentas. Las distintas directivas de la organización han destacado por su honestidad, su compromiso y sus crecientes niveles de autonomía. Su liderazgo es inclusivo y democrático, aunque todavía se apoya fuertemente en la opinión de los asesores, quienes participan activamente en las decisiones. A su vez, falta un liderazgo más constructivo e informado desde los grupos de tejedoras, que apunte hacia un beneficio colectivo de toda la organización.

El aporte de los distintos niveles de gobierno ha sido más que nada en recursos. En el caso del municipio, recursos técnicos y financieros; Intendencia, Servicios y programas públicos han aportado importantes recursos financieros. Por su parte, el Comisionado Presidencial de Asuntos Indígenas recogió aprendizajes de Relmu Witral para la construcción de política pública, siendo una de 8 experiencias sistematizadas en todo Chile con este fin. Por esta razón, fue una de las experiencias presentadas en la Reunión Técnica Internacional “Comunidades Indígenas, Tierra, Desarrollo e Institucionalidad: Experiencias en América Latina”, realizada en la FAO entre los días 27 y 29 de octubre de 2008.

Relmu Witral no sólo ha potenciado capacidades técnicas en las tejedoras e incrementado sus oportunidades económicas. También ha contribuido a su empoderamiento permanente ya que las mujeres accedieron a espacios de participación y a importantes experiencias de desarrollo personal (viajes, eventos comerciales, desfiles, entrevistas, etc.). Sin embargo, este acceso a una ampliación de capacidades no es simétrico para todas las socias y son las dirigentes las más empoderadas. De acuerdo al testimonio de diversas personas entrevistadas, es necesario que los distintos grupos reciban también apoyo –en el espacio local– para potenciar sus capacidades de liderazgo y organizacionales.

La transparencia en la gestión y los diversos espacios de participación han ayudado a un estrecho involucramiento de las socias en la organización, con un fuerte compromiso y responsabilidad con sus acciones. Tanto es así que cuando fue necesario, todas aportaron con capital.


Los apoyos comprometidos, de mediano y largo plazo, como los de la misión Jesuíta y del Municipio, así como de instituciones externas al territorio local, como SERCOTEC y el Instituto de Promoción para el Trabajador, junto al sostenido crecimiento de las ventas y la disminución de la dependencia de subsidios sugieren una experiencia altamente sustentable a lo largo del tiempo.

Lo mismo ocurre con la vinculación del producto con el territorio. Los tejidos tienen una fuerte raíz en la identidad y la cultura locales, recogiendo técnicas y diseños ancestrales así como los materias primas propias del lugar. Esa raigambre no sólo revitaliza la identidad local sino que además agrega valor a los productos.


La estructura de la organización es replicable. También lo es el modelo de gestión, consistente en un período de capacitación (6 meses), luego incorporación de las personas capacitadas en la organización, posterior aplicación de control de calidad a los productos elaborados y pago inmediato de los mismos y, finalmente, comercialización a tiendas de artesanía, con una lógica de comercio justo hasta el último eslabón de la cadena (las mismas tiendas).

RED DE FACILITACIÓN DE INVERSIONES, CORFO, GOBIERNO REGIONAL ARICA Y PARINACOTA

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LOCALIZACIÓN : REGIÓN DE ARICA Y PARINACOTAFECHA : SE ORIGINA EN EL AÑO 2005 SIMULTÁNEAMENTE EN LAS PROVINCIAS DE ARICA Y TARAPACÁ DE LA ANTIGUA REGIÓN DE TARAPACÁ, CONSOLIDÁNDOSE DURANTE EL AÑO 2008, CON LA CREACIÓN DE LA NUEVA REGIÓN DE ARICA Y PARINACOTA.ENTIDAD QUE IMPULSA LA INICIATIVA : INICIALMENTE LA IMPULSA EL GOBIERNO REGIONAL DE TARAPACÁ A TRAVÉS DE SU INTENDENTE, CON LA SECRETARÍA TÉCNICA DE CORFO. ACTUALMENTE, LA INICIATIVA ES IMPULSADA POR EL GOBIERNO REGIONAL DE ARICA Y PARINACOTA.NOMBRE QUIEN INSCRIBE : LEONEL CLAROS CLEMENTEE-MAIL : [email protected]


La Red de Facilitación de Inversiones ha permitido que, de una manera más rápida, eficiente y efectiva, la Región de Arica y Parinacota responda a las demandas de los empresarios que tienen un primer interés en invertir en ella. Existe consenso entre los integrantes de la Red y entre aquellos que constituyen su “clientela”, en que el trato dado al inversionista es claramente distinto, “vuelve al final de que ha dado todo el ciclo y agradece, ‘me sentí cómodo y si tuve algún problema me solucionaron el problema, no me daban un papel y me decían vaya y arrégleselas como sea’”24. En estas condiciones, los actores están de acuerdo en que se ha contribuido al aumento del número y monto de las inversiones. Según CORFO, durante el año 2008 ha habido un 160% de aumento respecto al año anterior en co-financiamiento de inversiones25. Lo anterior responde, en parte, a que se ha concretado un discurso único y uniforme entre los servicios públicos y los agentes privados –por lo menos aquellos pertenecientes a la Red– ofreciéndose un cuerpo compacto y coherente frente a los potenciales inversionistas y hacia todo aquél que de una u otra forma se relacione con la Red.

La Red ha contribuido a la generación de nuevos empleos en la región, particularmente en este último año de funcionamiento. Según cifras del INE, en 2008 la tasa de desocupación regional corresponde a 12,7% para el trimestre enero-marzo, superior en 5,1 puntos porcentuales a la tasa de desocupación nacional; a 13,7% para el trimestre móvil febrero-abril, superior en 6,1 puntos a la tasa de desocupación nacional; a 12,3% para el trimestre móvil marzo-mayo, superior en 4,3 puntos a la tasa de desocupación nacional; a 12,2% para el trimestre abril-junio, superior en 3,8 puntos

24. Leonel Claros, encargado Programa “TodoChile Inversiones”, CORFO, Región de Arica y Parinacota.25. Fernando Cabrales, director regional CORFO, Región de Arica y Parinacota.

a la tasa de desocupación nacional, y a 8,8% para el trimestre julio-septiembre 2008, ubicándose sólo 1,0 punto porcentual sobre la tasa de desocupación nacional26.

En términos de la identidad y cultura, la Red ha contribuido al fortalecimiento de la imagen e identidad del territorio, principalmente luego de la creación de la Región de Arica y Parinacota, lo que implica, para sus actores, una revaloración de su territorio como nicho de importantes oportunidades de inversión.

No obstante lo descrito hasta aquí, se puede afirmar que la mayor cantidad de logros generados por la creación de la Red, se relacionan con el desarrollo político administrativo, contribuyendo ésta a la mejora de los procesos e instrumentos de planificación regional o local en relación con la inversión privada, y elevando las competencias de gestión del sector público y las capacidades locales de aquellos entes que se involucran con el ciclo de la inversión. Evidencia de ello es la disminución general que han tenido los tiempos de los procesos de inversión (lo que antes podía demorar 6 meses, hoy en día toma entre 2 y 3 meses), y las disminuciones particulares en determinados servicios clave en el ciclo, como el Servicio Nacional de Aduanas en la revisión de proyectos de Zona Franca (desde 2 a 3 semanas a 3 ó 4 días), y el Departamento de Extranjería de la Gobernación Provincial de Arica en la tramitación de visas temporarias (desde 2 a 3 meses, a 30 ó 40 días) .

26. INE, Informe Económico Regional, julio-septiembre 2008.

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Además, los servicios han mejorado la calidad de la información entregada a los clientes, no sólo en relación con el propio servicio, sino también con la Red y las funciones de los otros servicios públicos.

La Red contribuye al fortalecimiento de la autonomía y descentralización regional a través de la transferencia de competencias desde el nivel nacional a ciertos entes territoriales. El Gobierno Regional se empodera en tanto el Intendente adquiere un liderazgo claro y efectivo, que cumple la labor política no sólo de convocar y organizar a los Servicios Públicos, sino también reunir a las instancias privadas. De esta forma, la relación entre el ámbito público y el privado se orienta hacia la cooperación y complementariedad; en el decir de un dirigente gremial “lo que antes pudo haber sido una crítica, una situación de pelea, hoy día es una situación de colaboración” y “esta relación nos permite sentirnos más cerca de la autoridad”27. Por su parte, actualmente la Gobernación de Arica está habilitada para entregar visas temporarias, a diferencia de tiempos anteriores donde toda tramitación pasaba por el nivel central (Santiago); la separación administrativa de la capital provincial de Tarapacá ha permitido a Aduanas revisar los proyectos en Arica y no tener que enviarlos a Iquique –aún cuando hay casos que deben ser remitidos a Valparaíso–; en Bienes Nacionales se han generado instancias regionales de decisión como la comisión especial de enajenaciones y el comité concesional.

27. Cámara de Comercio de Arica.


En su generalidad, la Red de Facilitación de Inversiones ha aportado al desarrollo territorial principalmente desde las aristas económica y político-institucional, haciendo aportes también en las áreas del desarrollo social e identitaria-cultural.

En lo económico, la Red ha promovido la llegada de nuevas y más inversiones al territorio de Arica y Parinacota, contribuyendo con ello a su desarrollo productivo y a la generación de nuevos empleos en la región, particularmente en este último año de funcionamiento. Este proceso conduce a la generación de un desarrollo endógeno que permita poner a la región en un mejor pie para su inserción en los mercados nacional e internacional.

En lo político-institucional, ha fortalecido la autonomía regional en lo que a orientaciones estratégicas se refiere, consolidando el liderazgo del Intendente y la importancia de distintas instituciones públicas territoriales, contribuyendo de paso al fortalecimiento de sus competencias. También ha hecho buen uso de ciertas competencias transferidas específicamente a instituciones de la Región de Arica y Parinacota. Por último, ha generado procesos de complementación y coordinación entre distintos actores públicos y privados relacionados con la inversión en el territorio, generando capital social (redes de confianzas).

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En términos sociales, la Red ha permitido mejorar el acceso a bienes y servicios públicos, particularmente en aquellos que se relacionan con el proceso de inversiones; y en términos de la identidad, la Red ha contribuido al fortalecimiento de la imagen externa y el atractivo del territorio.


La Región de Arica y Parinacota fue creada en octubre del año 2007 con la promulgación de la ley Nº 20.175, que la separa administrativamente del territorio actual de la región de Tarapacá.

La región, según el Censo 2002, cuenta con una población de 189.644 personas. Del total, 185.268 personas se encuentran en la comuna de Arica (97,69%), 1.977 en la comuna de Putre (1,04%), 1.179 en la comuna de General Lagos (0,62%) y 1.220 en la comuna de Camarones (0,64%). Del territorio regional, un 6,83% de la población vive en zonas rurales, mientras un 93,17% en zonas urbanas.

Según CASEN 2006, la población regional bajo la línea de la pobreza llega a un 18,59%, porcentaje del cual un 4,19% corresponde a personas indigentes. En relación con el Desarrollo Humano, sólo se cuenta con cifras correspondientes al año 2003 respecto a la antigua Región de Tarapacá, que obtiene un índice de 0,73.

Respecto a la educación, según CASEN 2006 la Región de Arica y Parinacota tiene un promedio de 10,5 años de escolaridad y una tasa de analfabetismo de 2,4%, que en su mayoría corresponde a las comunas rurales. En el ámbito cultural, se debe destacar que del total de la población regional, un 13,5% se declara perteneciente a la etnia aymara.

En materia económica, en el trimestre julio-septiembre 2008, el valor de las exportaciones regionales fue de 55,7 millones de dólares, registrándose un crecimiento de 139,0% respecto al trimestre inmediatamente anterior.


La Red de Facilitación de Inversiones se origina en el año 2005, simultáneamente en las Provincias de Arica y de Tarapacá de la antigua Región de Tarapacá. En 2005 y 2006, se enmarca en un programa mayor que se financia vía FNDR. Es impulsada por el Gobierno Regional, a través del Intendente –en su calidad de jefe de los Servicios Públicos regionales– y CORFO se encarga de la coordinación y la secretaría técnica, con profesionales de dedicación exclusiva. En CORFO, la Red se inserta en el programa mayor denominado “Todo Chile Inversiones”. Actualmente, la iniciativa es impulsada por el Gobierno Regional de Arica y Parinacota, manteniéndose la secretaría técnica de CORFO, a través de su dirección regional ubicada en la ciudad de Arica. La Red ya no cuenta con recursos destinados específicamente a su funcionamiento.

El principal objetivo de la Red de Facilitación de Inversiones es apoyar la llegada y materialización de nuevas inversiones –nacionales y extranjeras– en la Región, a través de una articulación y coordinación real y fluida entre los organismos públicos y privados que se vinculan de alguna u otra forma al ámbito de las inversiones.

En efecto, la red nace de un diagnóstico levantado por CORFO, a partir de los comentarios hechos por un número importante de potenciales inversionistas que llegaban al territorio, que se referían a las demoras en la tramitación (obtención de visas temporarias, revisión de proyectos en Aduanas y/o iniciación de actividades; excesivas o repetidas demandas de información por parte de los Servicios) y a la falta de información general, lo cual iba en desmedro de la misión de CORFO de facilitar la inversión en el territorio. Estas problemáticas se originaban en la falta de coordinación y el desconocimiento mutuo entre los organismos públicos relacionados con el ciclo de la inversión.

Ante esta situación y atendiendo a su misión, CORFO presentó al Gobierno Regional de Tarapacá la propuesta de creación de la Red en las Provincias de Tarapacá y Arica. CORFO, desde el área técnica, y el Intendente, desde el ámbito político, fueron decisivos en la conformación inicial de la Red.

Para alcanzar la coordinación de los distintos entes relacionados con las inversiones, se destinó una importante cantidad de recursos a la capacitación de los convocados, respecto a competencias de gestión faltantes y necesarias para el buen funcionamiento de la Red.

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Formalmente, la Red se constituye en 2006, en el marco del “Taller de Diagnóstico y Articulación de la Red Público-Privada de Facilitación de Inversiones de Arica”, realizado con representantes de Servicios Públicos vinculados al área de la inversión, con el objetivo de aunar criterios, antes de incorporar al sector privado, el que fue convocado con posterioridad. Dicho taller fue llevado a cabo por el Centro de Emprendimiento, Gestión y Liderazgo de la Universidad de Tarapacá, y financiado en parte con fondos FNDR.

A pesar de no contar con recursos específicamente destinados al funcionamiento de la Red, ella se consolida con la creación de la Región de Arica y Parinacota. El año 2008 sería, por lo tanto, un período de fortalecimiento de la iniciativa, la que constituye “un desafío, una responsabilidad y una oportunidad” para los Servicios Públicos y organismos privados de la nueva unidad territorial, cuya administración ya no se encuentra centralizada en Iquique.

Desarrollo: facilitadores y obstáculos

El Intendente ha cumplido un rol facilitador, no sólo de convocatoria, sino en el establecimiento de los lineamientos regionales de desarrollo y la gestión de la solución a problemáticas que emergen en relación con las nuevas inversiones. Asimismo, el conocimiento e interacción fluida entre los actores que componen la Red ha facilitado el cumplimiento de sus objetivos. A ello se suma el compromiso y disposición que demuestran los integrantes, en relación con facilitar el proceso de inversiones. Además, la creación de la Región de Arica y Parinacota ha permitido decisiones políticas más ágiles, mejor interlocución y mayor compromiso entre los actores, ya que está en juego la responsabilidad de sacar adelante a la nueva unidad político-administrativa.

En cuanto a los obstáculos, son pocos los que se visualizan respecto al funcionamiento de la Red; sin embargo, es posible hacer referencia a las resistencias iniciales a conjugar objetivos individuales y colectivos, desde las instituciones integrantes. Además, persisten demoras en la obtención de permisos municipales, que reducen el impacto de la Red.

Para resolver dichas dificultades, ha sido clave la injerencia del Intendente y otras autoridades regionales. Además, para diluir las resistencias iniciales han tenido un rol principal las instancias de reunión y capacitación que se han generado al interior de la Red, para intercambiar opiniones, perspectivas y soluciones.

La conciliación de objetivos individuales (institucionales) y colectivos, alineados en un solo frente que efectivamente facilite las inversiones, ha sido una de las decisiones más importantes que se han tomado al interior de la Red durante su desarrollo. Dicha decisión fue tomada en forma consensuada por los participantes, facilitando dicho proceso el mandato político proveniente del Intendente y el interés compartido de potenciar la Región.


Actualmente, y a partir de la creación de la nueva región de Arica y Parinacota, la Red de Facilitación de Inversiones ha vivido un proceso de consolidación, mostrando resultados concretos a través de las nuevas inversiones que se materializan en el territorio28. Los integrantes coinciden en que existe una visión compartida respecto a la necesidad de aunar sus esfuerzos, de manera de contribuir al desarrollo económico, reducir el desempleo y, finalmente, mejorar la calidad de vida de los habitantes.

Existe cierto consenso en que la Red tiende a basarse en acuerdos implícitos que no es necesario ni pertinente formalizar por la vía legal, aunque existen ciertas acciones de formalización entre instituciones individuales, a través de la firma de convenios. Ciertos actores proyectan la creación de una ventanilla única, donde estén simultáneamente todos los actores relacionados con la inversión, y la creación de una plataforma virtual o sistema informático en línea. En relación con la ventanilla, algunos argumentan que esta experiencia ya fue probada en la región, obteniendo magros resultados; habría que analizar qué tipo de formato fue el utilizado y si corresponde a las actuales expectativas de algunos actores de la Red que sugieren la medida.

28. Algunos ejemplos son la instalación de HA Motors en Arica y el proyecto Boulevard Costero.

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Finalmente, CORFO plantea la necesidad de capacitar a los integrantes de la Red en mejorar el Servicio de Atención al Cliente. Considerando que se ha logrado un consenso respecto a la importancia que tiene el inversionista para la Región, una segunda etapa estaría constituida por esta formación. La continuidad de la capacitación se justifica además por la constante rotación de personas que participan en la Red y que responde a cambios propios de cada institución.

Dado lo anterior, se menciona la necesidad de contar con recursos económicos exclusivamente destinados al fortalecimiento de la Red, los que serían invertidos en nuevas reuniones, capacitaciones, material gráfico de promoción e información, entre otros.


La estrategia aplicada en esta experiencia, propia de la Red, se basa en la identificación del potencial de desarrollo regional, planificación estratégica, suscripción de acuerdos comerciales, entre otros medios, así como en un proceso de formación y capacitación en estas materias, de los representantes de las distintas instituciones participantes. Esta formación está otrientada por la generación de aprendizajes comunes, unificados y coherentes entre sí.

En cuanto a las oportunidades que se tomaron en cuenta y que incidieron en la obtención de los logros, es posible señalar, en primer lugar, la creación de la nueva Región de Arica y Parinacota como un espacio que abre nuevas posibilidades administrativas y de desarrollo respecto a su situación anterior. La creación de la nueva región permitió independizarse administrativamente de la antigua Región de Tarapacá y de Iquique, su capital regional. La presencia de autoridades políticas geográficamente más próximas, localizadas en la ciudad de Arica, contribuyó a dar mayor rapidez, efectividad y pertinencia a las gestiones y soluciones ofrecidas, en un marco de confianzas, comunicación y coordinación.

En efecto, el concepto de nueva región introdujo entre los actores de la Red un sentido de responsabilidad y oportunidad distinto, basado ahora en el propio territorio; territorio pequeño que permite establecer contactos directos y personales y, por lo tanto, lograr un mayor compromiso de los participantes. De suma importancia son, además, las facilidades tributarias de la Región de Arica y Parinacota, factor de atracción muy relevante a la hora de materializar inversiones.

En relación con los procesos de planificación y gestión, ha sido utilizada la estructura del marco lógico y algunas técnicas de planificación estratégica y de marketing. Estas herramientas aún no han sido profundizadas para el alcance de mayores logros. Asimismo, hasta ahora la Red carece de un sistema de evaluación y seguimiento que le permita revisar continuamente su desarrollo, logros e impactos, e introducir cambios para un mejor funcionamiento.

En lo concreto, las relaciones internas se basan en coordinaciones telefónicas o vía correo electrónico, y en reuniones periódicas –temáticas o ampliadas– a las cuales son citados los actores de acuerdo con las temáticas de inversión específicas a tratar.

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Cada organismo público cumple un rol diferenciado, que corresponde a su misión institucional y que adquiere mayor o menor relevancia según la etapa en que se encuentre el empresario dentro del proceso de inversión y según el área productiva de que se trate. En el caso de los actores privados, su rol consiste principalmente en entregar información y orientación a quienes son entendidos como sus “pares”, de modo que el empresario tenga la visión desde el ámbito público y desde el ámbito privado. Además, la participación de representantes del sector privado permite hacer evaluación de las acciones de los actores públicos.

Aquellos actores involucrados indirectamente (ciudadanía), se informan principalmente a través de la prensa escrita que, sin embargo, informa sobre los logros (inversiones, reuniones) y no sobre la Red misma, esto es, sin explicitar su nombre, sus integrantes, sus objetivos, su funcionamiento, etc..

A los recursos con que inicialmente contó la Red (CORFO, FNDR), se han sumado las oportunidades económicas y productivas del actual territorio de intervención (servicios, turismo, pesca y agricultura, industria, entre otros) y las facilidades tributarias con que cuenta la región que, en relación con otros territorios del país, la hacen más atractiva para la inversión (DFL Nº 15, Ley Arica 1 y 2, Zona Franca Industrial). Hoy son claves los recursos humanos aportados por las diferentes instituciones públicas y privadas participantes.

Las alianzas están constituidas por la Red misma. Los actores del ámbito público son: Gobierno Regional de Arica y Parinacota (Intendente), Gobernación Regional de Arica (Gobernador y del Departamento de Extranjería), SEREMI de Economía, SEREMI de Bienes Nacionales, CORFO, ProChile, Servicio Nacional de Aduanas, Tesorería, Servicio de Salud, Servicio de Impuestos Internos, SERCOTEC, SAG, Inspección del Trabajo, Banco del Estado, CONAMA, Municipalidad de Arica (Dirección de Obras Municipales y Departamentos de Planificación Urbana, Finanzas Municipales, y Fomento Productivo). Los actores del ámbito privado son: Cámara de Comercio de Arica, Asociación de Industriales de Arica y ZOFRI (mixto).


En opinión de los propios actores, la sostenibilidad de la Red está dada, fundamentalmente, por el compromiso y disposición de sus integrantes de apoyar la instancia en el convencimiento de que ella es un aporte significativo para el desarrollo regional. Así, la riqueza principal con que cuenta esta Red está constituida por sus recursos humanos, factor determinante al pensar en replicar la experiencia en otro lugar. En el mismo sentido, es clave la generación de capital social, entendido como el compromiso efectivo de las personas, su trabajo colaborativo, el respeto de los acuerdos y el establecimiento de relaciones de confianza.

Asimismo, es fundamental contar con voluntad política y liderazgo claro por parte de las autoridades territoriales, respetando las particularidades de cada región o zona a través de una descentralización progresiva. Para ello, es importante reconocer las dificultades y ventajas de cada territorio e identificar objetivos comunes claros y consensuados. Es importante partir de una noción de desarrollo territorial que entiende que toda acción política, social, cultural, económica, descansa en un territorio que las relaciona inevitablemente. Luego, son primordiales las instancias de reunión y trabajo conjunto dentro del sector público y entre éste y el mundo privado, estableciéndose roles y deberes claros.

CALETA MAITENCILLO, MODELO DE SUSTENTABILIDAD ECONÓMICA, SOCIAL Y AMBIENTAL, UNIVERSIDAD DEL MAR, VALPARAISO

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LOCALIZACIÓN : PUCHUNCAVÍ, V REGIÓN.FECHA DE ORIGEN DE LA INICIATIVA : 1988ENTIDAD QUE IMPULSA LA INICIATIVA : SINDICATO DE PESCADORES ARTESANALES DE MAITENCILLONOMBRE QUIEN INSCRIBE : RAÚL ORTIZ MUÑOZE-MAIL : [email protected]


Parte de las cualidades de la experiencia de Caleta Maitencillo es la capacidad de establecer como tema central el desarrollo de la actividad productiva de la pesca. Esto ha significado instalar nuevas capacidades y buscar nuevas posibilidades mediante el repoblamiento de especies. Por otra parte, se buscan las instancias de financiamiento para el desarrollo del otro núcleo productivo visualizado estratégicamente: el turismo, desde el cual los pescadores asumen las oportunidades y potencian sus capacidades para el desarrollo de nuevas unidades de negocios como kayak en el mar, centros de artesanía, estacionamientos para turistas, centro de degustación de productos del mar, entre otros.

El enfoque ambiental ha sido una variable que se ha incorporado junto al enfoque territorial. De este modo, el Sindicato de Pescadores Artesanales de Caleta Maitencillo y la Universidad del Mar se han relacionado con organizaciones de base del lugar, buscando instalar la variable ambiental en el cotidiano vivir de los habitantes y posicionando el reciclaje de la basura, tanto domiciliaria como originada en las faenas pesqueras de la caleta. También es necesario mencionar que el obtener financiamiento de CONAMA, a través de proyectos ambientales, ha posibilitado fomentar el desarrollo y conservación de los entornos, con el único objetivo de lograr un Maitencillo sustentable y con mejores condiciones de vida para sus habitantes.

En materia ambiental, se puede mencionar la instalación de contenedores en los sectores aledaños a la caleta que permiten reciclar los desechos sólidos, acción desarrollada junto a una fuerte campaña de difusión en Maitencillo, en conjunto con la Junta de Vecinos (dípticos, afiches informativos).

En materia de desarrollo social, por su parte, se ha desarrollado el Proyecto Costa de Arte, adjudicado en 2006 y 2007 (FONDART), que permite vincular la caleta con las organizaciones de Maitencillo, a través del Festival de las Artes en Maitencillo. Esto llevó a levantar un escenario, en plena caleta, que hoy da vida a los espectáculos artísticos cerca del borde costero.

A la vez, y considerando que la pesca artesanal es una actividad de escasa presencia femenina, en el caso de esta experiencia las mujeres (específicamente esposas de pescadores) han tenido la posibilidad de participar y estar presentes en gran parte de las actividades, definiéndose como grupo de mujeres cooperadoras.

Uno de los principales impactos, sin embargo, tiene que ver con que la comunidad de los pescadores ha podido acceder a mejores niveles de educación, lo que permite a sus hijos y familiares contar a futuro con mejores expectativas de vida. Antes de la implementación de esta estrategia y del convenio con la Universidad del Mar, no había ningún hijo o familiar de pescador con estudios superiores.

Como resultados cuantificables, se pueden mencionar:

• Actualmente, el Sindicato de Pescadores cuenta con 37 pescadores socios.

• Frente a una demanda existente, el Sindicato en conjunto con la Universidad del Mar, planifican y elaboran un Sendero Submarino (el primero en Chile), proyecto financiado por CONAMA. Desde el año 2003, Maitencillo cuenta con 3 circuitos bajo el agua con un total de 800 metros de largo, donde se pueden realizar actividades de buceo deportivo y de reconocimiento de especies marinas. Se capacitó a un grupo de 6 pescadores para estas labores, implementándose una escuela de buceo, autorizada por la autoridad marítima para impartir cursos de buceo, filmación submarina, buceo científico, bautizos submarinos, arrendar equipos, entre otras actividades.

• En total, hay 35 alumnos relacionados con las caletas de la zona estudiando en el marco del convenio con la universidad, de los cuales 11 corresponden a Maitencillo.

• La Universidad y el Sindicato construyeron el Centro Experimental de Apoyo a la Pesca Artesanal (CEAPAM), para realizar investigación aplicada en apoyo de la pesca artesanal y desarrollar proyectos productivos. Se cuenta con laboratorios, centro de cultivo y repoblamiento, salas, oficina con equipamiento del sindicato, en unos 100 m2 en total.

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• Se han construido pañoles (construcciones sólidas tipo bodega, adecuadas para el resguardo y acopio de elementos y equipos de pesca): en caleta Maitencillo existen 16 pañoles, los que abarcan un total de 120 m2, y dos de los cuales son usados para guardar los implementos de buceo y motores.

• Se han construido 8 puestos de venta de mariscos, en los cuales se comercializa gran parte de las especies extraídas en la Región. Estos puestos se caracterizan por ser embaldosados, manteniéndose la limpieza y buena presentación de los productos. Existen 12 puestos de artesanía también administrados por el sindicato. Además, se habilitaron estanques para viveros de Langostas de Juan Fernández, para la venta a público.

• Por ultimo, en relación con los equipamientos, el sindicato tiene 5 equipos de buceo completos, 1 embarcación de fibra con motor, 5 kayak, cámara de filmación submarina, equipamiento de laboratorio y de centro de cultivo piloto.

• Como se ha mencionado, la Caleta cuenta con un programa de tratamiento de residuos sólidos (proyecto CONAMA): los restos de pescado se tratan en lechos de lombrices californianas para generar humus y las conchas son sometidas a un proceso de molienda, para transformarlas en conchilla; los dos son productos comercializables. Además, se cuenta en la Caleta con contenedores para reciclaje de vidrio, plástico y papel, con la finalidad de bajar los impactos ambientales de la afluencia de turistas.

Las condiciones de sobreexplotación a que el mar de Maitencillo estuvo sometido por décadas, han hecho de la innovación una prioridad, obligando a complementar la actividad pesquera con otras actividades rentables como el turismo y el reciclaje de desechos.


La alta capacidad de vinculación de la comunidad y de los socios pertenecientes al sindicato de pescadores, con la directiva y la Universidad del Mar, ha permitido potenciar las capacidades personales e institucionales de los actores participantes, desarrollando el diálogo, la disposición al cambio, las experiencias de cooperación, el manejo de información y los conocimientos técnicos. Esto ha permitido un buen diagnóstico de la realidad y captar las potencialidades del grupo humano que interviene.

La iniciativa desarrolla, más allá de sus protagonistas directos, la participación de la ciudadanía, con altos grados de incidencia en las decisiones y, si no, de colaboración en el trabajo.

Si bien es cierto la estrategia se construye en base a los requerimientos y necesidades de la organización, actualmente los conceptos de explotación controlada, calidad de vida, ambientes libres de contaminación, dan cuenta de fundamentos y pilares estratégicos asimilados por la institución y con fuerte capacidad de traspaso para otras organizaciones, permitiendo la construcción y el mejoramiento constante del territorio.

La experiencia se ha mostrado muy innovadora y eficiente a la hora de conjugar los intereses y especialidades de sus socios, poniéndolos al servicio del trabajo de la organización. Esto ha permitido traspasar concesiones y administración de ciertos servicios a los mismos pescadores, posibilitando incrementar sus ingresos con servicios que hoy se entregan a quienes visitan la caleta Maitencillo como estacionamientos, puestos de artesanía, entre otros.

En definitiva, se han mejorado las condiciones de vida de la población, por la vía de mejorar los ingresos y, además, de contar con expectativas de desarrollo más allá de la sola pesca artesanal.

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Contexto de le experiencia

La comuna de Puchuncaví se sitúa en la Provincia de Valparaíso, perteneciente a la región del mismo nombre. Tiene una superficie de 300 Km2 y una población de 14.544 habitantes, de la cual un 13,96% corresponde a población rural y 86,04% a población urbana29.

La caleta Maitencillo se ubica a 11 Km de Puchuncaví y cuenta con 1.430 habitantes. Es el balneario más angosto y largo del sector, donde se conjuga el ambiente campestre que otorgan los bosques de pinos y eucaliptos, con playas intercaladas y pozones de tranquilas y cristalinas aguas aptas para el baño y los deportes acuáticos.

La actividad económica de Maitencillo se desarrolla fuertemente en época estival, a raíz de la alta afluencia de turistas que cuentan con residencias en el lugar. Es necesario destacar que Maitencillo posee la mayor cantidad de alojamiento turístico del sector (hoteles, resorts, cabañas y residenciales) y establecimientos gastronómicos.

La comuna de Puchuncaví se caracteriza por un desplazamiento de la población hacia el área litoral, y un interior centrado en la actividad agraria, que ha debido compatibilizarse con el desarrollo industrial y el auge de los servicios.

Fuera de la agricultura (de gran importancia en el pasado) y la actividad industrial, se desarrolla pesca artesanal en las caletas de Maitencillo, Horcón y Ventanas, sumada a una actividad turística de importancia.

La parte sur de la comuna de Puchuncaví se transformó en una zona industrial a partir del complejo conformado por la Refinería de Cobre ENAMI (ahora CODELCO), la central termoeléctrica GENER y el puerto de Ventanas (embarque de minería a granel). Dichas actividades han emitido contaminantes a los campos de la comuna, dañando cultivos y zonas pesqueras. Aunque se han mejorado las medidas de controles de emisión, con lo cual la zona puede trabajar nuevamente la reforestación y plantación de diversos cultivos, la comunidad muestra una enorme preocupación por las consecuencias de largo plazo de esta contaminación del agua y la atmósfera, principalmente con metales pesados30. Esto se suma al hecho de que la comunidad local no percibe el beneficio económico de las grandes inversiones industriales.

29. SUBDERE, Ministerio del Interior, Chile. Datos Censales 2002.30. Municipalidad de Puchuncaví, http://www.munipuchuncavi.cl/index.htm


Durante muchos años, la dificultad principal de los pescadores estaba referida a la disponibilidad de los recursos marinos (peces y moluscos). Las caletas de la zona sufrieron una baja importante en las capturas de algunas especies, especialmente la merluza y la macha, que ya han desaparecido de la zona. Las áreas de manejo de recursos bentónicos cuentan con bajo stock, debido a la sobrexplotación a que se vieron sometidos a raíz de la baja regulación en el proceso de extracción que llevó a que, durante décadas, los recursos se extrajeran a través del sistema de libre acceso.

Frente a la libre explotación de los recursos y el proceso de depresión económica de los pescadores, se hace necesaria su sindicalización y, el 24 de agosto de 1988, obtienen la figura jurídica bajo el nombre “Sindicato de Trabajadores Independientes Pescadores Artesanales Caleta Maitencillo”. Una directiva vela por el cumplimiento de los objetivos propuestos por la organización, misma a través de la cual pueden acceder y definir un área de manejo para regular las condiciones de extracción. Al momento de conformarse, el sindicato contaban con 48 socios y un entorno familiar de aproximadamente 300 personas. Las edades de los socios fluctuaban entre 31 y 55 años; del total, 24 eran pescadores, 23 buzos mariscadores y 1 trabajador de ribera.

Una vez sindicalizados y frente a la evaluación de los recursos marinos existentes, la creación de un área de manejo en el corto plazo fue una decisión tomada demasiado tarde, considerando que la depredación de los recursos terminó con algunas especies características de la zona. Esto obligó a pensar en el largo plazo y focalizar las visiones en las oportunidades que brindan las condiciones actuales de la caleta como territorio.

En 2001, se firma un convenio de colaboración entre la Universidad del Mar y el Sindicato de Pescadores, que permite a éste contar con asesoría técnica para el cultivo y explotación de los recursos y, a la universidad, establecer una zona costera de trabajo para el desarrollo de actividades académicas, además de la asistencia técnica. Por medio del convenio, la universidad se comprometió a la entrega de conocimientos de manera permanente e integral, definiendo, en conjunto con el sindicato, una estrategia sustentable cuyos objetivos permitieran fortalecer mutuamente las actividades, apuntando al desarrollo del borde costero.

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Desarrollo

La alianza ha acercado dos realidades, fusionando el conocimiento técnico y la experiencia, lo que ha permitido fortalecer las experticias, generando una sinergia en torno al fortalecimiento y desarrollo del borde costero, que se traduce en un modelo estratégico e importantes logros.

La observación y el diagnóstico desarrollados en conjunto y la incorporación de hecho de la caleta a un territorio más amplio, permiten identificar al turismo como oportunidad de desarrollo, de manera de diversificar las fuentes de ingresos de los pescadores, haciendo más atractiva la localidad de Maitencillo. Comienza, de esta manera, la creación de lo que los pescadores denominan “Unidades de Negocios”, las cuales son concesionadas a cada pescador, comprometiéndose éste a brindar su servicio, de cuyas ganancias un porcentaje estará destinado al financiamiento del Sindicato.

La creación de un Centro Experimental de Apoyo para la Pesca Artesanal de Maitencillo (CEAPAM), cuyas dependencias son aporte de la Universidad del Mar, deriva de la suscripción del convenio. En este lugar, los pescadores se capacitan para el desarrollo de las labores de investigación y repoblamiento del área de concesión otorgada por el Servicio Nacional de Pesca, en la que han sido mejoradas las técnicas de manejo y extracción, y se ha fortalecido el control de los propios recursos. Lo anterior fue posible mediante un cambio organizacional, cultural y educacional de los pescadores, y la modificación constante de los estatutos del sindicato, instrumento que hoy permite regular las diferentes actividades que éste y sus miembros llevan a cabo.

El desarrollo de la experiencia contribuye a la transformación productiva y organizativa local, con alcances comunales y con expectativas de réplica a nivel nacional. La capacidad de establecer vínculos, generar redes de cooperación y confianzas con las organizaciones de base de Maitencillo, han permitido establecer un espacio de discusión y propuestas para el desarrollo del sector costero, con un fuerte sello de identidad. La creación de redes se ha visto fortalecida por la participación de los sectores, tanto públicos como privados, entre los cuales se encuentran actores sociales y administrativos de la localidad: Municipalidad, Escuelas Básicas, Liceos, Juntas de Vecinos, Bomberos, Armada, entre otros. Además, la experiencia ha contado con financiamiento y asesorías

de organismos del Estado como FOSIS, SERCOTEC, CONAMA, Subpesca, Directemar, y otros como el PNUD. Se han rescatado las potencialidades endógenas de la zona, a través de una serie de actividades y proyectos enfocados al fomento productivo local y a la mejora en las condiciones laborales de los pescadores y sus familias, con definición de patrones para el cuidado y desarrollo ambiental del borde costero y consolidación de actividades que permiten fortalecer la identidad sociocultural de la caleta.

Estos procesos han permitido que la organización del Sindicato de Pescadores haya mejorado las capacidades de gestión y relación con el mundo público y privado, logrando constituir un referente a nivel comunal y regional, con participación activa en la Confederación Nacional de Federaciones de Pescadores Artesanales, institución que les ha permitido plantear propuestas y temas de interés regional y nacional.

El énfasis en traspasar las miradas hacia el territorio y no centrarse en la caleta y el Sindicato como unidades de intervención, ha significado identificar oportunidades. Esto se ve reflejado en el fortalecimiento del sector turismo de intereses especiales, mediante las acciones que se detallan más adelante (Resultados).

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La capacidad del Sindicato de concebir sus intereses con un enfoque territorial se fortalece con el perfeccionamiento logrado por los propios pescadores o sus hijos, a través de uno de los beneficios otorgados por la Universidad del Mar que ha permitido que estudien la carrera de Acuicultura (y otras carreras) con un 50% de beca, convenio que se extendió a otras caletas de la zona. Los aportes realizados por los egresados dan cuenta de una nueva mirada sobre los recursos marinos, sobre el área de concesión, sobre la organización y la definición de las estrategias de intervención, que sólo buscan mejorar la calidad de vida de los pescadores y de los habitantes de Maitencillo, evitando la migración de la población joven del sector y, por otra parte, logrando un recambio generacional de los pescadores, cuyos padres ven orgullosos como sus hijos se especializan y dan continuidad a la tradición familiar.

El sindicato ha alcanzado un alto conocimiento y experiencia en los procesos de repoblamiento, control y extracción de los recursos marinos, gracias al compromiso y responsabilidad asumidos por los pescadores y la confianza otorgada por la Universidad del Mar. Se ha conformado, así, un equipo de pescadores y profesionales de la Universidad del Mar dedicados a realizar estudios en áreas de manejo de otras caletas de la región y asesorías relacionadas, estableciendo vínculos y traspaso de información en temas referentes a capacidad organizacional y específicamente a procesos de cultivo, áreas de manejo y uso de tecnológica.

La vinculación y el traspaso continuo de información como forma de difusión y de dar a conocer el modelo de trabajo conjunto ha posibilitado establecer relaciones con las escuelas básicas y medias de la zona que, de manera planificada, realizan visitas a las instalaciones, con la finalidad de mejorar el conocimiento de los estudiantes acerca de los recursos marinos, difundir las tareas del Centro Experimental y de los pescadores, e ir creando conciencia ambiental. Esto permitió la incorporación de la mujer (hijas y esposas) quienes dirigen estas actividades de visita de los estudiantes.

El modelo de trabajo del Sindicato de Pescadores de Maitencillo ha permitido transformar a la caleta en un espacio abierto y con capacidad de desarrollar iniciativas desde distintas visiones, con elementos de análisis y una mirada del territorio integrales. Se han establecido las alianzas pertinentes y postulado propuestas a los financiamientos necesarios para desarrollar las actividades que surgen de las reuniones del Sindicato. En dichas reuniones, la intervención,

nivel de proposición y capacidad de incidencia de cada uno de los socios permite definir de mejor manera la ejecución, coordinación y responsabilidades frente a las tareas, además de establecer vínculos estratégicos entre las distintas organizaciones. Los aportes dan cuenta de una intervención transversal en el territorio.

El Sindicato de Pescadores de Maitencillo ha logrado importantes proyectos que han permitido consolidar el trabajo y la forma de intervención en el territorio, considerando siempre tres elementos vitales para el desarrollo: 1) la vinculación con la Universidad del Mar; 2) la generación de redes entre las instituciones; y 3) la mirada territorial.

La capacidad de los pescadores de instalar un cambio cultural en el desarrollo de sus actividades en el mar, ha facilitado y consolidado un nuevo modelo de relación con el mar, siendo esto considerado un cambio fundamental: pasar de ser sólo extractores a ser cultivadores del mar.

Los compromisos mutuos establecidos entre la Universidad del Mar y el sindicato facilitaron el desarrollo de las distintas actividades con objetivos claros, entre ellos el más importante el de preservar condiciones de una caleta sustentable.

Entre las dificultades que presenta el desarrollo de la caleta Maitencillo se encuentra la poca relación de la Municipalidad de Puchuncaví con el proyecto, al menos desde una mirada estratégica y de largo plazo. Los lazos que se han logrado sólo se han traducido en el apoyo a proyectos puntuales. Vale decir también que el municipio cuenta con un Plan de Desarrollo Comunal totalmente desactualizado.

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Actualmente, el Sindicato de Pescadores cuenta con directiva y la asesoría de la Universidad del Mar, en materias técnicas como engorda, repoblamiento, extracción y manejo de los recursos bentónicos. Esto se desarrolla a través de un trabajo diario de lecciones y aprendizajes que se realizan en el CEAPAM.

La adjudicación de algunos financiamientos de instituciones tales como CONAMA, SERCOTEC, FOSIS, ha permitido fomentar el desarrollo de temáticas coherentes y pertinentes al desarrollo con enfoque territorial: reciclaje de productos sólidos, capacitación en actividades comerciales y de negocios en el ámbito del ecoturismo, entre otras.

El Sindicato de pescadores ha presentado su plan de trabajo al Municipio de Puchuncaví, como insumo a incorporar dentro del nuevo Plan de Desarrollo Comunal. A pesar que la relación con el organismo público no es muy fluida, el municipio reconoce a Maitencillo como un polo turístico para visitantes ABC1, por lo que ha respondido ante el liderazgo de las organizaciones de base y ante peticiones puntuales.

Ya se han llevado adelante conversaciones con los habitantes de Maitencillo, ante el explosivo aumento de proyectos inmobiliarios, que podrían afectar el entorno del borde costero.


Las experiencias de trabajo del sindicato y la universidad no están ajenos a los objetivos Nacionales y Regionales en materia de pesca artesanal, traducidos en la Política Pesquera Artesanal 1995-2000, de la Subsecretaría de Pesca, que plantea como objetivo general: “promover el desarrollo del sector basado en la iniciativa privada, es decir, la capacidad de gestión del propio pescador y sus organizaciones, para su incorporación al desarrollo del país” y, como objetivos específicos, a) promover un aprovechamiento eficiente de los recursos pesqueros a los cuales pueden acceder los pescadores artesanales, enfatizando en su conservación en el largo plazo; b) contribuir al desarrollo productivo de la pesca artesanal; y c) mejorar las condiciones de vida de los pescadores artesanales y sus comunidades, especialmente de los más pobres y de menores ingresos, a través de su incorporación a los programas sociales, y más generalmente a las oportunidades de desarrollo del país.

Así, los participantes de la experiencia buscan establecer alianzas con organizaciones de base y residentes en Maitencillo, concentrándose en tres ejes para el desarrollo: sustentabilidad ambiental, control y fiscalización del área de Manejo, y establecer iniciativas territoriales. Esto último apunta a concebir las miradas del territorio (mar y tierra) como unidad de análisis integral de intervención.

La idea de esta iniciativa es lograr cambios tanto al interior del grupo de pescadores como en el territorio en que la caleta se inserta, considerando cambios culturales de la población local y los visitantes o veraneantes, que se traduzcan efectivamente en cambios de conductas; y generar información y conocimientos científicos.

La metodología de trabajo incluye elaboración de propuestas en el ámbito del desarrollo local de la caleta, búsqueda de nuevas oportunidades que consideran impacto en el territorio y en la ciudadanía, establecimiento de vínculos y creación de redes de cooperación y, finalmente, que toda actividad cumpla con las normas de sustentabilidad ambiental.

Paralelamente, se emprenden acciones de divulgación y educación a la población local, invitando a los establecimientos de educación básica a charlas y recorridos por las instalaciones del sindicato de pescadores; actividades artísticas; acciones de sensibilización de los visitantes, principalmente veraneantes, acerca del valor del patrimonio natural y la necesidad de cambiar conductas, de manera de hacer sustentables los privilegios que otorga el borde costero de Maitencillo.

Otro elemento de la metodología es el trabajo científico que se desarrolla en conjunto con la Universidad del Mar, consistente en el cultivo y repoblamiento de erizos y experiencias de cultivo con otras especies como lapas, choritos, almejas y machas, a través del CEAPAM. Los controles y monitoreos realizados permiten regular e incrementar los recursos que se encuentran en el área de manejo otorgada al Sindicato, posibilitando una extracción sustentable, sobre una concesión administrada directamente por los pescadores.

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El método de trabajo utilizado, entre los profesionales de la Universidad del Mar y los Pescadores de Caleta Maitencillo, contempla 3 fases:

a) Formulación de Iniciativas: se recogen las ideas a implementar en asamblea de pescadores, en reuniones con la directiva o propuestas de la Universidad. Luego, se realizan reuniones de trabajo entre profesionales de la Universidad y pescadores, se forma una comisión y se recopila la información del tema y las posibilidades técnicas y de financiamiento.

b) Diseño de la propuesta: se realiza el diseño de la propuesta en detalle, con el apoyo técnico de la Universidad, acordándose con el sindicato las ideas principales; se buscan apoyos y aliados en organismos públicos, privados y de la sociedad civil; previo a la presentación del proyecto a los organismos que podrán financiarlo, éste es aprobado por la Asamblea del sindicato.

c) Ejecución y evaluación de las iniciativas: las iniciativas ejecutadas han tenido una amplia participación de los pescadores y sus familiares, requisito indispensable para no caer en el asistencialismo. Se ha procurado dejar capacidades instaladas, ya sea en tareas de gestión o en materias técnicas específicas. La evaluación técnica y financiera se realiza en asamblea y todos los socios del sindicato tienen acceso a los informes de los proyectos y actividades realizadas.

Actualmente, como instrumento de regulación interna del Sindicato, sólo existen los estatutos, que permiten identificar las funciones, deberes y derechos de los socios. Han sufrido ciertas modificaciones durante el funcionamiento de la organización, que han permitido regular ciertas actividades.

La iniciativa no cuenta con mecanismos o instancias sistemáticas o explícitas de evaluación y seguimiento del impacto de sus actividades, pero sí los resultados y logros obtenidos deben contar con la conformidad de los socios. Otra forma de medir resultados es a través de la cuantificación de las ganancias obtenidas en las unidades de negocio.

Con todo, la organización podría beneficiarse de un seguimiento y evaluación más sistematizados, que aportarían importantes insumos tanto para su futuro desarrollo interno, como para su labor de investigación, control y explotación.

Con respecto a la gestión de recursos, la organización se sustenta principalmente en proyectos presentados al Gobierno. Por otra parte, es la Universidad del Mar la que en algunos de los casos aporta de manera directa. Finalmente, los aportes entregados por las unidades de negocios permiten contar con recursos suficientes para pagar el derecho de concesión y la mantención del sindicato de pescadores.

En materia de gestión política, la articulación que los pescadores han tenido que sostener con una serie de agentes de nivel regional y comunal, ha permitido fortalecer y generar alianzas. Entre ellas se encuentra la establecida con la CONFEPACH, ente que permite acoger las opiniones políticas y técnicas frente a las actuales regulaciones de las caletas de pescadores artesanales. Por esta vía, el sindicato ha tenido la oportunidad de emitir opinión respecto, por ejemplo, a las cuotas de extracción, la industria pesquera y su impacto en el país. Con una postura crítica pero objetiva, fundamentada y democrática, la CONFEPACH se ha convertido en el principal canal de representación de los pescadores artesanales del país, y busca mejorar sus condiciones de trabajo y su calidad de vida.

La participación de los socios es activa y relevante, contribuyendo al desarrollo de las tareas específicas coincidentes con sus intereses o que se encuentren dentro de su ámbito de experticia profesional o técnica. Desde el directorio, se ofrecen y delegan atribuciones y encargos a todos los socios, y se forman grupos de trabajo específicos, con plazos y metas.

Por otro lado, la participación de la población local es un elemento relevante para el desarrollo y logro de las tareas y objetivos planteados por el sindicato, resultando activa y entusiasta en tareas públicas colectivas, como campañas de difusión, limpieza de playas, o actividades artísticas.

Entre las mejores prácticas de la experiencia, cabe destacar:

• El alto nivel de organización del sindicato, en un ambiente de confianza mutua y de buenas relaciones.

• La creación de redes, compartiendo objetivos comunes de desarrollo del territorio (Universidad, CONAMA, Municipalidad).

• Entender que los resultados más importantes son a mediano y largo plazo, para lo cual se identifican y ponen en práctica ciertos procesos.

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• La mayor parte de los recursos se invierte en equipamiento para la producción e innovación tecnológica, y en actividades que generan ingresos y diversificación productiva.


La proyección y permanencia del proyecto de Caleta Maitencillo se sustenta en descubrir la potencialidad y las capacidades propias del sindicato y de sus socios. Éstos han tenido la habilidad de diseñar un camino en la búsqueda de mejoras en su calidad de vida (aspectos socio-económicos y ambientales) sin abandonar sus tradiciones culturales y su lugar de trabajo (caleta de pescadores).

En segundo lugar, cuentan con una visión de largo plazo en sus objetivos y con la capacidad de adecuarse a los cambios estructurales de la sociedad, realizando emprendimiento y elevando su nivel de preparación, a través de la capacitación y el conocimiento.

Finalmente, el sindicato se ha dado cuenta que trabajando en redes con otras organizaciones, públicas, privadas y civiles, se pueden lograr apoyos importantes para alcanzar los objetivos propuestos, y que se produce una sinergia interesante en la lógica del desarrollo territorial.

Aspectos claves para la sostenibilidad de la experiencia son:

• La firma de un convenio a largo plazo entre el Sindicato de Pescadores de Caleta Maitencillo y la Universidad del Mar que, en lo sustancial, permita a los pescadores contar con un apoyo técnico y científico más permanente en el área de la pesquería y acuicultura.

• Programa de becas de estudios más créditos blandos para los hijos y familiares de los pescadores, en especial para las carreras del área marina.

• Relacionarse con otros organismos públicos y privados, comunales, regionales, nacionales e internacionales con la finalidad de conseguir apoyos políticos, sociales y financieros.

• Una política de transferencia y difusión de los resultados logrados por los pescadores en Caleta Maitencillo hacia otras organizaciones sociales y escuelas públicas de la comuna.

• La definición de la estrategia, las actividades y proyectos a ejecutar las define la asamblea de pescadores del Sindicato de manera participativa, a partir de una propuesta ya trabajada entre los profesionales de la Universidad y la Directiva del Sindicato.

• Incorporación de las mujeres e hijos de los pescadores en las actividades y proyectos a ejecutar.


Si bien es cierto el elemento de replicabilidad destacable se sostiene en el vínculo generado entre el sindicato de pescadores de Maitencillo y la Universidad del Mar, en términos de gestión los procesos de coordinación de la experiencia responden a dos categorías: la primera tiene que ver con la cultura y práctica institucional; la segunda, con la cooperación del mundo privado. La primera hace referencia al liderazgo, los sueños y los objetivos trazados y, en definitiva, señala las formas de procesar las decisiones del sindicato con la visión técnico profesional de la Universidad del Mar. La otra, indica las condiciones y aportes para contribuir adecuadamente al cumplimiento de las metas.

ARTICULACIÓN Y ASOCIATIVIDAD PÚBLICO PRIVADA PARA CAMBIAR ESTACIONALIDAD TURÍSTICA EN LA COMUNA DE CALDERA, CONSEJO PÚBLICO PRIVADO DEL TERRITORIO DE COPIAPÓ EMPRENDE, ATACAMA

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La estrategia utilizada en esta experiencia permitió el enfrentamiento de los problemas a través de la cooperación y articulación institucional, social y política, de la representación de los distintos intereses y de la toma compartida de las decisiones.

Los principales logros que se han obtenido son: aumento en más de 2.000 turistas en temporada de invierno; centenar de nuevos empleos permanentes, especialmente en el área hotelera; certificación de calidad en hoteles y guías turísticos; misiones tecnológicas al extranjero; reconversión productiva de artesanos, pescadores, taxistas, entre otros.

Dentro de las prácticas innovadoras identificadas se puede observar la contribución realizada a la diversificación productiva, ampliando el rango de mono-producción típica de Pescadores, Acuicultores, Artesanos y Taxistas. Además contribuye a la solución de conflictos ambientales, vinculando al sector hotelero con los acuicultores, de intereses tradicionalmente contradictorios.


En general la iniciativa contribuye al desarrollo territorial desde las siguientes dimensiones:

• Fortalece la competitividad empresarial local.

• Contribuye a la diversificación productiva.

• Fortalece el tejido y la asociatividad empresarial.

• Promueve el desarrollo de recursos endógenos.

• Fortalece las PYME.

• Contribuye a la generación de empleo.

• Contribuye al ordenamiento del territorio.

• Mejora la planificación territorial.

• Aumenta la conectividad.

• Fomenta la sustentabilidad eco-ambiental del territorio.

• Mejora el manejo de residuos y desechos.

• Contribuye a la protección de recursos naturales.

• Contribuye a la solución de conflictos ambientales.

• Mejora el acceso a bienes y servicios públicos.

• Mejora la calidad de los servicios sociales.

• Fomenta la inclusión social.

• Fortalece la identificación de los habitantes con su territorio, desarrollando acciones de comunicación e información.

• Fortalece la imagen, percepción y visión del territorio.

• Fortalece el capital social.

• Mejora la pertinencia de la inversión pública regional y/o la inversión GORE-Municipios.

• Mejora los procesos e instrumentos de planificación regional o local.

• Eleva las competencias de gestión del sector público y/o las capacidades locales.

• Mejora la complementariedad y coordinación entre los sectores.

• Mejora las formas de acceso y/o el diseño de productos para adecuar a demanda territorial.

• Mejora el acceso a la información por parte de la ciudadanía.

• Genera espacios de participación ciudadana.

• Profundiza la gestión democrática y la gobernanza.

• Transfiere competencias a otros niveles.

• Fortalece la autonomía y descentralización regional/provincial/local.

• Entrega información a la ciudadanía.

LOCALIZACIÓN : COMUNA DE CALDERA, PROVINCIA DE COPIAPÓ.FECHA DE ORIGEN DE LA INICIATIVA : ABRIL 2007ENTIDAD QUE IMPULSA LA INICIATIVA : PROGRAMA CHILE EMPRENDE COPIAPÓNOMBRE QUIEN INSCRIBE : LORENA MOREIRAE-MAIL : [email protected]

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El Territorio de Copiapó coincide con los límites administrativos de la provincia homónima, parte integrante de la Región de Atacama. La comuna de Copiapó es también la capital regional y, la comuna de Caldera, el principal destino turístico de la región.

Geográficamente, es un valle en medio del desierto de Atacama, cuya vida se basa en la presencia de cursos de agua superficial (Río Copiapó) y subterránea, alimentados por los deshielos de las nieves cordilleranas. El desierto es el rasgo distintivo de la región, entre otras razones, porque en él se produce un fenómeno de inusuales características ecológicas: El Desierto Florido.

Si bien, al igual que en gran parte del norte de Chile, la minería es la actividad económica primordial, en el territorio destacan también la agricultura de exportación (Tierra Amarilla y Copiapó) con uso intensivo de mano de obra de temporada, los servicios (Copiapó es capital regional y provincial) y el turismo (Caldera - Bahía Inglesa es uno de los principales destinos turísticos del país). Copiapó, Tierra Amarilla y Caldera están indisolublemente unidos por la historia, en la que el mineral de Chañarcillo y el primer ferrocarril son hitos fundamentales, generando lazos que subsisten en la actualidad.

La población de la región es culturalmente homogénea. Con excepción de Copiapó, que supera los 150.000 habitantes, se trata de ciudades pequeñas, alejadas

de los grandes centros urbanos del país. No obstante, porcentualmente han crecido en forma acelerada en los últimos 15 años, fruto del desarrollo económico local, que ha favorecido la inmigración.

Caldera tiene una población, estimada al año 2007, de 14.817 habitantes, de los cuales el 99,11% es urbano31.

Un campo que comienza a explorarse en forma aún incipiente es el turismo. El Territorio tiene un gran potencial en este sentido: playas de arenas blancas, suave oleaje y aguas cristalinas en un marco de gran belleza natural; el volcán activo más alto del mundo (Ojos del Salado); parques nacionales y el Desierto de Atacama, que cada ciertos años florece, transformándose en un fenómeno ecológico único en el mundo.

Dentro de este contexto regional, la iniciativa está inserta en el Programa Chile Emprende del territorio de Copiapó, actúa directamente en la Mesa Público Privada de Turismo. El Gerente Territorial Copiapó es el Sr. Marcelo Díaz Suazo.


El acontecimiento que da origen a la iniciativa es la posibilidad de aprovechar la incorporación de la comuna de Caldera como destino del Programa “Vacaciones Tercera Edad” de SERNATUR. Dicha situación generó una oportunidad de desarrollo territorial. Además, trajo consigo una multiplicidad de requisitos para cumplir con los estándares requeridos.

Los actores decisivos son la Cámara Turismo de Caldera (Hoteleros), primeros en incorporarse; la Gobernación Provincial de Copiapó, que otorga el apoyo político; la I. Municipalidad de Copiapó que, a través de la Alcaldesa de Caldera, pide la incorporación de la comuna como destino turístico; y el Programa Copiapó Emprende, que aglutina las diferentes necesidades de los actores públicos y privados involucrados.

La presunción inicial fue que el territorio de Caldera podía constituir un destino turístico consolidado, dejando atrás el turismo de sol y playa y la estacionalidad que éste conlleva, aumentado así la productividad, diversificando y agrupando diferentes niveles y formas productivas asociados al turismo, transformando a éste en una actividad rentable y activa durante todo el año.

31. Datos SINIM, disponible en www.subdere.cl

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Desarrollo

La estrategia diseñada para aprovechar la oportunidad se basó en la creación de una mesa público-privada que trajese consigo un plan de desarrollo territorial, armónico con las distintas necesidades del territorio y que agrupara a diferentes fuentes productivas en el área turística (actividad agropecuaria, gastronomía, turismo y otras asociadas, como por ejemplo la de taxistas y artesanos).

Esta estrategia se basa en la metodología utilizada por Chile Emprende, que genera una visión y desarrollo integral del territorio y sus actividades productivas, poniendo énfasis en la participación de los actores privados involucrados.

Por otra parte, se hace hincapié en aprovechar el entorno natural, considerando al turismo como una actividad económica integradora (puede llegar a implicar a más de 30 servicios diferentes: hotelería, gastronomía, transporte, artesanía, etc.) y, por regla general, no contaminante; además de los atractivos patrimoniales y naturales indispensables que tienen la ciudad y la comuna de Caldera, que van de haber sido la cuna del primer ferrocarril de Chile, hasta la tranquilidad y belleza de las playas de Bahía Inglesa. Unido a esto, destaca dentro de los ejes estratégicos del Gobierno Regional de Atacama, ratificados por la Agencia Regional de Desarrollo Productivo (ARDP), el Turismo de Intereses Especiales, actividad en la que Caldera cuenta con un gran potencial (paleontología, off road, buceo, entre otras).

Los principales facilitadores para obtener los resultados que más adelante se describen, están dados a nivel político, en la buena disposición del Gobernador Provincial, quien apoya y preside la Mesa público privada; en el nivel técnico, por la disposición que se observa en los servicios públicos asociados, que va desde los directores (SERNATUR, Agencia Regional de Desarrollo Productivo) a los encargados sectoriales (FOSIS, SERNATUR, SERCOTEC, Municipalidad); y en el nivel privado, en la comprensión y empoderamiento de los pequeños y micro empresarios del territorio.

Las principales dificultades observadas están dadas en el hecho de desarrollar una cultura empresarial colectiva y territorial; en el manejo de intereses entre públicos y privados, y una mala comunicación y desconfianza entre los primeros (servicios) y los segundos (pequeños y microempresarios); y en la inmediatez esperada de los resultados, por parte de los actores privados.

Las instancias que se han generado para avanzar en el desarrollo y para superar los obstáculos han sido capacitaciones conjuntas, donde participan todos los actores públicos y privados involucrados. Además, el hecho de la toma de decisión conjunta ha generado un avance sustantivo en el acceso a la información y al conocimiento técnico de los procedimientos, por parte de los actores privados.

Las decisiones más importantes que han sido tomadas en el marco de la experiencia son las siguientes:

• Elección del Gerente Territorial: designado mediante concurso público.

• Constitución de la Mesa Público-Privada de Turismo: instancia auxiliar, donde participan todos los empresarios y servicios públicos del territorio vinculados al sector turismo.

• Constitución de Mesa Público-Privada de Artesanía: segunda instancia auxiliar, abierta a los mismos participantes de la Mesa de Turismo.

• Sanción del primer Plan Operativo, instrumento para hacer el seguimiento de las iniciativas.

• Sanción del Plan Operativo 2008.

• Articulación específica de las iniciativas vinculadas a estos sectores económicos, realizándose una reunión en la que se encontraron las instancias auxiliares, en agosto de 2008: la Mesa Público Privada de Artesanía y Turismo, fortaleciendo así el trabajo en conjunto y coordinado.

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Situación actual

La visión compartida que se ha plasmado entre los actores vinculados a la iniciativa, es lograr actuaciones asociadas para incrementar el desarrollo del territorio a través del rubro turístico, viendo a éste como integrador y respetuoso del medioambiente, generando trabajo de calidad, y desarrollo sostenible en el tiempo.

Actualmente, la iniciativa se encuentra en una fase de incorporación de nuevos actores públicos y privados, incrementando la oferta productiva y turística del territorio, aumentando la certificación de calidad para lograr nuevos financiamientos. Además, al alero de la mesa han nacido nuevos actores privados interesados en unirse a su trabajo, y que están buscando su formalización.


La hipótesis de la intervención radica en que es posible insertar al Territorio de Caldera como un destino turístico no estacional, diversificando la oferta. Esto deriva de la incorporación de la comuna como destino del Programa “Vacaciones Tercera Edad” de SERNATUR, lo que deja abierta la posibilidad de aprovechar la oportunidad de negocio. Además, se consideran las características turísticas del territorio, sus playas y entorno, y la estacionalidad de algunos procesos productivos.

La intervención está acorde con la Estrategia de Desarrollo Regional. Se incorporan factores culturales e identitarios del territorio y se agrupa a los diferentes productores tradicionales.

Lo que se quiere obtener de la ciudadanía y de los actores relacionados con la experiencia, es que se la apropien, generando propuestas y aportando valor agregado al servicio.

Como ya se dijo, la experiencia adopta la metodología Chile Emprende (“1+1+1”) y las características propias del territorio, incorporando a los empresarios como componente activo en la toma de decisiones.

La toma de decisiones y acuerdos, así como la solución de conflictos de interés, se resuelven en la mesa público-privada, donde cada miembro es un voto. De esta manera, los diferentes actores poseen la información de primera fuente, situación que favorece que exista una mayor contribución y compromiso por parte de cada uno, ya que forman parte del proceso que genera la información. El rol que ejerce el Gerente del territorio Copiapó es fundamental, ya que asegura constantemente la opinión de los actores privados. Con todo, aún se observa gran poder de decisión de los actores privados en instancias informales; por esta razón, dichos actores se encuentran, actualmente, generando un mecanismo donde se reúnan para formular un discurso común.

En general, los actores públicos, privados y políticos se muestran sumamente motivados y activos en el proceso de desarrollo de la mesa público-privada.

La principal herramienta de planificación, gestión e inversión que se ha utilizado para el desarrollo de la iniciativa es el Plan Estratégico de la metodología Chile Emprende, que posee instrumentos de planificación, medición y verificación de los logros obtenidos. El uso de esta herramienta otorga la posibilidad de seguimiento continuo de los procesos. La evaluación se realiza en conjunto con todos los miembros de la mesa. Además, se observa un proceso individual de auto evaluación incipiente por cada uno de los actores.

Los recursos provienen de las tres partes involucradas, dado esto por la metodología Chile Emprende (“1+1+1”), contándose con aportes de SERCOTEC, SERNATUR, SENCE, FOSIS, Municipalidad; Chile Emprende; y sector privado. Se obtienen a través de la presentación de proyectos a fondos concursables de las distintas instituciones públicas relacionadas. Para controlar su uso, la metodología Chile Emprende genera un Plan Operativo Territorial Participativo, que posee una metodología de seguimiento y verificación de los recursos por parte de la mesa público-privada. En este caso, los actores privados juegan un rol activo en el control de los recursos, ya que son parte de la toma de decisiones.

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En materia de gestión política, el gerente de Copiapó Emprende posee un liderazgo positivo, empatiza con los sectores privados, asegura acceso, posee buena comunicación y buenas relaciones con los sectores político y técnico (servicios) asociados a la iniciativa. Este tipo de liderazgo contribuye a la obtención de los logros, dado que es capaz de generar las confianzas necesarias para lograr la interacción de los intereses que mueven a la iniciativa.

En relación con los distintos niveles de gobierno y los roles que éstos cumplen en el funcionamiento de la Mesa, el Gobernador Provincial actúa como presidente, la Alcaldesa de Caldera cumple un rol activo e impulsor, y los pequeños y micro empresarios tienen también un rol totalmente activo, ya que son los beneficiarios directos de la iniciativa. La principal atribución que se ha transferido desde un nivel a otro es la decisión de inversión de los recursos desde las instituciones públicas al sector privado.

En cuanto a la consolidación de las alianzas generadas, el sector público presenta gran disposición al trabajo en conjunto con los privados, aunque hay cierta descoordinación y falta desarrollo de confianzas. Los privados, totalmente empoderados de la iniciativa, empiezan a generar una orgánica propia que representa en su conjunto a los diferentes actores productivos del territorio. De esta forma, las alianzas estratégicas que favorecen la obtención de los logros, están dadas por la asociatividad entre privados, y de éstos con Copiapó Emprende. La principal característica de esta alianza es que sus actores se muestran proactivos, propositivos y con una buena comunicación. La consolidación de las alianzas va instalando capacidades locales de planificación y desarrollo productivo.

Las decisiones relevantes de intervención son vinculantes; es el caso, por ejemplo, del cambio de ítem para viaje a Viña del Mar, con el fin de publicitar el destino turístico, solicitado por actores privados y aprobado por los miembros de la mesa.


Los niveles de sostenibilidad de la iniciativa están dados por el empoderamiento y la generación de capital social, vinculando a la iniciativa la voluntad política local, además del proceso progresivo de inclusión de una mayor y diversa cantidad de áreas productivas asociadas al área turística.

En el ámbito social, la calve está en la asociatividad y generación de estrategias de alianza entre los diferentes actores, generando identificación con el territorio, su historia y su cultura.

La mantención de los logros está dada por la participación activa y propositiva de los integrantes de la Mesa, y por el seguimiento continuo que se hace de los diferentes procesos.

En el ámbito económico, el factor clave es la capacidad de diversificación productiva y de reconversión de sectores productivos, con el fin de hacer rentable una actividad económica durante todo el año.


Las prácticas claves para el éxito de este tipo de iniciativa, están en la inclusión en la toma de decisiones, de todos los actores vinculados al desarrollo económico y territorial. Las condiciones necesarias para la replicabilidad y la ampliación de la escala de intervención, son: el surgimiento de una oportunidad de negocios a aprovechar y también la existencia de un instrumento metodológico que valide y genere control de los procesos y se adecue a las necesidades del territorio. En este último sentido, la orgánica que entrega la metodología Chile Emprende es capaz de asegurar la participación, integración y desarrollo de fortalezas referidas a un territorio específico.

CERRO GRANDE; MANEJO SUSTENTABLE DE MICROCUENCAS COMUNIDAD AGRICOLA PEÑA BLANCA, KUPAL CONSULTORES, COQUIMBO

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LOCALIZACIÓN : COMUNA DE OVALLE, LOCALIDAD DE PEÑA BLANCA.FECHA DE ORIGEN DE LA INICIATIVA : ABRIL 2006ENTIDAD QUE IMPULSA LA INICIATIVA : COMUNIDAD AGRÍCOLA PEÑA BLANCANOMBRE QUIEN INSCRIBE : ROSITA RIQUELME SERRANOE-MAIL : [email protected]


Uno de sus principales logros es haber construido una visión compartida del tipo de desarrollo que espera para su territorio, visión fundada en la participación, la identidad cultural y el desarrollo sustentable de las actividades económicas. La comunidad ha podido reconocer y potenciar sus recursos propios, centrados en la gestión de la propiedad de la tierra y su valor intrínseco.

En un escenario socioeconómico y cultural muy particular y propio de la economía del secano, sobre la que los Tratados de Libre Comercio (trigo) y las economías de escala han eliminado las principales actividades productivas locales, la iniciativa se plantea desde un enfoque territorial que determina un crecimiento acorde y consistente con la realidad geográfica y de los habitantes. Mediante las distintas actividades culturales y de difusión (ferias, museo y otras), se ha rescatado y fortalecido la identidad local.

En lo que a desarrollo ambiental se refiere, la comunidad no sólo ha buscado recuperar suelos, sino que también ha acordado el cierre perimetral de una zona de protección, que se ha reforestado con más de 850 árboles de especies nativas, los que son regados mediante 4 sistemas de atrapanieblas que producen 2.000 litros de agua al año por metro cuadrado.

Complementariamente, desarrollan un proyecto de Educación Ambiental en 5 escuelas rurales del sector, de manera que niños y niñas han internalizado la importancia de la acción humana en la protección ambiental y la relevancia de su participación en el desarrollo local. Los adultos, por su parte, a través de los centros de padres, han revalorado la educación (formal e informal) como parte central de dicho desarrollo.

INDAP reconoce que la Comunidad Agrícola de Peña Blanca es un ejemplo de gestión y de liderazgo, lo que tiene que ver con las buenas relaciones internas y externas mantenidas, en un marco de respeto. Esta capacidad de gestión y de liderazgo otorga a la comunidad poder de negociación con instituciones

públicas y privadas y ha permitido, en algunos casos, cambiar aspectos de los programas y adaptarlos a la realidad local, haciendo más pertinentes sus impactos.

Un aspecto innovador en esta experiencia es el tipo de relación que se establece entre la comunidad y los profesionales que la asesoran técnicamente (Kupal Consultores), relación que genera y potencia las capacidades de la dirigencia y de las bases. Finalmente, la comunidad es la protagonista en todos los proyectos emprendidos.


La iniciativa ayuda a la inclusión social de un sector tradicionalmente subvalorado de la población y de la economía, a la larga busca mayor desarrollo económico en áreas nunca antes explotadas (como servicios y turismo) y mejoramiento de las condiciones de vida de la comunidad involucrada. De paso, abre espacios de participación en la toma de decisiones, fortalece la identidad comunitaria y forma capital social. A la vez, su desarrollo depende de los recursos endógenos del territorio, los que son mejor explotados en la medida que hay apoyo de –o articulación con– actores públicos y privados. Por último, hay que destacar que las acciones y actividades llevadas adelante tienen un enfoque de sustentabilidad medioambiental.

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Esta experiencia se desarrolla en la Región de Coquimbo, específicamente en la comuna de Ovalle, Provincia de Limarí, en la localidad de Peña Blanca, cercana a la zona costera.

La Provincia de Limarí, donde se encuentra inserta la iniciativa, registra una conformación que conjuga características tanto urbanas como rurales.

Existen dos tipos de actividades productivas en la provincia; la primera, que dispone de recursos hídricos, en general está orientada a la producción agrícola, principal actividad económica de la provincia; la segunda, secano, está dedicada predominantemente a la explotación pecuaria caprina y ovina en menor medida, para la producción de carne en vivo y quesos. Estas actividades económicas son propias de las Comunidades Agrícolas, lo que determina una forma de tenencia de tierras, característica del sector de secano, basada en la propiedad colectiva por parte de sus comuneros32.

El origen de las comunidades rurales del Norte Chico está íntimamente ligado al proceso de fragmentación de la propiedad de comienzos del siglo XVIII: la partición de los bienes por herencia familiar culmina con la atomización de los derechos de propiedad. Producto del crecimiento familiar, se ocupa y se amplía la ocupación del espacio geográfico, siempre dejando tierras para el pastoreo (talaje) caprino. Con la constitución de Chile como república, las comunidades de hecho siguieron desarrollándose, hasta que en 1968 se dictamina el D.F.L. Nº 5, que legaliza esta forma de ocupación del territorio, a través de derechos registrados en una nómina oficial del Ministerio de Tierras y Colonización, actual Ministerio de Bienes Nacionales.

Las comunidades agrícolas de secano se corresponden con el aprovechamiento de las tierras que sobran de los valles productivos, en el contexto de un espacio geográfico de semi aridez y de transición entre el Desierto de Atacama y los valles de la zona central de Chile.

Esta forma de propiedad consiste en que el comunero o titular ocupa una porción de tierra para él y su familia en lo que se denomina goce singular, y tiene el derecho de ocupar el “terreno común” que no ha sido ocupado

32. Las comunidades agrícolas ocupan aproximadamente el 25% de la superficie total de la región de Coquimbo.

por otro comunero. La lluvia33 es el principal recurso para la siembra de cultivos anuales como trigo y cebada, hoy casi desaparecidos en la región.

Respecto al tipo de organización, ésta se rige por los estatutos de constitución y administración, de acuerdo con la ley: existe una directiva encargada de la administración y representación de los intereses de la comunidad, compuesta por un Presidente, un Secretario, un Tesorero y varios Directores, además de los respectivos suplentes.

La Junta General de comuneros (asamblea) es la primera autoridad de la Comunidad Agrícola y sus acuerdos afectan a todos los comuneros, siempre que hubieren sido tomados en la forma establecida en el estatuto y no fueren contrarios a las leyes o reglamentos. Cada comunero tiene derecho a voto, y en la asamblea se resuelven los distintos temas acerca del uso del suelo comunitario, desde la ocupación física de una familia hasta el derecho a pastoreo (talaje), principalmente de cabra, entre otros temas.

La comunidad de Peña Blanca es una de las comunidades típicas de la Región de Coquimbo, ubicada en el sector costero de la comuna de Ovalle, Provincia de Limarí.

La Provincia de Limarí, según Casen 2006, registra un 19,8% de población pobre y un 4,1% de indigentes. Por su parte, la comuna de Ovalle presenta un 21% de población pobre y un 4,7% de indigentes. Cabe destacar que la población de las comunidades agrícolas tiene índices de pobreza más altos que los del resto de la provincia.


El aumento de la desertificación en el Norte Chico y el contexto socioeconómico propio de las comunidades agrícolas, llevaron a la comunidad de Peña Blanca a replantear sus formas de subsistencia, dar un impulso a la organización y sus socios y comenzar la búsqueda de nuevas alternativas para el desarrollo económico y social de la localidad.

Cabe hacer presente que en la comunidad ha habido un trabajo anterior (2005) de los profesionales de Servicio País y, posteriormente, asesoría técnica de la consultora KUPAL, que colabora en la definición

33. La lluvia tiene relación a un terreno comunitario, de explotación temporal para el cultivo. La explotación puede ser por parte de un comunero, como de un arrendador.

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de nuevas líneas de desarrollo, desde el enfoque del ordenamiento territorial y teniendo en cuenta que el principal activo de la comunidad es la propiedad común de la tierra. Es a partir de esas experiencias y de las características geográficas y las necesidades hídricas de la zona, que surge la idea del proyecto de reforestación e instalación de atrapa nieblas.

El origen de la iniciativa se remonta al año 2006, cuando la comunidad agrícola se adjudica un proyecto en el Programa de Pequeños Subsidios GEF-PNUD. Como resultado de su implementación, se instala la capacidad de desarrollar nuevas ideas y obtener nuevos recursos para otros proyectos.

En la comunidad hay consenso en que debe existir un proyecto ancla: la protección y recuperación de los terrenos, estableciendo un eje medioambiental que sustente el desarrollo económico y social de los habitantes.

Desarrollo

Uno de los principales logros de la experiencia es haber construido una visión compartida del tipo de desarrollo territorial esperado, fundada en la participación, la identidad cultural y la sustentabilidad de las actividades económicas.

Esta visión se concreta en el estudio de un año del comportamiento de la niebla, diseño y construcción de atrapa nieblas para cosecha de agua, e implementación de una zona de protección reforestada de más de 100 hectáreas con un cerco de 4.8 kilómetros de extensión. Complementariamente, se desarrolla un proyecto de Educación Ambiental en 5 escuelas rurales del sector.

Con el fin de rescatar y fortalecer la identidad local y la cultura y orientarlas hacia el desarrollo económico local (venta e intercambio de productos, tecnologías y buenas prácticas para el desarrollo del secano, desde la experiencia de los comuneros), ya se han llevado a cabo tres Ferias de la Cultura, a las que se invita a las comunidades aledañas. En ellas se presentan un museo histórico, stands de venta y muestra de artesanías y productos típicos, obras de teatro, títeres, etc.. En el mismo ámbito, existe un diario llamado La Espiga, que informa sobre el acontecer local, temas de desarrollo rural e historia de la comunidad.

Entre los principales facilitadores de la experiencia se encuentra la asesoría técnica otorgada por la consultora KUPAL, que ha generado capacidades y

potenciado las ya existentes en la comunidad, en un marco de confianza y respeto por la realidad económica y sociocultural. Por otro lado, destaca la constante participación de todos los comuneros, en sesiones de asamblea en que se discuten y toman las decisiones.

Otro facilitador importante es la capacidad de los dirigentes, principalmente del presidente de la comunidad agrícola, de relacionarse con instituciones públicas y privadas, consiguiendo importantes aportes para los proyectos.

Las principales dificultades se encuentran en las características propias de la economía del secano, que depende esencialmente de las condiciones climáticas (sequías). Ellas inciden directamente en el éxito de las actividades productivas y también en la motivación de los socios. Otra dificultad radica en la lentitud del traspaso de fondos públicos, lo que retrasa el desarrollo de los proyectos, rompiendo su planificación original.

Por otra parte, existe, en general, una sub valoración de las comunidades agrícolas como forma de tenencia de la tierra: se las considera conflictivas y centradas sólo en la demanda; incluso existe una idea arraigada de que son un obstáculo para el desarrollo económico.

Además, a nivel interno, existen algunas desconfianzas respecto al aporte estatal, lo que provoca resistencias en algunos comuneros para participar.

Por último, la pobreza de algunas familias hace difícil integrarlas a las actividades económicas de mediano y largo plazo, dada la urgencia de sus necesidades, que trae como consecuencia su éxodo hacia la capital comunal, Ovalle.

Los principales actores institucionales que han participado activamente en esta experiencia son el INDAP área Ovalle y el Departamento de Desarrollo Rural de la Municipalidad de Ovalle, a través del Programa de Desarrollo Local (PRODESAL), que entrega asesoría técnica en temas de manejo del ganado y a través del cual se accede a los programas de fomento productivo. Otras instituciones públicas son CONAF y la unidad medioambiental municipal.

Entre las instituciones privadas se encuentran las empresas Telefónica Chile y Nestlé Chile. Con la primera, existe un contrato de arriendo de terreno y paso de servidumbre para una antena de celular, que ha sido aprovechado por la comunidad para generar vínculos de cooperación y responsabilidad social empresarial.

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La segunda empresa ha entregado un reconocimiento y un premio al trabajo de la comunidad, que permitirá financiar la mantención de los atrapa niebla.

En cuanto a sus decisiones, la comunidad ha generado importantes acuerdos en asamblea que se relacionan con involucrarse activamente en el proyecto de conservación y trabajar de acuerdo a la planificación establecida, a pesar de los conflictos relacionados con el uso de las praderas, por parte de los socios, para alimentar a las ovejas y cabras, principal sustento de las familias.


Es posible constatar que existe una visión compartida del desarrollo local, ya que esta experiencia se genera a partir del análisis y la discusión en asamblea, con la opinión de todos los socios. En la construcción de esta visión han participado los miembros de la comunidad y los profesionales y técnicos tanto de KUPAL como de las instituciones públicas, pero la toma de decisiones ha sido siempre de la comunidad, pues son ellos quienes habitan el territorio. Por otro lado, es la propia comunidad la que considera relevante el rescate de la propia historia como base para el fortalecimiento de sus relaciones tanto internas como externas.

Se puede afirmar que la comunidad agrícola se encuentra en un estado de madurez y consolidación como organización, ya que ha sido capaz de llevar a cabo un proceso de discusión e implementación de una estrategia de desarrollo, que se materializa en la acción coordinada de iniciativas que aportan al desarrollo económico social y cultural.

Los principales desafíos son: consolidar el liderazgo de la propia comunidad en la discusión sobre la pertinencia de las políticas públicas a la realidad del secano; mantener el trabajo planificado, hasta conseguir resultados de largo plazo que retroalimenten nuevas iniciativas; respecto al apoyo político institucional, si bien se observa una buena red pública y privada, es necesario seguir ampliando los vínculos con otras instituciones, nacionales e internacionales, que desarrollen iniciativas similares en el área del secano; también se debe mantener la infraestructura de los atrapanieblas que, si bien ya llevan dos años en operación, requieren de un monitoreo permanente dadas las condiciones climáticas. Este último punto, junto a la participación ciudadana, han sido los problemas que otros proyectos de atrapanieblas del país, no han podido solucionar.


Esta experiencia se desarrolla en un contexto socioeconómico y cultural muy particular y propio de la economía del secano. Luego, se busca una estrategia de desarrollo que respete seriamente la cultura de las comunidades agrícolas: son sus habitantes quienes toman las decisiones; son ellos quienes discuten todas las propuestas y reciben las rendiciones; lo acordado se lleva a acta y se ejecuta.

Lo anterior significa que se trabaja desde lo local hacia lo comunal y regional, y desde los conocimientos prácticos hacia los técnicos y viceversa. Por otro lado, tanto los dirigentes como las bases asisten a capacitaciones y pasantías, con el objeto de elevar sus conocimientos para el desarrollo local.

La experiencia articula una serie de instrumentos en el marco de una planificación estratégica. Se analizaron las posibles áreas de desarrollo para la comunidad agrícola y se planificaron acciones en cada línea, de acuerdo a las posibilidades y oportunidades que se van abriendo en la relación con servicios públicos e instituciones privadas. De esta forma, se pasa de una estrategia históricamente centrada en la demanda, a una basada en la negociación en función de intereses y objetivos, que puede llegar a que se adapten los programas de fomento.

Un aspecto significativo en el desarrollo y gestión de esta experiencia es el tipo de gobernanza basada en el ejercicio soberano y participativo de la asamblea. Esto permite el seguimiento de las acciones y su registro histórico. En materia de participación comunitaria, tanto en cuanto a opinión, decisión como ejecución,

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se establecen encargados de las diferentes estrategias o acciones, de acuerdo a sus saberes. Por último, se llevan a cabo reuniones de evaluación de cada acción realizada, con el objeto de visualizar las debilidades.

Luego, el éxito de la experiencia radica en la relación establecida entre las prácticas históricas, los saberes locales y la asesoría técnica (de Kupal). Es importante destacar que en la articulación de estos saberes fue y ha sido indispensable la relación horizontal entre la comunidad y los profesionales.

Es claro que los principales recursos de la comunidad son la conciencia de lo colectivo que poseen los sectores rurales y, en este caso, la forma de tenencia de la tierra; por otro lado, el conocimiento desde la práctica que poseen los habitantes, los que se complementan con los conocimientos técnicos de la consultora que los asesora y les brinda acceso a medios tecnológicos.

En la obtención de logros, dos ámbitos han sido relevantes: el trabajo colectivo y la motivación. Si bien, en muchos casos, en las acciones las personas participan de manera voluntaria, la comunidad ha definido que algunas tareas sean remuneradas, de manera de apoyar a algunas familias más carenciadas. Para efectos de motivación, se realizan actividades de conmemoración de algunas fechas históricas de importancia para la identidad cultural de la comunidad.

Los recursos de la comunidad provienen de su principal activo y su explotación, la tierra en la que se desarrolla ganadería de ovinos; además, provienen de los contratos de arriendo y servidumbre. Por otra parte, se han obtenido recursos en el marco de la política pública de fomento productivo, lo que ha significado implementar programas de capacitación, mejoramiento genético y manejo del ganado, además de programas de reforestación de praderas.

La gestión de los recursos corresponde a la directiva de la comunidad, la que entrega rendiciones periódicas a la asamblea sobre su administración y el estado financiero.

Los recursos obtenidos se invierten en materiales para la comunidad, de tal manera que, coordinadamente, todos puedan utilizarlos.


Uno de los factores clave para la sostenibilidad y replicabilidad de las prácticas implicadas en la experiencia, radica en la estrecha relación de ésta con la economía y las formas de vida propias del secano. Un segundo factor clave corresponde a la articulación o complementariedad de una serie de acciones en las áreas de desarrollo económico, desarrollo social y medioambiental, que permite aprovechar tanto los recursos propios (tenencia de la tierra) como recursos materiales y humanos provenientes de la política pública.

La experiencia es un referente para otras comunidades agrícolas que ven en ella la posibilidad de realizar un proceso similar de planificación. De hecho, la feria costumbrista desarrollada en la localidad ya integra a comunidades vecinas, las que han comenzado a imitar algunas acciones en materia de desarrollo económico y de protección ambiental.

La principal riqueza de esta experiencia es que aborda un problema común en el Norte Chico y, en este sentido, es posible replicarla más allá de la Comunidad de Peña Blanca.

PARQUE PEHUENCHE EN QUINQUÉN, COMUNA LONQUINAY, MUNICIPALIDAD DE LONQUIMAY,GOBIERNO REGIONAL ARAUCANÍA, CORFO, WWF, COMUNIDAD INDIGENA KEMKEMARAUCANÍA.

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LOCALIZACIÓN : COMUNA DE LONQUIMAY, LOCALIDAD DE QUINQUÉN.FECHA DE ORIGEN DE LA INICIATIVA : ENERO 2008ENTIDAD QUE IMPULSA LA INICIATIVA : MUNICIPALIDAD DE LONQUIMAY, GOBIERNO REGIONAL ARAUCANÍA, WWF, COMUNIDAD INDÍGENA DE QUINQUÉN.NOMBRE QUIEN INSCRIBE : PATRICIO BUSTAMANTE V.E-MAIL : [email protected]


La experiencia se encuentra en su etapa inicial, por lo que más adelante, al momento de comenzar la implementación, podrán evaluarse logros más concretos y definitivos. Por el momento, se debe señalar que la iniciativa implica la mejora o ejecución de diversos proyectos que apuntan a avanzar en las diferentes áreas: desarrollo económico productivo, estructuración territorial, desarrollo ambiental, desarrollo social e identidad y cultura.

Es claramente observable que la pertinencia de la inversión pública mejora ampliamente en esta experiencia, dada la articulación de los actores y el respeto por la planificación de la comunidad. Un ejemplo es la inversión que realiza SERCOTEC en la “casa eficiente térmicamente” que se instalará en el centro de la comunidad, para funcionar como operadora turística. El que esta comunidad cuente con un Plan de Desarrollo comunitario permite orientar a los servicios en el dónde y cómo invertir.

Por otro lado, los instrumentos y procesos deben permitir realizar las adaptaciones requeridas para su utilización en diferentes contextos territoriales, en el caso de Quinquén, un espacio de condiciones climáticas extremas durante la época invernal. Esto se ha plasmado en el diseño y el aumento del presupuesto para viviendas y servicios higiénicos, y también para electrificación. Otro ejemplo, lo constituye la implementación del PIRDT (Programa de Infraestructura Rural para el Desarrollo Territorial), en que éste se ha aplicado de manera distinta de otros territorios y ajustándose a los requerimientos particulares, como es el caso de la construcción de senderos internos de la comunidad. Este ejemplo, responde al reconocimiento de una necesidad particular, cual es contar, al menos, con una mínima infraestructura necesaria para desarrollar el ecoturismo de administración comunitaria.

En la medida que la iniciativa va cobrando fuerza y los esfuerzos de los diferentes actores van obteniendo resultados, los gobiernos regional y local se empoderan. La concreción del Parque Pehuenche en Quinquén será reflejo de lo anterior. El empoderamiento de las instituciones territoriales fortalece su autonomía y, con ella, la descentralización.

Un logro importante ha sido la generación progresiva de relaciones horizontales entre los diferentes actores involucrados, profundizándose de esta manera la gestión democrática de la iniciativa. Esta relación se ha ido construyendo entre los servicios y también entre la comunidad y los servicios. Se trata de una relación dialogante que intenta romper con las formas tradicionales de liderazgo. La apuesta es hacia la autogestión de la propia comunidad, la que es simplemente apoyada por los actores institucionales.

Que el plan de desarrollo elaborado por la comunidad sea el instrumento que guía la intervención pública y privada resulta innovador en tres sentidos: 1) la comunidad posee un instrumento propio, participando en la definición de prioridades y demostrando su carácter reflexivo y proactivo; 2) este instrumento está siendo efectivamente utilizado, a diferencia de otros instrumentos, normalmente institucionales, que resultan en letra muerta; 3) las instituciones se articulan para hacer una intervención integral que responda a los objetivos planteados por la comunidad en su planificación.

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Aportes desarrollo territorial

La iniciativa del Parque Pehuenche marca un hito en la comuna de Lonquimay y en el país, al constituirse en una experiencia única de ecoturismo comunitario, y al ser de las primeras iniciativas de este tipo en focalizarse en el turismo de intereses especiales.

A través de ella, el territorio y sus habitantes se benefician, puesto que el Parque Pehuenche se constituye en alternativa válida para la conservación de los bosques de araucarias, además de permitir la generación de empleo e ingresos para la comunidad. Para su implementación, se ha considerado el Plan de Desarrollo elaborado por la comunidad, lo que da muestras de fortalecimiento de la democracia en la relación Estado-ciudadanía, a través de una toma de decisiones compartida. La iniciativa es, a la vez, una oportunidad de manejo y gestión del entorno natural, conservando la biodiversidad y difundiendo la significancia cultural que dicho entorno tiene para el pueblo Pehuenche.

La experiencia ha sido capaz de generar alianzas con diversos actores nacionales e internacionales. Las relaciones que se han construido se han caracterizado por su horizontalidad, siendo la cooperación y confianza características distintivas. Particularmente, resalta la vinculación que se ha construido entre los profesionales de las diferentes instituciones, los que han constituido equipo, y permiten proyectar un trabajo conjunto durante la implementación. Se suma a ello la idea de ir generando vínculos que potencien la iniciativa, por ejemplo con los centros de educación superior y otras iniciativas en desarrollo.

Contexto de la iniciativa

La comunidad indígena de Quinquén es parte de la cordillerana y fronteriza comuna de Lonquimay, Provincia de Malleco, Región de la Araucanía. Lonquimay, fundada en 1897, se ubica a 156 km de Temuco, por la ruta Lautaro-Curacautín y a 186 Km. por el camino Victoria-Curacautín. La superficie total comunal es de 3.914,2 km2. Como comuna fronteriza cuenta con dos importantes pasos internacionales: Pino Hachado e Icalma, siendo el primero parte del futuro Corredor Bioceánico Trasandino.

El clima se caracteriza por poseer altas precipitaciones anuales, en invierno la nieve puede alcanzar hasta tres metros, y en verano las temperaturas presentan una media de 15º C.

Según el Censo 2002, la población de la comuna alcanza las 10.237 habitantes, de los cuales 3.435 (33,55%) viven en zonas urbanas y 6.802 (66,45%) en zonas rurales. Un 44.41% de la población se auto define mapuche y corresponde, básicamente, a personas de origen pehuenche.

El Índice de Desarrollo Humano (IDH) de la comuna es de 0,629, ocupando ésta el lugar 291 en el ranking nacional (PNUD, año 2003). Un dato más decidor es el IDH por zona de residencia y pertenencia étnica, a nivel regional: para el sector rural indígena, la Araucanía tiene un IDH de 0,549, el que se desglosa por dimensión, obteniéndose 0,611 en educación, 0,421 en ingreso y 0,614 en salud, todos valores bajísimos comparados con los sectores urbano no indígenas e indígena urbano34.

La comuna tiene un 53% de habitantes en condición de pobreza, de los cuales un 21% corresponde a indigentes. También se presentan altos niveles de desocupación (11,6%).

Respecto a la escolaridad, el 10% de la población (929 personas) “nunca ha asistido a clases”, lo que representa un alto porcentaje de población sin escolaridad, que supera ampliamente las cifras regional y nacional, de 4,88% y 6,72%, respectivamente.

La comunidad pehuenche de Quinquén se ubica a 40 Km, aproximadamente, de Lonquimay. Su actividad económica es esencialmente de subsistencia y se basa en la recolección del piñón, producto básico en

34. Información contenida en la página: http://www.mlonquimay.cl/historiaSig.html

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la alimentación de las familias. El piñón es además una fuente de ingreso, vendiéndose a bajísimos precios para ser comercializado en las ciudades. Los animales son destinados al consumo familiar y, en algunos casos, se destinan a la venta. La actividad agrícola en el sector es escasa, las condiciones del clima y del terreno no permiten tener una agricultura extensiva. Es común que las familias realicen venta de leña, en caso de tener algún excedente de ésta.


El Parque Pehuenche es una iniciativa que se encuentra en su etapa inicial y el desafío, para los diversos actores involucrados, es su implementación. Para comprender la importancia del proyecto que se desea desarrollar, es necesario remontarse a la historia del pueblo pehuenche que habita la comunidad de Quinquén, que cuenta con una larga historia de reivindicación vinculada a su territorio, especialmente a la tierra y a la araucaria, elementos que sustentan la reproducción material y simbólica de la cultura pehuenche.

La comunidad de Quinquén dio inicio a importantes procesos de reivindicación para el mundo indígena en Chile, siendo la precursora del movimiento de recuperación de tierras y de defensa ambiental de la araucaria. Sin embargo, ha sido una de las últimas comunidades en lograr la propiedad comunitaria de la tierra, puesto que desde que inician la lucha pasan alrededor de quince años hasta que obtienen los títulos de propiedad, suceso que ocurre en diciembre de 2007.

Este importante logro comunitario fue el resultado de un proceso sistemático de reflexión y acción desarrollado por la comunidad. En 2002, apoyada por la ONG WWF, formula un plan de desarrollo que da cuenta de la perspectiva político-cultural de la comunidad respecto a su territorio. El documento contiene las prioridades locales, definidas desde abajo y desde dentro. El eje del plan es resolver la propiedad de la tierra, para luego avanzar en los temas de mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes. Se comprende que, sin propiedad, es muy difícil avanzar en los otros aspectos, por lo que se decide ir abordando el desarrollo de la comunidad de una manera ordenada y sucesiva.

Una vez obtenida la propiedad de la tierra, la comunidad decide centrar todos los esfuerzos en un eje productivo: el turismo de intereses especiales que, para el caso de Quinquén, toma forma en un parque de araucarias de manejo comunitario. La iniciativa se plantea como una oportunidad para los habitantes de la comunidad, puesto que actualmente viven dentro de una zona de gran valor ambiental y cultural, rodeados de un entorno

natural particular y son parte de una cultura que, aunque ha vivido transformaciones, mantiene muchas de las ancestrales tradiciones, rituales y costumbres de la cultura pehuenche.

En efecto, la zona tiene un alto potencial tanto eco como etnoturístico. De este modo, el Parque Pehuenche se constituye en una alternativa de diversificación productiva, en tanto potencia un nicho que se ha venido desarrollando dentro de la comunidad. Para algunas familias, puede transformarse en una actividad central y, para otras, puede complementar los ingresos, al posibilitarles emprender iniciativas turísticas asociadas a sus modos de vida.

Durante el proceso de la experiencia, los actores vinculados han sido muchos y diversos. El actor principal y permanente ha sido la comunidad misma. Como primer apoyo, se le unieron instituciones de cooperación internacional. Posteriormente, la comunidad se vinculó con WWF Chile y el Observatorio de Pueblos Indígenas, aliados centrales en la lucha por la titulación de las tierras. A través de estos vínculos y de sus propios procesos, la comunidad de Quinquén desarrolló capacidades de autogestión.

Antes del otorgamiento de títulos en 2007, el Estado y sus diferentes instituciones veían dificultada su relación con la comunidad, por no contar ésta con el dominio legal de las tierras habitadas. Una vez resuelto el problema, se inicia un proceso de relación formal que se destaca por la coordinación permanente y la participación de la ciudadanía en la definición de las prioridades. En ese momento, la comunidad ya cuenta con un plan de desarrollo que se transforma en el instrumento director de las diferentes intervenciones. La integración del actuar institucional a este plan significa una articulación que deja de lado los protagonismos institucionales y personales.

Fuera del recurso propiamente territorial (ecoambiental y cultural), la comunidad cuenta con un capital social instalado: existen líderes históricos y también líderes entre las nuevas generaciones, que son capaces de crear espacios para construir acuerdos que beneficien a la comunidad en su conjunto; capaces de plantearse desafíos y actuar para abordarlos; capaces de ayudar a la superación de conflictos entre los miembros de la comunidad. En efecto, la comunidad cuenta con los aprendizajes obtenidos a través de todo el proceso de recuperación de tierras y defensa de la araucaria. Por lo demás, sin las tierras, la experiencia aquí documentada no sería factible. Cabe destacar, además, que obtuvieron la declaración de la araucaria como monumento natural.

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Facilitadores y obstáculos

La iniciativa del Parque Pehuenche en Quinquén se sustenta en una alianza entre diversos actores institucionales y sociales. En cada uno de los actores, existen uno o dos profesionales comprometidos y, lo que es más destacable, compromiso de los directivos de las instituciones, lo cual otorga mayor fuerza a la alianza construida.

Se han obtenido recursos de diferentes fuentes, lo que habla de una experiencia sustentable y con proyecciones.

El capital social pre-existente es también un facilitador y se traduce en la actitud de reflexión y acción que tiene la comunidad.

Conjuntamente, ha sido facilitadora la voluntad de las diversas instituciones y la disposición de sus profesionales a realizar un trabajo conjunto y, sobre todo, respetuoso de las decisiones de la comunidad. Compromiso y responsabilidad, respeto por la diversidad cultural y voluntad de complementar la intervención dejando de lado protagonismos, han sido aspectos relevantes.

Entre las principales dificultades se encuentra que, si bien el trabajo articulado genera sinergias que van en beneficio directo de la iniciativa, persiste la dificultad de coordinar agendas. Al encontrarse diversos actores, las tareas se complejizan y los tiempos se dilatan. Sin embargo, se ha desarrollado una comprensión de la lógica de la articulación que, si bien alarga los procesos, tiene mayor impacto que las acciones aisladas. Aún así, la demora en la concreción de transformaciones en el territorio y en las condiciones de vida, es un

aspecto que debe tenerse presente, de modo que no se transforme en un elemento desalentador. Los representantes de la comunidad proponen que los compromisos queden expresados en un documento que contenga el conjunto de proyectos a desarrollar y los plazos para ello. Esto les permitiría tener mayor claridad de información y generaría mayor confianza para con las instituciones.

En otro ámbito, la precaria conectividad de la comunidad de Quinquén (medios de comunicación escasos y no necesariamente en buen estado: radios; carencia de medios de transporte regular), dificulta la coordinación con actores o potenciales actores de fuera y pone en duda el éxito de un proyecto turístico, por lo que se convierte en un asunto de urgente resolución. En el corto plazo, estas dificultades se resuelven recurriendo a la Municipalidad, específicamente en materia de transporte. En el mediano plazo, debieran resolverse definitivamente, pero la fórmula para ello no se ha establecido. Aunque existe una subvención para el recorrido de transporte terrestre hacia la comunidad, ha habido problemas con los pagos al proveedor del servicio, por lo que éste se interrumpió indefinidamente.

A lo largo del desarrollo de la experiencia, los participantes han debido tomar decisiones como cuáles serán los proyectos en los que se focalizarán. Una de estas decisiones fue iniciar un proceso de desarrollo del ecoturismo comunitario, para lo cual han sido priorizados ejes de intervención, como la construcción del camino que une a la comunidad con la localidad de Lonquimay; el saneamiento de los terrenos; la disposición de alcantarillado, agua potable y electricidad. Todas estas decisiones, tomadas en conjunto por los actores de la experiencia, se enmarcan en el plan de desarrollo diseñado por la comunidad.


Actualmente el Parque Pehuenche cuenta con la propiedad de la tierra comunitaria, un plan de desarrollo a largo plazo, un plan de infraestructura (PIRDT) dependiente del Gobierno Regional, y dos proyectos de turismo, uno gestionado por la municipalidad de Lonquimay, mediante convenio suscrito con el Gobierno de Flandes (Bélgica), y el otro financiado por INNOVA-CORFO.

Se ha decidido priorizar en infraestructura básica como camino, saneamiento básico, embarcaderos en lago Galletué y plan seccional de Icalma. La primera etapa comprende:

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• Red vial: Mejora de caminos de acceso a Quinquén, así como senderos al interior de la comunidad. Esto será ejecutado en el año 2009, vía licitación llamada por el GORE Araucanía.

• Obras portuarias menores: Embarcadero, acceso al lago.

• INNOVA-CORFO: Proyecto “Modelo de áreas conservadas por comunidades indígenas para el desarrollo del ecoturismo y la conservación de la biodiversidad” por $231.200.000. Está orientado a abordar la temática del turismo en comunidades indígenas asentadas en áreas de alto valor para la conservación de la biodiversidad, a través de un modelo que será un punto de partida para experiencias similares en el resto del país, en consonancia con la conservación del patrimonio biológico, el fortalecimiento de la identidad cultural y el fomento del rubro productivo turístico. Se creará la figura de área protegida por las comunidades indígenas, en este caso el Parque Pehuenche.

• Gobierno de Flandes-RUPU PEWEN (Ruta de la Araucaria): Comprende realizar un diagnóstico de la situación actual de la actividad ecoturística en Quinquén y otras dos localidades, para establecer sus mejores oportunidades de desarrollo (identificando los mercados de destino); y generar e instalar un modelo de ordenamiento turístico sostenible, a través del proyecto Parque Pehuenche.

Con el financiamiento gestionado, una de las prioridades es contratar a un coordinador de dedicación exclusiva y dos asistentes miembros de la comunidad, equipo que será gerenciado por el equipo interinstitucional. Paralelamente, un objetivo es construir alianzas con centros de educación superior, de manera que la experiencia sea sistematizada por tesistas.

Desde enero de 2008 a la fecha, se ha llevado a cabo una planificación participativa. Las proyecciones de la iniciativa son que el ecoturismo comunitario sea una alternativa de empleo y generación de ingresos para los habitantes de la comunidad de Quinquén. Un ejemplo vigente de esta idea es la experiencia que desarrollan actualmente miembros de la comunidad a través de la Asociación Indígena Quimque Wentru, la que cuenta con un camping a las orillas del Lago Galletué y una hostería en Lonquimay. Ambos proyectos son parte de los servicios turísticos ofrecidos por Follil Pehuenche, y podrían ser replicados por otros miembros de la comunidad.

Desde el punto de vista social, es central que la comunidad se apropie del parque, gestionándolo autónomamente de manera gradual y, especialmente, que la población más joven se involucre y convierta esta oportunidad en alternativas de empleo que eviten la emigración.


Tras esta iniciativa están conceptos como la participación ciudadana, la interculturalidad y la conservación. La experiencia busca que sea la propia comunidad la que defina el tipo de desarrollo que persigue, de manera que las inversiones del Estado, el Municipio y otros organismos, se alineen con sus prioridades y se implementen de acuerdo a sus enfoques. Esto implica que los diversos actores deben conocer la cultura pehuenche de manera de facilitar las relaciones entre la comunidad y las instituciones.

Además, el enfoque de desarrollo planteado busca explotar recursos endógenos, resguardando la biodiversidad y en armonía con el entorno, el principal activo de la comunidad.

Las estrategias de intervención están basadas en los instrumentos propuestos por la comunidad de Quinquén: el proyecto de desarrollo y la zonificación del territorio, ambos construidos con apoyo de WWF Chile. El trabajo posterior reconoce, valida y respeta la relación que la comunidad ha construido con este actor no gubernamental.

La iniciativa ha permitido reformular las relaciones entre el Estado y la comunidad, otorgándoles un carácter cercano y horizontal, rompiendo las desconfianzas asociadas a la historia previa de la comunidad de Quinquén. A ello ha contribuido la articulación de

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los diferentes actores, en torno al plan de desarrollo predefinido por la comunidad. Es el caso del GORE con su programa de infraestructura (PIRDT), que acompaña a la iniciativa desde su origen. El rol de este actor ha sido facilitar la información sobre proyectos y recursos a disposición. Ha sido el puente entre la WWF y CORFO. El apoyo ha sido tanto técnico (en la formulación de proyectos, por ejemplo) como administrativo.

Por su parte, la Municipalidad de Lonquimay ha tenido un rol de intermediación entre la comunidad y las instituciones, especialmente el GORE y CORFO. También, dentro de su rol ha estado la atracción de recursos internacionales, concretamente del Gobierno de Bélgica. La WWF se ha encargado de facilitar los procesos dentro de la comunidad. Sus equipos han trabajado en terreno, colaborando a una planificación y un ordenamiento participativos del territorio.

Los mecanismos de participación ciudadana utilizados durante el tiempo de diseño de la iniciativa han sido tanto formales como informales. Dentro de los formales encontramos las reuniones, los talleres, las salidas a terreno junto a integrantes de la comunidad, visitas a domicilio, etc., en que participan principalmente los hombres de la comunidad, aunque también asisten mujeres. Entre los espacios informales se encuentran las conversaciones junto a la cocina, mientras se preparan los alimentos, o en el patio de las viviendas, espacios privilegiados de las mujeres. Asimismo, se aprovechan los trayectos de viaje para conocer la opinión de aquellas personas que no asisten regularmente a los espacios formales. En este sentido, las visitas a domicilio, el “persona a persona”, se transforma en un mecanismo que permite mayor cercanía con los habitantes, profundizar en la entrega de información, responder dudas que no se discuten en el colectivo y sondear opiniones, entre otros beneficios.

Trabajar en una comunidad aislada geográficamente, empoderada y proactiva, invita a los profesionales a elevar sus competencias, a cambiar las formas tradicionales de intervención y a crear nuevas maneras de actuar y de articularse con otros actores. En este caso, el sólo hecho de citar a una reunión tiene características propias: en primer lugar, se informa a algún integrante de la comunidad que conoce bien sus dinámicas internas (reuniones, ceremonias, etc.) y que orienta acerca de la factibilidad de realizar un encuentro con las instituciones. Sólo si existen las condiciones, se convoca a los demás actores.

En cuanto a control social de los recursos, hasta el momento la iniciativa está en la etapa de gestión y aprobación de los mismos y no se han realizado gastos, por lo que no ha sido necesaria una rendición. Sobre el conocimiento de la manera de actuar de otros actores, como WWF, que se han vinculado a la comunidad, se utilizan mecanismos que han dado buenos resultados, como la presentación de cuentas en paneles, sobre los muros de la sede comunitaria. Esta práctica ya es conocida y es posible que sea utilizada en las próximas etapas.

El ordenamiento territorial ha sido una constante en la reflexión y en la acción. En un comienzo lo fue para conocer los usos que las familias pehuenche daban a las diferentes zonas del territorio, más tarde para conocer los lugares que no debían ser intervenidos, dado su valor cultural y ambiental y, actualmente, para conocer el potencial de vocación productiva turística que tienen diferentes zonas. Esta forma de entender el territorio ha sido incorporada ampliamente por los líderes de la comunidad y los profesionales de las instituciones aliadas, entendiendo que, sin esta herramienta, el proceso de desarrollo se vería dificultado. Por lo tanto, la iniciativa potencia un instrumento que se ha venido trabajando desde hace algunos años.


Las condiciones que aseguran la sostenibilidad de la experiencia son, en primer lugar, que la comunidad continúe planteándose desafíos y que exista un proyecto común de desarrollo, esto es que no existan grandes diferencias internas de ideas. Dado esto, es importante que la información llegue a todos los miembros de la comunidad (o ciudadanía) y que todas las personas, grupos y familias puedan participar del proceso de toma de decisiones.

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Desde la institucionalidad, se requiere que los profesionales vinculados a la iniciativa continúen trabajando con una mirada integral, y sin buscar protagonismo, sino valorando e integrando el trabajo conjunto que se lleva a cabo. Asimismo, su conocimiento, experiencia y mantención del compromiso con el trabajo comunitario en contextos de diversidad cultural, son elementos que potencian los buenos resultados.

Por otra parte, deben encontrarse mecanismos para que la población joven se interese por desarrollar emprendimientos turísticos ligados a la comunidad y vea en ello una alternativa de empleo y/o generación de ingresos adicionales y, por lo tanto, se mantenga dentro de la comunidad y sus dinámicas. La atracción de las ciudades, las mayores alternativas laborales y de recreación están provocando que los jóvenes no deseen regresar a sus comunidades después de estudiar o trabajar. Se trata de evitar una emigración que ponga en riesgo el desarrollo posterior de la experiencia.

En la comunidad, los hombres son los que mayormente participan en la vida social y son también quienes ostentan los cargos de representación. El que las mujeres pehuenche se involucren en la iniciativa, no sólo como artesanas, sino también en otros servicios turísticos, es también una condición de sostenibilidad.

Por último, es necesaria la continuidad de las asesorías y asistencias técnicas a la comunidad, más allá de los plazos en que se concreten los financiamientos, pues la iniciativa no depende únicamente de recursos económicos, sino de la instalación de capacidades que deben consolidarse al interior de la comunidad, de manera que ésta logre autonomía. También en este sentido es importante el trabajo con la población joven de la comunidad, de manera que las capacidades instaladas perduren en el tiempo.

En cuanto a los factores económicos, una iniciativa de estas características requiere inversión, pero no es suficiente con ella por sí sola. Debe existir también una ciudadanía empoderada, con claridad de objetivos y una red de aliados. Ello permitirá encontrar las fuentes y conseguir los recursos necesarios.


La replicabilidad de esta experiencia es alta, siendo necesario que se den algunas condiciones que ayuden al logro de los objetivos de la intervención. Como primer elemento, está el identificar la brecha de desarrollo, en qué situación están y dónde desean llegar, enfatizando sobre algún eje productivo. Se debe planificar estratégicamente el territorio, para lo cual es necesaria una visión común del mismo, lo que implica un proceso de reflexión amplio. En Quinquén, este proceso duró años, y hubo que superar conflictos y dificultades internas de la comunidad, para luego avanzar hacia una visión común.

Una vez que la comunidad tiene una estrategia clara, es requisito que las instituciones tengan la voluntad política de intervenir, estableciendo relaciones de respeto con las comunidades involucradas y con las alianzas que éstas han generado anteriormente. Aquí cobran importancia las voluntades de los profesionales que se encuentran dentro de las instituciones, la disposición a orientar o flexibilizar los instrumentos y procedimientos y de articular horizontalmente sus acciones. También es clave el respeto por las decisiones comunitarias.

PROYECTO DE DESARROLLO TERRITORIAL PROVINCIA DE CAUQUENES, MESA DE DESARROLLO TERRITORIAL, MAULE

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LOCALIZACIÓN : PROVINCIA DE CAUQUENES, REGIÓN DEL MAULE.FECHA DE ORIGEN DE LA INICIATIVA : ABRIL 2007ENTIDAD QUE IMPULSAN LA INICIATIVA : GOBERNACIÓN DE CAUQUENES Y CORPORACIÓN MAULE SURNOMBRE QUIEN INSCRIBE : LEONTINA HERNANDEZ GAJARDOE-MAIL : [email protected]


El gran resultado del Proyecto de Desarrollo Territorial Provincia de Cauquenes es la articulación de una serie de relaciones institucionales entre los actores públicos y privados, que previamente no existían o eran de corto alcance, generándose conocimiento mutuo e identificándose los puntos de complementariedad entre los respectivos objetivos de los actores y las acciones posibles de realizar en conjunto.

Aunque son partes fundamentales y propias del proceso, son también logros tangibles la constitución y consolidación de la mesa de Desarrollo Territorial de la provincia de Cauquenes, así como la constitución de la Corporación Maule Sur.

En 2008 y con el apoyo de la Gobernación, en la mesa se ha discutido el Anteproyecto de Inversión Regional (ARI) para la provincia de Cauquenes. Para ello se llevó a cabo un taller de discusión, al que asistieron autoridades provinciales y representantes de la Corporación Maule Sur. Las definiciones resultantes fueron posteriormente consideradas en la elaboración del PROPIR (Programa Público de Inversión Regional).

Igualmente, se realizó el foro “Cauquenes Productivo”, organizado por la Corporación Maule Sur, en octubre de 2008. Fue una instancia de diálogo y reflexión de actores públicos y privados, en torno a las actividades productivas predominantes en la provincia y las proyecciones de mediano y largo plazo.

Otro evento destacable fue la realización de un taller de trabajo para el levantamiento de una Agenda de Innovación Agraria, organizado en conjunto por la Fundación para la Innovación Agraria (FIA) y la Corporación Maule Sur, en el que participaron autoridades provinciales y productores agropecuarios de diferentes rubros.

Es importante mencionar que la salida legal para institucionalizar la conformación de la mesa público-privada (uno de los propósitos del proyecto EXPIDER II), fue la suscripción de un convenio de cooperación –entre la Gobernación, los alcaldes de las tres comunas de la provincia y la Corporación–, única figura viable en el marco de la legislación vigente.

Otro logro importante es el Plan Estratégico Maule Sur 2008-2012, que pretende ser la guía para propiciar el desarrollo de la provincia de manera integral, sustentable, inclusiva y con el fin último de mejorar la calidad de vida de los habitantes.

La mesa público-privada de Desarrollo Territorial busca, además de la orientación de las inversiones con enfoque territorial, mejorar la pertinencia y los resultados de la ejecución de los programas sociales del Estado en la provincia.

El enfoque territorial y la amplia participación de actores, más una abierta voluntad de la Gobernación y otras instituciones públicas, por coordinar y articular la ejecución de acciones por el desarrollo provincial, permiten una toma de decisiones descentralizada, así como una forma de gobierno cercana a la gobernanza, en que participan consensuadamente los diferentes involucrados, entre ellos los actores sociales del territorio.

La creación de la corporación ha generado nuevas capacidades de asociatividad local y articulación de actores en torno a un concepto de desarrollo de la provincia de Cauquenes. Esto se refleja, por ejemplo, en la intención de la Corporación de incorporar a nuevos asociados y apoyar actividades de emprendimiento local más allá de las acciones que se puedan realizar a través de la Mesa de Desarrollo Territorial. Esta nueva capacidad se proyecta en la creación de un Centro de Emprendimiento, a concretar en el mediano plazo, apuntando a brindar apoyo técnico a personas, microempresas y pequeñas empresas de la provincia.

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Aporte al desarrollo territorial

Los aportes al desarrollo territorial de la experiencia, dicen relación con que en ella se logra la participación y coordinación de actores diferentes, los que convergen en visiones consensuadas del desarrollo provincial. En este proceso, la importancia de la Gobernación es fundamental, en tanto convocante y articuladora.

Lo anterior permite, dentro de los marcos regionales y nacionales, la planificación relativamente autónoma de, al menos, las inversiones públicas, de manera que ellas sean más pertinentes a los requerimientos del territorio entendido en su conjunto.

De paso, se fomenta la participación de la comunidad y sus organizaciones en la toma de decisiones implicada, se construye capital social (redes de confianza entre los diversos actores de la provincia), todo ello en pos de un mayor desarrollo económico-productivo en base a recursos endógenos.


El proyecto de Desarrollo Territorial de la provincia de Cauquenes, presentado al concurso por la Corporación Maule Sur, abarca a las comunas de Cauquenes, Chanco y Pelluhue, ubicadas al suroeste de la Región del Maule.

Esta es una provincia de 59.467 habitantes, de los cuales el 63,37% son rurales. La mayor concentración de población se encuentra en la comuna de Cauquenes, con 42.523 habitantes. Según la última encuesta CASEN, el índice de pobreza en la provincia alcanza al 26,58%35.

Según el estudio de Desarrollo Humano comunal desarrollado por el PNUD y el Ministerio de Planificación en el año 2004, las comunas de la provincia de Cauquenes tienen índices de Desarrollo Humano dispares. Chanco tiene un índice de 0,612, considerado bajo; Cauquenes tiene un índice de 0,656, considerado medio; y Pelluhue tiene un índice de 0,694, considerado alto36.

La principal actividad económica de la provincia es la agricultura, a la que se suman producción de vinos y explotación forestal.

35. Datos extraídos del SINIM, Sistema Nacional de Información Municipal. www.sinim.cl36. Datos extraídos del estudio “Las Trayectorias del Desarrollo Humano en las Comunas de Chile (1994 – 2003)”, elaborados en conjunto por el PNUD y el MIDEPLAN.


El proyecto surge como continuación de otras experiencias llevadas a cabo por órganos del sector público y que tuvieron buenos resultados (Pro-Rural, Chile Emprende y Programa de Infraestructura Rural y Desarrollo Territorial). De esta forma, las autoridades del Ministerio de Agricultura seleccionan a la Provincia de Cauquenes para la ejecución del Programa EXPIDER II, en convenio con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Este programa pretende instalar modelos de desarrollo territorial en base a la elaboración de un plan estratégico de desarrollo y la creación de una organización público-privada.

Los actores más importantes en esta experiencia son: SEREMI de Agricultura; Gobernación de Cauquenes; Corporación Maule Sur; y Empresa Pública Desarrollo Agrario y Pesquero de la Junta de Andalucía que, a través de un convenio de cooperación, prestó servicios de asesoría técnica en la puesta en marcha de la iniciativa.

Un diagnóstico inicial da cuenta de la necesidad de mejorar las condiciones de vida de los habitantes de la provincia, quienes consideran que se encuentran en condiciones de desventaja en relación a ciudades y otras provincias de la Región del Maule que han mejorado considerablemente en los últimos años.

Inicialmente, el trabajo de articulación de relaciones fue conducido por la Gobernación de Cauquenes, la que paulatinamente ha ido cediendo espacio a las otras organizaciones, fundamentalmente a la Corporación Maule Sur, que es la institución que agrupa a los actores no públicos para su participación en la mesa de Desarrollo Territorial y en las sub-mesas. Maule Sur, actualmente en proceso de obtención de personalidad

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jurídica, es una corporación de derecho privado sin fines de lucro que pretende hacer converger, en una instancia única, a los actores que no son parte del sector público. Está compuesta por organizaciones sociales y productivas de la provincia, como la Cámara de Comercio, la Asociación de Agricultores, la Corporación Milla Relmu, la Agrupación de Ladrilleros, la Asociación de Tejedoras y Apicultores.

Durante un año y a través del proyecto EXPIDER II, la Corporación tuvo financiamiento para su funcionamiento. En la actualidad, el Programa EXPIDER II se encuentra finalizado, y tanto la Corporación Maule Sur como la mesa de Desarrollo Territorial funcionan autónomamente, sin financiamiento ni asistencia técnica del Programa.

Sin perjuicio de lo anterior, al ser la Mesa una instancia de coordinación, su principal capital es la capacidad de consensuar decisiones de inversión de recursos de procedencia regional o central, y no es necesario el manejo de recursos adicionales.

La Corporación Maule Sur, en tanto, está discutiendo la forma de acceder y generar recursos para asegurar su permanencia en el tiempo.

Desarrollo

Un factor clave de facilitación del proceso, motivación y convocatoria, ha sido la voluntad política de la Gobernación de Cauquenes por generar el espacio de participación y otorgar las capacidades necesarias a los actores no públicos, para comprender la dinámica de los procesos de coordinación de nivel provincial y de asignación de recursos del sector público. Gracias a ello, la Corporación puede tener una participación efectiva y pertinente en la Mesa de Desarrollo Territorial.

Se puede mencionar, como una dificultad de la experiencia, la desconfianza inicial de parte de todos los actores, en cuanto a la posibilidad de llevar adelante un trabajo en común, dado el funcionamiento tradicionalmente sectorial y centralizado de la administración pública, con definiciones de las instancias regionales y centrales sobre la operación de las representaciones provinciales de los organismos. También los actores no privados veían con reticencia su participación en una instancia como la Mesa. Esta dificultad fue superada gracias al liderazgo de la Gobernación en el proceso de acercamiento entre los actores y la definición de dinámicas de articulación.

El logro de los objetivos alcanzados dependió, inicialmente, de la Gobernación, la SEREMI de Agricultura y la Empresa Pública de Desarrollo Agrícola y Pesquero de la Junta de Andalucía (DAP), que convocaron a los actores e iniciaron el proceso de formación de la Mesa de Desarrollo Territorial y de creación de la Corporación Maule Sur. En este proceso, varios representantes de las instituciones involucradas fueron invitados a España a conocer una experiencia similar, lo que permitió fundar un modelo equivalente para la realidad de la provincia de Cauquenes.


Actualmente, es posible sostener que los actores tienen una visión compartida y optimista sobre la experiencia misma y sus posibilidades de éxito. Esto se refleja en dos ámbitos: el primero tiene que ver con la claridad de los desafíos, esto es que los actores tienen identificadas las áreas de trabajo prioritarias para los próximos años; el segundo dice relación con la confianza mutua de los actores en sus respectivas capacidades institucionales y con la consolidación de la autonomía de la Corporación.

En el primer ámbito, se ha definido como prioridad la generación de empleo en la provincia, para personas que presentan algún grado de discapacidad, a través del trabajo conjunto de la Corporación Maule Sur y la mesa sectorial relativa a los temas sociales. Por otra parte, se ha priorizado la incorporación de nuevos actores no públicos de las comunas de Chanco y Pelluhue (más alejadas de la ciudad de Cauquenes) cuyo aporte a los procesos de decisión de la Mesa se consideren relevantes.

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Por otro lado, la Corporación pretende conseguir recursos para la implementación de un Centro de Emprendimiento, que preste asesoramiento técnico a las pequeñas y medianas empresas de la provincia, que requieran innovar en sus procesos productivos en función de las definiciones estratégicas tomadas por la Mesa de Desarrollo Territorial. Este Centro de Emprendimiento sería una manera de dar continuidad a la Corporación, constituyendo una fuente de financiamiento para el pago de honorarios a la Secretaría Ejecutiva de la misma.


La participación ha sido el eje central de la experiencia, y se la puede ver en varias etapas: en primer lugar, en la incorporación de actores que están fuera del ámbito público, para la generación de una visión compartida del desarrollo del territorio y mejorar, así, la pertinencia de las acciones de las instituciones públicas; en una segunda etapa, ya instalada la experiencia, se ha entregado a los actores no públicos las herramientas para participar efectivamente en la Mesa de Desarrollo Territorial y en las mesas sectoriales, a través de la realización de foros y seminarios relativos a temas priorizados en el plan estratégico y orientados a levantar agendas de acción que se puedan financiar por medio de los instrumentos de inversión con los que se manejan los recursos públicos regionales y sectoriales. La participación va más allá de las meras información o consulta; tiene que ver con la visión amplia del territorio, la que permite no sólo la pertinencia del accionar del sector público, sino además el fortalecimiento de la Corporación Maule Sur como una organización válida y relevante de la provincia. Se mantiene el desafío de incorporar a algunos actores como ciertas organizaciones de las comunas de Chanco y Pelluhue que, por su tamaño y poca capacidad de organización, han tenido una participación discontinua y débil en la experiencia.

En cuanto a la estrategia de intervención, ésta se centra en la articulación de actores públicos y privados en torno al objetivo del desarrollo territorial de la provincia, lo que logra motivarlos y movilizarlos, no sin algunas dificultades que tienen que ver con la reticencia del sector público a incorporar a otras instituciones en el desarrollo de sus labores, y con la creencia instalada en los actores del sector privado, de que no serán escuchados por el aparato público.

Estas dificultades han sido superadas con el trabajo de convocatoria y motivación llevado a cabo por la Gobernación y la Corporación Maule Sur, las que han logrado generar espacios de encuentro entre las instituciones, organizaciones y actores relevantes, estableciéndose confianzas y lazos de cooperación, llegándose a un diagnóstico consensuado acerca de los problemas que afectan al territorio, y concretándose un Plan de Desarrollo Territorial, en el que están presentes las visiones de todos los actores.

La experiencia ha contado con recursos provenientes de la DAP, que ha financiado el diagnóstico inicial, así como los honorarios de la Secretaría Ejecutiva de la Corporación Maule Sur, por un monto de $12.000.000.

Por otra parte, se han utilizado recursos no financieros, como salones para reuniones, equipos computacionales y otros, para el funcionamiento de los talleres y seminarios, aportados por los empresarios miembros de la Corporación y por las instituciones del sector público participantes.

En cuanto a los recursos que se deciden en la Mesa de Desarrollo Territorial, éstos son parte de los presupuestos de cada uno de los sectores convocados. Las asignaciones son discutidas en la Mesa, pero no manejadas directamente por esta instancia.

Es importante destacar que la voluntad política inicial es de la Gobernación de Cauquenes y de la SEREMI de Agricultura, instituciones que, en conjunto, logran que sea la Provincia de Cauquenes el lugar en donde se aplica el proyecto EXPIDER II. Esta voluntad política también se ve materializada en la convocatoria que realiza la Gobernación para la puesta en marcha del proyecto.

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La sostenibilidad de la Mesa de Desarrollo Territorial está dada por su legitimación política y los resultados concretos al interior de la provincia. Como se trata de una organización con una frágil institucionalización, su permanencia en el tiempo depende de la voluntad política de las autoridades más importantes, en este caso el Gobernador Provincial, así como de la voluntad de participar de los demás actores.

Con todo, en la actualidad la Mesa está legitimada por las autoridades y actores provinciales y de nivel regional y central, los que han manifestado intenciones de apoyar y replicar la experiencia en otras provincias, razón por la cual se puede concluir que las condiciones políticas de sostenibilidad de la Mesa serían favorables.

Por su parte, las condiciones de sostenibilidad de la Corporación Maule Sur pasan por su capacidad de generar los recursos que le permitan seguir en funcionamiento, y por el logro de los objetivos que se ha propuesto más allá de su participación y aporte en la Mesa de Desarrollo Territorial. El Centro de Emprendimiento es un primer proyecto, en fase de postulación a financiamiento, que podría ser fuente de recursos para operación del organismo.

En general, la asociatividad y la participación son elementos fundamentales para la efectividad de la Mesa ya que, a través de ambos, es posible tener una visión integral y consensuada de los requerimientos del territorio.


La experiencia de la Mesa de Desarrollo Territorial tiene componentes que han sido claves en el logro de sus objetivos y que constituyen elementos replicables en otras experiencias similares:

• Diagnóstico integral y participativo: Para obtener una visión compartida del territorio se realizó un diagnóstico integral de la situación social y económica de la Provincia de Cauquenes, a través de diversos estudios y documentos que dan cuentas parciales de la realidad territorial: Censo de Población y Vivienda, Censo Silvoagropecuario, encuesta CASEN, etc. A ello se sumó la visión de los actores públicos y privados del territorio.

• Voluntad política de la autoridad: La Gobernación de Cauquenes ha jugado un rol fundamental en la articulación, motivación y movilización de los distintos actores públicos y privados. Este rol ha ido cediendo espacio a los otros actores en la medida que éstos se fortalecen y adquieren autonomía y capacidades de participación en la Mesa de Desarrollo Territorial.

La experiencia busca fortalecer una visión desarrollo territorial sustentable, basado en iniciativas locales que generan beneficios para los habitantes. En este contexto, destaca el compromiso de la autoridad y la vinculación de organizaciones del territorio privadas y públicas, que aportan con apoyo técnico, fomentando y fortaleciendo el eje estratégico en post del desarrollo social, productivo y cultural.

Asociatividad del sector privado: La creación de la Corporación Maule Sur responde a la necesidad de las micro, pequeñas y medianas empresas de la provincia, de poner en común sus necesidades para generar mayores oportunidades de desarrollo y crecimiento. El proceso tuvo un fuerte énfasis en la creación de condiciones para conformar el espacio de diálogo y tomar los acuerdos centrales del territorio.

CENTRO COMUNITARIO DE SALUD FAMILIAR, CEOF, CERRO MAYACA, ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE QUILLOTA - DEPARTAMENTO DE SALUD MUNICIPAL, VALPARAISO

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Actualmente, existe consenso en el equipo técnico y actores políticos involucrado en esta experiencia, respecto a que, dentro de la incipiente instalación de los CECOF, Cerro Mayaca es un modelo de logro en comparación con otras iniciativas equivalentes.

De todos modos, no es posible determinar el impacto de la intervención, pues el modelo preventivo, promocional y comunitario tiene un objetivo sanitario de largo aliento, cuyos resultados no pueden ser visualizados en tan corto plazo. La experiencia aquí presentada sólo se está ejecutando hace dos años, de modo que los logros a observar sólo pueden estar referidos al proceso de implementación.

Aún así, ya se pueden identificar algunos resultados importantes:

• Inscripción de 700 familias (2.800 personas) y detección de casos que requieren atención domiciliaria, todo ello con el apoyo de los dirigentes comunitarios, lo que ha facilitado la apertura y confianza de las personas hacia los profesionales del Centro.

• Aumento del número de adultos mayores inscritos en el Programa de Alimentación Complementaria del Adulto Mayor (PACAM), gracias a visitas efectuadas a todos los adultos mayores de 70 años, aplicación del examen de medicina preventiva del adulto mayor e inscripción.

• Por la vía de la distribución a domicilio, se ha registrado una disminución en 90% de la pérdida de alimentos que se producían debido a la falta de redes de apoyo y problemas de movilidad de los adultos mayores, factores que les limitan el acceso a los centros de salud. El tratamiento de la población mayor implica más equidad en el acceso a los derechos de protección social.

• Aumento en 80% de la asistencia a controles de pacientes crónicos, incorporándose en las sesiones no sólo variables médicas, sino también psicosociales y no sólo al paciente sino

a todo el grupo familiar; lo anterior, producto de la intervención integral y del seguimiento en domicilio.

• Alta valoración de la comunidad al acompañamiento de las familias en todo el ciclo vital, con acciones de control de población sana, educación, consejería y atención en caso de enfermedad.

• Las modalidades de retroalimentación que utiliza el equipo técnico en la mesa del Gobierno de Barrio, junto con la incorporación y acompañamiento de dirigentes en acciones promocionales y/o de detección y seguimiento de la atención, han permitido hacer más oportunas y eficientes las prestaciones.

La tendencia debiera reflejar, a mediano y largo plazo, no sólo respecto de la población de Cerro Mayaca, sino de toda la Población adscrita al modelo de Gestión en Salud de Quillota, mejorías en los principales problemas sanitarios a través, por ejemplo, de la promoción de estilos de vida saludables.

En el ámbito político-institucional, la iniciativa mejora la pertinencia de la inversión pública comunal y los procesos e instrumentos de planificación local, al asentarse el modelo sobre la base de herramientas que han resultado acertadas, en la medida que implican participación comunitaria y seguimiento en terreno. Por otra parte, el fuerte trabajo realizado por el Departamento de Salud en capacitar a sus equipos e instalar el modelo promocional, aporta al desarrollo de competencias de gestión. Lo mismo ocurre con la transferencia de responsabilidades a los dirigentes.

El trabajo ha servido para fortalecer una interesante figura de participación local como es el Gobierno de Barrio. Su incidencia real en el desarrollo de esta experiencia, lo valida tanto frente a su propia comunidad como frente a la autoridad política. Además, el intercambio generado entre el Estado y la sociedad civil organizada, con buenos resultados, es una validación y puesta en práctica del principio de transparencia de la información y consecuente empoderamiento ciudadano. Cabe destacar que la figura del Gobierno de Barrio permite la distribución de

LOCALIZACIÓN : CERRO MAYACA, QUILLOTA.FECHA DE ORIGEN DE LA INICIATIVA : JUNIO, 2006ENTIDAD QUE IMPULSA LA INICIATIVA : ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE QUILLOTANOMBRE QUIEN INSCRIBE : PAULINA VERA ZAMORAE-MAIL : [email protected]

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responsabilidades entre distintos actores comunitarios; establece sus propios estatutos; por sí misma gestiona la obtención de recursos; canaliza los intereses de sus organizaciones asociadas y, en la práctica, obliga a la comunidad a organizarse para acceder a ciertos beneficios. Por lo tanto, el trabajo del equipo del CECOF en el seno del Gobierno de Barrio no sólo es una práctica innovadora, sino casi imprescindible para su legitimación ante la población. Las dos partes se vinculan ya en el proceso de planificación anual (en el marco del Plan de Desarrollo Comunal).

La potencial apertura de este proyecto a una mayor participación debería conducir al desarrollo de la descentralización local y, con ello, a mayor pertinencia de las intervenciones del aparato del Estado. A la vez, constituirá una profundización de la democracia local.

En otro ámbito de aportes de esta experiencia, cabe destacar que el Departamento de Salud ha creado algunos instrumentos para el seguimiento y orientación de la gestión, entre los que destaca, por su carácter innovador y eminentemente cualitativo, la utilización de bitácoras de trabajo, las que son informadas periódicamente al equipo técnico del Departamento. Con base en este instrumento, se diseña la mayoría de las orientaciones técnicas municipales que recibe el CECOF.


La participación comunitaria que ha logrado esta experiencia en el ámbito salud es destacable, en tanto ha iniciado un proceso real de descentralización en la toma de decisiones y manejo de recursos, fortaleciendo con ello las organizaciones sociales, sus herramientas de autodeterminación, unas relaciones horizontales con el municipio y, más en general, el capital social local, la inclusión y, finalmente, el mejoramiento de las condiciones de vida de la población.

Contexto de le experiencia

En la región de Valparaíso, al centro de la comuna de Quillota, se encuentra el sector Cerro Mayaca, situado en el cerro del mismo nombre. Hasta inicios del año 90, fue un asentamiento de muy difícil acceso y precarias condiciones de habitabilidad, constituido por varios campamentos levantados en sucesivas tomas de terreno realizadas en los años ‘60. A inicios de los ‘90, los sitios fueron regularizándose, de modo que hoy subsiste un solo campamento.

Conforme estadísticas municipales, el sector cuenta actualmente con aproximadamente 4.268 habitantes. El 26% de las personas jefes de hogar cuentan con trabajo estable, el 23% son trabajadores ocasionales. Sólo un 13% ha terminado la enseñanza media y un 40% tiene escolaridad básica incompleta (CAS, 2006). Por otra parte, 170 familias califican en la categoría de extrema pobreza (CAS II). Estas familias han sido adscritas por el Municipio al Programa Chile Solidario.

A partir del saneamiento de terrenos, Cerro Mayaca fue accediendo progresivamente a un mejor nivel de urbanización, infraestructura y equipamiento social, pese a lo cual mantiene hasta hoy, entre los Quillotanos, el estigma de ser el lugar con mayores índices de pobreza, delincuencia y drogadicción en la Comuna. Al sentir de los dirigentes locales, una poco acertada inversión pública, sobretodo la orientada a disminuir drogadicción y delincuencia, reforzaría esta percepción.

El sector Cerro Mayaca se organiza en 6 poblaciones distribuidas en el cerro y al oriente de sus faldeos. Sus organizaciones territoriales se agrupan en la Unidad Vecinal Nº 5, integrada por 6 Juntas de Vecinos activas: Michimalongo (100 familias); Aconcagua Norte (100 familias); Cerro Mayaca/Progreso y Desarrollo (600 familias); Las Praderas (56 familias); Óscar Alfaro (80 familias); El Mirador (50 familias); y 2 Juntas de Vecinos no activas: Departamentos Molinare (sin datos), Población Municipal (sin datos).

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El Centro Comunitario de Salud Familiar Cerro Mayaca inicia actividades en junio de 2006, en el marco del Programa para los primeros cien días de Gobierno de la Presidenta Michelle Bachelet, en el que quedó definida la creación de 60 CECOF para todo el país.

El logro de situar la iniciativa en Cerro Mayaca fue fruto de un proceso de trabajo conjunto entre comunidad y equipo municipal. Posteriormente, los vecinos, a través de una instancia denominada Gobierno de Barrio, participaron en la definición de importantes aspectos de forma y contenido del proyecto37.

La existencia previa de un innovador Modelo municipal de Gestión en Salud es un elemento principal del contexto institucional que acompaña el origen de esta iniciativa. Cabe señalar que el Modelo fue impulsado por el Municipio desde 1995 y que, recién en 2002, enlaza con las nuevas líneas programáticas del MINSAL y con la modernización de la atención primaria. El período intermedio significó, por lo tanto, arduas labores de validación y perseverancia del Municipio para la mantención de sus lineamientos, pues, en un principio, a ojos del Servicio de Salud, la medida representaba un grave desacierto sanitario.

En 2004, este modelo fue destacado y premiado como experiencia innovadora de gestión en salud38, validado y presentado en ese marco, como un “actor o gestor destacado de la reforma, capaz de adecuar orientaciones e instrumentos nacionales, en forma pertinente a las realidades locales específicas (…), abriendo o extendiendo servicios a poblaciones vulnerables y desprotegidas”39.

37. Documento interno de difusión, CECOF, Cerro Mayaca, 2008. 38. Premio a la Innovación en Ciudadanía, Ciclo, 2004. Programa Ciudadanía y Gestión Pública.39. “Nuevas experiencias de gestión pública ciudadana, las 20 destacadas del premio 2004”; Corporación Innovación y Ciudadanía. Stgo. Diciembre, 2005. (El extracto se refiere a las 7 experiencias destacadas en gestión de Salud).

El modelo de Gestión “se inscribe dentro del proceso de desarrollo y autonomía de la gestión local, marco en el cual en el año 1995 se implementó una reingeniería en el área de salud municipal. Desde entonces, el Departamento de Salud Municipal ha promovido un Sistema de Salud Primaria orientado bajo el paradigma de la calidad y los resultados, que incluye la participación de los beneficiarios agrupados en organizaciones sociales. En esta perspectiva se diseñó un modelo de atención centrado en la familia, que propicia una ciudadanía más co-responsable del proceso salud-enfermedad, lo que supone el aumento de la participación ciudadana en salud”40.

Entre otras medidas de reingeniería, el Departamento de Salud de Quillota focalizó la atención en el sector urbano. Ello implicó que uno de los dos centros urbanos de Salud primaria existentes (Centro Dr. Miguel Concha) se concentró en el daño, recuperación y tratamiento, mientras que el otro (Centro Cardenal Raúl Silva Henríquez), en la promoción y prevención.

Paralelamente, entre 2000 y 2002, el Departamento de Salud creó el Centro de Promoción de la Salud y la Cultura, cuyo eje de acción es el fomento a la integración ciudadana y diversidad cultural. Paralelamente, constituyó la Plataforma de Gestión Familiar, cuyo diseño contempla ejecutivos y planes de intervención y seguimiento familiar. Adicionalmente, se realizó un intenso trabajo de capacitación de los equipos, con eje en la participación ciudadana en Salud y en el desarraigo del paradigma asistencial.

Según autoridades municipales, el origen del sector en tomas de terreno implicó la existencia de comunidades con gran fuerza identitaria y cohesión. No obstante y tal como ocurrió en muchos otros casos del país, la orgánica de esta generación de dirigentes fue desarticulada en el contexto de la represión generalizada que sufrieron la mayoría de las organizaciones vecinales y funcionales, como política de Estado, entre 1973 y 1989. Estas condiciones, presentes en varios sectores de la comuna, determinaron la implementación del primer eje de trabajo del gobierno local, consistente en un plan de acercamiento del Municipio al territorio, que se ocupó en priorizar los sectores de mayor vulnerabilidad social, para llegar allí esencialmente con ayudas sociales y subsidios a fin de dar algún nivel de respuesta inmediata a las familias con niveles de pobreza más urgente y extrema. Entre los sectores priorizados se encontraba Cerro Mayaca. Para el mediano plazo, se puso en marcha una estrategia de generación y rearticulación de redes

40. Op. cit.

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sociales, buscando el surgimiento y legitimación de las dirigencias comunitarias desde sus bases. En este trabajo, se estrecharon lazos con varios dirigentes, entre ellos el presidente de la Junta de Vecinos Cerro Mayaca, también llamada Progreso y Desarrollo.

La carencia de acceso expedito a los servicios de salud impulsó a la comunidad a la autoconstrucción de una sala de primeros auxilios en la Junta de Vecinos, con mano de obra y recursos propios. Sincrónicamente, recibieron la visita de la Dra. Michelle Bachelet, en campaña presidencial y, en aquel acto, realizaron la solicitud de contar con un Centro de Salud. Este hecho, al entender del equipo técnico y las autoridades municipales, incidió en la futura priorización ministerial del Cerro Mayaca, como sede de uno de los primeros CECOF. Del lado del Municipio, la decisión sobre la ubicación del CECOF se fundó en la buena relación entablada con el grupo de dirigentes, organizados ya en una Mesa Técnica o Gobierno de Barrio, motivados y con altas competencias de gestión.

Los dirigentes señalan que para el proyecto de la sala de primeros auxilios, habían logrado comprometer incluso la atención clínica semanal del mismo Alcalde; pero, dada la inminencia de contar con un terreno para la construcción del CECOF, aquella sala recién acabada nunca alcanzó a inaugurarse. Cuando el municipio comunicó a la comunidad que debían desmantelar la sala recién construida para levantar allí el CECOF (a falta de otro terreno disponible), nadie se opuso. Para todos los actores involucrados, este incidente constituye un indicador de acierto, respecto a la locación del proyecto.

Desarrollo

El Centro Comunitario de Salud Familiar Cerro Mayaca tiene el objetivo general de “asegurar un mayor impacto sanitario a nivel de la salud individual, familiar y comunitaria, con un Centro de Salud familiar inserto en (una) comunidad que tenga participación en sus decisiones, tendiente a favorecer la participación ciudadana, orientado a disminuir las brechas en el acceso, oportunidad y calidad de sus servicios con una cartera de prestaciones con fuerte énfasis en lo biopsicosocial” (Documento interno CECOF Cerro Mayaca, 2008). Con él se espera potenciar la creación de una nueva organización en la gestión de salud, generar un espacio compartido y participativo para la promoción de la salud y disminuir la demanda de atención, a través de la educación en salud familiar, el fomento de estilos de vida saludables y el trabajo para la salud.

Dado lo anterior, deben consignarse como logros aquellos resultados del proceso coherentes con los objetivos planteados, con la consolidación y validación del modelo: en el mes de abril de 2006 se inició el proceso de construcción de las obras del CECOF, con un diseño que en la práctica es una ampliación de la sede de la Junta de Vecinos Progreso y Desarrollo, operativizándose el concepto de espacio compartido, desde un punto de partida tan concreto como la infraestructura común y el conjunto de acuerdos que deben construirse para la sana convivencia. Aquello facilitó la instalación de un canal de diálogo expedito y cotidiano entre el equipo del CECOF y la organización vecinal, y se constituyó en un catalizador de la inserción del primero en el territorio.

El CECOF Cerro Mayaca tiene dependencia administrativa y financiera de un CES madre (Consultorio 2 Cardenal Silva Henríquez), dependiente a su vez, del Departamento de Salud Municipal, siguiendo la estructura delineada por MINSAL41, para la conformación de estos centros.

En cuanto a sus recursos humanos, cuenta con un equipo base, de jornada completa, constituido por: 1 Encargada/o de Centro (Asistente Social); 1 Asesor/a (Médico General); 1 Auxiliar/Estafeta; 1 Administrativa/Secretaria; 2 Paramédicos. Además, trabajan con jornadas parciales los siguientes profesionales: 1 Kinesiólogo (6 hrs./sem); 1 Enfermera (8 hrs./sem); 1 Podólogo (8 hrs./sem); 1 Nutricionista (8 hrs./sem); 1 Odonto-pediatra (4 hrs/sem); 1 dentista (22 hrs/sem) y 1 Matrona (22 hrs/sem).

41. Ver Documento de Trabajo “Centros Comunitarios de Salud Familiar (CCSF)”, Ministerio de Salud (2007).

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Dentro de los facilitadores de la experiencia cabe mencionar los siguientes:

• El trabajo realizado por el municipio en relación con el fortalecimiento de las dirigencias y las relaciones democráticas Gobierno / Sociedad Civil, y la fortaleza de la estructura orgánica con que cuenta la organización comunitaria.

• Aunque puede interferir con la constante y casi siempre urgente dinámica decisional del municipio, el municipio apostó por operar en una mesa técnica o Gobierno de Barrio, y otorgar crecientes grados de participación y legitimidad a la comunidad.

• El rompimiento de los esquemas tradicionales de la atención primaria, gracias a que el CECOF se instala en dependencias cedidas por la Junta de Vecinos, misma que mantiene su funcionamiento en el lugar, facilitando la apropiación del Centro por parte de la comunidad.

• Una autoridad municipal y un Departamento de Salud que han sido pioneros en proponer un modelo de gestión que potencia las variables de participación y co-responsabilidad, bases de la posterior política de implementación de los CECOF.

• En términos prácticos, en su estructura interna, el Departamento Municipal de Salud cuenta con sub-unidades administrativo/financieras y técnicas, que le permiten un ejercicio presupuestario descentralizado con grandes niveles de autonomía, en relación con otras entidades municipales. Lo mismo ocurre respecto al propio CECOF, y el Municipio lo mantiene en un rango de Centro de Salud, para efectos de coordinación técnica y toma de decisiones. Los niveles de autonomía hablan del respaldo político municipal a la experiencia.

Entre las dificultades enfrentadas, se cuentan las siguientes:

• La decisión de implementar el CECOF en 100 días por parte del Departamento de Salud y del Municipio, desde su diseño arquitectónico hasta su puesta en marcha, tiempo “irreal” según el equipo técnico, considerando además que se contemplaba la incorporación y negociación con la comunidad, la contratación del personal y su capacitación e inducción. Todas estas dificultades fueron adecuadamente sorteadas.

• Que el diseño del CECOF venga relativamente estandarizado desde el Servicio de Salud, y que haya cierta incoherencia entre la definición de unos principios de acción comunitaria y un aterrizaje operativo que mantiene aspectos tradicionales propios de la asistencialidad.

• Las equivocadas expectativas de la comunidad e incluso de la mesa técnica, en relación con contar con determinadas prestaciones clínicas, las que se corresponden con el aún predominante modelo asistencial de Salud.

• La insuficiencia de los recursos financieros transferidos por MINSAL, claramente inferiores a los costos reales de implementación, los que debieron ser suplidos por el Municipio.

Situación actual

Actualmente el CECOF Mayaca opera fluidamente, concentrando sus esfuerzos en definir estrategias para profundizar su enfoque preventivo y negociando este aspecto permanentemente con la comunidad. Hay consciencia en el equipo a cargo, respecto a que la co-gestión y el co-gobierno requieren unos ritmos de tiempo distintos de aquellos requeridos por la forma tradicional de prestación del servicio.

La comunidad da señales de empoderamiento y, desde el punto de vista de ciertos actores, se ha apropiado del Centro, cuestionando, por ejemplo, el derecho del equipo a paralizar actividades sin previa autorización de la mesa técnica. Pero, precisamente en estos aspectos, el equipo ha tenido la suficiente habilidad como para llevar las conversaciones al

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punto de equilibrar sus necesidades con las legítimas demandas de la mesa técnica.

La habilidad de negociación, el alineamiento, el buen clima laboral y los altos niveles de desempeño y compromiso son fácilmente reconocibles en todos los miembros del equipo actual. Al respecto, vale la pena destacar el cuidadoso trabajo que ha realizado el Departamento de Salud en el proceso de selección e inducción del personal.

Otro actor que ha construido un sólido apoyo a esta iniciativa es la encargada territorial del Servicio de Salud, cuya mediación y apoyo ha sido pieza clave en la resolución de diferencias iniciales entre el Departamento de Salud y el Serviciom, y en la validación política del CECOF.

Una de las decisiones claves que tomó el equipo del CECOF en su etapa inicial, fue mantener la mixtura de prestaciones del Centro: asistenciales y promocionales. Esto ocurrió a raíz de las fuertes expectativas de atención por parte de la comunidad –representada por su Gobierno de Barrio–, detectadas por el equipo en la primera fase diagnóstica, y a la luz de las conversaciones mantenidas con el Municipio, que se mantuvo firme en la idea de mantener las atenciones médicas.


El Modelo CECOF se inserta actualmente en un lineamiento general de la nueva política pública en Salud, que pasa del modelo biomédico de atención, centrado en el paciente y la enfermedad, al modelo biosicosocial, centrado en el bienestar de las personas, con enfoque familiar y comunitario. El nuevo modelo, altamente participativo, supone la existencia de condiciones y competencias de la entidad ejecutora, así como condiciones en la comunidad que hagan viable su puesta en marcha. La implementación presupone que la comunidad estará interesada y será activa ante la apertura del sistema, para realizar co-gestión en salud. Se supone, además, que existe un equipo técnico debidamente motivado.

La iniciativa respeta el principio de equidad en el acceso a la información, lo cual permite que la comunidad organizada intervenga en los aspectos de su interés. Esto incentiva la organización comunitaria y la participación de las personas. No se produce un uso instrumental de las organizaciones por parte de las autoridades políticas o viceversa, sino un legítimo

intercambio que se traduce en la ejecución eficiente de una determinada política y un determinado modelo de gestión en Salud Primaria.

A la vez, el equipo técnico efectivamente asiste y toma parte de la mesa del Gobierno de Barrio, de manera responsable y sistemática, opinando además en otros asuntos del desarrollo del territorio. En este mismo espacio, el equipo permite e incentiva la opinión de la comunidad organizada respecto de su gestión, rinde cuenta pública y realiza planificación participativa, manteniendo un diálogo que, si bien no ha estado exento de tensiones, la mayor parte de las veces se caracteriza por un tono cordial y un espíritu cooperativo.

Como estrategia de trabajo, el CECOF Mayaca valida, utiliza y potencia la figura del Gobierno de Barrio. Junto a ello, constituye un espacio de decisiones compartidas entre gobierno local y equipo técnico. Algunas estrategias específicas son:

• Presencia estable y cohesionada en el espacio de organización comunitaria.

• Atención domiciliaria permanente a personas que la requieran.

• Intervención sobre variables de salud psicosociales y grupales.

• Acercamiento progresivo a las personas y alianzas que hagan más operativo el trabajo.

• Mantención y negociación de una canasta de prestaciones clínicas diversa, conforme las posibilidades de acoger las demandas de la comunidad. Ello ha implicado que el Centro cuente con mayor diversidad y cantidad de horas profesionales que los otros Centros de Salud.

• Priorización de prestaciones en los menores, adultos mayores y madres con hijos lactantes.

• Programas de educación a la Comunidad, como el Programa de Cuidado a Enfermos Crónicos y “el cuidado de los cuidadores”.

• Derivaciones responsables y coordinadas con la red institucional de servicios públicos. Respecto de los casos derivados se ha acordado, con los otros servicios de la red, la realización de seguimientos compartidos, donde el criterio de asignación se evalúa caso a caso.

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La toma de decisiones pasa por tres niveles de decreciente capacidad resolutiva:

• En primera instancia, son el Departamento de Salud y el Alcalde, quienes definen los lineamientos más gruesos del trabajo y que se encargan de la interlocución con el Servicio de Salud.

• En un segundo nivel, el equipo de terreno resuelve aspectos propios de la gestión cotidiana, a través de coordinaciones directas entre la encargada y cada miembro del equipo (las reuniones de equipo no han sido del todo viables, por falta de tiempo).

• En un tercer nivel, existen decisiones prácticas que se resuelven en la Mesa del Gobierno de Barrio, pero también algunas de carácter más técnico y político como, por ejemplo, la normativa que regirá para la apertura o cierre del Centro, o los tipos de prestaciones que se deben incorporar o sacar. Sin embargo, debe señalarse que, desde el punto de vista del equipo municipal, la capacidad resolutiva de la mesa es mayor que la que la propia mesa percibe; ésta considera que sólo tiene voz y no voto en las decisiones, especialmente, a la hora de delimitar la canasta de prestaciones.

Sin perjuicio de esto último, los tres niveles interactúan y se retroalimentan. A pesar de que en la estructura administrativa del CECOF la comunidad no tiene facultad resolutiva formal, la consulta a la mesa del Gobierno de Barrio es, de todos modos, una condición que se ha impuesto como mecanismo de legitimación de la intervención (co-gestión impulsada por el modelo).

El CECOF se financia básicamente con recursos traspasados desde el Ministerio de Salud a través de convenios anuales. Además, el equipo del CECOF y otras instancias municipales gestionan recursos vía postulación de proyectos en los que el Municipio participa comprometiendo recursos propios, humanos y financieros.

Entre los proyectos más destacables del período se encuentra la Ludoteca Comunitaria, inaugurada en septiembre de 2008, con financiamiento compartido MIDEPLAN-Municipio. Esta iniciativa se inserta en el marco del Programa Chile Crece Contigo y pretende atender a una población de 300 niños de entre 0 y 5 años, con foco en la estimulación temprana.

En relación con el uso de los recursos financieros, la transparencia que se transmite y percibe, habla de un vínculo de confianza mutua, reforzada por mecanismos como la cuenta pública anual que realiza el Centro ante la Mesa de Gobierno de Barrio.

En efecto, la alianza fundamental que sustenta la experiencia es la generada entre municipio y organizaciones sociales, que se remonta a 15 años atrás. Con el tiempo transcurrido, el gobierno local ha transferido a la comunidad ciertas decisiones relacionadas con la planificación de las prestaciones y la distribución de los recursos, manteniéndose, en general, un estilo de relaciones horizontales entre todos los actores de la iniciativa. En este espacio, sin embargo, los usuarios del Centro y los grupos no organizados de la comunidad aún no han asumido un rol participativo.

Cabe señalar que, junto a lo anterior, la experiencia se apoya en el fuerte carisma de algunos de sus actores, especialmente del dirigente de la Junta de Vecinos Progreso y Desarrollo, considerado figura central e imprescindible por los usuarios y el Gobierno de Barrio. Este aspecto es tan sobresaliente que actúa, de hecho, como una debilidad de la iniciativa, ya que el dirigente, a pesar de sus propios esfuerzos en contrario, tiende a opacar las competencias de sus pares, desequilibrando la distribución del poder al interior de la Mesa.

En cuanto a la instalación de capacidades, se ha alcanzado un nivel básico de sensibilización respecto al valor de la promoción y prevención en salud. Se ha dado importancia a la ejecución de proyectos de promoción que profundicen la transferencia de conocimientos y el incentivo al autocuidado de las personas y las familias. Se ha planificado desarrollar más a fondo la línea de formación de líderes o monitores en salud, aprovechando un nivel de organización vecinal que aún no ha tenido suficiente inclusión en el proyecto: la figura de los delegados de pasaje, cuya incorporación, sin duda, profundizará la difusión del modelo preventivo. Por otra parte, está pendiente el desafío de incorporar con mayor énfasis al sector educación, el que hasta el momento no ha jugado ningún rol en la iniciativa.

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Un factor de sostenibilidad es el hecho cierto que la actual autoridad política en el Municipio contempla dentro de su programa de trabajo continuar desarrollando un modelo de gestión en salud como el que se ha descrito. Una muestra de aquello es la inversión que actualmente hace el Departamento de Salud en capacitaciones a los miembros de su equipo, con miras a mejorar y diversificar la canasta de prestaciones y aumentar competencias de gestión adecuadas al modelo.

Otro aspecto que otorga sostenibilidad a la experiencia es el grado de interés y participación creciente que muestra la comunidad frente a la intervención. El equipo ejecutor se encuentra ampliamente legitimado, es reconocido y valorado por quienes participan en el nivel de la dirigencia (Gobierno de Barrio) y por los usuarios en general. El interés ciudadano por el CECOF se arraiga principalmente en la percepción de cercanía, el respeto y la oportunidad: “Nos dicen los demás que acá tenemos una clínica privada” (entrevista de documentación, grupo de usuarios). Aún así, se requiere de mecanismos que permitan integrar más a la comunidad no organizada y a sectores claves aún no involucrados en la experiencia. Igualmente, sería útil la incorporación más intensa de acciones promocionales y preventivas que sean visibles y valorables por toda la población.

El afiatamiento del equipo, su motivación, las altas competencias adquiridas en torno al modelo de atención instaurado, así como su formación continua y su orientación al logro son también condiciones que otorgan sostenibilidad al CECOF y su continuidad. Se requiere mantener la baja rotación del equipo de terreno, y la inversión en una acuciosa selección del mismo.

La iniciativa se enmarca dentro de un modelo de gestión de salud inserto en una Política Pública que, a su vez, forma parte de un programa del Ejecutivo lo que, al menos al corto plazo, garantiza su continuidad. No obstante, habría un riesgo en lo que algunos actores advierten respecto a que la política de instalación de los CECOF se encuentra parcialmente detenida y en revisión por parte del Ministerio de Hacienda, dados los costos de su implementación (versus el volumen de atención que genera). En este sentido, sería útil la creación de indicadores propios, que permitan difundir aspectos claves de la experiencia y dar cuenta de su valor ante el Gobierno central, encargado de dar continuidad presupuestaria a esta línea de trabajo.

Aún así, existe la tranquilidad de que el CECOF Mayaca ya está considerado en etapa de consolidación por parte del Servicio de Salud, lo cual significa que ha alcanzado el más alto grado de maduración en la escala generada por el Servicio.


Replicar esta experiencia implica, básicamente, contar con la combinatoria de elementos que han hecho posible el funcionamiento adecuado del CECOF Mayaca: una organización social sólida, motivada, que mantenga un buen vínculo con el municipio. El trabajo del municipio en mesas técnicas territoriales y el Gobierno de Barrio son las instancias clave en la experiencia de Mayaca.

También se requiere, a nivel municipal, la alineación de los distintos servicios y dependencias municipales.

Por último, sistematizar y difundir el modelo en instancias de discusión teórica y técnica, como congresos y publicaciones, facilitando con ello la evaluación de las prácticas y la generación de nuevas líneas de acción, también facilitaría la replicación del modelo.

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ANEXO

Primer Concurso de Buenas Prácticas y experiencias destacadas.

Entre sus primeras actividades, el Sistema de Buenas Prácticas convocó al Primer Concurso de Buenas Prácticas para el Desarrollo de los Territorios, al cual se presentaron 298 iniciativas de todas las regiones del país, de las cuales 292 cumplieron con los requisitos solicitados y, por lo tanto, fueron evaluadas en las diferentes etapas.

Experiencias participantes del Primer Concurso.

A continuación, se presenta una reseña general de las iniciativas participantes en el Primer Concurso, de acuerdo a las regiones de procedencia, el tipo de instituciones postulantes, el alcance geográfico-administrativo, el carácter urbano o rural y la dimensión del desarrollo enfatizada.

En lo que respecta a la distribución regional de las experiencias, destaca el número de participantes de las regiones Metropolitana, del Bío Bío, Coquimbo, Valparaíso, la Araucanía y Los Lagos.

Experiencias Participantes, por Región

RegiónBP

Finalizadas

Arica y Parinacota 8

Tarapacá 6

Antofagasta 4

Atacama 15

Coquimbo 29

Valparaíso 28

Región Metropolitana 50

Libertador Gral. Bernardo O`Higgins 20

Maule 16

Bío Bío 40

Araucanía 28

Los Ríos 12

Los Lagos 26

Aisén del Gral. Carlos Ibáñez del Campo 4

Magallanes y de la Antártica Chilena 6

Datos mal Ingresados o fichas no admitidas 6

Total ingresado al Sistema 298

Iniciativas admitidas. 292

Fuente: SUBDERE, 2008.

En lo referente al tipo de instituciones participantes, en general se trató de municipios, redes de instituciones, organizaciones de la sociedad civil y, en menor medida, Servicios Públicos.

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Experiencias Participantes, por Tipo de Institución

Tipo de Instituciones Nº Experiencias

Municipios 85

Redes de instituciones 75

Organizaciones de la Sociedad Civil 61

Servicios Públicos 34

Organizaciones Productivas y de Mercado 7

Asociaciones de Municipios 5

Otras 25

Total 292


Específicamente, en aquellas experiencias presentadas por redes, las alianzas estuvieron mayoritariamente conformadas por instituciones públicas y organizaciones de la sociedad civil y, en segundo lugar, por éstas y organizaciones privadas. También se presentaron experiencias de redes formadas por agentes públicos y privados, y de redes de organizaciones de la sociedad civil.

Experiencias Participantes, por Tipo de Red

Tipos de Redes Nº Experiencias

Red org. público - sociedad civil 23

Red org. público, sociedad civil - privados 21

Red entre organismos públicos 16

Red organismo público - privados 9

Red entre sociedad civil 6

Total Experiencias de Redes de org. 75


Respecto al carácter rural o urbano de las experiencias, en el Primer Concurso participaron 66 iniciativas correspondientes a zonas urbanas, 57 a sectores rurales y 169 involucraron zonas mixtas.

Experiencias Participantes, según Carácter Urbano - Rural

Zona Nº Experiencias

Rural 57

Urbano 66

Mixto 169

Total 292


Finalmente, la mayor parte de las experiencias ponen énfasis en las dimensiones económica y social del desarrollo y, en menor medida, en las dimensiones relacionadas con lo político-institucional y con la planificación y el ordenamiento del territorio y la protección medioambiental.

Experiencias Participantes, por Dimensión del Desarrollo

Dimensión del Desarrollo Nº Experiencias

Social 100

Económica 85

Planificación y ordenamiento territorial y Protección Ambiental 50

Político - Institucional 57

Total 292

Proceso de Evaluación del Concurso.

Las experiencias participantes fueron sometidas a un riguroso proceso de evaluación que constó de tres fases fundamentales: la evaluación de pertinencia, la clasificación temática y, finalmente, la documentación en terreno.

En la primera fase y a partir de las fichas de postulación completadas por los participantes, grupos de expertos evaluaron y seleccionaron las experiencias por su pertinencia en relación con la noción de desarrollo territorial adoptada por el Sistema. Las experiencias se agruparon en dos conjuntos para los efectos de la evaluación: las provenientes de instituciones públicas y de redes de organizaciones; las que provenían de organizaciones de la sociedad civil. Según se tratara de experiencias clasificadas en uno u otro grupo, fueron aplicados selectivamente los indicadores, entendiendo la particularidad de unas y otras.

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La evaluación consideró tres dimensiones -con sus respectivos indicadores– que apuntaban a la consistencia de las experiencias, las articulaciones logradas y los resultados obtenidos. A continuación se detallan los indicadores para cada dimensión:

Dimensión: CONSISTENCIA

Indicador 1: Correspondencia con procesos de desarrollo territorial

Buscaba determinar el grado de identificación de las experiencias con procesos de desarrollo territorial. Para ello, se verificaba si las mismas contemplaban aspectos propios de aquel, tales como: complementariedad y coordinación entre los sectores; empoderamiento de los Gobiernos Regionales y/o locales; participación ciudadana; planificación en el nivel regional; transferencia de competencias y autonomía; inclusión social; mejoramiento de la calidad de vida; fortalecimiento de identidades; sustentabilidad medioambiental; incremento del capital social; aporte al desarrollo económico-productivo.

Indicador 2: Coherencia del diseño

Buscaba determinar el nivel de correspondencia entre el problema, los objetivos y la estrategia de trabajo; es decir, si el planteamiento conceptual y metodológico de la experiencia era sólido.

Dimensión: ARTICULACIONES

Indicador 1: Riqueza de los vínculos

Buscaba determinar en qué medida la experiencia había potenciado espacios de concertación o procesos de articulación intersectorial y/o de cooperación público privada para promover el desarrollo territorial. Para su evaluación, se consideró el tipo y número de actores participantes; los roles de las instituciones públicas; el modo en que fueron asumidos y compartidos dichos roles. Los roles principalmente considerados fueron: promoción de la idea; diseño (elaboración de la propuesta); financiamiento; asistencia técnica; gestión (ejecución, realización de acciones directas); dirección (asignación de atribuciones decisorias).

Indicador 2: Vínculos públicos internivel

Este indicador buscaba establecer en qué medida las experiencias fomentaban y estimulaban las articulaciones entre niveles institucionales estatales, para promover el desarrollo de los territorios. Este indicador sólo se aplicaba a las instituciones públicas.

Dimensión: RESULTADOS

Indicador 1: Relevancia de los resultados y logros

Buscaba dimensionar la importancia o magnitud de los cambios producidos por las experiencias en relación con los objetivos propuestos por las mismas. En este sentido, era relevante la explicitación de los logros en materia de concertación y alianzas, de concreción de resultados y cumplimiento de objetivos, sustentabilidad de las acciones y sus resultados.

Indicador 2: Relevancia de los cambios institucionales

El sentido de este indicador era dimensionar el grado de materialización de nuevas prácticas de gestión pública estatal para el desarrollo del territorio. Era relevante identificar mejoras que apuntaran a un cambio en la cultura organizacional y las correspondientes adecuaciones en los modos de gestión (esto podía significar la reestructuración de unidades, departamentos y funciones para la institucionalización de vínculos horizontales y verticales). También eran relevantes las valoraciones que realizó el evaluador de los procesos de desarrollo del territorio y el enriquecimiento de las capacidades de los funcionarios. Este indicador sólo se aplicaba a experiencias provenientes de organismos públicos.

Los evaluadores generaron un ranking de las experiencias, del cual se extrajo una preselección que pasaría a la segunda fase de evaluación.

En esta segunda fase, los autores de las experiencias recibieron un Cuestionario de Profundización que buscó indagar más en el desarrollo, los procesos, los resultados obtenidos y las prácticas llevadas a cabo. Los cuestionarios respondidos fueron agrupados temáticamente y evaluados según temática. A partir de esta segunda evaluación fueron seleccionadas las experiencias finalistas.

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Las áreas temáticas definidas para esta segunda etapa fueron cuatro: Desarrollo Económico; Desarrollo Social; Ordenamiento Territorial y Medioambiente; Político-Institucional.

Cada evaluador temático revisó y valoró atributos de los distintos ámbitos considerados en el formulario de profundización: Proceso de Desarrollo; Resultados y Logros; Planificación y Gestión; Gestión Política; Capacidades Generadas; Participación Ciudadana; Recursos; Vínculos, Alianzas y Articulaciones Estratégicas; Innovación; Sostenibilidad. Los atributos evaluados en cada ámbito fueron:

Atributos del ámbito Proceso de Desarrollo:

• Claridad en la identificación del problema o la oportunidad que origina la iniciativa, adecuación de la hipótesis de trabajo y estrategia para abordar el problema o la oportunidad.

• Logro en plasmar una visión compartida a través del desarrollo de la experiencia.

Atributos del ámbito Resultados y Logros:

• La experiencia ha iniciado procesos de cambio institucional, legal, etc. y, con éstos, ha obtenido logros concretos que favorecen el desarrollo territorial.

• La experiencia demuestra resultados (efectos o impactos) relevantes, los que se miden con indicadores claros y tienen un horizonte de sostenibilidad.

• Conocimiento adecuado de los beneficiados, no beneficiados y de los afectados con el desarrollo de la iniciativa.

Atributos del ámbito Planificación y Gestión:

• Claridad en los factores y oportunidades que se tomaron en cuenta a través de sistemas inclusivos que consideran a la diversidad de actores o stakeholders.

• Estrategias y formas de trabajo que contemplan el uso de herramientas de gestión adecuadas al desafío y el aprovechamiento pertinente de los instrumentos y proyectos de inversión disponibles.

• Existencia y uso de sistemas de seguimiento y evaluación, con indicadores pertinentes, participación y acceso a la información por parte de los stakeholders.

Atributos del ámbito Gestión Política:

• Relevancia de los roles de diversas autoridades políticas relacionadas con la experiencia.

• Efectiva transferencia de responsabilidades a otros niveles territoriales, capacidades de propuesta, contribución a la descentralización con resultados concretos.

Atributos del ámbito Capacidades Generadas:

• Efectivo potenciamiento de las capacidades locales y su perspectiva hacia adelante.

Atributos del ámbito Participación Ciudadana:

• Existencia de estrategias, mecanismos y espacios consistentes y proactivos de participación ciudadana.

• Incidencia de la ciudadanía en decisiones estratégicas.

Atributos del ámbito Recursos:

• Confluencia de recursos humanos, materiales y financieros de distintas fuentes, endógenos y exógenos.

• Transparencia en el uso de los recursos, con decisiones consultadas y rendición de cuentas.

• Existencia de Vínculos.

Atributos del ámbito Alianzas y Articulaciones Estratégicas:

• Participación de múltiples actores, con aportes y roles diferenciados.

• Existencia de espacios y procesos de diálogo, con acuerdos relevantes que se concretan.

• Efectividad de las alianzas para la consecución y mantención de los resultados.

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Atributos del ámbito Innovación:

• Nivel de la innovación, carácter local, regional o nacional.

Atributos del ámbito Sostenibilidad:

• Proyección y solidez en la instalación de la experiencia; ésta cuenta con soportes institucionales y legitimidad social.

Cada evaluador temático entregó un listado de experiencias ranqueadas según puntaje, y una recomendación cualitativa sobre los atributos para hacer una selección. Las experiencias seleccionadas en este proceso, finalistas del concurso, fueron 33.

En una tercera fase, las prácticas finalistas fueron documentadas en terreno. Esta documentación fue realizada por expertos académicos, a través de un proceso intensivo de observación participante, y entrevistas y encuentros con los actores y agentes claves, destinatarios (beneficiarios) y observadores locales externos. A estos insumos se agregó el análisis de material bibliográfico. Los documentadores recomendaron las experiencias a destacar con primeros y segundos lugares, así como menciones honrosas en el Concurso.

Los resultados esperados de las documentaciones eran los siguientes:

• Describir el contexto y objetivos de desarrollo territorial en que se insertaban las experiencias.

• Caracterizar las prácticas internas relacionadas con:

- Gestión de procesos, recursos, alianzas.

- Enfoques y orientaciones que los actores aplicaron sobre el desarrollo del territorio y cómo ello determinó sus estrategias de trabajo.

- Orientaciones y criterios que aplicaron para plasmar articulaciones y redes de relación a fin de alcanzar metas y objetivos.

- Procesos de gestión y utilización de instrumentos y herramientas de planificación, inversión y gestión que facilitaran los logros, y factores que las obstaculizaran.

- Elementos claves que apuntaban hacia una mayor autonomía e identidad de los actores del territorio y dificultades encontradas en los procesos de descentralización, estableciendo los nudos críticos.

- Vínculos políticos establecidos con la administración pública regional.

- Procesos de democratización de la gestión que incluyeran participación ciudadana, medios de información a la ciudadanía, rendición de cuentas y que hicieran a la experiencia sostenible y replicable en el tiempo.

• Describir y analizar los resultados y logros, en función de los factores considerados claves para su obtención y su sostenibilidad.

Sobre las 33 experiencias documentadas, un Comité Nacional de selección se encargó, finalmente, de destinar los premios. Este Comité estuvo conformado por: Gonzalo de la Maza (CIC), Marcelo Morales (GTZ), Luis Lira (ILPES/CEPAL), Enrique Von Baer (Red Sinergia Regional), Patricio Vergara (Red Dete-Alc), Marisa Weinstein (Fundación AVINA), Juan Pablo Valenzuela (en representación del BID), Carlos Zanzi (SEGEGOB-DOS), Fernando Pardo (Programa Servicio País) e Ignacia Fernández (SUBDERE).

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JUNTOS CONSTRUYENDO UNA VIDA MEJOR:TALLER DE ACCIÓN COMUNITARIA (TAC)Documentadora: Lorena Pérez

ENCADENAMIENTO PRODUCTIVO SECTOR PESQUERO ARTESANAL DE LA COMUNA DE PUERTO MONTT Documentador: Cristián Mondaca

PROGRAMA EXTRA-MUROS – TEATRO REGIONAL DEL MAULE (TRM) Documentadora: Alejandra González

RENOVACIÓN PÍO NONO, UNA EXPERIENCIA DE GESTIÓN TERRITORIAL DE LA COMUNIDAD PARA LA COMUNIDAD Documentador: Franz Kroeger

AMDEL, DESARROLLO DESDE LAS BASES Documentador: Jorge Tagle

RED INTERCOMUNAL DE DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL DE CHILOÉ: UNA PLATAFORMA PARA EL DESARROLLO DE LA PROVINCIADocumentador: Juan Sánchez

INTEGRACIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS Documentadora: Paulette Landon

RED DE CENTROS COMUNITARIOS DE DESARROLLO INTEGRAL Documentador: Egon Montecinos

CONFORMACIÓN CONSEJO REGIONAL CAMPESINO DE LA REGIÓN DE COQUIMBO Documentadora : Gabriela Fernández

CONSERVACIÓN DE LA BIODIVERSIDAD Y GESTIÓN SUSTENTABLE DE LA CUENCA DEL SALAR DEL HUASCO Documentadora: Antonieta Surawski

PRESUPUESTOS PARTICIPATIVOS EN LA COMUNA DE LAUTARO Documentador : Egon Montecinos

EL MANZANO EN TRANSICIÓN HACIA UN FUTURO SUSTENTABLEDocumentador: Mauricio Bernal

RELMU WITRAL: TELAR DE ARCOIRISDocumentador: Roberto Concha

RED DE FACILITACIÓN DE INVERSIONES Documentadora : Francisca Gómez

CALETA MAITENCILLO, MODELO DE SUSTENTABILIDAD ECONÓMICA, SOCIAL Y AMBIENTALDocumentador: Camilo González

ARTICULACIÓN Y ASOCIATIVIDAD PÚBLICO PRIVADA PARA CAMBIAR LA ESTACIONALIDAD TURÍSTICA EN LA COMUNA DE CALDERADocumentadora: Carmen Gloria De la Barra

CERRO GRANDE; MANEJO SUSTENTABLE DE MICRO CUENCAS. COMUNIDAD AGRÍCOLA PEÑA BLANCA Documentador: Manuel Escobar

PARQUE PEHUENCHE EN QUINQUÉN COMUNA DE LONQUIMAYDocumentadora: Karen Mardones

PROYECTO DE DESARROLLO TERRITORIAL PROVINCIA DE CAUQUENES Documentadores: Teresa Quiroz y Eduardo Saavedra

CENTRO COMUNITARIO DE SALUD FAMILIAR, CECOF, CERRO MACAYA (MAYACA) Documentadora: Paulina Fernández

Buenas Prácticas para el Desarrollo de los Territorios. ExperienciasDestacadas 2008

2009, Subsecretaría de DesarrolloRegional y AdministrativoRegistro Propiedad Intelectual Inscripción Nº 181571ISBN es el 978-956-8468-16-3

Coordinación y EdiciónDivisión de Políticas y EstudiosDepartamento de Estudios y Evaluación

Diseño y Diagramación:Torrealba y Asociados S.A.

Impresión: Puerto Madero

Se autoriza la reproducción total o parcial, con fines no comerciales,por cualquier medio o procedimiento, siempre que se incluya la citabibliográfica del documento.

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Buenas Prácticas para el Desarrollo de los Territorios Experiencias Destacadas 2008