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(c) 2011 - Pierre Arrayet Slide 1
« La qualité est le seul facteur qui puisse affecter la performance à long terme d’une entreprise. La qualité améliore la productivité, donc la position face à la concurrence et garantit la survie de l’entreprise. »
W. Edwards Deming
Les processus : une notion clé Optimisation des processus Les outils d’amélioration continue complément
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Objectifs pédagogiques > Les processus , une notion clé à l’excellence et à l’optimisation
1) Évaluer et rappeler les notions de base qui définissent un processus, ainsi que réactiver les processus clés d’un système…(ISO 9001-2000).
2) Établir les principes d’optimisation des processus
3) Proposer les mesures de renforcement des processus les plus faibles afin de garantir le renforcement des performances (amélioration continue)
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Partie 1Les processus, une notion clé !
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Les processus : une notion clé Optimisation des processus Les outils d’amélioration continue complément
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Définition : Qu’est-ce qu’un processus?
Selon la norme ISO 9000 version 2000
Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie.
Ou
Un processus est une succession de tâches réalisées à l’aide de moyens tels que le personnel, les équipements, le matériels, les informations, les procédures. Le résultat final escompté est un produit.
Il présuppose:o des entrées mesurables,o une valeur ajoutée,o des sorties mesurables,o la possibilité de réitérations. (Michel Périgord)
L’organisation par la gestion des processusQue veut-on changer?
L’organisation par la gestion des processusQue veut-on changer?
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SORTIR de la SPIRALE des RE……
A FaireFait
A Refaire
REtourner
REcommencer
REmanier
REdire
REpenser
REdemander
REfondre
REssasser
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Ecoute client
MesureAmélioration
Processus et orientation clients
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ISO 9001 – 2000 La Norme1. Domaine d’application2. Références normatives3. Termes et définitions4. Exigences relatives au système
de management de la qualité
5. Responsabilité de la direction
6. Management des ressources
7. Réalisation du produit et/ou service
8. Mesures, analyses et améliorations
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Nous devons être toujours plus performants !
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Typologie des processus clés
PR01 – Développer un produit
PR02 – Vendre un produit
PR03 – Approvisionner le client
PR04 – Fournir les services associés
Définir et déployer la politique et la
stratégie
Piloterles activités
Piloter les actions d’amélioration
PRM 02PRM 01 PRM 03
Managem
ent
Réalis
ati
on
PRS1
Gérer les ressources RH
PRS1
Gérer les ressources RH
PRS2
Gérer la communication
PRS2
Gérer la communication
PRS3
Gérer les Achats
PRS3
Gérer les Achats
PRS4
Gérer les Finances
PRS4
Gérer les Finances
PRS5
Gérer la Qualité
PRS5
Gérer la Qualité
PRS6
Gérer la logistique
PRS6
Gérer la logistique
Ressources
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Éléments importants d'un processus
Tout processus est notamment composé des éléments suivants :
les entrées ; les activités et leur enchaînement logique ; les sorties ; le responsable du processus ; les interfaces ; les risques pour le client ; la valeur ajoutée ; les dysfonctionnements ; les opportunités d'amélioration.
Notion de maîtrise
Ce concept recouvre, notamment, les aspects suivants : un résultat conforme aux exigences, du premier coup ; la stabilité ; la prévention des risques ainsi que les normes; Le respect des lois l'affectation optimale des ressources.
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clients
produits
services
output
rôles et ressources
partenaires
clients
input
produits intermédiaires
documents/informations
traitement
Exemple d’un processus de service/prestation
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catalogue des produits et services
structure des documentsmodèle d’information
déroulement
Human Resources
rôles / ressources
Knowledge MapsSkill Maps
buts, risques,facteurs critiquesde succès
fonctionnalité et différents vue sur un processusfonctionnalité et différents vue sur un processus
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Partie 2Optimisation des processus
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Analyse de la situation:
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1. Comprendre et évaluer le processus.2. Déterminer les indicateurs de
performance.3. Évaluer les solutions et les
ressources nécessaires à leur mise en place.
4. Mise en place (accompagnement).5. Étalonner les indicateurs6. Évaluer l’amélioration.
Une équipe + Une action=Un niveau de performance.
Le succès ne laisse pas de place à la chance!!!
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Analyse de la situation:
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Une équipe + Une action=Un niveau de performance.
Le succès ne laisse pas de place à la chance!!!
Peut-on encore améliorer cette performance?
Si oui, comment?
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Démarche méthodologique d’optimisation
Qui est le client ?
Qu’attend-il ? A quels résultatsdoit-on s’intéresser ?
Comment cela se passe-t-il réellement
sur le terrain ?
1. Décrire le processus (activités, acteurs,
déclencheur, résultats finaux)
1. Décrire le processus (activités, acteurs,
déclencheur, résultats finaux)
2. Identifier les clients (directs, indirects, externes)
2. Identifier les clients (directs, indirects, externes)
3. Définir la finalité du processus
3. Définir la finalité du processus
Quelles sont ses exigences ?
4. Identifier les résultats attendus (à partir de la
finalité)
4. Identifier les résultats attendus (à partir de la
finalité)
5. Choisir les indicateurs (pour chaque résultat
attendu)
5. Choisir les indicateurs (pour chaque résultat
attendu)
Quels sont les instruments de
mesure ?
Comment mesurer et utiliser les indicateurs ?
6. Mettre en forme le tableau de bord
6. Mettre en forme le tableau de bord
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Mise en évidence : le prioritaire de l’important (vision qualité)
Toutes les actions sont importantes !Toutes les actions sont importantes !
Est-ce qu’elle est prioritaire ?Est-ce qu’elle est prioritaire ?
Elle est prioritaire pour la croissance !Elle est prioritaire pour la croissance !
Axes d’amélioration
Le regard du chef d’entreprise
Source Projets
Le regard du client externe
Répondre aux besoins clients
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10 règles pour guider le changement d'organisation (Harrington)1. L'organisation doit penser que le changement est décisif pourl'avenir2. Il faut une vision qui fournisse une image de l'avenir que tout lemonde voie et comprenne3. Les obstacles existants ou potentiels doivent être identifiés etéliminés4. L'ensemble de l'organisation doit être derrière la stratégie en vuede réaliser la vision5. Les dirigeants doivent modéliser le processus et fixer unexemple6. Une formation doit être fournie pour les nouveaux outils7. Un système de mesure doit être établi de sorte que les résultatssoient quantifiés8. Un retour d'information doit être fourni à tout le monde9. Un accompagnement doit être fourni pour corriger lescomportements indésirables10. Un système de reconnaissance et de récompense doit être établi pourrenforcer le comportement désiré
S’inspirer de ces règles !
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INTRODUCTION AUX PROCESSUS Modèle de Harrington 2
LES CINQ ETAPES DE L'AMELIORATION DES PROCESSUS (Harrington)
Etape 1. Préparation de l'améliorationObjectif : Assurer le succès par le leadership, la compréhension et l'implicationActivités : Mise en place du comité exécutif d'amélioration, désigner un responsable, former les membres,
développer un modèle d'amélioration, faire connaître les buts au personnel, identifier la stratégie et lesattentes des consommateurs, sélectionner les processus.
Etape 2. Compréhension des processusObjectif : Comprendre toutes les dimensions des processus actuelsActivités : Définir l'étendue et la finalité du processus, définir ses frontières, former les équipes, développer une vue
d'ensemble du processus, identifier le client, les mesures d'activité et les résultats attendus duprocessus, établir un diagramme du processus.
Etape 3. Rationalisation des processusObjectif : Améliorer l'efficacité, l'efficience et l'adaptabilité du processusActivités : Former les équipes, identifier les opportunités d'amélioration (erreurs et reprises de travail, coûts élevés,
médiocre qualité, délais excessifs, retards), éliminer la bureaucratie, éliminer les activités non créatricesde valeur ajoutée, simplifier le processus.
Etape 4. Mesures et contrôlesObjectifs : Mettre en œuvre un système de contrôle du processus pour l'amélioration continueActivités : Développer des mesures internes et des objectifs, établir un système de retour d'information, auditer
périodiquement le processus, mettre en place un système de contrôle des coûts issus de la non qualité.Etape 5. Amélioration continue
Objectifs : Mettre en place un processus d'amélioration continueActivités : Qualification du processus, réalisation de revues périodiques de qualification, identification et élimination
des problèmes, évaluer l'impact du changement sur l'activité et les clients, appliquer le benchmarking auprocessus, fournir une formation avancée.
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Partie 3Les outils d’amélioration continue
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1. Écoute client2. Leadership3. Implication du personnel4. Approche processus5. Management par approche système6. Amélioration continue7. Approche factuelle pour la prise de décision8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
Les huit principes MQ selon la norme ISO 9001 version 2000
Regroupé dans quatre catégories de processus organisationnel
Processus de Management
Processus de Réalisation
Processus support
Processus de Mesure
1. Plan : ce que l'on va faire
2. Do : production
3. Check : mesure, vérification
4. Act : décision améliorative, corrective
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Une des démarches : le benchmarking?
Le benchmarking implique de manière fondamentale l'apprentissage, le partage d'informations et l'adoption des meilleures pratiques pour introduire des changements dans les performances. Ainsi, et tout simplement, le benchmarking signifie : S'améliorer en apprenant des autres.
« Le benchmarking est tout simplement le processus par lequel une organisation se compare à d'autres organisations et au terme duquel elle tire des leçons ».
Source: Code de conduite européen sur le benchmarking
« Le benchmarking est la méthode par laquelle on évalue ses produits, ses services et ses pratiques par rapport à ceux et celles de ses concurrents les plus durs ou des entreprises bénéficiant sur le marché du statut de leader ».
Source: Entreprise Xerox
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Partie 4Complément(procédure)
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Quand rédiger une procédure ?
OUI Quand c ’est obligatoire Quand il y a un risque Pour appliquer une solution
nouvelle à un problème ou quand on réorganise
Quand la formation est insuffisante par rapport au poste
Quand les opérateurs interviennent irrégulièrement dans le processus
NON Quand il n’y a pas de risque
Quand il n’y a pas de problème
Quand les nouveautés (solutions nouvelles ou réorganisation) sont acquises
Quand c’est du ressort du métier ou de la compétence
Une procédure n’est pas faite pour résoudre un problème, mais pour le prévenir
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Service de soins
Zone de réception -
lavage
Zone de conditionnement
Zone de stockage matériel stérile
Décontaminer articles
Début
Réceptionner articles
Nettoyer articles
Conditionner produits
Stériliser produits
Valider produits
Délivrer produits
Stocker produitsFin
Entretenir les
surfaces
Contrôler les stocks
Réaliser des audits internes
Manager
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Les compléments:
Le management des organisations
Vision globale EFQM
http://www.piloter.org/qualite/roue-de-deming-PDCA.htm
http://www.piloter.org/six-sigma/