B I B L I O T E C A E M P R E S A R I A L

la cadenaADMINISTRACIÓN DE

No.56“Supply Chain” DE SUMINISTROS

ENTREVISTAENTREVISTACon los dos gurús de Supply Chain Managment

RANKINGLos mejores 25 en

Supply Chain Management

ANÁLISIS¿Y dónde están los

profesionales de Recursos Humanos?

cadena diciembre

cadena2008_new.indd, Pliego 1 de 8 - Páginas (16, 1) 21/02/2008 20:56

Eventos internacionales en gestión logística

Imagen portada: Stock.Xhng

FUNDADORES MARIANO OSPINA PÉREZ JULIO C. HERNÁNDEZ

PRESIDENTE EJECUTIVO

JORGE HERNÁNDEZ RESTREPO

DIRECTOR

Jorge E. Sierra. GERENTE GENERAL

Ricardo Morales Casas.

Año LIV. Editorial El Globo S.A. Afiliado a Andiarios / SIP / Colprensa / ISSN 0122-591X. www.larepublica.com.co diario@larepublica.com.coBogotá D.C. Colombia

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(1) 4135077 Ext. 361Calle 25D Bis N° 102A-63

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CENTRO ORIENTE C/marca, Boyacá, Meta, Huila, Tolima(1) 2810242 - 4135077 Ext.338Calle 25D Bis N° 102A-63Villavicencio(8) 6625550Calle 41A N° 31-19

REGIONAL ORIENTEBucaramanga(7) 6322032-6325773Calle 44 N° 29A - 41 of. 201Cúcuta(7) 5715100Calle 11 N° 2E-99 l 39

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REGIONAL ANTIOQUIAMedellín(4) 3125393Cra 43B N° 14-10

REGIONAL EJE CAFETEROManizales(6) 870900 - 8720888Cra. 23 N° 20-59 of. 204Pereira(6) 3245128 - 3344820Cra 10 N° 19-52 local 37

ADMINISTRACIÓN DE

“Supply Chain” DE SUMINISTROS

EntrevistaExclusiva con John Gattorna y Morris Cohen

4

RankingLos mejores 25 en Supply Chain Management

15Análisis¿Y dónde están los profesionales de Recursos Humanos?

10OpiniónTalento humano, gestor de liderazgo logístico14

NOTA EDITORIAL

Con esta edición cumplimos cinco años ininterrumpidos transmi-tiendo a la comunidad empresarial los conceptos más avanzados sobre el tema. Es un orgullo saber que esta revista se ha convertido en material de estudio e investigación de varias universidades, empresas y personas dedicadas a las diferentes labores en las cadenas. También hemos contribuido a generar importantes contactos entre entidades nacionales y nuestros colaboradores para desarrollar diferentes contenidos, lo cual también forma parte del objetivo y del concepto de Administración de Cadena de Sumi-nistro. Con todo esto y el reconocimiento internacional que hemos recibido de varias organizaciones como el Council of Supply Chain Management Profesionals, knowled-geWharton y el Supply Chain Council, nos comprometemos a mejorar cada vez más para beneficio de nuestros lectores.

Hoy día, la exigencia por una evolución rápida de la competitividad global de las empresas es tremenda y requiere esfuerzos conjuntos entre el Estado, la Industria y los Sistemas Educativos y Financieros que en Colombia aún no se dan. Se ha reconocido a la logística (parte de la Administración de Cadenas de Suministro) como un elemen-to clave de la competitividad local y global, pero llevamos mucho tiempo hablando de logística en eventos, diplomados, congresos, foros, etc. Necesitamos más realizaciones concretas. No basta con tener los mejores eventos, centros y campus de logística de Latinoamérica, se debe hacer trabajo holístico de integración de las Cadenas de Sumi-nistro que permita a nuestras empresas avanzar más en el contexto competitivo global. Recordemos que la teoría sin práctica es esterilidad y la práctica sin teoría es Ceguera.

El último informe del Banco Mundial de 2007 sobre los Índices de Gestión Logística Global, muestra a Colombia en el puesto 82 entre 150 países. Por delante del país en-contramos a naciones latinoamericanas como Chile (32), Argentina (45), México (56), Brasil (61), incluso a países considerados pequeños como Panamá (54), Perú (59), El Salvador (66), Venezuela (69), Ecuador (70), Paraguay (71), Costa Rica (72), Guatemala (75), Uruguay (79) y Honduras (80), ver http://info.worldbank.org/etools/tradesur-vey/mode1b.asp#ranking. Se nota el gran ascenso de los países centroamericanos que vienen evolucionando en términos de integrar sus Cadenas productivas especialmente en alimentos, confecciones y desde el propio Gobierno donde algunas entidades están adoptando la Administración de la Cadena de Suministros como modelo de mejora-miento del servicio al ciudadano.

Tenemos que trabajar mucho para hacer más competitiva nuestra logística y desa-rrollar nuestras Cadenas de suministro. Se requiere de acciones conjuntas de diversas organizaciones que en la actualidad trabajan aisladamente. Estamos organizando el Instituto Colombiano de Cadenas de Suministro, entidad que va a concentrar los esfuerzos de organizaciones interesadas en la competitividad global a través de esta práctica. Estaremos informando los progresos de esta iniciativa.

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Hoy día, la exigencia por una evolución rápida de la competitividad global de las empresas es tremenda y requiere esfuerzos conjuntos

Manuel Aceromacero@scm-strategies.com

ADMINISTRACIÓN DE

“Supply Chain” DE SUMINISTROS

globalmente y alineando el recurso humano con procesos y tecnología

Entrevista con los dos expertos globales en competitividad y gestión de Cadenas de Suministro (SCM):

Las empresas, para ser competitivas en esta hi-percompetencia comercial, necesitan alinear el comportamiento de su Recurso Humano con los Procesos y Tecnologías de Información ampliando esta visión a sus Cadenas de Suministro. He que-rido, con la excelente colaboración de dos expertos

en la temática, desarrollar esta entrevista y compartirla con ustedes. La entrevista está direccionada a entender los aspec-tos fundamentales de la alineación.

Los entrevistados:

JOHN GATTORNA Por más de 25 años Gattorna se ha

convertido en uno de los expertos con más reputación mundial en el campo de SCM. Ha publicado 10 libros y numerosos artículos sobre el tema. Su más reciente libro “Living Supply Chain” ha causado revuelo en la comunidad empresarial global por la concepción holística del

principal aspecto del verdadero SCM: El comportamiento hu-mano y su impacto en las Cadenas de Suministro. Es también creador del modelo de alineación dinámica para las Cadenas de Suministro.

MORRIS COHEN Profesor emérito de Wharton en Manu-

factura y Logística, Director del depar-tamento de Operaciones & Tecnologías de Información, co-director del centro de ser-vicios y Operaciones de Fishman Davidson, co-director del Centro de Investigación de Manufactura y Logística. Ha asesorado en estrategia de Supply Chain a: Intel, Dupont

(Lycra), Campbell Soup Company, Booz-Allen & Hamilton, Apple, Lockheed Martin Aeronautics, IBM, General Motors, MCA Solutions y Merck & Co., entre otros.

Compitiendo Manuel Acero (MA): ¿Es la

administración de las Cadenas de Suministro una herramien-ta apropiada para un país que quiere ingresar a la economía global?

JOHN GATTORNA (JG): El SCM trae consigo disciplinas para manejar la importación y la exportación, así como el co-mercio interior de una manera más equilibrada y oportuna. Y esto es esencial si usted quiere ganar clientes, ya sea de frutas en Japón o consumidores de carne vacuna en EE.UU. El re-querimiento estándar mundial de la gestión se incrementa todo el tiempo, debido a la experien-cia de consumidores y clientes con proveedores alternativos que ofrecen mayor rapidez y entregas más confiables.

MORRIS COHEN (MC): La globalización de la economía ha incrementado el Outsour-cing, la estandarización de productos y la mejora de los procesos. Esto ha abierto una gran oportunidad a países para competir como proveedores por una amplia variedad de produc-tos y servicios. Sin embargo, la clave para competir con éxito es la gestión efectiva de la Ca-dena de Suministro. Aquellas compañías que desean añadir el valor en Cadenas de Sumi-nistro globales deben aprender a producir, entregar y apoyar sus productos en niveles de cla-se mundial. Ellos también de-ben ser capaces de integrar sus operaciones sin desconexiones, dentro de complejas Cadenas de Suministro multinaciona-

les que hoy son estándares en muchas industrias.

MA: ¿La administración de las Cadenas de Suministro gene-ra ventajas competitivas reales en los negocios de hoy?

JG: SCM puede hacer la dife-rencia entre el éxito y el fracaso de un producto en el mercado. Si bien es cierto que la mayor parte de los costos se asocia a la fabricación y distribución de un producto, existe también un elemento de costo y es la efica-cia ya que los ingresos están directamente afectados por la satisfacción del cliente. Alta sa-tisfacción del cliente significa más ventas. De este modo, SCM puede afectar ambos lados de la ecuación. Sin embargo, combi-nar los dos casi siempre requie-re de una subcultura innovado-ra en la organización.

MC: En últimas, la ventaja se deriva de la capacidad de entregar productos superiores a los mercados a costos bajos y soportar la creación de va-lor a los clientes con el uso de ellos. La gestión de la Cadena de Suministros es la clave para alcanzar este objetivo. Manejar los costos, entregar calidad y optimizar la capacidad de ge-nerar productos requiere la interacción de diferentes pro-cesos que atraviesan la Cadena de Suministro, como el diseño de producto, las compras, la producción, la distribución y el soporte pos-venta.

MA: ¿Qué puede esperar una compañía que se enfoca en la

Manuel Aceromacero@scm-strategies.com

práctica de administración de sus Cadenas de Suministro?

JG: Las compañías que se enfocan en el verdadero SCM del modo más liberal (yendo más allá de la logística, sim-plemente física), tienen más posibilidades de éxito que sus competidores por las relaciones de largo plazo con proveedores clave y por la alineación con el comportamiento de compra de sus clientes. Esta alineación permite afinar la asignación de recursos para conseguir la mejor estrategia de ambos mundos; es decir, alta satisfac-ción del cliente a costos bajos.

MC: La mayoría de indus-trias está evolucionando para centrarse verdaderamente en

el cliente. La administración de los recursos productivos, el control de calidad y la entrega de valor agregado a los produc-tos, requiere un nivel alto de la habilidad para administrar la Cadena de Suministros. La ven-taja competitiva se acumulará en aquellas compañías que se concentren en estos aspectos.

MA: Identifico tres tópicos clave para obtener ventajas competitivas en una Cadena de Suministros: procesos flexibles, uso efectivo de la Tecnología de Información y gente con conoci-miento y empoderamiento. ¿Es, acaso, esto crítico para competir en el comercio global actual?

JG: La gente y su comporta-

miento son los principales en esta lista de tres. Si usted no tiene la gente con los compor-tamientos correctos correspon-dientes, usted no necesaria-mente será capaz de entregar procesos flexibles. La Tecnolo-gía de Información es un faci-litador y es el segundo ingre-diente más importante en una Cadena de Suministro compe-titiva, después de la gente. Pero aquí, otra vez, esto requiere de alguna sutileza y entendimien-to profundo para asegurar que los sistemas transaccionales y su aplicabilidad se usen efecti-vamente. No es necesario usar TI para todas las situaciones, esto es una exageración, y pase lo que pase ésta no da sus fru-

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Las industrias evolucionan para centrarse en el cliente, la administración de los recursos productivos y el control de calidad, entre otros.

tos cuando falta la alineación de las tres.

MC: Las decisiones afectan la ventaja competitiva y son fuertemente influenciadas por los incentivos para todos los jugadores en la Cadena de Suministro extendida. Es decir, clientes, proveedores, producción, soporte de servi-cio, etc. La investigación en la administración de la Cadena de Suministros se ha concentrado recientemente en cómo los in-centivos afectan la interacción entre los procesos operaciona-les, la información y la gente en la lucha por el mejor resultado. Es necesario comprender bien la interacción entre el uso efi-caz de la tecnología de informa-ción, la configuración de proce-sos y los nuevos principios de administración de Recursos Humanos en un ambiente don-de los incentivos deben estar alineados.

MA: ¿Qué ventajas compe-titivas puede alcanzar una compañía cuando alinea los procesos con la Tecnología de Información y con la cultura y comportamiento de la gente y la organización?

JG: En pocas palabras, si una compañía es capaz de ali-near sus procesos con la Tec-nología de Información, junto con la cultura y comportamien-to interno de la organización, KPIs (Indicadores de gestión), y otros factores, con los com-portamientos de compra de sus segmentos de mercado, el pre-mio será un servicio rentable además de clientes y consumi-dores muy satisfechos.

MC: La alineación de proce-sos con la Tecnología de Infor-mación y con la cultura de una organización conduce a mejo-res decisiones. Disposiciones que en última instancia afectan el mejor uso de recursos, el di-seño y control de procesos pro-ductivos y el servicio. La mejor alineación mitiga los riesgos de Cadena de Suministro cau-sados por la incertidumbre en los mercados y el ambiente eco-nómico cambiante.

MA: ¿Qué cambios funda-mentales necesita una compañía para enfocarse verdaderamente en la administración de sus Ca-denas de Suministro y poder ingresar con éxito al comercio global?

JG: El más importante y, por supuesto, el más crítico es hacer un buen trabajo de iden-tificación de las conductas de compra de sus clientes, catego-rizarlos y trabajar con los res-ponsables de las Cadenas de Su-ministro corporativas quienes deberían configurarlas para conseguir la alineación más adecuada. Este es verdadero si tratamos con mercados de ex-portación o domésticos.

MC: Las Cadenas de Su-ministro deben hacerse más ágiles y flexibles si se quiere

ser competitivo. Cuando las Tecnologías de Información y los modelos de procesos son adoptados y cuando el conoci-miento se comparte a la veloci-dad de Internet, la capacidad de la Cadena de Suministro para reaccionar a cambios, se hará esencial. Este es un desafío particular para las organiza-ciones.

MA: ¿Es necesario que las compañías entiendan la im-portancia de la competitividad basada en la práctica de admi-nistración de sus Cadenas de Suministro, si quieren competir en escenarios globales?

JG: Competitividad no nece-sariamente significa una Cade-na de Suministro de costos ba-jos. ¿Por qué? Algunos clientes

Si una compañía es capaz de alinear sus procesos con TI, el premio será un servicio rentable además de clientes y consumidores muy satisfechos.

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necesitan y están preocupados por el factor velocidad, otros por soluciones de innovación. De este modo, es importante que cada negocio identifique y configure los diferentes tipos de Cadenas de Suministro para cubrir sus mercados. Una será diseñada para clientes leales que valoran las relaciones; otra será enfocada en costeo más bajo para servir; otra será ca-paz de entregar respuestas rá-pidas al cambio expedito en el ambiente de operaciones y otra será diseñada para mercados innovadores, muy rápidos.

MC: La ventaja competitiva sostenible en la economía global se da al exceder las expectativas de los clientes en precios, cumpli-miento, disponibilidad y fiabili-dad. La práctica de administra-

ción de la Cadena de Suministros provee a las compañías los medios para obtener este objetivo de una manera rentable. Así, la competi-tividad y la gestión de la Cadena de Suministros están estrecha-mente unidas.

MA: ¿Cómo puede un país crecer y generar empleo imple-mentando en sus compañías la práctica de administración de Cadenas de Suministro?

JG: Si aceptamos que SCM no es solamente reducción de cos-tos, sino más bien la satisfacción plena de los clientes con el tipo de servicio, ellos estarán listos a pagar por esto. Es fácil ver cómo la aplicación de SCM y sus principios de alineación pueden conducir a aumentar la riqueza de todos los que participan en

una red particular de Cadenas de Suministro.

MC: En “el mundo plano” de la economía global de hoy, las compañías y los países deben encontrar un lugar competitivo que tiene que ver con dominar aspectos específicos de la Ca-dena de Suministro, como la provisión de materia prima, el diseño e ingeniería de produc-to, el ensamble del mismo, el servicio pos venta, etc. Un país con buenas Cadenas de Sumi-nistro contribuye al estableci-miento de compañías que van a ser preferidas por los mercados globales, permitiendo la crea-ción de empleo.

MA: ¿Las pequeñas y media-nas empresas pueden aplicar el concepto de administración de

Cadenas de Suministro y ser competitivas?

JG: El tamaño es irrelevan-te. La única diferencia entre empresas grandes y pequeñas es que en las pequeñas algún personal puede tener funciones multitarea, mientras que en compañías más grandes puede ser posible asignar personal a tareas más especializadas.

MC:Las economías de escala se equilibran con flexibilidad y agilidad en la administración de las Cadenas de Suministros. Por lo tanto, las pequeñas y medianas empresas sí tienen la oportunidad de ser competi-tivas aplicando, de forma efec-tiva, este concepto.

MA: ¿Qué debe hacer una compañía para comenzar un

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proceso de evolución hacia la verdadera administración de sus Cadenas de Suministro?

JG: La evolución hacia la verdadera gestión de la Cadena de Suministros comienza cuan-do usted se concientiza de que no puede competir en ningún mercado solo. Usted tiene que ser la parte de otras cuerdas de compañías que llamamos Cadenas de Suministro. En el mundo de hoy, las Cadenas de Suministro compiten contra otras Cadenas de Suministro por el dólar de consumidor. Esto requiere que usted esco-ja. Elija con qué proveedores usted quiere trabajar y en qué base. Elija en qué segmentos de cliente usted quiere con-centrarse como una prioridad. Desarrolle los procesos corres-pondientes y use efectivamente la Tecnología de Información para integrarse con todos. Y luego, trabaje en la cultura in-terna de su propia compañía de modo que sea capaz de en-tregar diferentes respuestas de acuerdo con los requerimientos de sus mercados en cualquier parte del mundo.

MC: Las compañías comen-zarán a evolucionar hacia la verdadera administración de la Cadena de Suministros cuan-do integren la jerarquía total de políticas y decisiones inte-rrelacionadas de sus Cadenas de Suministro. Esto incluye la segmentación de mercado, di-seño y posicionamiento de pro-ducto, la estructura de la red de suministro (Localización de fá-bricas y centros de distribución y capacidades) administración de procesos, administración de la demanda y pedidos, logísti-ca, colaboración con clientes y proveedores y el servicio pos venta. Todo esto apoyado por mecanismos para integrar diferentes horizontes de pla-neación sobre los cuales éstos operan y la asignación de prio-ridades basadas en ejecuciones en tiempo real.

MA: ¿Qué tan crítico es el ali-neamiento entre gente, procesos y tecnología para ser verdadera-

mente competitivo hoy?JG: Si no hay alineación

entre la gente, los procesos y la tecnología, habrá mucho es-fuerzo gastado para darle satis-facción a los clientes. Mi propia investigación indica que el 40 ó 60 por ciento de los proyectos escritos nunca se pone en prác-tica y la causa principal es que la gente se ha resistido a ellos de un modo encubierto. Esto es lo que pasa cuando usted no trabaja la alineación. Ésta es altamente crítica.

MC: La alineación de la gen-te, los procesos y la tecnología de información, son esenciales para que las nuevas políticas de

la dirección sean implementa-das con éxito. Esta alineación consiste en entender cómo los incentivos, la estructura de organización y el comporta-miento humano se relacionan con tecnología y procesos.

MA: ¿Cuál es el rol de la alta gerencia y de las áreas de Recur-sos Humanos en la práctica de la administración de las Cade-nas de Suministro?

JG: El papel del equipo de alta gerencia es muy crítico en el diseño y soporte a la entrega de lo que los clientes quieren a través de su propia organiza-ción. La alineación comienza con el equipo de alta gerencia

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Si no hay alineación entre la gente, los procesos y la TI, habrá mucho esfuerzo gastado para satisfacer a los clientes.

que debe estar muy cerca de sus clientes, para formular estrate-gias apropiadas, apoyadas por la cultura interna del negocio. No hay nada más importante en el negocio (o en las Cadenas de Suministro) que el liderazgo y soporte de la alta gerencia.

MC: La alta gerencia juega un papel superior. Primero, ellos proporcionan la autoriza-ción para la reestructuración e inversiones necesarias para la mejora de Cadena de Sumi-nistro. Segundo, proporcionan la dirección y reconocimiento a los esfuerzos de mejora. Ya que el cambio de Cadena de Suministro afectará múltiples

funciones y áreas de la com-pañía, es imperativo para la alta gerencia proporcionar la perspectiva corporativa total, necesaria para resolver dife-rencias entre la alta dirección y el resto de la organización.

MA: ¿Cuál es el rol de la Tec-nología de Información (TI) en la práctica de administración de las Cadenas de Suministro?

JG: Es el siguiente elemen-to más importante en la admi-nistración de las Cadenas de Suministro contemporáneas, después de la gente. Ésta ha permitido que derrumbemos muchas paredes y podamos co-

municarnos con cualquiera en el planeta. Lamentablemente, muchos dólares se han gastado en Tecnología de Información sin lograr resultados positivos, ni mucho menos ha ayudado a conseguir una alineación supe-rior. Todo lo contrario, algunos casos de grandes inversiones en TI ha hecho a las compañías menos confiables en su merca-do. Por supuesto que esto no es falla de la TI per se, sino de la carencia de entendimiento de cómo debería usarse efectiva-mente, incluso desde la alta gerencia.

MC: La Tecnología de Infor-mación tiene el potencial para

permitir la reestructuración y replantear la Cadena de Sumi-nistro. Cuando la información, en tiempo real, se hace transpa-rente y accesible a todos, hace posible repensar y replantear cómo balancear la oferta y de-manda en todas partes de la Cadena de Suministro. La tec-nología de información de hoy hace factible la optimización de la toma de decisiones, cuantifi-car riesgos y medir la gestión de manera efectiva. Sin embar-go, el papel de la alta gerencia y los factores humanos debe ser tenido en cuenta a la hora de evaluar el uso de TI.

MA: ¿Cuál es el rol de los procesos en la práctica de ad-ministración de Cadenas de Suministro?

JG: La reingeniería de pro-cesos es vital cuando usted transforma una organización. El truco está en conseguir la configuración más adecuada de procesos para cada segmento de comportamiento de compra de los clientes del mercado. Después de esto, es simplemente un caso de institucionalizar o formalizar los procesos y actividades inclu-yéndole el soporte adecuado de Tecnología de Información.

MC: Los procesos son el pega-mento que une el flujo de mate-rial, información, riesgos y toma de decisiones en todas partes de la Cadena de Suministro exten-dida. Por último, los procesos deben ser reconfigurados per-manentemente para permitir la implementación de nuevas Tecnologías de Información y cambios en las estructuras orga-nizacionales. La reingeniería de procesos es requerida en todas las etapas de cambio de Cadena de Suministro.

MA: Por favor, valoren en porcentaje, de acuerdo con su importancia, los tres aspectos básicos de SCM:

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Gattorna Morris (JG) (MC) Gente 45% 40%Procesos 15% 25%Tecnología 40% 35%

¿y dóndeColaboración especialde John Gattornajohn@johngattorna.com

Voy a hacer un alto sobre los comentarios tradicionales que se hacen sobre las Cadenas de Suministro contemporáneas para centrarme en lo principal. La gente, la gente y solamente la Gente, que son quienes están en el centro de cualquier Cade-na de Suministro en el mundo de hoy. En el exterior las llama-mos ‘clientes’ o ‘proveedores’ y en el interior tenemos Juntas Directivas, Dirección y Em-pleados. ¡Hay mucha gente involucrada en la toma de de-cisiones en las cadenas, lo que las hace complicadas! Pero, ¿y dónde están los profesionales de Recursos Humanos (RH)?

¿No son ellos los que deben aconsejar y asistir a la direc-ción en diseminar todo ese “po-der que necesita la gente para tomar decisiones” de modo que todos, como equipo, podamos satisfacer mejor a los clientes y producir el mejoramiento continuo que necesitan las Ca-denas de Suministro?

Me parece, cuando viajo por el mundo y comparto varias corporaciones, que el número de profesionales de Recursos

Humanos aumenta, pero, ¿qué es lo que hacen? No veo nin-guna prueba evidente de que ellos dominen la complejidad del comportamiento humano dispar que hay en las organi-zaciones y, por extensión, a las Cadenas de Suministro. Completamente al contrario, observo un retroceso grande en esto. La gente de Recursos Humanos anda preocupada por actividades rutinarias que los hace sentir confortables, tales como administración de perso-nal, reclutamiento, definición de salarios y beneficios, salud y seguridad y otras actividades menores.

Una vision más culta de las Cadenas de Suministro con-temporáneas:

Las Cadenas de Suministro permean todos los tipos de em-presas, comerciales o sin fines de lucro. La Cadena es ‘el cami-no’ por donde los productos y servicios se mueven agregando valor (y costos) con destino al usuario final o consumidor.

A lo largo del camino hay muchos procesos, actividades, y relaciones implicadas, so-portadas por tecnología e in-fraestructura. Pero estos dos últimos son sólo facilitadores,

no son los jugadores principa-les de las Cadenas. Pienso que nos hemos olvidado de esta realidad y nos hemos hecho cada vez más dependientes del avance de la tecnología, y esto ha desviado mucho a las orga-nizaciones de su foco correcto: los clientes. Dígame usted, es-timado lector, si esto es real en empresas que han sufrido los rigores de implementar un sis-tema ERP.

La verdad es que la mayor parte de organizaciones no ha alcanzado un nivel aceptable del entendimiento del compor-tamiento de compra dominan-te de sus clientes porque ellos realmente no han estado pen-sando en estos términos. Veo muy pocas empresas que de verdad tienen un conocimiento a fondo de sus clientes. Incluso aquellas áreas que “parecen estar muy cerca de ellos” como Mercadeo y Ventas tampoco lo tienen. Si sólo admitiéramos que el verdadero enemigo está fuera de la organización y no internamente, ¡podríamos ser mejores! Los verdaderos culpa-bles aquí son Mercadeo y Ven-tas que no hacen lo suficiente para analizar y transmitir el conocimiento y comportamien-

to de compra de los clientes al resto de la organización.

ALINEANDO LA EMPRESA ALREDEDOR DE LOS CLIENTES

Hay sólo un marco de la referencia de las Cadenas de Suministro contemporáneas: el cliente y la situación de éste. Este es el punto de partida para toda la acción subsecuente. ¡Si usted no piensa de este modo, está adivinando! Una vez que su organización entiende to-talmente el comportamiento y conducta de su mercado, es po-sible hacer la verdadera reinge-niería de sus Cadenas de Sumi-nistro. Y porque hay siempre más de un tipo de cliente, el comportamiento de compra dominante en cualquier cate-goría de mercado de producto/servicio, resulta lógico pensar que habrá más de un tipo de la Cadena de Suministro. En efecto, he encontrado pruebas empíricas sugiriendo 3-4 tipos genéricos de la Cadena de Su-ministro, en mezclas diferentes según el producto, el servicio o el país. Estas son: 1. De Reabastecimiento Conti-

nuo, para servir a segmen-tos que requieren ‘colabora-ción’

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“Supply Chain” DE SUMINISTROS

Administración de Cadena de Suministro,

están los profesionales de Recursos Humanos?

2. Delgadas, para servir a segmentos que requieren ‘eficiencia’

3. Ágiles, para servir a seg-mentos que requieren ‘ma-nejar demandas’

4. Flexibles, para servir a seg-mentos que requieren ‘Inno-vación’Y los clientes se pueden mo-

ver de su comportamiento de compra natural a uno de los otros tres estados de compra puestos en una lista anterior en cualquier momento. Así, cualquier respuesta debe ser “Tener una Capacidad dinámi-ca de Alineación”; Capacidad para entender en qué categoría

está su cliente, capacidad para detectar si cambió de catego-ría y capacidad para soportar las cuatro clasificaiones en la Cadena de Suministros. No es-tar en el lugar indicado suele generar costos y problemas en la Cadena.

Una vez que usted entiende la estructura de su mercado, es posible desarrollar una va-riedad de respuestas que se alinea con el comportamiento de compra del cliente. Este es simplemente un ejercicio de ensamble donde usted mezcla atributos como precio, mar-ca, velocidad y/o impacto de la entrega, relaciones, grado

de innovación, etc. Un mismo producto o servicio puede ser entregado de muchas formas diferentes para satisfacer a diferentes tipos de clientes. Y aquí es donde la gente juega su mayor papel en la Cadena de Suministros cuando ejecuta la Cadena de Suministros y “sus decisiones se alinea con la es-trategia de acuerdo al tipo de cliente”.

LA CLAVE DEL ÉXITO EN LA EJECUCIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO

‘El concepto de ‘Alineación dinámica’ requiere que cuatro niveles del esfuerzo humano,

Mercado, Respuesta a clientes, Capacidad cultural interna y Estilo de Dirección estén inte-grados a través de la dirección, la estructura organizacional, los procesos y la tecnología. Los problemas grandes se pre-sentan en la interfase entre las respuestas a clientes (Estrate-gias) y la capacidad cultural interna de la empresa para alinearse a esas respuestas de manera efectiva. En efecto, el 40-60 por ciento de proyectos nunca se ha realizado y la ra-zón es porque no existe una interfase y relación entre las estrategias (Listas de buenas intenciones) y la capacidad cul-

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tural interna para aceptarlas y desrrollarlas.

Mi pregunta, por lo tanto, es: ¿Qué han hecho los profe-sionales de Recursos Humanos para entender y ayudar en las organizaciones a mejorar estos aspectos? ¿Dónde está la inves-tigación para informar y mejo-rar la práctica? ¿No son ellos los responsables por la cultura corporativa? ¿Cómo han acon-sejado a la alta dirección en la búsqueda de elementos que re-duzcan los desacuerdos entre estrategias y cultura? Las res-puestas a todas estas pregun-tas son bastante negativas. Las organizaciones siguen funcio-nando de la forma tradicional durante décadas y las institu-ciones educativas enseñan la mismas viejas materias a sus estudiantes y a las siguientes generaciones de gerentes. Esto es un círculo vicioso del cual debemos salir más pronto que tarde. Aquellas organizaciones que no lo hagan, no sobrevivi-rán.

ELEMENTOS PARA CONFIGURAR LA ALINEACIÓN DINÁMICA

Cada uno de los cuatro ti-pos de Cadena de Suministro genéricos, tiene diferentes parámetros en cada nivel de la alineación. Todos ellos deben enmarcarse dentro de los siguientes esquemas que deben ser soportados por las áreas de Recursos Humanos. Para objetivos de esta discu-sión nos concentraremos en el nivel de capacidad cultu-ral, donde precisamente se encuentra la acción humana dentro de la empresa y las ca-denas. Es aquí donde necesi-tamos que los profesionales de Recursos Humanos enfoquen su atención y proporcionen el consejo técnico y el apoyo a la alta dirección. Los siguientes atributos forman y crean la alineacion de los tipos de ca-denas a los clientes y dónde se necesita el apoyo permanente del área de Recursos Huma-nos.

1. Diseño de la estructu-ra organizacional: es la fuerza

más poderosa para formar sub-culturas orientadas a clientes, ya que ésta direcciona y/o res-tringe la forma como la gente trabaja. Lamentablemente, este es el área que ha tenido muy poco progreso durante varias décadas. Los diseñadores orga-nizacionales han sido incapa-ces (o reacios) de generar algo mejor que los silos funcionales tradicionales. Éstos sirvieron bien en el mundo relativamen-te lento en las décadas del 50, 60 y 70, pero hoy no; éstos con-tibuyen a la no alineación de la organización con los clientes. Hay un esquema más avanzado que permite que nos alineemos con los clientes con eficacia en un ambiente de cambio y ve-

locidad. Es la organización de “cluster”. La idea es construir grupos de personal multidis-ciplinario que pueden atender cada segmento de cliente par-ticular y donde cada persona puede tener un rol diferente en cada grupo. Esto requiere tener un repositorio de espe-cialistas y de competencias que sea una fuerza generadora de servicio. Los clusters internos pueden ser configurados con una mezcla de disciplinas y cargos.

2. El cuadrado perfecto en el agujero perfecto: este es el punto donde la afinación tie-ne lugar. El personal debe ser examinado detalladamente en términos de sus habilidades

técnicas y modos de pensar, usando técnicas como el MBTI (Myers-Briggs Tipo Indicator) para asegurar que ellos ‘enca-jan’ perfectamente en el papel asignado.

3. Reingeniería de pro-cesos: no hay ningún misterio aquí, pero la clave es asegurar que los procesos primarios se alinean con cada tipo de Cade-na de Suministro. Estos deben ser estándares y son invoca-dos por los “clusters” internos cuando se requieran.

4. Tecnología de infor-mación y sistemas: éstos sim-plemente soportan los procesos ya establecidos. El problema es que las organizaciones preten-den aplicar de la misma forma

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la tecnología de información a cada tipo de Cadena de Sumi-nistro y tipo de cliente, indis-criminadamente. Los departa-mentos de RH juegan un papel clave en crear una cultura de buen manejo de la información y sistemas para garantizar el soporte efectivo a las decisio-nes en la Cadena de Suminis-tros.

5. Mediciones e Indica-dores claves o KPIs: es un área de dirección de gran impacto, pero que aún es mal entendi-da. La gente por naturaleza hará su mejor esfuerzo en lo que es medido, no en lo que se espera subjetivamente de ellos. Entonces usted tiene que usar este principio para configurar

las mediciones e indicadores de cada tipo de Cadena de Sumi-nistro. Utilice ‘Balanced Sco-re Card’ para señalar allí lo que usted quiere que la gente haga.

6. Incentivos: estos son la imagen de los KPIs. Deben ser seleccionados para situaciones particulares. ¿Cuáles son los incentivos apropiados para el personal, quiénes construyen y mantienen buenas relaciones en la Cadena de Suministro? ¿Éstos deben ser únicamente para las áreas comerciales? ¿Deben ser en dinero efectivo? Los profesionales de RH tienen un trabajo especial aquí para entender y diseñar políticas motivadoras coherentes a toda

la organización. 7. Comunicaciones in-

ternas: subculturas diferentes necesitan estilos de comuni-cación diferentes. El asunto es encontrar el estilo que se alinea con la subcultura que usted trata de integrar en su organización. La comunicación efectiva entre áreas comercia-les y operativas debe llevar a la alineación en términos de re-sultados beneficiosos. Debe ser un trabajo continuo y suele ser un proceso lento. Nada cultural cambia rápido. Todo es un re-sultado de mucha paciencia y persistencia.

8. Formación y Desa-rrollo: aquí esperamos que los profesionales de RH diseñen y

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Elaborar perfiles individuales para desarrollar habilidades de colaboración, trabajo en equipo y toma de decisiones en consenso es un deber de los nuevos profesionales de RH en la Cadena de Suministros.

conduzcan programas de de-sarrollo personal para todos y cada uno de los ejecutivos individualmente. Lejos están los días de gastar dinero para formación de masas. Elaborar perfiles individuales para de-sarrollar habilidades de cola-boración, trabajo en equipo y toma de decisiones en consenso es un deber de los nuevos profe-sionales de RH en la Cadena de Suministros.

9. Reclutamiento: este parámetro final representa una fuerza muy poderosa para implementar la alineación cul-tural de la organización a los comportamientos de compra de los clientes y con la estruc-tura de mercado externa. Lo que necesitamos de los profe-sionales de RH internos es el compromiso en este proceso donde se haga sinergia entre los diferentes requerimientos de los distintos tipos de cade-na y se seleccionen los perfiles adecuados.

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Talento humano gestor de liderazgo logísticoCoronel Antonio Pinilla MolanoOfi cial Logístico

Las personas en su condición de seres pensantes constituyen el factor más im-portante dentro de cualquier organiza-ción, en virtud que en ellas está centrada la toma de decisiones y la responsabilidad en obtener resultados.

El liderazgo tiene su origen en el des-empeño del ser humano, quien con su ac-tuación basada en el conocimiento, la ex-periencia, la habilidad y el positivo deseo de aceptar, genera confianza suficiente en sus dirigidos o comandados para obtener voluntariamente la obediencia y referen-ciar como ejemplo su comportamiento y modo de hacer las cosas.

La ética acompaña constantemente la actuación de los líderes, en especial aque-llos que no tienen apoyo directo por dele-gación del poder del Estado.

El liderazgo necesita alimentarse per-manentemente de conocimiento técnico propio del campo de desempeño, lo cual indica que esta virtud no es perenne, de-pende de cada evento y en muchas opor-tunidades el liderazgo se incrementa o disminuye en concordancia con los resul-tados proyectados.

Constituye trabajo de cuidado para la alta dirección y los comandantes y facilitar las herramientas necesarias y apropiadas para la formación y capacitación de líderes en todos los campos de la organización. El desempeño de los líderes tiene básicamen-te tres evaluadores: la alta dirección o la sociedad en sí, los subalternos o dirigidos y los resultados obtenidos.

El hombre de logística, dada la impor-tancia y costo de cada uno de los eventos, ejerce una acertada dirección y cuidado en la calidad del servicio y el correcto funciona-miento de los equipos para que los usuarios disfruten de los resultados altamente positi-vos. El entendimiento permite que ciencia y tecnología se subordinen a las decisiones de quienes tienen la capacidad de influir en otros y lograr que estos tomen el ejem-

plo como la mejor enseñanza y prin-cipal mecanismo para el desarrollo de funciones. Expli-car con propiedad los componentes y la inte-rrelación de cada uno de los elementos de un sistema, le fa-cilita al líder esperar con certeza la realización de objetivos trazados con altos índices de efectividad, los cuales, indudablemente, posiciona-rán su cargo para los intereses de la organización.

Los funcionarios involucra-dos en los procesos de apoyo logístico sustentan su desem-peño en resultados de fórmulas matemáticas elaboradas para medir su gestión, sin que esto indique automatización o descui-do de las relaciones sociales propias del clima organizacional, óptimo para un trabajo en equipo. Los líderes deben tener la capacidad de combinar las diferentes variables para motivar o establecer los correctivos, siempre encaminados a obte-ner la satisfacción integral del funcionario dentro de su campo de acción. La gerencia del talento humano no puede prescindir del concepto de la administración general, si el horizonte de ésta es conducir la rea-lización de objetivos con estrategias que formulen y apliquen medios de competiti-vidad y racionalidad.

Suministrar, mantener y reemplazar elementos básicos para el sostenimiento del combate, demandan una alta convic-ción y sentido de patriotismo de quienes cumplen en forma excelente sus funciones, virtudes presentes en la mayoría de nues-tros hombres con persistencia en el tiem-po. Sin embargo, se requiere de líderes con capacidad de alimentar y fortalecer constantemente esta voluntad mediante la aplicación de mecanismos disponibles en el mejoramiento continuo.

La ética acompaña constantemente la actuación de los líderes, en especial aquellos que no tienen apoyo directo por delegación del poder del Estado.

DE SUMINISTROS

Talento humano gestor de liderazgo logístico

plo como la mejor enseñanza y prin-cipal mecanismo para el desarrollo de funciones. Expli-car con propiedad los componentes y la inte-rrelación de cada uno de los elementos de un sistema, le fa-cilita al líder esperar con certeza la realización de objetivos trazados con altos índices de efectividad, los cuales, indudablemente, posiciona-rán su cargo para los intereses de la organización.

Los funcionarios involucra-dos en los procesos de apoyo logístico sustentan su desem-peño en resultados de fórmulas matemáticas elaboradas para medir su gestión, sin que esto indique automatización o descui-do de las relaciones sociales propias del clima organizacional, óptimo para un trabajo en equipo. Los líderes deben tener la capacidad de combinar las diferentes variables para motivar o establecer los correctivos, siempre encaminados a obte-

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Tony Friscia, Kevin O’Marah, Debra Hofman, and Joe SouzaKevin Reilly, Marketing Communications Director Colaboración y permiso de AMR RESEARCH

Advanced Manufacturing Research (AMR) es reconocida en el mundo como una de las mejores en Investigación en Ad-ministración de Cadenas de Suministro por más de 20 años. Este informe, la terce-ra edición de la investigación que conduce AMR desde 2004, realza a las empresas que han hecho los mayores logros a través del principio que se conoce como “Manejo de la demanda” (Demand Driven) que lleva a transformar la forma de las Cadenas de Suministro globales.

AMR usa una metodología estricta pero sencilla para identificar las mejores 25 compañías que demuestran liderazgo y resultados en la Administración de Cade-nas de Suministro. Se toma como base la lista de la última publicación de Fortune 500, se eliminan ciertas industrias como servicios financieros, seguros y otras industriales que no entregaron datos. Similar con años anteriores, la clasifica-ción de este año tiene dos componentes principales: el financiero y el de opinión. Los datos financieros muestran cómo las compañías han funcionado y el componen-te de opinión proporciona una visión del futuro potencial y liderazgo. El financiero comprende el 60 por ciento y el de opinión el 40 por ciento de la calificación total. El ROA (Retorno de Activos) corresponde al 25 por ciento, la rotación de inventarios al 25 por ciento y el crecimiento el 10 por cien-to. El inventario da alguna indicación de los costos, el ROA proporciona una visión general de eficiencia operacional y la pro-ductividad. El crecimiento en ingresos da pistas sobre la innovación de producto.

El componente de opinión, comprende el 40 por ciento y permite una vista gene-

ral de cómo progresan las compañías en la evolución hacia el concepto de “Manejo de la demanda en la Red de Suministro”. Se basa en la opinión de dos páneles de exper-tos, uno de la industria y otro de AMR.

Este año se ha ampliado el pánel para to-mar opinión de más gente de la comunidad de Supply Chain. Aplicaron 145 panelistas,

pero sólo se seleccionaron 108 de los cua-les 78 dieron su calificación completa. El panel de AMR research contribuyó con 28 panelistas expertos en diversas industrias y especialistas funcionales. El 40 por cien-to de la parte de opinión se dividió a su vez en 20 por ciento del pánel de industria y 20 por ciento del pánel de AMR.

Los mejores 25en Supply Chain

Management

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Empresa Pánel AMR %ROA %RI %CI Puntaje Principal Avance1 Nokia 711 498 19,0 17,9 20,2 6,74 Pionero en estrategia de Cadena de Valor, líder en desarrollo de productos con proveedores y

en planeación de ventas y operaciones.2 Apple 611 263 11,6 50,8 38,6 6,4 Su capacidad de compartir demandas no tiene comparaciones permitiendo a sus Cadenas de

Suministro registrar resultados espectaculares sin exceder costos.3 P&G 1402 531 6,4 5,3 20,2 5,43 P&G demostró ser una Cadena de Valor dominante, conducida por la administración de la

demanda para crear un poder corporativo durable.4 IBM 841 471 9,2 18,9 0,3 5,43 IBM ha conducido la revolución administrando la demanda y ha contribuido decididamente al

uso de Tecnología de Información para otras 25 primeras compañías.5 Toyota 1303 529 4,8 10,1 13,4 5,36 Es el No. 1 del mundo como fabricante de autos con su manufactura delgada (Lean Manufacturing).6 Wal-Mart 1277 470 7,5 7,8 11,7 5,18 El liderazgo de Wal-Mart en la Cadena de Suministro es más que precios bajos todos los

días. Sus inversiones de tecnología han abierto nuevos caminos al diseño de procesos de administración de la demanda.

7 Anheuser Busch 652 373 12,0 14,6 4,5 4,38 AB Sube en las clasificaciones cada uno de los tres años pasados, AB demuestra la ventaja de obtener datos de consumidor al final de la Cadena de Valor.

8 Tesco 493 418 7,3 19,5 10,9 4,79 Innovador agresivo en las operaciones de sus tiendas posicionándose como un consolidador global en la cadena de comestibles.

9 Best Buy 975 396 9,6 6,9 12,4 4,65 Por sus iniciativas de marcación, innovaciones de servicio de sus almacenes y sus experimentos de vanguardia en el uso de RFID, Best Buy es un pionero de los principios en administración de la demanda.

10 Samsung 395 309 13,7 13,2 6,3 4,33 El uso de tecnologías para mejorar sus procesos fue brillante. Con el patrocinio directo de su presidente, la Cadena de Suministro tuvo tremenda influencia en los excelentes resultados.

11 Cisco 654 302 12,9 7,1 14,5 4,25 Como uno de los primeros gigantes en el uso de contratos de manufactura, Cisco tiene un entendimiento profundo de la integración de la Cadena de Valor.

12 Motorola 590 280 9,5 9,5 21,6 4,05 El liderazgo que Motorola tiene en la Cadena de Suministro le ha generado un cambio enorme y la mejora de sus operaciones. Su presidente ve a SCM como una ventaja competitiva.

13 Coca-Cola 631 227 17 5 4,3 4 Con la marca más valiosa del mundo, más sus esfuerzos en mejorar la gestión de sus Cadenas de Suministros le han permitido tener operaciones muy estables que le generan grandes retornos para sus accionistas

14 Johnson & Johnson 293 342 4,7 16,1 17,3 3,78 J&J ha producido productos superiores confiables a precios aceptables. Cuando el mundo cambia de la Cadena de Suministro a la Cadena de Valor, allí está J&J.

15 PepsiCo 412 116 18,8 8,2 7,9 3,81 PepsiCo es pionero en el uso de tecnologías avanzadas para la planeación de la cadena. Además de una sofisticada innovación en productos que permite resultados como un ROA del 18,8 por ciento.

16 Johnson Controls 293 342 4,7 16,1 17,3 3,78 Como proveedor directo de Toyota, JCI ha aprendido mucho sobre la fabricación conducida por la demanda hasta lograr ampliar su cadena y participar ingentemente en su ingeniería.

17 Texas Instruments 217 89 31,2 4,9 15,5 3,75 Un usuario avanzado en la optimización de Cadenas de Suministro usando teoría de restricciones en su planeación. Texas Instruments continúa su evolución en colaboración con sus clientes.

18 Nike 483 134 14,1 4,0 8,8 3,14 Nike usa su marca para crear valor que sobrepasa la eficiencia en costos a los ojos tanto del consumidor, como de los accionistas. Rigurosos procesos de SCM le permiten manejar las temporadas de moda con mínimas interrupciones.

19 Lowe’s 455 217 11,2 4,3 8,5 3,11 Las cadenas Low’s se enfocan en captar las experiencias de compras de sus consumidores y en guardar relaciones fuertes con sus proveedores. La visibilidad de la demanda ayuda tanto en la venta al por menor, como en la red de distribución en su cadena.

20 GlaxoSmith Kline 165 90 21,1 7,2 2,1 3,09 Con un fuerte portafolio de producto, las cadenas de GSK entregan excelentes resultados financieros. Invirtiendo un buen porcentaje de la ganancia en empaques y en el proceso de manufactura, se posiciona muy bien para el futuro.

21 Hewlett-Packard 508 210 7,6 8,9 5,7 3,08 HP ha asimilado a Compaq con éxito, ha manejado el cambio de presidente con gran efecto, y ha tomado la delantera en la Cadena de Suministro verde global.

22 Lockheed Martin 63 55 9,0 21,5 6,5 3,07 Con innovaciones pioneras como la gestión basada en logística, Lockheed ha tomado ventaja de las condiciones del negocio con su gran experiencia de la cadena enfocada a la administración de la demanda.

23 Publix Super 36 42 14,8 13,7 5,2 2,96 Publix entra en las calificaciones por sus excelentes resultados financieros. Las estrategias de preparación preventiva de desastres insinúan una sofisticación de su pensamiento estratégico.

24 Paccar 1 21 9,3 18,9 17,0 2,89 Prácticamente desconocida por la opinión, Paccar entra en el No. 24 no sólo por su excelente interpretación de Cadena de Suministro muy equilibrada, sino por su excelencia. Su Benchmarking muestra un balance que los distingue y separa del resto.

25 AstraZeneca 125 48 20,2 2,5 10,5 2,88 Como GSK, AstraZeneca muestra resultados financieros brillantes. Menos conocido pero más instructivo, incursiona de manera temprana en el modelaje de la red de suministro como un esfuerzo que ha contribuido con cientos de millones.

Los mejores 25 en Supply Chain Management

Pánel: %Opinión pánel / %ROA: Ingresos netos 2006 - Total activos 2006 / %IR: Rotación inventarios / %IC: Crecimiento ingresos / Puntaje: (%Opinión panel * 20) + (%Rotación inventario * 25) + (Crecimiento * 10 %) / AMR: %Opinión AMR