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Plan de acción para la innovación y competitividad de los Valles Vitivinícolas de Baja California.
CONACYT-FORDECYT 143215
PROYECTO ESPECÍFICO: CADENA DE VALOR DEL VINO EN LOS VALLES
VITIVINÍCOLAS DE BAJA CALIFORNIA
Baja California, México Diciembre de 2012
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
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Plan de acción para la innovación y competitividad de los Valles Vitivinícolas de Baja California
CONACYT-FORDECYT 143215
Dr. Salvador González Andrade Responsable Técnico
PROYECTO ESPECÍFICO:
CADENA DE VALOR DEL VINO EN LOS VALLES VITIVINÍCOLAS DE BAJA CALIFORNIA
Responsable: Dr. Salvador González Andrade
PARTICIPANTES
Dr. Rafael Ortiz Pech Lic. Gustavo Rodríguez Meza
ASISTENTE
Gustavo González Calderón
ESTUDIANTES BECARIOS Adriana Coronado Martínez Adrian Antonio Urias Jocobi
ESTUDIANTES DE VERANO DE INVESTIGACIÓN
Cynthia Gómez Soto Jesús Alberto Cabanillas Navarro
Yuridia Del Carmen Portillo Portillo Marycruz Moctezuma Rodríguez
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
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Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
Resumen La cadena de valor ha estado en el centro de los debates de políticas económicas en los últimos años, debido al deseo de incrementarla y la necesidad de cuantificarla. El objetivo de esta investigación es identificar la cadena de valor tipo de las empresas vitivinícolas de Baja California, sobre la base de los subsistemas organizacionales: gerencia, mercadeo, calidad, productividad y ambiente, a partir del estudio comparativo entre las capacidades de la empresa y el sector en el cual ésta participa. La investigación comprende un estudio documental y tres de campo de tipo estadístico descriptivo, en los cuales participaron expertos, 25 vitivinícolas y 24 distribuidoras de vino para su validación, lográndose identificar los retos a superar y los factores que autores y expertos consideran claves para el éxito de posicionar los vinos de la región en los mercados nacionales e internacionales. A ellos se les diseñó dos diagramas de cadena de valor y un conjunto de indicadores, a fin de identificar las fortalezas y debilidades de los sistemas productivos que dieron lugar a la definición de la cadena de valor propuesta, cuya aplicabilidad fue demostrada a través de la validación de la propuesta por los representantes del Sistema Producto Vid de Baja California. Palabras clave: agroindustria alimentaria, competitividad, innovación, clúster vitivinícola, diagrama de flujo horizontal de la cadena de valor.
I. Introducción
En el marco actual de la globalización económica, tanto a nivel de naciones como a
nivel de regiones, es una constante la búsqueda de aumento de la competitividad.
Particularmente en México, el sector vitivinícola presenta amplias perspectivas de
crecimiento pues se estima un aumento en el consumo nacional de vino de 6 por ciento
promedio anual para los próximos años. La producción nacional de vino apenas
alcanza a cubrir alrededor de 30 por ciento de la demanda en el país y la balanza
comercial respecto al vino tiene un déficit de 100 millones de dólares, en contraste
Chile tiene un superávit de 850 millones de dólares (datos al 2005). No obstante lo
anterior, el vino de Baja California, entidad en la que se concentra alrededor del 90 por
ciento de la producción nacional, tiene una calidad internacional reconocida (con más
de 300 premios y reconocimientos internacionales).
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En dicha entidad la superficie cultivada de la vid ocupa el décimo lugar con 3,735.38
hectáreas (un tercio del potencial disponible), alrededor del 90 por ciento de la
producción de uva se destina a la elaboración de vino. En particular, los valles
vitivinícolas de Baja California se ubican en los municipios de Ensenada, Tecate y
Tijuana. Tan sólo en Ensenada se ubican 166 de las 195 unidades de producción de
vid de la entidad y ese municipio concentra el 90 por ciento de la superficie cultivada de
la entidad en las en las regiones de Valle da Guadalupe, San Vicente, Santo Tomás,
Ejido Uruapan, San Antonio de las Minas entre otras. De hecho, en dichos valles se
producen algo más del 90 por ciento de los vinos mexicanos y la citada superficie
cultivada supera a la suma de la extensión de similar propósito de Colima, Nayarit,
Aguascalientes y Morelos. De ahí la relevancia de aumentar la competitividad del
sector analizando la estructura de la cadena de valor de las casas comerciales
productoras de vino de la región. Para ello empleamos la propuesta teórica de cadena
de valor de Porter (1985, 2000, 2009 y 2010), aplicando criterios y consideraciones
propuestas por Vázquez (2002, 2005) y Vivanco (2010) en el marco del desarrollo
regional y las propuestas de Iglesias (2002) para la construcción de las cadenas
agroalimentarias.
En el presente estudio el objetivo general es identificar la cadena de valor del vino, ello
es útil para identificar los principales problemas que enfrentan los pequeños y
medianos productores de vino como primer paso para proponer mecanismos, técnicas
y estrategias para reducir los costos de producción, aumentar la diferenciación y/o para
ampliar los mercados de las casas comerciales de vino de los valles vitivinícolas de
Baja California.
La metodología empleada es la siguiente. En primer lugar, con base en la teoría y a
partir de información secundaria, se construye la típica cadena de valor del vino o el
esquema de flujo de horizontal de la cadena de valor del vino. Posteriormente, se
estiman los costos de producción de una botella de vino, luego se analiza la
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distribución del vino en el estado, finalmente se construyen esquemas gráficos de las
cadenas de valor empíricas de los vitivinicultores de Baja California.
El informe se organiza de la siguiente manera. Después de esta introducción en la
sección II se despliega el marco teórico de la cadena de valor y su relación con el
desarrollo regional. También se despliegan dos diagramas tipo de flujo vertical y
horizontal de la cadena de valor del vino. En la sección III se aborda el contexto de la
región de los valles vitivinícolas de Baja California y se describen las principales
empresas. En la sección IV se presenta el proceso metodológico que explica la
realización de tres actividades de trabajo de campo, se estiman los costos de
producción de una botella de vino; una encuesta levantada a los distribuidores de vino
de la región; y el proceso para identificar las cadenas de valor de las pequeñas y
medianas empresas productoras de vino de los valles vitivinícolas. En la sección V se
analizan los resultados que incluyen el costo de producción de una botella de vino, las
ventas y los problemas que enfrentan los distribuidores de vino y se describen tres
tipos básicos de cadenas de valor, también se discuten los principales problemas
enfrentados por los productores de vino. Termina en la sección VI con una serie de
conclusiones.
II. Marco referencial
En la presente sección se expone la propuesta teórica de cadena de valor desarrollada
por Porter (1985) luego, en un marco relacionado con el desarrollo regional, se discuten
brevemente algunos de los elementos de dos enfoques teóricos relacionados con el
análisis de la cadena de valor del vino: los sistemas productivos locales y los costos de
transacción. Esos enfoques teóricos se abordan en el marco del desarrollo endógeno y
en la búsqueda de la mejora de la competitividad de la vitivinicultura objetivo último en
este trabajo.
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2.1 Cadena de valor
Inicialmente Porter (1985) propone que todo el análisis relativo a las fuentes de
ventajas competitivas debía de realizarse no a nivel global de toda la compañía sino a
nivel de cada una de las actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de
diseñar, producir, realizar el mercadeo, la entrega o el apoyo de su producto. Señalaba
que cada empresa tiene una cadena de actividades que aportan un valor a sus clientes,
y que es sólo mediante el análisis minucioso y profundo de esta “cadena” que una
compañía podrá encontrar fuentes de las ventajas competitivas sostenibles en el largo
plazo. Los directivos de las empresas han de reconducir el análisis estratégico
detallado hacia la cadena de valor para después poder elegir la estrategia que más les
convenga. La cadena de valor “genérica” de todas las empresas se compone de
actividades primarias y secundarias, las primeras son las implicadas en la producción
del producto y su venta o entrega al comprador y la asistencia posterior a la venta. Las
actividades secundarias o de apoyo son las actividades que dan soporte a las
actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos, tecnología,
recursos humanos y varias funciones de la empresa. De acuerdo a Porter son cinco
actividades primarias y cuatro actividades secundarias como se muestra en la figura 1.
Figura 1. Cadena de Valor de Porter
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La cadena de valor comprende desde el proveedor hasta el cliente, en ella se realzan
las relaciones entre la empresa y sus proveedores, es una metodología que permite
dividir las actividades estratégicas que realiza la empresa para entender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación, ello con el fin de reducir
los primeros o de aumentar las fuentes de diferenciación, entendidas estas como la
diferencia que una empresa establece al proporcionar algo único y que es valioso para
los compradores más allá de ofrecer un precio bajo.
Cada actividad de valor emplea insumos, recursos humanos, algún tipo de tecnología
para desempeñar su función, adicionalmente cada actividad de valor utiliza y crea
información, por ejemplo datos del comprador, parámetros de desempeño de
maquinaria y equipo, estadísticas de calidad del producto, entre otras. En el proceso de
creación y consumo de un producto se realizan actividades que van añadiendo valor,
ese proceso puede visualizarse como un sistema de valor en el que se identifican al
menos cuatro cadenas de valor: de los proveedores, de la empresa, de los canales y
de los clientes.
Algunas de las características de una cadena de valor son que está orientada a
satisfacer demandas del mercado, a crear productos diferenciados de mayor valor y un
compromiso compartido para cumplir con los requisitos del mercado en cuanto a:
calidad, trazabilidad, volúmenes, frecuencia. Posee un flujo de información y
conocimiento extensivo; relaciones de coordinación, roles y reglas de juego claramente
definidas. ¿Por qué se construye una cadena de valor? El construir una cadena de
valor en una organización o grupo de empresas permitiría adquirir, entre otras, las
siguientes fortalezas: asegurar o controlar la calidad o procedencia del producto;
mejorar la gobernabilidad de la cadena y lograr una distribución más equitativa de los
beneficios; desarrollar y gestionar estrategias de mercadeo diferenciadas, específicas,
moldeables y flexibles; una mejor organización y gestión empresarial; gestión de la
información y el conocimiento; y, negociación y la construcción de alianzas y confianza.
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2.2 Desarrollo económico regional y la cadena de valor
El desarrollo económico es cambiante con relación al tiempo y al espacio y depende de
los procesos de transformación realizados en los países, las regiones, las ciudades y
de cómo las sociedades buscan satisfacer sus necesidades materiales y espirituales,
así como de la solución que se tiene para diversas aspiraciones particulares. El citado
concepto no solamente se sustenta en la dotación y en el uso eficiente de los recursos
y en el potencial de desarrollo que esos representan, sino que, además, toma en
cuenta la organización de la producción, la difusión de conocimientos, entre otros
atributos que sirven para definir el nivel de desarrollo alcanzado (Vázquez, 2005: 38).
Por su parte en el desarrollo endógeno se incorpora un enfoque territorial, en el que las
actividades productivas se realizan con los recursos disponibles. En ese, se buscan
satisfacer las necesidades y demandas locales por medio de la participación de la
comunidad local en los procesos de desarrollo. En ese sentido, se le considera una
estrategia más integral, pues no es simplemente el mejoramiento de los sistemas
productivos locales en el ámbito laboral nacional o internacional, sino también se
pretende lograr un aumento en el bienestar económico, social y cultural de toda la
población (Vázquez, 2002: 22).
En particular, la competitividad tiene como finalidad el desarrollo sostenible de las
actividades productivas. Dicho concepto, es importante en el desarrollo y mejoras de
las fortalezas o capacidades de las cadenas productivas en una determinada región.1
La competencia no solamente se da entre empresas o fábricas individuales, sino entre
sistemas enteros de producción, cadenas productivas o cadenas de valor. Esto hace
que se formen alianzas entre agentes de producción independientes (proveedores,
productores) para formar un sistema de relaciones empresariales teniendo confianza y
1 El concepto de competitividad inicialmente fue usado únicamente para comparar países usando indicadores
macroeconómicos sin embargo, para el año de 1991 Porter sugirió que se aplicara también para comparar empresas o productos semejantes que compiten en los mercados ya sea nacionales o internacionales (Girán et al, 2008).
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conocimiento mutuo entre ellos y que se anticipen a los cambios del entorno en el cual
se desenvuelven (Vivanco, 2010: 170).
En cuanto a los sistemas productivos locales (SPL) y la ventaja competitiva de las
regiones es fundamental analizar las relaciones que se establecen entre las empresas
pequeñas y medianas (Pymes) con el contexto local en el que se desenvuelven
incluyendo el conocimiento y las experiencias productivas que caracterizan esa
localidad o región.2 Si hay muchas Pymes, entonces se puede estimular la producción
teniendo conocimientos que se comparten entre ellas, lo que provocará un crecimiento
acumulativo de capital humano local (Kuri, 2006). En los SPL se consideran dos
ámbitos geográficos de desarrollo, lo global y lo local, que sirven de antecedente para
explicar el desarrollo desde el punto de vista territorial y los sistemas productivos
específicos en cada región; adicionalmente se debe considerar la dimensión económica
y social (Sánchez, 2002).
Los SPL como formas de organización de la producción constituyen redes de
cooperación interempresarial, un sistema organizacional que redunda en el aumento en
el capital social de sus actores. En la riqueza del capital social intervienen elementos
que identifican a la comunidad local, sus raíces, historias, estructuras familiares,
intergeneraciones, organización social de las actividades y la formación de ambientes
productivos propicios para la difusión del conocimiento y de un aprendizaje colectivo
(Sánchez, 2002).
Por otra parte, en una organización productiva la teoría de costos de transacción es la
que se apega con más realismo y precisión con el enfoque de las cadenas de valor
(Iglesias, 2002). Esa teoría analiza las alternativas existentes para organizar
intercambios entre empresas que mejor se adapten a las características de cada
2 El enfoque de los SPL ha existido desde al menos por siglo XIX y continua hasta nuestros días aunque un poco
visible debido al dominio de las grandes industrias, sin embargo, con la crisis que afronto el método de producción conocido como fordismo (último cuarto del siglo XX) es cuando se empieza a ver con mayor frecuencia (Kuri, 2006: 131).
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transacción para minimizar riesgos y costos; por lo que todo el sistema involucrado
necesita organizarse para minimizar esos costos de transacción teniendo en cuenta el
ambiente donde se desarrolla (leyes, reglas, costumbres, sociedad).
Iglesias indica que Coase mostró que el mercado origina costos que en algunos casos
pueden ser evitados cuando las empresas buscan mecanismos para asignar recursos
de modo más eficiente. Es precisamente aquí donde se relacionan los costos de
producción y la transacción como forma de análisis originando dos tipos de costos, de
información y de negociación. Los primeros son los de la determinación de precios
relevantes mientras que los costos de negociación son los incurridos en la elaboración
y cierre de contratos en cada relación de intercambio.
Las ventajas competitivas se crean a partir de la diferenciación del producto y de la
reducción de costos. Para lograr obtener dichas ventajas son necesarios el uso de
modernas tecnologías, la innovación y los factores especializados. Estos últimos
surgen de habilidades específicas derivadas del sistema educativo, del legado
exclusivo del “saber como” tecnológico, de la infraestructura especializada, de la
investigación, de la capacitación de los recursos humanos, de mercados de capitales
desarrollados y de una alta cobertura de servicios públicos de apoyo, entre otros. En el
actual contexto caracterizado por los mercados globales y por una amplia apertura
comercial en México, reflejada en diversos acuerdos comerciales, en los últimos años,
el mercado nacional de vinos se caracteriza en que los productores mexicanos
compiten con una gran cantidad de productos de procedencia extranjera, algunos de
los cuales tienen precios bajos, tal aumento en la oferta nacional redunda en una
menor demanda de los productos nacionales, por lo que es urgente profundizar la
diferenciación de los productos.
Particularmente, en cuanto a la vitivinicultura en el Valle de Guadalupe en Ensenada,
Sánchez (2002) analiza el modelo de organización de los sistemas productivos
vitivinícolas y los efectos que dicha estructura tiene sobre la productividad y la
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competencia de las empresas. De este modo, los sistemas productivos locales son un
modelo basado en la división del trabajo entre empresas y con la creación de un
sistema de intercambios locales trae como resultado un incremento de la productividad
y crecimiento de la economía (Vázquez, 2005).
2.3 Diagramas de flujo vertical y horizontal de la cadena de valor del vino
A continuación se presentan dos diagramas tipo de flujo vertical y horizontal que
ilustran el proceso de elaboración del vino. En dichos esquemas se identifican las
etapas principales y secundarias de la cadena de valor del vino. Si bien los diagramas
son extensos y muy detallados, con el objetivo de facilitar su lectura y comprensión se
emplean cinco iconos, cada uno los de los cuales tiene un motivo y un significado
especial, mismo que se indica a continuación:
Diagrama de flujo vertical: íconos empleados y su significado
Icono Concepto
Conector de
proceso
Inicio/Fin
Proceso
Decisión
Tiempo de espera
En el diagrama de flujo vertical se exponen cada una de las etapas y de los factores de
mayor relevancia en el desarrollo de la cadena de valor del vino, en este esquema
también se incluyen algunas ilustraciones para mejorar la perspectiva del lector. En la
parte superior se coloca la cosecha de uva como primera etapa y el inicio de la cadena,
a esa le siguen fases del proceso como el despalillado, estrujado y la determinación del
A
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azúcar y acidez del jugo. El tomar una decisión sobre qué tipo de vino se elaborará
blanco, rosado o tinto implica seguir un proceso específico, ello hace necesario el
tomar una decisión sobre la adición del dióxido de azufre o sulfitado. El tipo de vino a
elaborar determina las etapas del proceso a seguir. En el tinto, por ejemplo, es
necesario el encubado en barricas para su oxigenación, no así parta el blanco y los
rosados. De ahí la necesidad de establecer los conectores de proceso (A y B). Otras
fases que agregan valor en el proceso de producción son el filtrado, encubado en
barricas para su oxigenación, las fermentaciones primaria y secundaria, la adición de
levaduras y el ajuste de dióxido de azufre. El ícono de tiempo de espera, se emplea
únicamente para ilustrar la etapa de envejecimiento y crianza. El diagrama también
indica las etapas últimas de la cadena como el embotellado, la transportación y
distribución y la comercialización hasta que el producto llega a las manos del
consumidor final.
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Diagrama de flujo vertical de la cadena de valor del vino
Fuente: Elaboración propia en base a Cooke y Lapsley (1988:3) y Galitsky et al. (2005:12-18). Se agregan fotografías recabadas en el trabajo de campo y algunas obtenidas de la Web.
Cosecha de uva
Despalillado
Estrujado
Determinación del azúcar y acidez del jugo
Adición del dióxido de azufre
(Sulfitado)
Vino Rosado
Vino Tinto
Vino Blanco Filtrado
Encubado (deposito en cubas)
A Encubado en barricas para su oxigenación
Fermentación primaria (tumultuosa)
Fermentación secundaria (lenta)
A
Adición de levadura
Ajuste de dióxido de azufre
Envejecimiento y crianza
B
Embotellado
Transportación y distribución
Comercialización
Consumidor
A B
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En un diagrama de flujo horizontal, a los cinco íconos descritos en el diagrama de flujo
vertical se agrega el ícono de responsable de la etapa, ese es útil para identificar, por
ejemplo, al vendiamidor, laboratorista, operario CEDIS (centro de distribución) o al
consumidor. De hecho, y de acuerdo a la naturaleza del proyecto, el modelo de
diagrama de flujo horizontal es más apropiado que el vertical porque permite desarrollar
todo tipo de procesos, detallando etapas e indicando a los responsables de las mismas.
En el esquema siguiente se ilustra el significado de los iconos y de las siglas y términos
empleados en un diagrama de flujo horizontal.
Diagrama de flujo horizontal: íconos y siglas empleados y su significado
Icono Concepto
Responsable de la
etapa
Inicio/Fin
Proceso
Decisión
Tiempo de espera
Conector de proceso
Siglas y términos empleados
CEDIS Centro de distribución
AIDA Modelo clásico de venta “Atención, Interés, Deseo, Acción”
INCOTERM Acrónimo del inglés international commercial terms
A
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Fuente: Elaboración propia en base a Cooke y Lapsley (1988:3) y Galitsky et al. (2005:12-18).
Vendimiador
Vendimia
Estrujado
Prensado
Encubado
Sulfitado
Fermentación
Descube
Clarificación
Repose
Embotellado y etiquetado
Distribución
Comercialización
Diagrama de flujo horizontal de la cadena de valor del vino
Análisis de madurez de la uva Cosecha de uva Envío de uva Bodeguero Recepción de uva
Moledor Despalillado Selección de escobajo
Prensado de orujos Mezcla del vino de yema y el vino resultante Decantación sólidos - líquidos
Operario productor Deposito en cubas y barricas Retiro del mosto
Adición del dióxido de azufre Vino Rosado
Vino Tinto
Vino Blanco A A
Envío a las zonas de fermentación
Operario productor Adición de fermentos y
levaduras de uva Inicia fermentación
tumultuosa Adición de bacterias malolacticas Inicia fermentación lenta
Selección y desecho de residuos sólidos Trasvase en barricas con condiciones de conserva
Laboratorista Análisis de pureza del vino Ajuste de dióxido de azufre
Operario productor Deposito en barricas de repose Envejecimiento y crianza fermentación tumultuosa
Embotellador Selección de características
de botella y corcho Higiene y desinfección Envasado en botellas
Sellado a presión Etiquetado
Operario CEDIS Envío a almacén o CEDIS Distribución y abastecimiento a minoristas
Consumidor
A
Sera exportado? SI
Identificar clientes perspectiva
NO
Pedimento de importación Análisis INCOTERM Pago de impuestos y factura comercial Certificado de embarque
Evaluación de potencial de candidatos Pre entrada Mensajes AIDA Servicio postventa
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En el diagrama de flujo horizontal de la cadena de valor del vino son doce las etapas
que se consideran más relevantes en el proceso completo, dichas etapas se han
colocado a manera de columna en el margen izquierdo del diagrama y en su costado
derecho a la misma altura se colocaron los pasos más sobresalientes durante la etapa
correspondiente así como los elementos o individuos responsables de llevar a cabo
dichos procesos. La etapa inicial es la vendimia, el vendimiador inicia el proceso con el
análisis de madurez de la uva, después le sigue la cosecha y después el envío o
transporte al bodeguero quien recibe la uva. El estrujado es la segunda etapa, el
moledor es el responsable del despalillado, de la selección del escobajo, también es el
responsable en la etapa de prensado de orujos, la mezcla del vino de yema y el vino
resultante y de la decantación de sólidos y líquidos. El encubado es la cuarta etapa, el
responsable es el operario productor quien realiza el depósito en cubas y barricas y el
retiro del mosto. La quinta etapa es el sulfitado, le siguen otras más que añaden valor
hasta llegar a la distribución y finalmente a la comercialización, cuyo responsable en
ambas es el operario del centro de distribución (CEDIS).
En la comercialización se toman decisiones importantes, como la de destinar el
producto al mercado nacional o al extranjero. Si el producto se exporta el proceso
continuará atendiendo las fases de pedimento de importación, el análisis de los
términos del comercio internacional (INCOTERM), el pago de impuestos y la
elaboración de factura comercial y la obtención de un certificado de embarque antes de
arribar a las manos del consumidor final. De otra manera, si el producto es orientado al
mercado nacional el proceso continuará cubriendo las fases de identificación de
clientes perspectiva, la evaluación de candidatos, el trabajo de pre-entrada, los
mensajes AIDA (atención, interés, deseo y acción) así como los servicios de postventa
que se brindan al consumidor final.
Adicionalmente, debemos señalar que existe una amplia literatura sobre el análisis de
las cadenas de suministro, por ejemplo, Lundy et al (2004), Lee (2004; 2010), Fischer
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et al (1994), Qi, Zhao y Sheu (2011), Bouma (2001), entre otros. Lundy et al (2004)
hacen una interesante y detallada propuesta metodológica que describe el proceso a
seguir para construir diversas estrategias para aumentar la competitividad de cadenas
productivas con productores de pequeña escala. Dichos autores diseñan un manual de
campo que detalla la manera de cómo organizar grupos de trabajo con los productores
para identificar fortalezas y debilidades de la cadena de valor y para generar
estrategias para elevar la competitividad.
Por su parte, Lee (2004) plantea que la cadena de suministro debe responder a
conceptos enmarcados en la “triple A”: Agilidad, Adaptabilidad y Alineación. La Agilidad
tiene como objetivo responder a los cambios a corto plazo en la demanda o la oferta
rápidamente, manejar interrupciones externas sin problemas; la Adaptabilidad busca
ajustar el diseño de la cadena de suministro para cumplir con los cambios estructurales
de los mercados, modificar la red de estrategias de abastecimiento de productos y
tecnologías; a su vez, la Alineación pretende crear incentivos para un mejor
desempeño.
Fischer et al (1994) estudian el suministro para satisfacer la demanda en un mundo
incierto; indican que la competencia mundial hace cada vez más rápido el desarrollo de
productos y de sistemas flexibles de fabricación. A pesar de los beneficios para los
consumidores, este fenómeno hace más difícil para los fabricantes y los minoristas
predecir cuales de sus bienes se venden para planificar la producción y las órdenes de
entrega en consecuencia. Dichos autores plantean que los fabricantes y minoristas
pueden reducir considerablemente el coste de los errores de predicción incluyendo una
respuesta precisa, un nuevo enfoque para la predicción de toda la planificación y el
proceso de producción. Las empresas pueden mejorar sus previsiones y,
simultáneamente, rediseñar sus procesos de planificación para reducir al mínimo el
impacto de los pronósticos inexactos. La respuesta precisa proporciona una manera de
hacer ambas cosas. Fischer y colaboradores afirman que la respuesta precisa implica
averiguar lo que los meteorólogos pueden y no pueden predecir bien, y luego hacer la
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cadena de suministro rápido y flexible, de modo que los administradores puedan
posponer decisiones sobre sus elementos más impredecibles hasta que tienen algunas
señales del mercado, como los resultados de ventas de principios de temporada, útiles
para ayudar a adecuar correctamente la oferta a la demanda.
Qi, Zhao y Sheu (2011) analizan la relación entre la estrategia competitiva, la estrategia
de cadena de suministro y los resultados empresariales o evolución en los negocios al
examinar los efectos moderadores de la incertidumbre del entorno. Los resultados de
Qi y colaboradores proporcionan importantes implicaciones gerenciales de las acciones
de los profesionales ejecutivos encargados de seleccionar la cadena de suministro
adecuado y las estrategias competitivas –por diferenciación de productos o por líderes
en precios– para mejorar el rendimiento en diferentes ambientes competitivos. Ello
implica co-alinear la estrategia de la cadena de suministro y la estrategia competitiva
con el entorno para mejorar el rendimiento. Sus resultados también contribuyen a la
literatura sobre la gestión de la cadena de suministro y la gestión estratégica mediante
pruebas de teoría de la contingencia con respecto a la oferta de la cadena estratégica,
estrategia competitiva y la incertidumbre del entorno.
Por otra parte, para mejorar la sustentabilidad ambiental Lee (2010) plantea que no es
suficiente que las empresas sólo ajusten la cadena de suministro sino que la deben
repensar de punta a punta. Indica que las empresas suelen adoptar un enfoque poco
sistemático de la sostenibilidad exigiendo a los proveedores reemplazar los materiales
con los más ecológicos, que ajusten sus propias operaciones con el reciclaje, equipos
de eficiencia energética y otros similares. Sin embargo, las empresas en toda la cadena
de suministro deberían adoptar un enfoque holístico de la sostenibilidad y perseguir
cambios estructurales más amplios de los que suelen hacer. Estos pueden incluir
innovaciones radicales en los procesos de producción, el desarrollo de relaciones
fundamentalmente diferentes con los socios de los negocios que pueden evolucionar
hacia nuevos modelos de servicio, e incluso de colaboración con varias empresas para
crear nuevas estructuras de la industria. Ello significa identificar las oportunidades que
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abarcan la cadena de suministro extendida –orientando su atención a los proveedores
y a los clientes de sus proveedores– reinventando los procesos de fabricación, e
incluso la vinculación con los competidores para afrontar los retos de escala. El
resultado puede ser una cadena de suministro más verde que requiere menos capital, a
costos de operación muchos más bajos y proporciona una ventaja competitiva.
III. El contexto: la región de los valles vitivinícolas de Baja California
3.1 Las empresas vitivinícolas
Si bien el cultivo de la vid en Baja California se remonta a la época de la conquista
cuando fue introducida por los Jesuitas, actualmente Bodegas de Santo Tomas es la
única empresa que sigue vigente y se remonta a esa época. Una de las vinícolas de
más tradición es LA Cetto, fundada en 1930. Mientras que la mayoría de las
organizaciones que están en el mercado se remontan a la década de 1970 y de 1980
tales como Monte Xanic, Chateau Camou, Casa de Piedra, Mogor Badan, Cavas
Valmar, Adobe Guadalupe.3
Actualmente, por su aportación en la económica estatal, el empleo y cobertura, el
cultivo de la vid ocupa el octavo lugar en importancia. En el año 2008 ocupó una
superficie sembrada de 3,610 hectáreas (has.) y la cosechada fue de 2,918 has. En
ese año se obtuvo una productividad media de 5.49 toneladas por hectárea y un valor
de la producción de 133,610 miles de pesos y generó 1,638 empleos (Sepúlveda, 2009:
17). Ya en el año 2010 la vid ocupó una superficie sembrada de 3,735.38 has.
En Baja California, la superficie cubierta por vid se ubica en cuatro de los cinco
municipios, Ensenada contribuye con el 89.94% de la superficie plantada (3,359.75
3 En la entidad recientemente se han incorporado nuevos productores de la vid pues el 22.33 % (683.32 has.) de las
plantaciones de la uva en producción son plantas nuevas que tienen de 1 a 5 años (SEFOA, 2011: 33).
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
20
has.) seguida de Mexicali con el 7.29% (272.23 has.),4 Tijuana con el 1.79% (66.90
has.) y Tecate con el 0.98% (36.50 has.), (SEFOA, 2011).
De esas, el producto de 2,904.40 has. (77.75% de la superficie cultivada) se destina a
la elaboración de vino. No obstante, se estima que alrededor de 8,000 has. tienen
potencial para este cultivo. El inventario es de 46 diferentes variedades plantadas y en
producción, las cuales tienen diferentes orígenes, principalmente española, francesa,
italiana.
En particular, en Ensenada la producción de vid se ubica en los valles vitivinícolas,
destaca el Valle de Guadalupe pues concentra la mayor superficie cultivada de vid para
elaboración de vino (46.61%), en segundo lugar está el Valle de San Vicente (34.19%),
le siguen Santo Tomás (6.9%), el Ejido Nuevo Uruapan (3.44%), San Antonio de las
Minas (3.34%), Ojos Negros (1.52%) y otras localidades (4.00%), (SEFOA, 2011: 26).
La producción primaria la realizan un gran número de productores de los cuales 14
tienen 50 o más hectáreas, participan con 1,250.85 has. de cultivo (46%); 22
productores pequeños y medianos tienen entre 20 y 49 hectáreas y participan con
696.04 has. (28%); y 132 productores tienen entre 1 y 19 has. y participan con 741.62
has. (26%), (SPV: 2008).
Por otra parte, para el año 2009, los costos de producción de uva en la etapa de
mantenimiento y en la modalidad de riego5 se estiman en 48,405 pesos por hectárea
con un rendimiento estimado en 10 toneladas (Cuadro 1). El 60.69% de los gastos se
deben al control de plagas (38.66%) y a los sistemas de riegos y aplicación de riegos
(22.03%); en menor cuantía contribuyen los gastos de las labores de fertilización
(12.48%), cosecha (11.14%), poda (8.51%) y las labores culturales (7.19%), (Sagarpa,
2011).
4 En Mexicali las áreas vitícolas pertenecen a la cuenca del Río Colorado y se ubican en su totalidad en el Valle de
Mexicali, ahí la viticultura está orientada en un 100% a la producción de uva de mesa y pasa. 5 En la entidad sólo el 5.38 por ciento de la superficie de vid es de temporal (SAGARPA 2011).
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
21
Cuadro 1. Costos de producción por hectárea de uva en la etapa de mantenimiento y en la modalidad de riego, ciclo 2009-2009
Concepto Costo ($) Porciento
Labores de fertilización 6,040 12.48 Sistema de riegos/Aplicación de riegos 10,664 22.03 Labores culturales 3,480 7.19 Control de plagas 18,711 38.66 Cosecha 5,390 11.14 Poda en producción 4,120 8.51 Total 48,405 100.00
Fuente: SAGARPA DDR 001-Ensenada. 2011. Notas: 1 Se estima un rendimiento esperado de 10 toneladas por hectárea. 2 Las variedades sirah, merlot, cabernet suavignon y tempranillo tienen menores requerimientos de fertilizantes.
3.2 Producción vinícola
En Baja California son alrededor de 57 las casas productoras de vino, la mayoría
organizadas en el Sistema Producto Vid (SPV) con 47 socios y aproximadamente otros
10 no agremiados.6 Destacan las casas vinícolas: Ácrata, Adobe Guadalupe, Alborada
Guadalupe, Barón Balché, Bibayoff, Bodegas de San Antonio, Bodegas de Santo
Tomás, Casa de Piedra, Casa Domecq, Cavas Valmar, Château Camou, Jalá, L.A.
Cetto, Mogor Badan, Monte Xanic, Roganto, Viña de Liceaga, Vinisterra, entre otras.
Para el 2008, de acuerdo a los datos del SPV la producción de vino es como sigue.
Hay tres casas comerciales grandes que concentran 82% de la producción del vino de
la región (821 mil cajas). Otras tres son empresas medianas que tienen una producción
de 120 mil cajas (12%). Dichas empresas coexisten con otras 25 casas comerciales
pequeñas que emplean técnicas artesanales en la producción y tienen un volumen
anual de producción de 59 mil cajas de vino (5%). En un cuarto grupo se ubican 26
micro empresas que producen 5 mil cajas (1%). Estas empresas en la elaboración de la 6 En el Sistema Producto Vid de Baja California participan Productores de vid, Casas Vinícolas, Proveedores de
insumos y equipos, Comercializadoras de uva o vino, Organizaciones afines (Canirac, Canacintra, Proturismo), Instituciones Financieras (de desarrollo FIRA, FIRCO, Finrural y comercial Banorte y Bancomer), Centros educativos y de investigación, Instituciones de Gobierno Federal y Estatal (Sagarpa, Sefoa, Sectur, Sedeco) y el Ayuntamiento de Ensenada.
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
22
bebida combinan técnicas artesanales y modernas, maquilando algunas partes de sus
procesos.
Al igual que las variedades, las “escuelas” enológicas que participan son de diversos
orígenes: Española, Italiana, Francesa, Chilena, Argentina y Suiza. En Ensenada el
83.18% de la superficie (2,794.75 has.) se destina a la producción de uva para vino, el
resto es de uva de mesa. Siete variedades de vino ocupan más de la mitad de la
superficie (52.56%) destacan Cabernet Sauvignon (20.23%), Chenin Blanc (6.77%),
Merlot (6.69%), Tempranillo (5.43%), Nebbiolo (5.26%), Grenach (4.14%) y
Chardonnay (4.04%).
Política comercial
A partir de 1990 los productores nacionales de vino se orientaron al mercado de vino
de alta calidad, denominado vino Premium. Esta política de calidad la han mantenido
las nuevas empresas y ha conseguido el reconocimiento del vino de Baja California en
el mercado como vino de alta calidad, a la fecha la entidad cuenta con más de 300
premios y reconocimientos internacionales.7 El mercado nacional está reconociendo la
calidad del vino nacional y se está logrando paulatinamente ganar terreno a los vinos
importados, especialmente de Europa.
Mercado
La participación actual del vino mexicano en el mercado nacional es de solo el 30%, el
resto del mercado lo cubre la producción importada, caracterizada por vinos de bajo
precio, menor a 100 pesos, en la que destacan los vinos chilenos. La viticultura en Baja
California tiene valiosas oportunidades. Primera, el mercado del vino de mesa tiene un
crecimiento anual promedio del 6% que se mantendrá por varios años más, según las
estimaciones. Segunda, además es factible participar en una mayor proporción del
mercado nacional.
7 Solamente en el año 2010 Monte Xanic obtuvo nueve reconocimientos, L.A. Cetto ocho, Chateau Camou dos,
Santo Tomás uno y Viña de Liceaga uno.
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
23
IV. Metodología
En primer lugar, con base en la teoría y a partir de información secundaria se construyó
la típica cadena de valor del vino o el esquema de flujo de horizontal de la cadena de
valor del vino (apartado dos de este trabajo). A continuación se describe el proceso
para estimar los costos de producción de una botella de vino, luego se enuncian
algunos de los aspectos relacionados con el análisis de la distribución del vino en el
estado, finalmente se relata el proceso que se sigue para construir las cadenas de valor
empíricas de los vitivinicultores de Baja California.
Costos de producción de una botella de vino (Producción artesanal)
En la estimación de los costos de producción del vino influyen directamente el tipo de
tecnologías empleadas, el volumen de producción, el tipo de vino a elaborar, entre
otros factores. El costo de producción de una botella de vino de una equis (X) variedad
empleando en el proceso una tecnología de tipo artesanal (no industrial de grandes
volúmenes) se estima como sigue. Primero, se considera una producción de 500 litros
de vino que influye directamente en los costos variables. La estructura de costos se
compone de gastos pre-operativos generales, inversión en activos fijos en los que se
supone una tasa de depreciación promedio anual de 20%. Se estiman los costos de la
materia prima y de los insumos. Se incluye el costo de la mano de obra y también los
gastos administrativos variables, tales como el alquiler y pago de servicios de luz y
agua, los seguros y los registros. Los costos relacionados con la crianza o
envejecimiento del vino también son importantes; Es decir, se agregan los costos por el
uso de barricas tipo y se considera un periodo de 12 meses en barrica, este influye
directamente en los gastos administrativos variables. Se considera la producción de un
vino de calidad Premium, por ello los costos de producción incluyen el costo total de las
barricas, es decir, esas se deprecian al 100 por ciento. La estructura de costos de
producción y el proceso de estimación que seguimos es con base en la propuesta de
Lagos et al. (2010). Los precios de los artículos e insumos se obtuvieron mediante
información directa de una Distribuidora de artículos para vinícolas y oliveras, son
precios actualizados al año 2012 (DAVO, 2012).
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
24
Encuesta a distribuidoras de vinos de la región
Con el objetivo de identificar algunas de las principales distribuidoras de vino de la
región ubicadas en los cuatro municipios de Baja California, Tijuana, Mexicali,
Ensenada y Rosarito, en el año 2012 se aplicó una encuesta a 24 distribuidoras (véase
anexo 1) que permitió una aproximación para dimensionar la participación del vino
mexicano en el mercado doméstico, los rangos de precios de los vinos que más se
venden, las principales variedades de uva más consumidas, algunos de los problemas
en los canales de distribución así como algunas soluciones y recomendaciones de los
propios distribuidores de vino.
Identificación de la cadena de valor de los vitivinicultores de Baja California
Con base en el padrón de productores registrados en el Sistema Producto Vid de Baja
California se seleccionó una muestra estadística de 25 vitivinicultores pequeños y
medianos ubicados en el municipio de Ensenada (aproximadamente el 40 por ciento de
los 57 vinicultores estimados en el año 2008). En el año 2011, a los productores
seleccionados se les aplicó un cuestionario para identificar la cadena de valor de la
empresa, ello es útil para identificar los principales logros así como la problemática
enfrentada en el desarrollo de su actividad (véase anexo 3). Las preguntas de
investigación son: ¿Es posible reducir los costos de producción del vino sin afectar la
calidad? ¿Cuáles son los segmentos de la cadena de valor donde se enfrentan los
mayores problemas para los cuales sería necesario introducir acciones correctivas?
A través de encuestas directas aplicadas a los vitivinicultores se identifican los
segmentos de la cadena de valor con los mejores desempeños y se identifican los
principales obstáculos enfrentados en el desempeño de su actividad. Es decir, se
identifican los segmentos competitivos y no competitivos de la cadena valor de las
empresas vitivinícolas de Baja California.
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
25
V. Resultados
5.1 Costos de producción de una botella de vino (Producción artesanal)
El costo de producción de una botella de vino de una equis (X) variedad empleando
una tecnología de tipo artesanal (no industrial de grandes volúmenes) se realiza
considerando una producción de 500 litros de vino de calidad Premium, ello implica un
proceso de crianza y envejecimiento de al menos 12 meses en barricas de roble
nuevas. A continuación se describe la estructura de costos de producción y el proceso
que seguimos en la estimación.
En la inversión total en activos se incluyen gastos pre-operativos generales (600
dólares) y la inversión en activos fijos tales como balanzas, calculadora, pesamosto
cinta de ph, etcétera (189 dólares). En los activos fijos se considera una tasa de
depreciación promedio anual de 20% (37.8 dólares). Los costos variables se componen
de la materia prima e insumos y de la mano de obra. En los costos de la materia prima
y de los insumos se incluyen el de la uva, azúcar, botellas, corchos, capuchón,
algodón, etcétera (1,994.45 dólares). En el costo de la mano de obra se consideran
cinco jornales de 20 dólares cada uno, lo que resulta en un total de 100 dólares.
También se consideran gastos administrativos variables, tales como el alquiler y pago
de servicios de luz y agua, los seguros y los registros, los cuales suman un total de
58.48 dólares mensuales.
Hasta aquí el vino se encuentra elaborado y es totalmente acto para el consumo. Sin
embargo, para elevar su calidad es posible mejorar sus cualidades mediante el
envejecimiento o crianza.
La crianza de los vinos es un proceso largo y delicado cuyo objetivo es conferir unos
caracteres distintos a un vino que ya se encuentra elaborado. El punto de partida es un
vino perfectamente apto para el consumo, pero con la posibilidad de ver mejoradas sus
cualidades mediante el envejecimiento. El proceso de envejecimiento se realiza en dos
fases: oxidativa y reductora (sin oxígeno). La primera tiene lugar en la barrica de
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
26
madera, donde reducidas cantidades de oxígeno penetran en el interior del recipiente
modificando de forma natural la estructura química de muchos de los componentes del
vino. La barrica más utilizada es la bordalesa de roble americano o francés. Los
productores de Baja California emplean las de una capacidad de 225 litros, por precios
y preferencias usan en promedio 2/3 partes las de roble americano y 1/3 parte las de
roble francés. El tiempo de permanencia del vino en la barrica, va de 6 a 18 meses,
depende de la edad de las barricas.8 En este trabajo, se estiman los costos de
producción de un vino de calidad Premium, por ello se considera un envejecimiento de
12 meses en barricas nuevas. Cuanto más se alargue la crianza, en mayor medida se
transmitirán al vino los caracteres de la madera, con la consiguiente pérdida de fruta.
La segunda fase se realiza en el interior de la botella. En ella no penetra prácticamente
oxígeno, a excepción de pequeñísimas cantidades de gases que se filtran a través de
las células del corcho, por lo que los elementos del vino reaccionan entre sí en su
ausencia.
Cuadro 2. Inversión en activos (dólares)
Activos Cantidad Precio
Unitario Precio Total
Balanza de 100 kg 1 80 80
Balanza de 2 kg 1 40 40
Calculadora 1 25 25
Pesamosto 1 15 15
Cinta de Ph 1 15 15
Baldes 2 2 4
Mangueras 5 1 5 Paletas para mover 1 3 3
Embudos 1 1.5 1.5
Tela de Tocuyo 1 0.5 0.5
Costo total de Activos= 189.0 Fuente: Elaboración del autor con base a Lagos et al. (2010) y DAVO (2012).
8 La edad de las barricas. Las barricas nuevas o con poco uso transmiten con mayor rapidez sus
caracteres al vino que las viejas, ya que estas últimas han ido perdiendo sus aportes característicos con el uso y es necesario una mayor permanencia del vino en ellas.
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
27
El cuadro anterior, y los siguientes ilustran el proceso seguido para determinar el costo
de producción de una botella de vino de una equis (X) variedad en dólares americanos
(dls), empleando en el proceso una tecnología de tipo artesanal (no industrial de
grandes volúmenes).
Cuadro 3. Inversión total (dólares)
Gastos Pre operativos 600.0
Activos 189.0
Total de inversión= 789.0
Cuadro 4. Costos de la materia prima e insumos para elaborar 500 litros de vino (dólares)
Insumos Cantidad Costo
Unitario Costo Total
Uva (kg) 800.0 1.29 1,032.00
Azúcar (kg) 75.0 0.61 45.75
Levadura (g) 87.5 0.01 0.88
Bisulfito de Na (g) 30.0 0.01 0.30
Bicarbonado de K (g) 225.0 0.01 2.25
Biopectinasa (g) 30.0 0.08 2.40 Detergente (Paquete) 5.0 0.45 2.25
Botellas (unidad) 700.0 0.86 602.00
Corchos (unidad) 700.0 0.38 266.00
Capuchón (unidad) 700.0 0.05 35.00
Algodón (paquete) 6.25 0.9 5.63
Total dls = 1,994.45
Fuente: La misma que el cuadro anterior.
Cuadro 5. Costos variables (dólares)
Materia prima e insumos 1,994.45
Mano de obra 100.00
Total costos variables= 2,094.45
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
28
Cuadro 6. Gastos administrativos variables (dólares)
Descripción Mensual (dls)
Alquiler 33.33
Luz, agua. 12.15
Seguros, registros 12.00
Sub total mensual = 57.48
Total (12 meses) = 689.76
Cuadro 7. Costos totales de producción para elaborar 500 litros de
vino (dólares), 2012
Gastos Pre operativos 600.00
Costos variables 2,094.45 Gastos administrativos variables 689.76
Inversión en activos (20%) 37.80
Barricas tipo 2,014.81
Total costos de producción= 5,436.82
Fuente: Elaboración del autor con base a Lagos et al. (2010) y DAVO (2012).
500 litros de vino/0.75 litros por botella= 666 botellas de 750 ml.
Costo unitario= Costo de producción / Unidades a producir.
5,463.82 dólares/666 Botellas a producir= $ 8.2 dólares por botella de vino.
De esta manera, al año 2012 el costo medio de producción de una botella de vino
artesanal de calidad Premium es de 8.2 dólares. Por su parte, cuando se produce vino
económico sin crianza en barricas de roble –no se usan barricas y tampoco se incluyen
los gastos administrativos variables de la etapa de crianza– el costo de producción de
una botella de calidad inferior es de 4.2 dólares. Así entonces, si consideramos un tipo
de cambio de 13.2 pesos/dólar, el costo medio de producción de una botella de vino se
ubica entre aquel sin crianza en barrica de 55 pesos y aquel de calidad Premium de
108 pesos.
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
29
5.2 Encuesta a distribuidoras de vinos de la región
Fueron aplicados 24 cuestionarios a distribuidoras de vino producido en la región y que
se ubican en la entidad de Baja California. El cuadro siguiente muestra el nombre, el
número de teléfono y la ubicación de las distribuidoras encuestadas.
Cuadro 8. Distribuidoras de vino producido en la región vitivinícola de Baja California, 2012
Distribuidora Teléfono Ubicación
Ensenada
1 Bodegas de Santo Tomas (646) 174 0829 Ave. Miramar # 666, Zona Centro
2 Ensenada Vinos (646) 175 8325 Calle 1a y Castillo, Zona Centro
3 Ojos Negros (646) 156 5289 Calle Ruíz entre 1a y 2a, Zona Centro
4 Vinífera Venta de Vinos (646) 178 7770 Av. Miramar # 637, Zona Centro
5 Zu Taza (646) 178 1570 López Mateos, Col. Centro
Mexicali
1 Central Licorera de Mexicali (686) 553 6363 Blvd. Adolfo López Mateos # 657, 1a. Sección , C.P. 21100
2 Grupo Liquis S.A. de C.V. (686) 554 3148 Av. Madero # 1743, Nueva
3 La Ribo Tienda de Vinos (686) 566 7914 Calle Irma, Esquina con Ana, Residencias Imperiales
4 Mercantil Licorera de México Ical
(686) 566 6167 Calz. de las Américas # 536, Cuauhtémoc Sur
5 Vides de Baja Vinos (El Sacacorchos)
(686) 554 3225 Av. de la Reforma # 2081, Nueva
Tijuana
1 Arballo Vinos y Licores (664) 685 6801, 688
3648 y 49 Ignacio Ramírez # 431
2 Baja Terra (664) 608 4229 Blvd. Agua Caliente # 11999, interior # 214
3 Bodega Hugo's (664) 972 9954 Rio Bravo # 9411, Col. Marrón
4 Bodega la Playa (664) 634 7081 Plutarco Elías Calles, Calle 11 # 1450, Zona Centro
5 Central Licorera Mexicali (664) 686 2118 Av. 16 de Septiembre # 3156, Col. Gavilondo
6 G. Salinas (664) 971 0953 al 55 Blvd. Salinas # 10650-7
7 L.A. Cetto (664) 685 3031 Constitución # 2108, Hidalgo, 22130
8 La Cava de Don Chava (664) 683 8477 Carr. Aeropuerto S/N Local # 25, dentro del Aerop. Internacional
9 La Contra (664) 634 2452 Misión de San Javier # 1643, Edificio Vía Corporativo, Zona Rio
10 Pan y Vino (664) 686 4986 Blvd. Agua Caliente # 3400, Centro Comercial Rocasa
11 Vinos y Licores Salinas N/A Blvd. Salinas # 4229
Playas de Rosarito
1 Cava Las Animas de la Vid (661) 100 6034 Blvd. Popotla, Col. Playa Encantada
2 Del Mar S.A de C.V. (661) 612 0110 Blvd. Popotla, Col. Cuenca Díaz
3 Rosape S.A de C.V. (661) 612 0571 y 0871 Blvd. Benito Juárez # 333, Col. Centro
Nota: La Contra e Industria Vitivinícola Pedro Domeq, distribuidoras de Ensenada y Tijuana respectivamente, no accedieron a la entrevista. Otras distribuidoras que no venden al mayoreo vinos de la región son: Licorera Cactus, Licorera Corona S.A. de C.V. y Licores El Rey Comercio al por Mayor de Vinos de Ensenada; Licores Mayoreo Astros de Mexicali; y, Cuervo Casa de Tijuana.
Fuente: Elaboración propia, junio 2012.
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
30
Los cuestionarios levantados corresponden a 17 distribuidoras de licores, 6
restaurantes y wine-bar y uno a una cadena comercial. Ofrecen vinos nacionales
(84.4%), básicamente de la región (95.6%) y solamente 4.4% de sus ventas proviene
del resto del país. Los vinos importados representan 15.6% de sus ventas. Provienen
principalmente de Chile (34.8%), Argentina (21.7%), España (17.4%) y de Estados
Unidos (8.7%). Por tipos de vino, el tinto posee la mayor participación en las ventas
(75.5%), las varietales principales son Cabernet Sauvignon (51.1%), Merlot (18.0%),
Tempranillo (16.4%), Petite Syrah (3.6%) y mezcla de tintos (3.6%). En menor cuantía
contribuye el vino blanco (15.9%), las varietales principales son Chardonay (26.9%),
Chenin Blanc (25.0%), Mezcla de blancos (16.4%), Sauvinong Blanc (13.6%) y
Colombard (9.5%). Los vinos rosados tienen un reducida participación en el mercado
(8.6%), las varietales más comúnmente referidas son mezcla (29.4%), Grenach
(28.2%), Zinfandel Blanc (16.3%), Zinfandel (13.9%) y Merlot (2.9%).
Los precios de los vinos no son baratos, en el 79.2% de las ventas la botella cuesta
más de 150 pesos; sólo en el 12.5% de las ventas la botella cuesta menos de 100
pesos. Los vinos tintos son más caros que los blancos, pero el rango de precios es muy
amplio. Son hasta 50% más caros que los blancos, indica cerca del 80% de los
encuestados.
En cuanto a las estrategias mercadotécnicas, cerca del 74% de las distribuidoras de
vinos tienen publicidad en un sitio web. No obstante ello, alrededor del 20% de los
encuestados indica que para posicionar el vino de la región es necesario promover una
mayor publicidad, explorar nuevos mercados o impulsar la cultura del consumo del vino
a través de talleres.
En relación a la comercialización del vino producido en la región, destaca el hecho de
que la tercera parte de las distribuidoras de vino enfrentan problemas importantes de
abastecimiento del producto en los rubros de tiempo de entrega, cantidad de producto y
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
31
capacitación de personal encargado de la distribución. También indicaron que, aunque
poco, existe intermediarismo entre los productores y los distribuidores de vino.
A decir de cerca de la mitad de los distribuidores de vino, los altos impuestos junto con
los precios altos del vino producido en la región son una limitante en las ventas del
producto. Por lo que apoyos gubernamentales a la industria vitivinícola, tales como la
disminución de impuestos y/o facilidades para cumplir con las obligaciones fiscales
ante hacienda, el financiamiento a la producción, entre otros, son acciones necesarias
que ayudan a posicionar en el mercado los vinos producidos en la región.
De igual manera, con el objetivo de ampliar las opciones de consumo del vino
mexicano en el mercado regional, en el presente documento se creó un listado en el
que se identifica la ubicación de 45 restaurantes de la entidad que ofrecen a la venta
vino producido en los valles vitivinícolas de Baja California (véase el anexo 2). Dicho
listado se incluirá en la página web del Observatorio del Vino de Baja California, ello
será útil para informar a los consumidores y de esta manera contribuir en la promoción
del consumo del vino de la región.
5.3. Cadena de valor del vino en Baja California
En las vitivinícolas pequeñas y medianas encuestadas se emplea fundamentalmente el
trabajo familiar. En tres cuartas partes de ellas solamente tienen un empleado, y en
cerca del 19% de ellas tienen de cuatro a seis empleados. Adicionalmente algunas de
las empresas cuentan con asesores especialistas como ingenieros y/o etnólogos en
menor cuantía. En pocas de ellas, y sólo a una parte de los trabajadores, se les brindan
cursos de capacitación y promoción de la cultura del vino.
Los productores de vino de Baja California se agrupan en tres tipos: viticultores,
vinicultores y vitivinicultores. La elaboración de la cadena de valor segmentada por
tamaño de productores permite identificar el conjunto de factores internos a la empresa
que determinan la posición en el mercado (abastecimiento, desarrollo tecnológico,
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
32
Figura 2. Cadena de valor del vino: Esquema general con cuatro cadenas
Elaborador de vino
Productor de uva (Viñas) Distribuidor => Consumidor
Proveedores
Figura 3. Cadena de valor del vino: Productor-consumidor (e intermediarios)
recursos humanos, infraestructura de la empresa, operaciones, logística, marketing y
ventas, etc.). Su correcta interpretación permite identificar que actividades de la
empresa crean valor y cuales solo ocasionan pérdidas a la compañía. A partir de los
resultados de la encuesta a vitivinicultores se construyen tres esquemas gráficos,
figuras dos a la cuatro, que muestran de manera agregada la cadena de valor del vino
de Baja California. La figura 2 muestra los cuatro eslabones principales de la cadena,
de hecho es factible el análisis de los eslabones construyendo una cadena de valor
Vinícolas, Cooperativas,
Cavas
Hogares
Tiendas, Supermercados
Restaurantes, Hoteles,
Balnearios
Catering
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
33
para cada uno de ellos. La figura 3 muestra algunas de las relaciones entre productor,
consumidor e intermediarios, finalmente, en la figura 4 se detallan los canales básicos
que sigue el producto desde el fabricante hasta el consumidor final.
Figura 4. Cadena de valor del vino: Productor-consumidor final, transporte físico
La figura anterior muestra el proceso básico de transporte que sigue el vino desde la
cava hasta el consumidor final. A partir del diagrama básico se pueden encontrar
diversas variantes y combinaciones en función del volumen de la producción y de los
canales de comercialización seguidos en las empresas. En cavas pequeñas y/o
medianas el proceso de transporte puede incluir múltiples combinaciones de pasos o
de intermediarios que sigue el producto desde la cava hasta el consumidor final. En el
caso de las cavas medianas y/o grandes el producto puede seguir rutas que incluyen
un operador logístico. O bien el proceso puede ser más simple y unir directamente el
productor con el consumidor final. Algunos productores se apoyan en la promoción y
ventas virtuales mediante el uso de la web e internet. Al vender en formas diferentes al
final de la cadena se tiene el control, al aumentar los canales comerciales se aumentan
las posibilidades de venta. El canal directo Cava-consumidor final sería el más
deseable y recomendable que permite elevar el ingreso de los productores de vino. Si
bien el enlace directo es el más eficiente no se deben dejar de lado el resto de los
demás caminos.
5.4 Problemática enfrentada por los productores de vino de Baja California
En el desarrollo de la vitivinicultura los productores de Baja California enfrentan una
amplia diversidad de problemas que bien pueden clasificarse en dos grupos, los
Agrilcultor, Cava, Bodega, Vinícola
Cooperativa Distribuidor Operador Logístico
Tienda, Tienda especializada, Supermercado, Gran superficie, Restauranteros
, Hoteles, Balnearios,
Catering, etc.
Consumidor final
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
34
internos a la empresa y los institucionales o externos a ella. En los primeros destacan
la falta de recursos económicos, la falta de (modernos) equipos y maquinaría, la falta
de poder de negociación y de capacidad en la distribución del producto, entre otros. En
el segundo rubro, a un nivel más global o del sector vitivinícola, los productores
enfrentan la escasez de agua en la región, lo que repercute en la salinización de los
suelos y en la calidad de los vinos, la falta de proveedores locales lo que redunda en
altos precios de los mismos, el escaso financiamiento gubernamental a la actividad, y
las elevadas tasas impositivas de nivel similar a las que se les cargan a otras bebidas
de mayores concentraciones alcohólicas. En cuadro 9 se enlistan algunos de los
principales problemas de los vitivinicultores.
Cuadro 9. Cadena de valor del vino en Baja California: Problemática enfrentada por los productores, 2011
Producción de uva Falta de agua Depredadores (pájaros) Comercialización Producción de vino Inversión inicial fuerte (financiamiento) Conocimientos (falta de experiencia, cursos de capacitación) Maquinaria y equipo (falto y/o moderno)
Falta de espacios (en planta, cavas, etc.) Comercialización (financiamiento, conocimiento de mercados y canales) Apoyos gubernamentales (pocos, desconocimiento para acceder a ellos)
Proveeduría de insumos Falta de proveedores locales Precios altos de insumos Institucionales Banca de desarrollo (financiamiento)
Tasas impositivas
Fuente: Elaboración del autor con base en los resultados de la encuesta aplicada a vitivinicultores de Baja California, 2011.
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
35
VI. Conclusiones
El análisis de la cadena de valor del vino es útil para elevar la competitividad regional a
través de la reducción de costos y la diferenciación del producto. En este trabajo se
construyen los esquemas tipo de diagrama de flujo vertical y horizontal de la cadena de
valor del vino. Estos son útiles para identificar aciertos y deficiencias en las etapas del
proceso productivo y para identificar las acciones correctivas que deberá impulsar el
responsable de la etapa (en el diagrama horizontal).
En la región vitivinícola de Baja California se produce arriba del 90% del vino que se
consume a nivel nacional. Son poco más de medio centenar las casas comerciales
productoras de vino.
En el proceso de producción de vino bajacaliforniano, empleando una tecnología
artesanal, el costo medio fluctúa entre 55 pesos la botella de vino sin crianza en barrica
hasta 108 pesos la botella de vino de calidad Premium.
Los distribuidores de vino bajacaliforniano enfrentan los problemas principales de
abastecimiento del producto en los rubros de tiempo de entrega, cantidad de producto y
capacitación de personal encargado de la distribución. Adicionalmente, ayudaría a
posicionar los vinos producidos en la región acciones gubernamentales como
disminución de impuestos y/o facilidades para cumplir con las obligaciones fiscales
ante hacienda y así como el financiamiento a la producción.
Con base en el volumen y en las características de la técnica de producción, las
empresas productoras de vino bajacaliforniano se diferencian en cuatro grandes
grupos. Las empresas grandes son las que en todo el proceso de elaboración del vino
usan técnicas modernas y producción de escala (algunas importan del extranjero la
mayor parte del mosto o zumo); Las medianas combinan técnicas artesanales y
modernas en la producción. Por su parte, las pequeñas y las microempresas usan
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
36
técnicas artesanales de producción de vino, pero también, en algunos casos, maquilan
segmentos del proceso de producción a las empresas medianas y grandes.
Con base en la estimación empírica de la cadena de valor de las vitivinícolas de Baja
California, se pueden concebir al menos dos conclusiones. Primera, la herramienta de
cadena de valor está directamente relacionada con el valor agregado de un producto,
aquello que el cliente está dispuesto a pagar por los productos de la empresa y que
permite medir su posición competitiva. En este sentido, es fundamental para las casas
vitivinícolas el contar con esta herramienta de análisis, ya que permite realizar un
estudio completo de los procesos de producción, fabricación, gestión y desarrollo de
cualquier bien derivado de la uva.
La segunda es que en base al análisis de la cadena de valor de los productores
vitivinícolas de Baja California, se identificaron los principales problemas a los que
deben orientarse acciones correctivas tanto internos en las empresas como aquellos
que enfrentan a nivel del propio sector. Solo por mencionar algunos destacan los que
se refieren a infraestructura productiva, recursos económicos, proveedores locales,
comercialización, formación y capacitación de recursos humanos, comercialización,
falta de agua, impuestos altos, entre otros. La superación de tales restricciones
acompañada con la introducción de mejoras en los procesos productivos y la
identificación de nuevos nichos de mercado, entre otros, podría redundar en una mayor
participación del vino bajacaliforniano en los mercados nacional e internacional.
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
37
VII. Bibliografía
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Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
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ANEXOS
1. Encuesta a distribuidoras de vinos de la región, Baja California, 2012 2. Restaurantes que ofertan vinos de la región vitivinícola de Baja California, 2012 3. Cadena de valor vitivinícola en Baja California
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
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1. Encuesta a distribuidoras de vinos de la región, B.C., 2012 Folio__
Objetivo: Elaborar cadena de valor del vino de Baja California (gráfica) etapa de distribución. 1. Datos generales de la distribuidora de vinos Nombre de empresa______________________________________ Año de fundación:_______ Dirección: __________________________#_____ Col._______________ Mpio.____________ Contacto__________________________________ Tel.: ____-__________Fecha ___/___/___ 2. Giro Comercial (___)
(1) Restaurante____________ (2) Cadena Comercial_______ (3) Wine-bar.______________ (4) Etc. __________________ (5) Otro__________________
3. Número de Sucursales
¿Tienes otras sucursales? (___) (1) Si (2) No Lugar: Cd o Mpio.:____________________________ num:________________
4. Estrategias de mercadotecnia:
¿Tiene publicidad en un sitio web? (___) (1) Si (2) No Nombre de la página______________________________________ año:
___________ 5. Volumen de ventas totales (%)
1. ¿Cuál es el origen de los vinos? Nacionales ___________ De la región: __________ resto del país______ Importados: ___________ País de origen: _________________________
2. Tipo de vino (Varietales en porcentajes(%)
Blancos___% Varietales: 1 ___________ (__ %); 2 ___________ (__ %); 3 __________ (__ %) Tintos_____% Varietales: 1 ___________ (__ %); 2 ___________ (__ %); 3 __________ (__ %) Rosados___% Varietales: 1 ___________ (__ %); 2 ___________ (__ %); 3 __________ (__ %) Total: _100 %_
3. De los precios ¿Hay diferencia en precios? (___)
(1) Si (2) No 4. ¿Cuál es (son) más caro(s)? (____) en relación al (_____)
(1) Nacional 1.1. De la región: __________ 1.2. Resto del país______ (2) Importado País de origen:__________________________
5. Tipo de vino: Los vinos (___) son _____% más caros que los vinos Blancos (1) Blancos (2) Tintos (3) Rosados
6. ¿Qué rango de precios es el que se vende más? (1) 60 a 100 pesos_______ (2) 100 a 150 pesos_______ (3) 150 o más______
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
43
6. Canales de distribución de los vinos de la región
Abastecimiento de vinos regionales
Canales Problemas Solución (recomendación)
7. Posicionamiento en el mercado de los vinos de la región. Finalmente, para aumentar las ventas de los vinos de la región, ¿Tiene otras sugerencias y/o recomendaciones? 1._______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2._______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3._______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 8. Notas del entrevistador. Algunas observaciones de la distribuidora de vino: 1.___________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 2.___________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 3.___________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
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Anexo 2. Restaurantes que ofertan vinos de la región vitivinícola de Baja California, 2012
Municipio/
Restaurantes Teléfono Ubicación
Tijuana
1 Asadero Argentino Salinas (664) 623 7445 Blvd. Agua Caliente # 260 , Col. Madero
2 Cheers (664) 686 6377 Blvd. Sánchez Taboada # 10291, Zona Rio
3 Cheripan (664) 622 9730 Calle Escuadrón 201 # 3151, Col. Aviación
4 El Mosto (664) 971 0971 Av. Sonora # 3240, Fracc. Chapultepec
5 El Potrero (664) 686 3626 Blvd. Salinas # 4700, Zona Rio
6 El Tabule (664) 681 7120 Av. Sonora # 3240, (suite 6) Fracc. Chapultepec
7 Grill 22 (664) 681 7677 Escuadrón 201 # 3110, Col. Aviación
8 La Espadaña (664) 634 1488 Blvd. Sánchez Taboada # 10813, Zona Rio
9 La Fogata (664) 684 2250 Paseo de los Héroes # 10200, Zona Urbana Rio
10 La Querencia (664) 972 9935 Escuadrón 201 # 3110, Col. Aviación
11 Los Arcos (664) 686 3171 Blvd. Salinas # 1000, Col. Aviación
12 Los Mariachis (664) 971 0892 Blvd. Sánchez Taboada # 10451, Zona Rio
13 Mediterráneos (664) 972 9194 Calle Escuadrón # 201 10451, Col. Aviación
14 Merlot Bistro (664) 681 8708 Av. Tapachula # 3, Col. Hipódromo
15 Pampas Do Brasil (664) 971 0791 Blvd. Sánchez Taboada # 4499-1, Zona Rio
15 Sabor a Mi (664) 634 6252 Calle José Clemente Orozco # 1415, Zona Urbana Río
17 TGI Friday's (664) 634 3113 Blvd. Sánchez Taboada # 10880, Col. Aviación
18 Villa Marina (664) 973 6868 Paseo de los Héroes # 4449, Zona Río
19 Villa Saverios (664) 686 6442 Calle Teniente Azueta # 130, Zona Río
Mexicali
1 Carvao (686) 565 1445
Calz. Manuel Gómez Morín local 4, Plaza Lienzo, Zona Dorada
2 El Refrán (686) 553 5273 Blvd. Lázaro Cárdenas, Plaza Centenario
3 Fontana Pizzería (686) 554 6431 Tapiceros # 1689, Col. Industrial
4 Frattelli (686) 565 6778 Blvd. Benito Juárez # 1050, Fracc. Jardines del Valle
5 Heidelberg (686) 554 2022 Av. Fco. I. Madero y calle H S/N
6 Kobu (686) 564 1100 Blvd. Benito Juárez # 2220, Fracc. Jardines del Valle
7 La Carnicería (686) 568 1011 Justo Sierra #190, Col. Cuauhtémoc
8 Le Petit (686) 568 1209 Blvd. Benito Juárez # 1142, Fracc. Jardines del Valle
9 Los Arcos (686) 556 0903 Calle Calafia # 454, Fracc. Centro Cívico
10 Mandolinos (686) 552 9544 De la Reforma # 1070, Nueva Mexicali
11 Sibarita Cocina (686) 218 6600 Calz. Cetys # 1801, Col. Compuertas
Ensenada
1 Criollo Tapería (646) 156 5369 Calle Primera Esq. con Alvarado, Plaza Blanca
2 El Sarmiento Restaurante (646) 175 9467 Carr. Tijuana - Ensenada, Km. 104 Plaza Viento, El Sauzal
3 La Cosedora de Langosta (646) 178 3742 Blvd. Teniente Azueta # 187-D, Recinto Portuario
4 La Tortuga (646) 178 3075 López Mateos S/N, Zona Centro
5 LG Restaurante (646) 178 8045 López Mateos # 797, Zona Centro
6 Manzanilla (646) 175 7073 Blvd. Teniente Azueta # 139, Recinto Portuario
7 Mesón de don Fernando (646) 174 0155 Calle Primera # 914 - 5, Zona Centro
8 Ophelias (646) 175 8365 Carr. Tijuana - Ensenada, Km 103 # 7165, El Sauzal
9 Restaurante del Parque (646) 178 8587 Moctezuma # 623, Zona Centro
10 Sano's (646) 174 4061 Carr. Tijuana - Ensenada, Km. 108 S/N , Playitas
11 Terra Noble (646) 174 7571 Carr. Tijuana - Ensenada, Km. 104 # 5826, El Sauzal
Playas de Rosarito
1 Bistro Le Cousteau (661) 612 2655 Blvd. Benito Juárez # 184, Cantamar
2 El Nido (661) 612 1430 Blvd. Benito Juárez # 67, Zona Centro
3 La Estancia (661) 613 0695 Av. Francisco Villa # 316, Col. Obrera
4 Susanna's (661) 613 1187 Blvd. Benito Juárez # 4356, Pueblo Plaza
Fuente: Elaboración del autor, junio de 2012.
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
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Anexo 3. Cadena de valor vitivinícola en Baja California (Se requiere información en términos monetarios).
1. PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA UVA. SIEMBRA. ¿Siembran la uva para luego procesarla? Si No Si no siembran pase a la sección 2.
¿Cuántas has. de tierra tiene para producir uva?_____ has. ¿Es propia o rentada?_________ Si rentada, cuanto pagan mensualmente/anual?_________________
¿Cuáles varietales tiene y la superficie? BLANCOS: Sauvignon_____ Merlot____ Grenach____ Tempranillo____ País_____ Otra_____ TINTOS: Semillón____ Sterling____ Torontel_____ Chandonnay_____ Otra______ Otra_____ ¿Cuánto pagó por las plántulas (o injertos) por hectárea?______________ LABORES CULTURALES.
Actividades Precio x hectárea
Superficie total (has)
Costo total
Preparación del suelo Plantación Poda (# jornales) Amarre o Atadura Desbrote Cosecha Otras labores
USO DE AGROQUÍMICOS.
AGROQUIMICOS* Precio x unidad (lts o kgs)
Cantidad por ha. aplicada
Costo de Aplicación
Costo total
Fertilizantes Abonos orgánicos Herbicidas Fungicidas Acaricidas Otros
*Nombre comercial COMPRA DE OTROS INSUMOS.
INSUMOS Precio x unidad (lts o kgs)
Cantidad por hectárea
Jornales por hectárea
Costo por jornal
Costo total
Postes Alambre Envolturas Otros
¿Realiza actividades para el control de heladas? ¿Cuáles? __________________________ ¿Cuántas veces? __________ Costo unitario __________ Costo Total _____________
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
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SISTEMA DE RIEGO Costo de agua para riego $/m3 ¿Cuántos riegos aplica? _________ ¿Cuántos m3 por riego?_____________ Si realizó pago por riego (electricidad usada por las bombas), ¿Cuánto fue bimestralmente?______________ ¿Por cuántos bimestres?___________
¿Qué tipos o sistemas de riego utiliza? ( )Tendido ( )Surco ( )Manga ( )Californiano ( )Goteo Otro _______
El sistema de riego __________ ¿Cuánto cuesta? $ ______/ha ¿Cuántos años dura? _____ El sistema de riego __________ ¿Cuánto cuesta? $ ______/ha ¿Cuántos años dura? _____
Como mejoras al sistema de riego ¿Cuánto gastó en el año (tubería, llaves, sistemas de goteo, aspersión; abrir, ampliar o limpiar canales de riego?_________________
COSECHA.
Varietales Hectá-reas
Año de siembra
Año de cosecha
Años de vida
Toneladas por Ha
Prod. anual total
¿Cuáles son los costos de la cosecha (pizca) por hectárea o tonelada?________________
SALARIOS. Aparte de los costos anteriores, ¿Tuvo que pagar adicionalmente a trabajadores por concepto de…? Jornadas: Frecuencia__________ Monto___________ Destajos: Frecuencia__________ Monto___________ Comisiones Frecuencia__________ Monto___________ Otro:_____ Frecuencia__________ Monto___________
MAQUINARIA Y EQUIPO. Si tiene maquinaria para sus cultivos, especifique: Maquinaria/equipo Año de
compra Costo
compra Años de
depreciación Costo
mantenimiento* Costo anual
total
Tractor Tractor Chico Carro de arrastre Rastra Boleadora Aguillón Pulverizadora mecánica Pulverizadora de espalda Azufradora de espalda Azufradora Mecánica Auto/camión Combustibles** Otros
* De la maquinaria y equipo (aceite, llantas, etc.). ** De los vehículos (diesel, gasolina).
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
47
En caso de tener subsidios por combustibles, especifique el monto recibido $_________ y su periodicidad___________ ¿Cuánto pagó por renta de maquinaria, en caso de haberlo hecho?___________ OTROS COSTOS. En caso de existir otros costos de producción de uva, desglosarlos:
Concepto Costo Unidad de medición del costo
Costo total
TRANSPORTE. ¿Cuál fue su costo de transporte de insumos (uva) a la planta de procesamiento de vino?______________ PRODUCCIÓN Y PRECIO DE VENTA medio de la uva en la temporada pasada.
Varietal Producción Precio por ton
Cantidad vendida
Cantidad Procesada
2. PROCESO DE TRANSFORMACIÓN DE UVA A VINO. ENTRADA DEL INSUMO: COMPRA DE UVA (O MOSTO) PARA LA PRODUCCION DE VINO.
Varietal (ó Mosto: especificar)
Cantidad Comprada
Precio por ton
Botellas de vino
producidas
Precio medio de venta
¿Hay costos de recepción y clasificación (flete) del mosto/uva? Si No ¿Cuánto?_______ ¿Cuál es el costo del prensado por tonelada?_______________ PROCESO DE TRANSFORMACIÓN. ¿Cuál fue el costo de fermentación/tonelada?_________ ¿Cuál fue el costo de descube/tonelada?_______________ Especifique___________________ ¿Cuál fue el costo de clarificación/tonelada?__________ Especifique_____________________ ¿Cuál fue el costo de filtrado?__________ Especifique________________________________ Costo del proceso de almacenaje-añejamiento (en barricas/toneles) _____________________
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
48
OTROS COSTOS DE TRANSFORMACIÓN. Mencionarlos en caso de existir:
Concepto Frecuencia Costo unitario Costo total Análisis de laboratorio Electricidad Agua Otros
EMBOTELLAMIENTO Y ENCAJONAMIENTO. Detallar los insumos utilizados.
Insumos Cantidad comprada Periodicidad de la compra
Costo de compra
Barricas Botellas Cajas Etiquetado Otros
Costo del procesamiento de uva por tonelada $ ___________ Producción de botellas de vino por tonelada de uva ________ Costo medio por botella de vino $______________________
SALARIOS: Trabajadores permanentes.
Trabajadores Número Salario mensual
Prestaciones (IMSS)
Aguinaldo Prima Vacacional
En caso de existir costos por inducción del personal, ¿Cuánto fue?______________________
¿Cuánto pagó especialmente para el servicio de flujo lógico en el almacén?________________
CONTROL DE CALIDAD. Para mejorar la calidad del vino, en qué gastos incurrió: Construcción/mantenimiento de tanque acero inoxidable $______________ Moledora $_________________ Filtros $_____________ Prensas neumáticas $___________ Equipo de fríos $_____________ Placas en piletas $______________ Otros $____________
COMPRA DE EQUIPO INDUSTRIAL.
Concepto Cantidad comprada
Periodicidad de la compra
Costo de compra
Costo total
Cascos
Tapabocas
Tapones auditivos
Ropa industrial
Extinguidores
Lentes, guantes
Otros
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
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CONSTRUCCIÓN Y MEJORAS EN LA PLANTA DE TRANSFORMACIÓN.
Concepto Costo de mejora Espacios de fermentación
Espacios de añejamiento
Iluminación
Ventilación
Control de temperatura
Otros
¿Tiene desechos vendibles (cáscara, por ejemplo)? No Si Cantidad de desecho por tonelada de uva procesada _________ Si lo vende, a qué precio?__________ ¿Cuál es la periodicidad de tales ventas?___________
3. PROCESO DE VENTA Y DISTRIBUCIÓN DEL VINO.
COSTOS DE MERCADEO Y PUBLICIDAD:
Concepto Costo Periodicidad Derecho ó registro de marca
Asesor de mercados
Estudios de mercado
Asesor de exportaciones
Agente Aduanales
Degustación
Publicidad o Difusión*
Introducción Nuevo producto
Otros
*Especificar el Medio de Gasto de Publicidad o Difusión:
Concepto Costo Periodicidad Anuncios exteriores
Volantes
Directorio telefónico
Radio
TV
Otros
PUBLICIDAD. ¿Tuvo expositor o promotor a visitantes? No Si ¿Cuánto pagó por el expositor?______________
¿Cuál su costo de comunicación empresa-consumidor?________________________ (como ejemplo, servicios de 01-800).
OTROS COSTOS DE DISTRIBUCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN.
Concepto Costo Periodicidad Marítimos Nacionales Terrestres Nacionales Marítimos internacionales Terrestres internacionales Otros
Cadena de valor del vino en los valles vitivinícolas de Baja California
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4. COSTOS DE ADMINISTRACIÓN. Pago de salarios al personal (incluir los impuestos)
Concepto Costo Periodicidad Contabilidad Recursos humanos Gerencia general Otras gerencias
Si realizó capacitación del personal de administración, ¿Cuánto costó? ________________ GASTOS DE OFICINA. ¿Cuáles fueron los gastos (máquinas registradoras, notas, facturas, papelería de oficina)? _________________ IMPUESTOS. Se tienen Adeudos fiscales No Si Monto ________________________ Pago impuestos fiscales por venta de vino (marbetes) ______________ Pago de tenencias y placas de los vehículos del área administrativa_____________ UTILIDADES. (Finalizando el año fiscal). Créditos otorgados ___________ Créditos adquiridos___________ Préstamos bancarios ______________ tasas de interés pagado___________ Pago de seguros___________ Pago primas______________
5. USO DE TECNOLOGÍA. Gasto en compra de computadoras ___________
Gasto mensual por celulares (para uso comercial)___________ Gasto en pago por internet
(uso comercial)_____________ Otros especificar ________________ Costo ______________
Compra de software__________ Pago a analista, capturita o programador _____________ Periodicidad________________ Pago por el servicio o renta del uso de la página web __________ Periodicidad__________
6. PRECIOS DE VENTA. Temporadas de Venta Nacional. Para el vino principal ____________, ¿Es igual para el resto? No ( ) Si ( ) Especifique: _____________________
Ene Feb Marz Abril May Jun Jul Agost Sept Oct Nov Dic
Monto Precio Temporadas de Venta Internacional. Para el vino principal ____________, ¿Es igual para el resto? No ( ) Si ( ) Especifique: ___________________
Ene Feb Marz Abril May Jun Jul Agost Sept Oct Nov Dic
Monto Precio
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