CALIDAD EDUCATIVA EN LAS INSTITUCIONES DE NIVEL

SUPERIOR

CALIDAD EDUCATIVA EN LAS INSTITUCIONES DE NIVEL

SUPERIOR

Vimos

ENFOQUE SISTÉMICOConcepto de SistemaPartes que forman el SistemaObjetivos del SistemaLeyes de la quinta disciplina

Veremos

CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVASComunicaciónLiderazgoConflictoTrabajo en equipoSalud Organizacional

CulturaEstructura

CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos para hacer las tareas de la organización

 

Las tareas son lo que hacen los grupos en la organización

La Estructura que se refiere a la forma en que están diseñadas las tareas de trabajo individuales y como estas se unen y agrupan en el sistema

La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e hipótesis que comparten los miembros de una organización y que modelaran la forma en que perciben, piensan y actúan

SERESHUMANOS

OPERACIONES

Como lohacemos

Quehacemos

Mitadsuperior

Mitadinferior

Fig.4. La Cultura Laboral equilibradaBarry Phegan 1998

ESTRUCTURA

1. Envergadura de Control

2. Dimensiones y tamaño de la organización

3. Número de niveles Jerárquicos

4. Configuración jerárquica de puestos

5. La relación dimensional de una unidad con respecto a otras

6. Especialización de funciones

7. Centralización/descentralización de decisiones

8. Normalización de los procedimientos

9. Aspecto formal de los procedimientos

10. Grado de interdependencia de los subsistemas

PROCESO

1. Liderazgo

2. Comunicación

3. Control

4. Gestión de Conflictos

5. Coordinación

6. Centralización/descentralización

de decisiones

7. Especialización de funciones

8. Estatus, papel y relaciones

9. Mecanismos de socialización

10. Grado de autonomía de empleados

Clima

Clima Organizacional

Determina como el individuo percibe:

• Su trabajo• Su rendimiento• Su satisfacción

Clima Organizacional

En la organización hay fuentes de información:

• Estadísticas• Informes• Organigramas• Percepciones de trabajadores

CLIMA

Componentes multidimensionales

Características del Clima Organizacional

• El clima es una configuración particular de variables situacionales

• Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima siga siendo el mismo

• El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea, individuos que hacen la misma tarea pueden tener diferente percepciones de él.

• El clima esta basado en las características de la realidad externa ,tal como las percibe el observador o el actor ( la percepción no es siempre consciente)

• Es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las actitudes y expectativas que son determinantes directos del comportamiento

Clima Organizacional

El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los miembros, y es útil diagnosticarlo para:

• Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción generadoras de actitudes negativas

• Dirigir mejor las intervenciones

• Seguir el desarrollo de la organización y prever problemas

Clima Organizacional

“El clima constituye la personalidad de una organización y contribuye a la imagen que esta proyecta a los empleados e incluso al exterior”

Luc Brunet

El clima organizacional contempla las siguientes dimensiones :

1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y

consideradas2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,

estimula y dan participación a sus colaboradores.3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y

responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.

4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo

5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados cuentan con la información, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la

realización de sus trabajo.6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la

empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de

claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las áreas son

consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto

Likert mide la percepción del clima en función deocho dimensiones:1. Los métodos de mando. La forma en que seutiliza el liderazgo para influir en losempleados.2. Las características de las fuerzasmotivacionales. Los procedimientos que seinstrumentan para motivar a los empleados yresponder a sus necesidades.3. Las características de los procesos decomunicación. La naturaleza de los tipos decomunicación en la empresa, así como lamanera de ejercerlos.

4. Las características de los procesos deinfluencia. La importancia de la interacciónsuperior/subordinado para establecer losobjetivos de la organización.5. Las características de los procesos de tomade decisiones. La pertinencia de lasinformaciones en que se basan las decisionesasí como el reparto de funciones.6. Las características de los procesos deplanificación. La forma en que se establece elsistema de fijación de objetivos o directrices.7. Las características de los procesos de control.El ejercicio y la distribución del control entrelas instancias organizacionales.8. Los objetivos de rendimiento y deperfeccionamiento. La planificación así comola formación deseada.8

Litwin y Stringer resaltan que el climaorganizacional depende de seis dimensiones:1. Estructura. Percepción de las obligaciones,de las reglas y de las políticas que seencuentran en una organización.2. Responsabilidad individual. Sentimiento deautonomía, sentirse su propio patrón.3. Remuneración. Percepción de equidad en laremuneración cuando el trabajo está bienhecho.4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción delnivel de reto y de riesgo tal y como se presentanen una situación de trabajo.5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistadque experimentan los empleados en el trabajo.6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que unempleado pone en el clima de su organizacióno cómo puede asimilar sin riesgo lasdivergencias de opiniones.9

Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978

Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumentode medida de clima que estuviera compuesto poronce dimensiones:1. Autonomía. Se trata del grado de libertad queel individuo puede tener en la toma dedecisiones y en la forma de solucionar losproblemas.2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión serefiere al nivel de colaboración que se observaentre los empleados en el ejercicio de su trabajoy en los apoyos materiales y humanos que éstosreciben de su organización.3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo deatmósfera social y de amistad que se observadentro de la organización.4. Estructura. Esta dimensión cubre lasdirectrices, las consignas y las políticas quepuede emitir una organización y que afectandirectamente la forma de llevar a cabo una tarea.5. Remuneración. Este aspecto se apoya en laforma en que se remunera a los trabajadores.

6. Rendimiento. Es la relación que existe entre laremuneración y el trabajo bien hecho yconforme a las habilidades del ejecutante.7. Motivación. Esta dimensión se apoya en losaspectos motivacionales que desarrolla laorganización en sus empleados.8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas(superiores/subordinados) y a la importanciaque la organización le da a estas diferencias.9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubrela voluntad de una organización de experimentarcosas nuevas y de cambiar la forma dehacerlas.10. Centralización de la toma de decisiones.Analiza de qué manera delega la empresa elproceso de toma de decisiones entre los nivelesjerárquicos.11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo deapoyo que da la alta dirección a los empleadosfrente a los problemas relacionados o no con eltrabajo

“El fabricante de clima, crea un clima que favorece la innovación... Hoy son raros los buenos fabricantes de climas, lo que los hace lo más valioso de los talentos ejecutivos.” (Elzabeth y Grifford Pinchot, 1999).

MÊXICO

Comunicación

PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION

CONTENIDO

DESEADO RUIDOCONTENIDO

PERCIBIDO

COMUNICADOR

PERSONA XMENSAJE CANAL

RECEPTOR

PERSONA Y

EFECTO DESEADOEFECTO

PERCIBIDO

John Edmund Haggai

Dialogo - David Bohm•Exploración

•Ayuda a descubrir colectivamente como valores e intenciones ocultas pueden controlar el comportamiento

•Flujo de significado entre colegas

•Experiencia abierta

•Respeto e Indagación

•Suspensión de juicios, pensamientos

•No es prescriptivo, no impone.

•Construye modelos mentales compartidos

•Refuerza el espíritu de equipo

“El espíritu del dialogo es un juego libre, una danza colectiva de la mente, que tiene un inmenso poder de revelar propósito coherente. Una vez iniciado se convierte en una aventura continua que puede abrir la vía al cambio significativo y creativo”Dialogue

A Proposal

1991

David Bohm, Donald Factor y Peter Garret

Misión, Visión y Valores

Objetivo de la unidad de trabajoRESULTADOS

Necesidades individuales

Responsabilidad del trabajo

Retroalimentacion de desempeño

¡Cual es mi tarea?

¡Le importa a Alguien?

¡Que tal hago las cosas?

¡Como le va a mi unidad?

¡Adonde vamos?

¡Como puedo ayudar?

Dar poder de decisión

El papel de la comunicación del Jefe

Roger D’Aprix Comunicación para el cambio

4

2

6

3

1

5

Un rumor sólo puede ser visto como obra del demonio. Es una boca que dice unas palabras vagas e inquietantes, unas palabras oscuras y amenazadoras que otra boca redondea y carga de sentido, y pasa a otras bocas , a cien, a mil, a diez mil bocas y en el transito, se adornan, se deforman, se cargan de peculiaridades verosímiles y el aire de las palabras iniciales se transforma en viento y el viento a su vez en un huracán que termina por arrasarlo todo.

Obra literaria :El agua envenenada de Fernando Benítez

Liderazgo

• En marzo de 1990, el Sr.Donald E. Petersen, ex-Director General de Ford Motor Company, dio una conferencia titulada “Acerca del Liderazgo”, en la Universidad de Cornell Petersen resumió su concepto de liderazgo como sigue: “El liderazgo es la cualidad que consiste en tener visión, ética, determinación, realismo y que, para ser eficaz, debe comunicarse en forma sencilla a todos los miembros del equipo”.

Nueve eslabones en la cadena para apoyar la transformación.

CONSECUENCIAS DE UN ESLABÓN FALTANTE

SIN LIDERAZGO . NO HAY

CAMBIO

La gente no va a lugares nuevos y se transforma por sí misma para

enfrentar las nuevas condiciones. Los líderes proveen la base para el

compromiso y la pasión

SIN PROPÓSITO . NO HAY

SENTIDO DEL RUMBO

Sin un propósito, la gente no tiene una estrella que los guíe

SIN FILOSOFÍA . NO HAY

SEGUIDORES.

Para moverse, la gente requiere de algo que vaya más allá de su propio yo.

SIN VISIÓN . HAYCONFUSIÓNLa gente necesita tener una imagen de como puede ser el futuroSIN ESTRATEGIA . HAYARRANQUES EN FALSOLa gente perderá la fe de que el propósito se puede lograr.SIN DESTREZAS . HAYANSIEDADAl no tener destrezas, la gente tendrá temor de que se le hagan pruebas yresulte deficiente.SIN RECURSOS . HAYFRUSTRACIÓNSin los recursos necesarios, las metas deseadas no se alcanzarán

SIN RECOMPENSAS . HAYAMARGURA.Si las recompensas son contrarias a los objetivos, la gente se sentirátraicionada, manipuladaSIN ORGANIZACIÓN Y SINCOMUNICACIÓN . NO HAYCOORDINACIÓNLa gente se encontrará en una situación en la que trabaja con propósitoscontrapuestos y desarticulados, incapaz de cooperar

Tribus, Myron. 1994. “La TransformaciCadena“. Presentado en el seminarioProductividad de Monterrey, A.C.,V. Octubre. Monterrey, México.

APTITUDES EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

MANDOS OPERATIVOS MANDOS MEDIOS ALTA DIRECCION

APTITUDES TECNICAS

APTITUDES SOBRE LAS

RELACIONES HUMANAS

APTITUDES

CONCEPTUALES

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES PARA TAREAS

ESPECIFICAS

HABILIDAD DE INTERACCION GRUPAL

SISTEMAS - ENTORNO - IDEA DE LA DIMENSION

Ges

tión

técn

ica

Gestión politica

INTEGRACION

“Sinergia es la conducta de sistemas enteros no prevista por la conducta de las partes”

R Buckminster Fuller (What I have learned) citado por Barry Phegan 1998 pag 51

" if there is no synergy, there is no management. The role of management is to create and environment for synergy" Ichak Adizes. De su libro: How to solve the mismanagement crisis. Adizes Institute. p 235

Modelo de Management

“Lo que compartimos nos deja ver

la oración común de la humanidad,

lo que diferimos nos deja maravillarnos

de la libertad de la humanidad”

Jewish Prayer

REESTRUCTURA

RE

DIS

EÑ

O

CAMBIOPLANIFICADOME

JOR

A

Desarrollo cognitivo

Didáctico

Relacion

esFernando Ricárdez Rueda Junio 2005

PLANEACION

Dscip

lina

Ética de los negocios

La moral es integrada por los valores que presiden las relaciones de los hombres entre sì, a fin de que resulten a largo plazo compatibles y constructivas.

Para comportamientos profesionales o públicos se usan los términos deontología o ética, para aclarar lo aceptable por el medio ( incluida la ley) y por la conciencia de los actores.

DICIPLINA

Como se comportan las personas ante las reglas y procedimientos aceptables de conducta en una organización

Conformidad Autocontrol

FACTORES DE LA DICIPLINA

1. Gravedad de problema

2. Duración del problema

3. Frecuencia

4. Naturaleza

5. Factores condicionantes

6. Conocimiento social de las reglas

7. Historial de acciones disciplinarias

8. Homogeneidad

9. Consistencia

Principios del diseño de intervención en el aula

Utilidad del Diagnostico para el Diseño de Intervenciones

El deoísta debe conocer el diagnostico y considerar las demandas de la organización para analizar si es el Zeigeist[ para implementar una intervención, para ello es necesario:

Intervenir no más allá de lo requerido para producir soluciones verdaderas a los problemas.

Intervenir a un nivel de energía no mayor de la que poseen los alumnos para poder desarrollar las estrategias didácticas.

.

Utilidad del Diagnostico para el diseño de Intervenciones

Comenzar donde los alumnos están, esto es, en su nivel de desarrollo cultural, social e intelectual, y no donde se piensa que debería de estar.