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Administração estratégica e vantagem competitiva J. B. Barney, W. S. Hesterly. Cap ítulo 3: Avaliação das capacidades internas de uma empresa. Grupo: Cecília Monferrari Hadassa Fontes Luiza Garretto. agenda. Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO - PowerPoint PPT Presentation
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CAPÍTULO 3: AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E VANTAGEM COMPETITIVAJ. B. BARNEY, W. S. HESTERLY
GRUPO:CECÍLIA MONFERRARIHADASSA FONTESLUIZA GARRETTO
AGENDA
Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional
AGENDA
Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional
MODELO VBR
Visão Baseada em Recursos (do inglês RBV):Recursos e capacidades são fonte de
vantagem competitiva
Recursos: ativos tangíveis e intangíveis controlados por uma empresa
Capacidades: recursos que permitem aproveitar outros recursos
MODELO VBR
Recursos: Financeiros Físicos Individuais Organizacionais
SUPOSIÇÕES CRÍTICAS DA VISÃO BASEADA EM RECURSOS
Heterogeneidade dos recursos
Imobilidade dos recursos
AGENDA
Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional
AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VRIO: Modelo teórico que surge para explicar como capacidades internas podem gerar uma vantagem competitiva sustentada
Pressupõe-se que os recursos são heterogêneos e imóveis
AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
permitem à empresa beneficiar-se das oportunidades ou neutralizar as ameaças em seu ambiente externo
são possuídos por poucos ou mesmo nenhum dos concorrentes atuais ou em potencial
outras empresas não conseguem obtê-los ou necessitam incorrer em uma desvantagem de custos para obtê-los
podem ser explorados pela organização
VALIOSOS
RAROS
INIMITÁVEIS
ORGANIZAÇÃO
AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VALIOSOS
RAROS
INIMITÁVEIS
ORGANIZAÇÃO
Exploram oportunidades e neutralizam ameaças.
Aumentam os lucros da organização reduzindo custos ou aumentando a vontade do consumidor de pagar mais pelo(s) produto(s).
Ex: Nova tecnologia
AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VALIOSOS
RAROS
INIMITÁVEIS
ORGANIZAÇÃO
Um recurso valioso não gera vantagem competitiva sustentada quando muitas empresas o possuem.
Para que um recurso seja raro menos da metade dos concorrentes podem tê-lo.
AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VALIOSOS
RAROS
INIMITÁVEIS
ORGANIZAÇÃO
Outras empresas não podem ser capazes de duplicar ou substituir o mesmo recurso.
Um recurso inimitável usualmente se origina em:
a) Condições Históricas
b) Ambiguidade casual
c) Complexidade Social
AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VALIOSOS
RAROS
INIMITÁVEIS
ORGANIZAÇÃO
Condições Históricas:
Condições únicas referentes a tempo ou local. Ex: Localização Física
Ambiguidade casual:
O recurso que gera a vantagem competitiva não pode ser identificado
Complexidade Social:
Referente à relações sociais, cultura da organização, reputação, entre outros.
AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VALIOSOS
RAROS
INIMITÁVEIS
ORGANIZAÇÃO
A organização deve estar bem estruturada para explorar ao máximo o potencial oferecido por seus recursos e capacidades internas.
Ex: XEROX
AGENDA
Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional
AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
RECURSOS HETEROGÊNEOS E
IMÓVEIS
VALIOSOSRAROS
INIMITÁVEISORGANIZAÇÃO
VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTADA
AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VRIO Framework
AGENDA
Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional
IMITAÇÃO E DINÂMICA COMPETITIVA EM UM SETOR
Considerando que determinada empresa tem vantagem competitiva, com deveriam responder as outras empresas do setor?
As decisões das demais empresas definem a natureza das dinâmicas competitivas: Não responder Mudar algumas de suas táticas de negócio Mudar sua estratégia
NÃO RESPONDER À VANTAGEM COMPETITIVA DE OUTRA EMPRESA
A empresa pode ter sua própria vantagem competitiva
Não possuir os recursos necessários e capacidade para responder
Desejar diminuir o nível de rivalidade do setor: cooperação tácita Pequeno numero de empresas Produtos e custos homogêneos Líder de mercado Altas barreiras de entrada
MUDAR A TÁTICA EM RESPOSTA À VANTAGEM COMPETITIVA
Táticas: ações especificas que a empresa empenha para implementar sua estratégia.
Paridade competitiva e vantagem competitiva temporária
Capacidade inovadora como vantagem competitiva sustentável
MUDANDO ESTRATÉGIAS EM RESPOSTA À VANTAGEM COMPETITIVA
Acontece quando a estratégia de uma empresa tira a vantagem competitiva da outra
Mudanças no mercado
Dificuldade de abandonar as estratégias tradicional
Mudanças planejadas
AGENDA
Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional
IMPLICAÇÃO DA VISÃO BASEADA EM RECURSOS
Vantagem competitiva é responsabilidade de todos os funcionários
Paridade competitiva e vantagem competitiva Fazer o que a concorrência faz X explorar seus
próprios recursos Custo de implementação da estratégia menor
que o valor de sua implementação Recursos socialmente complexos: autonomia
dos funcionários, cultura empresarial e trabalho em equipe
Papel da organização: estrutura, sistema de controle e políticas de remuneração
AGENDA
Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional
ANÁLISE INTERNA EM UM CONTEXTO INTERNACIONAL
Tirar proveito das vantagens dos recursos e capacidades atuais em novos mercados geográficos
Desenvolver novas vantagens de recursos e capacidades ao operar em novos mercados geográficos
FIM