CAPACIDADES DE EMPRENDIMIENTO … · estructurales para contrastar empíricamente las dimensiones ... preguntas planteadas por autores seminales de las teorías del emprendimiento

Revi

sta

Estu

dios

Inte

rdisc

iplin

ario

s de

la O

rgan

izaci

ón N

úm. 1

0, Ju

lio -

Dici

embr

e 2

016

Capacidades de emprendimiento corporativo y .... pp. 3-27

RESUMEN

La importancia del emprendimiento corporativo ha sidoampliamente estudiada, debido a los impactos en lasostenibilidad, crecimiento, renovación estratégica,productividad e innovación empresarial. La investigaciónabordada desde teorías del emprendimiento corporativo, conenfoque en recursos y capacidades, se propone analizar eintegrar capacidades organizacionales especiales queconducen procesos de emprendimiento desarrollados enforma permanente y eficaz, materializados en proyectosinnovadores. Tomando como base la data construida de 137PYMEs colombianas del sector manufacturero, se utilizanprocedimientos del análisis multivariante, y de ecuacionesestructurales para contrastar empíricamente las dimensionesque conforman dos constructos: capacidades deemprendimiento corporativo y proyectos innovadores comoacciones resultantes del emprendimiento corporativo, y sepresenta una definición del primero; también se valida lahipótesis sobre el impacto positivo y significativo entre éstos,lo que permite responder a preguntas planteadas por autoresseminales de las teorías del emprendimiento corporativo.

3

Palabras clave:

CAPACIDADES DE EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO YSU IMPACTO EN LOS PROYECTOS INNOVADORES

Fecha de recepción: 19/05/2015Fecha de aceptación: 21/08/2015

Raúl Armando Cardona MontoyaIzaias Martins Da Silva

Hermilson Velásquez [email protected]

Universidad EAFIT, Colombia

emprendimiento, sostenibilidad,sector manufacturero, innovaciónestratégica, PYMEs.

Revista Estudios Interdisciplinarios de la Organización Núm

. 10, Julio - Diciembre 2016

Raúl Armando Cardona Montoya /Izaias Martins Da Silva /Hermilson Velásquez Ceballos

ABSTRACT

The importance of corporate entrepreneurship hasbeen widely studied, due to the impacts on sustainability,growth, strategic renewal, productivity and businessinnovation. The research addressed from theories ofcorporate entrepreneurship, with a focus on resourcesand capabilities, aiming to analyze and integrate specialorganizational capabilities that drive entrepreneurshipprocesses, developed in a permanent and effective way,materialized in innovative projects. Based on the dataconstructed of 137 Colombian PYMEs from themanufacturing sector, procedures from the multivariateanalysis were used, and structural equation to empiricallytest the dimensions that make up two constructs:corporate entrepreneurship capabilities and innovativeprojects as resulting actions from corporateentrepreneurship, and It presents a definition of the first;also the hypothesis is validated on the positive andsignificant impact between these, which allows to answerto questions raised by seminal authors of the theoriesof corporate entrepreneurship.

Key words:

4

CORPORATE ENTREPRENEURSHIP CAPACITIES ANDITS IMPACT ON INNOVATIVE PROJECTS

entrepreneurship, sustainability,manufacturing sector, strategicinnovation, PYMEs.

Raúl Armando Cardona MontoyaIzaias Martins Da Silva

Hermilson Velásquez [email protected]

Universidad EAFIT, Colombia

Revi

sta

Estu

dios

Inte

rdisc

iplin

ario

s de

la O

rgan

izaci

ón N

úm. 1

0, Ju

lio -

Dici

embr

e 2

016


5

INTRODUCCIÓN

Ante los retos en materia de competitividad e innovación, en las últimas dos décadas

ha surgido en el mundo la emergencia del emprendimiento, con especial énfasis en la creaciónde empresas. Los estudios en relación con el emprendimiento han ganado cada vez mayorinterés y realizándose bajo distintos campos del conocimiento, y en menor proporción demanera multidisciplinaria, desarrollando el acervo de conceptos y teorías sobre un fenómeno(Veciana, 1999; Álvarez y Busenitz, 2001). Las investigaciones se han extendido a diferentesdimensiones, entre las cuales se tienen: creación de empresas, fortalecimiento y crecimiento

de las PYME, emprendimiento corporativo, empresas de familia, incluso la internacionalizacióny emprendimiento social (Veciana, 1999); este trabajo se centra en el emprendimientocorporativo –EC.

El EC genera impactos en lo macro y microeconómico, por lo que se comprende elespecial énfasis que se le ha concedido desde la academia al estudio del fenómeno, para el

desarrollo de modelos a nivel empresarial que lo impulsen, y desde las políticas públicas aldiseño de regulaciones y apoyos institucionales para promocionarlo y apoyarlo.

El primer concepto sobre EC fue desarrollado y popularizado por Pinchot (1985); aunqueno hay una única definición del fenómeno, Sharma y Chrisman (1999) lo señalan como “Procesoen el que un individuo o grupo de individuos en asociación, crean una nueva organización, la

renuevan o innovan” (p.13). A pesar de su similitud con otras anteriores, este trabajo acogeesta definición porque complementan el trabajo que en conjunto realizan los miembros queintegran la firma, el cual es un determinante de gran relevancia del emprendimientoempresarial.

El EC se manifiesta en los “proyectos innovadores” implementados, usando el término

empleado por Veciana (1999) y Urbano y Toledano (2008) y derivado de la Teoría económicade la Destrucción Creativa (Schumpeter, 1942), referida al desarrollo de capacidades y a lasnuevas combinaciones de recursos que realizan las empresas para innovar, desarrollandonuevos productos o mejorando los existentes, los procesos y tecnologías o incursionando en




nuevos mercados y negocios, entre los que sobresalen los de internacionalización deoperaciones.

El EC representa para la organización, proactividad, que se refleja en la orientación dela alta dirección en la búsqueda de una mayor competitividad e incertidumbre en los resultadosesperados (Antoncic y Hisrich, 2001; Ireland, et al., 2009). En relación a la innovación, OCDE(2005), Manual de Oslo, retoma las características del fenómeno analizado por Schumpeter(1941) y la define así:

Innovación es la introducción de un nuevo o significativamente mejorado producto (bien oservicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización, o de un nuevo métodoorganizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del trabajo o las rela-

ciones exteriores (p.56).

Así, proyectos innovadores en este estudio denotan en sentido amplio las acciones del ECque se desarrollan en las empresas, siguiendo esta definición; múltiples formas de definir lainnovación se han desarrollado, pero escapan al propósito de este trabajo.

Los hallazgos de los extensos estudios del fenómeno se han explicado, en primerlugar, factores del ambiente externo de la empresa, correspondientes al dinamismo del

entorno, la rivalidad competitiva, el desarrollo tecnológico, cambios sociales, aspectosculturales, las políticas públicas, entre otros (Gnyawali y Fogel, 1994; Covin y Slevin, 1991;Zahra, 1991, 1993; Antoncic y Hisrich, 2001).

Se encuentran, en segundo lugar, los factores inherentes a la organización: estrategiasempresariales emprendedoras, configuración de recursos y capacidades, aprendizaje y absorción

del conocimiento, habilidades administrativas, trabajo en redes internas y externas decooperación, entre otros (Álvarez y Busenitz, 2001; Dess et al., 1999, 2003; Zahra et al., 2006;Wiklund et al., 2009).

Diversos estudios siguen planteando inquietudes sobre cómo las organizaciones puedengenerar un continuo dinamismo en los procesos que se le relacionan, entre ellos los encaminados

a identificar oportunidades de negocios, implementar proyectos innovadores y aumentar laproductividad y competitividad de la firma (Dess et al., 1999; Ireland et al., 2009). Miller (2011)

6

Revi

sta

Estu

dios

Inte

rdisc

iplin

ario

s de

la O

rgan

izaci

ón N

úm. 1

0, Ju

lio -

Dici

embr

e 2

016


presenta reflexiones sobre la evolución que ha tenido el estudio del fenómeno tres décadasdespués de sus contribuciones sobre el tema del año 1983; el autor resalta vacíos en la literaturasobre los determinantes del EC y plantea la necesidad de responder a preguntas abiertas sobre

los factores que impulsan los procesos que siguen las organizaciones cuando decidenimplementar nuevas iniciativas y también sobre cuáles son las capacidades especiales parafomentar un robusto proceso de emprendimiento corporativo. Sin embargo, son escasos lostrabajos que analizan de manera conjunta las capacidades organizacionales y en interaccióncon los resultados del EC, manifestados en proyectos innovadores.

Las PYME del sector industrial analizadas se localizan en Medellín, en Colombia, estasempresas participan con la generación del 30.5 por ciento del empleo nacional, el 38 por cientodel PIB y el 33 por ciento de las exportaciones no tradicionales (DANE, 2005).

Este estudio tiene como objetivos integrar capacidades organizacionales de la empresa,tres de ellas analizadas por separado con estudios de EC y una nueva no explorada ni contrastadacuantitativamente con el fenómeno; además relacionar las capacidades de EC estadísticamente

con el impacto positivo en los proyectos innovadores; se brindan elementos teóricos para quesean utilizados por quienes tienen a su cargo la responsabilidad de dinamizar las PYME conestrategias de EC. Se aplica metodología de técnicas de análisis multivariante, factorial y deecuaciones estructurales, para identificar las dimensiones que conforman el constructo latentede capacidades de EC y el de proyectos innovadores, como sus acciones resultantes; en elanálisis de las variables se comprueba la hipótesis sobre el impacto positivo y significativo

entre los dos constructos que integran el modelo presentado, lo que permite responder apreguntas planteadas por autores seminales de las teorías del emprendimiento corporativo. Elmarco conceptual es la Teoría de Recursos y Capacidades –RBV.

La estructura del trabajo está compuesta de la siguiente manera: inicia con revisión dela teoría de recursos y capacidades; continúa con las teorías del emprendimiento corporativo;

se presenta la metodología a usar para lograr los objetivos; posteriormente se presentan losresultados de la investigación y se finaliza con las conclusiones sobre el tema, a manera dediscusión.

7




MARCO TEÓRICO

Para que una organización emprenda, debe disponer de recursos heterogéneos y cumplircon las propiedades de ser valiosos, escasos y difíciles de imitar o de sustituir, criterios que se

relacionan con el desarrollo y la sostenibilidad de las ventajas competitivas y que se amplíanadelante (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Peteraf, 1993; Minztberg, 1994; Teeceet al., 1997).

A nivel estratégico, los recursos productivos de la empresa se clasifican en físicos,financieros, tecnológicos, humanos y de capital organizacional, los cuales se integran en procesos

y rutinas operativas y administrativas denominadas capacidades (Grant, 2006). El término RBVfue acuñado por Wernerfelt (1984), pero Edith Penrose (1959) fue pionera en el desarrollo dela teoría al establecer que una empresa es un conjunto de recursos productivos dispuestosentre los diversos usuarios y en un cierto plazo, dada una decisión administrativa.

Pero los recursos aislados, no generan ventajas competitivas ni son productivos; Hamely Prahalad (1990) consideran las capacidades organizativas también denominadas competenciasdistintivas, las cuales pueden ser operativas o administrativas; los recursos de las empresasinteractúan y se complementan en rutinas organizativas, compuestas por acciones secuenciales,estrechamente coordinadas sin necesidad de una especial dirección o comunicación verbal.

En forma específica, algunas de las capacidades se han analizado por separado comoantecedentes del EC, como la absorción del conocimiento y el aprendizaje organizacional, redesexternas de cooperación, la capacidad de financiación, el capital social, las estrategiasemprendedoras, la orientación emprendedora, la investigación y el desarrollo, entre otros, y a

la vez como factores que impactan en el desempeño empresarial. Por lo multidimensional deltema, en esta propuesta se analizan simultáneamente las primeras tres capacidades señaladas,y se introduce la formulación y gestión de proyectos, que a pesar de la gran incidencia en el ECefectivo, aún no se han analizado en estudios previos del fenómeno.

8

Revi

sta

Estu

dios

Inte

rdisc

iplin

ario

s de

la O

rgan

izaci

ón N

úm. 1

0, Ju

lio -

Dici

embr

e 2

016


ABSORCIÓN DEL CONOCIMIENTO

La primera capacidad explorada es el aprendizaje colectivo junto con la capacidad deabsorción del conocimiento, los cuales tienen incidencia en el emprendimiento corporativo dela empresa, al aplicarse en la renovación constante de la firma y su crecimiento. De acuerdocon Hamel y Prahalad (1990), una organización debe desarrollar un portafolio de “CoreCompetences” o competencias claves para alcanzar nuevas formas de aprender, aumentar lamentalidad emprendedora, renovar el talento humano, desarrollar o transferir tecnologías,

realizar proyectos innovadores y lograr ventajas competitivas sostenibles.

Cohen y Levinthal (1990), definen la absorción del conocimiento como: “la capacidadde reconocer el valor de nueva información, asimilarla y aplicarla a fines comerciales” (p. 128)y afirman que ésta se desarrolla al analizar el entorno e identificar, asimilar y explotar elconocimiento. Para los autores las firmas aprenden más cuando realizan esfuerzos significativos

en procesar nuevos conocimientos.

Los procesos de absorción del conocimiento conllevan a individuos y empresas adesarrollar conductas emprendedoras y diferentes estilos en toma de decisiones, métodos oprácticas administrativas, que permiten identificar y explotar proactivamente oportunidadesdel entorno (Kuratko et al., 1990; Nonaka y Takeuchi, 1995). Zahra y George (2002) presentan

un modelo que integra las dos etapas más importantes para el proceso de convertir elconocimiento en las acciones que producen una ventaja competitiva: el potencial de capacidadde absorción, que incluye la adquisición y la capacidad de asimilación; y capacidad de absorciónrealizada, que incluye la transformación y la explotación de capacidades, para aplicar el nuevoconocimiento.

Chetty y Wilson (2003) establecen que buena parte del conocimiento en las empresases generada cuando sus miembros se comprometen en relaciones y comparten información;por tanto, para los autores, la colaboración posibilita a la firma adquirir gran cantidad deconocimiento rápido y a bajo costo. Otros recursos que usan las empresas pueden conseguirse

en el mercado, pero lo mismo no ocurre cuando se trata de conocimientos específicos de la

9




industria. Sapienza et al. (2005) sugieren que el aprendizaje es un proceso en el que seencaminan las firmas para desarrollar conocimientos; la atención que presta una empresa aanalizar información del entorno se relaciona con la manera como desarrolla su capacidad deaprendizaje, convirtiéndose en un recurso cada vez más crítico y valioso para la economía

basada en el conocimiento.

Las variables observables consideradas en este estudio en la categoría de absorción delconocimiento, se miden con la escala proveniente de los trabajos de Kreiser (2011) y Wiklundy Shepherd (2003); al igual que las de las demás capacidades y las que integran el constructoproyectos innovadores, se muestran en el Anexo No. 1.

CAPACIDAD DE FINANCIACIÓN

Como segunda capacidad explorada, es considerada un factor fundamental para laimplementación de emprendimientos corporativos (Jarillo, 1989); las inversiones necesariaspara su realización son estimadas en los presupuestos de capital de la firma, en función de lacreación de valor esperada, rentabilidad estimada y coherencia con los objetivos estratégicos

de la organización, como ha sido establecido por diversos trabajos, por lo que es determinantela disponibilidad de diversas fuentes de financiación, internas y externas (Stevenson y Jarillo,1990; Zahra, 1991; 1993; Wiklund y Shepherd, 2003).

Las decisiones de financiación requieren de una clara definición de la estructura oparticipación deseada entre fuentes de pasivos o propias. Como fuentes propias está lageneración interna de fondos, proveniente de las utilidades, de las depreciaciones yamortizaciones (por ser estos gastos no desembolsables), o de nuevas capitalizaciones de los

dueños. De otro lado, se cuenta con los pasivos, los cuales se seleccionan según las opcionesexistentes en el mercado y en instituciones financieras, y en función de los costos, plazos,condiciones y, claro está, de conocer de su existencia y de entender las conveniencias odesventajas de cada una (Brealey et al., 2006).

Las variables que se miden en la capacidad de financiación, con impacto favorable en el

emprendimiento, se observan en la Tabla No. 1 y son: la disponibilidad por parte de los dueños

10

Revi

sta

Estu

dios

Inte

rdisc

iplin

ario

s de

la O

rgan

izaci

ón N

úm. 1

0, Ju

lio -

Dici

embr

e 2

016


de incrementar el capital, ante oportunidades de negocios y proyectos de inversión atractivos;acceso a financiación proveniente de terceros y entidades financieras; financiación ocofinanciación de entidades del Estado; políticas de estructura financiera o nivel de

endeudamiento deseado (Covin y Slevin, 1991; Zahra, 1991; Cardona, 2010).

REDES EXTERNAS DE COOPERACIÓN

La tercera capacidad organizacional en la cual cada día más empresas se comprometencon su desarrollo, es el trabajo en redes externas de cooperación y configuración de capitalsocial; se entiende como redes sociales el conjunto de actores sociales que pueden ser individuos

u organizaciones con una serie de vínculos entre ellos (Hoang y Antoncic, 2003). Capelleras yKantis (2009) señalan que aquellas empresas cuyos fundadores y directivos participanactivamente en redes externas de colaboración, desarrollan capacidades cognitivas que lespermiten estar atentos a los cambios del entorno, reconocer nuevas oportunidades, estructurarrecursos y capacidades de forma sobresaliente y crear productos superiores a los del mercado(Gulati, 1998).

Desde la perspectiva sociológica, se ha explicado en las últimas tres décadas como lasempresas no logran sus resultados actuando individual y autónomamente –como anteriormentese consideraba–, sino que lo hacen en interacción con otros individuos, proveedores,instituciones públicas o no gubernamentales, universidades e incluso firmas con las quecompiten (Gulati, 1998; Hoang y Antoncic, 2003; Martins et al., 2013).

Perteneciendo y actuando a redes específicas, las empresas establecen contactopermanente e interrelaciones con otros agentes, que les proveen información formal o informal(Zahra y George, 2002); la interacción de experiencias propias o las desarrolladas porproveedores, clientes y de otras organizaciones, en el ámbito nacional como en el internacional,permiten obtener información que puede ser procesada para desarrollar conocimientos, nuevas

capacidades, mejoras en los procesos y proyectos. Se espera que de su análisis y del desarrollode conocimientos, se alcancen resultados en el uso más eficiente de los recursos, diferenciarsede los competidores, mayor crecimiento y ventajas competitivas sostenibles.

11




El estado por su parte promueve y facilita esta interacción, a través de la identificaciónde sectores de talla mundial, cluster, transferencia tecnológica, financiación con recursos públicosde I+D, y normas que favorecen el desarrollo de Ciencia y tecnología. Estos procesos se facilitanpor las relaciones de Universidad-Empresa y Estado o triple hélice, los cuales se han convertidoen las últimas décadas en punta de lanza para las transformaciones empresariales, lacompetitividad y la innovación, tanto del aparato productivo como de la economía nacional

(Garzón, 2011).

Se determina el impacto que genera el trabajo en redes externas en el EC de las PYME

estudiadas, con las variables analizadas previamente por diversos autores (Zahra, 1991; Mileset al., 2006; Federico et al., 2009; Kreiser, 2011; Ripollés y Blesa, 2006; Martins et al., 2013) y sepresentan en la Tabla 1.

FORMULACIÓN Y GERENCIA DE PROYECTOS

Como cuarta y última capacidad incluida en el modelo presentado, se exploran yconfirman rutinas que hacen parte de la gestión administrativa, relacionadas con la formulación,

evaluación financiera y gestión de proyectos, en las cuales intervienen equipos cohesionados ycoordinados de los cuales se espera que trabajen colaborativamente (Domingo y Urbano, 2008).Estos atributos permiten a una organización analizar la creación de valor, coordinar y racionalizarlas actividades de emprendimiento, para que no se realice a cualquier costo (Cooper et al.,2004; Dess et al., 1999).

Esta capacidad entra en acción después que han sido reconocidas oportunidades,resultado del estar alertas a los cambios que se presentan en el entorno, e interpretar losefectos que tienen los mismos para la compañía en términos de amenazas y oportunidades,

generándose ideas de proyectos innovadores (Kirzner, 1973; Zarha, 1991, 1995); se integra porlos procesos de formulación y evaluación de proyectos desde distintas perspectivas disciplinares,presupuestos de capital, proyecciones financieras, estimación de criterios y acorde a éstos, laaceptación o rechazo de los proyectos de inversión; en una etapa posterior inicia laimplementación y gestión de los proyectos aprobados, el control durante la etapa de ejecucióne incluso, seguimiento posterior durante la operación, para verificar el cumplimiento de los

objetivos perseguidos con la iniciativa desarrollada (Sapag, 2007; Brealey et al., 2006).

12

Revi

sta

Estu

dios

Inte

rdisc

iplin

ario

s de

la O

rgan

izaci

ón N

úm. 1

0, Ju

lio -

Dici

embr

e 2

016


Adicionalmente, ante la cantidad de oportunidades de inversión y recursos limitados,se hace necesario optimizar los procesos de gestión administrativa y asignación de recursosde inversión. La tarea de selección de proyectos a desarrollar entre múltiples alternativas deinversión y con limitación de recursos, es una rutina fundamental relacionada con estacompetencia, que incorpora procesos de priorización y jerarquización de los proyectos

innovadores (Cooper et al., 2004; Cardona, 2010, 2012). Adicionalmente, una buena direcciónde proyectos que conlleve a las organizaciones a desarrollar proyectos con éxito y con losrecursos, tiempo y dinero presupuestados, también son procesos fundamentales para el EC

eficaz. Las variables incluidas en esta categoría se presentan en el Anexo 1.

PROYECTOS INNOVADORES

Como se justificó la categoría en la introducción, el desarrollo de capacidades de ECinciden en proyectos innovadores, usando el término empleado por Veciana (1999) y Urbano y

Toledano (2008). Zahra (1993), Jin et al., 2005 y Wiklund y Shepherd (2009), presentan escalaspara medir resultados del emprendimiento corporativo - EC, relacionadas con los tipos deiniciativas innovadoras en que se materializa y proponen un modelo que relaciona lasdimensiones que lo integran, acciones organizacionales para impulsarlo y efectos en eldesempeño empresarial. El uso de dichas escalas permitirá en esta propuesta conocer lostipos de proyectos innovadores que realizan las PYME a estudiar; en el Anexo No. 1 se observan

las variables incluidas en el constructo proyectos innovadores.

Sintetizando sobre las relaciones entre las categorías y variables provenientes del marcoteórico, se espera que una empresa que estructure diversas capacidades de emprendimientocorporativo – EC e implemente proyectos innovadores bajo incertidumbre y mejore sudesempeño (Mintzberg, 1994; Grant, 2006; Miller, 2011). Se presenta a continuación la siguiente

hipótesis que se valida estadísticamente en este trabajo, así como el modelo teórico:

Hipótesis: Las capacidades de emprendimiento corporativo impactan positivamente laimplementación de proyectos innovadores.

13




El modelo propuesto se presenta en la Figura 1:

Figura 1. Capacidades del Emprendimiento corporativo y su impacto en los proyectos

innovadores

C a p a c i d a d d eA b s o r c i ó n d e lc o n o c i m i e n t o

C a p a c i d a d d eF i n a n c i a c i ó n

T r a b a j o e n r e d e se x t e r n a s d ec o o p e r a c i ó n

G e s t i ó n d e p r o y e c t o sy e v a l u a c i ó n

f i n a n c i e r a

C A P A C I D A D E S D EE M P R E N D I M I E N T O

C O R P O R A T I V O

Hipótesis

?

+

?.:Peso del factor

PROYECTOSINNOVADO RES

N u e v o s p r o d u c t o sn u e v o s p r o c e s o s y

t e c n o lo g í a sn u e v o s n e g o c io s

e in t e r n a c io n a l i z a c ió n

METODOLOGÍA

Partiendo de la existencia de estudios cualitativos sobre los factores que determinan el

EC, con enfoque en la teoría de recursos y capacidades, hecha en la revisión de trabajos previosen América Latina y en Colombia, la presente investigación de tipo cuantitativo usa técnicas deanálisis multivariante y ecuaciones estructurales. Se dispuso de una base de datos de 543PYMES del sector manufacturero, de las cuales 137 accedieron a realizar la encuesta, lo queequivale a una tasa efectiva de respuesta de 25.23 por ciento. El cuestionario recoge preguntasestructuradas en escala Likert, 26 enfocadas a recursos y capacidades y 8 direccionadas a la

implementación de proyectos innovadores en los que se materializa el emprendimientocorporativo.

La base de datos de los empresarios y directivos de las PYME entrevistadospertenecientes al sector manufacturero el cual mantiene su importancia en el crecimientoeconómico, la generación de empleo y competitividad de un país, fue proporcionada por la

Cámara de Comercio de Medellín. Los resultados de los test realizados sobre la muestra sugierenque no hay diferencias significativas entre los individuos que respondieron y aquellos que norespondieron lo que finalmente confirma que no existe un sesgo de no respuesta en la muestray la muestra es adecuada para realizar los posteriores análisis; para esta prueba, se seleccionaron

Fuente: Elaboración propia.

14

Revi

sta

Estu

dios

Inte

rdisc

iplin

ario

s de

la O

rgan

izaci

ón N

úm. 1

0, Ju

lio -

Dici

embr

e 2

016


aleatoriamente 105 empresas entre las que respondieron y las que no respondieron y se haceun test de diferencia de medias en STATA sobre las variables características de las empresas(número de empleados, sector económico y año).

Para los análisis cuantitativos, se aplica la metodología de modelos de ecuacionesestructurales, en el que cada pregunta de la encuesta corresponde a una variable observada,

de la cual se derivaron dos variables latentes, acordes a las dimensiones estudiadasteóricamente, siendo estas las capacidades de emprendimiento corporativo y los proyectosinnovadores. En la fase inicial, se realizó un análisis factorial exploratorio (EFA), presentandouna medida objetiva de las cargas factoriales de los componentes, estimados segúnprocedimientos propuestos en el análisis multivariante. Se halló la matriz de correlaciones delas variables y luego se extrajeron los factores principales, siguiendo el criterio de Kaiser, que

consiste en retener todos aquellos factores cuyo valor propio sea mayor a 1 y se encuentra quelos factores a utilizar recogen un alto porcentaje de la varianza a explicar.

Posteriormente estos factores se utilizan en un modelo de ecuaciones estructuralesque representa el fenómeno objeto de estudio y se realiza la estimación por el método demáxima verosimilitud que se sabe que es no sesgado, eficiente e invariable al tipo de escalas,

y recomendado cuando el tamaño de la muestra se encuentra entre 100 y 200 observaciones;el análisis factorial exploratorio fue consistente con las teorías de emprendimiento corporativoya referenciadas.

RESULTADOS

Análisis Factorial Exploratorio: Los resultados obtenidos con el análisis factorialpresentan validez estadística ya que los estadísticos de prueba: el Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) yel test de esfericidad de Bartlett, así como el alpha de Cronbach así lo confirman. A partir de 34variables observadas se identifican los factores y se les asocian 2 variables latentes: en primerlugar, las capacidades de emprendimiento corporativo, y segundo, los proyectos innovadores

en los que se materializa el EC.

15




Recursos y Capacidades de Emprendimiento Corporativo: Para este factor, losestadísticos KMO y el test de esfericidad de Bartlett (p<0.01) sugieren la idoneidad de realizarun análisis exploratorio, procediéndose a realizarlo. Como resultados del mismo, se obtienencuatro factores que explican 91.58% de la varianza total, que fueron clasificados en las siguientesdimensiones, de acuerdo a su estructura y a la literatura sobre el tema: capacidad de absorcióndel conocimiento, capacidad gerencia de proyectos y financiera, capacidad de financiación y

trabajo en redes externas de cooperación. Finalmente, el alpha de Cronbach es mayor a 0.8 enla mayoría de los factores. Los valores de los estadísticos pueden ser vistos en la Tabla 1.

Tabla 1. Estadísticos de prueba dimensión recursos y capacidades

Del análisis factorial, se establece la siguiente definición del constructo capacidades deemprendimiento corporativo, que integra distintas competencias analizadas por separado endiversos trabajos y puede aportar a la literatura de la gestión y las empresas que buscandesarrollar un EC innovador, eficaz y sostenible:

Son las distintas capacidades organizacionales, integradas en forma única y especial,desarrolladas por medio del conocimiento y la práctica empresarial, cuya

complementariedad es esencial para dirigir las acciones colectivas hacia latransformación, renovación e implementación de proyectos, dirigidos a lograr lainnovación y competitividad, ventajas competitivas y aumentar el valor de la empresa.

16

Dimensión Ítems Alpha de

Cronbach

Kaiser-Meyer-Olkin

Test de Bartlett P-value < 0.01

Recursos

y capacidades

Dimensión

Global.

0.881 0.842

Absorción Conocimiento 8 Ítems 0.802 0.822

Gerencia Proyectos y Fra. 7 Ítems 0.866 0.895

Capacidad de Financiación 5 Ítems 0.715 0.738

Redes Externas de Cooperación 3 Ítems. 0.811 0.586

Revi

sta

Estu

dios

Inte

rdisc

iplin

ario

s de

la O

rgan

izaci

ón N

úm. 1

0, Ju

lio -

Dici

embr

e 2

016


PROYECTOS INNOVADORES

Para este factor, la Implementación de Proyectos Innovadores en los que se materializael Emprendimiento Corporativo, los estadísticos KMO y el test de esfericidad de Bartlett (p<0.01)sugieren la idoneidad de realizar un análisis exploratorio. Con las variables consideradas

relacionadas con la implementación de iniciativas en las empresas estudiadas, los resultadosdel procedimiento muestran que se ha de mantener un factor que explica el 78.18% de lavarianza total, el cual contiene siete variables, consecuentemente es llamado proyectosinnovadores, acorde al término empleado por Veciana (1999) y Urbano y Toledano (2008).Finalmente, los estadísticos pueden observarse en la Tabla 2:

Tabla 2. Estadísticos de prueba dimensión proyectos innovadores

Estos hallazgos son coherentes con los estudios de Zahra (1993), Jin et al., 2005 y Wiklund

y Shepherd (2009), quienes presentan escalas para medir resultados del emprendimientocorporativo - EC, relacionadas con los tipos de iniciativas innovadoras en que se materializa ycon los efectos en el desempeño empresarial. Con estos resultados se procede a estimar elmétodo de ecuaciones estructurales, para confrontar la hipótesis planteada.

SISTEMA DE ECUACIONES ESTRUCTURALES (SEM).

Partiendo de la validez del análisis factorial exploratorio de los recursos y capacidades,y la Implementación de proyectos innovadores, se procede a corroborar la hipótesis planteada,la cual se representa en la Figura 2.

17

Dimensión Ítems

Test de Bartlett p-value < 0.01 Alpha de Cronbach Kaiser-Meyer-Olkin

Proyectos Innovadores 6 Ítems 0.673 0.573




Figura 2. Especificación del modelo para la hipótesis planteada

Fuente: Elaboración propia

En este caso las dimensiones o factores son: absorción del conocimiento (ABSCON),

gerencia de proyectos y financiera (CAPGERP), capacidad de financiación (CAPFIN) y redesexternas de cooperación (REDCOOP) del constructo recursos y capacidades (RECCAP) y elconstructo proyectos innovadores (PROYIN).

Las variables de proyectos innovadores consideradas en este artículo son: pocosproyectos pasan la etapa de desarrollo (EC1); inversión de recursos en desarrollo de proyectos

(EC2); participación de los ingresos por ventas en los últimos tres años (EC3); implementaciónde nuevas tecnologías en los últimos tres años (EC4); inversión en creación de negocios en losúltimos tres años (EC6); participación representativa de los ingresos en los últimos tres años(EC7); participación de los ingresos de negocios internacionales en los ingresos totales (EC8).Los resultados de la estimación de la hipótesis pueden ser vistos en la Tabla 3:

E2

E1

E3

E4

A B SC O N

C A P G E R P

C A P FIN

R E D C O O P

R EC C A P P R O Y IN

EC 1EC 2EC 3EC 4EC 5EC 6EC 7

E5 1

E6 1

E7 1

E8 1

E9 1

E10 1

E11 1

E12 1

1

1

1

1

18

Revi

sta

Estu

dios

Inte

rdisc

iplin

ario

s de

la O

rgan

izaci

ón N

úm. 1

0, Ju

lio -

Dici

embr

e 2

016


Tabla 3. Resultados de la estimación para la hipótesis planteada

*** Indica significancia al 99 %, con p <0.001.

Se observa que la relación entre el factor recursos y capacidades y el factor proyectosinnovadores es positiva y estadísticamente significativa (coeficiente estandarizado 0.4223, p<0.1)confirmando así la hipótesis planteada.

También se valida la relación entre el factor recursos y capacidades y sus respectivasdimensiones, estas son positivas y significativas con respecto a sus cuatro dimensiones:

absorción del conocimiento, gerencia de proyectos, capacidad de financiación y redes externasde cooperación. Se realizan las respectivas pruebas de bondad de ajuste para la hipótesis 1: elChi-2 ajustado en este caso presenta un valor de 2.493 que al estar por debajo de 3.0 puedeinterpretarse como un ajuste aceptable, el CD1 (0.845), que puede ser interpretado como unaespecie de R2 para estos modelos indica que el modelo puede tener un buen ajuste por estarpróximo a 1. Finalmente, el test CFI2 (0.629), muestra un ajuste aceptable del modelo en

cuestión, como se observa en la Tabla 4.

1 CD: Coefficient of determination.2 CFI: Comparative fit index.

M o delo s E stru ct ura l es

R E C C A P

R E C C A P

R E C C A P

P R O Y I N

P R O Y I N

P R O Y I N

P R O Y I N

P R O Y I N

P R O Y I N

P R O Y I N

E C 4

E C 1

E C 2

E C 3

E C 6

E C 7

E C 8

a b so r ció n d e l c o n o cim ie n to

R E C C A P g er e n cia d e p ro y e ct o s

ca p a cid a d d e fina n c iac ió n

re d e s ex te r n as de co o p e r ac ió n

0 . 4 2 2 3 3 9 ** *( 0 . 1 0 7 5 3 1 1 )0 . 8 1 4 4 7 0 8 * **( 0 . 0 7 7 5 1 7 )0 . 8 1 1 1 8 4 8 ***( 0 . 0 7 3 4 5 7 3 )0 . 5 0 2 1 4 7 5 * **( 0 . 1 0 1 8 8 7 8 )0 . 7 0 7 0 8 5 2 * **( 0 . 0 8 9 8 4 4 2 )0 . 3 3 7 0 7 * **( 0 . 0 8 7 0 0 5 4 )0 . 4 9 9 5 5 8 6 * **( 0 . 0 6 8 4 2 9 9 )0 . 4 1 4 6 8 5 8 * **( 0 . 0 7 6 8 3 1 7 )0 . 2 9 3 4 0 8 4 * **( 0 . 0 9 0 6 7 1 1 )0 . 6 2 2 2 4 2 ** *( 0 . 0 5 4 9 0 9 )0 . 6 4 7 2 2 5 ** *( 0 . 0 4 9 1 5 9 3 )0 . 5 2 0 3 5 5 ** *( 0 . 0 7 1 4 6 3 1 )

E f e c t o sC o e fic ie n te se s t im a d o s y e r r o r e se s t á n d a r

R E C C A P P R O Y I N

19




Tabla 4. Resultados de las pruebas de bondad de ajuste

DISCUSIÓNES Y CONCLUSIONES

Son múltiples los determinantes que interactúan en el complejo fenómeno del emprendimientocorporativo innovador: de un lado, están los provenientes del ambiente externo de la empresa,regulación, desarrollo tecnológico, globalización, rivalidad competitiva, entre otros; de otro

lado, los factores internos de la organización, como estrategias, recursos, capacidades y laintersubjetividad de los seres humanos, cuando se desempeñan en colectividad para desarrollarproyectos innovadores. Debido a la importancia que tiene el emprendimiento corporativo enla revitalización de las empresas y en el logro de la innovación y de sus ventajas competitivas,continua el interés que ha prevalecido desde hace tres décadas, en especial en la comprensiónde este fenómeno. Los resultantes de un EC pueden ser más eficaces, cuando se tiene conducta

a emprender y se estructuran recursos y capacidades, enmarcados en procesos formales degestión.

La complejidad del fenómeno de emprendimiento corporativo expresada por losmúltiples factores que lo determinan, así como los efectos que genera, justifican profundizaren la comprensión del fenómeno, por lo que el presente estudio se propuso un modelo quepresenta las relaciones entre los factores analizados, además de dar respuestas a preguntasplanteadas en el año 2011 por Miller, uno de los autores seminales del EC y después de tres

20

Bondad de ajuste Valor

CFI 0.629

TLI 0.621

SRMR 0.123

CD 0.845

ADJ CHI2 2.493

Revi

sta

Estu

dios

Inte

rdisc

iplin

ario

s de

la O

rgan

izaci

ón N

úm. 1

0, Ju

lio -

Dici

embr

e 2

016


constructo teórico que integra diversas capacidades organizacionales dirigidas a fortalecer el

emprendimiento en las empresas existentes, así como la hipótesis a probar sobre el efectodirecto y positivo entre éstas y los proyectos innovadores.

Se pudo confrontar por su nivel de significancia, que el factor capacidades de EC se haintegrado por procesos y rutinas de gestión que lo conforman, tres ya analizadas por separadoen distintos estudios sobre el fenómeno: absorción del conocimiento, capacidad de financiación,

redes externas de cooperación y una cuarta no explorada ni contrastada aún, la evaluación ygestión de proyectos; como resultado de este análisis conjunto, en esta investigación seanalizaron y validaron estadísticamente dichas capacidades y se integran en un constructo quese valida estadísticamente y se define teóricamente. Lo anterior permite concluir que en lasPYME analizadas, actitudes emprendedoras que son complementadas con capacidadesorganizacionales, pueden conducir a iniciativas y proyectos innovadores, de forma más eficaz

y permanente.

Los procesos y capacidades analizados teórica y estadísticamente, brindan unacomprensión más integral del fenómeno de EC, para que directivos y empleados de las PYME–trabajando colaborativamente entre ellos y con otras instituciones–, puedan concretarproyectos que las lleven a mayor crecimiento y consolidación, lograr ventajas competitivas,

impulsar su innovación y competitividad, e insertarse con mejores posibilidades a laglobalización, que tantas amenazas como oportunidades genera.

Como limitaciones de este trabajo se incluyen la falta de información financiera y deindicadores de resultados, para contrastar los impactos de la OE y del EC en el desempeño delas empresas analizadas, variables que se han estudiado en investigaciones realizadas en otros

contextos; para solucionar esta falencia, se usaron variables resultado provenientes de laspercepciones de los empresarios como medidas subjetivas, las cuales ya han sido consideradaspor estudios previos sobre el impacto de la orientación emprendedora (Harris, 2001; Hooley

et al., 2005).

21




Próximos estudios que aporten a una mejor comprensión e interacción de dos

fenómenos estudiados hasta ahora por separado, pueden incluir el análisis de antecedentes eimpactos tanto de la Orientación emprendedora y de las capacidades de emprendimientocorporativo en los proyectos innovadores y el desempeño; también el análisis puede continuarcon la exploración de los factores que determinan las capacidades organizacionales, la mayoríaestablecidas desde la teoría, y otras aún permanecen ocultas, que estimulan impulsan unemprendimiento corporativo eficaz y que penetre a toda la organización. De esta manera,

podrán ser confrontadas a futuro capacidades de emprendimiento corporativo, comomediadoras entre estos dos fenómenos de estudio y seguir contribuyendo a la búsqueda de lainnovación y de las ventajas competitivas, tanto a nivel micro, como macroeconómico.

REFERENCIAS

Álvarez, S; Busenitz, L (2001). The entrepreneurship of resource-based theory. Journal ofManagement, 27: 755-775.

Antoncic, B; Hisrich, R (2001). Intrapreneurship: Construct Refinement and Cross-CulturalValidation. Journal of Business Venturing, 16 (5): 495-527.

Cooper, R.; Edgett, S.; Kleinschmidt, E. (2004). Benchmarking best NPD Practices-I. Culture,climate, teams, and senior management´s role. Research-Technology Managemen, (3):31-59.

Barney, Jay B. (1991): Firm resources and sustained competitive advantage, Journal ofManagement, 17(1): 99-120.

Bouchard, V.; Basso, O. (2011). Exploring the links between entrepreneurial orientation and

intrapreneurship in SMEs. Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol.18 Iss: 2, 219 – 231

Brealey, R.; Myers, S.; Allen, F. (2006). Principios de finanzas corporativas. Madrid, España: McGraw Hill. p.1136.

Busenitz, L; West, III, G. Page; Shepherd, Dean; Nelson, Teresa; Chandler, Gaylen; Zacharakis,Andrew. (2003). Entrepreneurship Research in Emergence: Past

22

Revi

sta

Estu

dios

Inte

rdisc

iplin

ario

s de

la O

rgan

izaci

ón N

úm. 1

0, Ju

lio -

Dici

embr

e 2

016


Capelleras, J.; Kantis, H. (2009). El fenómeno del crecimiento de las nuevas empresas. En Nuevasempresas en América Latina: factores que favorecen su rápido crecimiento. Primeraedición. Ed. Universitat Autònoma de Barcelona, España, 1-18.

Cardona, R.; Cardona, J., Naranjo, A. (2012). Priorización de proyectos del sector Real. RevistaPODIUM, UESS, Ecuador. No. 21. 9-29.

Cardona, R. (2010). Planificación financiera en las PYME exportadoras. Caso de Antioquia,Colombia. Revista Administer, Universidad EAFIT, Medellín, Colombia. No.16, 50-74.

Chetty, S. K. y Wilson, H. (2003). Collaborating with competitors to acquire resources.International Business Review, 12, 61-81.

Cohen, W; Levinthal, D. (1990). Absorptive capacity: a new perspective on learning andinnovation. Administrative Science Quaterly, Mar 1990, Vol.35 Issue 1. 128-152.

Covin, J.; Slevin D. (1991). A Conceptual model of entrepreneurship as firm behavior.Entrepreneurship: Theory and Practice, 16: 7-25.

Dess, G. ; Lumpkin, G. ; Jeffrey, E. (1999). Linking Corporate Entrepreneurship to Strategy,Structure and Process: Suggested Research Directions. Entrepreneurship: Theory andPractice, 85-102

Dess, G; Ireland, R; Zahra, S; Floyd, S; Janney, J; Lane, P. (2003). Emerging Issues in Corporate

Entrepreneurship. Journal of Management, 29 (3): 351–378.Domingo, R; Urbano, D. (2008). Overview of Collaborative Entrepreneurship: An Integrated

Aproach Between Business Decisions and Negociations. Ed. Group Decis Negot, 18:419-430.

Federico, J.; Kantis, H.; Rabetino, R. (2009). Factores determinantes del crecimiento en empresasjóvenes. En Nuevas empresas en América Latina: factores que favorecen su rápido

crecimiento. Editores Capelleras, Joan-Lluis; Kantis, Hugo. (2009). Primera edición. Ed.Universitat Autònoma de Barcelona, España, 21-51

Garzón C., Manuel A. (2011). El aprendizaje para impulsar el intra-emprendimiento enorganizaciones complejas. Ide@s, CONCyTEG, 6 (74), 1-21.

Gnyawali, R; Fogel D. (1994). Emviroment for the Entrepreneurship: Key dimensions andResearch Implications. Entrepreneurship Theory and Practice, 43-62.

Grant, R. (2006). Dirección Estratégica: Conceptos, Técnicas y Aplicaciones. Ed. Civitas, 5ª ed.,Madrid.

23




Gulati, R. (1998). Alliances and network. Strategic Management Journal, 19, 293-317.Hamel, G; Prahalad, C. (1990). The Core Competences of the Corporation. Harvard Business

Review, 68, 79-91.Harris, L.C. (2001). Market orientation and performance: objective and subjective empirical

evidence from UK companies. Journal of Management Studies, Vol. 38, No. January, 17

- 43.Hoang, H.; Antoncic, B. (2003). Network-based research in entrepreneurship: a critical review.

Journal of Business Venturing, 18, 165-187.Hooley, G.; Greenleya, G.; Cadogana, J.; Fahy; J. (2005). The performance impact of marketing

resources. Journal of Business Research, 58, 18-27.Ireland, R.; Covin, J.; Kuratko, D. (2009). Conceptualizing Corporate Entrepreneurship Strategy.

Entrepreneurship: Theory and Practice, 43-62.Jin, C.; Zhaohui Z.; Wang, A. (2005). A system model for corporate entrepreneurship.

International Jornal of Manpower. Emerald. Vol.26, No. 6, 529-543.Jarillo, J. C. (1989). Entrepreneurship and growth: the strategic use of external resources. Journal

of Business Venturing, 2(4). Elsevier Science Inc. pp. 133-147.Kantis, H.; Drucaroff, S. (2009). Emprendimiento Corporativo en América Latina: Conceptos,

lecciones de la experiencia coreana y plataforma estratégica para su desarrollo en laregión. Editado por Nobuyuki Otsuka. Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN). BancoInteramericano de Desarrollo

Kirzner, I. 1973. Competition and Entrepreneurship. Chicago: University of Chicago Press.Kreiser, P. M. (2011). Entrepreneurial Orientation and Organizational Learning: The Impact of

Network Range and Network Closure. Theory and Practice, Septembre, 2011, 1025-

1051.Kuratko, D.; Montagno, R.; Hornsby, J. (1990). Developing an Intrapreneurial Assessment

Instrument for an Effective Corporate Entrepreneurship. Strategic Management Journal,Vol. 11, 49-58.

Martins, I.; Rialp, A.; Rialp, J.; Rocio A. (2013). El Uso de las Redes como Propulsor para laOrientación Emprendedora y el Crecimiento de la PYME. INNOVAR. Revista de CienciasAdministrativas y Sociales, 25 (55), 117-130.

Miles, R.; Miles G.; Snow C. (2006). Collaborative entrepreneurship: a business model forcontinuous innovation. Organ Dyn 35(1):1–11.

24

Revi

sta

Estu

dios

Inte

rdisc

iplin

ario

s de

la O

rgan

izaci

ón N

úm. 1

0, Ju

lio -

Dici

embr

e 2

016


Miller, D. (2011). Miller (1983) Revisited: A Reflection on EO Research and Some Suggestions

for the Future. Entrepreneurship Theory and Practice, 873–894.Mintzberg, H. (1994): The Rise and Fall of Strategic Planning, Harvard Business Review, 60

(4),107-114.Nonaka, L; Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies

Create the Dynamics Innovation. Oxford University Press: New York.OCDE. Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos. Manual de Oslo. (2005).

Penrose, E. T. (1959). The Theory of Ihe Growth of the firm. New York: Wiley.Perdomo, C.; Rosas C., Jorge A.; Murillo V. (2014). Cuadernos de Administración, 30 (51), 25-

35.Peteraf, M. (1993). The Cornestones of Competitive Advantage: A Resource – Base View.

Strategic Management Journal, (3), 179-191.Pinchot III G. (1985). Intrapreneuring. Whay you don’t have to leave the corporation to become

an Entrepreneur. 1a. Edición. Harper & Row, Publishers, New York.Ripollés, M. and Blesa, A. (2006). Redes personales del empresario y orientación emprendedora

en las nuevas empresas. Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa, 26, 73-94.Sapag C.N. (2007). Proyectos de inversión. Formulación y Evaluación. Ed. Pearson Educación

S.A. de C.V., Primera edición, México.Sapienza, H.J.; De Clerq, D.; Sandberg, W.R. (2005). Antecedents of international and domestic

learning effort. Journal of Business Venturing, 20, 437-457.Schumpeter, Joseph. (1942). The Process of Creative Destruction. (Capítulo, VII) y Crumbling

Walls (Cap. XII). Capitalism, Socialism and Democracy. Ed. Harper & Row Publishers: NY,1975, 81-86.

Sharma, P.; Chrisman, J.J. (1999). Toward a reconciliation of definitional issues in the field ofcorporate entrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice, 31: 11-27.

Stevenson, H.; Jarillo, J. (1990). A paradigm of entrepreneurship: Entrepreneurial Management.Strategic Management Journal, 11, Summer, 17-27.

Teece, D. J; Pisano, G.; Schuen, A. (1997): Dynamic capabilities and strategic management.Strategic Management Journal, 18 (7): 509-533.

Urbano, D; Toledano, N. (2008). Los proyectos innovadores en las PYME españolas. Un estudiode casos múltiples. Economía Industrial, 368: 1-14.

25




Veciana, J.M. (1996). Las nuevas empresas en el proceso de innovación en la sociedad delconocimiento; Evidencia empírica y políticas públicas. Universidad Autónoma de Madrid:103 -118

Veciana, J.M. (1999). Creación de empresas como programa de Investigación científica. RevistaEuropea de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 8, Núm. 3, 1-35.

Wernerfelt, B. (1984). A Resource Based View of the Firm. Strategic Management Journal, 5,171-180.

Wiklund, J.; Shepherd, D. (2003). Knowledge-Based Resources, Entrepreneurial Orientation,and the Performance of Small and Medium-Sized Businesses. Strategic ManagementJournal, 24: 1307–1314.

Wiklund, J; Patzelt, H.; Shepherd, D. (2009). Building an integrative model of small businessgrowth. Small Business Economic. 32, 351-374.

Zahra, S. (1991). Predictors and financial outcomes of corporate entrepreneurship: anexploratory study. Journal of Business Venturing, 6, 259–286.

Zahra, S. (1993). Environment, corporate entrepreneurship and financial performance: ataxonomic approach. Journal of Business Venturing, 8, 319–340.

Zahra, S.; George, G. (2002). Absorptive capacity: A review, reconcepualisation, and extension.Academy of Management Review, 27(2): 185-203.

Zahra, S; Sapienza, H; Davidsson, P. (2006). Entrepreneurship and Dynamic Capabilities: A Review,Model and Research Agenda. Journal of Management Studies, 43 (4), 917-955.

26

Revi

sta

Estu

dios

Inte

rdisc

iplin

ario

s de

la O

rgan

izaci

ón N

úm. 1

0, Ju

lio -

Dici

embr

e 2

016


27

1

2

3

4

5

6

78910

11121314

151617181920

21

222324

25

26

27

282930313233

34

35

3637383940

4142

43

44

455

46

47

48

495051

5253

54

55

56

Documents

CAPACIDADES DE EMPRENDIMIENTO … · estructurales para contrastar empíricamente las dimensiones ... preguntas planteadas por autores seminales de las teorías del emprendimiento