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Capacità dell’impresa di ottenere (o ha la
possibilità di conseguirla) nel medio-lungo
periodo una redditività superiore a quella dei suoi
concorrenti.
IL VANTAGGIO COMPETITIVO NASCE DA FONTI
ESTERNE E/O INTERNE.
Le condizioni per dar vita ad un vantaggio competitivo
si determinano a seguito di squilibri tra le imprese
innescati da cambiamenti di grande portata.
Ad uno stesso cambiamento esterno le imprese
possono reagire in modo e misura diversa perché
diverse sono le risorse e competenze possedute così
come diverso è il posizionamento strategico.
Vedi caso Chrysler – Renault – Peugeot.
Settore turbolento
Fonti
cambiamento
Differenze
nelle risorse e
competenze
Maggiore
dispersione della
redditività
Fonti esterne di cambiamento Tanto maggiore sono il “peso” del cambiamento e le
differenze tra le imprese (riguardo, ad esempio, alle
competenze, alle risorse, al posizionamento competitivo)
tanto maggiori saranno le differenze a livello di redditività.
Fonti esterne di cambiamento
Le principali fonti esterne sono :
• domanda del consumatore
• prezzi
• tecnologia.
L’effettivo ottenimento del vantaggio competitivo dipende
dalla capacità e dalla velocità di sfruttamento delle
opportunità rilevate dall’impresa attraverso:
l’adeguamento della strategia e del sistema di
risorse/competenze
individuazione dei fattori critici di successo futuri
un maggiore focus sui segnali di mercato anticipati
piuttosto che sui dati economici attuali
sfruttamento delle interazioni con clienti e fornitori per
captare i cambiamenti.
Per poter rispondere prontamente ai cambiamenti ambientali occorre disporre di informazioni ed essere flessibili.
• INFORMAZIONE
• FLESSIBILITÀ
DI RISPOSTA
Una elevata flessibilità richiede non solo flessibilita’ a livello “tecnico” ma anche relativamente ad altre aree aziendali quali struttura organizzativa, sistemi decisionali, definizione dei compiti e cultura.
IMPORTANTI SONO I SEGNALI ANTICIPATI.
PER RIUSCIRE A CATTURARLI E’
NECESSARIO CURARE ATTENTAMENTE I
RAPPORTI CON I CLIENTI, FORNITORI E
CONCORRENTI.
OSSIA CAPACITA’ DI MODIFICARE
VELOCEMENTE L’ALLOCAZIONE DELLE
RISORSE ALL’INTERNO DELL’AZIENDA PER
TENERE CONTO DEI CAMBIAMENTI
DELL’AMBIENTE.
Le fonti interne che consentono di generare e reagire ai cambiamenti sono:
L’INNOVAZIONE
L’IMITAZIONE
Fonti interne di cambiamento
Fonti interne di cambiamento
L’INNOVAZIONE, è concepita come incarnazione di nuove
idee e conoscenze in nuovi prodotti o processi.
• Genera un vantaggio competitivo in quanto produce dei
differenziali di performance tra le imprese.
• Rovescia il vantaggio competitivo di altre imprese
(secondo Schumpeter la leadership di mercato può essere
intaccata non dall’imitazione ma dall’innovazione).
Qui intesa come INNOVAZIONE STRATEGICA può
inglobare:
•INNOVAZIONE DI PRODOTTO
•INNOVAZIONE NEI CONCETTI DI BUSINESS
•INNOVAZIONE NELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
•INTERNAZIONALIZZAZIONE
Innovazione e vantaggio competitivo
L’innovazione richiede creatività, immaginazione e
intuizione.
Le strategie innovative, affinchè possano sprigionare
effetti positivi importanti, devono essere basate sui
punti di forza dell’impresa e richiedere il forte utilizzo
delle risorse e competenze aziendali (es. NIKE).
Caso Blockbuster e Ikea. Sono esempi di aziende che
sono riuscite a operare su livelli di costo bassi
offrendo un’ampia varietà di prodotti in punti di
vendita di grandi dimensioni.
Qualsiasi cambiamento genera opportunità
di profitto se percepito dall’ODG.
La velocità di risposta è critica per sfruttare
economicamente tali opportunità .
Caso Zara, caso aziende giapponesi del
settore auto
L’impatto del cambiamento esterno sul
vantaggio competitivo dipende dalla
capacità di risposta dell’impresa.
COME SI FORMULA UNA STRATEGIA INNOVATIVA?
1. Riconfigurazione della catena del valore: un’impresa può
cambiare le regole del gioco per trarre vantaggio dalle
proprie competenze distintive. È in grado di innalzare
barriere di protezione al vantaggio conseguito.
2. Combinazioni di dimensioni di performance considerate in
conflitto tra di loro. Toyota è riuscita a conciliare bassi
costi, elevata qualità e differenziazione di prodotto
attraverso metodi gestionali innovativi come il just in time.
3. Disintermediarizzazione: l’e-commerce ha consentito
l’eliminazione di ogni forma di intermediazione
riconfigurando la catena del valore.
4. Reinvenzione del modello di business. L’innovazione
strategica non è un evento occasionale, occorre che l’alta
direzione promuova la creatività e le diversità.
COME DIFENDERE IL VANTAGGIO COMPETITIVO?
Una volta acquisito il vantaggio deve essere difeso dagli attacchi delle imprese rivali.
A questo scopo possono essere attivate le cosiddette barriere all’imitazione (o meccanismi di isolamento).
Per poter individuare tali barriere è necessario prima considerare il processo di imitazione competitiva.
Esso si compone dei seguenti elementi:
Identificazione (una impresa deve riconoscere che il competitor è in una situazione di vantaggio competitivo).
Incentivo (l’impresa deve ritenere di poter raggiungere tale vantaggio competitivo, magari investendo nell’imitazione).
Diagnosi (riguardo alla strategia che il rivale in una situazione di vantaggio competitivo pone in essere).
Acquisizione di risorse e competenze (per cercare di raggiungere tale vantaggio).
Identificazione
Come occultare il vantaggio
competitivo?
Fissando, nel breve periodo, prezzi ad un
livello non attrattivo per i nuovi entranti.
Occultando la redditività superiore.
Incentivi Segnali ai rivali per convincerli che imitando non
riusciranno ad ottenere una redditività simile Dissuasione: promessa di una rappresaglia nei
confronti del concorrente attraverso una minaccia credibile. Es. la minaccia di una riduzione di prezzo deve
essere appoggiata da una capacità in eccesso.
L’impresa dovrebbe cercare di scoraggiare potenziali nuovi competitors dall’affrontare un certo business attraverso azioni preventive quali:
Occupazione anticipata di nicchie strategiche mediante la differenziazione della gamma.
Investimenti anticipati in capacità produttiva.
Molteplicità e sostituzione dei brevetti, limitando le opzioni tecniche dei concorrenti.
DISSUASIONE E AZIONI PREVENTIVE
L’impresa può scoraggiare l’imitazione dei
concorrenti attraverso azioni preventive, occupando
nicchie strategiche esistenti in modo da ridurre le
opportunità di investimento dei nuovi entranti:
PROLIFERAZIONE
DI VARIETÀ
DI PRODOTTO
INVESTIMENTI ANTICIPATI
IN CAPACITÀ PRODUTTIVA
MOLTEPLICITÀ
DEI
BREVETTI
Diagnosi Comprendere le basi del successo del rivale.
Quanto più il vantaggio competitivo di un’impresa è multidimensionale tanto più risulta difficile per un concorrente diagnosticare le determinanti del suo successo.
Problema della ambiguità causale che si riferisce all’incertezza dei fattori che sono considerati responsabili della redditività maggiore o minore dell’impresa rivale
Imitabilità incerta
Diagnosi
Caso Wal-Mart: nonostante la distribuzione sia “un
libro aperto” per chi ha intenzione di attuare
strategie imitative, il vero problema è individuare le
differenze critiche che spiegano le diverse
performance delle imprese.
Wal-Mart combina diversi elementi di business che
sfociano in un insieme ambiguo difficilmente
diagnosticabile ed imitabile: logistiche di acquisto
integrate, unicità del sistema gestionale, sistema
informativo avanzato, cultura in grado di
combinare i valori americani essenziali ecc…
Acquisizione risorse e competenze
Le risorse e le competenze necessarie all’imitazione o all’innovazione si possono:
Acquisire sul mercato
Generare internamente
La capacità di acquisire risorse e competenze dall’esterno dipende dalla loro trasferibilità tra imprese.
Il mercato di una risorsa può essere soggetto a costi di transazione, ossia ai costi di acquisto/vendita derivanti dalla ricerca dei fattori, di negoziazione, di applicazione dei contratti, di trasporto, ecc., che sono maggiori per le risorse altamente differenziate.
Quando le competenze sono fondate su routine organizzative,combinare coordinamento e apprendimento per il loro efficiente funzionamento richiede tempo.
La capacità dell’imitatore di acquisire le risorse
dipende dall’esistenza di un
vantaggio da first mover: se un’impresa conquista
per prima una nicchia di mercato è probabile che
sfrutti tutte le risorse più appetibili lasciando poco
spazio ai successivi competitors.
Il vantaggio ottenuto innesca un meccanismo tale
che i profitti generati servono ad accrescere e a
rinnovare le risorse di base, oltre che a mantenere il
vantaggio competitivo.
F
I
R
S
T
M
O
V
E
R
Vantaggi
Chi arriva prima in un settore beneficia di profitti superiori alla media
I costi dell’innovazione sono più alti di quelli
dell’imitazione :
maggiore rischio di insuccesso
chi imita entra in un momento in cui l’incertezza
tecnologica è inferiore.
Svantaggi
F
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S
T
M
O
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E
R
Il Vantaggio competitivo in diverse condizioni di
mercato
Per trarre profitto dal vantaggio competitivo occorre che
l’impresa lo realizzi e lo mantenga nel medio/lungo
periodo per raccoglierne i frutti.
Affinché esista un vantaggio competitivo la concorrenza
deve essere imperfetta. Infatti, nei mercati efficienti non
possiamo ottenerlo in quanto tutte le risorse sono
perfettamente disponibili e i prezzi riflettono tutte le
informazioni presenti.
A seconda del tipo di mercato il vantaggio competitivo
assume forme diverse
Il Vantaggio competitivo in diverse condizioni di
mercato
Mercato di scambio
Le principali fonti di imperfezioni del processo
concorrenziale sono:
• Imperfetta disponibilità dell’informazione: il vantaggio
competitivo che dipende dall’accesso privilegiato a
informazioni private, vietate dalle leggi sull’insider
trading, tende ad essere di breve durata.
• Costi di transazione: il vantaggio competitivo dipende
dalla minimizzazione dei costi di transizione.
Il Vantaggio competitivo in diverse condizioni di
mercato
Mercato di scambio
•Linee di tendenza sistemiche: esistono fenomeni che
innescano nuove tendenze incidendo sui prezzi.
Il vantaggio competitivo dipende da una capacità di
analisi superiore.
•Fenomeni di overshooting: reazioni sproporzionate a
nuove informazioni causando un eccesso di reazione dei
prezzi.
Il vantaggio competitivo dipende dall’agire in
controtendenza, ossia comportandosi in maniera opposta
rispetto agli altri operatori del mercato. Es. W. Buffett.
Il Vantaggio competitivo in diverse condizioni di
mercato
Mercati di produzione
Nei mercati di produzione ogni agente possiede una
combinazione unica e inimitabile di risorse e competenze:
la possibilità di ottenere un vantaggio competitivo è tanto
più alta quanto più è eterogenea la dotazione di risorse.
Se le dotazioni sono simili le imprese tenderanno ad
imitare il vantaggio competitivo dell’impresa dominante.
Se le dotazioni sono differenziate ciascuna impresa avrà
una propria strategia e la concorrenza sarà meno diretta.
Impiegando risorse e competenze differenti, intessendo
rapporti esclusivi con clienti e fornitori oppure con la
dissuazione, si può aggirare il vantaggio competitivo.
Vantaggi di costo
L’impresa ottiene un vantaggio di costo quando:
offre lo stesso prodotto/servizio supportando costi
inferiori,e quindi praticando prezzi più bassi della
concorrenza. In tal caso l’impresa diventa leader di
costo in un mercato.
Comporta:
• offerta di prodotti standardizzata e con caratteristiche
essenziali,
• impianti flessibili ed efficienti che riducano i costi
fissi: innovazione di processo più che di prodotto,
• outsourcing.
Vantaggi di differenziazione
Si ha quando l’impresa offre un prodotto/servizio
differenziato in modo tale che il cliente sia disposto a
pagare un differenziale di prezzo (price premium)
maggiore del costo della differenziazione.
L’impresa dovrà focalizzarsi su:
processi di marketing
servizio al cliente
pubblicità
brand.
Strategia
generica
Elementi chiave
della strategia
Risorse e requisiti
organizzativi
Leadership di
costo
Impianti a scala
efficiente
Progettazione per la
produzione
Controllo dei costi fissi
della R&S
Innovazione di processo
Esternalizzazione
(soprattutto all’estero)
Eliminazione dei clienti
marginali
Accesso al capitale
Competenze di progettazione del
processo
Reporting frequente
Stretto controllo dei costi
Specializzazione dei compiti e delle
funzioni
Incentivi legati a obiettivi quantitativi
Differenziazio-
ne
Attenzione al marchio,
alla pubblicità, al design,
al servizio, alla qualità e
allo sviluppo di nuovi
prodotti
Competenze di marketing
Competenze di progettazione del
prodotto
Coordinamento interfunzionale
Creatività
Competenze di ricerca
Obiettivi e incentivi legati a obiettivi
qualitativi
Leadership
di costo
Differenzia-
zione
Focalizzazione
Basso costo
Segmento
Settore
Differenziazione
Combinando le fonti di vantaggi competitivo con il campo d’azione
dell’impresa (mercato allargato o segmento ristretto), Porter identifica tre
strategie generiche:
Chi ha successo?
Hanno dimostrato ottime performance le
imprese che hanno conciliato un’elevata
qualità con basso prezzo ( caso Toyota)
grazie all’uso delle nuove tecnologie e,
soprattutto, grazie all’implementazione di
nuovi metodi gestionali (just in time, lean
production).
Queste imprese, dopo aver consolidato il
loro vantaggio, hanno focalizzato
l’attenzione su efficaci processi di
marketing.
Secondo Porter l’impresa che tenta di
persegue entrambe le strategie è
“bloccata a metà strada”.