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Capacitação em Gestão Estratégica com o uso doBalanced Scorecard
Porto Alegre, RS
1
Sejam bem-vindos!
Sua presença
Sua participação e envolvimento
Sua experiência coletiva
Nós apreciamos…
2
Considerações sobre o curso e a apostila
• O material que você está recebendo é um referencial. Caso sinta necessidade de informações mais detalhadas, fique à vontade para solicitá-las junto aos instrutores.
• Durante o curso, não serão apresentados necessariamente todos os slides contidos na apostila. As informações documentadas também tem o propósito de serem um instrumento básico útil para futuras consultas.
3
Cronograma do Projeto
4
SemanasNov/09 Dez/09 Jan/09 Fev/09 Mar/09 Abr/09 Mai/09
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
Capacitação 1: fundamentos e mapa
Entrevistas e refinamento
Validação com CNJ (FGV)
Workshop 1: Missão, Visão e Mapa Estratégico
Entrega do Mapa para o CNJ
Levantamento de dados
Capacitação 2: indicadores
Workshop 2: Indicadores
Capacitação 3: metas e projetos
Levantamento de dados
Workshop 3: Metas e projetos
Levantamento de dados
Workshop 4: Priorização de projetos
Entrega do PE para Pleno
Reunião de Análise Estratégica
15
Projeto TRT-RS 2015
Capacitação e trabalho interno
WorkshopEntrevistas com a Equipe de Validação
TRT 4ª Região
Equipe de ValidaçãoGrupo de Trabalho Equipe de Validação
Fundamentos : Missão, Visão e Valores
Mapa Estratégico
Indicadores Metas Ações
Modus Operandi
Etapas
Fundamentos da Estratégia e Mapas Estratégicos (BSC I)
12 de novembro de 2009
Porto Alegre, RS
6
Objetivo do curso
• Iniciar o processo de capacitação dos profissionais do TRT-RS em uma metodologia de planejamento da estratégia que visa garantir o alinhamento e a sinergia da organização em direção à sua estratégia e à entrega da sua proposta de valor.
• Ao final deste treinamento os participantes estarão aptos para compreender o papel e a importância dos fundamentos da estratégia e identificar os desafios principais que compõem a estratégia do TRT-RS
7
8
Módulo 1:
Introdução: o que éestratégia e
planejamento estratégico
Módulo 2:
Fundamentos da estratégia: missão,
visão e valores
Módulo 3:
Introdução aoBalanced Scorecard
Módulo 4:
Componentes do BSC e Mapas Estratégicos
Exercício Missão, Visão e Valores
TRT-RS
Exercício Mapa Estratégico
TRT-RS
Agenda
manhã
tarde
Capacitação e trabalho interno
WorkshopEntrevistas com a Equipe de Validação
TRT 4ª Região
Equipe de ValidaçãoGrupo de Trabalho Equipe de Validação
Fundamentos : Missão, Visão e Valores
Mapa Estratégico
Indicadores Metas Ações
Modus Operandi
Etapas
Projeto TRT-RS 2015
1. Avaliações da estratégia2. Avaliações Operacionais
V. MONITORAR & APRENDER
1.Mapa Estratégico / Temas2.Indicadores/ Metas3.Iniciativas Estratégicas4.Patrocínio / Stratex
II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA
I. DESENVOLVER A ESTRATÉGIA
1.Missão , Visão, Valores2.Análise Estratégica3.Formulação da Estratégia
VI. TESTAR E ADAPTAR
1. Análise da lucratividade2. Correlações estratégicas3. Estratégias emergentes
PLANO ESTRATÉGICO• Mapa Estratégico• Indicadores e Metas• Book de projetos• estratégicos• Plano Mestre de Projetos• Stratex
III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO
1. Unidades de Negócio2. Unidades de Apoio3. Empregados
IV. PLANEJAR OPERAÇÕES
1.Melhoria dos processos-chave2.Planejamento das Vendas3.Plano de Alocação de recursos4.Orçamentação
PLANO OPERACIONAL• Dashboards• Previsão de vendas• Necessidades de recursos• Orçamentos
Indicadores de
desempenho
Indicadores de
desempenho
Resultados
Processos
Projetos
Execução
12
3
4 5
6
Resultados
Modelo de gestão da estratégia
10
1. Avaliações da estratégia2. Avaliações Operacionais
V. MONITORAR & APRENDER
1.Mapa Estratégico / Temas2.Indicadores/ Metas3.Iniciativas Estratégicas4.Patrocínio / Stratex
II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA
I. DESENVOLVER A ESTRATÉGIA
1.Missão , Visão, Valores2.Análise Estratégica3.Formulação da Estratégia
VI. TESTAR E ADAPTAR
1. Análise da lucratividade2. Correlações estratégicas3. Estratégias emergentes
PLANO ESTRATÉGICO• Mapa Estratégico• Indicadores e Metas• Book de projetos• estratégicos• Plano Mestre de Projetos• Stratex
III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO
1. Unidades de Negócio2. Unidades de Apoio3. Empregados
IV. PLANEJAR OPERAÇÕES
1.Melhoria dos processos-chave2.Planejamento das Vendas3.Plano de Alocação de recursos4.Orçamentação
PLANO OPERACIONAL• Dashboards• Previsão de vendas• Necessidades de recursos• Orçamentos
Indicadores de
desempenho
Indicadores de
desempenho
Resultados
Processos
Projetos
Execução
12
3
4 5
6
Resultados
Modelo de gestão da estratégia
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Fundamentos da Estratégia e Mapas Estratégicos (BSC I)
Módulo 1
Fundamentos da Estratégia: Missão, Visão e Valores
12
A importância do planejamento estratégico
As organizações atuais conseguem responder às
expectativas da sociedade e àvelocidade das mudanças ?
Para começarmos....
Afinal, o que Afinal, o que éé ESTRATESTRATÉÉGIA?GIA?
Estratégia
Plano de longo prazo elaborado para se chegar a um determinado objetivo.
•A estratégia está relacionada com as escolhas que fazemos para se chegar a esse resultado.•Uma organização pode sim sobreviver e até mesmo ter sucesso sem uma estratégia, desde que …
�Goze de razoável estabilidade interna
�Sofra poucos impactos do ambiente externo
�Não necessite competir por recursos
Planejamento Estratégico
É um processo, não um documento!
• Reflexão e decisão • Possibilidades e impossibilidades, • Recursos e lacunas de recursos
• Questões intangíveis e agregadas • Questões específicas e concretas
Teste de consistência de uma boa estratégia
17
Fonte: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture
CONSISTÊNCIA INTERNA
CONSISTÊNCIA EXTERNA
CONSISTÊNCIA DINÂMICA
Aproveita oportunidades?Neutraliza ameaças?
O todo é coerente?O todo é maior do que as partes?
Antecipa a reação dos concorrentes?
Não basta planejar, tem que executar bem…
18
Mais de 70%1 das organizações possuem um processo formal de planejamento estratégico.
Fonte: 1) Pesquisas publicadas no Bain Management Tools (2007) e McKinsey Quarterly Web Survey (2006)
A maior parte não o utiliza para a tomada de decisões estratégicas.
Entre as preocupações estão a forma de executar e comunicar a estratégia, assim como a maneira
de medir o desempenho.
Os executivos continuam em busca de uma solução para a execução da estratégia, vinculando o planejamento ao processo de gestão da estratégia.
Resultados expressivos requerem mais do que uma Estratégia bem elaborada
19
“Sem dúvida, prefiro uma execução de primeira ordem e uma estratégia de segunda do que uma idéia brilhante e uma administração medíocre”
- Jamie DimonCEO, Bank One
Estratégia deClasse Mundial
Execução deClasse Mundial
ResultadosExpressivos+ =
“Na minha visão o Balanced Scorecard combina todos os elementos de liderança e gestão em um único sistema. O BSC nos suporta a manter o foco na estratégia.”
- Major General Tomas Colin ArcherChief of Air Staff
Royal Norwegian Air Force
Apenas 5% do nível operacional compreende a
visão de futuro
Mais de 75% das organizações não vinculam seus incentivos à
estratégia
Barreira das Pessoas
Barreira da Visão
Somente 32% das organizações possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle de
sua evolução
Barreira da Gestão9 em 10 companhias falham na
implementação da estratégia
78% da organizações não vinculam o orçamento à
estratégia
Barreira dos Recursos
As barreiras para a execução da estratégia
O desafio da implementação
Alinhamento da Visão e Missão Organizacional
21
TENSÃO CRIATIVA
TENSÃO EMOCIONAL
PARADIGMAS
TENSÃO ESTRUTURAL
REALIDADE ATUAL
VISÃO DE FUTURO
Tensão (Conflito) Estrutural
Tensão (Conflito) Estrutural
• Como mostra o modelo, os paradigmas exercem uma força contrária à tensão criativa, o que significa dizer que quanto mais as pessoas se aproximam da visão de futuro, mais esta força as puxará para trás – este sistema de duas tensões em sentidos contrários é chamado “tensão estrutural”. Essa força pode se manifestar de várias maneiras diferentes: “as pessoas podem perder energia”, “questionar se realmente querem aquela visão de futuro”, “ter imensa dificuldade em implementar suas estratégias”, “obstáculos surgirem no caminho”, “outras pessoas as deixarem na mão”, etc.
• Realidade Atual– Identificar a visão de futuro é um dos aspectos mais fáceis – o desafio mais difícil está em encarar a realidade. As pessoas costumam ter dificuldade em falar
sobre suas visões de futuro e seus objetivos, mesmo quando eles são claros. Por quê? Porque elas têm a nítida consciência do espaço que existe entre a
visão de futuro e a realidade, ou seja, da capacidade de alcançá-la. Este espaço pode tornar um objetivo irreal, pode desencorajar ou deixá-las desanimadas. Mas, por outro lado, ele é a fonte de energia criativa – chamada de “tensão criativa”, já que para objetivos audaciosos são necessárias soluções inovadoras.
• Tensão Criativa– Conforme mostra o modelo acima, o elástico entre a visão de futuro e a realidade atual cria tensão entre as duas. O que a tensão busca? Resolução ou
liberação. Só existem duas maneiras possíveis de a tensão se resolver: levar a realidade para a visão de futuro, ou trazer a visão de futuro para a realidade.
Qual das duas coisas irá ocorrer depende de quão firme as pessoas se mantiverem na visão.
– A tensão criativa é a força que entra em ação no momento em que identificamos uma visão de futuro em desacordo com a realidade atual.
• Tensão Emocional– A tensão criativa gera sentimentos ou emoções associadas com a ansiedade, tais como tristeza, desânimo ou preocupação, e as pessoas confundem essas
emoções com a tensão criativa. Essas emoções “negativas” estarão sempre presentes neste tipo de processo desencadeando as tensões emocionais.
– Se as pessoas não conseguirem distinguir a tensão emocional da tensão criativa, ficarão predispostas a trazer a visão de futuro para mais próximo da realidade atual. Os sentimentos que as incomodavam desaparece porque sua fonte foi reduzida. Escapar da tensão emocional é fácil, porém o preço é abrir
mão do que realmente se deseja: a visão de futuro.
• Paradigmas– São os modelos mentais profundamente arraigados que, só podem ser mudados alterando-se a perspectiva pelos quais os problemas são abordados, o que
inevitavelmente leva muito tempo, pois são sustentados por um conjunto de valores consolidados pela organização ao longo de sua trajetória.
22
Por quê começar com Missão, Valores e Visão?
• Trata-se do propósito da organização. Condições externas e internas que modificam-se constantemente demandam reflexões contínuas sobre os fundamentos organizacionais.
• Sem este claro entendimento, posicionar-se estrategicamente torna-se muito difícil.
• Engajar a liderança num diálogo franco acerca de questões ainda não resolvidas, muito importantes em todo o planejamento, para estabelecer a direção.
ValoresEm que acreditamos
Visão
O que queremos ser
Estratégia
Nosso plano de jogo
Mapa Estratégico e BSC
Implementação e Foco
Iniciativas Estratégicas
O que precisamos fazer
Missão
Por quê existimos
Missão
A missão está relacionada ao TALENTO da organização. Aplicado a uma pessoa, podemos dizer que:
24
• TALENTO é aquilo que a pessoa faz de melhor. É o que, além de fazer muito bem, a pessoa faz de forma
espontânea, inconsciente. Por isso, costuma ser muito
difícil para as pessoas, terem clareza sobre seus
verdadeiros TALENTOS.
• Não se trata de listar o que a pessoa faz bem. As pessoas costumam fazer bem muitas coisas. Um
TALENTO é um dom especial.
• TALENTO é a verdadeira grandeza, algo do qual
sentimos orgulho. TALENTOS são coisas verdadeiramente especiais. São muito mais que
qualidades. São demonstrados ao longo da vida, e não em situações esporádicas.
Missão
“A ideologia central que define o caráter permanente de uma organização –uma identidade coerente que transcende ciclos de vida de produtos ou de mercados, revoluções tecnológicas, modismos gerenciais ou lideranças individuais.”
25
COLLINS e PORRAS, Construindo a visão da empresa (HSM Management, março-abril 1998)
“A experiência de forjar o propósito fundamental de uma organização -debatendo todos os diferentes pressupostos e pontos de vista dos membros até chegar a uma única missão – pode ser poderosa. Quando oprocesso é bem feito a missão passa a ser o orientador principal detoda a organização.”
OSBORNE, David e GAEBLER, Ted. Reinventing Government (Addison-Wesley, 1992.)
Missão
“Atuar no setor de energia com rentabilidade, qualidade e responsabilidade social.”
CEMIG
26
“Garantir a qualidade dos serviços públicos entregues promovendo a segurança, saúde e a qualidade de vida dos cidadãos.”
Cidade de Charlotte
“Cuidar de Vidas.”Hospital Moinhos de Vento
Valores
Valores são declarações de crenças, regras comportamentais ou ideais que norteiam a
maneira como a companhia pensa, age e
responde a situações. Elas respondem a pergunta: “Em que acreditamos?”
• Não existe um “conjunto correto” de valores;
eles devem representar a forma como uma organização se percebe.
• Serve como mecanismo de seleção de
funcionários e como apoio à tomada de decisões importantes.
• Tem vida mais longa que a missão e visão.
Visão de Futuro
• Criar e articular uma visão de futuro de longo prazo.– Visão de futuro diz respeito à mudança, ao crescimento e, em última instância, à
transformação.
– Visão de futuro não são as vagas declarações criadas, freqüentemente por obrigação, durante os processos clássicos de planejamento estratégico.
28
“Visão é algo que provê a todos na organização um modelo mental compartilhado , que ajuda a dar forma ao futuro que égeralmente abstrato. Uma visão efetiva provê através das palavras uma fotografia do que a organização pretende ser . Esta frase não deve ser abstrata – deve conter uma imagem nítida do estado desejado...”
Paul Niven, 2005
Visão de Futuro
Características de uma boa visão:
• Simples
• Facilmente entendida por todos (interna e externamente)
• Facilmente verificável
• Fortemente desejável
• “Energizante”
29
Visão de Futuro
30
“Ser referência em qualidade de vida, construindo um ambiente sustentável e participativo, garantindo a pluralidade, por meio da Governança Solidária Local.”
Prefeitura de Porto Alegre
“Estar, em 2020, entre os dois maiores grupos de energia do Brasil em valor de mercado, com presença relevante nas Américas e líder mundial em sustentabilidade do setor.”
CEMIG
“Ser, em 2029, o melhor estado brasileiro para negócios com o exterior, contribuindo para a diversificação, agregação de valor e crescimento sustentável da economia mineira e nacional.”
COMEX - MG
Um Sumário das Declarações de Missão, Valores e Visão
MISSÃO
VISÃO
VALORES
IDENTIFICADORES ESTEJA CONSCIENTE QUE
• O que nós fazemos
• Qual nosso propósito, que valor fornecemos e porquêexistimos
• É de longo prazo por natureza mas deve adaptar-se se o escopo de produtos e serviços modificar-se
• Nunca será completamente exercida
• Atende ao escopo competitivo
• Para onde iremos
• Como o futuro se parece
• Deve enfatizar mais a imagem do que a declaração
• Deve ser atingível embora não facilmente
• Deve ser simultaneamente inspiradora e algo que se realmente aspire
• No quê acreditamos
• O quê representamos (simbolizamos)
• São perenes, mas adaptáveis
• Devem ser específicos e significativos
• Não devem ser “politicamente corretos” (muitos o são atualmente!)
32
“Ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de Justiça,
Equidade e Paz Social”
“Realizar Justiça”(Fortalecer o Estado Democrático e fomentar a
construção de uma sociedade livre, justa e solidária, por meio de uma efetiva prestação
jurisdicional)
“Ser reconhecido perante a sociedade pela excelência na prestação dos
serviços judiciais, até 2014”
“Realizar Justiça: no âmbito das relações de trabalho, contribuindo para
a paz social e o fortalecimento da cidadania”
Atributos de Valor para a Sociedade: Credibilidade
Acessibilidade, Celeridade, Ética, Efetividade, Inovação, Modernidade,
Qualidade, Responsabilidade Social e Ambiental, Transparência, Valorização das
Pessoas.
Atributos de Valor para a Sociedade: Credibilidade
Modernidade, Acessibilidade, Transparência, Responsabilidade Social e
Ambiental, Imparcialidade, Ética, Probidade
Poder Judiciário Justiça do Trabalho
• Coletivamente ….
– Construir propostas para a Missão, a Visão e os Atributos de Valor para a Sociedade
33
Em gruposEm gruposEm grupos
minutos
Exercício 1
1. Construir linha do tempo– Separados em grupos listar (post-it) todos os fatos relevantes do TRT-RS
nos últimos 30 anos e afixar na parede – Discutir em plenária: qual foi a verdadeira essência do que fizemos nesses
30 anos? O que fizemos de muito bom? Qual foi nosso talento?
34
Exercício 2
2. Manchetes de Jornal– Separados em grupos listar (post-it) 3 manchetes que gostaria de ver
acerca do TRT-RS daqui 6 anos nos principais periódicos do estado ou país, sites relacionados, grande mídia etc.
– Discutir em plenária: qual a essência de cada manchete? Quais essências deveriam estar embutidas na visão de futuro do TRT-RS?
– Por quais critérios queremos ser reconhecidos? O que norteará nossas decisões? Qual a nossa promessa de valor à sociedade?
35
Fundamentos da Estratégia e Mapas Estratégicos (BSC I)
Módulo 2
Implementação da Estratégia através do Balanced Scorecard
36
O que é o Balanced Scorecard?
37
No mais alto nível conceitual, o Balanced
Scorecard é uma ferramenta que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em
objetivos operacionais que direcionam comportamentos e performance .
Evolução do Balanced Scorecard
38
� “Putting the Balanced Scorecard to Work”September - October 1993
� “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” January - February 1996
� “Having Trouble With Your Strategy? ThenMap It” September - October 2000
� “Measuring Strategic Readiness” February 2004
� “The Office of Strategy Management” October 2005
Harvard Business Review:
� “The Balanced Scorecard — Measures thatDrive Performance” January - February 1992
200620052004200320022001200019991998199719961995199419931992
Livros:
� The Balanced Scorecard (1996)- measuring strategic performance
� The Strategy-Focused Organization (2000) - managing strategy
� Strategy Maps (2003)- communicating strategy
� Alignment (2006)- aligning the organization with strategy
� Gestão da Estrategia (2006) – Symnetics
� A Execução Premium (2008)
2007 2008
O BSC proporciona uma forma de traduzir a visão e a estratégia em termos operacionais
39
“O que os processos precisam entregar?”
A Estratégia
“Que necessidades da sociedade devemos
atender?”
Perspectiva de Usuários
Perspectiva Processos
“Quais as competências internas e a infra-estrutura que
precisamos para alcançar a excelência?”
Perspectiva Aprendizado e Cres.
VISVISÃÃO DE FUTUROO DE FUTURO
A Estratégia descreve como ativos intangíveis são
convertidos em resultadostangíveis, e como pode ser descrita em uma série de
relações de causa e efeito .
“De que forma devemos gerir/aplicar nossos
recursos financeiros?”
Perspectiva Financeira
“Como satisfaremos nossos “acionistas”?”
Perspectiva da Missão/Visão
Lógica natural de causa e efeito
40
VISVISÃÃO DE FUTUROO DE FUTURO
Para construir valores estratégicos…
Necessários para oferecer conjuntos específicos de benefícios a
determinados grupos de usuários...
Que conduzam aos resultadosalmejados...
E à realização da Visão
Equipar nosso pessoal...
Resultados
Benefícios
Processos Internos
Pessoas, Competências e Tecnologia
Lógica natural de causa e efeito
• Definem a cadeia lógica pela qual a visão será alcançada;
• Demonstram se os objetivos estratégicos traduzem a estratégia e a visão
de maneira integrada;
41
• Validam a consistência dos objetivos
estratégicos entre as perspectivas (objetivos
que não podem ser relacionados devem ser
rediscutidos ou eliminados);
• Apresentam como a estratégia pode ser
comunicada como um conceito integrado.
Resultados
Benefícios
Processos Internos
Pessoas, Competências e Tecnologia
Elementos do Balanced Scorecard
42
MAPA ESTRATMAPA ESTRAT ÉÉGICOGICO INDICADORESINDICADORES METASMETAS INICIATIVASINICIATIVAS
Medem o grau de alcance dos objetivos propostos e influenciam o comportamento das pessoas na busca dos objetivos.
As METAS e as INICIATIVAS fornecem a VELOCIDADE e a PRIORIDADE do processo de implementação em busca da consecução de um objetivo
Tradução da Estratégia em objetivos quantificáveis, estabelecendo-se relações de causa-efeito entre os componentes
Elementos do Balanced Scorecard
43
Respostas às
reclamações
Indicador
INDICADOR / META2
Indicadores medem o progresso no alcance da meta e comunicam a intenção do
objetivo estratégico
INICIATIVA ESTRATÉGICAImplementar plano de
capacitação dos atendentes
44
Iniciativas estratégicas ajudam a fechar o gap entre a desempenho
atual e o desejado
Iniciativas estratégicas ajudam a fechar o gap entre a desempenho
atual e o desejado
OBJETIVOTer excelência no
processo de atendimento aos usuários
Objetivos articulam os componentes da estratégia
1
90% das reclamações respondidas
Meta
MetaAtual
90%
45%
% d
e re
spos
tas
gap
3
Exemplos de benefícios
44
TransparênciaTransparência“Transparência de resultados para as partes interessadas”
BNDES
11
Modernização da Gestão
Modernização da Gestão
“Fornece instrumentos para uma gestão profissionalizada”
EMBRAPA
22
Otimização dos Recursos
Otimização dos Recursos
“Fornece sustentação para o crescimento da organização e define prioridades”
ONG Parceiros Voluntários33
“Cria prioridades e escolhas estratégicas, focando a organização nos programas relevantes”
Cidade de Charlotte
TransversalidadeTransversalidade
“Assegurar que a estratégia, objetivos, indicadores, metas e iniciativas definidas no planejamento de uma das diretrizes estratégicas estejam alinhadas entre si, formando a base de um gerenciamento integrado e
contínuo”Governo RS – Programa Inclusão Total
44 “Promove o alinhamento e convergência de todos na organização em prol da estratégica”
Exército Norte Americano
Benefícios da Implantação de um Processo de Gestão que Alinhe as Visões de Curto, Médio e
Longo Prazos
Tornar-se uma Organização Orientada para a Estratégia pro movendo a otimização / coordenação dos recursos para a sua im plementação
Gestão da Estratégia com o BSC - Exemplos de organizações usuárias na América Latina
46
• Ministério da Agricultura
• Ministério da Saúde
• Secretarias do Estado de MG
• Secretaria da Fazenda – SP• Prefeitura de Porto Alegre
• Conselho Nacional de Justiça
• Presidencia del Mexico• Exército Colombiano
Administração Direta
• SABESP• CONAB• SENAI• SEBRAE• Eletrosul• Embrapa• Cemig• Petrobras
Administração Indireta
• Estado do Rio Grande do Sul (Agenda 2020)
• Governo do Ceará• CNI• FIRJAN – Federação das
Indústrias do Estado do RJ• FIERGS – Federação das
Indústrias do Rio Grande do Sul
Agendas Estratégicas
• Todos pela Educação• Travessia• Parceiros Voluntários• Comunicação Social
Terceiro Setor
Organizações ganhadoras do prêmio Hall of Fame
47
Saatchi & Saatchi UK Ministry of Defence
Royal Norwegian Air ForceNational Reconnaissance Office
Financial Services
Commercial Vehicle Business Unit
Engineering Polymers
Information and Communication Mobile
North AmericaMarketing & Refining
Human Resources
Property & Casualty
Mapa Estratégico
48
• É uma representação visual da estratégia da organização explicitada em macro objetivos organizados em diferentes perspectivas de análise interligados por relações de causa e efeito
• Fornece um modelo que mostra como a estratégia da organização integra os ativos intangíveis aos processos que criam valor
Perspectiva de Processos Internos“Para satisfazer nossos públicos e alcançar nossa visão e
a missão, quais os desafios relacionados aos processos internos?”
Perspectiva de Usuários“Quem é nosso público alvo?
O que o nosso público-alvo espera da nossa organização?
Como iremos nos posicionar?”
Perspectivas de análise
49
Perspectiva de Cumprimento da Visão“Qual valor público deverá ser gerado para alcançarmos nossa visão de futuro de modo consistente com a
missão?”
ResponsabilidadeFinanceira
“O que devemos fazer para satisfazernossos usuários?
Quais são nossas obrigações fiscais?Que fontes de recursos devem ser desenvolvidas?”
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento“E em relação a pessoas, competências, clima e tecnologia? Estamos
preparados para suportar a organização a cumprir sua missão?”
RE
SU
LTA
DO
SM
EIO
S
( MISSÃO )
Exemplos de estruturas de Mapas Estratégicos
50
COMEX - MG
Exemplos de estruturas de Mapas Estratégicos
51
PAC SAÚDE - MS
Exemplos de estruturas de Mapas Estratégicos
52
Mapa Estratégico da Indústria
Exemplos de estruturas de Mapas Estratégicos
53
PODER JUDICIÁRIO
54
55
56
57
58
O que são Objetivos Estratégicos?
• Os objetivos são um conjunto correlacionado de prioridades que esclarecem o que a
estratégia deve alcançar (objetivos das perspectivas de resultado) e o que é crítico
para seu sucesso (objetivos das perspectivas meio)
Verbo AdjetivoSubstantivo+ +ação descrição e/ou
qualificaçãoresultado
Integrar intimamente alunos a projetos,
estágios e atividades extra-curriculares
Criar e manter condições para realização de projetos, estágios (profissionais e sociais) e atividades extra-curriculares que sejam interessantes e oportunas para a complementação da formação dos alunos (social, cultural, pessoal e profissional). As atividades extra-curriculares englobam: orientação de carreira, visitas técnicas, workshops e vivências pessoais.
Objetivos estratégicos
59
Exemplo de nome de objetivo: Exemplo de descrição de objetivo:
Temas estratégicos
• São grandes “pilares da estratégia” que auxiliam a organização a estabelecer foco no alcance da visão;
• Refletem a visão dos líderes quanto ao que deve ser feito internamente para a obtenção dos resultados estratégicos;
• Permitem que a organização lide com prioridades conflitantes de curto prazo versus de longo prazo;
• Fornecem um meio de “segmentar ” a estratégia em várias categorias;
• Abrangem um conjunto de objetivos interligados.
60
Temas estratégicos
61
A Estratégia Corporativa da CEMIG pode ser representada através de três pilares:
Estratégia Corporativa
Áreas de Apoio
Empresas controladas
CrescimentoParticipações
Gestão de Portfolio
EXEMPLO
CEMIG
Temas estratégicosExemplo
62
• O que resultará no conceito de Charlotte como uma co munidade com qualidade de vida?
– Fortalecimento das comunidades da cidade de Charlotte
• Como faremos isto?
– Expansão da captação de recursos para investimento na comunidade
– Aumento da base tributária
• Qual deve ser o foco interno?
– Parceiras em Serviços
– Participação da comunidade nas decisões
– Ampliação da capacidade de infra-estrutura
• Como nosso pessoal fará isto?
– Desenvolver habilidades-chave dos funcionários
– Desenvolver clima positivo na organização
– Melhorar a competência em gestão do conhecimento
Charlotte “Cidade dentro da Cidade”
Fortalecer as comunidades
Aprendizado e Crescimento
Perspectiva Processos Internos
Perspectiva Financeira
Perspectiva Cliente
Aumentar a base tributária
Promover solução de problemas
com a participação
da comunidade
Aumentar a capacidade de infra-estrutura
Garantir recursos e serviços
através de parcerias
Expandir captação de
recursos
Melhorar a competência em gestão do conhecimento
Aprimorar habilidades-
chave
Desenvolver clima positivo
para empregados
• Coletivamente ….
– Construir uma proposta de Mapa Estratégico para o TRT-RS 2015
63
Em gruposEm gruposEm grupos
minutos
Exercício de construção do Mapa Estratégico do TRT-RS
• Desafios estratégicos– Separados em grupos, listar em cada um dos pilares quais são os grandes desafios
do TRT-RS para os próximos 6 anos• Não são ações, não são metas quantitativas a serem alcançadas
– I Rodada de Negociação: • rodar 1/3 dos integrantes para outros grupos levando propostas
– II Rodada de Negociação: • rodar outro 1/3 dos integrantes para outros grupos levando propostas
– Retorno ao grupo original• Grupos voltam a suas formações iniciais • Grupos verificam as alterações propostas
– Em plenária: coletar e consolidar as propostas dos grupos
64
Pilares do Mapa Estratégico do Poder Judiciário e Justiça do Trabalho
65
Recursos
Processos Internos
Sociedade Atributos de Valor para a SociedadeVisão de Futuro
Missão
Eficiência Operacional
Acesso à Justiça e Efetividade
Responsabilidade Social
Alinhamento e Integração
Atuação Institucional
Gestão de Pessoas
Infraestrutura e Tecnologia
Orçamento
Próximos Passos
1. Consolidação dos conteúdos gerados neste treinamento e comunicação a todos os presentes
2. Identificação pela equipe dos pontos críticos para elaboração do roteiro de entrevistas
3. Realização das entrevistas individuais com grupo de validação
4. Elaboração da proposta final de Fundamentos e Mapa
5. Pré-análise com por parte da FGV
6. Preparação e realização da reunião com Grupo de Validação
66
Obrigado pela atenção.
67
68
Indicadores Estratégicos (BSC II)
Porto Alegre, RS
Capacitação e trabalho interno
WorkshopEntrevistas com a Equipe de Validação
TRT 4ª Região
Equipe de ValidaçãoGrupo de Trabalho Equipe de Validação
Fundamentos : Missão, Visão e Valores
Mapa Estratégico
Indicadores Metas Ações
Modus Operandi
Etapas
Projeto TRT-RS 2015
Como surgiu o BSC…
70
O que você mede éo que você obtém
Não é o que vocêespera, é o que você comunica
Se você não pode medir, não pode
gerenciar
Indicadores comunicamIndicadores comunicam
Indicadores motivamIndicadores motivam
… o Balanced Scorecard é baseado na premissa de que medir o desempenho gera motivação e comunica o que é esperado das pessoas…
Medição do desempenho estratégico
É um padrão, uma ferramenta utilizada para determina r se estamos alcançando nosso objetivo estratégico e avançando rumo à plena implementação da nossa
estratégia.
O que é um indicador de desempenho estratégico, na
metodologia BSC?
71
Propósitos dos indicadores no BSC
1. Motivação Organizacional
• Indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamentodesejado;
• Indicadores dão aos indivíduos o direcionamento que precisam para atingir a estratégia da organização;
• As pessoas respondem ao que é comunicado, não ao que é esperado.
2. Avaliação da Estratégia e do Aprendizado Estratégico
• Gestores utilizam indicadores estratégicos para testar o progresso da organização em direção aos objetivos estratégicos;
• Indicadores estratégicos mostram a relação entre objetivos estratégicos e são um teste permanente da validade da estratégia .
72
Propósitos dos indicadores no BSC
Transparência
Comunicar o desempenho para os usuários e partes interessadas, prestar contas, estabelecer o link e engajamento para com a
mudança.
73
Aspectos importantes para a seleção de indicadores no BSC
• Comunicação Estratégica• O indicador selecionado enfoca adequadamente a questão estratégica ou dilui a
atenção? Dá margem para ambigüidade?• Distorce o desempenho e sub-otimiza o comportamento ao criar “ruído”?
• Repetibilidade e Confiabilidade• Os indicadores são quantificáveis, confiáveis e medidos de maneira repetitiva?
• Freqüência de Atualização• A freqüência de atualização tem base mensal ou trimestral? Como serão tratados os
ciclos anuais?
• Estabelecimento de Metas Desafiadoras de Longo Prazo• É possível se estabelecer metas significativas de melhoria?
• Custo x benefício de desenvolvimento do indicador• O indicador é factível de ser medido ou é um forte candidato à “lista de desejos”?
• Domínio sobre o indicador
• Combinação ótima entre indicadores de tendência e resu ltado
74
Resumindo...
• Indicadores no BSC:
• São aqueles que respondem às questões diretamente ligadas à estratégia de futuro da organização;
• Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e separados daqueles mais ligados ao dia-a-dia da operação da organização;
• Isto não significa que a organização vá abandonar os indicadores operacionais, apenas eles não constarão do Mapa por uma questão de escopo estratégico .
75
Indicadores de tendência e de resultado
76
Evolução dos exercícios diários
01020304050607080
0 10 20 30 40 50
Tempo (dias)
Tem
po m
édio
de
exer
cíci
osdi
ário
s (m
in.)
Objetivo: emagrecerObjetivo: emagrecer
Evolução do peso
50
60
70
80
90
100
0 10 20 30 40 50
Tempo (dias)
Pes
o (K
g)
Evolução da ingestão de calorias
0500
1000150020002500300035004000
0 10 20 30 40 50
Tempo (dias)
Qua
ntid
ade
méd
ia d
e ca
loria
s in
gerid
as p
or d
ia
Indicadores de tendência e de resultado
77
Medem os resultados das ações já tomadas
Medem as ações que impulsionam ou levam
aos resultados medidos pelos indicadores de
resultado
Indicadores de resultado Indicadores de tendência
Premissa lógicaPremissa lógica
Evolução do pesoEvolução dos exercícios
diários
Fazer exercícios diários de alguma forma afeta o
peso de uma pessoa
Fazer exercícios diários de alguma forma afeta o
peso de uma pessoa
Relação de causa e efeito entre os indicadores no BSC
Os indicadores no BSC devem manter a mesma relação
de causa e efeito existente entre os objetivos , ou seja,
devem preservar a mesma coerência que embasa a
hipótese estratégica existente no Mapa.
78
Recomendações para indicadores no BSC
79
• Média de 1 a 1,5 indicadores por objetivo
• Máximo de 3 indicadores por objetivo, para não dispersar a comunicação
• Indicadores de tendência : normalmente associados aos objetivos das
perspectivas de processos internos, de aprendizado e crescimento e,
ocasionalmente, aos da perspectiva de usuários
Indicadores de resultado e tendência
Quantidade
Detalhamento
• Todo objetivo deve ter pelo menos um indicador, de preferência de resultado
• Todo indicador deverá ser detalhado para garantir sua compreensão e
operacionalização
• Nem todo objetivo estratégico vai exigir um indicador de tendência
Detalhamento dos indicadores
• Todo indicador estratégico deve ser detalhado, com as seguintes informações:
– Nome do indicador:– Definição: o que se pretende medir
– Intenção: porque medir o desempenho com este e não outro indicador?
– Fórmula de cálculo: como ele deve ser calculado
– Unidade de medida: %, R$, US$/ton, Número, m³/dia, etc.– Critério de acompanhamento: dado do período, acumulado ano, etc.
– Periodicidade de medição: anual, mensal, semestral, etc.
– Responsável pela disponibilização do dado: nome da pessoa que irá apurar o dado– Status do indicador: Disponível ou Não Disponível
– Data para disponibilização do indicador: 5 dias após a medição, 10º dia útil de cada mês, julho e dezembro de cada ano, etc.
– Polaridade: mais é melhor, menos é melhor, etc.
– Tipo de indicador: Resultado, Tendência
– Fonte de dados: SAP, BW, Cadastro de Clientes, etc.
80
Aprendizado organizacional
Caso em um primeiro momento não se encontrem indicadores
que representem bem os objetivos estratégicos, recomenda-se
a adoção de outros que, mesmo não completamente
adequados, possam ao longo do tempo serem aprimorados
para melhor comunicar o objetivo.
Faz parte do aprendizado!!Faz parte do aprendizado!!
81
• Coletivamente ….
– Para cada objetivo do Mapa Estratégico TRT-RS 2015, elaborar propostas de indicadores
– Tomando por base os insumos apresentados
– Propondo novos caso nao sejam adequados ou suficientes
82
Em gruposEm gruposEm grupos
minutos
Obrigado pela atenção.
83
84
Metas e Projetos Estratégicos (BSC III)
Porto Alegre, RS
Capacitação e trabalho interno
WorkshopEntrevistas com a Equipe de Validação
TRT 4ª Região
Equipe de ValidaçãoGrupo de Trabalho Equipe de Validação
Fundamentos : Missão, Visão e Valores
Mapa Estratégico
Indicadores Metas Ações
Modus Operandi
Etapas
Projeto TRT-RS 2015
Meta – Definição
É um nível de desempenho mensurável a ser alcançado em um espaço de tempo específico e
determinado.
É a representação quantitativa de um indicador de desempenho em um ponto especificado no
futuro.
86
Propósito das metas
• Estabelecer/comunicar o nível esperado de desempenho à organização;
• Possibilitar que os indivíduos compreendam qual é a sua contribuição à estratégia geral da organização;
• Concentrar as atenções da organização em melhorias.
87
Qual o real tamanho do desafio?Qual o real tamanho do desafio?
• Analisa a representatividade da sua área / departamento sobre a meta global
• Examina os dados de diversas áreas, regiões para determinar como o desempenho varia de uma para outra
• Examinam o mesmo dado ao longo de períodos consecutivos para determinar se verificar se houve mudanças
Meta global
Série histórica
Comparativa
MÉTODO PROPÓSITO
• Analisa dados sobre uma base pré estabelecida como parâmetro / referência
Meta de melhoria sobre
uma base
Existem vantagens e desvantagens para cada um dos métodos e a organização deve
utilizar aquele método ou conjunto de métodos que mais fazem sentido para ela.
Métodos para o estabelecimento de metas
88
• O modelo SMART:
1 2 3 4
Ter apenas uma meta por
indicador, por período
Assegure que sejam
quantificáveis
Assegure que comunicam
claramente o desempenho
esperado
Assegure que tenha
relacionamento com o objetivo, tema e destino
estratégico
T = Time-constrained (Limitada pelo tempo/ prazo)
SS = Specific (Específica)
MM = Measurable (Mensurável)
AA = Agreed upon (Acordada)
RR = Realistic (Realista)
Critérios para a definição de metas
89
Estabelecimento de metas
90
Pensamento Incremental Visão de Futuro
2009 2014
Negócios como sempre(Aperfeiçoamento
Contínuo)Negócios como sempre
(AperfeiçoamentoContínuo)
2009 2014
WOW!Metas
AudaciosasGap no
Planejamento
StretchTarget
Metas – Comunicação do nível de desempenho desejado
• As metas comunicam a velocidade de implementação da estratégia que a organização deseja empreender para alcançar a visão de futuro.
91
Atual Futuro
Nív
el d
e D
esem
penh
o
Dife
renc
ial d
e de
sem
penh
o
• É importante entender o contexto sob a qual a meta foi estabelecida pois o diferencial de desempenho é o que comunica o tamanho de esforço que a organização precisa empenhar.
Atual Futuro
Nív
el d
e D
esem
penh
o Diferencial de desempenho nulo
Metas – Comunicação da urgênciaVelocidade da transformação
92
Atual Futuro
Nív
el d
e D
esem
penh
o
Atual Futuro
Nív
el d
e D
esem
penh
oAtual Futuro
Nív
el d
e D
esem
penh
oAtual Futuro
Nív
el d
e D
esem
penh
o
DegrausLinear
AprendizagemUrgência
Relacionamento entre metas
93
Pontos-chave:
• As metas devem ser definidas como um conjunto abrangente;
• Certifique-se de que as metas poderão se coordenar/ alinhar com outras entidades, instituições relacionadas;
• Assegurar o balanceamento entre as metas estabelecidas;
Processo para o estabelecimento de metas
94
Estabelecer qualitativamente
o desafio dos indicadores de
resultado
Estabelecer o desafio dos indicadores
remanescentes
Definir a urgência e a trajetória de
evolução
Traduzir as análises
qualitativas em valores numéricos do desempenho
futuro
Etapas do processo de definição de metas:
1 2 3 4
• Foco nas perspectivas de resultado
• Por tema e perspectiva • No horizonte de planejamento definido• Foco nas perspectivas de A&C e Processos• Balanceamento
• No horizonte de planejamento definido• Verificar a coerência e consistência do balanceamento das metas definidas
A relação entre a Carteira de Projetos e as Metas Intermediárias
95
METASTATUS ATUAL
VISÃO
Longo prazo
Projeção de resultados
Curto prazo
Médio prazo
Projeção de resultados
Definição dos Gargalos de Recursos
(Humanos e Financeiros)
Priorização
Priorização de Iniciativas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
01 Rodar Pesquisa 2003
02 Rodar Plano de Ação - Pesquisa 2002
03 Revisar Estrutura de Cargos / Pesquisa de Salários
04 Mapeamento de Competências (Fechamento PDI)
05 Avaliação de Potencial
06 Monitoramento de Mapeamento de Idiomas
07 Desenvolvimento de Líderes
08 Implementar SCI
09 Apoiar Implementação do SST
10 Implementar HR-PD - AS
11 Apoiar Implementação/Manutenção ISO e ABNT
13 Implementar EAD
14 Implementar Programa Trainees Universitários
15 Implementar Programa Estagiários Universitários
16 Apoiar projetos CAR e VIAGENS - 2a. Fase
17 Ampliar Programa Família na Empresa
18 Ampliar Programa de Prevenção ao Abuso de Álcool e Uso de Drogas
19 Revisar Acordos Coletivos
20 Implementar Programa Gestão de Pessoas
21 Revisar Processo de Recrutamento e Seleção
22 Fazer Análise Crítica Programa Metas
23 Implementar PAD Diretores e Gerentes
25 Projeto de Comunicação
26 Pesquisa Programas Participativos
Minas BCOC DIV UGM
COORDENADOR: Miguel F. P. de Paula
ProjetosMaiJan/03 Fev Mar Out Nov Dez
24 Primarização - Adequação a ITS 019
JunAbr
jun/032003/04
Ano: Emissão:
MarResponsável
12 Avaliação de Desempenho Operadores e Adminitrativos
FevSetJul Ago Jan/03
Relação dos projetos necessários para o
alcance das metas de longo prazo.
Relação dos projetos necessários para o
alcance das metas de longo prazo.
Priorização dos projetos de acordo com o impacto global na
estratégia, objetivando acelerar o alcance das metas.
Priorização dos projetos de acordo com o impacto global na
estratégia, objetivando acelerar o alcance das metas.
Plano de projetos plurianual
Possíveis dificuldades no estabelecimento de metas
• Não há dados para apoiar a meta definida (série histórica, novos
indicadores);
• Restrição orçamentária;
• Questões organizacionais/ liberdade/ autonomia;
• Resultados dependem da integração das ações;
96
• Medo e ansiedade em relação a metas/
objetivos/ indicadores – comunicação
externa.
• Coletivamente ….
– Para cada objetivo (e indicador) do Mapa Estratégico TRT-RS 2015, elaborar propostas de metas
– Considerar a lacuna de desempenho e urgência de atendimento
– Tomando por base os insumos apresentados
– Propondo novas caso nao sejam adequadas ou suficientes
97
Em gruposEm gruposEm grupos
minutos
Iniciativa estratégica – Definição
É uma ação de intervenção específica necessária para eliminar o diferencial de
desempenho entre o nível atual e o futuro.
98
Propósito das iniciativas estratégicas
99
Respostas às
reclamações
Indicador
INDICADOR / META2
Indicadores medem o progresso no alcance da meta e comunicam a intenção do
objetivo estratégico
INICIATIVA ESTRATÉGICAImplementar plano de
capacitação dos atendentes
44
Iniciativas estratégicas ajudam a fechar o gap entre a desempenho
atual e o desejado
Iniciativas estratégicas ajudam a fechar o gap entre a desempenho
atual e o desejado
OBJETIVOTer excelência no
processo de atendimento aos usuários
Objetivos articulam os componentes da estratégia
1
90% das reclamações respondidas
Meta
MetaAtual
90%
45%
% d
e re
spos
tas
gap
3
Processos x Iniciativas
Processos Operacionais
Atividades contínuas, acontecem
dia após dia
Permanência dos recursos humanos
Atividades rotineiras conhecidas
e dominadas
Envolve poucas práticas, ferramentas
específicas
Resultado se repete
100
Iniciativas
Possui prazo, datas de início e término
bem definidas
Alocação temporária dos recursos
humanos
Trabalho inovador, exige estudos
específicos
Toda organização, parceiros,
fornecedores
Produto único
Cronologia
Recursos Humanos
Natureza
Abrangência
Foco da Gestão da EstratégiaFoco da Gestão Operacional
Resultado
Etapas do processo de racionalização de iniciativas:
Realizar inventário de todas as iniciativas existentes
Mapear o relacionamento das iniciativas
com os objetivos estratégicos
Avaliar a necessidade de
incluir novas iniciativas
Racionalizar iniciativas para
otimizar a utilização dos
recursos disponíveis
1 2 3 4
Processo de racionalização de iniciativas
101
Exemplo de grade de mapeamento de iniciativas
Plano de C
omunicação
Sistem
atização do C
onhecimento
Plano de C
aptação de P
arceiros e Recursos
Banco de C
ases
Desenvolvim
ento de TI
Desenvolvim
ento de Líderes
Redesenho de P
rocessos
PR
OC
ES
SO
S IN
TE
RN
OS
Ampliar e fortalecer os canais de distribuição
Comunicar-se com os públicos
Captar e aplicar recursos de forma eficiente
Ser pólo de conhecimento do voluntariado
Desenvolver parcerias
A&
C
Ter colaboradores em atividades de voluntariado
Desenvolver lideranças
Promover o uso da TI
102
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
1 INICIATIVA APOIANDO 3 OBJETIVOS
1 OBJETIVO SEM APOIO
Análise da matriz objetivos x iniciativas
103
• Todos os objetivosestarão cobertos por estas iniciativas?
• Estas iniciativas são suficientes para alcançarmos as metas estabelecidas?
• São necessárias novasiniciativas?
• Existem iniciativas que não impactam em nenhum objetivo?
• Existem objetivos com iniciativas em excesso ?
• É necessário priorizar as iniciativas?
• Existem iniciativas que dependem de outras?
• É possível agrupar essas iniciativas?
Priorização e alinhamento de iniciativas
104
–– 2 2 ––As iniciativas sAs iniciativas s ãão o
priorizadaspriorizadas por por impacto impacto
estratestrat éégicogico
Resultado: Pequena listagem de iniciativas estrateg icamente alinhadas
–– 1 1 ––Iniciativas Iniciativas
ssãão o identificadasidentificadas
Iniciativas deRecursos Humanos
Iniciativas para a melhoria na
qualidade dos serviços Iniciativas para
aumentar a transparência ....
Iniciativas para melhorar o
atendimento aos usuários
Processo de priorização de iniciativas
105
Criar critérios (pesos e medidas) para serem usados na
avaliação das iniciativas
estratégicas
Criar um formato padrão (business
case) para rever as iniciativas
estratégicas para priorização
Avaliar e priorizar as iniciativas estratégicas
usando os critérios estabelecidos e business case
Priorizar as iniciativas
estratégicas com a Equipe de
Líderes
1 2 3 4
Etapas do processo de priorização de iniciativas:
Exemplos de critérios de priorização
106
• Relevância estratégica;
• Benefício (payback, ROI, valor adicionado, análise custo-benefício);
• Investimento requerido (orçamento);
• Abrangência;
• Prazo/ Cronograma;
• Tempo necessário para dar resultados;
• Risco;
• Esforço/ HH alocado;
• Interdependências entre iniciativas.
Realizar priorização e ajustes no tempo
107
Considerações sobre os critérios:
1Idealmente, os 2 critérios fundamentais para avaliação e priorização de iniciativas
seriam a sua relevância estratégica e o benefício viabilizado pela iniciativa.
Algumas combinações de critérios para avaliação:
• Relevância Estratégica x Temporização dos Resultados;
• Relevância Estratégica x Recursos Necessários (orçamento e/ ou esforço);
• Relevância Estratégica x Risco;
• 3 critérios combinados.
2
Matriz de priorização de iniciativas
Ferramenta que auxilia o processo de priorização das iniciativas através da análise da relação entre 2 critérios:
108
IMP
AC
TO
DA
S IN
ICIA
TIV
AS
NO
S
OB
JET
IVO
S E
ST
RA
TÉ
GIC
OS
(S
UF
ICIÊ
NC
IA)
TEMPO PARA AS INICIATIVAS GERAREM RESULTADOS
33
1 ano
BAIXO
ALTO
2 anos
MÉDIO
11
22
Iniciativas Prioritárias
44
3 anos
55
Objetivo : XYZIniciativas inventariadas :
Iniciativa 1
Iniciativa 2
Iniciativa 3
Iniciativa 4
Nova iniciativa proposta
Iniciativa 5Iniciativa 5
• Grande número de iniciativas existentes;
• Priorização insuficiente deixa muitas iniciativas com pouco ou nenhum foco em objetivos estratégicos;
• Não entende o impacto ou dependências entre iniciativas e objetivos que eles apóiam;
• Ansiedade natural em relação às “reduções”;
• Política organizacional;
Iniciativas estratégicas – Desafios
Desafios tDesafios t íípicos no picos no inventinvent áário, mapeamento rio, mapeamento
e priorizae prioriza çãção de o de iniciativasiniciativas
109
Benefícios do processo BSC paraidentificar, mapear e priorizar iniciativas
• Identifica prioridades;
• Conecta recursos escassos com estratégias;
• Garante alinhamento entre iniciativas e estratégia;
• Esclarece responsabilidades;
• Apresenta potencial para relacionar o orçamento com o processo de planejamento estratégico;
• Ajuda a direcionar recursos caso houver cortes no orçamento – evitar cortes lineares.
110
• Coletivamente ….
– Para cada objetivo (e indicador) do Mapa Estratégico TRT-RS 2015, elaborar propostas de ações (iniciativas)
– Considerar a lacuna de desempenho e urgência de atendimento
– Tomando por base os insumos apresentados
– Propondo novas caso nao sejam adequadas ou suficientes
111
Em gruposEm gruposEm grupos
minutos
Obrigado pela atenção.
112
A Symnetics
São Paulo
Salvador *
Fortaleza *
Buenos AiresSantiago
Bogotá
México - DF
* Atuação através de parceiros
Lima
Luanda
Quito
Poznan
Basel
Munique
Düsseldorf
Presença Symnetics no Rio Grande do Sul
Prefeitura Municipalde Porto Alegre
Alianças internacionais
Fundada pelo Professor Robert Kaplan da Harvard Business School e David Norton -
criadores do Balanced Scorecard.
A Symnetics representa com exclusividade oBalanced Scorecard Collaborative para toda a
América Latina.
A ECC Partnership é a consultoria criada porVenkat Ramaswamy e Francis Gouillart , professores do Insead e Univ. de Michigan.
A aliança da ECC Partnership com a Symneticstem a missão de assegurar a correta aplicação e disseminação deste novo paradigma na América
Latina..
A essência do nosso trabalho
Nec
essi
dade
do
clie
nte
Sol
ução
cus
tom
izad
a
Co-criação da solução + Capacitação e aprendizado permanente
Compromisso com resultados para o Cliente
Nossa empresa
Nosso Know HowNosso Know How
Nosso NegócioNosso Negócio
Bibliografia
118
Estratégia
• BOSSIDY, L.; CHARAN, R. Execução: a Disciplina para Atingir Resultados. 1ª ed. Rio de Janeiro:Elsevier, 2004.
• KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
• MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia. 1ª ed. Bookman, 1999.
• PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, V. O Futuro da Competição. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
Balanced Scorecard
• COUTINHO, A.; KALLÁS, D. Gestão da estratégia: experiências e lições de empresas brasileiras. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
• KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 13ª ed. Rio de Janeiro:Elsevier, 1997.
• KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia. 3ª ed. Rio de Janeiro:Elsevier, 2000.
• KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
Bibliografia
119
Gestão Pública
• MARINI, C.; MARTINS, H. Um governo matricial: estruturas em rede para geração de resultados de desenvolvimento. Madri, Novembro 2004. www.clad.org.ve/fulltext/0049617.pdf
• MARINI, C. Gestão Pública: o debate contemporâneo. Salvador: Fundação Luis Eduardo Magalhães, 2003. www.flem.org.br/cadernosflem/CadernoArtigos.asp?IdtCaderno=7
• MARINI, C. Transparency and Participation as Foundations for Social Democratic Governance: An Overview of the Modern Brazilian Experience - Accountability Forum - Issue 8: Public Sector Accountability, Greenleaf Publishing – Sheffield UK - Winter 2005/2006. www.greenleaf-publishing.com/af/af8.htm
• MARINI, C. O contexto contemporâneo da administração pública na América Latina - Revista do Serviço Público Ano 53, n. 4, Out-Dez 2002. www.direitodoestado.com/revista/ RERE-1-MARÇO-2005-CAIO%20MARINI.pdf
• MATUS, C. Política, planejamento e governo. Brasília: Ed. IPEA, 1993.
• OCDE 2005: Modernising Government. The Way Forward: www.oecdbookshop.org/oecd/display.asp?lang=EN&sf1=identifiers&st1=422005131p1
Capacitação em Gestão Estratégica com o uso doBalanced Scorecard
Porto Alegre, RS
120