Capitolul 5 Cultura Organizationala in Institutiile Din Sectorul Public

5

5.1 Cultura, concept şi caracteristici În legătură cu acest concept s-au exprimat diferite puncte de vedere

de către specialişti din lumea întreagă. O parte importantă din cercetări se referă la cultura naţională, în general, iar altele se referă la cultura organizaţională din sectorul privat, în special. Foarte puţine sunt accepţiunile referitoare la relaţia dintre cultura naţională şi cultura organizaţiilor din sectorul public, care în accepţiunea noastră dobândeşte valenţe deosebite în noul context determinat de tendinţele de globalizare şi regionalizare a mondosistemului.

Înainte însă de a ajunge la aceste implicaţii şi la analiza rolului organizaţiilor publice în acest context se consideră necesar şi oportun să se explice provenienţa conceptului de cultură şi principalele caracteristici, după care se va insista asupra formelor particulare de manifestare a implicaţiilor culturii naţionale asupra culturii organizaţiilor din sectorul public.

Termenul „cultură” provine din verbul din limba latină „colere”, care înseamnă „a cultiva, a înfrumuseţa”. De altfel cuvântul „cultura” este rădăcina primară a termenului „cultură”. Cultura nu şi-ar fi schimbat niciodată semnificaţia iniţială, aceea de muncă a pământului, fără intervenţia

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN INSTITUŢIILE DIN SECTORUL PUBLIC

Noutăţi în managementul public

lui Cicero, care a asociat-o unui alt termen: anumus. Cultura animi a devenit astfel „grădina sufletului”, „cultura spiritului”.

Noţiunea de cultură nu este legată numai de dezvoltarea individuală a spiritului, ea este asociată ideii de colectivitate, de viaţă a unei societăţi, a unui popor sau a unei ţări. Etnologia şi antropologia ne facilitează înţelegerea culturii ca „fenomen de societate”, asociind-o ideii de civilizaţie. Etnologul englez Edmund B. Taylor a putut astfel afirma despre cultură că este, în sensul ei etimologic cel mai larg, „acest tot complex care cuprinde ştiinţele, credinţele, artele, morala, legile, obiceiurile, ca şi alte capacităţi sau deprinderi dobândite de oameni ca membri ai societăţii”.

Cultura se îmbogăţeşte astfel cu o dimensiune politică, susceptibilă de a justifica, pe plan colectiv, atât identitatea, cât şi deschiderea faţă de ceilalţi.

Le Petit Robert defineşte cultura considerând cele două perspective ale conceptului, cea individuală, de identitate şi cea colectivă, pe de o parte ca o dezvoltare a anumitor facultăţi ale spiritului prin exerciţii intelectuale apropiate şi prin ansamblul cunoştinţelor dobândite, iar, pe de altă parte, ca ansamblul aspectelor intelectuale şi artistice ale unei civilizaţii.

În anul 1982, cu ocazia Conferinţei Mondiale pentru Politicile Culturale organizată la Mexico, în cadrul raportului final aprobat de către o sută treizeci de guverne, dintre care treizeci europene, a fost ratificată definiţia asupra culturii.

„În sensul cel mai larg, cultura poate fi astăzi considerată ca ansamblul trăsăturilor distinctive, spirituale şi materiale, intelectuale şi afective, care caracterizează o societate sau un grup social. Ea înglobează, în afara artelor şi a literelor, modurile de viaţă, drepturile fundamentale ale oamenilor, sistemele de valori, tradiţiile şi credinţele.

Cultura conferă omului capacitatea de reflecţie asupra lui însuşi. Ea face din noi fiinţe umane, raţionale, critice şi angajate etic. Prin ea omul se exprimă. Caută neobosit noi semnificaţii şi creează opere care îl transced”.

Cultura organizaţională în instituţiile din sectorul public

Cultura oscilează între patrimoniu şi creaţie. Se poate considera că există o dinamică în inima sistemului de valori, de tradiţii, de credinţe, de norme, de moduri de viaţă. Cultura este izvor şi într-un sens larg înseamnă viaţă. Şi ce sistem este acela care poate exista fără viaţă? Prin urmare cultura, prin conţinutul ei, demonstrează, păstrează şi îmbogăţeşte existenţa unui popor.

O analiză atentă asupra conceptului de cultură ne ajută să identificăm etapele de evoluţie ale acestuia. Ceea ce se poate constata destul de uşor este faptul că timpul nu a făcut altceva decât să îmbogăţească conţinutul conceptului de cultură prin sensurile multiple pe care acesta le-a dobândit în timp.

Prima etapă, aşa cum s-a arătat mai sus, a fost aceea în care cultura era, conceptual asociată cu verbul latin „colere” care înseamnă „a cultiva”, sens pe care îl păstrează şi astăzi.

A doua etapă importantă în evoluţia conceptului de cultură o reprezintă „cultura animi”, asociată valorilor artistice realizate de creatorii de artă care, prin lucrărilor lor, au îmbogăţit sensul acestui concept cu unul nou, recunoscut şi denumit cultură spirituală. Este foarte bine cunoscută intervenţia lui Cicero şi mai apoi a marilor personalităţi care au creat efectiv, prin operele lor artistice, o cultură artistică marcând în diferite feluri particularităţile culturale ale popoarelor lumii. Ne apropiem de a treia etapă importantă în evoluţia conceptului de cultură.

Începutul secolului trecut a fost puternic marcat de cercetări ale specialiştilor care au demonstrat că fiecare regiune a globului, fiecare ţară şi fiecare popor are o cultură naţională, prin care se identifică de celelalte şi care marchează efectiv viaţa oamenilor din fiecare context.

A patra etapă importantă în evoluţia conceptului de cultură a fost puternic marcată de cercetările specialiştilor desfăşurate în a doua jumătate a secolului trecut, când s-au profilat conceptele de cultură organizaţională şi cultură managerială.


Realitatea sfârşitului de secol al XX-lea a confirmat ceea ce specialiştii s-au străduit să demonstreze prin cercetările teoretice şi practice desfăşurate de-a-lungul anilor, şi anume faptul că înţelegerea conceptului de cultură implică în mod obligatoriu considerarea tuturor sensurilor pe care conceptul de cultură le-a dobândit în timp.

În urma unei analize atente pot fi identificate câteva caracteristici ale culturii:

1. Cultura este dinamică, ceea ce înseamnă că permanent ea se schimbă prin dezvoltarea conţinutului de la o perioadă istorică la alta şi în cadrul aceleiaşi etape. Dinamismul culturii este puternic influenţat de multitudinea factorilor naţionali şi internaţionali care stimulează evoluţia, îmbogăţirea permanentă a conţinutului culturii.

2. Cultura este diversificată tocmai ca urmare a sensurilor pe care conceptul de cultură le are şi a faptului că omogenitatea unei culturi este puternic susţinută de diversitatea valorilor care o compun.

3. Cultura este inedită prin percepţiile diferite asupra sensurilor acesteia şi a valorilor culturale specifice.

4. Cultura este complexă, ceea ce înseamnă că nu întotdeauna pot fi identificate cu uşurinţă sensurile conceptului şi implicaţiile pe care valorile culturale le au asupra comportamentului indivizilor ca „purtători” şi “creatori” de valori culturale.

Multidimensionalitatea conceptului de cultură face destul de dificilă misiunea cercetătorilor interesaţi în cunoaşterea elementelor inedite pe care conceptul de cultură le integrează şi a implicaţiilor multiple pe care fiecare sens al acestuia le are asupra unei societăţi.

În majoritatea limbilor occidentale „cultura” înseamnă în general „civilizaţie” sau „rafinament al minţii”, şi desigur rezultatele acestui rafinament, respectiv educaţia, arta şi literatura.


Pornind de la aceste considerente de ordin general, specialistul olandez Geert Hofstede identifică două sensuri ale culturii:

1. cultura în sens restrâns, pe care el o numeşte „cultură primară”; 2. cultura ca software mental, pe care el o numeşte „cultură

secundară”. Despre aceasta din urmă se spune că este întotdeauna un fenomen

colectiv deoarece este în cele din urmă acceptată cel puţin parţial de oamenii care trăiesc sau au trăit în acelaşi mediu social, unde a fost învăţată.

Câteva dintre aspectele mai delicate legate de cultura naţională, cultura organizaţională şi managerială, în general şi în organizaţiile din sectorul public, în special, sunt abordate succint în continuare.

5.2 Cultura naţională Fiecare ţară sau regiune a unei ţări are un sistem de valori comune,

experienţe asemănătoare sau percepţii comune despre lume pe care le acceptă. Aceste puncte comune formează cultura unei regiuni, ţări sau societăţi. Astfel s-ar putea afirma că există o cultură regională, dar şi o cultură naţională.

În literatura de specialitate există diferite puncte de vedere referitoare la conceptul de „cultură naţională”.

Geert Hofstede, profesor la Universitatea din Limburg şi directorul Institutului de Cercetare a Cooperării Interculturale IRIC, a formulat una dintre cele mai recunoscute definiţii ale culturii. Astfel, cultura este „programarea colectivă a gândirii care distinge un membru al unui grup de altul”. Această exprimare metaforică ne obligă să descoperim sensul mai larg pe care autorul ei l-a formulat asupra culturii. În lucrarea Managementul structurilor multiculturale, în care Geert Hofstede a explicat conceptul de cultură, se menţionează faptul că un individ are o abilitate nativă de „a devia” de la programele lui mentale şi de a reacţiona în moduri


diferite care sunt noi, creative, distructive sau neaşteptate. Programele mentale individuale provin din mediile sociale în care cineva a crescut şi a dobândit experienţa de viaţă, respectiv din familie, mediu şi din educaţie.

5.2.1 Caracteristici ale culturii naţionale Pe măsură ce o persoană evoluează, ea trebuie să renunţe la unele

deprinderi de gândire, simţire sau manifestări întipărite în mintea sa, pentru a adopta noi atitudini şi a se adapta la noul mediu. Această acomodare se realizează mai uşor dacă se iau în considerare caracteristicile de bază ale culturii, care în accepţiunea lui Mary Ellen Guffey sunt:

1. Cultura se învaţă. Regulile, valorile şi atitudinile nu sunt intrinseci. Ele se învaţă şi

sunt transmise de la generaţie la generaţie. Regulile sociale de comportament se învaţă de la familie şi societate şi sunt condiţionate din cea mai timpurie fază a copilăriei.

2. Cultura are o logică intrinsecă. Regulile fiecărei culturi au avut ca punct de plecare accentuarea

valorilor şi credinţelor fiecărei culturi. Drept urmare ele acţionează ca forţă normativă. În Japonia de exemplu, păpuşa Barbie nu s-a bucurat de succes datorită zâmbetului ei larg. Cultura japoneză dezavuează expunerea dinţilor, gest considerat ca fiind agresiv, afirma Andrew Pollacj în lucrarea „Barbie’s Journey in Japan”. Recunoaşterea logicii intrinseci a unei culturi este extrem de importantă când este necesar a se învăţa acceptarea unor comportamente culturale diferite.

3. Cultura reprezintă baza identităţii şi apartenenţei la o comunitate. Cultura reprezintă baza pornind de la care fiecare individ poate

exprima cine este şi care-i sunt credinţele. Oamenii îşi construiesc identităţile prin suprapunerea diferitelor straturi culturale peste cultura lor primară. Fiecare individ ia decizii în ceea ce priveşte educaţia, cariera, locul de muncă, partenerul de viaţă, însă fiecare dintre aceste decizii este însoţită


de un set de reguli, metode, ceremonii, credinţe, limbă şi valori. Acestea se adaugă la profilul general al culturii fiecărui individ şi reprezintă expresia identităţii personale.

4. Cultura combină vizibilul cu invizibilul. Pentru cei din exterior, modul de comportament al unui individ

reprezintă părţile vizibile ale culturii respectivului. Aceste practici sunt simboluri vizibile ale unor valori profunde, invizibile care determină modul de gândire şi comportament al indivizilor.

5.2.2 Dimensiunile culturii Cu cât se cunosc mai multe aspecte despre cultură în general şi

despre propria cultură, în particular, cu atât mai facil este procesul de adaptare la o perspectivă multiculturală. Întrucât problematica referitoare la cultură este un subiect foarte amplu, în continuare sunt schiţate dimensiunile cheie ale culturii analizate din diferite perspective.

Totuşi în literatura de specialitate se disting câteva abordări atât prin dimensiunile cercetărilor, cât şi prin originalitatea rezultatelor.

5.2.2.1 Abordarea lui Kluckhohn şi Strodbeck În a doua jumătate a secolului trecut, mai exact în 1961, Kluckhohn1

şi Strodbeck au întreprins o serie de cercetări asupra a cinci mici comunităţi care trăiau la mică distanţă una de cealaltă, în sud-vestul SUA. Este vorba despre o comunitate spaniolă, una mormonă, una texană, una de indieni zuni şi, în fine, una de indieni navajo. Determinarea dimensiunilor culturale s-a făcut pornind de la trei premise:

Existenţa unui număr limitat de probleme umane comune, la care toţi oamenii din toate timpurile trebuie să găsească soluţii.

1 Kluckhohn, F. R. şi Strodbeck, F. L. în lucrarea Variations in Value Orientations, Row,

Peterson & Co, 1961


Existenţa unei variaţii de soluţii găsite, care nu este nici limitată, nici aleatoare, ci se înscrie într-un număr limitat de soluţii posibile.

Prezenţa tuturor soluţiilor în toate societăţile, dar cu intensităţi diferite.

Problemele găsite de cei doi cercetători ca fiind comune tuturor societăţilor în toate timpurile sunt legate de:

• caracterul naturii umane – orientarea asupra naturii umane, • relaţia omului cu natura, • orientarea temporală a vieţii, • modul de activitate umană, • tipul de relaţie între oameni. Natura umană La prima întrebare există trei răspunsuri posibile: omul este la bază

bun, bun şi rău în acelaşi timp sau rău. Şi totuşi, fiecare dintre cele trei categorii poate fi la rândul său divizată în ceea ce priveşte extremele, omul poate fi bun/rău şi totodată capabil să îşi schimbe condiţia sau aflat în imposibilitatea de a-şi schimba natura iniţială. Cât despre categoria de mijloc, există o diferenţă între culturile care consideră omul pur şi simplu neutru şi cele care îl consideră un mix de însuşiri pozitive şi negative.

Cele şase categorii sunt toate posibile, deşi nu este obligatoriu ca toate să existe. Dacă ne putem gândi la o cultură care consideră oamenii răi, dar perfectibili sau un complex de însuşiri bune şi rele, este greu de găsit un exemplu de cultură în care oamenii se cred buni şi în imposibilitatea de a-şi pierde această însuşire.

Atitudinea faţă de natură Cele trei variante posibile aici sunt: supunerea omului de către

natură, armonie cu natura şi stăpânirea naturii.


Prima atitudine, una fatalistă, este întâlnită la americanii de origine spaniolă din comunitatea cercetată: „Dacă voinţa Domnului este să mor, voi muri”, spun aceştia refuzând în unele cazuri chiar asistenţa medicală. În cazul armoniei cu natura există o separare clară a omului, a naturii şi a supranaturalului. Cele trei elemente apar unul în continuarea altuia. Este tipul de atitudine pe care indienii navajo o au faţă de natură. Poziţia de dominare a naturii este cea obişnuită în societăţile vestice. Forţele naturii trebuie stăpânite şi chiar folosite spre binele omului. Este de datoria omului să treacă peste obstacole, iar tehnica este creată şi se dezvoltă tocmai în acest scop.

Orientarea faţă de timp Posibilităţile şi în acest caz sunt tot în număr de trei: accentul este

pus pe trecut, prezent sau viitor. Societatea în China antică punea, de exemplu, accentul pe trecut:

respect faţă de strămoşi, faţă de tradiţii etc. La fel aristocraţia este o dovadă a orientării către trecut, drepturile fiind transmise prin descendenţă. Americanii, dimpotrivă, privesc spre viitor, care „e mai mare şi mai bun” pentru că „aşa trebuie să fie”. Există şi societăţi care trăiesc în prezent, pentru care trecutul este neimportant, iar viitorul vag şi de neprevăzut, iar comunitatea citată mai sus, cea spaniolă, formată în principal din păstori, este dată drept exemplu de cei doi cercetători.

Modul de activitate umană Este vorba despre a fi, a fi şi a deveni sau a face. A fi înseamnă a da curs dorinţelor prezente şi, excluzând devenirea,

a acţiona după impuls, în timp ce a deveni este echivalent cu stăpânirea acestor dorinţe, dar prin meditaţie şi detaşare. În fine, ultima componentă, intitulată a face, este percepută ca fiind tipul de activitate orientată către atingerea unui scop: “let’s get things done” e o frază americană tipică.


Tipul de relaţii umane În timp ce în literatura recentă identificăm la această dimensiune

doar două tipuri posibile, tipul individualist şi cel colectivist, Klickhohn şi Strodbeck consideră iarăşi trei tipuri posibile: individualist, colateral şi lineal. Tipul colateral poate fi asimilat cu cel colectivist, iar cel lineal pune accentul pe relaţiile între generaţii diferite: în timp ce scopurile grupului primează şi aici, cea mai importantă caracteristică a unui astfel de grup este continuitatea în timp.

Abordarea de mai sus prezintă o importanţă deosebită din cel puţin două puncte de vedere. Mai întâi pentru că este prima cercetare practică finalizată după a doua jumătate a secolului trecut care a reuşit să demonstreze puternica determinare culturală de care este dominată o societate. În al doilea rând deoarece reuneşte în forme identice sau uşor diferite ideile pe care cercetătorii le-au dezvoltat în special în ultimele decenii ale secolului trecut.

5.2.2.2 Abordarea lui Fons Trompenaars Trompenaars, cercetător în cadrul Centrului pentru Studiul

Afacerilor Internaţionale, a derulat timp de cincisprezece ani un studiu prin care a reuşit să identifice câteva aspecte practice ale afacerilor internaţionale pe care le interpretează prin prisma a şapte dimensiuni, prezentate succint în continuare.

Studiul necesită mai multă atenţie din partea noastră deoarece Trompenaars a integrat în grupul ţărilor investigate şi cultura naţională din România şi a încadrat ţara noastră după câteva din cele şapte dimensiuni formulate de el.

A. Universalism versus particularism Atitudinea universalistă este una tranşantă: „ce e bine şi ce e rău

poate fi clar definit şi se aplică întotdeauna”. Regulile, de genul „nu minţi,


nu fura, nu face altora ce nu-ţi place ţie”, sunt considerate ca fiind cele care ţin la un loc societatea. Cine încearcă să traverseze strada pe roşu în Germania sau Elveţia va fi amendat chiar dacă nu există trafic. Tendinţa este de a nu permite excepţii, pentru că, o dată ce acestea apar, sistemul nu va funcţiona.

Particulariştii opun oamenii normelor. Codurile sociale abstracte sunt lăsate la o parte când vine vorba de prieteni, pentru că obligaţiile generate de o astfel de relaţie sunt considerate ca fiind mult mai puternice. Aici, regula de comportament care se aplică este: „X îmi este prieten bun şi în consecinţă, în mod evident, n-am să fur de la el şi n-am să-l mint. Să mă port rău cu el ne-ar răni pe amândoi”. Oamenii nu sunt numai cetăţeni, ci în primul rând fraţi, surori, copii, prieteni.

Universalismul se caracterizează prin: ◘ accent pe reguli mai degrabă decât pe relaţii, ◘ contractele sunt redactate atent şi nu se modifică, ◘ o persoană de încredere este cea care îşi ţine cuvântul dat sau

respectă contractul, ◘ există doar un adevăr/o realitate. Particularismul se caracterizează prin: ◘ accent pe relaţii mai degrabă decât pe reguli, ◘ contractele sunt modificate uşor, ◘ o persoană de încredere e cea care pune preţ pe oameni, ◘ există, pentru fiecare individ, mai multe perspective asupra

realităţii, ◘ relaţiile evoluează. În statistica referitoare la răspunsul dat la această întrebare, România

apare pe locul 10. S-a constatat că 38,44% din managerii cărora li s-a aplicat testul au considerat că prietenul nu are nici un drept să fie ajutat. Dintre ţările Europei de Est doar Ungaria are o orientare mai universalistă 55%,


în timp ce Iugoslavia 20%, locul 1, Bulgaria 36% şi fosta Germanie de Est sunt mult mai particulariste.

B. Individualism versus colectivism Dimensiunile sunt acum percepute ca intervale, unde sunt

caracterizate extremele, însă poziţia unei culturi este, de obicei, între cele două puncte. Acesta este de fapt echivalentul premisei numărul trei din abordarea lui Strodbeck, şi anume că într-o societate se găsesc toate atitudinile posibile, dar ele apar cu intensităţi diferite.

Valorile prin care se caracterizează dimensiunea individualism sunt: ◘ Se foloseşte mai frecvent “eu”. ◘ Deciziile sunt luate pe loc de reprezentanţi. ◘ Oamenii se descurcă singuri şi îşi asumă responsabilităţi

individuale. ◘ Vacanţele se petrec în cupluri sau individual. Valori specifice culturilor dominate de valori colectiviste sunt: ◘ Se foloseşte mai frecvent “noi”. ◘ Deciziile sunt luate de organizaţie. ◘ Oamenii lucrează în grup şi îşi asumă responsabilitatea ca grup. ◘ Vacanţele se fac în grup sau cu toată familia. România apare ca având un pronunţat caracter individualist, fiind

întrecută doar de şase ţări din 38, ţări între care se află SUA, de aşteptat de altfel, şi, în mod oarecum surprinzător, Polonia, Rusia şi Cehia. Toate ţările din Europa de Est incluse în studiu au o cultură individualistă.

În ceea ce priveşte colectivismul, România se situează pe locul 3, fiind depăşită de Polonia şi Rusia.

C. Culturi afective şi culturi neutre Relaţiile dintre oameni ar trebui să fie obiective şi detaşate sau

exprimarea emoţiilor e un lucru acceptabil?


Valorile care caracterizează culturile neutre sunt: ◘ Nu se arată ce simţi sau gândeşti. ◘ Uneori tensiunea se vede în gesturi şi mimică. ◘ Uneori emoţiile inhibate explodează. ◘ Conduita calmă şi controlată e admirată. ◘ Contactul fizic, mimica şi gestica sunt deseori tabu. ◘ Declaraţiile sunt citite monoton.

Valorile caracteristice culturilor afective sunt: ◘ Gândurile şi sentimentele sunt arătate atât verbal, cât şi non-

verbal. ◘ Expresivitatea şi transparenţa ajută la eliminarea tensiunii. ◘ Emoţiile sunt exprimate uşor, fluent şi fără inhibiţii. ◘ Conduita animată, expresivă e admirată. ◘ Atingerea, gestica, mimica neobişnuită sunt ceva normal. ◘ Declaraţiile sunt citite fluent şi cu intonaţii melodramatice. România se situează mai aproape de valorile culturii neutre, deşi,

dacă ne raportăm la cultura afectivă, putem identifica suficiente elemente care poziţionează România în grupa ţărilor latine cu un nivel mediu de cultură afectivă.

D. Culturi specifice versus culturi difuze În cultura difuză, statutul se transferă de la o situaţie la alta. Indivizii

din culturi specifice îşi separă clar spaţiul privat de cel public. Valorile caracteristice culturilor specifice sunt: ◘ abordarea direct la obiect, urmărind exact un scop, ◘ comportament deschis, transparent, ferm, ◘ atitudinea variază de la o situaţie la alta şi de la o persoană la

alta. Valorile caracteristice culturilor difuze sunt: ◘ abordarea indirectă, pe ocolite, aparent fără un scop clar,


◘ comportament evaziv, plin de tact, ambiguu, chiar opac, ◘ atitudinea faţă de o persoană depinde puternic de contextul

general. E. Statutul Statutul, modul cum cineva este apreciat de ceilalţi poate veni din

două surse diferite. Pentru culturile orientate către a obţine ceva, către rezultat, individul e judecat pe baza a ceea ce a făcut de curând. La Hollywood se spune: „eşti tot atât de bun pe cât de bun este ultimul tău film”.

În alte culturi, statutul nu e obţinut de cel care îl posedă, ci este acordat prin naştere, vârstă, sex, educaţie sau datorită cunoştinţelor-relaţiilor pe care le are. Într-o cultură a dobândirii statutului, o întrebare obişnuită este „Ce ai studiat?“ în timp ce într-una în care statutul e acordat, întrebarea este „Unde ai studiat?“

Aproximativ 69% din managerii români nu cred că respectul acordat unei persoane depinde de familia din care face parte, situându-se aproximativ la mijloc într-un clasament care îi are la extreme pe indonezieni (42%) şi danezi, (81%).

Valorile specifice culturilor cu un statut obţinut sunt: ◘ Titlurile sunt folosite numai când sunt relevante pentru situaţia

particulară. ◘ Respectul pentru superior se bazează pe competenţa

profesională şi managerială a acestora. ◘ Tendinţa este de a acorda şanse egale tuturor.

Valorile caracteristice culturilor cu statut acordat sunt: ◘ Titlurile sunt folosite excesiv, mai ales atunci când trebuie

demonstrat statutul. ◘ Respectul pentru şef e o dovadă a loialităţii faţă de organizaţie. ◘ Majoritatea managerilor sunt bărbaţi de vârstă medie care fac

dovada calificării lor prin educaţie.


F. Atitudinea faţă de timp Aşa cum am observat şi la Strobeck, membrii unei culturi privesc fie

către viitor, fie către trecut, fie către prezent. Visul american e coşmarul francez. Americanii pleacă de la zero şi ceea ce îi interesează e statutul prezent şi planurile de viitor. Dar pentru un francez ei ar fi „noiveau riche”, căruia îi e preferabil „l’ancien pauvre”. În anumite culturi, ca cea americană, suedeză şi olandeză, timpul e văzut ca o linie continuă, o secvenţă a evenimentelor disparate. Alte culturi percep timpul ca un cerc, în care trecutul, prezentul şi viitorul se confundă.

Cei care percep timpul ca o linie continuă preferă, de obicei, să desfăşoare o singură activitate la un moment dat. Urăsc situaţiile în care trebuie să îşi modifice agenda stabilită cu mult timp înainte datorită unor evenimente neaşteptate.

Valorile specifice culturilor orientate către trecut sunt: ◘ Se vorbeşte despre istorie, originea familiei, afaceri şi naţiune. ◘ Motivaţia constă în recrearea unei vârste de aur. ◘ Se pune accent pe respectul pentru strămoşi şi pentru oamenii

bătrâni. ◘ Totul este văzut în contextul tradiţiei şi al istoriei. Valorile specifice culturilor orientate către prezent sunt: ◘ Activităţile şi plăcerea de moment sunt cele mai importante. ◘ Nu se obiectează la planuri, dar ele sunt rar executate. ◘ Se acordă un interes intens realităţilor prezente: “aici şi acum”. ◘ Totul este văzut în termenii modei şi ai impactului în momentul

de faţă. Valorile specifice culturilor orientate spre viitor: ◘ Se vorbeşte despre proiecte, aspiraţii, realizări viitoare. ◘ Planificarea e făcută în mod entuziast. ◘ Sunt priviţi cu interes cei tineri şi cu potenţial.


◘ Trecutul şi prezentul sunt folosite pentru crearea unor avantaje viitoare.

În cazul ţării noastre 70% dintre cei testaţi cred că îşi controlează propriul destin situându-se astfel la media rezultatelor.

G. Relaţia cu natura Valorile specifice culturilor în care este luată în considerare relaţia

cu natura sunt: ◘ Se adoptă o atitudine dominantă, chiar agresivă faţă de mediu. ◘ Conflictul şi rezistenţa denotă convingeri puternice. ◘ Accentul cade pe propriul grup şi pe propria organizaţie. ◘ Se manifestă nemulţumirea când mediul pare că scapă de sub

control. Valorile specifice culturilor cu un control extern sunt: ◘ Se adoptă o atitudine flexibilă, căutând compromisul şi

menţinerea păcii. ◘ Armonia denotă stabilitate. ◘ Accentul cade pe ceilalţi: clienţi, parteneri, colegi. ◘ „Valurile”, ciclurile, sunt ceva normal. Dimensiunile descoperite de Fons Trompenaars au fost considerate

de alţi specialişti, Richard Mead în lucrarea International Management: Cross - Cultural Dimensions, ca fiind mai degrabă nevoi practice decât ştiinţifice. Totuşi cercetarea lui Trompenaars are o serie de limite, în principal determinate de insuficienta rigurozitate generată de:

gradul redus de omogenitate al cercetării, deoarece eşantionul pe care au fost realizate cercetările nu este suficient de clar;

comparaţiile imprecise între culturi, de exemplu dimensiunea afectiv versus neutru s-a bazat pe cercetarea efectuată doar în 11 ţări, iar dimensiunea despre timp se bazează doar pe cercetarea făcută de alţi autori;


culturile ordonate numai după răspunsul la anumite întrebări, neputând fi comparate doar pe baza respectivilor parametri.

5.2.2.3 Abordarea lui Geert Hofstede Se consideră că cercetarea întreprinsă de specialistul olandez

Geert Hofstede în anii ’70, finalizată în anii ’80 şi publicată prima oară în 19842 este unul dintre cele mai complete şi complexe studii care s-au elaborat până în acea perioadă.

Cercetarea s-a realizat în toate ţările în care compania multinaţională IBM avea filiale şi a permis conturarea a cinci dimensiuni, descrise ca parametri, care au făcut posibilă compararea culturilor din ţările investigate.

A. Distanţa faţă de putere Prima dimensiune indică măsura în care o societate acceptă faptul că

puterea în instituţii este distribuită inegal. În acelaşi timp reprezintă măsura în care indivizii au aşteptări privind o structură ierarhică care să sublinieze diferenţele dintre subordonaţi şi superiori.

Capacitatea fizică şi intelectuală, puterea, bogăţia şi poziţia socială pot sau nu să meargă împreună. În unele ţări politicienii se pot bucura de privilegiul social şi de putere socială fără a fi bogaţi, după cum oamenii de afaceri care sunt bogaţi şi au putere nu au statut social corespunzător. Unele societăţi încearcă să concilieze această situaţie, în altele ea pare normală.

Distanţa faţă de putere este vizibilă în familii, la şcoală şi la locul de muncă.

La locul de muncă, atunci când distanţa faţă de putere este mare, managerii şi subordonaţii se consideră reciproc ca inegali existenţial, inegalitate pe care se bazează sistemul ierarhic. Este de aşteptat ca subordonaţilor să li se spună ce să facă, sistemele salariale să arate o

2 Hofstede, G., Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Value,

Sage Publications Inc, Beverly Hills, 1984


discrepanţă mare între managerii de la nivelul superior şi cel de bază al organizaţiei. Este de aşteptat ca şeful să îşi arate puterea şi autoritatea prin simboluri: este destul de posibil ca un subordonat să se simtă mândru dacă el poate să-i spună vecinului că şeful său conduce o maşină mai scumpă decât cea a şefului vecinului. În situaţia unei distanţe mici faţă de putere subordonaţii şi managerii se consideră unii pe alţii ca egali existenţial, ierarhia e doar o inegalitate a rolurilor stabilită convenţional. Organizaţiile sunt descentralizate, cu un număr redus de niveluri ierarhice şi un număr redus de personal de supraveghere.

Simbolurile cu privire la statutul social sunt suspecte şi subordonaţii probabil că vor face comentarii negative cu vecinii dacă şeful lor cheltuie banii companiei pentru a-şi procura o maşină costisitoare.

Prin calcul statistic, distanţa faţă de putere a mai prezentat corelaţii cu:

latitudinea geografică a ţării, o latitudine superioară cu o distanţă faţă de putere mică;

numărul de locuitori, dacă acesta este mare se asociază cu distanţa mare faţă de putere;

veniturile, ţările bogate fiind asociate cu distanţa mică faţă de putere.

B. Individualism − colectivism Dimensiunea individualism − colectivism reprezintă gradul în care o

societate preţuieşte obiectivele personale, autonomia, intimitatea, angajamentul faţă de normele de grup, implicarea în activităţi colective, coeziune socială şi socializare intensă.

Această dimensiune apare şi la Hofstede după ce, aşa cum s-a arătat, ea este prezentă şi în celelalte două abordări descrise deja.

Hofstede defineşte individualismul ca aparţinând societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt haotice şi se aşteaptă ca fiecare să îşi poarte singur de grijă.


Colectivismul aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice, care pe toată durata vieţii continuă să-i protejeze în schimbul unei loialităţi reciproce.

De la personalul angajat într-o cultură individualistă se aşteaptă ca el să acţioneze în conformitate cu interesul propriu, iar munca trebuie organizată astfel încât interesul patronului şi al angajaţilor să coincidă.

Într-o cultură colectivistă un patron nu angajează un individ ca atare, ci o persoană care aparţine unui subgrup de interese comune. De obicei există tendinţa de a angaja rude, în primul rând cele ale patronului, dar şi ale altor persoane care lucrează în companie. Angajarea persoanelor din familie reduce riscurile. Rudele vor fi interesate de reputaţia familiei şi vor ajuta la corectarea unui comportament necorespunzător al unui membru al familiei.

În societatea individualistă, relaţiile de familie la locul de muncă sunt adesea considerate nedorite, deoarece ar putea duce la nepotism şi conflicte de interese. Unele organizaţii au ca şi regulă: dacă doi angajaţi se căsătoresc, unul dintre ei trebuie să părăsească organizaţia.

C. Masculinitate – feminitate Această dimensiune reprezintă gradul în care o societate priveşte

comportamentul încrezător sau masculin ca fiind important pentru a avea succes şi încurajează stereotipurile legate de rolul sexelor. Graniţa dintre aceste aşteptări diferă de la o ţară la alta.

În ţările de tip individualist, atât băieţii, cât şi fetele pot fi îndrumaţi către realizările fraţilor lor şi apoi către cele ale soţilor şi fiilor.

În culturile feminine precum Olanda, Suedia şi Danemarca, există o preferinţă pentru rezolvarea conflictelor prin compromis şi negociere. În Franţa, ce are un punctaj mediu feminin, apar uneori insulte verbale între şefi şi sindicate, precum şi între şefi şi subordonaţi. În spatele acestor conflicte există un „sens de moderaţie” tipic franţuzesc care permite părţilor să continue să lucreze împreună.


Culturile masculine şi feminine creează tipuri diferite de eroi în management. Managerul masculin este, desigur, decis şi agresiv, cuvânt cu semnificaţie pozitivă în culturile masculine. El ia decizia şi nu jigneşte dacă este uneori dur.

Culturile masculine au un avantaj competitiv în organizaţii, în special în cele de dimensiuni mari: lucrurile trebuie făcute repede şi bine.

Culturile feminine au un avantaj relativ în sferele de servicii: consultanţă, transport, în industria manufacturieră, unde comenzile sunt realizate conform comenzii clientului.

D. Evitarea incertitudinii Această dimensiune, pentru prima oară descrisă de Hofstede, este

definită ca „măsura în care membrii unei culturi se simt ameninţaţi de situaţii incerte sau necunoscute”.

În societăţile caracterizate prin evitarea puternică a incertitudinii există multe reguli ne/protocolare care controlează drepturile şi îndatoririle proprietarilor şi salariaţilor. Nevoia de legi şi reguli nu se bazează pe o logică formală. Dacă evitarea incertitudinii este puternică, nevoia de reguli este emoţională. În ţările în care evitarea incertitudinii este redusă, pare că există o respingere emoţională faţă de reguli protocolare. Regulile sunt stabilite numai în cazurile de o absolută necesitate, ca de exemplu dacă se circulă pe stânga sau pe dreapta.

În cazul unei evitări puternice a incertitudinii există o preferinţă pentru reguli, care sunt fie scrise/explicite în cazul societăţilor individualiste, fie nescrise/implicite în cazul societăţilor colectiviste.

E. Orientarea pe termen lung/termen scurt Ultima dimensiune identificată de Hofstede reprezintă măsura în

care valorile sunt orientate către viitor (economisire, perseverenţă), prin opoziţia faţă de trecut sau de prezent (respect pentru tradiţii, îndeplinirea obligaţiilor sociale).

Michael Bond, un canadian locuind de mult timp în estul îndepărtat, a reluat studiul lui Hofstede în acea parte a globului. Noul chestionar, denumit Studiul de Valoare Chineză, a fost aplicat în 23 de ţări. Studiul a


confirmat doar trei dintre dimensiunile identificate de Hofstede, dar a descoperit o nouă dimensiune, inspirată din filosofia confucianistă.

Valorile caracteristice culturilor din ţările cu orientare pe termen lung sunt:

• persistenţa, perseverenţa, • cumpătarea, • existenţa sentimentului de ruşine, • organizarea relaţiilor prin statut şi supravegherea funcţionării

acestora.

La polul opus, orientarea pe termen scurt este susţinută de următoarele valori:

• siguranţă personală şi stabilitate, • respectarea moralei şi eticii, • respectarea tradiţiilor, • reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri. Abordarea contextuală din perspectiva culturii Ulterior cercetărilor lui Hofstede, specialiştii şi-au exprimat şi alte

opinii referitoare la dimensiunile culturii. Un model propus de Mary Ellen Guffey (Business Comunication - Process and Product) reuneşte cinci dimensiuni ale culturii:

A. Context inferior – context superior Această dimensiune se referă la numărul şi cantitatea de reguli

existente în cadrul unei culturi. Există culturi simple, cu puţine reguli, considerate de context

inferior, sau low context, şi culturi cu o încărcătură ridicată, de context superior, high context. Această clasificare este asociată de Trompenaars cu dimensiunea culturii specifice/difuze, în timp ce Hofstede o consideră când


descrie culturile în dubla determinare, individualism/colectivism şi evitarea incertitudinii.

Conceptul a fost iniţial definit de antropologul Edward T. Hall, care în modelul său prezintă contextul prin prisma unor stimuli, a mediului înconjurător sau ambianţa unui eveniment.

În culturile de context superior, high context, receptorul este deja „conectat” şi nu trebuie să primească foarte multe informaţii de fond3.

Pentru identificarea ţărilor de context inferior şi de context superior Hall a evidenţiat caracteristicile fiecărei culturi şi a aranjat ţările într-un continuum. În tabelul nr. 4 sunt prezentate câteva caracteristici reprezentative.

Caracteristici reprezentative ale contextelor Tabelul nr. 4

CONTEXT INFERIOR CONTEXT SUPERIOR Tinde să prefere interacţiuni verbale directe

Tinde să prefere interacţiuni verbale indirecte

Tinde să înţeleagă sensul la un singur nivel

Tinde să înţeleagă sensurile la mai multe niveluri socio-culturale

Este de regulă mai puţin eficace în înţelegerea nuanţelor non-verbale

Este de regulă mai eficace în înţelegerea nuanţelor non-verbale

Preţuieşte individualismul Preţuieşte apartenenţa la grup Foloseşte logica liniară Foloseşte logica spiralată Spune „NU” direct Ocoleşte subiectul, evită să spună

„NU” Comunică prin mesaje foarte structurate, oferă detalii, subliniază înţelesul clar, acordă importanţă comunicării scrise

Comunică în mesaje simple, ambigue, independente de context, înţelege mesajele vizuale

O consecinţă directă a contextului este uşurinţa comunicării în cadrul unei culturi. O cultură de context superior este una în care se scrie/spune

3 Hall, E. T. & Reed Hall, M., Understanding Cultural Differences, Yarmouth: Intercultural

Press, 1987


puţin, deoarece majoritatea informaţiei este implicită: culturile de context superior sunt bogate şi subtile, dar cu un „bagaj” care nu este aproape niciodată confortabil străinilor, care pot fi foarte greu asimilaţi. În culturile cu context inferior comunicarea este directă, la obiect, explicită. Este de aşteptat să treci imediat la subiect, nu „să baţi câmpii”. Persoanele şi situaţiile nu sunt neapărat relevante pentru discurs. Toţi pot înţelege mesajul şi au acces egal la informaţie4.

Culturile de context inferior tind să fie analitice, logice şi orientate către acţiune. Emiţătorul mesajului transmite mesaje clar articulate pe care le consideră obiective, profesionale şi eficiente. Culturile de context superior sunt mai degrabă intuitive şi contemplative, iar emiţătorii acordă o atenţie sporită cuvintelor. Aceste culturi subliniază relaţiile interpersonale, expresiile non-verbale, coordonatele fizice şi sociale şi sunt mai conştiente de istoria, statutul şi poziţia emiţătorului.

B. Individualism Individualismul este caracterizat printr-o atitudine de indiferenţă şi

libertate. Membrii culturilor de context inferior tind să preţuiască individualismul. Ei cred că iniţiativa conduce la autorealizare. De asemenea ei cred în acţiuni individuale şi responsabilităţi proprii şi îşi doresc un grad de libertate ridicat în viaţa lor.

Prin contrast, membrii culturilor de context superior încurajează acceptarea valorilor, obligaţiilor şi deciziilor grupului. De regulă ei refuză independenţa deoarece aceasta este însoţită de competiţie şi promovează confruntările şi nu consensul.

Desigur, multe culturi sunt o compilaţie a celor două mari tipuri, existând în cadrul culturii de bază sub-culturi orientate către individualism şi altele către grup5.

4 Schneider, S. & Barsoux, J. L., Managing Across Cultures, Prentice Hall, 1997 5 Gallois, C. & Callan, V., Communication and Culture, New York, John Wiley Sons, 1997


C. Formalism Membrii anumitor culturi evidenţiază mai puţin importanţa

tradiţiilor, ceremoniilor şi regulilor sociale decât membrii altor culturi. În cultura occidentală oamenii pun mai puţin accent pe statutul social

al unei persoane: respectul nu se exprimă neapărat datorită averii, vârstei sau statutului pe care-l au.

D. Stilul comunicării Oamenii în culturile de context inferior, respectiv superior tind să

comunice altfel folosind cuvintele. Pentru americani şi germani cuvintele sunt deosebit de importante, mai ales la negocierile sau la încheierea contractelor.

Pe de altă parte, oamenii din culturi de context superior subliniază mai puternic contextul decât cuvintele dintr-o negociere. Mai mult, această diferenţiere este evidentă chiar la nivelul comunicării scrise. În timp ce limbile europene folosesc litere care descriu sunetele, limbile asiatice se bazează pe caractere pictografice ce reprezintă sensul cuvântului.

Caracterele limbilor asiatice sunt mai complexe decât cele occidentale, se presupune ca urmare a faptului că asiaticii au o competenţă mai ridicată în identificarea modelelor vizuale.

E. Orientarea în timp Americanii consideră timpul o resursă de primă importanţă. Ei îl

asociază productivităţii, eficienţei şi banilor. A pune pe cineva să aştepte la o întâlnire de afaceri este o pierdere de timp şi o jignire.

În alte culturi timpul poate fi considerat ca o resursă nelimitată. Asiaticii sunt punctuali, dar au nevoie de un timp îndelungat pentru a se gândi şi a evalua toate faţetele unui proiect. Această practică se află în opoziţie cu modul de comportament tipic occidental.

Unii oameni de afaceri chiar au remarcat că, o dată cu prelungirea


negocierilor, obţin mai multe concesii din partea americanilor nerăbdători6. Deşi fiecare din abordările prezentate reunesc o serie de limite, dar şi

contribuţii importante, unele din acestea vor fi folosite ca instrumente pentru a analiza cultura din ţara noastră şi pentru a determina implicaţiile valorilor culturale asupra românilor în general şi a angajaţilor în organizaţiile din sectorul public, în special. Pentru a putea începe această analiză este important să avem în prealabil în atenţie următoarele două aspecte: cultura organizaţională, valorile prin care aceasta este reprezentată şi relaţia dintre cultura naţională şi cea organizaţională.

5.3 Cultura organizaţională Fiecare organizaţie, indiferent de regiunea, ţara sau sectorul din care

face parte, are o cultură a sa proprie. Dacă în ceea ce priveşte firmele din sectorul privat se poate spune că diferenţele de cultură organizaţională sunt semnificative de cele mai multe ori, nu aceeaşi afirmaţie se poate formula despre cultura organizaţională din sectorul public. Deşi există destul de multe similarităţi de valori în funcţie de domeniile de activitate în care se încadrează organizaţiile publice, totuşi se identifică un set de valori comune tuturor culturilor organizaţionale, dar şi o categorie de valori specifice care justifică diferenţele uneori semnificative existente în culturile organizaţionale.

Uneori cultura este puternică şi unitară şi cel mai des are o influenţă covârşitoare asupra unei organizaţii. Ea afectează practic tot ce se întâmplă în acea organizaţie având un efect major asupra performanţelor organizaţiei.

În încercarea de a defini cultura organizaţională identificăm de altfel prima asemănare cu cultura naţională. Unii cercetători translatează definiţia de la nivel naţional la nivel organizaţional. De fapt, cum în majoritatea

6 Copeland, L. & Griggs, L., Going International, New York, Plum Books, 1987


definiţiilor se menţionează despre comunităţi şi nu explicit despre societate şi organizaţie, sau orice altfel de grup, vom considera şi noi acest demers oportun urmând a lămuri pe parcurs problemele apărute atunci când suprapunerea unei noţiuni nu se va dovedi perfectă.

Reţinem din literatura de specialitate o definiţie celebră prin simplitatea ei, formulată de către Marvin Bower7, fost director general la McKensey & Company:

„Cultura este modul în care se fac lucrurile aici la noi”. În accepţiunea specialistei Linda Smircich8, „cultura este un set de

valori, credinţe profunde, concepţii şi moduri de gândire, toate împărtăşite de către membrii unei organizaţii noilor membri, cărora le va fi prezentată ca fiind corectă.”

Hofstede9 face parte din acei autori care nu consideră necesară o nouă definiţie a conceptului de cultură la nivel naţional, dar enumeră o serie de atribute specifice fenomenelor culturale la acest nivel. Astfel, o cultură este:

holistică, referindu-se la un tot care este mai mare decât suma părţilor sale componente,

determinată istoric, reflectând evoluţia în timp a organizaţiei, legată de ritualuri şi simboluri, fundamentată social: creată şi păstrată de un grup de oameni

care formează împreună o organizaţie, greu de modificat, deşi există o discuţie vastă asupra acestui

aspect în literatura de specialitate. Cultura organizaţională este componenta care influenţează cel mai

mult comportamentul angajaţilor din sectorul public.

7 Deal, T. E. & Kennedy, A. E., Corporate Culture - The Rites and Rituals of Corporate

Life, Addison Wesley Publishing Company, 1982 8 Smircich, L., Concepts of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science

Quarterly, p. 28, 1989 9 Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale - software-ul gândirii, Bucureşti,

Editura Economică, 1996


Considerăm că prin cultura organizaţională în organizaţiile publice se înţelege ansamblul trăsăturilor distinctive, spirituale, materiale, intelectuale şi afective rezultate din modul de gândire, simţire şi din personalitatea indivizilor, manifestate în procesele de muncă care determină semnificativ misiunea organizaţiilor publice şi obiectivele fundamentale ale acesteia.

Componentele culturii organizaţionale sunt asemănătoare cu cele ale culturii naţionale. Întâlnim şi aici eroi, ritualuri, mituri şi, într-o anumită măsură, valori. La acestea se adaugă la nivel de organizaţie un concept nou, şi anume misiunea organizaţiei, asupra căreia vom insista într-unul din capitolele următoare.

5.3.1 Funcţiile culturii organizaţionale Cultura oferă membrilor organizaţiei un sentiment de identitate

organizaţională şi generează un angajament referitor la credinţele şi valorile împărtăşite, afirma Edgar Schein10.

Deşi ideile care devin parte a culturii organizaţionale pot proveni de oriunde din interiorul organizaţiei, de regulă cultura organizaţională începe cu un fondator sau cu unul dintre primii lideri care articulează şi implementează anumite idei şi valori ca o viziune, filozofie sau strategie. Când aceste idei şi valori conduc la performanţe, ele devin instituţionalizate şi ia naştere o cultură organizaţională care reflectă viziunea şi strategia fondatorului sau a liderului respectiv.

Până astăzi literatura de specialitate reuneşte puncte de vedere ale cercetătorilor în cea mai mare parte despre cultura organizaţională din cadrul firmelor, marilor companii internaţionale şi multinaţionale, cu toate că în accepţiunea noastră organizaţiile din sectorul public ar fi trebuit să reprezinte unul din punctele de referinţă permanentă pe care ei ar fi trebuit

10 Schein, E., Organizational Culture, American Psychologist 45, 1994


să-l aibă în vedere, dată fiind influenţa puternică pe care aceste organizaţii, prin activitatea lor, o exercită asupra membrilor unei comunităţi şi a societăţilor din fiecare ţară, în ansamblu.

În urma cercetărilor şi studiilor derulate timp de nouă ani în colaborare cu grupuri de studenţi de la Facultatea de Management, specializarea Administraţie Publică, din cadrul Academiei de Studii Economice Bucureşti, în peste 300 de instituţii publice din România şi din alte ţări s-au putut contura câteva aspecte interesante despre cultura organizaţională aparţinând organizaţiilor din sectorul public.

În organizaţiile din sectorul public apar unele particularităţi, deoarece multe din valorile şi ideile care stau la baza culturii organizaţionale sunt preluate din diferite abordări şi modele teoretice clasice, tradiţionaliste. Acestea sunt determinate de tipul de stat, de formele de promovare a democraţiei, de conţinutul strategiilor şi politicilor generale ale statului.

Şi în sectorul public formarea culturii organizaţionale a devenit mai evidentă când la începutul secolului trecut s-a extins sfera de aplicare a gândirii clasice promovată de sociologul german Max Weber. Prin ideile integrate în această accepţiune teoretică, binecunoscută sub numele de abordare birocratică, au fost introduse şi fixate în organizaţiile din sectorul public în general şi în cele din domeniul administraţiei publice în special câteva din valorile şi ideile fundamentale care au reprezentat baza culturilor organizaţionale. Abordarea, aşa cum s-a arătat, nu conţinea numai idei, dar şi valori, chiar o viziune, o filosofie care, afirma fondatorul ei, va conduce organizaţia publică la succes, respectiv la creşterea gradului de satisfacere a nevoilor sociale generale şi specifice identificate şi integrate în conţinutul interesului public.

Treptat o parte din idei şi valori au devenit instituţionalizate şi mai bine de cincizeci de ani au constituit repere de raportare şi elemente de coeziune în culturile organizaţionale din sectorul public din majoritatea ţărilor dezvoltate şi în curs de dezvoltare ale lumii. Practic, după anii ’60 s-a constatat o schimbare semnificativă în sistemul de idei şi valori ca urmare a


schimbărilor apărute în viziunea şi strategia noilor lideri integraţi în organizaţiile din sectorul public. De altfel putem descoperi noile valori care au redefinit conţinutul culturilor organizaţionale în sectorul public.

Dacă analizăm cu atenţie curentele de gândire care au apărut în timp ca o necesitate permanentă, forţând practic organizaţiile publice să adapteze continuu sistemul de valori şi ideile de bază consacrate de care avea nevoie sectorul public şi fiecare societate în parte, descoperim influenţa pe care abordările teoretice au avut-o asupra realităţii practice în general şi a culturii organizaţionale din sectorul public, în special.

Pe fondul acestor abordări şi curente care au reprezentat fundamentul teoretic de idei pe care s-au conturat culturile organizaţionale în sectorul public, fiecare organizaţie, în funcţie de domeniul în care activează, a determinat propriul sistem de valori şi idei fundamentale pentru cultura organizaţională. Astfel că în conţinutul culturii organizaţionale, în afară de valori şi idei provenite din teorii, precum şi abordări, curente, coordonate ale politicii statului în sectorul public, identificăm şi modele de gândire, simţire şi manifestări dobândite de angajaţii din organizaţiile publice de-a lungul vieţii lor personale şi în cadrul unei astfel de organizaţii. Remarcăm astfel două categorii de elemente care influenţează conţinutul culturii organizaţionale în sectorul public: cele teoretice care au statut de variabile − ele se modifică precum o doctrină de la o perioadă istorică la alta, conferind şi culturii organizaţionale un grad de flexibilitate avansat, dar şi altele ce ţin de natura umană, pe care, practic, sistemul, organizaţia publică le moşteneşte prin angajaţii săi, purtători reprezentativi ai valorilor culturii naţionale specifice contextului în care ei s-au născut, au fost educaţi şi lucrează.

Cercetările efectuate în organizaţiile publice din România au demonstrat că prin cultura organizaţională membrii organizaţiei publice dezvoltă o identitate internă colectivă, deoarece valorile de bază ale culturii


le orientează activitatea zilnică şi determină modul în care oamenii comunică între ei, ce comportamente sunt acceptabile şi care nu şi care este distribuţia puterii şi implicaţiile statului în activitatea lor.

În acest scop, angajaţii din organizaţiile publice apelează la forme informale de comunicare şi dezvoltă un înţeles comun pentru conceptele cu care operează în activitatea desfăşurată. De asemenea se constată formarea unor echipe, chiar grupuri de lucru în funcţie de diferite interese, de cele mai multe ori individuale, în funcţie de compatibilităţile dintre persoane, care facilitează şi colaborările pe probleme profesionale. Ca urmare a acestor legături se stabilesc relaţii în principal în interes profesional, dacă iniţial ele au fost determinate prin documente de formalizare sau ale norme interne de organizare şi desfăşurare a activităţii în organizaţia publică. În toate celelalte situaţii se constată predominanţa relaţiilor informale, puternic influenţate de modul de comportament, personalitatea fiecăruia, interesele, pregătirea, modul de gândire etc. Aceste tipuri de relaţii sunt mai puternice ca intensitate decât cele formalizate, determinate de reguli, regulamente, norme.

S-a putut observa că modul de desfăşurare a activităţii zilnice a angajaţilor din organizaţiile sectorului public este puternic determinat de cultura organizaţională identificată, care a primit unele influenţe ale factorilor mediului ambiant, dar şi ale schimbărilor în sistemul de valori şi idei ale angajaţilor din acest sector.

5.3.2 Modele ale culturii organizaţionale După cum structura şi modul de funcţionare ale unei organizaţii pot

fi privite ca scheletul şi sistemul muscular într-o organizaţie, tot aşa cultura organizaţională poate fi considerată spiritul sau sufletul organizaţiei. Cultura organizaţională se compune din presupuneri implicite şi valori care


modelează comportamentul membrilor şi, în acelaşi timp, îi ajută să înţeleagă organizaţia.

Aceste presupuneri implicite şi valori sunt stabilite de către lideri şi reprezintă un puternic set de forţe, adânc înrădăcinate şi cu vaste ramificaţii, ce se manifestă prin simboluri, istorioare şi rituri, cunoscute şi ca „artefacturi”.

Aceasta implică faptul că există aspectul observabil, cel exterior şi aspectul neobservabil, interior al unei culturi.

În literatura de specialitate există mai multe modele ale culturilor organizaţionale care au o largă aplicabilitate şi în organizaţiile din sectorul public. Pentru a facilita procesul de identificare a tipului de cultură într-o organizaţie din sectorul public prezentăm în continuare câteva modele, prin prisma cărora vom face o serie de referiri la organizaţiile din sectorul public din România.

5.3.2.1 Modelul Iceberg-ului Conform acestui model cultura organizaţională există la două

niveluri. „Modelul Iceberg-ului” este cel mai simplist model, sintetizând

componentele culturii şi împărţindu-le în două mari categorii: aspectele vizibile şi aspectele invizibile. La suprafaţă se găsesc părţile vizibile şi componentele observabile - modul în care se îmbracă şi se poartă oamenii, precum şi simbolurile, istorioarele şi ceremoniile împărtăşite de către membrii organizaţiei.

Elementele vizibile ale culturii însă sunt doar o reflecţie a valorilor profunde care se află în mintea membrilor organizaţiei. Aceste valori, credinţe ascunse, precum şi procesul de gândire reprezintă adevărata cultură. Atributele culturii apar în multe moduri dar, de regulă, urmează un anumit


model11 al unui set de activităţi în cadrul interacţiunilor sociale. Acest model îl identificăm destul de uşor în organizaţiile din sectorul

public. Ceea ce predomină însă în cultura organizaţională a acestor organizaţii este sistemul de valori, credinţe, atitudini şi sentimente, respectiv partea nevăzută a „iceberg-ului”. Acestea reprezintă aproximativ 90% din cultura organizaţională în sectorul public, restul fiind deţinut de comportamente, îmbrăcăminte şi unele simboluri observabile.

5.3.2.2 Modelul lui Edgar Schein Modelul lui E. Schein este structurat tot pe trei niveluri12: Artefacturi: structuri şi procese organizaţionale vizibile, dificil

de descifrat; Valori: strategii, obiective şi filosofii; Presupuneri implicite: percepţii, gânduri ale subconştientului,

originea valorilor şi a acţiunilor. El pleacă de la premisa că „artefacturile” sunt uşor observabile, dar

dificil de interpretat. La această dificultate contribuie şi faptul că expresiile vizibile ale culturii nu se află întotdeauna în concordanţă cu valorile existente. În consecinţă o analiză organizaţională nu poate fi realizată în viziunea lui decât prin depăşirea nivelului de valori şi înţelegerea presupunerilor implicite care stau de fapt la originea comportamentului vizibil.

Un model similar celui propus de Schein prezintă cultura

organizaţională ca fiind compusă din trei niveluri: nivelul comportamentelor – nivelul vizibil nivelul valorilor şi atitudinilor – nivelul intermediar

11 Daft, R. L. Organization: Theory and Design, South –Western College Publishing, 2000,

p. 205 12 Schein, E., The Corporate Survival Guide, San Francisco, Jossey – Bass, 1999,

p. 310-315


nivelul credinţelor şi convingerilor – nivelul ascuns, profund care se manifestă prin primele două13.

5.3.2.3 Modelul „Ţintă” Un alt model cunoscut este „Modelul Ţintă”14, care diferenţiază

nivelurile culturii nu numai prin prisma vizibilităţii, ci şi a rezistenţei la schimbare pe care o opune fiecare strat-nucleu. Stratul-nucleul, cel al presupunerilor implicite, reprezintă credinţele despre realitatea şi natura umană, credinţe acceptate fără rezerve ca fiind singurele corecte. Următorul strat este cel al valorilor culturale şi cuprinde credinţele comune, presupunerile şi sentimentele despre ceea ce este bine, normal, raţional, preţios şi aşa mai departe. Stratul care se suprapune acestuia este cel al comportamentelor comune şi include normele vizibile într-o oarecare măsură şi care sunt ceva mai uşor de schimbat decât valorile. Cel mai superficial strat al culturii este compus din simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvinte, gesturi, imagini sau alte obiecte cu înţeles anume în cadrul organizaţiei.

5.4 Componentele culturii organizaţionale în instituţiile publice Interpretarea şi identificarea culturii presupune considerarea

interferenţelor dintre aspectele observabile, vizibile şi cele ascunse, aproape invizibile. În organizaţiile din sectorul public în mod deosebit acestea sunt destul de dificil de identificat cu acurateţe. O descifrare corectă necesită o investigare atentă, profesionistă pe o perioadă mai lungă de timp. Foarte important este atât pentru analist, dar mai ales pentru managerul care doreşte să remodeleze cultura organizaţională, să cunoască atât aspectele vizibile ale culturii organizaţionale existente, cât şi pe cele ascunse, care, cel puţin în organizaţiile din sectorul public, au implicaţii majore asupra 13 Williams, D. & Walters, P., Changing Culture: New Organizational Approaches,

London, 1989, p. 310 14 Cummings, T. G., & Worley, C. G., Organization Development, St. Paul West, 1993


comportamentului resurselor umane şi asupra modului în care desfăşoară activitatea pentru a obţine rezultate.

Având în vedere aceste aspecte şi pentru a uşura misiunea managerului public sunt prezentate în continuare componentele culturii organizaţionale cu implicaţii majore asupra performanţelor resurselor umane din instituţiile publice.

Aspectele ascunse ale culturii organizaţionale sunt: • valorile, • presupunerile implicite. Aspectele observabile ale culturii organizaţionale sunt: • istorioarele, • simbolurile, • eroii, • riturile, ceremoniile şi ritualurile, • limbajul, • normele şi statutul. • Valorile15 sunt tendinţe cuprinzătoare, sentimente care au o

parte pozitivă şi una negativă, fiind printre primele învăţate de copii în mod inconştient, dar implicit.

Putem afirma fără teama de a greşi că valorile sunt cele mai importante elemente ale organizaţiei, sunt standarde personale, adânc fixate în gândirea membrilor organizaţiei care influenţează aproape toate aspectele vieţii lor, inclusiv judecăţi morale, reacţiile faţă de alţii şi angajamentul asumat faţă de scopurile personale şi ale organizaţiei. Acestea sunt considerate „piatra de temelie” a culturii organizaţionale.

Valorile organizaţionale puternice comunicate de managerii publici angajaţilor şi care trebuie împărtăşite de fiecare membru al organizaţiei sunt esenţiale, efortul managerului pentru a transmite şi a înrădăcina în mintea şi

15 Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura Economică,

1996


comportamentul angajaţilor aceste valori care trebuie urmărite permanent este esenţial şi determină în mare măsură influenţa culturii organizaţionale asupra performanţelor organizaţiilor publice. Prin aceste valori organizaţionale puternice managerul public transmite, comunică angajaţilor organizaţiei publice ce comportament aşteaptă de la ei. Multe organizaţii publice din ţările dezvoltate şi-au articulat valorile prin exprimarea credinţelor şi filosofiei lor referitoare la clienţii cetăţeni, la calitatea serviciilor, la comportamentul funcţionarilor publici, la atitudinea faţă de munca desfăşurată şi responsabilitatea faţă de performanţele obţinute de organizaţia publică în care lucrează.

• Presupunerile implicite reprezintă credinţe, percepţii şi chiar sentimente de care membrii organizaţiei nu sunt conştienţi, considerate ca fiind de la sine înţelese. Dacă presupunerile implicite dintr-o organizaţie sunt foarte puternice, atunci membrii acelei organizaţii vor considera absolut de neimaginat ca acţiunile lor să se bazeze pe alte premise.

Cercetarea întreprinsă în organizaţiile publice din România ne-a permis identificarea ponderii ridicate a presupunerilor implicite ca elemente ale culturii organizaţionale în instituţiile publice din domeniul administraţiei, aproximativ 80% din cei intervievaţi îşi bazează comportamentul lor pe credinţe, percepţii şi chiar sentimente care li s-au format de-a lungul vieţii lor profesionale şi s-au fixat atât de bine în gândirea şi comportamentul lor încât se consideră, aşa cum a demonstrat cercetarea amintită, că ele nu pot fi schimbate. Intensitatea puternică de manifestare a lor, în organizaţiile publice din administraţie, face ca noii veniţi din afara acestui sistem sau din alte domenii sau chiar tinerii absolvenţi integraţi în aceste organizaţii să fie foarte uşor şi în scurt timp asimilaţi de aceste presupuneri implicite ale celor existenţi şi să asimileze foarte uşor valorile foarte general formulate, acolo unde aşa ceva există şi se recunoaşte că există. Însă uzura morală a sistemului de valori şi de presupuneri implicite existente în instituţiile publice din România reprezintă una din cele mai puternice cauze care influenţează semnificativ cea mai


mare parte a schimbărilor organizaţionale, în general, şi de cultură organizaţională, care predetermină ritmul şi amploarea schimbărilor manageriale în toate structurile sistemului administrativ şi în fiecare domeniu de activitate al sectorului public de la noi.

Ar trebui înţeles că o schimbare organizaţională începe în mod logic cu schimbări importante în cultura organizaţională, că ajustarea într-un fel sau altul a structurilor organizatorice, elaborarea de strategii, programe etc. nu reprezintă decât încercări de cosmetizare a unei realităţi aflată în criză. Ar trebui schimbate mai întâi sistemul de valori şi presupunerile implicite, după ce în prealabil a fost făcut un audit detaliat al culturii organizaţionale din fiecare instituţie publică, din fiecare domeniu. Realitatea a demonstrat că nu există reţete de succes universal valabile, tocmai pentru că nu există organizaţii identice, aşa cum nu există doi indivizi identici.

În urma elaborării auditului culturii organizaţionale şi informării asupra politicii generale promovate de reprezentanţii statului şi de cei aleşi se determină un sistem de valori de bază, fundamentale, valabile pentru toate organizaţiile din sectorul public, după care intervine particularizarea culturilor organizaţionale la fiecare organizaţie publică din fiecare domeniu de activitate, în funcţie de misiunea pe care fiecare o are pe piaţa pe care o serveşte.

Am insistat asupra aspectelor nevăzute din cel puţin două motive. Primul motiv este ponderea ridicată a acestora, identificată în culturile organizaţionale din instituţiile publice care au făcut obiectul cercetării, iar al doilea − intensitatea de manifestare a acestor aspecte în instituţiile publice din România, foarte puternică şi cu implicaţii mari asupra comportamentului angajaţilor publici, explicând în mare măsură nivelul scăzut al performanţelor organizaţiilor publice. Există însă şi un al treilea motiv determinat de lipsa de informare asupra rolului şi importanţei culturilor organizaţionale în instituţiile publice din ţara noastră, dar şi de lipsa de interes în remodelarea componentelor acestora.


Aspectelor ascunse ale culturii organizaţionale li se alătură şi cele observabile.

• Istorioarele sunt poveşti bazate pe evenimente reale frecvent împărtăşite între angajaţii organizaţiei şi comunicate noilor angajaţi pentru a-i informa în legătură cu organizaţia. Multe istorioare se referă la eroii organizaţiei care servesc ca şi modele sau idealuri ale normelor şi valorilor culturale. Anumite istorioare sunt considerate legende deoarece miezul evenimentelor este adevărat, dar apar şi multe detalii fictive. Altele însă sunt mituri, pentru că, deşi corespund valorilor şi credinţelor din organizaţie, evenimentele relatate n-au avut loc niciodată. Istorioarele menţin active valorile primare ale organizaţiei şi asigură o percepţie comună a angajaţilor16.

În organizaţiile publice din România, în funcţie de domeniul de activitate, există o mare varietate de forme de prezentare a acestor istorioare, fie că acestea au apărut ca urmare a comportamentului unui manager public, fie în administraţie, de exemplu ca urmare a comportamentului politicienilor integraţi în sistem pe posturi şi funcţii publice. Deşi în mod normal aceste istorioare ar trebui să consolideze valorile culturale şi să întărească coeziunea organizaţiilor publice, în realitate ele sunt percepute ca poveşti care amintesc cu mai multă sau mai puţină plăcere de un lider, manager public sau politician care, prin deciziile luate, a influenţat semnificativ activitatea şi rezultatele în organizaţiile publice. În special în organizaţiile publice din administraţie, ca urmare a frecvenţei cu care se manifestă unele schimbări în sfera politică, istorioarele au determinat, aşa cum a confirmat cercetarea noastră, formarea unei „psihoze” în care eroii principali sunt politicienii sau reprezentanţii acestora aleşi sau numiţi pe funcţii publice de conducere în organizaţiile din sectorul public, care limitează procesul de formare a unei culturi organizaţionale performante.

16 Daft, R. L., Organization: Theory and Design, South – Western College Publishing,

2000, p. 127-143


• Simbolurile sunt un alt instrument pentru interpretarea culturii organizaţionale. Un simbol este un concept folosit pentru reprezentarea unei idei. Într-un anumit sens, ceremoniile, istorioarele, sloganurile şi ritualurile sunt toate simboluri. Toate aceste aspecte simbolizează valorile profunde ale organizaţiei.

În legătură cu acest element al culturii organizaţionale, subiecţii intervievaţi din organizaţiile publice din România au menţionat că cele mai multe simboluri se manifestă mai mult formal, iar altele au o determinantă politică, fiind simboluri prin care se realizează publicitate partidelor politice ai căror reprezentanţi direcţi sau indirecţi desfăşoară activitate în organizaţie. Există însă şi simboluri distincte care în instituţiile de învăţământ, de sănătate, de cultură etc. sunt considerate reprezentative, există astfel de instituţii publice identificate între altele tocmai prin simbolurile proprii promovate.

• Eroii sunt modele comportamentale ale organizaţiilor. Performanţele lor, caracterul şi susţinerea culturii organizaţionale existente sunt valori pe care organizaţia doreşte să le promoveze. Ei sunt personificarea valorilor într-o organizaţie, sunt modele pe care angajaţii trebuie să le urmeze. Eroul este un mare motivator, un magician, persoana pe care oricine poate conta când situaţia devine dificilă. Ei fac lucrurile pe care oricine altcineva ar vrea să le facă, dar îi este frică să încerce. Eroii sunt figuri simbolice ale căror fapte sunt în afara obişnuitului, dar nu prea mult. Ei demonstrează că drumul spre succes stă în calităţile oamenilor.

Cercetarea efectuată a demonstrat că în organizaţiile publice din ţara noastră eroii sunt destul de greu de identificat de către angajaţii în sectorul public. Aceasta se întâmplă în principal datorită gradului avansat de rutină care domină sistemul şi nu stimulează formarea şi manifestarea acestor figuri „celebre” într-o organizaţie. După afirmaţiile unora, în sectorul public din România nu există eroi în sensul prezentat de noi mai sus, dar majoritatea angajaţilor se consideră eroi pentru că au acceptat să sacrifice o parte din libertatea lor, din sănătatea lor, din pregătirea lor pentru a lucra


într-un sistem care nu-i motivează pentru sacrificiul lor şi nu-i stimulează să devină eroi în sensul considerat în conţinutul culturii organizaţionale. O parte dintre cei chestionaţi se consideră mai mult decât eroi, deoarece, afirmă ei, în condiţii materiale, financiare de lucru, dominate permanent de constrângeri, în principal bugetare, ei trebuie să desfăşoare activitatea şi să obţină şi un nivel aşteptat de performanţă în tot ceea ce întreprind, lucru pe care îl fac de fiecare dată cât pot ei de bine.

• Riturile şi ceremoniile sunt aspecte importante ale unei culturi organizaţionale şi reprezintă activităţile elaborate şi planificate care compun un eveniment special. Ele sunt deseori realizate în beneficiul audienţei. Managerii pot întreprinde rituri şi ceremonii pentru a oferi un exemplu puternic despre ceea ce înseamnă valorile organizaţiei. Acestea sunt ocazii speciale care întăresc valorile specifice, creează o legătură între oameni pentru ca aceştia să împărtăşească o viziune şi o percepţie comună şi, de asemenea, celebrează eroii/eroinele care simbolizează credinţele şi activităţile importante17.

Există mai multe tipuri de rituri care apar în culturile organizaţionale, fiecare având un rol bine stabilit. Structura cea mai cunoscută identifică şase tipuri de rituri:

Rituri de trecere, care facilitează tranziţia angajatului într-un nou rol social.

Rituri de împlinire, care creează identităţi sociale mai puternice şi amplifică statutul angajatului.

Rituri de reînnoire, care reflectă instruirea şi dezvoltarea activităţilor care îmbunătăţesc funcţionarea organizaţiei.

Rituri de integrare, care creează legături comune şi sentimente pozitive între angajaţi, argumentând în acelaşi timp angajamentul luat faţă de organizaţie.

17 Deal, T. E., & Kennedy, A., Culture: A New Look through Old Lenses, Journal

of Applied Behavioral Science 19, 1983, p. 219-240


Rituri de reducere a conflictelor, care asigură diminuarea sau chiar eliminarea evenimentelor divergente şi întăreşte coeziunea echipei.

Rituri de degradare, care motivează negativ angajaţii18. Dacă despre celelalte elemente ale acestei categorii prezentate până

acum existau în practica din sectorul public din România percepţii diferite, nu acelaşi lucru se poate spune despre rituri, ceremonii şi ritualuri. Subiecţii intervievaţi au semnalat existenţa riturilor şi ceremoniilor aproape în toate domeniile de activitate ale sectorului public din ţara noastră, ceea ce demonstrează că există o viaţă organizaţională intensă. Aceasta întăreşte coeziunea colectivităţilor şi marchează locul pe care fiecare entitate distinctă de angajaţi o reprezintă şi imaginea pe care fiecare o are comparativ cu celelalte. Astfel există ziua funcţionarului public, ziua sănătăţii, ziua petrolistului, ziua minerului, ziua energeticianului etc.

Investigaţiile efectuate au permis identificarea, potrivit abordării lui Harrison Trice şi Janice Bezer, a riturilor de împlinire şi, în unele domenii ale sectorului public, se semnalează existenţa riturilor de reînnoire ori de câte ori investiţii importante au efecte pozitive asupra modului de organizare şi desfăşurare a activităţii în instituţiile publice. Mai mult decât, atât în unele instituţii publice din administraţia publică din România, la iniţiativa unor lideri politici integraţi pe posturi şi funcţii publice de conducere, se desfăşoară periodic anumite ceremonii cu orientare socială, care antrenează atât angajaţii din aceste instituţii, cât şi o parte importantă din cetăţenii colectivităţilor locale pe care le deservesc aceste instituţii. De exemplu, organizarea zilei copilului, zilei femeii, zilelor festive de la cumpăna anilor. Desigur, dincolo de scopul social al acestor iniţiative, riturile, în această variantă, au un puternic impact asupra imaginii instituţiei publice respective, dar mai ales asupra liderului ei şi formaţiunii politice pe care o reprezintă în această funcţie publică.

18 Trice, H. M. & Beyer, J. M., Studying Organizational Cultures through Rites and

Ceremonies, Academy of Management Review 9, 1984, p. 21


• Limbajul este o altă tehnică de influenţare a culturii organizaţionale. Multe organizaţii folosesc un mod anume de exprimare, sloganuri, metafore sau alte forme de limbaj pentru a transmite un anumit mesaj angajaţilor. Sloganurile pot fi învăţate repede şi repetate atât de angajaţi, cât şi de clienţi sau beneficiari.

Referindu-ne la aceste aspecte, în investigaţia efectuată, au fost identificate astfel de sloganuri în unele instituţii publice. În cele mai multe situaţii sloganurile erau promovate prin intermediul unor programe în principal cu caracter social dar şi, în organizaţiile prestatoare de servicii publice, pentru promovarea efectivă a serviciilor oferite.

În literatura de specialitate întâlnim şi alte două categorii de aspecte observabile ale culturii organizaţionale: normele şi statutul. Normele comporta-mentale organizaţionale cuprind normele formale, dar şi pe cele informale.

Prin statut19 se înţelege poziţia şi prestigiul unui individ şi poate avea o triplă determinare:

o funcţională, conferită de profesia şi tipul de activitate; o ierarhică, conferită de postul ocupat; o personală/informală, conferită de aptitudinile intrinseci ale

angaja-tului avut în vedere. (Terrence E. Deal & Allan E. Kennedy – Corporate Culture – The Rites and Rituals of Corporate Life).

Prin intermediul cercetării efectuate în instituţiile publice din România s-a constatat predominanţa normelor formale, susţinute de reglementări oficiale, de autoritate, dar şi pe cele informale, reprezentate de regulile nescrise ale organizaţiei. Au fost semnalate şi o serie de aspecte relevante despre statutul unor categorii de personal din instituţiile publice. Predominante sunt aspectele legate de determinarea ierarhică a statutului, conferită de postul ocupat şi mai puţin de aptitudinile intrinseci ale

19 Dral, T., op. cit., p. 143-150


angajatului. Determinarea funcţională a statutului a rămas la o cotaţie nesemnificativă ca recunoaştere de către cei intervievaţi.

5.5 Particularităţi ale culturii organizaţionale în instituţiile

publice din România Deşi cultura organizaţională ca şi concept este foarte puţin cunoscută

în organizaţiile româneşti, în general, şi aproape necunoscută în organizaţiile din sectorul public, în special, totuşi elemente ale culturii organizaţionale pot fi identificate în diferite instituţii publice prin intermediul unor investigaţii speciale.

Menţionăm că şi în literatura străină de specialitate în domeniul managementului public subiectul este destul de puţin abordat, deoarece este foarte delicat şi are forme specifice de manifestare de la o ţară la alta şi de la o instituţie publică la alta. Totuşi în toate sistemele moderne de management public se poate identifica un sistem de valori culturale fundamentale completat la fiecare de o serie de elemente specifice care conferă o particularizare, o identitate şi un specific aparte prin care o instituţie publică se deosebeşte de celelalte şi acţionează pentru a realiza misiunea socială pentru care a fost constituită şi funcţionează.

Dincolo de ceea ce cred managerii publici, politicienii şi funcţionarii publici din România despre cultură, în general, şi despre cultura organizaţională, în special, acestea determină o influenţă majoră, aşa cum a arătat studiul nostru, asupra managementului instituţiei publice, asupra stilului de conducere, asupra concepţiei manageriale, comportamentului funcţionarilor publici, atitudinii faţă de organizaţie şi faţă de clientul cetăţean în serviciul căruia se află permanent prin misiunea socială a acestor categorii de instituţii.


În perioada 1994-2002 Armenia Androniceanu, conferenţiar doctor la Facultatea de Management, a desfăşurat împreună cu studenţii la specializarea Administraţie Publică din Academia de Studii Economice Bucureşti o cercetare asupra managementului public din instituţiile publice din România. Una din coordonatele acestei cercetări a vizat cultura organizaţională şi formele particulare de reprezentare a acesteia, cauzele determinante şi implicaţiile pe care elementele de cultură le au asupra:

modului de desfăşurare a activităţilor din instituţiile publice, managementului, rezultatelor obţinute de acestea.

În acest demers ştiinţific am integrat, în mod selectiv, câteva dintre cele mai cunoscute modele şi abordări despre cultura organizaţională existente în literatura de specialitate, cu scopul clar de a descoperi nivelul până la care se manifestă influenţa valorilor culturii, formele de concretizare a acesteia şi implicaţiile asupra comportamentului angajaţilor, asupra ataşamentului lor faţă de organizaţie şi de client, persoană fizică sau juridică, pentru interesul căruia fiecare instituţie publică s-a constituit şi funcţionează.

Aceste abordări moderne, de altfel prezentate în structura acestui capitol, au servit atât ca instrumente pentru investigare, făcând obiectul unui important număr de întrebări din structura chestionarului administrat, cât şi ca pârghii de interpretare a informaţiilor dobândite, facilitând structurarea rezultatelor analizei şi interpretarea acestora.

Una din concluziile acestui studiu, care în accepţiunea noastră este importantă şi care ar merita atenţia cuvenită din partea managerilor publici, este faptul că o cauză majoră care explică nivelul mediu sau redus de performanţe ale unor instituţii publice din România este tocmai cultura organizaţională. Şi din acest motiv vor fi selectate o serie de aspecte particulare vis-à-vis de cultura organizaţională şi vom arăta care sunt implicaţiile lor majore asupra proceselor de management şi de execuţie prin


care se realizează practic misiunea instituţiilor publice în societatea românească.

Principalele particularităţi ale culturii organizaţionale din instituţiile publice din România, rezultate din cercetare, şi implicaţiile acesteia asupra managementului public şi rezultatelor obţinute sunt prezentate succint în continuare.

Rezultatele cercetării nu sunt exhaustive, ele au rezultat dintr-un studiu empiric asupra a patru sute de subiecţi cu funcţii de conducere şi de execuţie din diferite instituţii publice din ţara noastră.

Dincolo însă de limitele pe care orice cercetare empirică le implică, avem convingerea că aceste particularităţi rezultate şi confirmate folosind şi alte tehnici de investigare decât chestionarul, observarea directă, interviul, fotografierea etc., sunt reprezentative şi constituie o bază informaţională elementară pentru cunoaşterea, înţelegerea şi remodelarea culturilor organizaţionale din instituţiile publice, a redefinirii rolului major pe care ea, cultura, în general o are asupra a tot ceea ce se întâmplă în interiorul sau în afara unei organizaţii publice.

5.5.1 Niveluri de cultură în contextul românesc 5.5.1.1 Cultura naţională Cultura naţională în ţara noastră reuneşte valori, credinţe de bază,

norme, rituri, ceremonii specifice contextului românesc. Principalele elemente cu pondere majoră selectate de subiecţi au fost: ataşament faţă de semeni, armonia cu natura, ospitalitatea, ataşamentul faţă de ţară, preocuparea pentru cunoaşterea viitorului, orientarea către obţinerea unui statut social şi profesional, credinţa în Dumnezeu, plăcerea de a trăi în armonie şi de a acumula suficiente resurse pentru a-şi satisface dorinţele în viaţă.


5.5.1.2 Culturile regionale cu elemente specifice identificate în zone geografice distincte

În ceea ce priveşte cultura regională, pornind de la valorile de bază

ale culturii naţionale se semnalează o serie de diferenţe între diferite regiuni geografice ale ţării.

De exemplu, în regiunea Transilvaniei, angajaţii din instituţiile publice au acordat cotaţii mai mari unor valori cum ar fi: orientarea către performanţă, ataşament faţă de organizaţiile în care lucrează, respect faţă de clienţi, spirit de responsabilitate, conştiinţa profesională.

În regiunea Muntenia au fost înregistrate intensităţi mai mari pentru valori cum ar fi: preocuparea pentru obţinerea unui statut social şi profesional, preocuparea pentru obţinerea de bani, orientarea către aspectele ce ţin de viaţa personală şi abia în al doilea rând cele ce ţin de viaţa organizaţională.

În regiunea Moldovei principalele valori cu cotaţii mai mari au fost: orientarea către colaborare cu alte persoane, preocuparea pentru respectarea unor tradiţii şi organizarea de ceremonii, ospitalitatea, spiritul organizaţional deschis, toleranţă faţă de alţii, preocuparea pentru păstrarea locului de muncă etc.

În acest context al culturii regionale se pot evidenţia o serie de aspecte ce ţin de particularităţile determinate de apartenenţa la un grup etnic sau afilierea lingvistică, după cum se compun majoritatea regiunilor. Astfel, aspecte de remarcat am sesizat în zona Transilvaniei, unde în comunităţile locale cu populaţie majoritară de etnie maghiară s-au semnalat câteva aspecte particulare, rezultate tocmai din afilierea lingvistică şi influenţa culturii maghiare asupra valorilor, normelor, riturilor, ritualurilor şi ceremoniilor specifice. Câteva aspecte sesizate în acest demers ştiinţific au permis identificarea următoarelor valori de cultură regională: afinitate faţă de clienţii, persoane fizice sau juridice, vorbitori de limbă maghiară, toleranţă şi sprijin reciproc în rezolvarea unor probleme care implică


instituţiile publice, punctualitate, respect şi toleranţă faţă de semeni, conştiinţă profesională, respectarea unor norme etice de bază.

5.5.1.3 Cultura de gen

Cultura de gen care în cercetarea noastră a permis identificarea unor valori şi orientări specifice care au relevanţă în contextul românesc.

În general persoanele de sex masculin sunt mai mult preocupate de valori cum ar fi: acumularea de bani şi putere, orientarea mai mult pe dimensiunea formală a comunicării, poziţia de lider în familie şi societate, preocuparea pentru câştigarea unui statut, preocuparea pentru cunoaşterea perspectivelor de evoluţie.

În ceea ce priveşte persoanele de sex feminin chestionate, acestea au demonstrat mai mult o orientare către următoarele valori: ceea ce este mic reprezintă frumosul, toleranţă faţă de persoane şi situaţii, comunicare informală, ataşament faţă de alte persoane, orientare către microgrupurile sociale, preocupare pentru stabilitatea şi siguranţa locului de muncă, preocuparea pentru întrajutorarea celor mai nevoiaşi.

5.5.1.4 Cultura de generaţie

Aceasta este o altă dimensiune a culturii pe care am avut-o în atenţie în cercetarea noastră. Lansarea unui astfel de culoar de studiu ne-a permis obţinerea unor informaţii care explică una din cele mai dinamice schimbări care a avut loc în cultura românească după 1990 şi care în contextul românesc actual pare una dintre cele mai pregnante, anume schimbarea de valori între generaţii. Grupe de persoane de vârste diferite au semnalat intensităţi mai mari la categorii diferite de valori. Astfel, pentru subiecţii din categoria de vârstă 25-40 ani valorile cu intensităţi mari au fost: preocuparea pentru un statut social şi profesional corespunzător pregătirii, asumarea riscurilor în demersurile iniţiate, receptivitate faţă de schimbare, preocuparea pentru comunicare informală şi lucrul în echipă, orientarea


către cunoaşterea viitorului. Subiecţii din grupa de vârstă 41-55 ani au acordat o pondere mai mare următoarelor valori considerate de ei dominante: stabilitatea şi siguranţa locului de muncă, relaţii formale şi comunicare formală, orientare redusă către asumarea riscurilor, preocupări reduse de prospectare a viitorului, orientarea mai puternică asupra realizării sarcinilor proprii la locul de muncă şi a misiunii sociale derivate din statutul fiecăruia.

5.5.1.5 Cultura de clasă socială

Investigaţia noastră a permis identificarea unor diferenţe în ceea ce priveşte valorile culturale asimilate ale persoanelor investigate aparţinând unor clase sociale diferite.

Pentru categoria de subiecţi cu pregătire medie şi de bază au predominat următoarele valori: securitatea şi siguranţa locului de muncă, afilierea faţă de organizaţie, preocupare redusă pentru perspectivă, orientarea către comunicarea informală, spirit de întrajutorare, amiciţie, orientarea către familie. Pentru categoria de subiecţi cu pregătire superioară valori cu cotaţii reprezentative au fost considerate următoarele: autorealizarea profesională şi personală, statut social şi profesional, preocupare pentru obţinerea de bani şi putere, orientarea către iniţiative pe cont propriu, preocuparea pentru respectarea normelor generale de conduită socială şi profesională, ataşament faţă de valorile naţionale şi culturale, preocuparea pentru cunoaşterea viitorului şi limitarea riscurilor ce derivă din această perspectivă.

5.5.2 Cercetare complexă asupra culturii organizaţionale în sectorul

public din România utilizând ca instrumentar modelele şi abordările recunoscute de specialişti pe plan internaţional

În vederea determinării aspectelor particulare ale culturii organizaţionale din instituţiile publice care au fost integrate în grupul de


analiză s-a utilizat un chestionar cu întrebări în care au fost integrate câteva dintre coordonatele de analiză identificate în abordările şi modelele prezentate în structura acestui capitol.

5.5.2.1 Particularităţi ale culturii organizaţionale identificate

prin apelarea la abordarea Kluckhohn şi Strodbeck Prin prisma modelului lui Kluckhohn şi Strodbeck vom face referire

la trei aspecte: orientarea temporală, modul de desfăşurare şi tipul de relaţie între oameni.

Subiecţii intervievaţi au susţinut că, în ceea ce priveşte orientarea temporală, pentru majoritatea ceea ce contează foarte mult este prezentul, ei sunt puternic preocupaţi de ceea ce se întâmplă în perioada curentă cu instituţia publică în care lucrează, în ce mod actualele schimbări îi afectează pe fiecare, fiind, am putea spune, chiar „dezinteresaţi” de viitor. Majoritatea funcţionarilor publici de execuţie au considerat că viitorul, în ceea ce priveşte statutul lor, este o problemă a şefilor şi a politicienilor aleşi sau reprezentaţi indirect în instituţia în care lucrează, chiar dacă, recunosc ei, efectele le resimt de fiecare dată ei, cel mai mult. Subiecţii cu funcţii de conducere consideră că foarte important este ce se întâmplă în prezent deoarece viitorul este destul de vag şi dificil de prevăzut cu exactitate.

În ceea ce priveşte modul de viaţă, în accepţiunea exprimată de Kluckhohn şi Strodbeck, funcţionarii publici investigaţi au semnalat un grad ridicat de stăpânire de sine în ceea ce priveşte activitatea lor organizaţională, nota generală este una de meditaţie şi detaşare, executarea ordinelor şi respectarea normelor şi regulilor în ceea ce fac este tot ceea ce îi preocupă. Faţă de celelalte valori există chiar o atitudine de indiferenţă.

Aspectele rezultate din analiza relaţiile umane manifestate în cadrul instituţiilor publice reliefează o altă dimensiune a culturii organizaţionale. În instituţiile investigate majoritatea funcţionarilor consideră că, dincolo de relaţiile din structura formală care sunt reprezentate doar pe verticala


sistemului, între angajaţi există relaţii informale destul de intense care determină formarea grupuleţelor, bisericuţelor. Aceste formaţiuni sunt conduse adesea de către un lider informal, care prin orientare şi comportament imprimă o notă specifică modului de manifestare a comportamentului funcţionarilor publici în interiorul şi uneori chiar în afara instituţiei publice. De cele mai multe ori aceste reguli nu contravin structurii formale, dar, au explicat unii dintre funcţionari, au apărut ca o reacţie firească şi necesară, un fel de contrapondere la relaţiile formale, deosebit de rigide şi destul de puţin corelate cu nevoile interne identificate de ei ca absolut necesare. Se poate observa că relaţiile interumane din instituţiile publice investigate se manifestă ca o necesitate internă cu dublu scop, de a completa structura relaţiilor organizatorice formale şi de a întări coeziunea grupurilor informale constituite în aceste instituţii.

5.5.2.2 Caracteristici ale culturii organizaţionale identificate

utilizând modelul lui Fons Trompenaars În ceea ce priveşte prima dimensiune a modelului, respectiv

universalism versus particularism, în toate instituţiile publice investigate funcţionarii au recunoscut că există un set de norme şi reguli foarte rigid determinate care întotdeauna sunt respectate, fără a se considera implicaţiile pe care respectarea lor le are asupra rezultatelor finale ale activităţii desfăşurate şi desigur asupra clienţilor persoane fizice sau juridice.

Cercetarea a permis identificarea unor elemente de particularism. Au existat subiecţi care au afirmat că atunci când e vorba de prieteni, cunoştinţe, obligaţii personale intervin pentru a sprijini rezolvarea problemelor solicitate doar pentru că doresc să dezvolte relaţiile cu această categorie de persoane, ocazie cu care normele generale sunt astfel sensibil afectate. Se consideră că sistemul funcţionează chiar dacă uneori normele generale sunt mai puţin respectate.


În ceea ce priveşte a doua dimensiune, individualism versus colectivism, studiul a demonstrat că în instituţiile publice investigate predomină caracterul individualist. Aproape toate deciziile administrative sunt formulate de titularii funcţiilor publice de conducere, iar atunci când aceste decizii întârzie să fie formulate, funcţionarii publici de execuţie aşteaptă să primească sugestii pentru a interveni în anumite situaţii. În cadrul instituţiei publice cei mai mulţi funcţionari publici de execuţie nu au iniţiative individuale deoarece ei aşteaptă ca şefii să aibă astfel de manifestări, cei mai mulţi dintre ei nu acceptă să îşi asume responsabilităţi individuale, preferă responsabilitatea de grup. Apare evident astfel un paradox, pe de o parte funcţionarii publici de execuţie şi de conducere acceptă mai puţin responsabilităţile individuale şi au prea puţine iniţiative individuale în cadrul instituţiilor publice, preferând responsabilitatea de grup şi frecvent lipsa de iniţiativă, deoarece, afirmă ei, aceasta nu este nici încurajată şi nici stimulată, în viaţa personală însă, fiecare îşi asumă responsabilităţi individuale, acţionează din proprie iniţiativă şi îşi rezolvă singur problemele. Este acesta un exemplu de manifestare comportamentală care demonstrează influenţa puternică pe care o are cultura organizaţională din instituţiile publice investigate asupra comportamentului organizaţional al funcţionarilor publici de conducere şi de execuţie.

În ceea ce priveşte cea de-a treia dimensiune din cadrul acestui model, respectiv cultura afectivă versus cultura neutră, s-a constatat orientarea mai puternică către cultura afectivă, cum era de aşteptat. Astfel majoritatea funcţionarilor publici îşi exprimă gândurile, sentimentele, emoţiile în grupurile informale din care fac parte. În cadrul întâlnirilor mimica, gestica sunt considerate forme normale de manifestare a trăirilor interioare pe care le au funcţionarii publici investigaţi.

Cea de-a patra dimensiune, cea referitoare la culturi specifice versus culturi difuze, a permis identificarea altor aspecte particulare ale culturii organizaţionale din instituţiile publice. Se observă atât elemente ale culturii specifice, respectiv modelarea comportamentului funcţie de situaţie, dar şi


aspecte ale culturii difuze, respectiv iniţiative care nu întotdeauna au un scop precis, iar adesea atitudinea faţă de o persoană depinde foarte mult de contextul general în care se încadrează situaţia particulară.

Cât priveşte a cincea dimensiune a modelului lui Trompenaars, respectiv statut obţinut−statut acordat, în instituţiile publice investigate există tendinţa funcţionarilor publici către un statut acordat. Pentru majoritatea sunt importante titlurile pe care le deţine. O persoană trebuie să aibă o diplomă care să arate ce studii şi ce pregătire are, chiar mai mult decât să demonstreze practic ce competenţe are. Majoritatea funcţionarilor publici cu funcţii publice de conducere sunt bărbaţi, de vârstă medie şi este foarte bine reprezentat criteriul seniorialităţii pentru a accede la posturi şi funcţii publice de conducere în instituţiile publice din ţara noastră.

Studiind modul de manifestare a culturii organizaţionale prin prisma celei de-a şasea dimensiuni a modelului, respectiv atitudinea faţă de timp, s-a constatat că majoritatea funcţionarilor publici chestionaţi îşi orientează atenţia faţă de prezent, dar au în vedere foarte multe aspecte în munca lor care ţin de trecut. Se constată de asemenea că viitorul este destul de puţin în atenţia celor intervievaţi. În exprimarea acestui punct de vedere funcţionarii publici cu funcţii publice de conducere au semnalat în răspunsurile formulate şi o preocupare pentru dezvoltarea de proiecte viitoare care să valorifice potenţialul şi patrimoniul departamentului sau instituţiei publice pe care le conduc. O parte dintre aceştia consideră că principalii factori care influenţează evoluţiile de perspectivă ale instituţiilor publice în general sunt cei economici şi politici, de aceea au reţineri în a gândi mai mult asupra viitorului.

Ultima dimensiune a modelului lui Trompenaars este relaţia cu natura, potrivit căreia se poate face o diviziune între controlul intern şi cel extern.

Cercetarea noastră a permis identificarea faptului că majoritatea celor intervievaţi cred că îşi controlează propriul destin. Au existat însă şi rezerve în legătură cu acest aspect derivate în special din faptul că orientarea


destinului lor din punct de vedere profesional este foarte mult determinată de influenţele factorilor politici, economici, legislativi şi administrativi. În general se poate afirma că intensitatea de manifestare a valorilor specifice acestei dimensiuni este una medie deoarece funcţionarii publici din ţara noastră au integrat în afirmaţiile lor, aproape în egală măsură, aspecte ce aparţin fiecăreia din cele două coordonate ale dimensiunii.

5.5.2.3 Aspecte particulare ale culturii organizaţionale cercetate

apelând la abordarea lui Geert Hofstede O altă coordonată a procesului de cercetare a culturii organizaţionale

din instituţiile publice din ţara noastră s-a realizat prin intermediul abordării specialistului olandez Geert Hofstede.

În continuare sunt prezentate pentru fiecare dimensiune opiniile funcţionarilor publici investigaţi.

Potrivit dimensiunii distanţă faţă de putere, funcţionarii publici consideră că inegalitatea există în instituţia lor şi principalul argument îl reprezintă sistemul de relaţii ierarhice, majoritatea de autoritate, dispunerea posturilor şi funcţiilor pe niveluri ierarhice diferite şi ponderea mare a competenţelor decizionale ce revin în totalitate funcţionarilor cu funcţii publice de conducere. Ei semnalează o distanţă ierarhică mare şi ca urmare a stilului de conducere practicat, care este unul cu accente pe autoritate, consultările managerilor publici cu funcţionarii de execuţie au loc destul de rar. Ca metode se foloseşte pe scară largă şedinţa, delegarea, dar în principal este avut în vedere un aspect, cel de delegare de sarcini nu şi de competenţe şi responsabilităţi către funcţionarii publici de execuţie. În procesul de comunicare predomină aspectele formale, astfel funcţionarii publici în general elaborează frecvent mai multe rapoarte, dări de seamă, statistici prin intermediul cărora îşi informează şefii situaţi pe nivelurile ierarhice superioare, care solicită în mod deosebit aceste documente, chiar dacă ele conţin date şi informaţii pe care le au înscrise şi în alte situaţii


informaţionale. Sunt destul de rare discuţiile informale între managerii publici şi funcţionarii de execuţie. Aceştia din urmă aşteaptă de cele mai multe ori să li se spună ce să facă sau să primească un document scris prin care să fie transmisă o sarcină, dacă aceasta prin conţinutul ei diferă de sarcinile pe care în mod tradiţional le au de îndeplinit funcţionarii de execuţie. Ei acceptă foarte greu să fie implicaţi în acţiuni care atrag responsabilităţi suplimentare dacă, în prealabil, nu au fost informaţi în mod direct de şeful lor.

Adesea şefii îşi arată statutul şi chiar autoritatea faţă de subordonaţi în diferite forme: fie prin aranjamentul biroului în care îşi desfăşoară activitatea, fie prin situaţia materială (maşină de lux, casă), fie prin statutul în cadrul instituţiei sau prin vechimea pe care o au.

Referindu-ne la cea de-a doua dimensiune, individualism – colectivism, cercetarea ne-a ajutat să identificăm o orientarea mai puternică a funcţionarilor publici investigaţi către individualism. Aceasta deoarece legăturile dintre indivizi în cadrul instituţiei în care lucrează sunt destul de slabe ca intensitate şi se manifestă doar în cadrul grupuleţelor mici, în sfera informală. Cercetarea a demonstrat că dimensiunea participativă a activităţii din instituţiile publice investigate aproape că lipseşte, deciziile administrative sunt doar de competenţa şefilor, iar funcţionarii de execuţie trebuie să le execute, ei sunt implicaţi în analize şi dezbateri doar dacă şeful lor direct consideră necesară o astfel de intervenţie. De cele mai multe ori însă şefii solicită informaţii şi iau singuri deciziile. La angajări au prioritate persoanele recomandate de persoane din interior după ce în prealabil a fost avută în vedere recrutarea internă. Sunt preferate persoanele care aparţin unui subgrup de interese comune. Există tendinţa de a angaja persoane cunoscute sau recomandate de persoane cunoscute.

Dimensiunea masculinitate – feminitate analizată în instituţiile publice investigate are forme diferite de manifestare cu tendinţe accentuate spre masculinitate. Există preocupări intense pentru dobândirea unui statut


social în cadrul instituţiei, care să determine respectul şi admiraţia celorlalţi. Se constată de asemenea predominanţa bărbaţilor în funcţiile publice de conducere şi orientarea predilectă către persoanele de sex masculin în procesul de ocupare a posturilor şi funcţiilor publice, cu ocazia organizării concursurilor, în procesele de selecţie.

Potrivit celei de-a patra dimensiuni, cea de evitare a incertitudinii, se constată o puternică evitare a incertitudinii deoarece predominanţa regulilor şi normelor determină funcţionarii publici să-şi asume mai puţin riscurile şi să îşi orienteze cu precădere atenţia către perioada prezentă. Funcţionarii publici consideră că îşi desfăşoară activitatea acţionând în spiritul normelor, regulilor, regulamentelor şi legilor, motiv pentru care există prea puţin loc de asumare de riscuri. Orientarea predilectă către aplicarea normelor face ca funcţionarii publici să recunoască faptul că incertitudinile pe care viitorul le poate aduce nu reprezintă o prioritate pentru ei.

Cercetarea modului de manifestare a celei de-a cincea dimensiuni determinată de Hofstede, respectiv orientarea pe termen lung/scurt a permis identificarea unui nivel mediu în ceea ce priveşte preocuparea pentru păstrarea unor tradiţii în instituţiile publice, pentru îndeplinirea obligaţiilor sociale atât cât sistemul permite prin normele, regulile şi legile specifice. S-a constatat orientarea cu predilecţie pe termen scurt şi doar sporadic pe termen mediu.

5.5.2.4 Valori distincte ale culturii organizaţionale utilizând

modelul Mary Ellen Guffey O altă dimensiune a cercetării noastre a vizat aplicarea noii abordări

asupra contextului cultural. Datele şi informaţiile rezultate din analiză au permis conturarea profilului culturii organizaţionale prin prisma celor patru


dimensiuni descrise de Mary Ellen Guffey. Cultura organizaţională din instituţiile publice investigate reuneşte

mai multe elemente specifice unei culturi de context superior. Aceasta se explică prin faptul că există un număr important de reguli, norme determinate şi bine fixate în cultura organizaţională de-a lungul timpului. Ele marchează semnificativ comportamentul funcţionarilor publici care de multe ori recunosc faptul că acţionează în virtutea unei inerţii care le este imprimată de vechile tradiţii, obiceiuri fixate în cultura organizaţională, pe care fie că s-au obişnuit să le respecte, fie că sistemul îi determină să ţină seama de ele, chiar dacă sunt conştienţi de faptul că multe dintre acestea ar trebui schimbate.

În contextul analizat au fost identificate şi aspecte aparţinând contextului inferior, respectiv orientarea către aspectele individualismului, importanţa acordată comunicării formale pe bază de documente scrise, formulări clare de respingere atunci când anumite situaţii nu se încadrează în normele, regulile şi regulamentele existente.

Individualismul, cea de-a doua dimensiune a abordării contextuale, a permis confirmarea a ceea ce am identificat urmărind modul de manifestare a abordării lui Hofstede. Comportamentul funcţionarilor publici este marcat de o atitudine de independenţă, fără ca aceasta să se concretizeze într-un grad ridicat de libertate comportamentală în cadrul instituţiei publice. Ei recunosc faptul că iniţiativele în general nici nu sunt stimulate, dar nici nu sunt apreciate atunci când acestea apar. Sunt preferaţi funcţionarii publici care aplică şi respectă normele şi regulile executând deciziile administrative şi nu aceia care adesea comentează sau amendează conţinutul acestora.

În ceea de priveşte formalismul, cercetarea a demonstrat că există un grad ridicat de formalism atât în comportament, cât şi în procesele de management şi de execuţie.

Sunt preferate formele de comunicare scrise mai mult decât cele verbale.


Referindu-ne la orientarea în timp aşa cum aceasta este exprimată prin abordarea contextuală, aspectele ce ţin de punctualitate sunt destul de puţin respectate. Frecvent apar situaţii în care nu se respectă anumite ore fixate pentru întâlniri sau întârzieri în ceea ce priveşte soluţionarea unor probleme, a unor servicii etc.

Cercetarea, după cum s-a putut observa, ne-a permis o succintă incursiune în conţinutul culturii organizaţionale din instituţiile publice şi în mentalitatea, comportamentul şi atitudinile funcţionarilor publici cu funcţii de conducere şi de execuţie din ţara noastră. Astfel au putut fi identificate aspecte interesante ale culturii instituţiilor publice, care practic ne ajută să descoperim câteva cauze ce ţin de cultura organizaţională care marchează semnificativ comportamentul funcţionarilor publici şi implicit performanţele lor în realizarea şi furnizarea serviciilor publice.

5.5.3 Nou model de audit al culturii organizaţionale propus

şi aplicat în instituţii publice din România Realitatea a demonstrat că valorile culturilor organizaţionale din

instituţiile publice sunt cele care dincolo de elementele birocratice şi structurile logice determină semnificativ productivitatea serviciilor publice şi gradul de realizare a obiectivelor previzionate.

Practica internaţională în sectorul public relevă preocuparea intensă a managerilor publici de a fundamenta şi dezvolta o cultură organizaţională care reflectă corespunzător misiunea instituţiei publice şi contribuie substanţial la îndeplinirea acesteia.

Schimbările din mediul extern instituţiei publice determină flexibilizarea procesului de adaptare a sistemului de valori care formează cultura organizaţională dintr-o instituţie publică. Este cunoscut şi demonstrat faptul că valorile culturii organizaţionale, spre deosebire de alte categorii de valori se schimbă mai greu şi într-un timp mai îndelungat, dar există un punct de vedere unanim acceptat că modificările în structura şi


conţinutul valorilor culturii organizaţionale trebuie să se adapteze permanent la contextul economic, social, legislativ, politic, administrativ existent într-o ţară într-o perioadă istorică determinată.

Deşi multă vreme s-a considerat că odată definite valorile culturii organizaţionale dintr-o instituţie publică nu pot fi modificate sau pot fi modificate mai greu, la începutul secolului al XXI-lea există deja percepţia că aceste valori fundamentale reunite în cultura unei instituţii publice, care de altfel determină semnificativ activitatea şi comportamentul funcţionarilor publici de conducere şi de execuţie, trebuie abordate într-o dinamică permanentă. Cultura organizaţională într-o instituţie publică reprezintă una din coordonatele fundamentale prin intermediul căreia trebuie gândit şi implementat conţinutul schimbărilor organizaţionale fundamentale din instituţiile publice. Lipsa de compatibilitate dintre conţinutul schimbărilor iniţiate într-o instituţie publică şi valorile culturii organizaţionale poate reprezenta una din principalele cauze generatoare de rezistenţă la schimbare şi chiar blocare a procesului implementării schimbărilor determinate de reforma în instituţiile din sectorul public.

Abordare în dinamică a culturii organizaţionale ne determină să considerăm absolut necesară elaborare unui audit al culturii organizaţionale din instituţia publică.

Auditul culturii, în general, şi într-o instituţie publică, în special, constă în evaluarea intensităţii de manifestare a componentelor culturale şi identificarea modalităţilor manageriale de acţiune în vederea modificării şi/sau consolidării culturii organizaţionale iniţiale.

În sectorul public, de altfel marcat de abordarea birocratică, valorile culturii organizaţionale au fost puternic influenţate de ideile de bază ale sociologului german Weber. Totuşi, începând din ultimul deceniu al secolului trecut, s-a schimbat semnificativ modul de percepere a culturii şi rolului acesteia într-o instituţie publică, iar sistemul de valori fundamentale pentru instituţiile publice a fost redefinit pentru a răspunde perioadei de început de secol şi de mileniu, în care atât sistemul de nevoi sociale, cât şi


metodele, tehnicile şi mijloacele de satisfacere a acestora de către instituţiile publice s-au schimbat foarte mult.

Auditul culturii organizaţionale într-o instituţie publică reuneşte următoarele etape:

1. Fundamentarea auditului culturii organizaţionale în instituţia publică

Constă în identificarea necesităţii de evaluare a variabilelor culturii organizaţionale şi a intensităţii de manifestare a acestora, a influenţelor pe care variabilele culturale le au asupra managementului public şi comportamentului organizaţional şi individual al funcţionarilor publici în contextul în care acestea s-au manifestat.

Analiştii identifică principalele implicaţii pe care le au variabilele culturale asupra modului de desfăşurare a activităţii în instituţia publică şi implicit asupra performanţelor pe care funcţionarii publici de conducere şi de execuţie şi reprezentanţii managementului public le obţin în procesele de management şi de execuţie desfăşurate.

O altă coordonată importantă în această etapă constă în determinarea efectelor pe care valorile culturii instituţiei publice le au asupra proceselor prin care instituţia publică îşi realizează misiunea socială.

Un aspect important este determinarea aşteptărilor funcţionarilor publici de conducere şi de execuţie, ale politicienilor implicaţi în managementul public din instituţiile publice. Acestea derivă din statutul lor de funcţionari publici de carieră, de funcţionari cu statut special sau de reprezentanţi ai partidelor politice.

Astfel pot fi identificate coordonatele procesului de desfăşurare a auditului culturii organizaţionale din instituţia publică.

Etapa de fundamentare cuprinde şi formularea opţiunii pentru tipul de audit considerat ca oportun în contextul identificat. Aceasta reprezintă o opţiune pe care echipa de auditare o formulează în funcţie de obiectivele urmărite prin acest proces de evaluare.


Poate fi ales unul din următoarele tipurile de audit al culturii organizaţionale:

◘ audit global, care presupune considerarea în procesul de evaluare a tuturor valorilor culturii organizaţionale;

◘ audit specializat, care implică doar anumite valori ale culturii organizaţionale, încadrate prin conţinutul lor într-un segment distinct de probleme cercetate;

◘ audit parţial, care constă în evaluarea unora din valorile fundamentale ale culturii organizaţionale, cu un impact major asupra desfăşurării activităţii din instituţiile publice.

Opţiunea pentru unul din aceste tipuri de audit este determinată de obiectivele urmărite şi de dimensiunea cercetării, ca de altfel şi de sugestiile formulate atât de managerii publici, cât şi de funcţionarii publici de execuţie şi de reprezentanţii politici.

În funcţie de tipul de audit şi obiectivele urmărite se determină şi mijloacele prin care acestea se implementează. În acest scop se poate apela la diferite chestionare, la interviu, la anchete, sondaje, fotografieri, observări directe etc. Tot în această etapă se precizează şi metodologia folosită ulterior pentru prelucrarea datelor şi informaţiilor culese despre valorile culturii organizaţionale, despre modul de manifestare şi intensitatea acesteia.

2. Desfăşurarea auditului culturii organizaţionale Etapa constă în lansarea chestionarelor şi aplicarea celorlalte metode

şi tehnici propuse, culegerea datelor şi informaţiilor şi prelucrarea acestora în funcţie de obiectivele declarate ale auditului culturii organizaţionale în instituţia publică.

3. Formularea concluziilor cercetării asupra culturii organizaţionale din instituţia publică

Etapa se concretizează în determinarea concluziilor cercetării, respectiv punctele forte şi slabe ale culturii organizaţionale, principalele pericolele care pot marca semnificativ instituţia publică în sens negativ


desigur dacă managerii publici nu intervin pentru limitarea intensităţii de manifestare a valorilor culturale identificate în această categorie.

4. Elaborarea recomandărilor vis-à-vis de rezultatele cercetării Echipa de specialişti formulează primele modalităţi de acţiune prin

care se poate îmbunătăţi cultura organizaţională din instituţia publică. Aceste recomandări pot să aibă în vedere modul de comunicare în instituţia publică, politicile în domeniul resurselor umane, stilul de comunicare, viziunea managementului public, orientarea politicienilor etc.

Recomandările pot rezulta şi în urma unui dialog în plen între reprezentanţii echipei de cercetare şi persoane cu competenţe profesionale şi manageriale din cadrul instituţiei publice unde s-a realizat analiza.

Recomandările sunt modalităţi de acţiune considerate oportune, realiste, necesare pentru a se dezvolta cultura organizaţională din instituţia publică în funcţie de obiectivele şi misiunea acesteia. Fiecare modalitate de acţiune trebuie să fie însoţită de resurse corespunzătoare, termene, executanţi şi persoane responsabile pentru implementarea schimbărilor formulate.

Între aceste coordonate se desfăşoară un proces de monitorizare continuă atât pentru dezvoltarea valorilor existente, cât şi pentru integrarea celor noi propuse. Urmărirea este absolut necesară deoarece procesul de remodelare a culturii organizaţionale este unul deosebit de complex şi de durată care impune coordonate clare de intervenţie, dublate de profesionalism în managementul public şi artă în exercitarea funcţiilor managementului public.

Realitatea a confirmat un adevăr elementar şi anume faptul că nu există modele de culturi organizaţionale unice de succes deoarece instituţiile publice, ca oricare alte organizaţii, sunt inedite, dar există anumite valori culturale în organizaţiile din sectorul public care sunt universal valabile şi se găsesc integrate în diferite documente: legi, coduri etice. În mod greşit unii manageri publici reduc valorile culturii organizaţionale din instituţia publică la aceste elemente, pierzând din atenţie faptul că ceea ce face ca aceste


valori generale universale să fie integrate şi respectate este tocmai sistemul propriu de valori culturale, specifice acelei entităţi distincte care este instituţia publică implicată în unul sau altul din domeniile sectorului public. Prin urmare accentul ar trebui să se pună tocmai pe valorile specifice culturii organizaţionale, iar procesul de remodelare a culturii să combine într-un echilibru permanent generalul cu particularul, universalul cu specificul. Managerii publici din multe ţări dezvoltate au reuşit să echilibreze acest flux de valori reuşind să asigure atât continuitatea, cât şi suficienta flexibilitate a conţinutului culturii organizaţionale din instituţiile publice. În numeroase ţări democratice unde sistemele de management din instituţiile publice sunt o reflectare a valorilor culturale declarate, cultura organizaţională a devenit “un barometru” al performanţelor organizaţiilor din sectorul public.

5.5.4 Influenţa culturii organizaţionale din instituţiile publice

asupra nivelului performanţelor funcţionarilor publici Cele două concepte enunţate în acest titlu sunt elemente ale

curentului puternic de schimbare integrat în domeniul managementului public. O perioadă de aproape 50 de ani, cele două noţiuni au fost mai puţin abordate ca elemente ale managementului public, deoarece ele lipseau din sistemul de valori al abordării clasice asupra instituţiilor publice. Treptat percepţia s-a schimbat şi sfârşitul secolului trecut a fost puternic marcat de redefinirea sistemului de valori şi integrarea celor două concepte în conţinutul managementului public modern din ţările democratice.

Cultura şi performanţa organizaţională sunt în mod evident interde-pendente, deşi dovezile privind natura exactă a acestor relaţii sunt eterogene. Spre exemplu, culturile puternice nu sunt în mod neapărat superioare culturilor slabe. Anumite studii indică tocmai că tipul de cultură ar fi mai important chiar decât gradul în care sunt slabe sau puternice. O comparaţie între 334 de instituţii de învăţământ postliceal din SUA a arătat că nu există


diferenţe în eficacitatea organizaţională între cele cu o cultură slabă şi cele cu una puternică. Diferenţierea a fost dată de tipul de cultură aplicată de instituţiile în cauză. Universităţile care posedă o cultură compatibilă nişei şi strategiei lor sunt mai eficace decât instituţiile în care această compatibilitate lipseşte20.

Totuşi cercetările efectuate în aproximativ 200 de culturi organizaţionale din instituţii publice din SUA şi Marea Britanie au arătat că o cultură puternică nu asigură succesul decât dacă este o cultură care încurajează în aceeaşi măsură şi o adaptare la mediul extern21.

Un studiu complex derulat pe o perioadă de patru ani în SUA a demonstrat că există o legătură puternică între cultura organizaţională şi performanţele unei instituţii publice.

Studiul a demonstrat că: • cultură organizaţională poate avea un impact semnificativ asupra

performanţei economice pe termen lung a instituţiei publice, • cultura organizaţională va deveni probabil un factor tot mai

important în determinarea succesului sau eşecului unei organizaţii în următorul deceniu,

• deşi rezistente la schimbare, culturile puternice pot contribui la amplificarea performanţelor instituţiilor publice.

Accentuarea dimensiunii participative a managementului public şi promovarea pe scară largă a managementului de echipă sunt considerate caracteristici de bază ale culturilor organizaţionale competitive, în special în organizaţiile de servicii publice. De altfel aceasta este o cultură bazată pe performanţă. În accepţiunea lui J. J. Sherwood22 culturile bazate pe performanţă promovează pe scară largă următoarele practici:

• delegarea de sarcini, competenţe şi responsabilităţi, 20 Woodman, R. W. & Pasmore, W. A., Research in Organizational Change and

Development, Greenwich, JAI Press, 1991, p. 139-143 21 Kotter, J. P. & Heskett, J. L., Corporate Culture and Performance, New York, Free

Press, 1992, p. 379-415 22 Sherwood, J. J. Creating Work Cultures with Competitive Advantage, Organizational

Dynamics, 1998 p. 143


• lucrul în echipă cu un puternic leadership, • corelarea şi integrarea resurselor umane cu tehnologia, angajaţii

fiind cei care răspund de modul în care valorifică potenţialul tehnic pentru a pune mai bine în valoare potenţialul uman şi a amplifica performanţele,

• orientarea către un scop comun. Specialiştii Don Hellriegel23, John Slocum Jr. şi Richard W.

Woodman au identificat un alt tip de cultură care are aplicabilitate în special în organizaţiile publice care furnizează servicii publice. Este vorba de cultura calităţii absolute, în care accentul se pune pe clienţi, îmbunătăţirile continue şi lucrul în echipă. Angajaţii în aceste organizaţii cred că beneficiarii serviciilor oferite reprezintă cheia viitorului organizaţiei.

Pentru a explica interdependenţele între cultura organizaţională şi eficienţa organizaţională în instituţiile publice este important să luăm în considerare cel puţin trei categorii de elemente:

Categoria I: valori, istorioare, simboluri, eroi, ritualuri, ceremonii;

Categoria a II-a: misiunea instituţiei publice şi viziunea managerilor publici, abilităţile de leadership, comunicarea, motivarea, sistemul de management;

Categoria a III - a: satisfacţia în muncă, gradul de implicare, efortul integrat, performanţa individuală, creativitatea/inovarea, gradul de realizare a obiectivelor şi misiunii instituţiei publice, productivitatea serviciilor publice, costurile şi veniturile.

Dacă elementele din prima categorie sunt chiar valori ale culturii organizaţionale, cele din a doua categorie reprezintă suportul pentru susţinerea culturii organizaţionale. Ultima categorie reuneşte efectele rezultate din influenţele elementelor integrate în primele două categorii.

23 Hellriegel, D., Slocum, J. Jr., Woodman, R. W., Organizational Behavior, Cincinnati,

South Western College Publishing, 1998, p. 219


Formarea unei culturi organizaţionale în organizaţiile din sectorul public începe cu determinarea valorilor de bază şi orientarea acestora din punctul de vedere al conţinutului într-o direcţie comună.

În general oamenii cu un sistem puternic de valori au direcţie şi ţel în viaţă. Comportamentul lor este uşor de înţeles pentru că valorile pătrund în aproape tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoaşte uşor în comportamentul unei persoane, care se conduce după această valoare.

Organizaţiile publice cu culturi puternice declară clar şi consecvent valorile după care se conduc. Putem recunoaşte că ele vizează ceva anume, iar cei care conduc pun un accent deosebit pe comunicare şi întărirea acestor valori la toate nivelurile organizaţiei.

Sistemele de valori se constituie adesea într-o perioadă măsurată în ani, timp în care se testează o adecvare a valorilor: ceea ce „merge” şi ceea ce „nu merge” în mediul economic şi social dintr-o ţară. O dată ce valorile sunt infiltrate în organizaţie, ele se schimbă la fel de greu ca orice convingeri. Un mediu economic, social şi politic schimbat poate necesita un nou set de valori, împărtăşite de funcţionarii publici. Când valorile noi, pe care o companie doreşte să le însuşească nu se reflectă în majoritatea politicilor şi deciziilor administrative, când nu sunt comunicate şi întărite consecvent la toate nivelurile instituţiei publice, funcţionarii publici revin, curând, la comportamentele guvernate de valorile împărtăşite anterior. Spre exemplu, în cazul schimbării în rău a întregului cadru organizaţional dintr-o instituţie publică, la numai câteva săptămâni de la amenajarea lui, este evident că s-a schimbat doar „peisajul” nu şi convingerile, obiceiurile etc. funcţionarilor publici. Instituţiile publice învaţă, în cel mai propriu sens al cuvântului, cât de puţin înseamnă şi, în consecinţă, cum trebuie tratate, în viitor, ideile de schimbare promovate de managementul public. Instituţiile publice cu o cultură puternică fac eroi din aceia care îi personifică valorile.

Valorile instituţiei publice trebuie să fie comunicate funcţionarilor publici prin toate activităţile zilnice şi prin întreg comportamentul managerilor publici. Aceştia pot comunica, explicit, ce fel de comportament


aşteaptă de la subordonaţi. Dar mai ales ei trebuie să dezvolte metode de întărire care să susţină comportamentele aşteptate.

Ceremoniile, ritualurile, şedinţele sunt în instituţiile publice forme specifice de comunicare a culturii. Rolul lor, care trece dincolo de simple medii sau canale de transmitere a conţinuturilor prestabilite, poate fi înţeles utilizând în acest scop modelul „comunicării ca structurare, autodeterminare de semnificaţii”. Managerii publici trebuie să înţeleagă esenţa comunicării organizaţionale, pentru a putea folosi ceremoniile, ritualurile şi şedinţele ca activităţi simbolice, care creează şi transmit anumite semnificaţii, cele care sunt valorile organizaţiei. În ţările dezvoltate unde reformele sectorului public au început să arate efectele benefice, managerii publici acordă o atenţie deosebită activităţilor simbolice ale instituţiei publice pentru că ele contribuie la planuri şi bugete mai mari pentru instituţiile publice. Cu cât activităţile comune ale funcţionarilor publici sunt mai importante pentru funcţiile organizaţionale, rolul simbolic este mai mare. Iată de ce şedinţele de lucru sunt cel mai important ritual pentru continuitatea valorilor într-o instituţie publică.

În schimbarea culturii organizaţionale într-o instituţie publică un rol important revine reţelelor informale care familiarizează funcţionarii publici cu „adevărata” stare a lucrurilor, dincolo de datele oficiale. Activităţi importante de comunicare apar, spre exemplu, înainte şi după o şedinţă sau însoţesc alcătuirea unui raport pregătit minuţios. În aceste activităţi de comunicare variate personaje îndeplinesc funcţii culturale importante.

Naratorii sau cum îi numeau Deal şi Kennedey „storytellers” sunt personaje puternice în instituţia publică pentru că repovestirile lor poartă pecetea unui întreg set de subiectivisme sau interese. Rolul lor în constituirea memoriei colective reprezintă tema unor cercetări recente ale lui Middleton şi Edwards, Hirst şi Manier. Prin acest rol se explică gradul ridicat de control pe care naratorii îl au asupra comportamentului celorlalţi angajaţi: aceştia vor să fie percepuţi pozitiv în povestirile naratorilor.


Consilierii sau „priests” sunt, după opinia autorilor Deal şi Kennedy, îngrijitorii nedesemnaţi ai managerilor publici şi politicienilor şi păzitorii valorilor culturale. Cu toate că deţin adesea poziţii neimportante în instituţia publică, opiniile lor sunt căutate de cei de la vârf şi controlează comportamentul celorlalţi angajaţi. Aceasta se realizează printr-o funcţie terapeutică, de tratare a dezamăgirilor şi frustrărilor, de rezolvare a dilemelor lor, etice, în special.

Şoptitorii şi clevetitorii sunt o altă categorie de indivizi care influenţează conţinutul culturii organizaţionale. Primii sunt puţin cunoscuţi dar sunt puternici pentru că sunt „urechile şefului”. Ei sunt foarte loiali şefului şi îl cunosc atât de bine încât îi pot anticipa gândurile. Îşi fac relaţii în toată instituţia publică şi ştiu de unde să îşi ia informaţia.

Spionii sunt surse principale de informare pentru managerii publici şi reprezentanţii politici. Ei sunt folosiţi pentru perceperea problemelor critice din instituţia publică, iar noii veniţi pot cădea uşor în plasa acestui rol.

Cabalele sunt grupuri mici de persoane care se organizează adesea pentru a avansa în instituţia publică. Cabala este un mijloc eficient de ridicare sau coborâre a statusului cuiva. Culturile puternice creează deliberat cabalele.

Aceste reţele de comunicare apar în toate instituţiile publice. Acelea în care culturile organizaţionale sunt slabe, rolurile încrucişează interese diferite, conflicale, nu numai între angajaţi, dar şi între aceştia şi managerii publici şi/sau reprezentanţii politici.

5.5.5 Mecanismele creării unei culturi organizaţionale adecvate

în instituţiile publice din România Cultura organizaţională dintr-o instituţie publică, spre deosebire de

cultura organizaţională dintr-o organizaţie privată, se dezvoltă într-o matrice


spirituală mai largă. O paradigmă culturală este un set de asumpţii despre natură şi natura umană, despre realitate şi adevăr, despre natura activităţii umane etc., organizate într-un patern relativ coerent. Asumpţiile despre natura relaţiilor umane, despre modul de comunicare şi relaţiile instituţiilor cu sistemul şi mediul din care fac parte sunt integrate de paternul cultural. Nevoia de coerenţă şi ordine a fiinţei umane este cauza acestei integrări. De exemplu, dacă într-o instituţie publică identificăm asumpţia că omul este perfectibil, aceasta va favoriza dezvoltarea setului de asumpţii organizaţionale definit ca „teoria Y”. Dacă într-o instituţie publică constatăm peisajul unor birouri închise, în spaţii întunecate, înguste, neiluminate şi neaerisite corespunzător, un climat în general formal, suntem tentaţi să-l căutăm paternitatea într-o cultură specifică ţărilor slab dezvoltate, cu accente ce se situează undeva în afara sferei factorului uman.

Cultura instituţiei publice nu controlează toate percepţiile, gândurile şi sentimentele membrilor. Dar procesul prin care funcţionarii publici învaţă controlul mediului intern şi extern implică toate aceste elemente cognitive şi emoţionale. Învăţarea culturală progresează când tot mai multe răspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu cât trăim mai mult într-o cultură dată, cu cât cultura este mai veche, cu atât ea ne va influenţa mai mult percepţiile, gândurile şi trăirile.

În orice organizaţie, deci şi în instituţiile publice, liderii

organizaţiilor sunt cei care oferă soluţii culturale. Tipic, procesul

soluţionării constă în susţinerea anumitor căi de a desfăşura activitatea într-o

instituţie publică. De exemplu, pentru prima jumătate a secolului trecut

în instituţiile publice valorile promovate de abordarea lui Max Weber au

devenit baza de raportare şi de selecţie a unor valori importante pentru

instituţiile publice din administraţie şi nu numai. Dar în timp

ce majoritatea organizaţiilor au înlocuit pe parcurs aceste valori cu altele


adaptate, sectorul public din majoritatea statelor a păstrat în culturile

organizaţionale mare parte din valorile teoriei lui Weber. Abia în deceniul al

şaselea al secolului trecut valorile culturale de bază şi modul de abordare a

culturii organizaţionale din instituţiile publice din ţările dezvoltate au

început să fie abordate dintr-o altă perspectivă adecvată cerinţelor mediului

extern specific ultimelor decenii ale secolului trecut.

În acest proces însă este important să apară acei „creatori de cultură”,

cum îi numea Schein. Ei sunt liderii, managerii publici şi au un rol cheie când

instituţia se confruntă cu probleme noi ca urmare a schimbărilor din mediul

intern, dar mai ales cel extern în care activează. Funcţiile acestor manageri

publici sunt de a ghida grupurile şi instituţiile publice în chiar perioadele în

care modul obişnuit de a face lucrurile nu mai funcţionează pentru că

schimbări importante au avut loc în mediul extern instituţiei publice.

Liderii nu numai că asigură inventarea de noi soluţii, dar conferă o

anumită securitate funcţionarilor publici care trebuie să tolereze anxietatea

de a renunţa la răspunsurile stabile atunci când trec prin ceea ce Kurt Lewin

denumea „stadiul dezgheţat”. Un astfel de stadiu al „nisipurilor mişcătoare”

trebuie să ofere suficient disconfort pentru a motiva schimbarea şi destulă

siguranţă psihologică pentru a permite individului şi grupului să dea atenţie

valorilor noi.

O cultură nouă nu se poate dezvolta fără un grup care să fie creatorul ei, gazda sau proprietarul ei. Un astfel de grup este definit de Schein24 ca mai mulţi oameni care:

au fost împreună suficient de mult timp ca să fi avut importante probleme comune,

au avut oportunităţi de a rezolva aceste probleme şi de a observa efectele soluţiilor lor,

24 Schein, E., Organizational Culture, American Psychologist 45, 1994, p. 314 - 319


au primit noi membri. Dacă o instituţie publică a avut o lungă, variată şi intensă istorie,

cum de altfel au majoritatea instituţiilor publice din ţara noastră, atunci aceste organizaţii au o cultură puternică şi diferenţiată de a celorlalte organizaţii.

Ceea ce a marcat semnificativ şi din punct de vedere cultural instituţiile publice din România au fost schimbările în mediul în care îşi desfăşoară activitatea aceste organizaţii. Realitatea demonstrează că dacă o organizaţie îşi schimbă constant managerii publici şi o parte din funcţionarii publici, o astfel de instituţie publică este expusă riscului slăbirii culturii sale organizaţionale, ceea ce reprezintă primul pas înaintea declanşării unui vid de identitate culturală care pe termen mediu poate conduce la pierderea treptată a identităţii culturale şi afectarea echilibrului general al instituţiei publice.

Prin urmare, în ceea ce priveşte mecanismele culturii organizaţionale în instituţiile publice pot să apară două categorii de probleme:

probleme ale adaptării funcţionarilor publici la schimbările din mediul social, politic, legislativ etc. Fiecare stadiu de rezolvare a problemelor apărute ca urmare a schimbărilor din mediul extern ridică problema realizării coerenţei sau a consensului pentru noile valori determinate de strategia, scopurile, mijloacele de realizare, măsurarea performanţei, motivarea etc. Pe măsură ce instituţia publică îşi dezvoltă experienţa proprie, ea va începe să modifice într-o oarecare măsură asumpţiile originale.

probleme de integrare internă la care pot fi găsite soluţii culturale sunt probleme de limbaj, comportament, relaţii interpersonale, ideologie. Natura soluţiilor la aceste probleme reflectă înclinaţiile fondatorilor ca şi ale liderilor actuali, experienţa anterioară a funcţionarilor publici, precum şi trăirea


evenimentelor prezente. În consecinţă, cu toate că problemele de integrare internă sunt, în general, de aceeaşi natură, cultura în baza căreia ele se soluţionează poate varia de la o instituţie publică la alta. Astfel, regulile care stabilesc cine şi cui i se poate adresa, în ce condiţii poate fi iniţiată o comunicare, criteriile în funcţie de care grupul ştie cine intră şi cine nu face parte din grup, criteriile de alocare a puterii şi statusului, regulile care guvernează relaţiile de colegialitate, relaţiile între sexe, caracterul deschis, căldura sau răceala relaţiilor dintre membrii organizaţiei, regulile de atribuire a recompenselor şi pedepselor, atitudinea faţă de evenimentele inexplicabile, toate pot conţine răspunsuri caracteristice istoriei grupului mare care reprezintă instituţia publică.

Cultura nu ar putea asigura stabilitatea instituţiei publice dacă fiecare schimbare internă, dar mai ales din mediul extern din sistem sau macrosistem ar introduce noi percepţii, paternuri de gândire şi reguli de interacţiune. Pentru a-şi putea îndeplini funcţia de stabilizator, cultura organizaţională trebuie să fie percepută ca validă. Procesul de transmitere a culturii grupului oferă posibilitatea testării, ratificării şi reafirmării culturii. Normal ar fi noii membri să poată fi socializaţi şi pe această bază acceptaţi într-o poziţie centrală pentru a putea influenţa cultura din sistem.

Tehnicile de schimbare a culturii sunt variate, de la corecţia directă, la seducţia subtilă. Prin introducerea noilor tehnologii, o largă gamă de modele pot fi urmate de manageri, în general şi de managerii publici, în special.

Au fost prezentate doar câteva aspecte care ne ajută să înţelegem de ce rolul managerului public este unul deosebit de important în formarea culturii organizaţionale dintr-o instituţie publică, de ce el trebuie să fie nu numai „proiectantul” sistemului de valori de bază, dar şi principalul


militant activ în procesul de adaptare permanentă a culturii la noile valori, a integrării lor în contextul mai larg al valorilor culturale europene.

5.5.6 Aspecte ale politicii culturale europene

Dacă ar fi să abordăm cultura într-un context mai larg, cel al Uniunii Europene, s-ar putea afirma fără prea multe rezerve că nu există în cadrul spaţiului european o politică culturală care să-i fie proprie.

Aceasta se poate în mare parte explica prin conţinutul convenţiilor şi tratatelor europene la care vom face o succintă referire în continuare.

Convenţia Europeană a Drepturilor Omului, adoptată în 1950 de Consiliul Europei, serveşte drept text de referinţă la Curtea Europeană pentru Drepturile Omului. Cu toate acestea, Convenţia în cauză nu are nici o referire la domeniul social şi cultural. Drepturile sociale, apărute deja la mijlocul secolului al XIX-lea sunt totalmente ignorate. A fortiori, sunt ignorate şi drepturile culturale, a căror apariţie este încă destul de recentă.

Tratatul de la Roma din 1957 este consacrat înainte de toate Uniunii Europene, însă el nu ignoră în totalitate cultura, pentru că menţionează mijloace care permit acţiuni concrete în domenii precise, ca de exemplu regimul fiscal al fundaţiilor culturale, drepturile de autor sau chiar tranzitul tezaurelor patrimoniale naţionale. În afara acestor referinţe economico-comerciale anecdotice, despre o problemă sau alta de ordin cultural, nu există în Tratatul de la Roma nici un articol care să vorbească doar despre Cultură sau care ar putea permite schiţarea celui mai mic proiect de politică culturală.

Tratatul de la Maastricht în 1992 a marcat deja un moment important în sensul reorientării puţin câte puţin a conţinutului legislaţiei europene asupra culturii, ajungându-se ca Articolul 128 să reunească obiectivele în acest domeniu:


salvarea şi valorificarea patrimoniului cultural european, ţinându-se cont de diversitatea culturilor naţionale şi regionale,

cooperarea cu statele membre, în mod deosebit pentru ameliorarea cunoaşterii şi difuzării culturii europene, în schimburile culturale necomerciale şi creaţia artistică, literară şi audio-vizuală,

favorizarea cooperării cu diverse ţări şi organizaţii internaţionale competente în domeniul culturii,

studierea efectelor provocate de deciziile luate în alte sectoare şi în special în economie asupra culturii.

Articolul 128 a fost preluat aproape integral în 1997, în articolul 157, în Tratatul de la Amsterdam, amplificându-se printre altele importanţa acordată noţiunii de diversitate culturală. Aceste articole au meritul de a lua în consideraţie cultura, însă o limitează din păcate doar la anumite domenii şi refuză să abordeze cultura ca drept fundamental.

Există însă o serie de iniţiative ale statelor europene pentru a promova prin diferite metode dialogurile interstatale, pentru a facilita schimburile şi circulaţia persoanelor, pentru a finanţa proiecte de dimensiune europeană. În ultimii ani au fost iniţiate o serie de manifestări emblematice, cum ar fi reţeaua capitalelor europene ale culturii, însă nu se poate vorbi încă, în această etapă, de un proiect cultural european.

O perioadă bună de timp au existat cooperări cu UNESCO şi Consiliul Europei, limitându-se la diverse lucrări teoretice sau la schimburi de studii, ca de exemplu asupra traficului de opere de artă, asupra noţiunii de democraţie culturală.

După anii ’80 în Europa au avut loc acţiuni concrete în favoarea culturii. Majoritatea iniţiativelor au pornit de la un punct de vedere economic şi s-au referit la preţul cărţilor, la drepturile în domeniul audiovizualului sau taxele pentru antichităţi. Au mai existat, de asemenea, şi unele iniţiative sectoriale, ca de exemplu crearea Orchestrei Tinerilor din Comunitatea Europeană sau simbolice, ca restaurarea Acropolei. Au existat


şi unele programe specifice cum ar fi COMETT, care viza promovarea cooperării între universităţi şi organizaţii, câţiva ani mai târziu programul Ariei, pentru a subvenţiona cartea şi lectura şi a susţine operaţiunile de traducere. A urmat Raphael, pentru a salva şi a pune în valoare patrimoniul cultural european, Kaleidoscope, pentru a ajuta proiectele culturale şi artistice de dimensiune europeană, Media, pentru a dezvolta cinematografia europeană. Începând din ianuarie 2000, programele Ariene, Raphael şi Kaleidoscope au fost reunite într-un singur proiect cadru multidisciplinar, numit Culture 2000. Acest program ar putea fi punctul de lansare concretă al unui proiect ceva mai ambiţios. Vocaţia lui este încurajarea a trei mari axe de acţiune culturală.

Prima axă vizează să încurajeze cooperarea organizaţiilor şi instituţiilor naţionale în domeniul marilor evenimente, al întâlnirilor interculturale, ca şi pregătirea în vederea unei mai bune mobilităţi a actorilor culturali.

Cât despre cea de a doua axă, aceasta îşi propune să promoveze proiecte de anvergură, destinate să facă cunoscută europenilor moştenirea lor comună şi diversitatea lor culturală.

În cele din urmă, a treia axă are ca obiectiv susţinerea oricărui proiect specific inovator, la care participă cel puţin patru ţări membre, şi care facilitează accesul la cultură, încurajarea culturilor din ţările respective sau cooperarea cu diferite alte ţări.

La acestea se adaugă alte programe cu finalitate pur culturală: FEDER- Fondul European de Dezvoltare Regională, FSE – Fondul Social European şi FEOGA – Fondul European de Orientare şi Garanţie Agricolă, care pot avea legături directe cu sectorul cultural şi pot susţine transferul de know-how cultural atât în cadrul Uniunii, cât şi în spaţiul geografic european, în general.

Documents

Capitolul 5 Cultura Organizationala in Institutiile Din Sectorul Public