Capítulo 0 - Transformações no mundo do trabalho

CaptuloAula Demonstrativa: Psicologia Organizacional Mdulo I Professor Alyson Barros

0Alyson Barros

Caros colegas!!! Como bom estar aqui novamente. Estamos iniciando mais um curso pelo nosso Estratgia Concursos. Desta vez, teremos uma abordagem um pouco diferenciada em relao s nossas outras aulas, pois esse material que voc est lendo no tem relao com qualquer concurso em vista. Muitos alunos pediram cursos isolados de matrias dentro da psicologia, sendo o tpico de Psicologia Organizacional o mais pedido. Assim, esse curso que voc tem em mos o primeiro mdulo (de uma srie de trs) em que iremos aprofundar os contedos organizacionais necessrios para que voc fique preparado para qualquer prova de organizacional. A meta ambiciosa, eu sei, mas, como vocs vero, o material est a altura do nosso objetivo. Aps um amplo levantamento dos contedos que mais caem em concursos, dividi as matrias em trs mdulos, separados de acordo com a relao de assuntos. Assim, voc poder pegar cada mdulo isoladamente, caso o seu concurso tenha a nfase em apenas um dos que aqui apresentarei. Vamos ver agora os contedos que selecionei para esse primeiro mdulo:

MDULO I Aula 0: Pressupostos no mundo do trabalho: a evoluo do pensamento administrativo. Transformaes no mundo recente do trabalho e caractersticas do trabalhador brasileiro atual. Aula 1. Psicologia Organizacional, Psicologia Industrial e Psicologia Institucional: diferenas e semelhanas. A histria da Psicologia Organizacional no Brasil. Aula 2. Cultura Organizacional. Aula 3. Motivao, satisfao, comprometimento e Suporte Organizacional. Aula 4. Clima Organizacional. Aula 5. Poder nas Organizaes. Aula 6. Bateria de Exerccios. Advirto que essa lista apresenta apenas o sumrio geral do que trabalharemos. A exemplo da aula de hoje, um tpico dividido em vrias partes e contedos. Assim, por exemplo, na primeira aula entraremos em Bleger, na

Aula demonstrativa do Mdulo I

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Aula Demonstrativa: Psicologia Organizacional Mdulo I Professor Alyson Barros

segunda entraremos na parte simblica da cultura, na terceira abordaremos as ferramentas de gesto de clima, etc. Observe que teremos uma aula especial com exerccios (a ltima). Esses exerccios no serviro apenas para a reviso da matria, mas para o direcionamento de algumas bancas e a introduo de assuntos novos. Nessa ltima aula iremos enfatizar o b--b de como esses contedos so cobrados em concursos. J adianto que sero apresentadas na ltima aula 200 questes inditas e comentadas! Sim, so 200 questes que trago das minhas aulas para que vocs possam ampliar o escopo dos estudos em paralelo resoluo de provas. Advirto, aos mais incautos, que ao final de cada aula teremos questes de recapitulao da universalmente desconhecida banca Questes Sem Noo de Alyson Barros (QSNAB) e de outras bancas menos conhecidas (como Cespe, FCC, etc.). A QSNAB a mesma banca que ir elaborar as questes da nossa ltima aula. Por isso, fique atento! Eis uma tabela com o nosso calendrio: Aula 1 Aula 2 Aula 3 Aula 4 Aula 5 Aula 6 Dia 31/mai 07/jun 14/jun 21/jun 28/jun 05/jul

Aps a sexta aula, iniciaremos o Mdulo II. Portanto, fique atento. Antes de entrarmos no assunto, propriamente dito, da Aula

Demonstrativa, vou falar um pouquinho sobre mim: meu Inventrio de Habilidades Sociais medianamente alto, consegui fazer uma vez o MMPI (mas no tive pacincia de corrigir) e tenho medo do Rorschach. Tenho uma boa bagagem na rea de concursos principalmente na rea de psicologia e sou professor para concursos h alguns anos. Sou carioca, mas apaixonado pela cidade do Natal, praia de Pipa e por conhecimentos e desafios. Sou psiclogo de formao e atuei na rea clnica por mais de sete anos com a abordagem Cognitivo Comportamental, Neuropsicologia e a parte de Avaliao Psicolgica. Tambm atuei como consultor


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organizacional em algumas empresas realizando pesquisas de clima, planejamento estratgico e implantao do Balanced Scorecard. Tenho especializao em Neuropsicologia e mestrado em Avaliao Psicolgica. Atualmente sou Analista do Planejamento e Oramento, lotado no Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, e fao parte da Gesto de Pessoas da Secretaria. Como vocs devem ter percebido, costumo escrever as aulas como se estivesse conversando diretamente com vocs para proporcionar uma sensao de proximidade maior com a matria que ser apresentada. Alm disso, fico to vontade escrevendo que voc ir perceber sempre um gracejo aqui ou ali. Isso proposital: uma associao emocional com o contedo ajuda no processo mnemnico. Em caso de dvidas, recursos, solicitaes ou comentrios, podem me mandar e-mail no do [email protected]. nosso contedo Alm estaro disso, no parte nosso das site:

complementaes

www.psicologianova.com.br. Adicione aos seus favoritos e aproveite para adicionar no FaceBook Psicologia Nova. Boa aula!!!

O nico lugar onde o sucesso vem antes do trabalho no dicionrio.Albert Einstein

A educao, se bem compreendida, a chave do progresso moral.Hippolyte Lon DenizardRivail


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Pressupostos no mundo do trabalho: a evoluo do pensamento administrativo comum vermos questes aqui ou ali falando sobre Taylor, Mintzberg ou Drucker. Tambm podemos citar inmeras comparaes sobre o mundo do trabalho atual em relao ao que era no incio do sculo. O fato que me preocupa ver que muitos alunos despendem muito tempo em contedos como seleo ou cultura e esquecem-se de dedicarem-se contextualizao de tais fenmenos. Na tentativa de sanar tais lacunas na educao, ou at nos materiais voltados para os concursos, reputo que seja de vital importncia a compreenso da evoluo do pensamento administrativo (com destaque para alguns autores, claro). Assim, a aula de hoje destina-se a proporcionar a voc os subsdios para a compreenso bsica dos pressupostos do trabalho. Ressalto que esse assunto no se encerra nessa aula demonstrativa e que os contedos de hoje porem servir como parmetros para reflexes em questes subjetivas. Meu objetivo aqui no aprofundar os conhecimentos especficos da rea de administrao (pois creio que nenhum de vocs ir fazer prova para administrador), mas de trazer dessa rea os contedos bsicos para a prova de psiclogo (organizacional). Confira, por exemplo, as questes da ltima prova do STJ/2012 editadas pela Cespe: Considerando as mudanas ocorridas nas organizaes e no mundo do trabalho, bem como as formas de anlise das organizaes de trabalho, julgue os itens que se seguem. 89( ) Mudanas nos aspectos subjetivos da relao do indivduo com o trabalho indicam ter havido mudana no discurso sobre o trabalho elaborado e articulado pelo indivduo. 90( ) O esgotamento do modelo taylorista-fordista de produo provocou o surgimento de novas formas de gesto e organizao do trabalho, que levam em considerao aspectos como comprometimento, envolvimento e participao crtica dos empregados.


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91( ) As estruturas organizacionais constroem-se por meio de mecanismos bsicos de diviso ou diferenciao e de coordenao ou integrao. 92( ) Departamentalizar uma organizao significa hierarquiz-la, estabelecendo-se, inclusive, a autoridade responsvel pela tomada de decises. 93( ) Define-se a formalizao por fluxo de trabalho como o planejamento e a documentao de regras e procedimentos gerais do local de trabalho. 94( ) O estudo do modo pelo qual o trabalho gerido consiste em observar mudanas na dimenso concreta do trabalho. Os comentrios das questes e a correo das outras questes da prova esto no: http://www.psicologianova.com.br/2012/05/10/correaao-da-prova-depsicologia-stj2012/. Olha o jab! Elenquei os principais autores para estudarmos nessa aula demonstrativa. Muitos dos contedos das questes acima e vrias das contribuies desses autores estaro distribudos em nossas aulas. Weber, por exemplo, que teve grande importncia no estudo do poder e da liderana organizacional, ser visto hoje apenas pelo seu veis da burocracia. Deixaremos o restante de suas contribuies para o dia certo. Definir quais so os autores principais para definir propriamente a evoluo das relaes de trabalho e das organizaes no uma das tarefas mais simples. Comeo citando uma tabela contida no livro de Maximiano (2007) contendo os principais enfoques:Ideias Enfoques Teorias Produo de Massa, preocupao com eficincia (nfase na eficincia dos processos produtivos) Humanismo, enfoque comportamental, Escola das Relaes Humanas (nfase nas pessoas e na condio humana) Escola da Qualidade (nfase na uniformidade, na 1900-1925 Administrao cientfica, linha de montagem 1925-1950 Popularizao do sistema Ford 1950-1975 Sistema Toyota de produo 1975-2000 Modelo Japons, empresa de classe mundial, Seis Sigma, redesenho de processos Gesto de pessoas, qualidade de vida no trabalho, tica Sistemas da qualidade, qualidade

Caractersticas individuais

Relaes humanas, dinmica de grupo, liderana

Administrao Participativa

Controle estatstico da Qualidade

Administrao da qualidade

Qualidade total, qualidade no Japo


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conformidade e na adequao do uso) Enfoque no processo administrativo (nfase no papel dos gerentes e no processo de administrar organizaes)

Enfoque funcional da administrao, poltica de negcios

Teorias das organizaes (nfase no atendimento da natureza das organizaes) Pensamento Sistmico (nfase na compreenso de totalidades e relaes entre as partes)

Tipo ideal de burocracia

Processo decisrio, estruturao das grandes empresas, poltica de negcios, administrao por objetivos Teoria das Organizaes

Planejamento estratgico

Modelos de Organizao

garantida, normas ISO Administrao de projetos, administrao por processos, supplychain management, papis e competncias gerenciais Imagens das organizaes, aprendizagem organizacional

Principais Gurus

Aplicao do pensamento sistmico na concepo de processos produtivos, especialmente a linha de montagem Taylor, Fayol, Weber, Shewhart

Teoria geral dos sistemas

Pensamento sistmico influenciando todas as ideias da administrao

Mayo, Bertalanffy, Deming, Sloan

Ohno, Toyoda, Ishkawa, Ansoff

Porter, Morgan, Hammer, Mintzberg

Fonte: Maximiano (2007)

Como podemos ver, apenas uma simplificao didtica. Caso voc tenha certeza que domina o quadro acima, pode pular para os exerccios de recapitulao ao final de nossa aula. Caso contrrio, siga com o texto. conhecido da literatura organizacional que as primeiras configuraes de grupos de trabalho datam de mais de 4.000 a.C., no Oriente Mdio. Claro que essas organizaes grupais para tarefas em comum ocorriam antes dessa poca, porm, s com o advento das placas de argila dos sumrios, que pudemos ter algum registro do nosso passado enquanto civilizao. Aps isso, mais de 6 mil anos se passaram e as civilizaes foram evoluindo em seus modus operandi para desenharem suas organizaes. Aspectos como religio, proteo grupal, insero da famlia na produo, ausncia de trocas financeiras ou a produo artesanal, podem ser identificados em algumas civilizaes. No entanto, necessrio dar um pequeno salto: para os concursos, de um modo geral, nos interessa a parte da histria que fala das organizaes a partir das


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primeiras revolues industriais e, com nfase, na comparao entre o modelo adotado no incio do sculo XX e no comeo do sculo XXI. Lembro, apenas, que a revoluo industrial no foi um fato isolado e nico que afetou as relaes de trabalho. Foi, na verdade, um processo que se caracterizou, e ainda se caracteriza, pela revoluo tecnolgica e pelo alastramento dessa tecnologia, na medida em que proporcionava resultados significativos. De fato, a Primeira Revoluo Industrial ocorreu na Inglaterra por volta de 1830 e se espalhou pela Europa e EUA. Nessa primeira revoluo encontramos a industrializao txtil e do algodo - voc certamente deve ter ouvido falar da introduo do tear mecnico. Nessa fase, o trabalho era assalariado e geralmente o funcionrio era pago por pea produzida. Na Segunda Revoluo Industrial, ocorrida por volta de 1870 e com destaque maior nos EUA, ocorreu uma nfase na industrializao qumica e de metalurgia. A eletricidade e o petrleo foram as principais formas de energia e, nesse perodo, o ao tornou-se um material to bsico que nele a siderurgia ganhou sua grande expresso (em especial pelo desenvolvimento automobilstico). Taylor elaborou um sistema que designou de organizao cientfica do trabalho (OIT). As ideias de Ford tomaram forma e se espalharam pelo mundo. Os conceitos mais aprofundados do Fordismo e do Taylorismo sero abordados posteriormente nessa mesma aula. O que voc deve saber em relao segunda fase que a tecnologia caracterstica dessa revoluo foi o ao, a metalurgia, a eletricidade, a eletromecnica, o petrleo, o motor exploso e a petroqumica. A Terceira Revoluo Industrial contempornea: ocorreu a partir de 1970, com a revoluo dos computadores e as inovaes de tendncias de trabalho, como o toyotismo. As tecnologias caractersticas desse perodo tcnico, que tem incio no Japo, so a microeletrnica, a informtica, a mquina CNC (Controle Numrico Computadorizado), o rob, o sistema integrado telemtica (telecomunicaes informatizadas) e a biotecnologia. A caracterstica principal dessa fase, em termos de formato de estruturao do trabalho, a adoo de um modelo de trabalho polivalente, flexvel, integrado em equipe e menos hierrquico. Novos conceitos de trabalho direcionaram a produo industrial, como o Just-intime, horizontalizao, globalizao e transnacionalizao.


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Quem no se lembra do episdio da Super Vicky sobre automao em que as pessoas tinham medo de perder seus empregos para um rob? Sim, sou daquela poca (rs). A bem da verdade, lembrei de uma charge (que desconheo o autor):

Vamos para alguns autores nodais:

Taylor Administrao CientficaCom o alastramento da primeira e da segunda Revoluo Industrial nos EUA incio do sculo XX , srios problemas caracterizavam a indstria de produo americana. Taylor surge, em conjunto com outros que se esforavam para o desenho de um trabalho mais eficiente, como um expoente da administrao cientfica da poca. Sua relevncia to grande para o desenvolvimento das relaes de trabalho que at hoje a sua obra deve ser estudada: Frederick W. Taylor foi o primeiro homem na histria a considerar o trabalho digno de estudo e observao sistemtica. Na "administrao cientfica" de Taylor reside, sobretudo, o enorme aumento da riqueza nos ltimos 75 anos que impulsionou as massas trabalhadoras nos pases desenvolvidos bem acima de qualquer nvel antes registrado, at para os mais prsperos. No entanto, Taylor, como um Isaac Newton (ou talvez um Arquimedes) da cincia do trabalho, deixou apenas as primeiras fundaes. Pouco tem sido acrescentado a elas desde ento - embora ele esteja morto h sessenta anos.Peter Drucker

Segundo Taylor, as operaes fabris apresentavam alguns problemas (Maximiano, 2007) como: - A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador;


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- No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador; - Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades; - As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite; - No havia integrao entre os departamentos da empresa; - Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido; Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no

desempenhosignificaria recompensas tanto para eles prprios quanto para a mode-obra; - Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo. Claro que, aps mais de 140 anos, nenhum desses problemas existem mais. Correto? No. Essa afirmativa est errada. Infelizmente esses problemas descritos ainda residem em grande parte das empresas atuais e, com uma nfase ainda mais perversa, no servio pblico. Voltando Administrao Cientfica, seu nascimento ocorreu na Sociedade Americana de Engenheiros Mecnicos em 3 momentos distintos, que seguiram a evoluo das publicaes de Taylor. Em 1895 ele lana o A piece-rate system, onde descrevia um sistema de pagamento por pea. Nessa obra ele orienta para a reduo do valor pago por pea e para o clculo do tempo para que o trabalhador completasse uma tarefa. Assim, a administrao deveria se preocupar em levar o trabalhador a trabalhar o suficiente para assegurar uma remunerao razovel. Ele desenvolveu o estudo sistemtico e cientfico do tempo, que nada mais era que a anlise de cada uma das tarefas do trabalho com suas respectivas cronometragens para a definio de tempos padro. Esse sistema de administrao de tarefas permitia que a administrao padronizasse o trabalho (essncia da eficincia). Em 1903 ele lana o Shop Management: nesse estudo, ele distingue o homem mdio do homem de primeira classe. O homem de primeira classe altamente motivado e realiza seu trabalho sem desperdiar tempo. Deveria ser selecionado para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e, ainda, ser incentivado financeiramente. Taylor advertia que, mesmo que fossem homens de primeira classe, de nada adiantaria uma alocao de pessoas em tarefas que no


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envolvessem incentivos ou que tivessem grupos de trabalho que pressionassem para o aumento da produo. Ressalto que, para Taylor, a prosperidade mxima dos trabalhadores no estava ligada apenas s recompensas recebidas, mas englobava, tambm, a sua condio de eficincia mxima. Segundo o prprio Taylor (Silva, 2011): first-class men are not only willing but glad to work at their maximum speed, providing they are paid from 30 to 100 per cent more than the average of their trade. Men will not work at their best unless assured a good liberal increase, which must be permanent. Posteriormente, Taylor lana o livro Princpios da Administrao Cientfica", em 1911, onde sintetiza os objetivos da administrao cientfica (Maximiano, 2006) em: Desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho, para

substituir o velho mtodo emprico. Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o

trabalhador que, no passado, escolhia seu prprio trabalho e treinava a si mesmo o melhor que podia. Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir

que o trabalho seja feito de acordo com os princpios da cincia que foi desenvolvida. Existe uma diviso quase igual de trabalho e de responsabilidade

entre a administrao e os trabalhadores. A administrao incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada do que os trabalhadores enquanto no passado, quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade recaam sobre a mo de obra. Para Taylor, a Administrao Cientfica deveria ser operacionalizada atravs dos seguintes mecanismos: - Estudos de tempos e movimentos - Padronizao de ferramentas e instrumentos. - Padronizao de movimentos. - Convenincia de uma rea de planejamento. - Cartes de instrues. - Sistema de pagamento de acordo com desempenho. - Clculo de custos. Fonte: Maximiano, 2006


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Taylor, nessa terceira fase, foi alm e destacou que toda atividade cerebral deveria ser removida da fbrica e centralizada no departamento de planejamento. Alm disso, props uma ampliao na quantidade de supervisores funcionais, cada um cuidando de um aspecto do trabalho operacional. Ressalto que, ao contrrio de outras ideias, essas no sobreviveram ao tempo. Mas, qual era a meta da administrao cientfica proposta por Taylor? Voc j deve ter percebido que ele almejava conferir 3 pontos ao processo de gerenciamento (Silva, 2011): (1) Ter menor custo unitrio de produo; (2) Vender os produtos mais baratos, eventualmente mais baratos do que os da concorrncia; (3) Aumentar o salrio dos trabalhadores que continuarem ligados empresa, talvez acima do que pago pela concorrncia. Sinteticamente, podemos resumir a obra de Taylor em seus princpios (Silva, 2011): Primeiro princpio: tarefas bem definidas para o trabalhador, com durao curta, individualizadas, que no sejam fceis de executar (a largedailytask). Segundo princpio: condies estandardizadas at o mnimo pormenor (standard conditions) para o cumprimento das tarefas dirias, baseadas na anlise cientfica do trabalho e no em regras empricas decorrentes da experincia dos trabalhadores. Terceiro princpio: escolha de "trabalhadores de eleio" para executar cada funo profissional. Quarto princpio: salrio elevado em caso de cumprimento dos padres de desempenho e sada, ao menos da funo, em caso de seu no cumprimento. Por fim, adianto alguns dos pontos crticos que o modelo taylorista conferiu realidade de trabalho: especializado, fragmentado, no-qualificado, intenso, rotineiro, insalubre e hierarquizado.


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Gantt - Diagrama de GanttAlm de Taylor, Henry Gantt tambm se destacou no movimento da Administrao Cientfica. Sua grande contribuio, que atravessou mais de um sculo, o seu famoso Diagrama de Gantt (Gantt Chart), criado em 1917. Os Diagramas de Gantt permitem resumir e monitorar uma srie de atividades que visam execuo de um projeto. Isso possibilita a visualizao grfica de todo o planejamento feito, facilitando o acompanhamento por parte dos projetistas e de todos os envolvidos. Esse diagrama um grfico usado para ilustrar o avano das diferentes etapas de um projeto: os intervalos de tempo representando o incio e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do grfico. Nele podem ser visualizadas as tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o empenho de cada membro no grupo, desde que os mesmos sejam associados, tarefa, como um recurso necessrio ao desempenho da mesma. Veja um exemplo do Diagrama de Gantt:

Confira uma avaliao pertinente do Diagrama de Gantt: Vantagens e Limitaes: Os Grficos de Gantt transformaram-se em uma tcnica comum para representar as fases e atividades de uma Estrutura Analtica de Projeto (EAP), assim podem ser compreendidas por todas as partes interessadas.Aula demonstrativa do Mdulo I

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Embora um Grfico de Gantt seja facilmente compreendido para projetos pequenos, que cabem em uma nica folha ou em uma tela, pode tornar-se de difcil visualizao e compreenso para projetos com muitas atividades. Um Grfico de Gantt com um nmero elevado de atividades podem no ser apropriado para visualizao em computadores. Uma crtica que os Grficos de Gantt fornecem relativamente pouca informao. Isto , os projetos so frequentemente mais complexos do que o que pode ser comunicado eficazmente atravs de um Grfico de Gantt. Os Grficos de Gantt representam somente parte das trs restries dos projetos (escopo, tempo e custo), pois focam primeiramente o gerenciamento da programao. Alm disso, os Grficos de Gantt no representam o tamanho de um projeto ou o tamanho relativo dos pacotes de trabalho, conseqentemente o impacto de atraso de um projeto no identificado atravs de um Grfico de Gantt. Se dois projetos tiverem o mesmo nmero dos dias em atraso, o projeto maior tem um impacto maior na utilizao do recurso, contudo o Gantt no representa essa diferena. Embora os softwares de gerenciamento de projetos possam mostrar as dependncias entre atividades no formato de linhas, mostrar um grande nmero de atividades e dependncias pode resultar em um Grfico de Gantt ilegvel. Os principais softwares de Gerenciamento de Projetos usados para gerar Grficos de Gantt so o MS Project e o Primavera. Porm, possvel criar simples Grficos de Gantt usando o Microsoft Visio e Excel. Fonte: http://portalgp.blogspot.com.br/2007/08/grfico-de-gantt-gantt-chart.html

Henry Ford Linhas de MontagemSegundo Maximiano (2006), o taylorismo formou uma notvel parceria com a expanso da indstria e com outra inovao revolucionria do incio do sculo: a linha de montagem de Henry Ford. Ford potencializou ao mximo dois princpios da produo em massa: peas padronizadas e trabalhadores especializados. A busca de peas padronizadas deu origem ao controle de qualidade (uniformidade das peas e produtos) e reduo da quantidade de peas na fabricao de seus carros. Na especializao do trabalhador, cada pessoa e cada grupo de pessoas tinha uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido. Assim, enquanto na produo artesanal cada trabalhador faria a produo do incio ao fim, com a era Fordista, cada trabalhador ficava no seu prprio setor e atuava apenas no processo especfico que lhe fosse atribudo.


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Em 1908 Ford inaugurou as primeiras linhas de montagem. Entenda por linha a movimentao fsica das peas e trabalhadores. Ford iniciou a pesquisa para averiguar qual configurao de movimentao traria maior eficincia para o seu processo produtivo: passou por sistemas de movimentao de pessoas e entrega de peas em setores especficos, at que, em 1914, desenvolveu o conceito de linha de montagem mvel. Nessa linha de montagem mecanizada, o trabalhador ficava em seu posto e a pea era entregue em uma esteira de produo. Como resultado dessa inovao, o tempo de montagem dos automveis reduziu, assim como o valor dos investimentos necessrios para erguer indstrias, o custo de estoques e de peas. Alm disso, o preo final dos produtos caiu significativamente (o que tornou a indstria americana extremamente competitiva). Porm, o trabalhador especializado no podia almejar ascenso profissional (esse era um privilgio apenas dos engenheiros). vlido destacar que Ford adotou o dia de trabalho de 8 horas e duplicou o valor do salrio (pois acreditava que seus funcionrios deveriam ser capazes de comprar o produto que fabricavam). Alm disso, ele lanou o manual do proprietrio do Ford Modelo T para que os consumidores pudessem resolver quaisquer dos 140 provveis problemas que os carros apresentassem.

Henry Fayol Teoria Clssica da AdministraoO engenheiro francs Henri Fayol (1841-1925) usualmente apresentado como o Pai da Escola Clssica de Administrao. Essa escola caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela busca da mxima eficincia. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Fayol dedicou-se a uma organizao racional das estruturas de uma organizao. Para ele, a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios e governo). Segundo Fayol, faz-se necessrio ao terico distinguir as funes essenciais de uma empresa: Atividade Tcnica: produo, manufatura, etc. Comercial: compra, venda e troca.


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controle.

Financeira: utilizao e procura de capital. Segurana: proteo da prosperidade e das pessoas Contabilidade: registro de estoques, balanos, custos, estatsticas. Administrao: planejamento, organizao, comando, coordenao e

Partindo dessas funes, Fayol procurou estabelecer a importncia relativa dessas diversas funes/capacidades em cada nvel da empresa (diretor, chefe de servio tcnico, chefe de diviso, chefe de ocina, contramestre e operrio). Ele sugeriu tabelas de avaliao que, embora elaboradas sem rigor estatstico, apresentam uma proposio muito til ainda hoje: A capacidade tcnica a principal capacidade dos chefes inferiores da grande empresa e dos chefes da pequena empresa industrial; a capacidade administrativa a principal capacidade dos grandes chefes. A capacidade tcnica domina a base da escala hierrquica, a capacidade administrativa, o topo. Quanto funo administrativa: Nenhuma das outras cinco funes tem o encargo de formular o programa de ao geral da empresa, constituir seu corpo social, coordenar os esforos e harmonizar os atos. Essas atribuies constituem uma funo designada, habitualmente, pelo nome de Administrao. A administrao compreende, ainda, cinco funes: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle (dica: POC). Previso/Planejamento avaliao do futuro e aprovisionamento de acordo com essa avaliao em plano de ao que deve ter unidade, continuidade, exibilidade e preciso. Organizao proviso do necessrio ao funcionamento da empresa; dividida em organizao material e social; Comando obteno do mximo empenho dos funcionrios na consecuo dos objetivos da empresa; Coordenao harmonizao das atividades da empresa; Controle vericao da conformidade do andamento das aes com o planejamento, instrues e princpios. Fayol tambm relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor (e recomendo que os grifem):


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Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo

da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. Autoridade - Autoridade todo direito dos superiores darem ordens

que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obedincia, chegando a um bom equilbrio entre autoridade e responsabilidade. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de

trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de

apenas um chefe, evitando contra-ordens. Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a

aplicao de um plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos. Subordinao dos interesses individuais (ao interesse geral) -

Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos

funcionrios e da prpria organizao. Centralizao (ou Descentralizao) - As atividades vitais da

organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da

estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um

lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao,

justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais. Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem

conseqncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer

um plano e cumpri-lo.


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Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela

comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos. O princpio da unidade de comando apresentado por Fayol como fundamental, dele derivando outros princpios secundrios. Essa noo de princpio fundamental e de corolrios - de processos - uma tentativa de axiomatizao das cincias de gesto. Outro ponto importante que para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. A funo administrativa distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. Na medida em que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das funes tcnicas da empresa e, medida que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas. No estudo das competncias da chefia, Fayol descreveu as seguintes atribuies: Ter um conhecimento profundo de seu pessoal; Excluir os incapazes; Conhecer os contratos de trabalho entre a empresa e seus agentes; Dar o exemplo; Fazer inspees peridicas; Reunir seus principais colaboradores em conferncias, para obter unidade de direo e convergncia de esforos; No se deixar absorver pelos detalhes; Incentivar no pessoal a atividade, a iniciativa e o devotamento. Para finalizar, destaco que, para Fayol, a empresa analisada em uma estrutura de cima para baixo. Esse ponto importante e merece destaque: ao contrrio de Taylor, que analisava uma empresa do cho de fbrica at os cargos mais altos (de baixo para cima), Fayol pensava a empresa de cima para baixo, ou seja, dos cargos mais altos para os mais baixos. Sua viso era mais gerencial com resultados finais na produo, enquanto que a viso de Taylor na produo e no operrio para resultados na quantidade produtiva.


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Gulick e Urwick Princpios universais das organizaesEsses autores raramente so cobrados em concursos, mas advirto que essa possibilidade existe e, alm disso, vale a pena conhecer um pouco do contedo desenvolvido pelos dois. Sabemos que Fayol complementou a Administrao Cientfica com a Teoria Clssica. Nessa mesma linha de complementao esto Urwick e Gulick. Esses dois tericos estavam interessados em lidar com a administrao como um todo (com nfase nos aspectos formais). Eles formularam os princpios universais das organizaes. Essas formulaes tambm so conhecidas como teoria clssica ou teoria do gerenciamento administrativo. O uso da palavra clssico ocorre por conta de ter sido uma das primeiras a ser sistematizada na anlise das organizaes. Para esses autores, a cincia da administrao pode ser desenvolvida com alguns princpios e, alm disso, pode ser baseada na experincia de alguns administradores. Destaco que na viso estruturalista de Gulick e Urwick, em que valorizam mais a estrutura das organizaes do que o papel das pessoas que nela atuam, existe um paralelo com a sociedade humana e com as prticas polticas existentes em nossa sociedade. Para esses autores, necessrio um desenho definido para que as organizaes alcancem a eficincia. A ausncia de um desenho lgico cruel, ilgico, ineficiente e perda de tempo, segundo os autores. Urwick em seu livro "Elements of Administration'' define as organizaes como um conjunto de atividades necessrias para quaisquer propsitos e atravs de qualquer arranjo de grupos e pessoas. Para conhecer um pouco mais desses dois tericos, recomendo: http://www.egyankosh.ac.in/bitstream/123456789/25509/1/Unit-8.pdf Gulicke e Urwick foram fortemente influenciados por Taylor e Fayol. Urwick usou os cinco elementos de Fayol (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle - POC) para definir seus princpios:

1. investigao 2. previso 3. planejamento 4. organizao


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5. coordenao 6. comando 7. controle

Gulick, por sua vez, condensou as responsabilidades dos administradores no famoso acrnimo POSDCORB (esse acrnimo no possui correspondente em portugus). Cada letra do acrnimo representa uma das sete atividades do administrador. P Planning O Organizing S Staffing D Directing CO Co-ordinating R Reporting B Budgeting Confira o que o prprio Gulick descreveu:


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Vamos fazer uma breve comparao com a viso de Fayol: nos elementos da Administrao (POSDCORD), Gulick aumentara o planejamento, organizao, comando e coordenao mencionados por Fayol, porm, os elementos staffing, reporting e budgeting so aparentemente novos. Na realidade, a organizao para Fayol implica a constituio de duplo organismo material e social da empresa, o que contm o staffing de Gulick. O reporting participa da previso e do controle de Fayol, simultaneamente, porquanto a fase preliminar da previso se assenta na pesquisa e documentao, e a fase do controle envolve a apresentao dos dados e relatrios para a autoridade superior. O budgeting, na concepo moderna, um instrumento, tanto de planejamento e previso, quanto de controle. Antes de estudarmos os outros modelos, vamos ver as crticas existentes sobre a Administrao Cientfica (taylorismo) e a Teoria Clssica, de acordo com o neto do Aurlio (o dicionrio) e sobrinho do Google (o orculo): Wikipdia - famlia inteligente. Crticas Administrao Cientfica O modelo da administrao cientfica, mesmo oferecendo muitas vantagens, apresentava algumas crticas. Primeiramente, o modelo ignorava as necessidades dos trabalhadores, alm do contexto social, gerando muitas vezes conflitos e choques, em algumas ocasies violentos, entre administradores e trabalhadores. Como consequncia disso, os trabalhadores geralmente se sentiam explorados, uma vez que sentiam que esse tipo de administrao nada mais era do que uma tcnica para fazer o operrio trabalhar mais e ganhar relativamente menos. Isso era o Teoria Clssica Obsesso pelo comando: Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado: A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulao dos trabalhadores: Bem como a


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oposto do que Taylor e seus seguidores imaginavam quando pensaram na harmonia e cooperao desse sistema. Outra crtica ao modelo a de que ele transformou o homem em uma mquina. O operrio era tratado como uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e desencorajado de tomar iniciativas, j que os gerentes no ouviam as ideias das classes hierrquicas inferiores, uma vez que essas eram consideradas desinformadas. Alm disso, o modelo tratava os indivduos como um s grupo, no reconhecendo a variao entre eles, gerando descontentamento por parte dos trabalhadores. Essa padronizao do trabalho seria mais uma intensificao deste do que uma forma de racionaliz-lo.

Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores. A inexistncia de fundamentao cientfica das concepes: No existe fundamentao experimental dos mtodos e tcnicas estudados por Fayol. Os princpios que este apresenta carecem de uma efetiva investigao, no resistindo ao teste de aplicao prtica.

Elton Mayo Escola das Relaes HumanasEssa corrente surge em oposio Teoria Clssica de Administrao. A teoria clssica de administrao e a administrao cientfica eram veementemente combatidas por trabalhadores e sindicatos por atriburem a essas teorias serem uma forma de opresso e explorao do trabalho. Antes de falarmos de Elton Mayo, sugiro que grife a seguinte epgrafe: Kurt Lewin tambm faz parte da Escola das Relaes Humanas. Apesar das descobertas dos psiclogos sobre a natureza da percepo e motivao e sua introduo na literatura organizacional, o foco do movimento de relaes humanas recai mais sobre o grupo do que sobre o indivduo, e mais sobre a democracia do que sobre a liderana autocrtica. Grifou isso? A escola das relaes humanas comeou a enfatizar a importncia da satisfao humana para a produtividade. Questes como sentimentos, atitudes e relaes interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam uma relao direta com o atingimento dos objetivos pretendidos pela organizao. O homem


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passou a ser visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo informal. A partir da concepo do homo social, surgiu a necessidade de um lder que facilitasse a relao das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais. O lder passou, ento, a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as necessidades da organizao. Em contrapartida, pouca ateno foi dada a estrutura organizacional. Vamos ver um resumo do estudo de Antonello (sd) sobre Elton Mayo: Como professor e diretor de pesquisas da Escola de Administrao de Empresas de Harvard, Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fbrica de Hawthorne da Western Eletric, em Chicago de 1927 1932. Mayo escreveu trs livros, baseados nas descobertas da experincias realizada em Hawthorne, e que deram origem teoria das Relaes Humanas: The Humam Problems of an Industrial Civilization (1933), The Social Problems of an Industrial Civilization (1945) e The Political Problem of an Industrial Civilization (1947). Experincia de Hawthorne A experincia de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932 por George Elton Mayo e seus colaboradores em uma fbrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne e tinha como objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade no ambiente de trabalho com a eficincia dos operrios, medida pela produo. Com os primeiros resultados, a pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos operrios. Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. A partir da, eles tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente motivo pelo qual a experincia se prolongou at 1932, quando foi suspensa devido crise de 1929. A fbrica da Western Electric Company, j desenvolvia uma poltica de pessoal voltada para o bem estar dos seus operrios, e com a experincia pretendia no o aumento da produo, mas sim, conhecer melhor os seus empregados. A experincia se desenvolveu em quatro fases, vistas a seguir: Primeira Fase


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Na primeira fase da experincia, pretendia-se verificar o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Para isso, tomou-se dois grupos de operrios em salas diferentes, que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas, sendo um grupo experimental ou de referncia - que trabalhava sob luz varivel - e o outro grupo, o de controle - que trabalhava sob a mesma iluminao o tempo todo. Para surpresa dos pesquisadores, no foi encontrada relao entre as duas variveis (iluminao e rendimento dos operrios), mas sim a existncia de outras variveis, como o fator psicolgico. Baseados em suas suposies pessoais, os operrios se julgaram na obrigao de produzir mais quando a iluminao aumentava. J, quando diminuia a iluminao, o mesmo ocorria com a produo. A prova de que as suposies pessoais (fatores psicolgicos) que influenciavam a produo veio quando os pesquisadores trocaram as lmpadas por outras de mesma potncia (fazendo os operrios crerem que a intensidade variava), e o rendimento variava de acordo com a luminosidade que os operrios supunham trabalhar. Segunda Fase A Segunda fase da experincia iniciou em abril de 1927, com 6 moas de nvel mdio constituindo o grupo experimental ou de referncia, separadas do restante do departamento apenas por uma divisria de madeira. O restante do departamento constitua o grupo de controle, que continuava trabalhando nas mesmas condies. A pesquisa foi dividida em doze perodos experimentais, onde foram observadas as variaes de rendimentos decorrentes das inovaes a que eram submetidos o grupo de referncia. As moas participantes da experincia eram informadas das inovaes a que seriam submetidas (aumento de salrios, intervalos de descanso de diversas duraes, reduo da jornada de trabalho, etc.), bem como dos objetivos da pesquisa e dos resultados alcanados. Nos dozes perodos experimentais a produo apresentou pequenas mudanas, fazendo com que ao final no se tivessem os resultados esperados. O que se pode notar que novamente aparecia um fator que no podia ser explicado somente pelas condies de trabalho e que j havia aparecido na experincia sobre iluminao. As concluses a que os pesquisadores chegaram foram que:


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O grupo trabalhava com maior liberdade e menor ansiedade. Havia um ambiente amistoso e sem presses. No havia temor ao supervisor. Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.

Terceira Fase Baseados nas concluses da fase anterior, em que as moas do grupo de referncia tinham atitudes diferentes das do grupo de controle, os pesquisadores foram se afastando do estudo das melhores condies fsicas de trabalho e passaram a estudar as relaes humanas - pois a empresa apesar da sua poltica de pessoal aberta, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operrias em relao superviso, aos equipamentos de trabalho e prpria empresa. A partir de setembro de 1928 iniciou-se o programa de entrevistas, no setor de inspeo, seguindo-se no de operaes e mais tarde nos demais setores de fbrica. A empresa, atravs do programa de entrevistas, pretendia obter maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores, bem como receber sugestes que pudessem ser aproveitadas. Em fevereiro de 1929, devido a boa aceitao do programa, foi criada a Diviso de Pesquisas Industriais para absorver e ampliar o programa de pesquisa. Dos 40.000 empregados da fbrica, entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.000. O sistema de entrevista em 1931 sofreu uma alterao, isto , passou-se a adotar a tcnica da entrevista no diretiva, na qual o operrio se expressava livremente sem que o entrevistador interferisse ou estabelecesse um roteiro prvio. Nesta etapa, em que os trabalhadores foram entrevistados, revelou-se a existncia de uma organizao informal dos mesmos, com vistas a se protegerem do que julgavam ameaas da Administrao ao seu bem estar. Quarta Fase A Quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou at maio de 1932, tendo como objetivo analisar a organizao informal dos operrios. Para isso foi formado um grupo experimental, composto de nove soldadores, nove operadores e dois inspetores, observados por um pesquisador e entrevistados

esporadicamente por outro, e seu pagamento era baseado na produo do grupo.


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Os pesquisadores notaram que os operrios, aps atingirem uma produo que julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho e informavam a sua produo de forma a deixar o excesso de um dia para compensar a falta em outro - em caso de excesso solicitavam pagamento. Basicamente, o que observaram os pesquisadores, foi uma solidariedade grupal e uma uniformidade de sentimentos dos operrios. Esta experincia foi suspensa em 1932 devido a crise de 1929, porm a Quarta Fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao formal de fbrica e a organizao informal dos operrios. Concluso da Experincia O nvel de produo determinado pela integrao social, e no pela capacidade fsica dos operrios. O comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo (agem como parte do grupo). O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais (agem de modo a obter recompensas sociais ou a no obter sanes sociais). A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal. O moral do trabalhador influenciado pelo contedo e pela natureza do trabalho. Os elementos emocionais, e mesmo irracionais, passam a merecer uma maior ateno.

guisa da concluso da Escola das Relaes Humanas de Mayo, devo destacar que o desenho do cargo no diferente daquele visto no modelo clssico. No entanto, a diferena reside na implicao humana: o modelo humanista tende a focalizar mais o contexto do cargo e as condies sob as quais esse desempenhado, do que o contedo do cargo ou a sua execuo. O ocupante recebe ateno e considerao quanto s suas necessidades e no tratado como mquina. Esse modelo permite maior interao entre as pessoas e seus superiores e inclui a participao, em algumas decises, acerca das tarefas como meio de satisfazer necessidades e elevar o moral do pessoal. Foi a primeira escola a pressupor o desenvolvimento das relaes entre colegas e a proviso para alguma oportunidade de crescimento. Aqui, o superior solicitado a desenvolver um grupo de trabalho coeso, promover uma atmosfera amigvel (clima organizacional) e


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cooperativa, independente da coordenao do trabalho, e minimizar conflitos. Deve promover rotatividade dos empregados entre cargos similares, interagir com outras unidades organizacionais, reduzir o aborrecimento e incrementar sentimentos de importncia, como o lazer e as condies fsicas de trabalho e de conforto.

Kurt Lewin Escola das Relaes HumanasKurt Lewin deixou uma importante herana para a psicologia ao legar seus conhecimentos sobre Cincias do Comportamento, Psicologia Social e Relaes Humanas para o campo das organizaes/grupos e da personalidade humana. Lewin criou a Teoria de Campo, o conceito de Pesquisa Ao e a Dinmica de Grupo. Antes de falarmos de suas contribuies para a concepo organizacional, vamos aprofundar alguns conceitos de Lewin. Advirto, porm, que os conceitos aqui tratados ora confundem-se com sua teoria de personalidade, ora com a viso das organizaes. A Pesquisa-Ao uma metodologia de investigao que constituda por mltiplos passos, onde so consideradas as dimenses da informao, interao e colaborao. Consiste em quatro passos: Planejamento, Ao, Observao e Reflexo. O diferencial em relao aos outros processos metodolgicos de pesquisa que, na perspectiva de Lewin, os participantes so ao mesmo tempo sujeitos e objeto da experincia. A Dinmica de Grupo, por sua vez, o estudo das foras que agem no seio dos grupos, suas origens, conseqncias e condies modificadoras do comportamento do grupo. Sua importncia para a sociedade ou para a organizao a de que a variao no comportamento do grupo de conhecimento vital para o lder. O comportamento resultante de um equilbrio de foras de impulso e restrio. No Processo de Mudana deve haver um equacionamento entre essas foras. A figura que segue, expe o modelo mencionado:


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No diagrama, a linha inferior representa o nvel atual de atividade ou desempenho. A linha tracejada acima representa o nvel desejado ou aquilo que poderia ser denominado o "objetivo" do esforo de mudana. As setas voltadas para baixo em direo primeira linha so as "foras restritivas", e as setas para cima so as "foras impulsionadoras". O nvel atual de desempenho ou comportamento representa o estado de equilbrio entre as foras impulsionadoras e restritivas. Na parte organizacional nos interessa saber que a obra de Lewin teve uma grande repercusso no estudo do Clima Organizacional. Sua nfase era na compreenso do comportamento humano diante das circunstncias do ambiente. O comportamento , para Lewin, resultado de uma totalidade de fatos e eventos coexistentes em uma determinada situao. A relao entre os fatos e eventos cria um campo dinmico. Este campo dinmico, ou ambiente psicolgico, corresponde aos padres organizados de comportamentos e percepes do indivduo em relao a si e ao seu ambiente. O conceito chave para Lewin o de Teoria de Campo. Essa teoria no uma teoria no sentido habitual, mas um "mtodo de anlise das relaes causais e de elaborao dos construtos cientficos. De acordo com essa teoria, o comportamento derivado da totalidade de fatos coexistentes ao seu redor e esses fatos tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma interao-relao com as demais outras partes. Dessas duas pressuposies podemos entender que o comportamento humano depende essencialmente das disposies presentes (e no do passado e do futuro). Esse espao presente, campo dinmico, o espao de vida que contm a pessoa e seu ambiente psicolgico. A ttulo de comparao: para Freud, havia uma perspectiva de causalidade entre os fenmenos que deveriam ser estudados e o


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comportamento humano (passado influenciando o presente); para Adler havia a consequencialidade (o presente influenciado pelo finalismo ficcional), enquanto que para Lewin o mais importante era o momento presente. Alm disso, as variaes individuais do comportamento humano so condicionadas pela tenso entre as percepes que o indivduo tem de si mesmo e pelo ambiente psicolgico em que se insere, o espao vital. Para explicar melhor a sua teorizao sobre o campo e a nfase no presente, Lewin props, didaticamente, a seguinte frmula: C = f(P,M). Onde: C = Comportamento Humano P = interao entre as pessoas M = Meio Ambiente (situao social em que se encontra)

Logo, o Comportamento Humano funo direta da interao entre as pessoas e o meio ambiente: somos seres eminentemente sociais. Para exemplificar a abrangncia desse conceito interessante discutir o conceito de moral. De acordo com Lewin, o conceito de moral pode ser definido como uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no satisfao das necessidades do indivduo. O moral elevado pressupe a satisfao das necessidades e provoca no indivduo uma atitude de interesse e colaborao para com o seu prprio grupo. O moral baixo sugere a no satisfao das necessidades e provoca no indivduo uma atitude negativa, de desinteresse e apatia para com a o grupo onde est inserido. Lewin agregou outros conceitos para explicar o comportamento humano um deles o de espao de vida, que remete ao conjunto de fatos existentes para um indivduo em um dado momento. Dentro desse espao de vida existe o ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental), que o ambiente do ponto de vista do indivduo. Remete ao que percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivduo. Alguns objetos, pessoas ou situaes, podem adquirir valncia no ambiente psicolgico, determinando um campo dinmico de forcas psicolgicas.


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A viso topolgica (estrutural) de Lewin parte da representao grfica do sujeito separado de todo o resto do universo. Suas representaes grficas significaram uma tentativa didtica de explicitar seus conceitos. Deve-se destacar que essas representaes so momentneas. Segundo Hall, Lindzey e Campbell (2000), a separao da pessoa do resto do universo representada desenhando-se uma pessoa fechada. As fronteiras da figura definem os limites da entidade conhecida como pessoa. Tudo o que est dentro da figura P (a pessoa) e tudo que est fora das fronteiras no-P. A regio entre os dois permetros o ambiente psicolgico A. A rea total dentro da elipse, incluindo o crculo, o espao de vida, V. Assim: P + A = Espao de Vida, V

O Espao de vida constitui toda a realidade psicolgica. Contm a totalidade dos fatos possveis capazes de determinar o comportamento de um indivduo. Assim, o comportamento uma funo do espao de vida:

C = f(V)

Os fatos que existem na regio externa e adjacente fronteira do espao de vida (invlucro exterior do espao de vida) podem influenciar materialmente o ambiente psicolgico. Isso quer dizer que fatos no-psicolgicos podem influenciar os fatos ditos psicolgicos (fenmeno que Lewin chamou de ecologia psicolgica), pois a fronteira entre o espao de vida e o mundo permevel. Destaca-se que a fronteira entre a pessoa e o ambiente tambm uma fronteira permevel.


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Weber A BurocraciaA viso burocrtica surge em contraposio Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas (pois considera ambas oponentes e contraditrias entre si e sem possibilitarem uma abordagem integrada e envolvente dos problemas organizacionais). Para os neo-weberianos, ambas revelam dois pontos devista extremistas e incompletos sobre a organizao, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organizao. Tornou-se necessrio, ento, um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas. Advirto, para que voc no seja pego em contradies nas provas, que o pensamento de Max Weber sobre a burocracia no advm de qualquer preocupao prtica sua com a conduo nas empresas ou com a apresentao de normas e princpios cientficos que viessem a auxiliar os administradores em suas contendas dirias. Max Weber teve a sua preocupao no sentido das organizaes na sociedade moderna, bem como nas organizaes como espao de observao da modernidade e da racionalizao. Assim, sua teoria no era orientada pelo empirismo, mas pela necessidade de estruturao racional adequada das organizaes. Qual a meta da Burocracia? Confira abaixo:

0bjetivo: Mxima eficincia organizao.

Conseqncias previstas: da Previsibilidade do Comportamento humano. Padronizao do desempenho dos participantes.

A racionalizao o conceito central para Weber: toda organizao deve ser pautada por essa racionalidade. Lembro a voc, caro leitor, que a teoria de Weber indispensvel para a compreenso da administrao pblica. A racionalizao est integrada tanto na nfase do conhecimento tcnico-cientfico como nas estruturas formais de autoridade, na crescente regulamentao, na profissionalizao, na nfase no mrito como forma de ascenso social e legitimao da autoridade, na impessoalidade, dentre outras. O uso exclusivo da razo, segundo Weber, leva o gestor a tomar decises que favorecem somente a organizao.Aula demonstrativa do Mdulo I

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Na seara dessa racionalizao, a estrutura institucional passa da esfera da centralizao autocrtica para a esfera da regulamentao legal racionalizada. A burocracia uma estrutura social racionalmente organizada. As normas e regulamentos so legais porque conferem s pessoas investidas da autoridade um poder de coao sobre os subordinados e tambm os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. Observo que, apesar da disciplina ser fundamental, essa pode constituir uma disfuno, como veremos posteriormente, caso esteja em excesso. Porm, de modo geral, as normas e regulamentos economizam esforos e possibilitam a padronizao dentro da organizao. Outra caracterstica essencial da burocracia o carter formal da comunicao. Por esse pressuposto, todas as aes e procedimentos so documentados. Esse processo de registro deve gerar uma interpretao unvoca e feito para facilitar as comunicaes e criar uma rotina para as comunicaes. Tambm deve existir a diviso do trabalho. Essa diviso atende a uma racionalidade em que ocorre uma diviso sistemtica do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os meios de obrigatoriedade e as condies necessrias. Nesse sistema, as incumbncias administrativas so altamente diferenciadas e especializadas, as atividades so distribudas de acordo com os objetivos a serem atingidos e cada funcionrio sabe exatamente o que deve fazer. Alm disso, cada funcionrio especializado nas atividades do seu cargo: sua especializao varia conforme o nvel onde est situado. Enquanto os que ocupam posies no topo da organizao so generalistas, medida que se desce nos escales hierrquicos, os que ocupam posies mais baixas vo-se tornando gradativamente mais especialistas (massificao da parte de baixo da pirmide). Certamente voc deve ter ouvido falar da impessoalidade. Esse pressuposto da burocracia visa afastar o fisiologismo do servio. Para Weber, a distribuio de atividades e cargos deve ser feita de modo impessoal. A administrao burocrtica deve considerar que os cargos e funes so ocupados por pessoas e que o poder dessas depende nica e exclusivamente do posto que ocupam. Decorrente disso, podemos deduzir que a obedincia prestada pelo subordinado ao superior tambm impessoal.


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Existe tambm a hierarquia da autoridade, que o estamento onde cada cargo inferior deve estar sob o controle e superviso de um posto superior. O funcionrio sabe a quem obedecer (nenhum cargo fica sem controle ou superviso) e isso busca atingir a eficincia (para Weber, ou existe a eficincia ou no). A distribuio de autoridade dentro do sistema serve para reduzir ao mnimo o atrito, por via do contato (oficial) amplamente restritivo, em relao s maneiras previamente definidas pelas regras de organizao. A hierarquia serve para fixar as chefias nos diversos escales de autoridade. So esses escales que proporcionaro a estrutura hierrquica da organizao e as relaes de superviso, responsabilidades e canais de comunicao. Outro ponto caracterstico da burocracia de Weber a Competncia Tcnica e a Meritocracia. Nesse sistema, a escolha das pessoas deve ser feita com base no mrito e nas competncias tcnicas das pessoas e no em outros fatores (como preferncias pessoais). Da a necessidade de exames, concursos, testes e ttulos para admisso e promoo dos funcionrios. Alm disso, os meios de produo no so propriedades dos funcionrios e nem dos burocratas, mas esto acima desses. O funcionrio no pode vender, comprar ou herdar sua posio ou seu cargo, e sua posio e seu cargo no podem ser apropriados e integrados ao seu patrimnio privado. Weber tambm preconizou a necessidade de Rotinas e Procedimentos Estandardizados. Atravs das regras e normas tcnicas, o ocupante no tem liberdade de fazer o que quiser, deve seguir estritamente as rotinas e procedimentos padronizados preconizados pela burocracia. O funcionrio perde a sua autonomia do trabalho em favor dos processos definidos previamente. Nessa mesma seara, deve ocorrer a especializao da administrao. Aqui Weber preconiza que deva existir separao entre o pessoal responsvel pelos meios de produo (cho de fbrica) e o corpo administrativo. Porm, o mais importante nessa concepo que o dirigente no necessariamente o dono do negcio ou um grande acionista da organizao, mas um profissional especializado na sua administrao. Aqui o capitalista se afasta da gesto dos negcios em favor do profissional administrador. Alm disso, existe uma separao entre a propriedade que pertence organizao e a propriedade pessoal do funcionrio.


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Esse princpio conhecido na contabilidade, a ttulo de curiosidade, como princpio da entidade. Destaca-se, ainda, que os funcionrios da burocracia percebem salrios correspondentes ao cargo que ocupam. Quanto mais elevado o cargo na escala hierrquica, maior o salrio e, obviamente, o poder. Os funcionrios devem ser recompensados exclusivamente por salrios e no devem receber pagamentos de clientes, a fim de preservarem sua orientao para a organizao, suas normas e regulamentos. Diante dos conceitos explicados acima, Weber considera que a burocracia seja uma organizao que se caracteriza pela profissionalizao dos seus participantes. Cada funcionrio da burocracia um profissional, pelas seguintes razes: a) um especialista b) assalariado c) ocupante de cargo d) nomeado por superior hierrquico e) Seu mandato por tempo indeterminado f) Segue carreira dentro da organizao g) No possui a propriedade dos meios de produo e administrao h) fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa

O qual o papel da organizao informal de acordo com Weber? A conseqncia desejada da burocracia a previsibilidade do funcionamento da organizao. Aparentemente, Weber no previu nenhuma diferenciao no comportamento humano dentro da organizao. Antes, pelo contrrio, a burocracia parecia assentar-se numa viso padronizada do comportamento humano. Weber no considera a organizao informal. Parece simples ignor-la. Na verdade, a organizao informal no prevista por Weber, ou seja, no est considerada nas conseqncias desejadas das organizaes. A organizao informal aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema social racional puro de Weber pressupe que as reaes e o comportamento humano sejam perfeitamente previsveis, uma vez que tudo estar sob o controle de normas racionais e legais, escritas e exaustivas. A organizao


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informal surge como uma derivao direta do sistema burocrtico, como uma conseqncia da impossibilidade prtica de se bitolar e padronizar completamente o comportamento humano nas organizaes. Vejamos um quadro sntese das ideias de Burocracia de Weber: A burocracia baseada em1. Carter legal das normas. 2. Carter formal das comunicaes. 3. Diviso do trabalho. 4. Impessoalidade no relacionamento. 5. Hierarquizao da autoridade. 6. Rotinas e procedimentos. 7. Competncia tcnica e mrito. 8. Especializao da administrao. 9. Profissionalizao. 10. Previsibilidade do funcionamento.

Vantagens da Burocracia1. Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao; 2. Preciso na denio do cargo e na operao; 3. Rapidez nas decises; 4. Unicidade de interpretao; 5. Uniformidade de rotinas e procedimentos; 6. Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal afastado; 7. Reduo do atrito entre as pessoas; 8. Subordinao dos mais novos aos mais antigos; 9. Conabilidade.

Para finalizarmos a teoria de Weber, estudemos as disfunes da burocracia. Voc deve saber que as disfunes da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia no leva em conta a chamada organizao informal, que existe fatalmente em qualquer tipo de organizao, e nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenas individuais no entre as pessoas), das que

necessariamente

introduz

variaes

desempenho

atividades

organizacionais. Em face da exigncia de controle que norteia toda a atividade organizacional que surgem as consequncias imprevistas da burocracia.

Caractersticas da Burocracia1. Carter legal das normas 2. Carter formal das comunicaes 3. Diviso do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquizao da autoridade 6. Rotinas e procedimentos 7. Competncia tcnica e mrito 8. Especializao da administrao 9. Profissionalizao Previsibilidade do funcionamento

Disfunes da Burocracia1. Internalizao das normas 2. Excesso de formalismo e papelrio 3. Resistncia a mudanas 4. Despersonalizao do relacionamento 5. Categorizao do relacionamento 6. Superconformidade 7. Exibio de sinais de autoridade 8. Dificuldades com clientes Imprevisibilidade do funcionamento


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Pelo quadro acima, podemos perceber que existe uma lista, no exaustiva, das consequncias de uma burocracia m aplicada. Segundo os prprios neoweberianos, essas disfunes ocorrem pela implementao inadequada dos princpios burocrticos. Os excessos ou disfunes podem ser explicados da seguinte maneira:

Exagerado apego aos Regulamentos: nessa disfuno, as normas e regulamentos ficam acima dos objetivos das organizaes e, por vezes, acabam se tornando independente desses. O funcionrio fica cego para consecuo de objetivos. O funcionrio burocrata torna-se, assim, um especialista - no por possuir conhecimento de suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e os regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou funo. Excesso de Formalismo e de Papelrio: a necessidade de registrar os procedimentos pode levar a um quadro de exageros de processos e de papis apenas para realizar uma ao. Resistncia a Mudanas: o excesso de padres e de rotinas leva os funcionrios a uma acomodao em suas respectivas zonas de conforto. Ocorre uma certa estabilidade na repetio. Quando surge alguma possibilidade de mudana dentro da organizao, essa mudana tende a ser interpretada pelo funcionrio como algo que ele desconhece, e, portanto, algo que pode trazer perigo a sua segurana e tranquilidade. Despersonalizao do Relacionamento: considerando que a

impessoalidade um dos estamentos da racionalidade weberiana, no difcil imaginar que a sua distoro seja a despersonalizao do relacionamento. Aqui, as pessoas passam a ser vistas pelos seus cargos ocupados e no pelas suas circunstncias, competncias ou necessidades. Categorizao do Relacionamento (Hierarquia como base do poder): sabemos que a hierarquia a organizao racional das estruturas organizacionais. Porm, quem toma decises em qualquer situao ser aquele que possui a mais elevada categoria hierrquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. Quanto mais se lanar mo da categorizao no processo decisorial, menor ser a procura de alternativas diferentes de soluo. Superconformidade s rotinas e procedimentos: Como uma


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burocracia eficaz exige devoo estrita s normas e regulamentos, essa devoo conduz sua transformao em coisas absolutas: as regras e rotinas no mais so consideradas como relativas a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas. Com o tempo, as regras e as rotinas tornam-se sagradas para o funcionrio. Essa superconformidade s regras, aos regulamentos, s rotinas e procedimentos conduz a uma rigidez no comportamento do burocrata: o funcionrio passa a fazer o estritamente contido nas normas, nas regras, nos regulamentos, nas rotinas e procedimentos impostos pela organizao. Esta perde toda a sua flexibilidade, pois o funcionrio restringe-se ao desempenho mnimo. Perde sua iniciativa, criatividade e inovao. Exibio de Sinais de Autoridade: Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detm o poder. Da surge a tendncia utilizao intensiva de smbolos ou de sinais de status para demonstrar a posio hierrquica dos funcionrios, como: o uniforme, a localizao da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitrio, o tipo de mesa e etc., como meios de identificar quais so os principais chefes da organizao. Em algumas organizaes - como o exrcito, a Igreja e etc. -, o uniforme constitui um dos principais sinais de autoridade. Dificuldade no Atendimento a Clientes e Conflitos com o Pblico: Todos os clientes so atendidos de forma padronizada, de acordo com os regulamentos e rotinas internos, fazendo com que o pblico se irrite com a pouca ateno e descaso para com os seus problemas particulares e pessoais. Com as presses do pblico, que pretende solues personalizadas que a burocracia padroniza, o funcionrio passa a perceber essas presses como ameaas a sua prpria segurana. Da a tendncia defesa contra presses externas burocracia.


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Peter DruckerAo contrrio de Weber, Peter Drucker ficou conhecido pela nfase nos objetivos do processo (e no nos meios). Creio que essa distino seja fundamental caso voc esteja estudando esse material tendo em vista concursos na rea de gesto de pessoas. Apenas para marcar bem a sua memria: Weber enfatizou os meios de produo enquanto Drucker enfatizou os objetivos (metas) da produo. Essas vises so complementares? Com as devidas adaptaes, so. Porm, definir o que adaptao de teoria mais um exerccio prtico que terico. Vamos ver a contribuio de Drucker. Encontrei uma curiosidade que no posso deixar de compartilhar com vocs. Reza a lenda (Wikipdia) que os livros de Peter Drucker foram lidos por pessoas como Henry Ford (fundador da Ford Motor company), que utilizou o primeiro best-seller de 1946, o "Concept of the Corporation", para recontruir sua fbrica no ps guerra, por Bill Gates (o fundador da microsoft), por Andrew Grove (ex-presidente da Intel) e por Jack Welch (por 20 anos liderou a General Eletric). Podemos concluir duas coisas: Peter Drucker tem inovaes significativas na rea do trabalho e era praticamente bicentenrio!!! A bem da verdade, bicentenrio no foi (viveu mdicos 96 anos), mas impossvel falar em novas metodologias de organizao do trabalho sem passar por esse nome. Foi ele quem inventou a Gesto como disciplina e definiu as funes do gestor moderno. Foi um dos raros pensadores que se pode gabar de ter mudado o mundo com as suas ideias ao (re)inventar conceitos como as (re)privatizaes, a gesto por objetivos, cliente em primeiro lugar, liderana, era da informao ou a descentralizao nas empresas. Importa-nos saber por enquanto aprofundaremos alguns tpicos em outras aulas que o ponto-chave de sua defesa foi a viso de que a coisa mais importante em uma organizao deveria ser as pessoas. O desempenho das equipes deve ser avaliado pela prpria equipe e deve receber um feedback adequado da chefia (e vice-versa). A grande idia aqui : cada profissional tem de saber exatamente qual o seu trabalho e aproveitar o tempo destinado para isso para faz-lo, e da melhor forma possvel. Para Drucker um verdadeiro lder deve incentivar para que sua equipe tenha o questionamento sobre qual deve ser a sua


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postura para a eficincia mxima. Compreenda essa eficincia como um retrato em conjunto de um trabalho significativo para o trabalhador e para a organizao. Drucker complementa e pressupe que quanto mais os profissionais forem autogerenciveis, mais tempo o lder ter para promover mudanas estratgicas na empresa e mais tempo ter para prov-los de ferramentas e conhecimento para que suas metas sejam alcanadas mais rapidamente. Na literatura, Drucker figura j em 1955 com a expresso Administrao por Objetivos (APO). Segundo ele, esse deve ser um procedimento sine qua non para o planejamento, organizao, execuo e controle nas organizaes. Assim, toda organizao deve ser administrada para obter resultados, e deve ter objetivos especficos que possam ser mensurados em seus diferentes nveis de produo. Esse ponto dos objetivos especficos definidos e mensurveis, aliado ao tempo definido para cada etapa, tornam-se a base do monitoramento e avaliao dos processos. Parece bvio isso hoje em dia, mas em 1955... Segundo Maximiano (2007), Drucker enfatizou a necessidade de definir objetivos e avaliar resultados em reas-chave de desempenho, tais como: - participao no mercado - inovao - produtividade - recursos fsicos e financeiros - rentabilidade - desempenho e aprimoramento gerencial - desempenho e atitudes dos trabalhadores - responsabilidade pblica Maximiano segue em sua obra e descreve que: A base da APO o processo do qual participam o chefe e sua equipe (ou um subordinado em particular). Esse processo participativo substitui o processo hierrquico, no qual o chefe simplesmente define os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois avaliar o desempenho da equipe.


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Ainda sobre a Evoluo do Pensamento AdministrativoObservo que a lista de autores que estudamos at agora no exaustiva e servir para que voc tenha uma base da evoluo do pensamento de estruturao/funcionamento das organizaes no ltimo sculo. Veremos dezenas de outros autores que deveriam figurar nessa lista inicial e que ficaro nas suas respectivas aulas em funo da pertinncia maior. vlido salientar, tambm, que as revolues no contexto do trabalho no pararam em Drucker, ou Mintzberg ou qualquer outro autor. Na verdade, sabemos que hoje em dia prticas antigas ainda so adotadas no mundo do trabalho em paralelo a prticas novas e ao patrimonialismo/clientelismo. Um fantstico resumo (e complementao) encontrado no artigo de Matos e Pires (2006), que transcrevo a seguir: Um olhar para as teorias administrativas A revoluo industrial introduz um novo modo de produzir que inclui, dentre outras caractersticas, o trabalho coletivo, a perda do controle do processo de produo pelos trabalhadores e a compra e venda da fora de trabalho. Neste contexto, no final do sculo XIX e incio do sculo XX apareceram os primeiros trabalhos tratando da administrao com o objetivo de racionalizao do trabalho. A Teoria da Administrao Cientfica iniciada por Frederick W. Taylor (1856 1915) fundamentase na aplicao de mtodos da cincia positiva, racional e metdica aos problemas administrativos, a fim de alcanar a mxima produtividade. Essa teoria provocou uma verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no mundo industrial. Para o aumento da produtividade props mtodos e sistemas de racionalizao do trabalho e disciplina do conhecimento operrio colocandoo sob comando da gerncia; a seleo rigorosa dos mais aptos para realizar as tarefas; a fragmentao e hierarquizao do trabalho. Investiu nos estudos de tempos e movimentos para melhorar a eficincia do trabalhador e props que as atividades complexas fossem divididas em partes mais simples,


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facilitando a racionalizao e padronizao. Prope incentivos salariais e prmios pressupondo que as pessoas so motivadas exclusivamente por interesses salariais e materiais de onde surge o termo "homo economicus". Henry Ford, em 1913, aplica a tecnologia da linha de montagem na fabricao de automveis. Utiliza os mesmos princpios desenvolvidos pelo taylorismo, porm tratase de "uma estratgia mais abrangente de organizao da produo, que envolve extensa mecanizao, como uso de mquinasferramentas especializadas, linha de montagem e de esteira rolante e crescente diviso do trabalho". O modelo taylorista/fordista difundiuse no mundo e influenciou fortemente todos os ramos da produo. H algumas dcadas, vemse debatendo os efeitos negativos da organizao do trabalho taylorista/fordista sobre os trabalhadores, destacando se: a fragmentao do trabalho com separao entre concepo e execuo, que, associada ao controle gerencial do processo e hierarquia rgida, tem levado desmotivao e alienao de trabalhadores, bem como a desequilbrios nas cargas de trabalho. A Teoria Clssica de Fayol complementou o trabalho de Taylor, substituindo a abordagem analtica e concreta de Taylor por uma abordagem sinttica, global e universal. Props a racionalizao da estrutura administrativa e a empresa passa a ser percebida como uma sntese dos diversos rgos que compe a sua estrutura. A preocupao maior de Fayol para com a direo da empresa, dando nfase s funes e operaes no interior da mesma. Estabeleceu os princpios da boa administrao, sendo dele a clssica viso das funes do administrador: organizar, planejar, coordenar, comandar e controlar. A Teoria Burocrtica de Max Weber identifica certas caractersticas da organizao formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficincia. Em suas dimenses essenciais muitos dos aspectos do modelo burocrtico podem ser encontrados em Taylor e Fayol: a diviso do trabalho baseada na especializao funcional; hierarquia e autoridade definidas; sistema de regras e regulamentos que descrevem direitos e deveres dos ocupantes dos cargos; sistema de procedimentos e rotinas; impessoalidade nas relaes interpessoais; promoo e seleo baseadas na competncia tcnica, dentre outros.


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O Movimento das Relaes Humanas surge da crtica Teoria da Administrao Cientfica e Teoria Clssica, porm o modelo proposto no se contrape ao taylorismo. Combate o formalismo na administrao e desloca o foco da administrao para os grupos informais e suas interrelaes, oferecendo incentivos psicossociais, por entender que o ser humano no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. A Escola das Relaes Humanas depositou na motivao a expectativa de levar o indivduo a trabalhar para atingir os objetivos da organizao. Defende a participao do trabalhador nas decises que envolvessem a tarefa, porm essa participao sofre restries e deve estar de acordo com o padro de liderana adotado. A Teoria Estruturalista parte da anlise e limitaes do modelo burocrtico e do declnio da teoria das relaes humanas, de quem na verdade aproximase conceitualmente. Inaugura um sistema aberto das organizaes. Avana em relao s demais teorias ao reconhecer a existncia do conflito nas organizaes, assumindo que este inerente aos grupos e s relaes de produo. A Teoria Comportamentalista tem sua nfase mais significativa nas cincias do comportamento e na busca de solues democrticas e flexveis para os problemas organizacionais, preocupandose mais com os processos e com a dinmica organizacional do que com a estrutura. Amplia a discusso sobre a motivao humana com base nas teorias da motivao de Maslow e a teoria sobre os fatores que orientam o comportamento das pessoas de Herzberg. Essa abordagem ganha impulso no incio da dcada de 80 quando comeam a aparecer um conjunto de idias, experincias e princpios provenientes do estilo japons de administrao, que se preconizou chamar Teoria Z da administrao. A teoria Z fundamentase nos princpios de: emprego estvel; baixa especializao; avaliao permanente do desempenho e promoo lenta; democracia e participao nas decises; valorizao das pessoas. A Teoria dos Sistemas surge de estudos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanfly, publicados entre 1950 e 1968, e busca formulaes conceituais passveis de aplicao na realidade emprica. Para este autor "um sistema pode ser definido como um complexo de elementos em interao". Interao significa que os elementos esto em relao, e que o comportamento destes elementos


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modificamse quando h mudana na relao. A Teoria do Desenvolvimento Organizacional surge de um conjunto de idias a respeito do ser humano, da organizao e do ambiente na perspectiva de propiciar o crescimento e desenvolvimento organizacional, de acordo com suas potencialidades. Voltase para estratgias organizacionais planejadas atravs de modelos de diagnstico, interveno e de mudanas envolvendo modificaes estruturais, ao lado de modificaes comportamentais para melhorar a eficincia e eficcia das empresas. A busca por modelos de estruturas organizacionais eficazes, relacionando variveis ambientais e formas estruturais, d origem a Abordagem Contingencial e marca o surgimento de um modelo denominado orgnico nas organizaes. Este modelo, dotado de grande flexibilidade, descentralizao e desburocratizao, colocado como opo para ambientes em constante mutao e condies instveis, contrapondose, de certa forma, ao modelo mecanicista que prevalece em situaes e ambientes relativamente estveis. No que se refere a organizao do trabalho, esta abordagem privilegia a anlise tecnolgica, entre as diversas contingncias, no sentido de limites reorganizao do trabalho. Est associada participao do trabalhador, sendo que os estudos desenvolvidos colocam a participao relacionada s variveis de condies estruturais, que facilitam ou dificultam a interao trabalhador/gerncia e a propenso dos trabalhadores para buscar a participao. Desmistifica a administrao cientfica do trabalho e reconhece os fatores contingenciais que interferem nas organizaes e nas relaes funcionais. De um amplo arranjo de teorias e tcnicas das cincias comportamentais, surge a Abordagem ScioTcnica com nfase nas relaes entre o funcionamento dos subsistemas sociais (os indivduos e suas relaes, relaes sociais no trabalho e cultura), e tcnicos (tecnologia, mquinas e equipamentos, procedimentos e tarefas); princpio da otimizao conjunta; escolha

organizacional; desenvolvimento de trabalho em grupos semiautnomos; preocupao com evoluo e aprendizado contnuo. Colocase numa lgica distinta e oposta de organizao do trabalho em relao ao modelo taylorista fordista. A partir dos anos 80 foram sendo difundidas alternativas administrativas


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de gesto e organizao do trabalho que esto associadas, freqentemente, superao dos modelos taylorista/fordistas de organizao do trabalho, na medida em que podem favorecer a participao dos trabalhadores nos processos de tomada de deciso. Enfatizam a cooperao; a valorizao de grupos de trabalho; a diminuio de nveis hierrquicos; autogerenciamento por setores e reas; delegao de tarefas; responsabilidade compartilhada e transparncia nas decises. No entanto, as teorizaes das diversas correntes administrativas acerca da organizao do trabalho encontramse ainda bastante centradas no aumento da produtividade e eficincia da organizao, permanecendo o trabalhador em segundo plano, embora, nem sempre, essa condio seja explicitada. A discusso acerca dos modelos participativos traz uma contribuio diferenciada no sentido de aliar produtividade e participao. Fonte: Matias e Pires, 2012.


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Transformaes

no

mundo

recente

do

trabalho

e

caractersticas do trabalhador brasileiro atual.No ps-guerra evidenciamos o florescer da era ouro do capitalismo industrial e da formao de um Estado de Bem Estar Social propulsor e promotor de polticas sociais. Essa onda foi seguida no s pelos EUA, mas pela Europa e pelo Brasil (tardiamente). No nosso pas, em especial, a poca da ditadura fez com que modelos engessados de organizaes preponderassem sobre aquelas formas mais plsticas e adaptativas para uma economia de mercado. Aliado a isso, dficits na industrializao e no mercado de produo fizeram com que o quadro atual brasileiro seja de pouca competitividade. O Estado de Bem Estar Social existe em nosso pas (sade, educao e assistncia social), temos os direitos do trabalhador - de previdncia at licenas -, mas no temos uma cultura empreendedora em um nvel adequado. Nos anos 60 e 70 vimos o aparecimento e o fortalecimento dos sindicatos (que eram atores sociais reconhecidos, com interlocuo constante com o Estado e com as prprias empresas). Ocorre tambm, na mesma poca, a terceira revoluo industrial, baseada no novo paradigma tecnolgico da

microeletrnica. A microeletrnica, ento, comea a entrar nos setores industriais e de servio, e a provocar uma verdadeira revoluo do ponto de vista da produo e da organizao do trabalho. Nessa mesma poca configura-se um novo quadro nas relaes de trabalho: o modelo neoliberal de trabalho. Esse modelo representou a queda na nfase do modelo produtivo que se articulava com o Estado de Bem Estar Social (o modelo taylorista-fordista). Tnhamos como um dos pilares de organizao do trabalho e da sociedade o trabalho formal, assalariado e de tempo integral. Chegamos a um modelo de flexibilidade de horrios de trabalho, aumento do trabalho informal e estratificao de funes no trabalho. Quando apontamos para o futuro e listamos as 10 ou 20 profisses que o Brasil mais ir valorizar nos prximos anos, nenhuma tradicional (http://g1.globo.com/jornal-nacional/noticia/2012/03/pesquisa-


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destaca-9-profissoes-com-mais-mercado-de-trabalho-no-futuro.html). Aliado s consequncias nefastas do mito do neoliberalismo (como a necessidade de aumento de produo a um custo humano elevado), o desemprego deixa de ser eminentemente conjuntural para ser estrutural, tendo conseqncias muito mais graves num quadro interno de grande desigualdade social e de alta concentrao de renda como no Brasil, do que em pases desenvolvidos, mesmo que a situao enfrentada seja tambm difcil. Em funo dessas variveis elencadas, ocorreu, a partir da dcada de 70/80, uma crise e reestruturao produtiva

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Capítulo 0 - Transformações no mundo do trabalho