CAPITULO II MARCO TEÓRICO 1. ANTECEDENTES DE LA

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

ANTECEDENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El Clima Organizacional se ha convertido en uno de los aspectos que

ha despertado una gran inquietud para ser considerado en los últimos años.

Los estudiosos han planteado diversas variables que determinan las

características propias de una organización.

Dessler (1996, p. 59), realizó un estudio, en el cual encontró que “la

satisfacción del empleado con su oficio aumentaba al aumentar su

percepción de las oportunidades de progreso.”

Igualmente, Fried Lander y Margulies en 1979, encontraron que el

clima organizacional era una determinante significativa en la satisfacción

individual.


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En diversos estudios propuestos y ejecutados por investigadores interesados

en abordar el clima organizacional, se ha encontrado que este actúa como

un intermediario para entrelazar los aspectos tales como la estructura con la

satisfacción o rendimiento en el trabajo. Lawlwe y sus colaboradores 1974,

(citado por Dessler 1996, pág. 63), encontraron que los procesos

organizacionales, como por ejemplo dar más autonomía a los empleados y

vincular las revisiones de desempeño directamente con los programas de

compensación, influyen en la satisfacción de los trabajadores y en su

desempeño, cumpliendo una función de enlace entre la organización misma,

las actitudes y el comportamiento del personal.

En el estudio realizado por Lickert, (citado por Brunet 1992, pág. 29),

consideró el clima como una variable que influía en programas de

capacitación o adiestramiento gerencial, el desempeño y la satisfacción

gerenciales, Lickert concibe esta variable como el reflejo del estado interno

de una empresa, por ejemplo, la motivación, las actitudes, los objetivos de

rendimiento, la eficacia de la comunicación y toma de decisiones. Esta

variable constituye un proceso fundamental en las organizaciones de una

empresa.


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Según Brunet (1992, pág. 28), sus estudios revelan resultados que

relacionan el Clima Organizacional con la productividad, contribuyendo estos

dos términos con la eficacia organizacional de una empresa.

Asimismo, se encontró que el clima organizacional se puede

interrelacionar con las características formales de la organización y el

comportamiento individual, la vinculación entre ambos aspectos se produce

por la evaluación subjetiva del ambiente, como también por elementos

objetivos y reales que lo integran (Brunet 1992).

A continuación mencionaremos diversas investigaciones que abordan

la variable Clima Organizacional.

Gaiot M.C. (1995) realizó un diagnostico del clima organizacional de la

clínica Sucre, C. A., el propósito de este estudio fue diagnosticar las

características del clima organizacional en la empresa clínica, ubicada en el

Municipio Maracaibo. La investigación fue de tipo descriptivo de campo, la

población objeto de estudio la constituyeron 28 empleados de áreas

administrativas; para recabar la información el estudio se sustentó a través

de la encuesta que utilizaron como instrumento para obtener la información

necesaria. Los resultados fueron analizados a través de estadísticas

descriptivas. Estas señalaron que existen una tendencia favorable en los

indicadores de identificación organizacional, toma de decisiones, relaciones

laterales, conformidad, comunicación, estructuración de metas,


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recompensas, trabajo en equipo. Los indicadores de recompensas

organizacional monetarias y presión en el trabajo posee tendencias

desfavorables.

De tal forma, Romero M. (1995), llevó a cabo un trabajo de

investigación en torno a realizar un diagnostico del clima organizacional en el

Banco Occidental de Descuento, Agencia Delicias Norte, Maracaibo estado

Zulia, La metodología fue descriptiva y de campo, la población estuvo

representada por 35 empleados, se utilizó el censo poblacional y el

instrumento que se aplicó fue el creado por Amengual y Ruiz en 1993, bajo el

asesoramiento de I.E.S.A. Los datos fueron analizados con estadísticas

descriptivas, especificando el uso de la frecuencia. Los resultados indicaron

que el clima organizacional cuenta con un conjunto de fortalezas

organizacionales (identificación organizacional, grado de conformidad,

comunicación, estructuración de metas, trabajo en equipo y presión en el

trabajo).

Padrón G, (1991), realizó una investigación cuyo objetivo general fué

determinar si existe relación entre la percepción del clima Organizacional y la

satisfacción Laboral en los centros de atención inmediata del instituto

Nacional de Menores (INAVI) sección Zulia, mediante un diseño de campo,

tipo exposf-facto en un nivel descriptivo, aplicó a una muestra de 35

empleados de ambos sexos, de cualquier estado civil, nivel educativo o socio

económico dos cuestionarios, con escala tipo Lickert, construido por los


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propios investigadores. Los hallazgos mostraron una relación fuerte positiva

entre la percepción del Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral en los

empleados de los centro de atención inmediata del Insituto Nacional del

menor, Sección Zulia.

ANTECEDENTES DEL DESEMPEÑO LABORAL

El desempeño laboral como factor imperante dentro del ámbito

empresarial, fue tomando forma al transcurrir de los años. Al comienzo los

gerentes se conformaban con brindar las herramientas necesarias para la

realización de sus actividades, pero no ofrecían los lineamientos de cómo

realizar dichas actividades, es decir, todo lo dejaban a la buena voluntad de

los empleados, otorgándoles incentivos por el esfuerzo realizado, de aquí es

donde se origina el llamado trabajo por iniciativa e incentivo que vino a

dominar a la administración en sus primeros años.

Posteriormente, el proceso administrativo se humanizó trayendo

consigo un cambio en la doctrina gerencial con respecto a los trabajadores,

ahora se le ofrecía un mayor interés a las exigencias sociales, sin olvidar el

factor económico. La administración fue el siguiente eslabón en la

evaluación del desempeño laboral, comenzó con la inclusión de las ideas del

científico Frederick Taylor, citado por Chiavenato (1995), que basaba su

teoría en la racionalidad de los procesos organizacionales, introduciendo


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elementos tales como la planificación de las tareas, el análisis para

determinar la manera más eficiente para realizar las asignaciones de cada

puesto y la división del trabajo.

Como lo señala Gómez Rondón (1993) cuando indica que los

administradores se encargan de hacer uso de todos los conocimientos

disponibles, clasificarlos, ordenarlos y reducirlos a normas y fórmulas, que

faciliten y aceleren la labor rutinaria, queriendo dar a entender que la labor

analítica es una obligación de índole continua del administrador y no una

función del empleado.

Asimismo, otro precursor del desarrollo del desempeño laboral es el

científico Henry Fayol, citado por Chiavenato (1995), incluyendo normas y

reglas que son válidas aún en los tiempos modernos, dando lugar a

pensamientos que procuran el mejor desenvolvimiento de los empleados en

sus tareas. Además incluyó principios como los ilustrados por el autor antes

mencionado como: división de trabajo, autoridad, disciplina, unidad de

mando, unidad de dirección, interés gerencial por sobre los intereses

particulares, remuneración justa, centralización, jerarquía, organización,

enumerando los principios básicos de los elementos necesarios que una

organización debería tomar en cuenta para su desarrollo en el ámbito

empresarial tanto interno como externo.


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Cabe destacar que existieron de igual manera hechos de repercusión

mundial que impulsaron los cambios en las doctrinas administrativas, la II

Guerra Mundial, en 1945, se promulga la Ley del buen empleo, La Guerra

entre Corea y Vietnam y la llamada Guerra Fría, que promovieron el pleno

empleo y la utilización de los recursos económicos. Además fueron

elementos decisivos para la toma de conciencia de la necesidad del cambio

dentro de la filosofía empresarial y de como visualizar el nuevo proceso

gerencial que se aproxima dando origen a una nueva generación de

administradores abocados al recurso humano de cada organización.

Ferrer M. (1993) realizó una investigación la cual consistió en el

análisis de los fundamentos teóricos del sistema de toma de decisiones y el

desempeño laboral adoptados por las Instituciones de Educación media

diversificada del Municipio Maracaibo, referido únicamente a los gerentes

educativos y jefes de oficinas. Su aplicación permitió el mejoramiento

continuo del personal responsable de dirigir esos Institutos Educativos. El

sistema de toma de decisiones es importante porque facilita y promueve la

integración de todos los miembros de la organización, mejorando el

desempeño de sus funciones y orientándolos a la consecución de los

objetivos establecidos.

En ese sentido, el estudio de las decisiones como proceso

organizacional, hace énfasis en las decisiones tomadas por gerentes


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administrativos, ya que éstas influyen sobre el trabajo y comportamiento de

los subordinados, de allí que el propósito primordial de la toma de decisiones

es el cumplimiento del desempeño laboral de sus funciones, en el orden

metodológico, la investigación se realizó en forma analítica – descriptiva, la

muestra estuvo constituida por 56 Gerentes educativos (Directores y sub

directores y 146 Jefes de oficina), el estudio se sustentó a través de un

cuestionario que se utilizó como instrumento para obtener la información

necesaria los cuales se aplicaron a directores, sub directores y jefes de

oficina, una vez validados . Posteriormente se tabularon los datos obtenidos

y se procedió a efectuar el tratamiento estadístico tipo descriptivo

probabilístico .

Los datos obtenidos se analizaron y se obtuvieron Las siguientes

conclusiones: El sistema de decisiones es de poca participación, con

ausencia de politicas normatizadas donde no se maneja proyección, no se

respeta la jerarquia ni se lleva una secuencia lógica en el proceso de

decisión.

Finalmente, Prieto De Yee M. (1997), realizó una investigación sobre

autoestima y desempeño laboral de los profesionales de enfermería del

sector público y privado. El propósito del estudio fue determinar en que

medida están relacionadas el autoestima con el desempeño laboral del

personal de enfermería que prestan un servicio en un hospital público y una


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clínica privada, para tal efecto se realizó un estudio de campo exposfacto,

utilizando como instrumento una escala diseñada por la investigadora para

conocer los niveles de autoestima y una hoja de evaluación para determinar

el rendimiento laboral según el punto de vista del supervisor inmediato de

cada unidad de estudio, asimismo una muestra de 45 enfermeras del

Hospital y 24 de Clínicas privadas, los resultados indicaron que no existen

diferencias estadísticas significativas en el nivel de autoestima de ambos

grupos de enfermeras con respecto al desempeño laboral se determinó

diferencias estadísticas, a favor de los que laboran en el hospital público, la

correlación resultó positiva entre ambas variables pero fue baja.

2. BASES TEÓRICAS

2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL

2.1.1 DEFINICIÓN

El clima organizacional es la percepción, atributos que tiene el

trabajador con respecto a las características de la organización, que la

distinguen de otras e influyen en el comportamiento de los individuos.


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Al respecto, Sikula (1995) señala que el clima organizacional consiste

en su método de acción tradicional y cultural particular y es la suma de las

actitudes del trabajador dentro de una empresa, lo cual se entiende como

actitudes la forma y comportamiento del individuo.

Del mismo modo, Dressler (1996), conceptualiza el clima

organizacional como las percepciones que el individuo tiene de la

organización para la cual él trabaja, y la opinión que se haya formado de ella

en términos de autonomía, estructuras, recompensas, consideración,

cordialidad, apoyo y apertura. Este se genera de la interacción personal y

grupal, como consecuencia del estilo de liderazgo, cultura, moral y estructura

de la organización que rodea al individuo en un período determinado.

Por su parte, Werther y Davis (1994), señala que el clima

organizacional es el ambiente de trabajo favorable o desfavorable para las

personas de una empresa.

Asimismo, Howell (1994), plantea que el clima organizacional consiste

en un grupo de características permanentes, estructurales y estables que

describen una conducta organizacional y que resulta de las percepciones y

opiniones que los empleados tienen sobre el ambiente de trabajo que les

rodea.


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Brunet (1992, p. 17), define el clima organizacional en tres formas

diferentes:

1. Por la medida múltiple de los atributos organizacionales, que

considera el clima como un conjunto de características que

describen una organización y las distinguen de otras, son

relativamente estables en el tiempo e influyen en el

comportamiento de los individuos dentro de la organización.

2. Por la medida perceptiva de los atributos individuales, es una

definición deductiva que vincula la percepción del clima a los

valores, actitudes, opiniones y grado de satisfacción de los

empleados.

3. Por la medida perceptiva de los atributos organizacionales, que

está definido como una serie de características que son percibidas

sobre la organización y son deducidas, según como actúa con sus

miembros.

Del mismo modo, el individuo al formar su percepción del ambiente

interno actúa como un procesador de la información que usa en relación con

los eventos y características de la organización y sus propiedades como

perceptor tales como valores o actitudes.

En este caso, Likert, citado por Brunet (1992, p. 28), encuentra que el

clima organizacional, es concebido como la evaluación de eventos basados


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en la interacción entre eventos reales y su percepción. Este autor menciona

tres tipos de variables que determinan las características propias de una

organización: variables causales, las intermedias y las finales.

2.1.2 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Para Brunet (1992, p. 21), la importancia del clima organizacional está

apoyada en tres planteamientos, que son los siguientes:

− Permite evaluar las fuentes de conflicto, de estrés que contribuyen al

desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.

− Inicia y sostiene un cambio que le indica al administrador, los

elementos específicos hacia los cuales debe dirigir sus

intervenciones.

− Mantiene el seguimiento del desarrollo de la organización y preveé

los problemas que puedan surgir.

El administrador, al ejercer un control sobre la determinación del clima,

puede administrar eficazmente su organización, ya que cuando el clima es

demasiado rígido y existe una estructura organizacional mal definida y no

evolutiva, harán que la empresa se deje aventajar fácilmente por sus

competidores y entre en una fase de decrecimiento incontrolable.


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Afirma que para cualquier gerente es indispensable conocer como sus

empleados perciben el clima de la organización y de que manera incide en

su actuación dentro de la organización.

El Clima Organizacional en una empresa, institución u organización es

fundamental, ya que por medio de la expresión de las percepciones o

interpretaciones que el individuo hace del ambiente interno de la

organización en la cual participa, es decir de las relaciones con los miembros

del grupo y desarrollo del trabajo, tanto en sus procesos como en sus

programas, y de las conclusiones físicas, su labor se verá influida y la

empresa se verá afectada.

Se puede mencionar que el Clima Organizacional se relaciona con las

reglas, normas, estructura, satisfacción y rendimiento del empleado.

2.1.3 TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Dentro del estudio e investigación de los distintos tipos de clima

organizacionales, Likert (1992), encontró dos tipos que son:


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2.1.3.1 CLIMA AUTORITARIO

SISTEMA I, AUTORITARISMO EXPLOTADOR: En este tipo de

clima, la dirección no le tiene confianza a sus empleados, ya que la mayor

decisión la toman los de la cima de la organización y la distribuyen según

una función puramente descendente. Los empleados trabajan dentro de una

atmósfera de miedo, castigo y amenazas, ocasionalmente de recompensas.

Hay poca interacción entre los supervisores y subordinados y esta es

establecida con base en el miedo y la desconfianza, de esta forma se

desarrolla la organización informal que se opone a los fines de la

organización formal. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y

aleatorio en el que la comunicación de la dirección con sus empleados no

existe más que en forma de directrices y de instrucciones especificas.

SISTEMA II, AUTORITARISMO PATERNALISTA: Este tipo de clima,

es aquel en la que la dirección tiene una confianza condescendiente en sus

empleados. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero

algunas veces los castigos son los métodos utilizados por excelencia para

motivar a los trabajadores. Aunque los procesos de control permanecen

siempre centralizados en la cima, algunas veces se delegan a los niveles

intermedios e inferiores. Puede desarrollarse una organización informal pero

ésta no siempre reacciona a los fines formales de la organización. Bajo este

clima, la dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus


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empleados que tienen, sin embargo la impresión de trabajar dentro de un

ambiente estable y estructurado.

2.1.3.2 CLIMA PARTICIPATIVO

SISTEMA III, CONSULTIVO: Esta dirección tiene confianza en sus

empleados, la política y las decisiones se toman generalmente en la cima,

pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas

en los niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendente, las

recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicación se utilizan

para motivar a los trabajadores, ya que se trata de satisfacer sus

necesidades de prestigio y de estima. Existe una interacción de tipo superior

subordinado y muchas veces con un alto grado de confianza. Los aspectos

importantes de los procesos de control se delegan de arriba hacia abajo con

un sentimiento de responsabilidad en ambos niveles, puede desarrollarse

una organización informal, pero esta puede negarse o resistirse a los fines de

la organización. El ambiente es bastante dinámico en el que la

administración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.

SISTEMA IV, PARTICIPACIÓN EN GRUPO: La dirección tiene plena

confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones están

demasiados en toda la organización y muy bien integrados a cada uno de los


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niveles. La comunicación no es solo ascendente o descendente sino

también de manera lateral, los empleados están motivados por la

participación y la implicación por el establecimiento de objetivos de

rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la

evaluación del rendimiento en función de los objetivos. Existe una relación

de amistad y confianza entre los superiores y subordinados, lo que implica

que todos los empleados y todo el personal de dirección forman un equipo

para alcanzar los fines y los objetivos de la organización que se establecen

bajo la forma de planificación estratégica.

2.1.4 FACTORES QUE DETERMINAN EL CLIMA

ORGANIZACIONAL:

En base a los últimos hallazgos (Goncalves Internet 1999), sobre los

factores que determinan el clima organizacional, existen cuatro tipos de

indicadores que influyen en el funcionamiento más adecuado de un ambiente

laboral, que a continuación se mencionan:

2.1.4.1 TOMA DE DECISIONES:

En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que

las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido

al enorme número de variables que entran en juego. La acumulación de


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experiencia es larga y costosa, si consideramos que cuando más se aprende

es como consecuencia de los propios errores el alcanzar un elevado nivel de

experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un costo

terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia

que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión

errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más

económica, sea cual sea su costo.

• DEFICIENCIAS EN EL PROCESO DE DECISIÓN

A continuación, se mencionan algunas de las deficiencias en el

proceso de decisión (Internet 1999):

• Definición del problema incorrecta, inexacta o partidista.

• Búsqueda y análisis de información sesgada por su accesibilidad.

• Limitada formulación de alternativas.

• Evaluación prudente, insuficiente, partidista o inconstante.

• Selección prudente o satisfactoria de alternativas.

• Problemas de aceptación o compromiso en la implantación de la decisión.

• Control o valoración subjetiva de la decisión.


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La superación de estas limitaciones exige actuaciones en dos ámbitos.

El primero se refiere a cuestiones de organización y dirección. Los sistemas

de evaluación, la actitud ante el riesgo, la participación, el compromiso, entre

otros, son factores que, sin duda, sirven para solucionar algunas deficiencias

expuestas. La segunda línea de actuaciones tiene que ver con la mejora de

las capacidades cognitivas que consigan una mayor capacidad de obtención

y procesamiento de la información.

• TIPOS O MODALIDADES DE DECISIÓN

Las modalidades de decisión en teoría son la decisión individual y las

decisiones en grupo, cuya elección, en principio, cabe pensar que depende

de las ventajas y desventajas de los grupos. Sin embargo este razonamiento

puede ser muy pobre a la hora de explicar el empleo de grupos en las

organizaciones.

• AYUDAS A LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

- Técnicas de decisiones en grupo.

- Groupware o sistemas de comunicación electrónicos.

- Sistemas de apoyo a grupos.


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• SUPERACIÓN DE LAS LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES

EN GRUPO:

Para conseguir el empleo de los grupos a partir de las disquisiciones

realizadas anteriormente hemos desarrollado un modelo que trata de recoger

las variables explicativas de grupos: su falta de eficiencia y su falta de

confianza. Sobre este modelo razonaremos la pertinencia de las distintas

ayudas y técnicas desarrolladas para el empleo de grupos.

Para que los grupos sean empleados necesitan ser eficientes (no

emplear mucho dinero ni mucho tiempo) y que sean merecedores de

confianza (producir decisiones de calidad en un ambiente adecuado donde

los individuos estén comprometidos). El costo se explica en gran medida por

lo gravoso de reunir a los participantes para poder obtener información

necesaria, costo que también depende del tiempo que los grupos consumen

en su funcionamiento y desempeño.

• TÉCNICAS DE TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:

La valoración general de la ayuda que estas técnicas le proporcionan

a los grupos es positiva cuando aumenta su potencial. Sin embargo, no es


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suficiente para conseguir un empleo verdadero de los grupos. Por lo dicho,

estas ayudas no alteran la elección de cuando utilizar grupos e individuos.

• TIPOS DE CONFLICTO DE DECISIÓN:

A continuación se mencionan los tipos de conflictos de decisión.

(Información obtenida por Internet)

− CONFLICTO DE ATRACCIÓN – ATRACCIÓN: Cuando todas las

alternativas son igualmente atractivas, pero solo podemos optar por

una.

- CONFLICTO DE EVITACIÓN – EVITACIÓN: Cuando todas las

alternativas son igualmente desagradables, pero tenemos que optar

por una.

- CONFLICTO DE ATRACCIÓN – EVITACIÓN: Cuando cada una

de las alternativas son desagradables.

Por lo descrito, se considera importante explicar las dificultades que se

encuentran presentes en la toma de decisiones.


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• DIFICULTADES EN LA TOMA DE DECISIONES

RIESGO: Cuando se toma una decisión aunque se hayan estudiado

cuidadosamente todas las alternativas, el riesgo de equivocarse en la

elección, no se elimina totalmente.

RENUNCIA: Cuando se toma una decisión automáticamente se está

renunciando a las ventajas que puedan ofrecer las otras alternativas de

opción.

RESPONSABILIDAD: Quien toma una decisión debe aceptar la

responsabilidad de sus consecuencias. Si no compartimos la toma de

decisiones, tampoco se comparte la responsabilidad.

2.1.4.2 MOTIVACIÓN:

Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento hasta

alcanzar la meta u objetivo deseado. La palabra motivación de deriva del

vocablo latino “movere”, que significa mover.

Dessler (1996, p. 64), lo considera como “un reflejo del deseo que

tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades”.


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Para el estudio de la motivación, se considera necesario conocer su

definición, proceso, teoría y tipo.

a. PROCESO DE MOTIVACIÓN:

• Necesidad insatisfecha

• Tensión

• Incentivos

• Comportamiento

• Necesidad satisfecha

• Reducción de la tensión

• TEORÍAS DE LAS NECESIDADES

En cada etapa de la vida del ser humano y a medida que evolucionan y

se van alcanzando metas, necesidades que pueden ir cambiando, pero

siempre producirán en las personas el impulso de generar un

comportamiento, un esfuerzo, para satisfacer esas necesidades.

Una necesidad es un estado interno de tensión que hace que

determinadas manifestaciones parezcan atractivas. Las necesidades crean

una tensión que hace que se presenten estímulos dentro del individuo que

incentivan su conducta. Dichos estímulos internos generan un


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comportamiento de búsqueda de metas especificas, que de lograrse

producirán una satisfacción de la necesidad y llevarán a la reducción de la

tensión.

El comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a sus

motivaciones. Las personas están interesadas en comportarse de

determinada manera para obtener una satisfacción, como consecuencia de

ese comportamiento.

2.1.4.3 LIDERAZGO

Es el proceso de influir, guiar o dirigir a los miembros del grupo hacia el

éxito en la consecución de metas y objetivos organizacionales. Cabe

destacar que dentro del liderazgo se encuentra el líder, que es la persona

capaz de ejercer influencia en otros, para dirigirlos y guiarlos efectivamente

hacia el logro de objetivos y metas organizacionales; y el liderato, que es el

estátus o la posición del líder dentro de un grupo.

Igualmente, no sólo la organización empresarial sino también los

mismos seguidores esperan que un líder los lleve al éxito. Pero para que

esto suceda el líder tiene que ejercer poder y autoridad sobre sus


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seguidores, muchas veces tendrá que exigir resultados y esto no le gusta a

la gente y por otro lado si no se exige no hay éxito y esto tampoco le gusta a

la gente. He ahí la paradoja, el gran reto.

A medida que los tiempos han ido cambiando, las formas de liderazgo

que prevalecen en los grupos humanos y que obtienen éxito, también han ido

cambiando las personas aceptaron regímenes totalitarios, y una forma

autocrática y dictatorial de ejercer el poder, por necesidad de subsistir y por

temor a perder su trabajo.

Afortunadamente los líderes de hoy comprenden y aceptan que el

hombre es un ser pensante e inteligente y como tal debe de ser tratado. De

ahí que el liderazgo de hoy sea cada vez más complejo, pero también cada

vez más interesante. Dirigir con éxito, ser un verdadero líder, requiere tener

amplios conocimientos sobre el ser humano, el arte de dirigir requiere

profundizar en las ciencias de la conducta.

Tal como afirma Stephen P. Robbins (1995) Es por eso que el líder

debe evaluarse a sí mismo, evaluar a su grupo y la situación, y sobre todo de

acuerdo a esta última, saber como actuar, que actitud y comportamiento

asumir. En eso consiste el saber dirigir y llevar consecuentemente un buen

Liderazgo.


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2.1.4.4 COMUNICACIÓN:

Es la cantidad de flujo de información que va hacia arriba, abajo y a

través de la organización. Considerando aquellos contactos personales de

ayuda y compañerismo entre empleados del departamento. Además es la

percepción que tienen los empleados de la cantidad y calidad de la

información compartida con los miembros de la organización, que incrementa

el deseo de seguridad e identidad.

2.2 DESEMPEÑO LABORAL

2.2.1 DEFINICIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL

En relación con el desempeño, este se refiere al nivel de ejecución

alcanzado por el trabajador en el logro de las metas propuestas dentro de la

organización en un tiempo determinado.

Para Robbins (1995), uno de los principios fundamentales de la

psicología del desempeño, es que la fijación de metas activa el

comportamiento y mejora el desempeño, dado que le ayuda a la persona a

enfocar sus esfuerzos sobre metas concretas y plantea que el desempeño

global es mejor cuando se fijan metas difíciles, que cuando las metas son


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fáciles. De allí, que la fijación de metas no produce los mismos resultados en

todas las empresas y con todas las personas.

El desempeño está estrechamente ligado a dos factores: en primer

lugar está la necesidad global del logro, cuando mayor sea la necesidad de

alcanzar el éxito mejores serán los resultados. En segundo lugar, existe una

relación positiva y significativa entre el desempeño y la manera como los

individuos perciben el ambiente de trabajo.

Para Hanna (1995), las organizaciones se caracterizan por contar con

cierto número de atributos culturales con excelencia en el desempeño debido

a los siguientes factores o líderes fuertes y radicales. Muchas de las

organizaciones de desempeño excelente, están encabezadas por individuos

que se niegan a no cumplir con el sentido del propósito o de la misión.

Se promueven nuevos diseños en el trabajo, quienes tienen un

desempeño excelente experimentan con nuevas formas de diseño del

trabajo. Los líderes están dispuestos a aprender de los demás líderes de la

organización con excelencia en el desempeño son extremadamente abiertos

y tienen una enorme capacidad de respuesta a las nuevas ideas

provenientes de cualquier fuente.


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2.2.2 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es un mecanismo que permite

informarle a los empleados sobre el progreso alcanzado en función de las

metas previamente fijadas.

En tal sentido Robbins (1995), al evaluar a una persona tiene ciertas

implicaciones como la percepción de conducta relacionadas con la ejecución.

La ejecución laboral está conformada por actividades que son tangibles,

observables y medibles de alguna manera, y por otras que necesariamente

hay que inferirlas.

En ciertas oportunidades se ha expresado la importancia que tiene el

dar retroalimentación a los empleados acerca de su desempeño, pues esta

es la mejor estrategia para contribuir a mejorar el nivel alcanzado.

Tal como lo afirma Chiavenato, (1995), la evaluación del desempeño

es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del

individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar

el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluación de

los individuos que desempeñan papeles dentro de una organización puede

hacerse mediante varios enfoques, que reciben denominaciones tales como:


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evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los

empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional.

En resumen, una evaluación del desempeño es un concepto dinámico

ya que los empleados son evaluados con cierta continuidad, sea formal o

informalmente, en las organizaciones. Además, una técnica de evaluación

de desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la

actividad administrativa. Es un medio a través del cual es posible localizar

problemas de supervisión de personal de integración del empleado a la

organización o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de

desaprovechamiento, de empleados con potencial más elevado que el

requerido por el cargo, de motivación. Según los tipos de problemas

identificados, la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar la

falta de desarrollo de una política de recursos humanos adecuada a las

necesidades de la organización.

La evaluación del desempeño es un sistema que proporciona la

revisión y evaluación periódica del desempeño de un puesto individual o

grupos de puestos. El propósito dominante de la evaluación del desempeño

es mejorar la efectividad de la organización. La identificación de objetivos

específicos proporciona el punto de partida para el proceso de evaluación del

desempeño, puesto que un sistema de evaluación no puede satisfacer todos


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los propósitos, una empresa debe seleccionar cuales son los objetivos

específicos que desea alcanzar.

2.2.3 MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

A continuación se describirán los métodos de evaluación de

desempeño. (Dessler, 1996)

Método de Escala Gráfica: Este método es el más utilizado y

divulgado, aparentemente es el método más simple pero su aplicación exige

múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del

evaluador que podrían causar interferencias considerables. Algunos autores

expresan serias críticas a este método, sobre todo por la necesidad de

aplicación de ciertos criterios y procedimientos matemáticos y estadísticos en

lo referente a la elaboración y el montaje y, principalmente, al procesamiento

de los resultados.

Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores

de evaluación definidos, utiliza un formulario de doble entrada en el cual las

líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño,

en tanto que las columnas verticales representan los grados de variación de

tales factores. Este método brinda a los evaluadores un instrumento de


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evaluación de fácil comprensión y de aplicación simple, posibilita una visión

integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las

características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación

de cada empleado ante ellas, exige poco trabajo al evaluador en el registro

de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.

Este método no permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por

ello debe ajustarse al instrumento y no éste a las características del

evaluado, está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los

evaluadores, tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las

evaluaciones.

Método de Elección Forzada: Es un método desarrollado por un

equipo de técnicos estadounidenses durante la segunda guerra mundial para

la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país que debían

ser promovidos. El ejercito deseaba un sistema de evaluación que

neutralizará los efectos halo, el subjetivismo y el proteccionismo propios del

método de escala gráfica y que permitiese obtener resultados más objetivos

y validos. Evalúa el desempeño de los individuos mediante frases

descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.

Este método proporciona resultados más confiables y exentos de

influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto

generalizador, su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o


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43

sofisticada de los evaluadores. Este método su elaboración e

implementación son complejas, exigiendo un planeamiento cuidadoso y

demorado, es un método básicamente comparativo y discriminativo y

presenta resultados globales, deja al evaluador sin ninguna noción del

resultado de la evaluación con respecto a su subordinado.

Método de Investigación de Campo: Es un método desarrollado con

base en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior

inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus

subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal

desempeño por medio del análisis de hechos y situaciones. Este método es

amplio que permite además de un diagnóstico del desempeño del empleado,

la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el

cargo y en la organización.

Este método cuando está precedido de dos etapas preliminares de

análisis de la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y

calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda

visualización no solo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad,

sino también de las habilidades. Proporciona una relación provechosa con el

especialista en evaluación, quien presta al supervisor una asesoría, permite

efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,

localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problema,


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44

acentúa las responsabilidades de línea y la función staff en la evaluación de

personal, es el método más completo de evaluación.

Este método tiene elevado costo operacional, por la actuación de un

especialista de evaluación, hay retardo en el procesamiento por causa de la

entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al

supervisor.

Método de Incidentes Críticos: Es un método de evaluación del

desempeño bastante simple, creado y desarrollado por los especialistas de

las fuerzas armadas norteamericana durante la segunda guerra mundial. Se

basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen

características extremas capaces de conducir a resultados positivos o

negativos. En otras palabras, el método no se preocupa de las

características situadas dentro del campo de la normalidad, sino

exactamente de aquellas características muy positivas o muy negativas. Se

trata de una técnica sistemática, mediante la cual el supervisor inmediato

observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los hechos

excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus

subordinados.

Método de Comparación de Pares: Es un método de evaluación

del desempeño que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota


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en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al

desempeño. También se pueden utilizar factores de evaluación, de este

modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación del

desempeño. Se recomienda la aplicación del sistema de comparación de

pares, a pesar de ser un proceso muy simple y poco eficiente, sólo cuando

los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos.

Método de Frases Descriptivas: Es ligeramente diferente del

método de elección forzada, sólo porque no exige obligatoriedad en la

elección de frases. El evaluador señala sólo las frases que caracterizan el

desempeño del subordinado y aquellas que en realidad demuestren el

opuesto de su desempeño.

Método de Autoevaluación: Es el método mediante el cual se le

pide al empleado hacer un análisis sincero de sus propias características

de desempeño. Puede utilizar sistemas diversos, inclusive formularios

basados en los esquemas presentados en los diversos métodos de

evaluación del desempeño.

Método de Evaluación por Resultados: Este método está muy

ligado a los programas de administración por objetivos y se basa en una

comparación periódica entre los resultados asignados para cada funcionario

y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones en cuanto a los


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46

resultados permiten identificar los puntos fuertes y los débiles del funcionario,

así como las medidas necesarias para el próximo periodo. Es un método

práctico, aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y de los puntos

de vista del supervisor con respecto a la evaluación del desempeño.

Asimismo, la empresa objeto de estudio (COSA), utiliza e implementa

el método de evaluación de desempeño de escala gráfica, ya que este es

simple y no permite la subjetividad y los factores a evaluar son definidos.

2.2.4 PROBLEMAS EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

A continuación mencionaremos los problemas que ocasionan la

evaluación del desempeño:

Carencia de Objetividad: Una posible debilidad de los métodos

tradicionales de evaluación de desempeño es que carecen de objetividad.

Siempre existirá cierta subjetividad en los métodos de evaluación. Sin

embargo, el empleo de factores relacionados con el puesto si elevan la

objetividad. La evaluación del empleado que toma como criterio principal sus

características personales, puede colocar al evaluador y a la compañía en

posiciones insostenibles con el empleado, porque la compañía se vería en


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dificultades para demostrar como están relacionados estos factores con el

puesto.

Error de Halo: El error de halo tiene lugar cuando el evaluador

percibe que un factor tiene una importancia primordial y da una calificación

global, buena o mala, a un empleado con base en este solo factor.

Indulgencia Rigor: Conceder calificaciones altas no merecidas se

llama indulgencia. Con frecuencia, este comportamiento está motivado por

un deseo de evitar la controversia por la evaluación. Se presenta con mayor

frecuencia cuando se utilizan criterios muy subjetivos (y a menudo difíciles de

defender) para el desempeño, y se exige que el calificador analice los

resultados de su evaluación con los empleados. La indulgencia puede

provocar diversos problemas organizacionales. Cuando no se analizan las

deficiencias con los empleados, éstos no pueden comprender la necesidad

de mejorar su desempeño y continuará el status quo.

A la actitud indebidamente crítica del desempeño en el trabajo de un

empleado se le llama rigor. Aunque la indulgencia suele ser más frecuente

que el rigor, algunos gerentes aplican una evaluación con mayor severidad

que la norma de la compañía. Este comportamiento puede originarse en una

falta de comprensión de diversos factores de la evaluación.


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Tendencia Central: La tendencia central es un error común cuando

se califica de manera incorrecta a los empleados cerca del promedio o punto

medio de la escala. Algunos sistemas con escala de calificación exigen que

el evaluador justifique por escrito sus calificaciones muy altas o muy bajas.

En estos casos, el calificador puede evitar una posible controversia o crítica

si concede sólo calificaciones promedio.

Prejuicio por Comportamiento Reciente: Casi todos los empleados

saben con exactitud cuando están programados para una revisión de su

desempeño. Aunque sus acciones pueden no ser conscientes, el

comportamiento del empleado a menudo mejora y la productividad tiende a

subir varios días o semanas antes de la evaluación programada. Es natural

que el calificador recuerde el comportamiento reciente con mayor claridad

que las acciones del pasado más distantes.

Prejuicios Personales: Los supervisores que efectúan las

evaluaciones de desempeño pueden tener prejuicios relacionados con las

características personales de sus empleados, tales como: raza, religión,

sexo, discapacidad o edad. La discriminación en la evaluación puede

basarse en muchos factores además de los que se han mencionado.

Papel de Juez del Evaluador: A los supervisores que realizan

evaluaciones de desempeño se les acusa de hacerlas de Dios con sus


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empleados, en algunos casos los supervisores controlan virtualmente todos

los aspectos del proceso.

2.2.5 ASPECTOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

LABORAL

A continuación, se mencionan los factores determinantes del

desempeño laboral (Dessler, 1996):

Conocimiento del Trabajo: Grado de conocimientos teóricos y

prácticos que posee el empleado de los principios, técnicas y procedimientos

requeridos para cumplir las funciones y responsabilidades del cargo que

desempeña.

Calidad del Trabajo: Medida en términos de exactitud, claridad y

comprensión de aquello que sea el resultado esperado de las actividades del

cargo, considerando tiempo de respuesta, normas y criterios preestablecidos.

Asistencia y Puntualidad: Grado de concurrencia y cumplimento de

los horarios establecidos.


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Planificación y Organización: Capacidad para programar, ordenar e

integrar los elementos y recursos de su trabajo en forma efectiva.

Iniciativa: Capacidad para expresar sugerencias, crear nuevas ideas

y/o sistemas de trabajo, concretándolos en acciones que contribuyan a

facilitar o mejorar el desempeño de sus funciones.

2.2.6 FACTORES QUE DETERMINAN EL DESEMPEÑO LABORAL

Todas las organizaciones tienen acceso potencialmente a recursos

tales como equipos tecnologías y materias primas, pero son las personas

incorporadas a las organizaciones las que deciden adquirir y utilizar estos

recursos para la producción, es decir, que los trabajadores son el factor

determinante del éxito o fracaso de una organización. Sin embargo, existen

elementos tales como: la motivación y la habilidad que influyen directamente

sobre el nivel y la calidad de su desempeño.

El medio donde se desenvuelve la organización, así como las

características y prácticas gerenciales influye en el desempeño de los

empleados. A continuación se describen cada uno de estos elementos:


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2.2.6.1 LA MOTIVACIÓN: Según Alpander (1995, p. 46), las

teorías de la motivación se dividen en dos clases, técnicas de proceso y

técnicas de construido, o sea, teoría de contenido. Se ocupan de lo que hay

dentro del individuo o de su ambiente que activa y mantiene el

comportamiento.

Esta teoría identifica las necesidades y motivos dentro del individuo

que activa, orienta, mantiene y detiene el comportamiento, algunos

precursores de esta teoría son Maslow, citado por Gibson Ivancevich (1995,

p. 94), sobre la jerarquía de las necesidades; McClelland, citado por Gibson

Ivancevich (1995, p. 95), afirma que hay tres motivaciones necesidades de

logro, de afiliación y necesidad de poder; y teoría de los factores, donde los

divide en factores “Intrínsecos y Extrínsecos” o teoría de los procesos,

determina como se activa y mantiene el comportamiento, en general se

refiere a la manera de estimular a las personas que activan con el fin de

cumplir las metas deseadas.

Dicha teoría suele basarse en las suposiciones de las técnicas

conductista como Skinner y Pavlov, quienes hallaron que el comportamiento

que no atrae recompensas tiende a no repetirse.

La otra teoría del proceso más utilizada es la Teoría de la Expectativa

de Vroom, citado por Gibson Ivancevich (1995, p. 97), la cual postula que los


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individuos son seres pensantes y razonables que abrigan creencias, tienen

esperanzas y expectativas a eventos futuros en sus vidas, por lo tanto, es

preciso examinar lo que las personas buscan en la organización y como lo

pueden lograr Hodgetts, (1991).

Estas teorías encierran dos suposiciones esenciales:

° Las personas actúan para alcanzar metas o fines, creen que sus acciones

los llevarán a lograr las metas que buscan.

° En el proceso de escoger acciones para alcanzar fines o metas, las

personas pueden fijar preferencias entre distintas acciones según los

posibles resultados.

Tradicionalmente, los teóricos han considerado el salario como el

motivador más importante del comportamiento de los empleados. El dinero

como forma para satisfacer necesidades, atraer y seleccionar empleados de

alto desempeño en potencia.

Igualmente, la satisfacción en el cargo es otro aspecto que los teóricos

han planteado para medir la relación entre satisfacción en el cargo y el

desempeño del empleado. La satisfacción es un reflejo de lo agradable que

hay en la faena y los empleados se esfuerzan más por cumplir tareas

agradables que por realizar las desagradables.


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2.2.6.2 LA HABILIDAD: Es la capacidad actual de un empleado

para desempeñarse, en determinado cargo. La habilidad conlleva una serie

de factores que van desde las características individuales, destrezas

intelectuales y manuales, hasta rasgos de la personalidad. La habilidad es

un elemento bastante estable del desempeño en el cargo, permite al

empleado comportarse de cierta manera prescrita, mientras que la

motivación es el esfuerzo y el deseo de determinar las capacidades

individuales para desempeñar el cargo.

La habilidad del empleado para cumplir determinada actividad

depende del grado en que posea los conocimientos y las destrezas

necesarias y requeridas para efectuar la tarea y que suele adquirirse por la

experiencia.

Existen tres dimensiones básicas de la habilidad, el primero de ellos

es el nivel de habilidad necesaria para determinado cargo; segundo,

evaluando la habilidad del empleado que desempeña el cargo y, tercero,

tomando medidas correctivas cuando un empleado se muestra deficiente en

determinado cargo Alphander (1995).

La primera dimensión se define por medio de un análisis de cargo.

Convirtiendo los especialistas dicho requisito en especificaciones del cargo


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que describen las características mínimas exigidas al empleado para ocupar

dicho cargo.

Los gerentes y las empresas deben prever y seguir las variaciones en

las exigencias del cargo, ya sea por cambios tecnológicos producidos en los

métodos y procedimientos, por tal razón corresponde a la gerencia de

Recursos Humanos definir correctamente las especificaciones del cargo y

vigilar los cambios en ella.

La segunda dimensión se refiere a que los gerentes deben evaluar el

desempeño del empleado, es decir, debe existir un ajuste entre el individuo y

su cargo; el gerente ha de determinar si un individuo posee o no habilidad

necesaria para desempeñar el cargo.

La tercera medida de la habilidad se refiere a que los gerentes deben

tener la capacidad suficiente para identificar a los empleados como

excelentes o deficientes en ciertas características y destrezas y en función de

esa evaluación, desarrollar planes de capacitación o políticas de ascenso

reforzando de esta manera su desempeño laboral.


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2.3 RELACIÓN MEDIO ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO

LABORAL

Según Alpander, (1995), en el desempeño influye directamente la

habilidad, así como otros factores bajo la amplia denominación del medio

organizacional.

En tal sentido, este autor propone un conjunto de variables:

Variables Organizacionales: Las variables organizacionales que

ejercen mayor influencia sobre el desempeño de los individuos y el ambiente

organizacional.

Variable Ambiente: Las organizaciones no operan en el vacío, sino

dentro de un medio ambiente. Algunas empresas están más influenciadas

que otras y los individuos sienten el impacto local, regional e internacional,

mediante una serie de esfuerzos sociales, políticos, legales, económicos y

tecnológicos “el ambiente externo desempeña un papel continuo y

persistente en los cambios a largo y corto plazo dentro de la organización.

(Alpander, 1995).

Los cambios producidos en las organizaciones producto del avance o

dificultad económica, pueden modificar los sistemas de recompensas, los


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ascensos y las bonificaciones, por tal motivo, la alta gerencia debe estar

siempre atenta al medio organizacional, ya que esta puede influir sobre el

comportamiento gerencial de los altos ejecutivos y en el resto de los niveles

jerárquicos de la organización, es decir, el nivel institucional, el estratégico, el

administrativo y el operacional.

Variables Individuales: Dentro de estas variables intervienen la

habilidad y la motivación. La persona al momento de producir en cualquier

área laboral, el cargo lo desempeñará según la habilidad de la misma. Si el

empleado carece de experiencia y conocimiento, su desempeño se puede

mejorar a través de políticas de capacitación, entrenamiento y guiarlo a que

pueda desempeñar la tarea que la organización haya establecido.

En relación con la motivación, esta puede afectar el desempeño, tanto

al nivel de las recompensas intrínsecas, las cuales incluyen la satisfacción

producida por la ejecución de la tarea y la autorealización producida por

actividades laborales. Como las recompensas extrínsecas y

organizacionales incluyen aumentos de sueldos, ascensos y un mayor rango.

Ambos ayudan a que los empleados alcancen sus metas tanto a nivel

individual como organizacional.

Las definiciones del desempeño laboral consideradas por este estudio

son las propuestas por Gribson, Ivancevich, Kopelman, debido a que estos


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autores proponen criterios teóricos y metodológicos acerca de elementos y

mecanismos que se han producido para evaluar y mejorar el desempeño

laboral en las organizaciones.

3. RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA

Consultores Occidentales S.A. (COSA), es una empresa privada

fundada el 10 de Agosto de 1971, dedicada a la prestación de servicios

profesionales en el área de ingeniería de consulta, formada por profesionales

multidiciplinarios para su gerenciación y ejecución de proyectos.

Desde su fundación la empresa ha estado a cargo del desarrollo de

proyectos de obras de gran magnitud. Los servicios que ofrece la empresa,

van desde una consulta específica hasta la elaboración de proyectos

completos, incluyendo conceptualización y diseño, especificaciones de

equipos de construcción, servicios de procura, licitación y análisis de ofertas,

así como supervisión y control de obras.

COSA ha trabajado por más de 25 años, con éxito, en las

especialidades de ingeniería de Procesos, Mecánica, Civil, Electricidad,


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Instrumentación y Control, Industrial, Ambiente, Materiales, Costos,

Compras y Construcción, lo cual la ubica entre las empresas líderes de

Ingeniería de Consulta en Venezuela.

El alcance de los servicios incluye desde el Estudio de Factibilidad

hasta la Gerencia Integral de Proyectos, cubriendo la Ingeniería Conceptual,

Básica y de Detalles, Construcción, Compras, Arranque y Mantenimiento.

Durante todos sus años de operación, Consultores Occidentales, S.A

ha prestado servicios de ingeniería en proyectos de diversa complejidad,

cubriendo diferentes sectores:

Ø Industrias Petroleras y Petroquímicas.

Ø Compañías Eléctricas.

Ø Ministerios y Organismos Públicos.

Ø Industrias Privadas y Manufactureras.

Consultores Occidentales, S.A es capaz de trabajar bajo cualquier

forma de contratación, Horas - Hombres Reembolsables y Costos Fijos;

Proyectos a Suma Global; Proyectos IPGC; Proyectos IPC y Llave en Mano.

También en el rol de: Contrato Principal, Sub –contrato y en consorcio.


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A lo largo de su historia, ha desarrollado una gran experiencia en el

diseño de facilidades de producción de hidrocarburos para la Industria

Petrolera Nacional. El diseño abarca todas las áreas del proceso productivo:

facilidades de perforación, producción, deshidratación, manejo y tratamiento

del gas y crudo, almacenamiento y transporte del gas y crudo, incluyendo

todos los servicios asociados.

La empresa objeto de estudio, ha ejecutado proyectos abarcando las

diferentes etapas que pueden encontrarse en los mismo, desde la Ingeniería

Conceptual hasta la Gerencia de Construcción y Puesta en Servicio.

3.1 MISIÓN DE LA EMPRESA

Es una empresa nacional privada, cuya misión es la prestación de

servicios profesionales de consultoría y ejecución de proyectos bajo todas las

modalidades de contratación presentes en el mercado, dirigidos al sector

industrial y de servicios públicos y privados, dentro y fuera del país. Nuestro

servicio se ejecuta con excelente calidad, innovación tecnológica y valor

agregado de ingeniería; para así producir servicios a nuestros clientes,

personal y accionistas.


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3.2 POLÍTICAS DE CALIDAD DE LA EMPRESA

La política de calidad de COSA es ejecutar nuestro trabajo y realizar

nuestro servicio por medio de nuestro eficiente y motivado personal, de

manera que satisfagan plenamente todas las necesidades explícitas e

implícitas de nuestros clientes en los trabajos que nos confieran.


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4. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS

CLIMA ORGANIZACIONAL: Es la cualidad o propiedad del ambiente

organizacional que es percibida o experimentada por los miembros de la

organización e influye en su comportamiento (Brunet).

COMUNICACIÓN: Proceso en el cual las personas tratan de compartir

significados mediante la transmisión de mensajes en formas de símbolos

(Dessler).

PERSISTENCIA: Es la cantidad de tiempo que una persona dedica a

la ejecución de una actividad orientada a obtener un resultado deseado.

LOGRO: Se manifiesta a través del compartimiento caracterizado por

hacer algo excepcional, alcanzar excelencia, aventajar a otros.

RECONOCIMIENTO: Manifestada en actividades orientadas a obtener

de los demás atención, aceptación y admiración por lo que la persona es,

hace o sabe.

DESEMPEÑO: Es una acción o conjunto de acciones de una persona

dirigida a la obtención de un resultado especifico, que tiene lugar en un


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momento particular y esta condicionada por un conjunto de factores que

conforman su contexto.

PERCEPCIÓN: Proceso de captación y tratamiento de la información

sensorial.

MOTIVACIÓN: Es aquel aspecto de la realidad personal que mueve e

imprime orientación y energía a los deseos e intenciones del hombre, hasta

el punto de hacerlo actuar en la dirección de su logro y realización.

CONTROL: Es el proceso de asegurar que las actividades en si, se

desarrollen de la manera planeada.

DIRIGIR: Es el proceso de influir en las actividades de un individuo o

grupo de individuos, en las decisiones que se tomen y los esfuerzos que se

realicen encaminados al logro de metas, en una situación determinada.


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5. SISTEMAS DE VARIABLES

A continuación se define la variable del desempeño laboral de la

siguiente manera :

VARIABLE DESEMPEÑO LABORAL

DEFINICIÓN CONCEPTUAL: Es el fundamento del desempeño

organizacional, donde se tiene que conocer a profundidad los determinantes

que la conforman, la capacidad y habilidad del individuo como sus actitudes,

valores y las percepciones que él tiene del papel que desempeña en el

cargo.(Desleer 1996)

DEFINICIÓN OPERACIONAL: Esta variable se operacionalizó a

través de los siguientes indicadores: Conocimiento del Trabajo, Calidad del

Trabajo, Asistencia y Puntualidad, Planificación y Organización e Iniciativa.

Asimismo, la definición conceptual del clima organizacional es:


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VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL

DEFINICIÓN CONCEPTUAL: Consiste en la percepción o atributos

que tiene el trabajador con respecto a las características de la organización,

que la distinguen de otras e influyen en el comportamiento de los

individuos.(Brunet, 1992)

DEFINICIÓN OPERACIONAL: Esta variable se desarrollará a través

de los siguientes indicadores: Motivación, Toma de decisiones, Liderazgo,

Comunicación.

CUADRO DE VARIABLES

OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES 1 Identificar los factores del clima

organizacional de la empresa Consultores Occidentales, S.A. (COSA), a través de la opinión de sus empleados.

Clima organizacional. Factores del Clima 1. Toma de decisiones. 2. Motivación. 3. Liderazgo. 4. Comunicación.

2 Determinar el Clima Organizacional de Consultores Occidentales, S.A. (COSA).

Clima organizacional. Tipos de Clima Autoritario Paternalista Autoritario Explotador Participativo consultivo Participativo en grupo

3 Identificar el nivel de desempeño laboral del personal administrativo, a través de la evaluación aplicada en la empresa Consultores Occidentales, S.A. (COSA).

Desempeño laboral. Nivel de desempeño. . Conocimiento del trabajo Calidad del trabajo Asistencia y puntualidad Iniciativa Planificación y organización

4 Establecer la relación entre el clima laboral del personal administrativo de Consultores Occidentales, S.A. (COSA), a través de los diferentes indicadores

Clima organizacional. Clima Organizacional. Factores del nivel de desempeño.

Toma de decisiones. Motivación. Liderazgo. Comunicación Conocimiento del trabajo Calidad del trabajo Asistencia y puntualidad Iniciativa Planificación y organización

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CAPITULO II MARCO TEÓRICO 1. ANTECEDENTES DE LA