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CAPÍTULO 3: SISTEMA CONVENCIONAL. SITUACIÓN INICIAL

Francisco Javier Payseo Díaz Página 29


3.1. CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN CONVENCIONAL EN MASA 3.2. SITUACIÓN INICIAL 3.3. LAYOUT INICIAL



3.1. CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN CONVENCIONAL EN MASA

Los sistemas productivos gestionados en base a la producción masiva desarrollada a principios del siglo XX y utilizada en demasía a lo largo del mismo, responden a unos criterios sencillos pero cuya implantación implicó una gran dosis de racionalización y mejora de la productividad.

Se basa en una gama de productos lo más estandarizada posible, cuya producción se lleva a cabo en grandes volúmenes para lograr el máximo de economías de escala y un coste unitario bajo (calculando el coste mediante los sistemas tradicionales desarrollados precisamente para premiar la producción en grandes lotes).

Este modelo de gestión basa su competitividad en la productividad de todos los elementos que integran el sistema productivo: máquinas de gran capacidad y con el mayor nivel de automatización posible, por una parte, y personal experto en operaciones concretas, siempre dedicado a este tipo de actividades.

La implantación y gestión de la producción es masa se caracteriza, además, por:

- Operativa centrada en optimizar los procesos, puesto a puesto, de forma independiente, maximizando la productividad de cada uno de ellos en detrimento del equilibrio. Ello es así, porque cada puesto de trabajo tendrá su ritmo de producción (el que sea capaz de mantener la persona o máquina) por lo que si todos ellos operan a su máximo nivel, éste será distinto para cada uno y de ahí que el proceso esté desequilibrado.

- Lotes de producción grandes, tratando de aprovechar al máximo las economías derivadas de operar a gran escala y eludiendo así problemas que deben resolverse cuando no se opera de esta manera, como es el caso de los tiempos de preparación de la serie a producir, en los que el proceso se halla parado.

- Operativa por lotes de transferencia grandes, entendiendo por lote de transferencia la cantidad de producto que se envía a la vez de una operación a otra. Puede tratarse de un contenedor u otro elemento cualquiera que permita albergar una cierta cantidad de producto. El tamaño de un lote de transferencia grande, al igual que sucedía con el de producción, permite eludir problemas que, de otro forma deberían de afrontarse y, en particular, supone mantener los puestos de trabajo con material suficiente para asegurar que no paren (y pierdan productividad).

- Producción con enfoque push sobre previsiones, que supone que la producción se lleva a cabo atendiendo a la capacidad máxima de la planta, para luego “empujarla” al mercado hasta lograr “colocarla” como sea (incluyendo rebajas, liquidaciones y saldos).

- Tendencia a la implantación funcional tipo taller, aunque el ensamblaje suele llevarse a cabo en cadena.

- Trabajadores especialistas que operan siempre en actividades de su especialidad.



- Calidad con tendencia a ser gestionada por control al final del proceso y dando lugar a reprocesados de lo que ya se había elaborado, lo que también se conoce como retrabajo. Esto se debe en gran medida a que el operario que está en un puesto de trabajo de un proceso, sólo debe preocuparse de producir y producir, lo que le exime de tareas indirectas como el control y aseguramiento de la calidad.

- Mantenimiento de máquinas y equipamientos gestionados por reacción ante incidencias, como por ejemplo, una avería.

Por lo que las consecuencias inmediatas de esta forma de trabajar pueden ser las siguientes:

- Desequilibrado del flujo debido a la tendencia a maximizar la productividad puesto a puesto pero también debido a la rigidez que implica la utilización de personal especializado que no se mueve de determinado tipo de operación.

- Gran cantidad de stock en proceso por causa del desequilibrio y por el elevado tamaño de lotes de transferencia (exceso de WIP: Work in Process).

- Dificultad en producir una variedad elevada de productos, sobre todo debido al gran tamaño de los lotes de producción, para cada uno de los cuales puede llevar mucho tiempo su producción.

- Colas a la entrada de las operaciones. - Tiempo de entrega de cada lote de producción, muy largos, sobre todo por el

tamaño de los lotes de transferencia, las colas y las esperas derivadas de los acumuladores de stock.



3.2. SITUACIÓN INICIAL

Se partirá de un proceso inicial teórico con las siguientes características:

• Sistema de producción: el montaje del motor se realiza íntegramente en una sola estación de trabajo. Se montan cuatro motores en paralelo, con distintos avances de trabajo. Los operarios montan el motor entero (requiriendo instrucciones de forma continua de un supervisor de producción). Debido al gran número de motores en curso es inevitable el uso compartido de útiles, herramientas especiales y sistemas de elevación (con la consiguiente pérdida de productividad).

• Layout nave de montaje: solo señalización general del área de montaje de cada motor. No se diferencian zonas de suministro de material, paso de carretillas, colocación de útiles, etc.

• Suministro de material: no sincronizado con el avance de la producción. Una única ubicación por referencia independientemente del punto uso. Reposición del material por lotes (el material en curso es muy superior al número de motores en línea).

• Gestión de la producción: no existe ningún sistema definido a nivel de estaciones de montaje para el control de los trabajos en tiempo real. No existe gestión visual ni información respecto a tiempos de montaje objetivos.

El sistema lean se va a ver en el siguiente capítulo pero como introducción se va a mostrar en la Tabla 2 las principales diferencias entre el sistema convencional y el que vamos a implantar en este proyecto:



MODELO GESTION CONVENCIONAL - MASA LEAN - JIT

Implantación y disposición de

las operaciones

Funcional, con separación entre operaciones. Stock ocupa lugar y entorpece

operativa (más NVA)

Flujo y distancia casi nula entre puestos en células flexibles(que facil ita el flujo de pocas

uds)

Operaciones y tiempos

Capacidad de producción

Diseñadas para especialistas, máxima automatización y máquinas de gran

capacidad, buscando elevadas productividades: más tiempos de máquina y

menos trabajo (excepto si operario <<vigila>> la máquina), y con implantación

funcional. Producción maximizada según capacidad.

Máquinas pequeñas y flexibles y automatización en operación y descarga. Más tiempo de

trabajo. Producción con ritmo (takt time) ajustado a demanda.

Puestos de TrabajoEspecialistas y expertos, para alcanzar la máxima productividad en cada

puesto de trabajoPersonal polivalente, multitarea y reasignable. Cantidad según Takt time.

Calidad y su controlMucho control, al no estar la calidad asegurada, que mermaría productividad.

Stock protege de paros

Control mínimo o inexistente, por aplicación de sistemas preventivos para asegurar la

calidad.

Lotes de producciónMuy elevados, para lograr economías de escala y compensar preparaciones

(largas y complejas por máquinas grandes). Lote grande facilita planificación

Muy bajos, pues no se buscan economías de escala y las preparaciones son muy rápidas y

las máquinas pequeñas flexibles

Paros programadosPocos por necesidad de productividad y por no haber acciones preventivas (el

stock lo permite)

Pueden ser mayores, por haber acciones de tipo preventivo. Algunas de estas no generan

paros

Tiempos NVAElevados por operativa funcional, falta de organización, etc. Además, operativa

con grandes lotes y stock genera distancias y actividades NVA

Muy bajos, para cumplir con el objetivo de eliminar despilfarros. Para ello: flujo, proximidad

puestos, lotes pequeños, calidad asegurada, etc.

Paros no programadosElevados, como son el número de incidencias de todo tipo (Fallos en producto,

paros de la máquina, falta de aprovisionamientos)

Reducidos a un mínimo o nulos, por la gestión previsional. De no ser así, el flujo se

interrumpiría (supondría una crisis)

TransportesLargos con Implantación funcional: Menos transporte con lotes de

transferencia grandes, pero con medio de transporte grandes y costosos. Muy pequeños con disposición de flujos: puede operarse con lotes pequeños

Tiempos de preparaciónElevados por complejidad de los equipos y evitar cambios complejos.

Compensados por tamaño lote

Soluciones especiales para minimizarlos al operar por lotes pequeños. Preparaciones 1º

toque

Lote de transferenciaMuy elevados, para colaborar en las economías de escala, ahorrar transportes,

fomentar la especialización y aumentar la productividad

Muy bajos: en el óptimo, una unidad, Flujo, proximidad de puestos, ajustando el flujo al takt

time. Ajuste puede conllevar paros en puestos

Duración de la jornada

Ajustar en cada puesto según necesidades (dada la inflexibil idad de la

implantación y del personal).

No parar bajo ningún concepto (se genera stock)

Ajustar a las necesidades del proceso, pero igual en todos los puestos, ajustando el flujo al

takt time. Ajuste puede conllevar paro en los puestos

Tiempos de reprocesado Elevados, por estar la calidad basada en el control Muy bajos, al estar la calidad asegurada

Compensación tiempos

perdidos

Presión en la productividad, especialización y automatización, y stock para no

afectar a otrosNo debe haber tiempos perdidos (despilfarro). Así, atacar la causa raíz de los mismos

Ciclo y compensación de

desequilibrios

Ciclo desigual. Puestos lentos harán horas extras o subcontratas y los rápidos

tendrán stock

Ciclos iguales (e iguales a takt time). Iguala las capacidades distribuyendo la carga

(flexibles)

Tabla 2: Diferencias entre el Sistema Convencional y el Sistema Lean



3.3. LAYOUT INICIAL Como se podrá observar a continuación, en la Figura 11, tenemos una nave de 52x16m en los que tenemos cuatro motores que se montan en estático en la mitad izquierda de la nave. En el siguiente plano y en la siguiente imagen se puede ver que:

- La única señalización visual que existe es la del área donde debe de situarse cada motor. No existe señalización en el área de trabajo de los operarios ni en la zona de componentes y estándares.

- Las estanterías que hay en cada estación sólo se utilizan para colocar herramientas, útiles o fungibles, los cuáles son compartidos entre las cuatro estaciones de trabajo.

- Los sistemas de elevación, como los puentes grúas, son también compartidos provocando esperas innecesarias.

- Los componentes y estándares están situados en la mitad derecha de la nave,

dispuestos en seis estanterías.

- Los operarios tienen que desplazarse a dicha área para traer al puesto de trabajo los componentes y los estándares necesarios para cada operación de montaje a realizar. El lugar al que deben de ir se sabe por la experiencia.

- El aprovisionamiento de estándares se realiza a granel mientras que el de

componentes se realiza suministrando a las estanterías el número de motores que se están ensamblando.

- El área de recogida de motores terminados no está delimitada, sino que se

encuentra al final de la nave esperando su recogida.

- Los avances de trabajo son desiguales en cada estación, por no estar estandarizadas las operaciones.

- El sistema push implantado no está sincronizado con la demanda del vehículo

por lo que si no se necesita el motor terminado, se almacena. Y si el motor no está terminado y el vehículo lo necesita en su estación de montaje, supondrá una espera perjudicial y no se entrega al cliente a tiempo.

- No existen paneles de seguimiento de las tareas.

Figura 11: Layout Situación Inicial Página 35



Figura12: Simulación 3D Situación Inicial 1



Figura 13: Simulación 3D Situación Inicial 2

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