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CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
DE LA INVESTIGACIÓN
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CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN
El presente capítulo tiene como objetivo sustentar teóricamente la
situación planteada, mediante la revisión de los antecedentes de
investigación en el área de vinculación universidad- sector productivo, y la
revisión teórica de diversos conceptos y fundamentos relacionados con esta
misma área.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se incluyen algunos antecedentes referenciales sobre
la vinculación de la universidad con el sector productivo, que sirven para
complementar la fundamentación teórica de la presente investigación.
SOLLEIRO, (1990). Gestión de la vinculación universidad-sector
productivo. En este trabajo se presentan algunos aspectos básicos de la
gestión de la vinculación como son: las modalidades de vinculación, las
políticas institucionales, las funciones típicas de gestión de la vinculación y
los mecanismos para establecer una estrategia de mercadotecnia de
servicios universitarios. Asimismo, se destaca el papel del personal
involucrado en la vinculación, así como diversos factores de éxito y de
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fracaso en los procesos de innovación tecnológica donde intervienen ambos
tipos de instituciones. Finalmente, se incluyen algunas reflexiones sobre la
problemática y las perspectivas de la vinculación en América Latina.
PAREDES, (1995). Elementos de análisis para un nuevo paradigma de la
vinculación universidad-industria. El presente trabajo presenta un análisis
retrospectivo que toma como punto de partida, las características
fundamentales que han venido delineando el comportamiento tanto del sector
universitario como del sector industrial a nivel nacional. Igualmente se
analizan los principales tipos de barreras y motivaciones que han incidido en
la interfase de la vinculación entre estos dos actores. Su objetivo
fundamental es proporcionar una gama de elementos innovadores que, bajo
la forma de nuevo paradigma, contribuyan a facilitar y hacer eficientes los
diferentes mecanismos de vinculación entre las partes. Se concluye con la
propuesta de un esquema metodológico que busca cubrir las deficiencias y
limitaciones del paradigma convencional.
VILORIA, (2000). Educación e investigación: Lineamientos de estrategias
gerenciales para su vinculación con la Escuela de Bioanálisis de la Facultad
de Medicina de La Universidad del Zulia. El objetivo del presente trabajo fue
establecer lineamientos de estrategias gerenciales que promuevan la
vinculación efectiva entre los procesos de investigación y de educación.
Para el estudio, se seleccionó una población muestral de 31 profesores a
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quienes se les aplicó un cuestionario como instrumento de recolección de la
información. La investigación permitió demostrar que la Escuela de
Bioanálisis tiene un bajo desempeño en las actividades de investigación, y
además presenta una débil vinculación de las actividades de investigación
con la docencia y el sector externo, originada por la ausencia de la variable
gerencial en el desarrollo de ambas. La autora presenta algunos lineamientos
de estrategias que contribuyan a solventar esa realidad.
CUESTA, (2000). Vinculación del Instituto Universitario de Tecnología de
Maracaibo y su entorno productivo en el ámbito investigativo. El objetivo de la
investigación fue diseñar una estrategia gerencial que permitiese la
vinculación entre el Instituto Universitario de Tecnología de Maracaibo y su
entorno productivo en el ámbito investigativo. La muestra en el sector
empresarial quedó integrada por 28 empresas; y en la institución los sujetos
se seleccionaron en forma intencional, quedando conformada por los 8
profesores que ocupaban cargos directivos, a quienes se les aplicaron tres
instrumentos: productividad investigativa del docente universitario,
participación del profesor en las actividades de investigación y el
cuestionario. Los datos recabados fueron procesados mediante el paquete
estadístico SPSS, versión 7.5. Los resultados evidenciaron una baja
productividad investigativa, inferior a la lograda por otros investigadores en el
área.
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SOTO, (2001). Estrategias gerenciales para la vinculación entre la
Unidad de Genética Médica de L.U.Z y el sector salud. Este trabajo propone
la formulación de estrategias gerenciales tendientes a facilitar, promover y
fomentar el proceso de vinculación entre la Unidad de Genética Médica y el
sector salud. Para lograr este objetivo se estudiaron tres poblaciones
constituidas por un total de 25 personas, de estas once 11 pertenecen a
UGM, 4 a los Institutos de Investigación de la Facultad de Medicina de LUZ
(sector salud interno) y 10 a las Clínicas y hospitales privados de Maracaibo
(sector salud externo). Los resultados obtenidos de esta investigación
clasificada como descriptiva, no experimental, transversal y de campo
evidencian claramente que la vinculación entre estos sectores es deficiente o
ausente y se ha dado de manera casuística, ocasional y sin orientaciones
que viabilicen una gestión efectiva de este proceso complejo. Las razones
que explican la desarticulación de las partes están centradas principalmente
en la ausencia de la variable gerencia en el desarrollo de las actividades. Por
lo tanto, la autora plantea la imperiosa, impostergable, e ineludible
necesidad de formular estrategias gerenciales con el fin de lograr una
vinculación efectiva entre las partes en un contexto que asegure ventajas y
múltiples beneficios para ambos sectores.
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2. BASES TEÓRICAS
2.1. ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE GERENCIA EN EL
MARCO DE LA VINCULACIÓN UNIVERSIDAD-SECTOR
PRODUCTIVO
2.1.1. REFERENCIAS CONCEPTUALES DE GERENCIA Y
ESTRATEGIAS GERENCIALES
La necesidad de la sociedad de enfrentar los retos contemporáneos
caracterizados por la globalización y la competitividad, exige a las
organizaciones cambiar o redefinir rápidamente los procesos u operaciones
que realizan para obtener una mejor calidad en los productos y fortalecer las
relaciones con los clientes con el objeto de implantar un proceso de
mejoramiento continuo.
Frente a este panorama, las universidades son afectadas
sobremanera exigiéndose de ellas respuestas oportunas para adaptarse a
los nuevos paradigmas de la sociedad, compuestos por los novedosos
patrones de consumo, integración entre las regiones, evolución tecnológica y
cambios de valores que, en conjunto implican romper los esquemas
tradicionales sobre las cuales las organizaciones han configurado su cultura
(Viloria, 2000).
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En razón de ello, se viene dando mayor atención a la gerencia,
concibiéndola como la principal palanca de cambio que es necesario activar
para asegurar que las acciones y decisiones no sean improvisadas, sino que
se correspondan con el marco global de la sociedad de forma coherente, de
manera de lograr la productividad institucional y asumir el reto de la
competitividad nacional.
En ese sentido, la gerencia según Drucker, (1985) es concebida como
una disciplina centrada en las decisiones y en las influencias de las personas
para impulsar su energía hacia el alcance de la eficiencia y la efectividad de
las tareas, fundamentado en el mejoramiento continuo de la productividad.
Asimismo, tiene como uno de sus principales objetivos lograr que el
conocimiento sea productivo, cuyo capital fundamental es el trabajador
basado en el conocimiento que moviliza lo que aprendió en el curso de una
educación sistemática.
Adicionalmente, Valdéz (1993, p. 167) refiere que gerenciar es
informar o trasmitir a las personas lo que deben hacer, entrenar o instruir a
las personas sobre la mejor forma de hacer las cosas, conocer la libertad de
acción para que las personas revisen constantemente su asignación de
responsabilidad y mediar sus resultados para compensar el buen desempeño
y realizar los ajustes necesarios para mejorarlos.
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Por otra parte García, (1988) considera la gerencia como un proceso
que consiste en organizar adecuadamente las ideas e iniciativas, y
convertirlas en los propósitos que requiere el recurso humano como centro
de atención y protagonista del cambio, para tener la efectividad en la
planificación, organización, dirección, control, evaluación y retroacción. De
manera que, la gerencia en cualquier organización depende del liderazgo de
la calidad humana de quien la ejerza.
La gerencia dentro del ámbito de investigación deberá ser entendida
según Paredes (1987), como la creación de un ambiente propicio y
estimulante para las instancias dedicadas a las actividades de Investigación y
Desarrollo, con el propósito de orientar y viabilizar la ejecución de los
recursos, disponibilidades y capacidades en función de:
a. La política de investigación de la institución.
b. Integrar la oferta y la demanda de los esfuerzos de investigación.
Esto lleva a establecer interrelaciones entre los conceptos de
Planificación y Gerencia de I+D que tiene que ver con la formulación de la
política.
Cuando se habla de políticas de investigación se habla de integrar la
capacidad (oferta) con la necesidad (demanda) y en ese sentido, se puede
diferenciar lo que es una política de investigación de lo que es una política de
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subvención de proyectos. Una política de investigación sería, entre otras
cosas, generar autofinanciamiento para la investigación en la medida que
podamos integrar la oferta científico - tecnológica con la demanda de la
misma. Una política de investigación deberá contemplar en su formulación,
un conjunto de elementos promotores y definitorios que orienten su
implementación.
Los elementos promotores son aquellos dirigidos a promover y
garantizar la orientación y conducción de I+D en estrecha vinculación con las
diferentes instancias de la organización; esto constituye la oferta de
investigación y el marco referencial para diseñar las estrategias de
planificación.
Los elementos definitorios son aquellos dirigidos a orientar la
definición y lineamientos de política y, en consecuencia, los esfuerzos de
I+D. Estos elementos son los que constituyen la demanda de la investigación
y el marco referencial para diseñar las estrategias de gerencia.
De acuerdo con Morgan (1991) citado por Rodríguez (1997), gerenciar
la investigación permite el desarrollo de los procesos que se emprenden y no
es el “azar” lo que hace una experiencia enriquecedora. Existe cierto orden, y
cierta predictividad para realizar una mejor labor identificando, creando y
enriqueciendo experiencias con el propósito de lograr el desarrollo y poder
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predecir por lo menos en forma general el tipo de cosas que podrían
aprenderse de diversas experiencias.
De manera que, la importancia de gerenc iar las actividades de
investigación y desarrollo, radica en que a partir de la misma surge la
planificación, la forma de organización, la dirección que indicará el rumbo a
seguir, la evaluación permanente de los procesos para verificar el grado de
avance y por último, la retroalimentación para consolidar, redireccionar y
hacer correctivos o ajustes.
Según lo expresado por García (2000), para aclarar la definición de
gerencia, y adaptarla a la relación universidad-sector productivo, es
importante establecer una búsqueda más allá de los enunciados o
afirmaciones que coinciden con lo que hasta ahora se ha dicho de este
término. En este sentido, tras la definición de gerencia está la determinación
de procesos básicos a gerenciar, donde se presume está el requerimiento de
un profesional que domine ciertas competencias.
Dentro de estos procesos especificados y analizados por intelectuales
del Instituto de Estudios Superiores en Administración, se encuentra el de
producir y vender, que hace referencia a las actividades básicas de
fabricación de un bien y/o servicio y su correspondiente colocación en los
mercados; así, las expectativas de mantener ritmos de producción y
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permanencia en el mercado, son actividades que exigen un alto nivel de
conocimiento, uso de tecnología y mecanismos administrativos que
garanticen eficiencia, calidad, menor costo, y menor tiempo.
Un segundo proceso básico donde se deben ejercer acciones de
gerencia, es el de obtener y manejar recursos de capital, funcionalmente
denominado como gerencia de finanzas, cuya actividad básica es obtener y
disponer del dinero con el cual será posible producir y vender, requiriendo
alto nivel de información bursátil, alto nivel de conocimiento de
disponibilidades, fuentes de financiamiento y obligaciones de la empresa.
Otro proceso básico a gerenciar es el de obtención y manejo del
recurso humano, bajo la expectativa de asegurar empleo de personal
calificado para funciones especializadas, asegurar efectividad de programas
de mantenimiento, capacitación y desarrollo de personal, con miras a
manejar un recurso humano que aumente la productividad de la empresa; lo
cual exige competencias para gerenciar, tales como conocimiento
actualizado sobre empleo y organización del trabajo, manejo de tecnología
procedimental que incluya la autodesincorporación y desincorporación
cuando sea necesario.
En otro bloque de procesos básicos donde debe estar presente la
gerencia, está el proceso de obtención y manejo de tecnología, el cual
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exige acciones de selección y adecuada utilización de la tecnología que se
requiere; acciones para optimizar la manera como la empresa usa y
transforma los conocimientos sobre sistemas físicos (maquinarias, equipos
y/o hardware) y adapta sistemas procedimentales como software, que se
utilizan y perfeccionan en la empresa de hoy.
Igualmente importante es el proceso de obtención y manejo de
información, el cual se desarrolla con las actividades de acumulación de
datos, hechos y eventos imprescindibles para tomar decisiones estratégicas,
tácticas u operativas, así como la acumulación de información que va
incrementándose en la medida que la organización crece o se actualiza; esto
demanda competencias especiales de manejo de sistemas computarizados
interconectados, que se convierten en la columna vertebral de toda
organización.
Y un último bloque de procesos que requieren de gerencia, es el de
obtener y manejar clientes y mercados, el cual ha sido primordialmente
considerado como ámbito efectivo de la gerencia, por ser la función clave del
éxito, implica desarrollar actividades que mejoren ya no las expectativas del
producto, sino la red de distribución, creatividad publicitaria, posicionamiento
y creación de nuevas necesidades que justifiquen los nuevos diseños y la
diversificación de la línea de producción.
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Al vincular el concepto de gerencia a la educación, Méndez, (1995) le
suma otro elemento y lo define como "Gerencia Académica", considerándola
como un subsistema del sistema educativo que viabiliza la efectividad social,
la eficacia, y la eficiencia de la organización educativa. De allí, que la
gerencia es un factor integrador y multiplicador de los recursos por
excelencia y su ausencia produce inestabilidad y retraso.
Puede apreciarse entonces que la gerencia de las instituc iones
educativas, se convierte en la oportunidad de mejora que permite a través
del planteamiento de un enfoque gerencial moderno la convergencia
fructífera con su entorno.
Desde esta perspectiva, la Gerencia provee operativamente una
serie de mecanismos, técnicas o estrategias que tienen como objetivo común
introducir cambios organizacionales planificados, que les garantice su
posicionamiento y competitividad a través del mejoramiento continuo del
rendimiento y el desempeño. En otras palabras, la gerencia es el canal
consciente que permite a las organizaciones, y en este caso a las
instituciones de educación superior, decidir la dirección de las mismas, en
correspondencia con la visión, misión y objetivos. Pero desde el punto de
vista operativo, son las estrategias los elementos mediante los cuales se
pueden alcanzar.
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Según Rodríguez, (1997) la estrategia se conceptualiza como el
producto de acto creativo, innovador, lógico y aplicable de decisiones
destinadas a hacer que la empresa alcance una posición ventajosa en el
entorno donde se desenvuelva y a mejorar la eficacia de la gestión del
presente, anticipando el futuro.
Por otra parte, Stewart, (1992) considera que las estrategias
gerenciales aportan procedimientos para el cambio planificado, entendido
éste como una decisión consciente y positiva para alcanzar los objetivos
deseados. Las mismas incluyen las fases que asume la gerencia:
planificación, organización dirección, control y evaluación. De forma similar,
son denominadas en el II Congreso Internacional de Estrategias Gerenciales
(1998) al referirlas como elementos estratégicos asociados al "como hacer"
que les permitan a las organizaciones mejorar la toma de decisiones en el
ambiente de incertidumbre y oportunidades que brinda el país en el marco de
la globalización.
A través de las estrategias gerenciales se identifican las fortalezas y
debilidades; se establecen las prioridades; se diseñan los planes; se orientan
y se utilizan los recursos de manera eficiente; se coordinan, ejecutan y
controlan las actividades; se delimitan las tareas; se formulan y evalúan los
proyectos. Las estrategias gerenciales evitan duplicar los esfuerzos y
trabajos con el mismo fin (David, 1994).
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Como puede observarse, las estrategias gerenciales son las
herramientas operativas que procuran cambios efectivos en el desarrollo de
la organización del presente hacia el futuro; teniendo siempre en
consideración que cada una posee características especiales, bondades y
limitaciones que las distinguen entre sí, pero que también poseen aspectos
comunes y divergentes que en muchas ocasiones se complementan. Por
esta razón, la aplicación de una de ellas no excluye la posibilidad de utilizar
otras. Sin embargo, su adecuada aplicación dependerá del grado de
conocimiento y compresión que se posea de la (s) estrategia (s) a utilizar y
su impacto en la filosofía de la organización.
2.1.2. ETAPAS Y MODELO DEL PROCESO DE LA
GERENCIA ESTRATÉGICA
Según David, (1994) este proceso consta de tres etapas: formulación
de la estrategia, ejecución, y evaluación.
1. Formulación de estrategias:
La formulación de estrategias consiste en elaborar la misión de la
empresa, detectar las oportunidades y las amenazas de la organización,
definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán.
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Se requieren tres actividades importantes para el logro de formulación
de estrategias: investigación, análisis y toma de decisiones. La investigación
debe realizarse desde dos puntos de vista: interno y externo. El primero, se
realiza con el objeto de identificar fortalezas y debilidades en áreas claves
tales como: gerencia, finanzas, investigación y desarrollo. El segundo, se
realiza con el objeto de verificar o explorar información estratégica.
El análisis es la segunda actividad que se requiere en la formulación
de una estrategia. Técnicas analíticas tales como la matriz PEEA (matriz de
posición estratégica y evaluación de acción), la matriz de portafolio de gran
estrategia y la matriz del grupo consultor de Boston, pueden ser de gran
utilidad. La comparación de las debilidades y fortalezas de una organización
con las oportunidades y amenazas es esencial para la formulación de una
estrategia. La comparación o enfrentamiento significa realizar un parangón
entre factores internos y externos con el objeto de formular estrategias
factibles. Ejemplo de una herramienta analítica de comparación es la matriz
FODA.
La tercera actividad que se requiere en la formulación de estrategias
es la toma de decisiones. Se deben tomar decisiones con respecto a los
objetivos por fijar y las estrategias por seguir. Ninguna organización posee
recursos ilimitados, por ello los gerentes de alto nivel deben escoger entre
varias estrategias opcionales, que posiblemente darían mejores beneficios.
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La matriz cuantitativa de planificación estratégica (CPE), es una
herramienta importante en el proceso de toma de decisiones efectivas de
formulación de estrategias.
Tal como se ilustra en el cuadro 1, las técnicas analíticas importantes
de la formulación de estrategias pueden integrarse en un marco de toma de
decisiones formado por tres etapas. Todas las herramientas que se
presentan en este marco de formulación de estrategia son aplicables a
diferentes tipos y tamaños de organizaciones.
Cuadro 1. Marco analítico de formulación de estrategias
ETAPA 1: ENTRADA DE DATOS
Matriz de evaluación Matriz de evaluación Matriz de perfil
de factor interno de factor externo competitivo
ETAPA 2: ETAPA COMPARATIVA
Matriz FODA Matriz de posición Matriz de grupo Matriz interna- Matriz de
estratégica y evaluación consultor de Boston externa (IE) gran
de la acción (PEEA) (GCB) estrategia
ETAPA 3: DECISIONES
Matriz cuantitativa de
Planeación estratégica (CPE)
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La primera etapa del marco analítico está formada por la matriz de
evaluación de factor interno, la matriz de evaluación de factor externo y la de
perfil competitivo. Esta etapa es llamada de “entrada”, debido a que las tres
herramientas resumen la información básica de entrada que se necesita para
la generación de alternativas factibles.
La segunda etapa del marco analítico de formulación de estrategias
está enfocada en la generación de estrategias alternativas factibles. A esta
etapa se la denomina comparativa, pues en ella se cotejan los factores
internos y externos. Las técnicas usadas son las matrices FODA, PEEA,
GCB, de evaluación de factor interno, de factor externo y la de gran
estrategia. Estas herramientas sugieren estrategias alternativas factibles que
una organización debería tomar en cuenta.
La tercera etapa del proceso es la fase de las decisiones, formada por
una sola técnica, la matriz cuantitativa de planeación estratégica (CPE) que
utiliza información de la etapa 1, con el objeto de evaluar estrategias
alternativas factibles identificas en la etapa 2. Esta matriz informa sobre la
atracción relativa de las estrategias alternativas, suministrando así una base
objetiva para la sección de estrategias específicas.
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LA ETAPA DE ENTRADA DE DATOS
La matriz de evaluación de factor interno
Esta herramienta resume las fortalezas y debilidades de una
organización en los aspectos claves de gerencia, mercadeo, finanzas,
producción, investigación y desarrollo. Esta herramienta da respuesta a
cuatro preguntas fundamentales relacionadas con la posición estratégica
interna de la empresa:
1. ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas básicas de la
organización?
2. ¿Cuál es la importancia relativa de cada fortaleza y debilidad en
relación con el desempeño global de la firma?
3. ¿Representa cada factor una debilidad importante
(clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación = 2), una
fortaleza menor (clasificación = 3) o una fortaleza importante
(clasificación = 4)?
4. ¿Cuál es el resultado total ponderado para la firma que surge del
análisis de la matriz de evaluación de factor externo? ¿Es el
resultado mayor o menor que el promedio 2,50?
La matriz de evaluación de factor externo
La segunda herramienta incluída en el marco analítico de formulación
de estrategias es la matriz de evaluación de factor externo. Esta técnica es
similar a la de factor interno, con la diferencia de que enfoca las
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oportunidades y amenazas económicas, sociales, culturales, demográficas,
geográficas, políticas, gubernamentales, jurídicas, tecnológicas y
competitivas, en vez de las fortalezas y amenazas internas.
Esta matriz da respuesta a cuatro interrogantes fundamentales:
1. ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas ambientales de la
firma?
2. ¿Cuál es la importancia relativa de cada oportunidad y amenaza
para el desempeño global de la empresa?
3. ¿Representa cada factor una amenaza importante
(clasificación = 1), una amenaza menor (clasificación = 2), una oportunidad
menor (clasificación = 3) o una oportunidad clave (clasificación = 4)?
4. ¿Cuál es el resultado total ponderado resultante del análisis de
evaluación de factor externo? ¿Es menor o mayor que el promedio de 2,50?
La matriz de perfil competitivo
La matriz de perfil competitivo es una herramienta importante de
“entrada” que resume información decisiva sobre los competidores. Para el
desarrollo de una matriz de perfil competitivo los estrategas deben usar, en lo
posible, información objetiva en la escogencia de factores claves, decisiones
sobre ponderaciones apropiadas y asignación de clasificaciones.
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LA ETAPA COMPARATIVA
La matriz FODA
La etapa comparativa del marco analítico de formulación de
estrategias incluye las matrices FODA, PEEA, GCB, IE y de gran estrategia.
Estas herramientas de comparación se fundamentan en información de
entrada proveniente de las matrices de evaluación de factor interno, externo
y en la de perfil competitivo. La cotejación de las debilidades y fortalezas con
las amenazas y oportunidades origina estrategias alternativas factibles.
La matriz FODA es una importante herramienta de formulación de
estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO,
FA, y DA. Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades,
debilidades, y amenazas. Las estrategias FO se basa en el uso de las
fortalezas de una firma con el objeto de aprovechar las oportunidades. Las
estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades, valiéndose
de las oportunidades. Las estrategias FA se basan en la utilización de las
fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas.
Las estrategias DA tienen como objetivo derrotar las debilidades y eludir las
menazas ambientales.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro
de la situación actual de la empresa y organización, facilitando de esta
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manera la obtención de un diagnóstico preciso que posibilita en función de
ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formuladas.
Los objetivos del análisis FODA son:
• Diagnosticar, y en función de ello, poder pronosticar y decidir.
• Ayudar a encontrar la mejor relación entre las tendencias que se
perciben del entorno y el potencial propio de la organización. Es decir,
ayudar a pensar sobre diferentes cuestiones que servirán como disparadores
para percibir qué condiciones actuales del entorno constituyen para la
organización una amenaza y cuáles una oportunidad. Además, en el plano
interno, determina cuáles son las fortalezas y debilidades de la organización
frente a los competidores.
El análisis externo consiste en analizar las oportunidades y
amenazas. Las oportunidades son aquellas circunstancias o situaciones del
entorno (fuerzas que surgen desde fuera de las fronteras de una
organización, pero que afectan sus decisiones y acciones internas, así como
sus actividades y desarrollo), que son potencialmente favorables para la
institución u organización que queremos estudiar. Éstas pueden consistir en
una necesidad del mercado aún no cubierta, o una tendencia en el entorno
que puede permitir mejorar la posición de la organización correspondiendo a
aspectos del entorno que pueden ser aprovechados ventajosamente. Estas
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variables están a la vista de todos, pero si no son reconocidas a tiempo,
significa la pérdida de una ventaja competitiva.
Las amenazas son aquellas circunstancias o situaciones del entorno
desfavorables para la empresa, que puede afectar negativamente la marcha
de la institución de no tomarse las medidas necesarias en el momento
oportuno. Si la gerencia no toma una determinada acción estratégica ante
esta tendencia desfavorable que proviene del entorno, puede llevarla a su
estancamiento e incluso a su desaparición. Es decir, éstas son las variables
que ponen a prueba la supervivencia de la organización, ya que si se
reconocen a tiempo pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades.
El análisis interno consiste en analizar las fortalezas y debilidades. Las
fortalezas son recursos de tipo interno que posee la institución en mejores
condiciones que su competencia, y que la hacen tener ventaja sobre los
demás, y por lo tanto, la hace rigurosa en su accionar. La institución puede
emplear estos elementos para lograr sus objetivos y mejorar su posición
competitiva en el mercado. Son aquellos aspectos internos en los que somos
fuertes y que debemos mantener o mejorar para posicionarnos
adecuadamente en el mercado. Las fortalezas son las habilidades o
capacidades de la organización que la hacen destacar sobre otras y
contribuyen al logro de los objetivo institucionales, que se convierten en
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ventaja competitiva cuando junto con las oportunidades que ofrece el
entorno, se crea una diferenciación, es decir una ventaja competitiva.
Las debilidades son las desventajas, limitaciones, defectos o
inconsistencias en la institución, que constituyen un obstáculo para la
consecución de los objetivos y una merma en la calidad de la gestión. Son
recursos de tipo interno que poseen las instituciones y que por el solo hecho
de poseerlo la hacen vulnerable en su accionar con relación a la
competencia. Son los aspectos internos que la institución debe mejorar para
lograr una posición más competitiva.
Cualquier organización debe tratar de llevar a cabo estrategias que
obtengan beneficios de las fortalezas, que aprovechen las oportunidades,
que mitiguen las debilidades y eviten o aminoren el impacto de las
amenazas.
La matriz de posición estratégica y evaluación de acción (PEEA)
Esta matriz es la segunda herramienta en importancia de la etapa 2, y
consiste en un marco de cuatro cuadrantes, que muestra si en la
organización se necesitan estrategias agresivas, conservadoras, defensivas
o competitivas.
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La matriz del grupo consultor de Boston (GCB)
La matriz del grupo consultor de Boston tiene como objetivo mejorar
los esfuerzos de una empresa multidivisional para formular estrategias. Esta
herramienta muestra en forma gráfica las diferencias entre divisiones, en
términos de porcentaje, de participación en el mercado y de tasa de
crecimiento industrial de cada división, constituyéndose en un importante
instrumento de comparación en la etapa 2 del marco analítico de formulación
de estrategia.
La matriz interna-externa (IE)
Esta matriz muestra las diversas divisiones de una organización a
través de una gráfica de nueve casillas. Esta herramienta, al igual que la
anterior tiene como objetivo mejorar los esfuerzos de una empresa
multidivisional para formular estrategias.
La matriz de la gran estrategia
Además de las matrices FODA, PEEA, GCB, e IE, la matriz de gran
estrategia se ha vuelto una herramienta popular para la formulación de
estrategias empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en
cada uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de gran
estrategia, as í como también las divisiones de una firma. Este instrumento se
basa en dos dimensiones evaluativas: posición competitiva y crecimiento del
mercado.
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LA ETAPA DECISORIA
La matriz cuantitativa de planificación estratégica (CPE)
Esta matriz forma la etapa 3 del marco analítico de formulación de
estrategia y sirve para sugerir objetivamente las mejores estrategias
alternativas. Esta técnica utiliza información de entrada de los análisis de la
etapa 1 y los resultados “comparativos” de los análisis de la etapa 2, para
decidir objetivamente sobre estrategias alternativas. Esta matriz permite a los
estrategas evaluar cuantitativamente las estrategias alternativas con base en
limitaciones y capacidades organizativas específicas.
Conceptualmente, la matriz CPE dete rmina la atracción relativa de las
diversas estrategias con base en factores internos y externos claves. La
atracción relativa de cada estrategia dentro de un conjunto de alternativas se
calcula mediante la determinación del impacto acumulado de cada facto r,
interno y externo clave. En una matriz CPE se puede incluir cualquier número
de conjuntos de estrategias alternativas, y cualquier número de estrategias
puede formar un conjunto dado.
Los pasos que se requieren para el desarrollo de una matriz CPE son:
Paso uno. Hacer una lista de las debilidades y fortalezas claves y
de las amenazas y oportunidades en la columna izquierda de la matriz
CPE. Esta información se debe tomar directamente de las matrices de
evaluación de factor interno y externo.
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Paso dos. Asignar clasificaciones a cada factor interno y externo
clave. Estas clasificaciones son idénticas a las de las matrices de evaluación
de factor interno y externo. Se presentan en una columna al lado derecho de
las declaraciones de factor interno y externos claves.
Paso tres. Analizar las matrices de etapa 2 (comparación) e
identificar estrategias alternativas que la organización proyecte llevar a
cabo. Registrar estas estrategias en la fila superior de la matriz CPE.
Paso cuatro. Determinar los puntajes de atracción. Se los define
como valores numéricos que indican la atracción relativa de cada estrategia
en un conjunto dado de alternativas. Estos puntajes se fijan mediante el
análisis de cada factor interno o externo, uno a la vez y formulando la
pregunta: ¿tiene este factor clave efecto sobre la selección de las estrategias
que se evalúan? Si la respuesta es afirmativa entonces la estrategia se
debería evaluar en relación con ese factor clave. Específicamente, los
puntajes de atracción deberían asignarse a cada estrategia en el conjunto
dado de alternativas, donde: 1= la estrategia no es aceptable; 2= la
estrategia es posiblemente aceptable; 3= la estrategia es probablemente
aceptable y 4= la estrategia es muy aceptable. Por el contrario, si la
respuesta es no, lo cual indica que el respectivo factor clave no tiene efecto
sobre la selección específica que se hace, entonces no asigne puntajes de
atracción a las estrategias de ese conjunto.
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Paso cinco. Calcular los puntajes totales de atracción. Los
puntajes totales de atracción se definen como el producto de multiplicar las
clasificaciones (paso 2) por los puntajes de atracción (paso cuatro) en cada
fila. Los puntajes totales indican la atracción relativa de cada estrategia
alternativa, teniendo en cuenta solamente el impacto del factor interno o
externo adyacente. Entre mayor sea el puntaje total de atracción, igualmente
será la estrategia una alternativa (tomando en cuenta solamente el respectivo
factor interno o externo).
Paso seis. Calcular la suma total de puntajes de atracción. Es la
sumatoria de todos los puntajes totales de atracción. En una columna de
estrategia de la matriz CPE, estos puntajes muestran la estrategia más
atractiva en cada conjunto de alternativas. Entre más alto sea el puntaje, más
atractivas serán las estrategias, teniendo en cuenta todos los factores
internos y externos pertinentes que podrían afectar las decisiones
estratégicas. La magnitud de la diferencia entre la sumatoria de los puntajes
totales de atracción en un conjunto dado de alternativas indica la
conveniencia relativa de una estrategia sobre otra.
2. Ejecución de estrategias:
Este paso puede denominarse etapa de acción. Significa la
movilización tanto de empleados como de gerentes, par llevar a cabo las
estrategias ya formuladas. La ejecución cosiste en tres actividades
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esenciales: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Con
frecuencia se considera que la ejecución de estrategias es el paso más difícil
en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere
disciplina personal, sacrificio y consagración.
La ejecución exitosa de estrategias requiere que una organización
primero fije metas, en áreas tales como la gerencia el mercadeo, las
finanzas, la producción, la investigación y el desarrollo. En las empresas
grandes, a menudo, las metas se establecen en tres niveles: empresarial o
corporativo, de división y funcional. La segunda actividad en la
implementación de estrategias es la fijación de políticas. Ellas se requieren
para estimular el trabajo hacia las metas fijadas, debido a que el logro de las
metas se basa únicamente en el trabajo intenso. La tercera actividad en la
implementación implica asignación de recursos de acuerdo con las
prioridades establecidas en las metas expuestas.
3. Evaluación de estrategias:
Esta es la tercera fase del proceso de gerencia estratégica y es una
etapa crítica debido a que los factores internos y externos sufren cambios.
Es posible, que ciertos cambios importantes en las bases subyacentes de
una estrategia no produzcan impactos sobre el desempeño actual de la
empresa, sino hasta que es demasiado tarde para evitarlo o para sacar
provecho del nuevo evento o tendencia. Por lo tanto, deben tenerse en
54
cuenta estrategias opcionales cuando los factores externos e internos
cambien de forma significativa.
La evaluación de la estrategia es necesaria debido a que el éxito
presente no es garantía para el éxito futuro. De manera que, esta etapa se
constituye en el medio fundamental para saber cuándo no están funcionando
bien determinadas estrategias.
Es necesario realizar tres actividades fundamentales con el objeto de
evaluar efectivamente las estrategias de una organización.
Primero, la organización debe analizar los factores internos y externos
que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas claves
en este análisis deben incluir: ¿siguen siendo las fortalezas todavía
fortalezas?; ¿siguen siendo las debilidades todavía debilidades?; ¿son las
oportunidades todavía oportunidades?; ¿continúan las amenazas todavía
siendo amenazas?.
Como segunda actividad en la evaluación de estrategias, una
organización debe medir su desempeño. Los estrategas deben comparar el
progreso real con el progreso previamente planificado de la empresa, con
respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos.
55
Finalmente, se deberán tomar medidas correctivas requeridas para
mejorar la posición estratégica de la organización tanto externa como
internamente.
En el gráfico 1 se muestran las actividades y etapas de la gerencia
estratégica. La formulación, la evaluación y la ejecución de estrategias
ocurren a tres niveles jerárquicos en una organización altamente
diversificada: Empresarial, de división y funcional. Los gerentes en estos tres
niveles poseen diferentes responsabilidades en la gerencia estratégica y es
imperativo que se comuniquen y actúen en forma efectiva, para que las
estrategias se conviertan en éxito.
56
Gráfico 1. Actividades y Etapas en el Proceso de Gerencia Estratégica.
(David,1994).
El gráfico 2 revela que las estrategias a nivel empresarial se pueden
llevar a cabo mediante la formulación de estrategias a nivel de división.
Cuando éstas ya se han formulado, pueden ser llevadas a la práctica
mediante la formulación de otras a nivel funcional.
Evaluación de estrategia
Medición de realización
ETAPAS
Formulación de estrategia
Realización de investigación Realización
de análisis Toma de decisiones
Fijación de políticas
Asignación de recursos
ACTIVIDADES
Ejecución de estrategia
Fijación de metas
Toma de acción correctiva
Análisis de factores internos y externos
57
Gráfico 2. El Proceso de la Gerencia Estratégica a Tres Niveles
(David, 1994).
El modelo de la gerencia estratégica se puede resumir en doce pasos,
los cuales pueden ayudar a preparar un análisis de caso de política
empresarial:
1. Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.
2. Realizar una investigación externa con el objeto de identificar amenazas y
oportunidades ambientales.
3. Realizar una investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y
debilidades de la organización.
NIVEL CORPORATIVO
NIVEL DIVISIONAL
NIVEL FUNCIONAL
Formulación Estrategia
Ejecución estrategia
Evaluación estrategia
Formulación estrategia
Ejecución estrategia
Evaluación estrategia
Formulación estrategia
Ejecución estrategia
Evaluación estrategia
58
4. Fijar la misión de la organización.
5. Llevar a cabo el análisis de la formulación de estrategias con el objeto de
generar y evaluar alternativas factibles.
6. Fijar objetivos.
7. Fijar estrategias.
8. Fijar metas.
9. Fijar políticas.
10. Asignar recursos.
11. Analizar las bases internas y externas para estrategias actuales.
12. Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
El proceso de gerencia estratégica es a la vez dinámico y continuo y
permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el
objeto de aprovecharse de las oportunidades y reducir a un mínimo el
impacto de las amenazas. Las actividades de formulación, ejecución y
evaluación de estrategia hace posible que una organización desarrolle
estrategias tanto ofensivas como defensivas (ver gráfico 3).
59
Gráfico 3. Modelo de Gerencia Estratégica
(David, 1994)
Por otra parte, Thompson (2001) señala que el proceso de la
administración estratégica se compone de cinco tareas administrativas
correlacionadas:
1. Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de
la compañía y de hacia dónde se dirige la organización, con el fin de
Fijar estrategias
Fijar metas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Investigación y desarrollo
Asignar recursos
Identificar misión actual, objetivos y estrategias
Fijar misión de la compañía
Realizar auditoria interna
Identificar amenazas
Identificar Oportunida- des
Identificar debilidades
Identificar fortalezas
Medir y evaluar resultados
EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA
EJECUCIÓN DE ESTRATEGIA
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA
Retroalimentación
Retroalimentación
Fijar objetivos
Realizar auditoria externa
Fijar políticas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Investigación y desarrollo
60
proporcionar una dirección a largo plazo, delinear en qué clase de empresa
está tratando de convertirse la compañía e infundir en la organización el
sentido de una acción con un propósito determinado.
2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en
resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía. Los
objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y
resultados específicos.
3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.
La estrategia de una compañía es el “plan de acción” que tiene la
administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado,
competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del
negocio.
4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera
eficiente y efectiva.
5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la
dirección a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en
vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas
ideas y de las nuevas oportunidades.
61
Según el autor, la creación, la implementación y la ejecución de las
estrategias son funciones administrativas esenciales, ya que ellas dan
respuesta a dos necesidades apremiantes: una, es la necesidad de modelar
en forma proactiva cómo se llevarán a cabo los negocios de una compañía, y
la segunda necesidad es modelar las decisiones y acciones independientes
iniciadas por los departamentos, los administradores y los empleados en toda
la compañía en un plan de acción coordinado. Cuando falta una estrategia,
los administradores no cuentan con un marco de referencia para entretejer
las iniciativas diferentes para la acción en un todo coherente, ni con un plan
para unir las operaciones entre los departamentos en un esfuerzo de equipo.
2.2. GENERALIDADES SOBRE EL PROCESO DE VINCULACIÓN
UNIVERSIDAD-SECTOR PRODUCTIVO
2.2.1. CONTEXTO DE LA VINCULACIÓN UNIVERSIDAD –
SECTOR PRODUCTIVO EN EL AMBITO
LATINOAMERICANO Y VENEZOLANO.
La temática de la vinculación entre la universidad y el sector
productivo ha sido objeto de variados y detallados estudios en el contexto
latinoamericano, reconociéndose como un fenómeno necesario para el
desarrollo económico de la región.
62
No obstante, a pesar de este reconocimiento se puede afirmar que el
proceso de vinculación llevado a cabo en estos países no ha reflejado los
resultados esperados en cuanto a la interrelación de los dos entes
responsables de la operatividad del mismo, limitándose en la mayoría de los
casos a celebrar convenios cuyo objeto es la prestación de servicios y la
transferencia de resultados, lo cual ha generado una sensación de
frustración por parte de los dos actores antes señalados.
Desde luego que esto se debe principalmente a las siguientes razones
de carácter estructural: escasa capacidad de investigación, en términos
absolutos y relativos; un número importante de universidades no realiza
investigación; el sector productivo no investiga y prefiere comprar
tecnologías maduras; no existe un marco normativo institucional para la
vinculación en la mayoría de las universidades (las excepciones son
contadas); no existen instrumentos gubernamentales que promuevan la
vinculación; la política económica de la mayoría de los países es inestable;
no existe una base conceptual adecuada para emprender el proceso de
gestión con suficiente talento gerencial (Navarro, 1995).
Por otra parte, en estos países se está dando un fenómeno de
reducción creciente en los presupuestos públicos destinados a las
universidades en forma institucional, un aumento de los fondos
“concursables” en torno a proyectos específicos y una privatización cada vez
63
mayor de las universidades, puesto que un 33% de la matricula total se da
hoy en día en las universidades privadas (Levy, 1986). Todo esto induce
nuevamente a una mayor presión en torno a la necesidad de obtener
recursos por contrato con la industria (Waisbluth, 1990).
El otro elemento clave para la compresión del contexto
latinoamericano lo proporciona el bajo nivel de investigación y desarrollo que
se da en el interior de las empresas. En países industrializados, entre el 40 y
el 60% del esfuerzo nacional de investigación se da en las empresas, y el
diálogo ocurre entre los investigadores de la universidad y los investigadores
de las empresas. En América Latina este porcenta je fluctúa entre el 5 y 15%,
y el diálogo, mucho más difícil, se da entre los investigadores de la
universidad y los gerentes de las empresas. Esto obligará a las
universidades, por un largo tiempo, a absorber una cuota mayor del esfuerzo,
participando en proyectos de desarrollo final y estructuración del paquete
tecnológico que normalmente serían hechos en el interior de la industria.
Esto no es sencillo, por cuanto las actividades de desarrollo final de una
tecnología tiene características cada vez menos académicas, y más ligadas
al mercado y la estructura productiva. Se necesita, en consecuencia, un
cuidadoso proceso de balance entre las necesidades de la industria y los
valores académicos de la universidad, que será más difícil que en el caso de
los países industrializados (Waisbluth, 1990).
64
Desafortunadamente, las universidades latinoamericanas tal como lo
expresa Infante (1990), no han prestado la suficiente atención a su gestión
administrativa, lo cual ha llevado a muchas universidades a enfrentar
situaciones lamentables en el manejo de sus recursos humanos y
financieros, que las ha conducido al borde de la quiebra (si son privadas) o al
incremento de la intervención estatal (si son oficiales).
Entre las deficiencias administrativas de las universidades que
dificultan su articulación con la industria se pueden mencionar:
1. El manejo y desarrollo de sus recursos humanos del más alto
nivel: Con relación a este punto es frecuente observar deformaciones en la
visión gerencial que se sigue y en los instrumentos que se utilizan,
llegándose a esquemas administrativos permisivos, carentes de exigencias y
controles, que favorecen a unos y desestimulan a los mejores (Infante, 1990).
En las universidades latinoamericanas existen mecanismos
burocráticos, u organismos del más variado tipo, que de manera automática y
sin una verdadera justificación académica confieren privilegios y posiciones
inamovibles a ciertos grupos de profesores o investigadores. Esto ha creado
en ellos una mentalidad de aislamiento y prevención hacia el mundo
productivo, aludiendo que su misión fundamental es la de ”crear
conocimiento”, y no la de “utilizar el conocimiento”; tal vez porque temen que
65
de este contacto resulte la evidencia de sus propias incapacidades y
limitaciones (Infante, 1990).
En la evaluación del desempeño de los profesores e investigadores
universitarios de la América Latina, muy poco se tiene en cuenta su
contribución a la obtención de resultados prácticos en la forma de nuevas
tecnologías, productos o servicios. Y esto constituye también un serio escollo
que dificulta la vinculación universidad – industria en el subconsciente
(Infante, 1990).
El tipo de actitud que se ha creado en la universidad latinoamericana
es, además, el de percibir su limitado trabajo investigativo como
eminentemente académico, en el sentido de estar orientado
fundamentalmente a la obtención de reconocimiento a través de la
publicación especializada. Poco es el interés por su publicación en el sector
productivo público o privado, o por la búsqueda de patentes de los inventos
(Infante, 1990).
Otra faceta de actitud prevaleciente en la academia latinoamericana,
que atañe a su relación con el sector productivo, es la que se desprende de
la pregunta de quién debe ser el beneficiario de tal interrelación. En principio
varios son los candidatos a sacar provecho de este vínculo: la universidad, la
66
comunidad académica, los individuos que generan el conocimiento, el sector
productivo oficial o privado, la clase empresarial, el gobierno.
Es innegable que todos ellos son destinatarios con legítimos derechos
de aspirar a los beneficios resultantes de este esfuerzo de acercamiento;
pero, en esencia, son beneficiarios colaterales, ya que el gran propósito debe
ser buscar el desarrollo y bienestar de toda la comunidad nacional, en su
lucha por superar la posición de subdesarrollo relativo que caracteriza a la
región (Infante, 1990).
2. La administración financiera y sus políticas de cobro por los
servicios prestados: Las universidades frecuentemente enfrentan serias
crisis por deficiencias en su gestión financiera. La tradicional aversión de la
academia por todo lo que atañe a las restricciones de dinero para adelantar
investigaciones, escribir libros, innovar en los esquemas pedagógicos, que
constituye lo más frecuente en el entorno universitario ha creado una actitud
explicablemente negativa, pero peligrosamente irreal, hacia la importancia
estratégica del manejo de los recursos financieros (Infante, 1990).
La despreocupación por lo financiero da origen a ciertas tendencias
inconvenientes y peligrosas como son la estimación muy baja de los costos
de las actividades de docencia e investigación, y la propensión a fijar las
67
diversas tarifas a niveles que conllevan subsidios de la universidad hacia los
usuarios de sus servicios (Infante, 1990).
La política de fijar tarifas muy bajas en las propuestas de contratación
provenientes de la universidad, a la larga produce una mala imagen, una
sensación de descuido y de pobreza en los trabajos que ella realiza. Y ésta,
desafortunadamente, parece ser la percepción que con frecuencia se tiene
en la industria (Infante, 1990).
3. La evaluación de sus actividades de investigación y desarrollo: Es
indudable que una de las razones de ser de la universidad es la de aumentar
y difundir los conocimientos. Pero aun tratándose de esta misión creadora,
propia de la academia, es importante prestar alguna atención a la evaluación
de las actividades de investigación universitaria, porque ellas consumen
recursos escasos (dentro de los cuales se cuenta científicos e
investigadores), que podrían ser utilizados en otras investigaciones o en
otros menesteres (Infante, 1990).
Medir la productividad de la investigación en una universidad se
considera como un atentado contra la libertad de buscar el saber por el saber
mismo. Sin embargo, no solo es posible identificar algunos criterios e
instrumentos que atenúen tales temores sino que las exigencias mismas de
la sociedad, cada día apuntan más hacia la determinación de los “costos
68
financieros, económicos y sociales” de las diferentes alternativas de uso que
tienen los recursos escasos con que ella cuenta. La inquietud cobija no solo
a las instituciones universitarias sino también a las actividades de
investigación y desarrollo que adelanta el sector productivo (Infante, 1990).
En América Latina los programas llevados a cabo para el desarrollo de
planes orientados a establecer vínculos entre el sector productivo y los
centros de investigación, han tenido poco éxito debido a la falta de interés,
por parte del sector gubernamental, en las actividades científicas y
tecnológicas; la orientación academicista de los centros de investigación; los
bajos presupuestos que se asignan para la investigación y desarrollo; y la
desconfianza mutua entre el sector industrial y científico, producto en gran
medida de las características políticas que asumió el modelo universitario
vigente (Navarro, 1995).
En esa misma línea, Vaccarezza (1997) menciona las peculiaridades
que influyen negativamente en la viabilidad del fenómeno de la vinculación
universidad-sector productivo desde tres perspectivas:
1. Restricciones originadas en características de las universidades y
las comunidades académicas:
• Baja capacidad en investigación científica y tecnológica
69
• Baja identificación del personal docente con la institución
• Normatividad institucional que dificulta la vinculación con el
sector productivo
• Hábitos académicos contrarios a los requerimientos y pautas
empresariales
• Irresolución y bajo desarrollo de alternativas respecto al
patentamiento de conocimientos y preservación del secreto
industrial
2. Obstáculos y restricciones originados en la empresa:
• Predominio de empresas pequeñas con bajos requerimientos
tecnológicos explícitos
• Cultura empresarial no proclive a la innovación tecnológica
• Desconfianza sobre la utilidad de los aportes que puede brindar
la universidad
• Reluctancia ideológica hacia la universidad
• Demanda profesionalista a la producción académica
• Predominio en el sector dinámico de la economía de
subsidiarias de empresas transnacionales, con estrategias de
globalización de la I+D coherente con sus estrategias
productivas
• Temor a la ruptura del secreto industrial
70
• Desinterés en la I+D precompetitiva, como caso particular de la
actitud general de rechazo a pautas de cooperación
interempresarial.
3. Obstáculos generados en el plano gubernamental y de las políticas
públicas:
• Mantenimiento de políticas y modelos de gestión de la ciencia
que desestimulan la orientación comercial de la investigación
universitaria (típicamente, el énfasis en criterios de evaluación
científica del trabajo académico que contradicen las prácticas
de vinculación universidad-sector productivo)
• Ausencia de programas de estímulo de la vinculación o
existencia de programas concebidos de manera inadecuada,
con fallas en las instancias de evaluación de la transferencia,
en el proceso de formulación y en las instancias de control
sobre los recursos, etc
• Inadecuación de normativas que aseguren el beneficio mutuo
entre el investigador, la universidad y la empresa, el
patentamiento por parte de investigadores e instituciones
académicas y la transparencia del mercado de conocimientos.
• Tradición de políticas proteccionistas (no estimulantes de la
competitividad con base tecnológica) reemplazada en los
71
últimos años por políticas aperturistas drásticas que otorgan
escaso margen de reconversión tecnológica y de innovación
productiva a las empresas locales.
En Venezuela, al final de la década de los setenta es cuando
tímidamente se comienza a dar cierto valor a la vinculación con el sector
productivo, pero es en la década de los ochenta que diversos
acontecimientos derivados de los cambios socio - económicos ocurridos por
el agotamiento del modelo petrolero, disminución de la capacidad de apoyo
del estado, necesidad de producir bienes de consumo intermedios y de
capital, el reto de la exportación y las tendencias del patrón innovador a nivel
mundial, impulsaron hacia un nuevo panorama de la vinculación.
En este sentido, Espósito (1998) seña la como artífices de este nuevo
enfoque a los factores académicos y económicos.
Entre los factores académicos que han impulsado esta vinculación se
encuentran: (a) el retorno de los becarios, (b) el aumento del porcentaje del
presupuesto universitario a la investigación, lo cual incorporó a un mayor
número de docentes en este campo, (c) la continua deficiente asignación
presupuestaria, por parte del Estado, a las universidades nacionales, que las
ha impulsado a buscar el complemento de ingresos extras para financiar la
investigación con más énfasis en la década de los noventa, y finalmente, (d)
72
la influencia de las investigaciones que en el área vienen realizando los pares
internacionales.
Entre los factores económicos se pueden identificar: (a) la crisis
económica que atraviesa el país desde 1983, aunada a la consecuente
inflación, que disminuye en mayor cuantía el poder adquisitivo de los
presupuestos asignados, para la compra de los insumos necesarios para la
investigación, (b) la globalización económica que obliga a las empresas a
competir para existir, no sólo dentro del país sino fuera, y para ello éstas
requieren de apoyo de consultoría, de información tecnológica y de ideas
innovadoras con lo cual algunos sectores de la actividad manufacturera
tímidamente han iniciado una demanda científica y tecnológica interna que
anteriormente realizaban fuera del país, y (c) el deterioro del ingreso real del
investigador.
En líneas generales Arteaga (1995) señala, que los cambios ocurridos
en la década de los ochenta son indicativos y reveladores de la
transformación del país, con un impacto directo sobre las actividades de
investigación tanto industrial como académicas. En cuanto al ámbito
académico, se observa como en las universidades se crearon estructuras
internas de investigación tecnológica que le permiten vincularse con el sector
productivo mediante investigaciones que apuntan a resolver los problemas
73
de las industrias y realizar servicios tecnológicos especializados, asesorías o
desarrollos de proyectos entre otros.
Al hacer referencia a esta problemática en la Universidad del Zulia,
Paredes, (1993) establece las siguientes características: marginalidad de la
investigación frente a la docencia, ausencia de una política de investigación,
escasa vinculación e integración entre el Coordinador que es el Consejo de
Desarrollo Científico y Humanístico (CDCH) y las unidades ejecutoras,
ausencia de sistemas de apoyo gerencial a las actividades de investigación,
poca vinculación con el sector productivo, casi en su totalidad, la
investigación se orienta hacia el desarrollo de ciencias básicas con escasos
aportes para satisfacer la demanda.
Las actividades desarrolladas por los organismos de vinculación de las
universidades nacionales, básicamente han estado centradas en la
prestación de servicios técnicos diversos y la programación de algunos
cursos. El desarrollo de proyectos conjuntos de investigación aplicada ha
sido realmente bajos, debido a que la actividad de investigación en general
ha estado, por una parte, atada a las pautas de la docencia y por la otra
carente de base organizativa propia, dada la tradición de libertad de cátedra
que ha predominado en nuestras universidades (Yero, 1991).
74
Por otra parte se ha señalado que el problema radica en que pocas
universidades del país poseen una verdadera capacidad para realizar
actividad investigación y desarrollo para la industria (Pirela, 1993). Solo en
algunas unidades de investigación existe una estructura de equipos
eficientes capaces de responder a las demandas de innovación tecnológica
transferibles a la industria y sector productivo en general (Navarro, 1995).
2.2.2. MODELOS DE VINCULACIÓN
Según Hidalgo (1997) el estudio de la vinculación constituye un tema
de relevante actualidad que afecta no solo a los gestores de las políticas
científicas y tecnológicas, sino también a los gestores empresariales y de
otras instituciones. Tratar de analizar en profundidad los mecanismos que
rigen la vinculación y ajustarlos en un modelo explicativo servirá para lograr
una mayor comprensión de este fenómeno, así como una más rápida
difusión de sus características, que permitirá en el futuro que otros países
puedan asimilar y adaptar las mejores prácticas a sus propias
especificidades científicas y culturales.
El análisis de la relación universidad – empresa en las décadas de los
años sesenta y setenta nos muestra una tradicional divergencia entre el
mundo académico y empresarial, motivado fundamentalmente por la
caracterización del sistema productivo centrado en torno al desarrollismo
75
como único recurso de la rentabilidad empresarial. La relación antes
mencionada era examinada en términos estrictamente funcionales,
vinculados con la adecuación de la formación universitaria y el posterior
transvase de recursos humanos al mundo laboral (Hidalgo, 1997).
Desde una perspectiva macroeconómica, la formación universitaria
experimentó una fuerte expansión en la década de los años sesenta como
consecuencia del incremento demográfico y la necesidad de recursos
humanos profesionales y técnicos, mientras que del lado empresarial el
Producto Interno Bruto de los países desarrollados se duplicó. Ya en la
década de los años setenta, y debido a la crisis energética, se hace frente a
una contracción del gasto público que afecto el sistema educativo y al
sistema público de I+D. Por su parte, el sector productivo siguió la misma
tendencia, lo que repercutió en forma negativa en el nivel de desarrollo e
inversión (Hidalgo, 1997).
En esta primera etapa de la vinculación el modelo que mejor refleja las
relaciones entre los principales, y únicos agentes, participantes se
caracteriza por una escasa interrelación entre las universidades y el sector
empresarial, y una financiación principalmente pública de las actividades de
investigación tanto en la universidad como en la empresa. El esquema que
refleja este modelo se observa en el Gráfico 4.
76
Gráfico 4 . Modelo de vinculación (Hidalgo, 1991).
A comienzos de la década de los ochenta se produjo una confluencia
generalizada entre la universidad y el sector productivo propiciada por los
siguientes factores:
• En primer lugar, la mayoría de los gobiernos de los países desarrollados
asumen la necesidad de poner en juego todos los recursos disponibles
para conseguir un crecimiento que permita anular los efectos de la crisis y
beneficiarse del cambio tecnológico implícito.
• En segundo lugar, la generación de un conjunto de expectativas en la
sociedad civil que se instrumentalizan mediante un uso más eficiente de
los recursos por parte del Estado y una mayor accesibilidad a los bienes y
servicios procedentes del desarrollo tecnológico.
UNIVERSIDAD EMPRESA
ESTADO
77
• En tercer lugar, el desarrollo de nuevas tecnologías que introduce un
nuevo tipo de relación entre el conocimiento científico y la actividad
productiva, así como la aparición de otros factores que van a configurar el
contexto de actuación global empresarial y entre los que cabe citar: la
rapidez y continuidad de los cambios tanto desde la demanda (tamaño,
composición, diferenciación) como desde la oferta (cambio tecnológico,
nuevos productos y procesos), internacionalización y globalización de las
economías, y nuevas formas de control y gestión ante situaciones de
mayor incertidumbre, complejidad y opciones no convencionales (Hidalgo,
1997).
Este conjunto de factores, unidos a la incipiente gestión del desarrollo
tecnológico a nivel empresarial como función básica especializada, es decir,
su escasa institucionalización y el desconocimiento en numerosos casos, de
los mecanismos básicos que impulsan el proceso de innovación, dieron lugar
a aparición de los principales cuellos de botella en la gestión de este proceso
que se manifestaron de las siguientes formas: falta de comunicación entre
áreas de investigación con las de producción y de éstas con las áreas
financiera y de marketing; falta de experiencia y medios de la empresa
innovadora para acceder a los mercados públicos y a los mercados
internacionales; deficiente uso de la información disponible y la inexistencia
de una función prospectiva (Hidalgo, 1997).
78
Para contrarrestar todas estas tendencias de carácter abiertamente
disociativo se hizo imprescindible la creación de mecanismos de
coordinación o enlace entre los agentes implicados. Estos mecanismos,
conocidos como estructuras de interfase, fueron las Fundaciones Universidad
– Empresa (FUE), creadas desde el entorno empresarial, y las Oficinas para
Transferencia de los Resultados de Investigación (OTRI), creadas desde el
entorno universitario y los centros públicos de investigación. Por su parte, el
Estado continua su actividad financiadora de la I+D e incrementa sus
funciones con el desarrollo de nuevas acciones dirigidas a favorecer el
mecanismo explicitado. Entre estas acciones se destacan: financiación
concertada de proyectos de I+D, medidas fiscales que favorecen la
investigación, apoyo económico al intercambio de personal investigador entre
universidades y centros públicos de investigación y empresas (Hidalgo,
1997).
El modelo que caracteriza esta segunda etapa de la vinculación se
representa en el Gráfico 5.
79
Gráfico 5. Modelo de vinculación (Hidalgo,1991)
Actualmente, el nuevo modelo de vinculación se considera como un
sistema multipolar interactivo en el que conviven múltiples agentes, con
funciones en algunos casos difusas y compartidas, y cuya principal
característica es la cooperación (Fernández, 1996).
Con el objetivo de racionalizar la explicación de este nuevo modelo se
puede caracterizar por una parte los elementos que existen en este modelo y
por otra parte las relaciones que se establecen entre ellos:
EMPRESAS UNIVERSIDAD
Y CENTROS DE INVESTIGACIÓN
ESTADO
FUE
OTRIS
80
• Los elementos que configuran este sistema pueden agruparse en los
siguientes entornos específicos:
- Entorno científico, en el que se desarrolla los conocimientos
científicos (Universidades).
- Entorno tecnológico, en el que se desarrollan tecnologías (centros
tecnológicos).
- Entorno productivo, que produce bienes y servicios (empresas).
- Entorno financiero, que aporta recursos económicos
(administración, bancos) (Fernández, 1996).
• Las relaciones se definen como el conjunto de actividades de cooperación
que se establecen entre un número determinado de elementos o agentes
de un mismo entorno o de entornos diferentes.
En este modelo, la eficacia se puede medir en función del nivel de
cooperación que existe entre los múltiples elementos que lo componen. Esta
cooperación, que no se produce solo entre empresas y universidades sino
entre cualquier tipo de elemento, se ve favorecida por la existencia de un
número no determinado de mecanismos que pueden agruparse en:
• Estructuras de interfase.
• Instrumentos de fomento.
81
Las estructuras de interfase son unidades que se configura en el
ámbito de influencia de un entorno determinado y tienen como finalidad
activar a los agentes de dicho entorno para fomentar e impulsar las
relaciones entre los agentes de otros entornos. De forma resumida, los
objetivos de las estructuras de interfase son los siguientes:
- Sensibilizar a los agentes de su entorno sobre la necesidad de
cooperar con otros agentes para mejorar la eficiencia del proceso
de innovación.
- Fomentar las relaciones entre los agentes de diferentes entornos, a
través del establecimiento de acciones específicas.
- Impulsar el diseño y estructuración de marcos específicos de
cooperación entre los agentes de su entorno o de entornos
diferentes (Fernández, 1996).
Independientemente del entorno en el que se generan, las estructuras
de interfase tienen un carácter heterogéneo y diverso, lo que origina que sus
funciones varíen mucho entre ellas y que puedan presentarse bajo múltiples
aspectos. Los principales tipos de estructuras de interfase generadas en sus
respectivos entornos se representan en el Gráfico 6.
82
Gráfico 6. Modelo de vinculación (Hidalgo, 1991)
a. Entorno científico:
• Fundaciones Universidad- Empresa (FUE).
• Oficinas de Transferencia de Resultados de la Investigación
(OTRI).
b. Entorno tecnológico:
• Centros e Institutos Tecnológicos.
• Consultores Tecnológicos.
• Centros de Servicios Técnicos (CST).
ENTORNO TECNOLÓGICO
(2)
EI (3) EI (1)
EI (4) EI (2)
ENTORNO FINANCIERO
ENTORNO PRODUCTIVO
(3)
ENTORNO CIENTÍFICO
(1)
83
• Centros Técnicos de Formación (CTF).
c. Entorno productivo:
• Parques Tecnológicos (PT).
• Centros Empresas innovación (CEI).
• Centros de Servicios Empresariales.
• Asociaciones Empresariales
d. Entorno Financiero:
• Agencias de Desarrollo Regional (ADR).
• Organismos Autónomos del Estado.
• Entidades de Capital Riesgo (ECR).
Los instrumentos de fomento están constituidos por ayudas cuya
principal finalidad es incentivar el desarrollo de actividades conjuntas que
contribuyan a generar relaciones duraderas entre los agentes de los
diferentes entornos del sistema multipolar interactivo. Estos instrumentos
deben proceder de la actuación del Estado dentro del marco directo de las
políticas científica, tecnológica e industrial, y de otras políticas como la
educativa, fiscal e incluso laboral. Es razonable que el Estado trate de
impulsar este tipo de instrumentos cuando los agentes del sistema no se
encuentran capacitados para llevar a cabo una cooperación de manera
84
autónoma. Sin embargo, a medida que ello se vaya alcanzado su papel debe
ir debilitándose, si bien es preciso resaltar que dichas acciones tienen como
misión principal el contribuir a largo plazo al cambio cultural que supone este
nuevo modelo de vinculación (Fernández, 1996).
Entre estos instrumentos de fomento pueden destacarse los
siguientes:
• Financiación de proyectos de I+D conjuntos, es decir, con la
participación de varios agentes de un mismo entorno o de entornos
diferentes.
• Ayudas para favorecer el intercambio y la movilidad de
especialistas entre agentes de diferentes entornos.
• Ayudas para la formación de personal investigador en los entornos
científico, tecnológico y productivo.
• Financiación de acciones dirigidas a fomentar la trasferencia de los
resultados de la investigación del entorno científico al resto de
entornos.
• Ayudas específicas para la creación de centros de I+D mixtos y de
unidades de interfase.
• Ayudas dirigidas a difundir información sobre las líneas de
investigación y la infraestructura científico – técnicas de los centros
85
públicos de los entornos científico y tecnológico, así como de los
productos o procesos obtenidos.
• Deducciones fiscales que favorecen el desarrollo conjunto o
cooperativo de la I+D entre agentes de diferentes entornos.
El desarrollo actual del modelo de vinculación parte del
convencimiento de que en cualquier etapa del proceso de innovación debe
existir la interacción entre los elementos de los diferentes entornos que
configuran el sistema dentro del contexto general en que se desenvuelven.
De acuerdo con el enfoque de Fernández, (1996) las principales
acciones que caracterizan el desarrollo de este modelo de vinculación son
las siguientes:
• La cooperación es la base de todas las relaciones, mucho más que
el fenómeno de la oferta y la demanda, que es reemplazado por el
concepto más amplio de red.
• Aunque hay casos de cooperación que ocurren de forma
espontánea es necesario que existan instrumentos que favorezcan
las condiciones de contexto.
86
• El papel del Estado no es preponderante, estando dirigido a
permitir un funcionamiento participativo entre todos los agentes
implicados.
• El proceso es acumulativo a medida que se desarrollan relaciones
entre los elementos activos en cada uno de los entornos, pudiendo
dar lugar a nuevas formas de colaboración que enriquecen el
sistema.
• Existe una clara integración de la tecnología, el mercado y los
beneficios económicos del proceso de innovación.
• Se produce una mayor difusión de los conocimientos científicos
técnicos, con independencia de la forma en que se generen, dando
un mayor valor social a los mismos.
• La propia dinámica del sistema hace que sea necesario el
establecimiento de relaciones de sus elementos con los de otros
países, es decir, relacionarse con otros sistemas, lo que repercutirá
en una mayor articulación interna.
En este marco de referencia el modelo de vinculación denominado
sistema multipolar interactivo constituye una referencia explícita de la
complejidad que caracterizan a las interrelaciones que se producen entre los
diversos elementos que conviven, y que no se limitan únicamente a la
empresa y universidad (Fernández, 1996).
87
2.2.3. MECANISMOS Y MODALIDADES DE VINCULACIÓN
ENTRE LA UNIVERSIDAD Y EL SECTOR
PRODUCTIVO
Al revisar la extensa literatura que en la actualidad existe en relación al
tema de la vinculación universidad- sector productivo, es común encontrar
que diversos autores utilizan prácticamente como sinónimos los términos
"mecanismos y modalidades de vinculación”, no presentando claramente la
disgregación entre ambos. Por el contrario, es tal la coherencia entre ellos
que se dificulta la interpretación de cada uno de forma independiente.
Sin embargo, para efectos de la presente investigación se precisarán
de forma más evidente las diferencias entre ambas terminologías. En este
sentido se puede señalar que los mecanismos abarcan la estructura y
agentes participantes en el proceso de vinculación, que pueden ser de
diferente naturaleza y tienen como misión articular en forma efectiva y
transparente los requerimientos o demandas externas específicas, con la
oferta de la universidad (Martínez, 1997). Mientras que las modalidades de
vinculación se refieren a las formas de cooperación, es decir las diferentes
actividades a ser desarrolladas por esas estructuras, para lograr una
interacción efectiva entre la universidad y el secto r productivo.
88
En el contexto internacional se encuentran los siguientes mecanismos
de vinculación (Martínez, 1997):
• Oficinas de cooperación industrial o enlace: sus funciones básicas
son la identificación de los recursos disponibles, la creación y
mantenimiento de bases de datos y de otras formas de información
requerida, promover y comercializar los conocimientos científicos y
tecnológicos y servicios, negociar y asesorar sobre contratos e
identificar fuentes de financiamiento para llevar a cabo acti vidades
conjuntas con la empresa.
• Centros de cooperación industrial: estos centros normalmente
realizan las mismas funciones de una oficina de enlace, con una
misión adicional de intermediación industrial con el propósito de
ayudar a la identificación de las necesidades reales de las
industrias y facilitar, de este modo, la cooperación o ayuda
necesarias.
• Centros de investigación industrial: estos centros se caracterizan
por poseer capacidad de especialización e interdisciplina para
satisfacer eventuales demandas de las industrias y responder de
forma oportuna a requerimientos específicos.
• Asociados industriales o clubes: un número importante de
instituciones de educación superior ha seguido la estrategia de
suministrar conocimientos en investigación básica y aplicada, que
89
puedan orientarse hacia las necesidades de un determinado sector
industrial o de una empresa en particular.
• Estructuras internas para la transferencia de tecnología: se ocupan
de la cooperación general y del proceso de transferencia mismo.
Su principal función es la interacción eficiente con organizaciones
externas, lo que da como resultado la beneficiosa transferencia de
derechos de propiedad intelectual y de otros servicios.
• Estructuras autónomas de transferencia tecnológica: estas
estructuras situadas fuera de la administración institucional,
pueden enfrentar en mejor forma la gestión de la transferencia a la
empresa. Aunque sus funciones son idénticas a las de las
estructuras internas, su independencia les trae ventajas en la
constitución de órganos de dirección y gerencia, en sus planes de
desarrollo y en el uso de los conocimientos, sin limitaciones
académicas y organizacionales de la universidad.
• Centro de inventos: estos centros tienen como propósito crear la
necesaria base innovadora para identificación y desarrollo de una
idea, facilitar el trabajo comercialmente creativo del personal,
generar espíritu empresarial y prestar servicios a los inventores,
empresarios o empresas innovadoras.
• Centro de incubación o incubadoras de empresas: estos centros
están en condiciones de proveer varios de los servicios antes
90
señalados para un centro de inventos. Sin embargo, se diferencian
del anterior en las facilidades de espacio físico para el período de
gestación de la empresa, hasta que la tecnología llega al mercado.
• Empresas derivadas o conjuntas: estas empresas están formadas
por inventores y empresarios, muchos de los cuales provienen de
la universidad y que han evolucionado desde las empresas de
asesoría o consultoría de académicos, ubicadas dentro o fuera del
campus, hasta empresas más riesgosas, de servicio comercial o
manufactura.
• Parques científicos, de investigación o tecnológicos: esta
estructura es un mecanismo adoptado para mejorar el proceso de
transferencia y difusión de tecnología, promover la creación de
nuevas empresas y consolidar el desarrollo de las existentes.
Estos parques requieren de la participación de una institución de
educación superior con una sólida base de investigación, de la
presencia y participación de una masa crítica de académicos e
investigadores, empresarios y personal técnico, fuentes de
financiamiento, sistemas de información, acceso a las
instalaciones, apoyo administrativo y facilidades de acomodación,
junto a la calidad de vida del entorno.
• Unidades de entrenamiento individual: esta estructura se ha dado
de dos formas: la primera, como una simple interacción entre la
91
universidad y la empresa, a través de sus académicos en el trabajo
en proyectos orientados a mejorar el funcionamiento y la
productividad industrial, así como el entrenamiento de los
profesionales de la industria. El segundo enfoque ha consistido en
la creación de estructuras específicas orientadas a la formación y
capacitación.
El autor Mario Waisbluth (1990), señala que aún cuando es
prematuro distinguir cuáles mecanismos son los más prometedores,
pareciera que éstos son: oficinas universitarias centralizadas para la
transferencia de tecnología; programas de afiliación industrial que permitan
una “ventana de acceso” a la universidad; programas cooperativos de
educación continua; incubadoras de empresas; y centros coadministrados
entre la universidad y la industria.
En relación a las modalidades las mismas pueden darse desde las
formas más tradicionales hasta las modalidades más innovadoras. Así, con
relación a las modalidades de vinculación Solleiro (1990) ha identificado las
siguientes:
1. Apoyo técnico y prestación de servicios por parte de la universidad.
2. Provisión de información técnica especializada y servicios de
“alerta”.
3. Programas de capacitación.
92
4. Cooperación en la formación de recursos humanos.
5. Apoyo financiero a estudiantes que realizan investigación
relacionada con la industria.
6. Educación continua.
7. Intercambios de personal (estancias y períodos sabáticos).
8. Organización conjunta de seminarios, conferencias, coloquios, etc.
9. Contactos personales: participación en consejos asesores,
intercambio de publicaciones, etc.
10. Consultoría especializada.
11. Programas de contratación de recién egresados.
12. Apoyo al establecimiento de cátedras y seminarios especiales.
13. Estímulos y premios a investigadores, profesores y estudiantes.
14. Acceso a instalaciones especiales.
15. Apoyo a la investigación básica.
16. Desarrollo tecnológico conjunto.
17. Transferencia de tecnología.
Es importante mencionar que tal como señala Solleiro (1993), la
relación con el sector productivo puede comenzar por modalidades sencillas,
sobre todo porque en las primeras interacciones se establecen los cimientos
para una relación de confianza mutua, y sobre todo, se pueden generar los
antecedentes exitosos que son un fuerte motivador de la vinculación.
93
Desde este punto de vista, se puede empezar por la prestación de
servicios especializados y programas de capacitación, de manera que las
partes puedan conocerse. Posteriormente, pueden celebrarse algunos
contratos de consultoría y asistencia técnica en áreas donde la universidad
tenga un alto nivel de competencia. Finalmente, se podrá pasar a las fases
superiores relacionadas con la investigación.
Respecto a esto ultimo es necesario mencionar que la vinculación vía
investigación requiere que la universidad cuente con un sólido grupo de
investigadores, con un nivel competitivo internacional y una larga tradición de
investigación. Esto último es subrayado por el hecho de que en épocas
recientes el concepto de vinculación con la industria se ha "puesto de moda",
incluso en instituciones que no cuentan con los requisitos mínimos para
proveer servicios y tecnologías confiables a la industria.
Según lo planteado por Muñoz (1996), en investigaciones realizadas
en L.U.Z la modalidad más frecuente y de mayor éxito es la de Asistencia
Técnica y Servicios, siendo la principal causa de la misma los bajos precios
que ofrece la institución con relación al mercado existente. Entre las
modalidades de cooperación de menor éxito aparece la transferencia de
tecnología la cual se refleja en la disminución del número de contratos, dada
la carencia de estructura organizativa para negociar la tecnología.
94
2.2.4. EL MARCO REFERENCIAL PARA LA VINCULACIÓN
UNIVERSIDAD-SECTOR PRODUCTIVO
Antes de esbozar las motivaciones y barreras que inciden en el
proceso de vinculación universidad-industria, se hace imprescindible
mencionar un conjunto de premisas que a juicio de Paredes (1994) deben
ser tomadas en cuenta ya que provocarán que durante la relación
interinstitucional se presenten diversos obstáculos atribuibles a la falta de
percepción del proceso como totalidad. Entre las premisas más importantes
destacan:
1. Sectores con misiones organizacionales diferentes.
2. Guarda cierta relación de interdependencia y complementariedad.
3. Carecen de estructuras especializadas para mantener una
vinculación explícita y formal.
4. Actúan al margen de algunos beneficios que ofrecen ciertos
instrumentos de políticas gubernamentales relacionados con dicha
vinculación.
5. Coinciden en el convenio como mecanismo táctico de vinculación
entre las partes.
Ante esta situación, surge la unidad gestora para fungir como
intermediaria entre ambos participantes y poder establecer un código
95
compartido de comunicación que permita no sólo una visión más clara de la
relación, sino también crear condiciones para entender el proceso como un
negocio de socios mutuos para la cooperación efectiva.
No obstante, este código compartido de comunicación y las
posibilidades de una cooperación eficaz entre ambos actores (universidad y
sector productivo) se diluyen, como consecuencia de las tendencias que
según Paredes (1994) prevalecen en cada una de las partes, así como
también por la ausencia de un enfoque estratégico que se corresponda con
las expectativas reales de las misiones y las acciones operativas de los
diferentes mecanismos de vinculación utilizados por ambas partes. Estas
tendencias son esbozadas, a continuación:
Tendencias en el sector universitario:
1. Ineficacia Institucional.
2. Desconocimiento de capacidades internas.
3. Normativa extemporánea y obstaculizadora.
4. Imitación de esquemas foráneos inoperantes.
5. Marginalidad de la excelencia.
6. Indefinición de políticas explícitas.
7. Incompatibilidad entre el discurso institucional y los esfuerzos
emprendidos para el logro de los resultados.
96
Tendencias en el Sector empresarial:
1. Credibilidad relativa a la obtención de respuestas satisfactorias.
2. Solicitud de requerimientos bajo el esquema de "costos más
bajos".
3. Poca importancia (con excepciones) al factor tecnológico.
4. Dependencia de las reglas del juego del sector oficial.
5. Resistencia a la incorporación - adaptación de esquemas
organizacionales innovadores.
6. Alta inclinación al proteccionismo gubernamental.
7. Expectativas de recuperación inmediata de las inversiones.
Lo antes señalado origina que las pautas de vinculación se
caractericen por:
- Detección imprecisa de necesidades y oportunidades.
- Actividades casuística.
- Concepciones diferentes del proceso de investigación y desarrollo.
- Marcada indiferencia empresarial
- Poca integración entre los diferentes agentes de la infraestructura
tecnológica a nivel universitario.
Por lo tanto, según el autor antes citado, el nuevo paradigma de la
vinculación universidad-sector productivo deberá ser enfocado en una visión
prospectiva que integre: a) los elementos que contribuyen a definir el modelo
97
de comportamiento interinstitucional (gráfico 7), y b) los elementos proactivos
que sirven de sustentación para una institucionalización sistemática de la
vinculación en cada una de las partes (gráfico 8).
Gráfico 7: Elementos definitorios del modelo de comportamiento
interinstitucional Universidad-Industria
El modelo de comportamiento interinstitucional se fundamenta en las
relaciones de interdependencia (necesidades mutuas de los socios) y
complementariedad (desarrollo de actividades mutuas), en un franco proceso
de cooperación apoyado en elementales principios de análisis de costos y
beneficios. Se descarta la filantropía unilateral y echarse la culpa el uno al
otro. Se desarrolla bajo acuerdos interinstitucionales enmarcados en la
INTERDEPENDENCIA
COMPROMISOS-RECURSOS
BENEFICIOS-DESEMPEÑOS
COMPLEMENTARIDAD
U N I V E R S I D A D
I N D U S T R I A
98
filosofía de negocios y, el reconocimiento explícito que se trata de éxitos o
fracasos mutuos: Es la sincerización negociada de la vinculación.
Gráfico 8: Elementos proactivos para la institucionalización sistemática
de la vinculación Universidad-industria
Los elementos proactivos para la institucionalización de la vinculación
tienen como punto de partida el establecimiento de agendas explícitas para
iniciar, mantener y consolidar modalidades de vinculación entre las partes y,
bajo los principios del análisis de costos y beneficios que orientan el modelo
de comportamiento interinstitucional, promover la realización de diagnósticos
institucionales con el propósito de detectar el clima propicio para el efecto
vinculante, a través del análisis FODA.
IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS-OPORTUNIDADES
IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES-AMENAZAS
DEFINICIÓN DE MODALIDADES DE VINCULACIÓN
Agenda universitaria
para la Vinculación
Agenda industrial para la
Vinculación
99
Esta visión prospectiva que persigue desechar la vinculación
casuística, espasmódica y de individualidades de la organización, requiere la
formulación de los siguientes lineamientos:
1. Formulación de instrumentos de política de vinculación universidad-
industria:
• Establecer escenarios de vinculación en base a capacidades
internas
• Normativa a seguir
• Creación de una estructura organizativa
• Definición de escenarios de vinculación
• Resultados esperados (Efecto/Impacto)
2. Constitución del equipo promotor de vinculación en la institución de
educación.
3. Contactos exploratorios con el sector externo
• Revisión de documentos referenciales de políticas
• Reuniones técnicas interinstitucionales
• Análisis de costos y beneficios mutuos
• Identificación de aliados y competidores
4. Identificación y análisis de instrumentos y medidas de políticas
gubernamentales y del sector privado relacionadas con los escenarios de
vinculación
100
5. Conformar “mesas de negociación” para la formulación e implementación
de escenarios de vinculación
• Lineamientos para la formulación
• Lineamientos para la implementación
6. Establecimiento de un sistema de monitoreo para conocer de Avances-
Logros-Obstáculos-Impacto (Correctivos para feedback)
7. Establecimiento de indicadores de análisis de impacto de los escenarios
de vinculación: Comparativo
8. “Memoria Técnica” de cada escenario.
2.2.5. MOTIVACIONES Y OBSTÁCULOS PARA LA
VINCULACIÓN ENTRE LA UNIVERSIDAD Y EL
SECTOR PRODUCTIVO
Según Blais (1988), la cooperación efectiva entre la universidad y el
sector productivo demanda el entendimiento mutuo, el desarrollo de metas
comunes, el compromiso con un plan de acción conjunta y la canalización de
recursos. Por ello, un primer requisito para emprender una gestión exitosa de
la vinculación es entender y aprovechar las motivaciones de las partes, así
como conocer las barreras, para que éstas puedan ser superadas.
101
Numerosos estudios se han realizado en torno a los aspectos que
tienden a favorecer la cooperación efectiva U-E; pero a pesar de la
importancia que constituyen los factores motivacionales que pueden inducir a
la misma, frecuentemente se atiende más a los obstáculos en vez de
destacar aquellos factores que pudieran contribuir a la identificación y
comprensión del florecimiento de beneficios gerenciales a la hora de llevar a
la práctica actividades como el licenciamiento para los resultados de
investigación académica o el desarrollo de investigación por contrato.
En relación al aspecto de los factores motivacionales, es oportuno
hacer referencia a un trabajo realizado por Medellín, Solleiro y otros
(citado por Díaz, 1996), en donde plantean que para entender la dinámica
que favorece el establecimiento de los vínculos entre la universidad y la
empresa, se hace necesario tomar en consideración las fuerzas conductoras
que desde el punto de vista de las instituciones de educación superior
impulsan tal vinculación, las cuales pueden sintetizarse en tres grupos
interrelacionados:
1. Aquellas fuerzas que tienen que ver con una presión social en
ascenso, la cual demanda que las universidades lleven a cabo investigación
útil.
2. Las fuerzas relacionadas con las presiones de política pública, las
102
cuales contraen los presupuestos para la investigación académica y en
consecuencia inducen a las universidades a explotar más su investigación y
a diversificar sus fuentes de recursos financieros.
3. Finalmente, aquellas fuerzas que comprenden lo que pudiera
llamarse estímulo pedagógico-científico, que va desde beneficios simples
como por ejemplo mejoras en la calidad de la enseñanza debido a la
interacción de los académicos con su entorno, hasta beneficios de mayor
complejidad derivados del incremento en la interrelación de la ciencia y la
tecnología en varias disciplinas, lo cual genera una situación en donde el
avance del conocimiento podría representar aplicaciones comerciales de
retorno altamente potencial.
Es oportuno también hacer referencia a un trabajo de Dos Santos
(1990) en el cual, bajo la perspectiva de diferentes autores, se presenta una
serie de necesidades de ambos sectores, que han aflorado en los últimos
años y que sirven de estímulo para impulsar y fomentar su interrelación.
Algunas de dichas necesidades son:
• Buscar recursos financieros
• Lograr prestigio y mejoría de imagen ante la sociedad
103
• Seguir e incorporar los nuevos conocimientos científicos
y tecnológicos en su proceso productivo, para lo cual es necesario
contar con mano de obra especializada
• Mantenerse al día en relación al avance de la ciencia
• Identificar anticipadamente las novedades científicas promisorias y
poder capacitar a sus gerentes actuales y las futuras generaciones
de investigadores
• Obtener ventajas en términos de costos
También es pertinente hacer referencia a un estudio realizado
por el Corporate-Higher Education Forum de Canadá (Cyr, 1985, citado por
Solleiro, 1993), en el cual se menciona que en el marco de la vinculación los
principales beneficios para la universidad son:
• Fortalecimiento del liderazgo académico de docentes,
investigadores y estudiantes al estimular el desarrollo intelectual.
• Las universidades tienen posibilidades de generar recursos
propios para fortalecer los proyectos de I+D al diversificar las
fuentes de ingresos, lo cual ha permitido contrarrestar de alguna
manera las reducciones presupuestarias que los gobiernos han
tenido que hacer tanto a la educación superior como a la
investigación académica.
104
• Ingresos adicionales para el personal académico
Por otra parte, el estudio canadiense identifica que para el sector
productivo, los beneficios que tal relación implica son los siguientes:
• Desarrollo y aplicación de avances tecnológicos, a través del uso
de nuevas tecnologías o de las existentes.
• Acceso a personal especializado a costos económicos
• Reclutamiento de los futuros profesionales al identificar
estudiantes destacados como pasantes, en prácticas profesionales
o en realización de tesis de grado.
• Mejora del conocimiento del mundo académico por parte de la
industria
Otros estudios realizados en México acerca de los beneficios que traen
las acciones de colaboración entre las universidades y el sector externo
(Peón, 1998; citado por Abdul, 2001), consideran que:
En la universidad:
• Favorece el incremento de la calidad de la institución
• Confiere mayor pertinencia y relevancia a los programas
académicos y de investigación
105
• Propicia el incremento de los conocimientos y habilidades del
personal docente
• La sociedad se ve favorecida con los servicios de la institución
• Proporciona retos estimulantes, gratificaciones intelectuales,
profesionales y económicas al investigador
• Proporciona experiencias, competencias profesionales y
habilidades a los alumnos.
En la empresa:
• Asistencia en la identificación de problemas
• Acceso a información especializada y de frontera del estado del
arte
• Disponibilidad de recursos tecnológicos que a la empresa no le
conviene mantener
• Acceso a un amplio espectro de ingeniería de adaptación
• Disponibilidad de recursos físicos y humanos para actualización y
capacitación
• Acceso a asesoría de carácter especializado
• Acceso a recursos financieros para actividades de investigación y
desarrollo.
106
Estudios realizados por Fracasso (1994; citado por Abdul, 2001),
identifican una serie de estímulos percibidos por los empresarios en la
interacción con la universidad. Entre los principales estímulos que motivaron
la interacción de las empresas con la universidad se encuentran: la
disponibilidad de personal calificado para la tarea; la posibilidad de
perfeccionamiento de los recursos humanos de la empresa; la existencia de
un contacto personal anterior a la interacción; la empresa no tenía los
recursos suficientes para desarrollar el proyecto por sí misma; la empresa
carecía de investigación y desarrollo, entre otras (ver cuadro 2).
Con respecto al contexto de América Latina, un estudio realizado por
Solleiro y otros colaboradores (López, et al, 1989; citado por Solleiro,
1993) señala que las motivaciones para la vinculación en el país mexicano
pueden clasificarse en tres grupos tal como se visualiza en el cuadro 2.
Se puede observar que en el enfoque presentado, las motivaciones
principales no se orientan hacia la solución de problemas puntuales. A la
universidad le atraen los retos intelectuales, mejorar la formación de recursos
humanos, obtener recursos para la investigación y contribuir a la solución de
problemas sociales. Por su parte, las empresas buscan formar, contratar y
actualizar recursos humanos calificados, tener contacto con el mundo
científico y cubrir las carencias en cuanto a infraestructura de I+D y personal
altamente especializado.
107
Cuadro 2
Estímulos percibidos por los empresarios para la interacción con la
universidad
• La universidad posee profesionales calificados
• Había posibilidad de perfeccionamiento de recursos humanos de la
empresa
• Existía una interacción personal anterior
• La empresa no tenía recursos para desarrollar sola el proyecto
• Había falta de I+D en la empresa
• Carencia en la empresa de laboratorios o equipos necesarios para
desarrollar su investigación
• Había conocimiento de las ofertas de tecnología existentes en la
universidad
• La empresa obtendría prestigio y mejoraría su imagen
• Bajos costos de los servicios de la universidad
• Dificultades en la importación de tecnología
• Conocimiento de experiencias exitosas de otras empresas en la
interacción con la universidad
• Proximidad de la universidad
• La empresa quiere ayudar a la universidad
• Ayuda financiera gubernamental para proyectos conjuntos
• Incentivos fiscales
108
Cuadro 3
Motivaciones para la vinculación
Categoría Universidad Empresa
Estructurales - Bajo gasto
gubernamental en I+D
- Necesidad de alternativas
económicas para el desarrollo
de tecnología
Institucionales - Búsqueda de
prestigio institucional
- Difusión efectiva
del conocimiento
- Capacitación de recursos
humanos
- Cubrir carencia de
especialistas e infraestructura
- Acceso a universidad
como fuente de conocimiento
- Continuar experiencias de
vinculación
Individuales - Influir en la solución de
problemas de la sociedad
- Aumentar el prestigio
académico
- Atracción por la innovación
- Nexos afectivos hacia
la universidad
Por otro lado, es oportuno también señalar aquellos factores que
entorpecen el proceso de vinculación y que limitan la posibilidad de que el
mismo se lleve a cabo de manera eficiente.
109
Diversos autores dedicados al tema coinciden sobre las distintas
barreras u obstáculos que de manera general influyen sobre el proceso de
vinculación U-E. En este sentido Mattison (citado por Díaz, 1996) destaca:
1. La reglamentación de muchas universidades no estimula
la participación del docente a tiempo completo en proyectos de investigación
contratados con el sector productivo.
2. Discernimiento entre la difusión del conocimiento por la universidad
y el carácter de exclusividad y sigilo que tiene la empresa en relación a los
resultados de la investigación.
3. La diferencia de estructura, ya que en la universidad la
estructura básica que abunda es la forma tradicional de departamentos
especializados, con equipos definidos y espacio de actuación delimitado. En
cambio, las necesidades tecnológicas de la empresa exigen el uso de
recursos multidisciplinarios adscritos a diversos departamentos.
4. La universidad es administrada por colegiados, lo que retarda
el proceso decisorio en cuanto a la aprobación de contratos/convenios.
5. Falta de medios de comunicación efectivos
110
Por su parte Blais (1988, citado por Solleiro, 1993) clasifica las
barreras para la vinculación en tres grandes categorías: barreras
estructurales, motivacionales y procedimentales, las cuales se muestran en
el cuadro 4.
Cuadro 4
Barreras a la vinculación
Estructurales Motivacionales De procedimiento
1. Naturaleza de la investigación
2. Confidencialidad
3. Administración de proyectos
(objetivos, plazos y costos)
1. Suspicacia y
desconfianza
2. Sólo lo hecho
en casa tiene
valor
3. Dudas sobre
el valor de la
vinculación
4. “Estoy muy
ocupado”
1. Mercadotecnia
inadecuada
2. Complejidad de
los contratos
3. Falta de trabajo
interdisciplinario
4. Distancia física
y psicológica
1. Barreras estructurales: Este tipo de obstáculo está representado
por la naturaleza de la investigación, la confidencialidad y la administración
de proyectos de I+D.
111
La naturaleza de la investigación viene expresada por la tradicional
confrontación entre investigación básica e investigación aplicada, ya que las
empresas pretenden dirigir la investigación hacia resultados aplicables a la
obtención (a corto plazo), de nuevos productos o procesos; mientras que la
universidad ve en la investigación una oportunidad para ampliar los
conocimientos, sin importar la aplicabilidad o no de los mismos.
En cuanto a la confidencialidad, la universidad aspira la divulgación
de sus logros, mientras que las industrias quieren guardar el secreto ante
sus competidores.
En lo que respecta a la administración de proyectos, los empresarios
exigen un control estricto de presupuestos, objetivos, plazos de entrega y
costos, a lo cual oponen resistencia la mayoría de los académicos.
2. Barreras motivacionales: Son las que afectan el comportamiento
de los individuos hacia la vinculación. Entre ellas destacan las siguientes: la
desconfianza mutua en cuanto a las motivaciones que han tenido para
buscar la vinculación, especialmente en lo referente al aspecto financiero.
Además, ambos sectores tienden a pensar que sólo “lo hecho en casa tiene
valor”.
112
Por otra parte, muchos empresarios dudan de la utilidad que para ellos
pueda tener el conocimiento universitario, y en algunos casos, se ha dado
que los investigadores de renombre no están disponibles cuando son
requeridos por las empresas.
3. Barreras de procedimiento: A continuación, se presentan cuatro
obstáculos que se relacionan con deficiencias en las políticas y
procedimientos establecidos para la vinculación.
El primero aparece por una inadecuada mercadotecnia de servicios
por parte de las universidades. Frecuentemente, esto sucede porque las
autoridades y los investigadores universitarios consideran poco digno e,
inclusive, comprometedor, salir en busca de la industria.
Desafortunadamente, por otro lado las empresas, a menudo o saben a quien
recurrir dentro de la universidad, con lo que la relación se ve impedida.
El segundo obstáculo se refiere al efecto que causa, en especial sobre
los investigadores, la complejidad de un contrato de transferencia
tecnológica. Tal vez esto se debe a una cultura universitaria de aversión al
riesgo de comprometer ciertos resultados predefinidos.
113
La tercera barrera de este grupo tiene que ver con la dificultad para
integrar equipos de trabajo interdisciplinarios en las universidades, lo cual
definitivamente se opone a los proyectos innovadores actuales, cuya
naturaleza es generalmente multidisciplinaria.
El último obstáculo identificado se refiere a la distancia, tanto física
como psicológica, que puede haber entre ambos sectores. La primera de
ellas se presenta porque el costo y el tiempo de transportación entre puntos
muy distantes geográficamente pueden actuar como elementos
desmotivadores. La segunda se refiere a un problema claramente de
lenguaje y comunicación debido a la brecha cultural entre ambos sectores.
Adicionalmente, el estudio realizado por Blais, (1988) y López (1989)
encontró en México que, entre las barreras más importantes, se encuentran
la inestabilidad de la universidad, la tendencia de los industriales a importar
tecnologías ”ya probadas”, el asunto de la falta de confidencialidad y la
percepción de que la investigación universitaria es poco aplicable.
Para Navarro (1995), el principio dialéctico de la vinculación
universidad industria viene a estar referido a las contradicciones que se
establecen entre las motivaciones que tienden a favorecer la cooperación
efectiva entre las partes (de hecho para las relaciones de interdependencia y
complementariedad) y las tradicionales barre ras y diferentes modalidades de
114
vinculación que inciden de diversas maneras en el bloqueo del efecto
vinculante.
El estudio de Fracasso (1994; citado por Abdul, 2001), logró identificar
también las dificultades con las que se encontraron los empresarios en el
proceso de interacción con la universidad, las cuales se muestran en el
cuadro 5.
Entre las mayores dificultades identificadas en el estudio realizado por
el autor antes citado se encuentran: la falta de sentido práctico de los
investigadores en su alejamiento de las necesidades del mercado, las trabas
burocráticas de la universidad y las diferencias entre la empresa y la
universidad en cuanto al cumplimiento de plazos y objetivos.
115
Cuadro 5
Dificultades percibidas por los empresarios en la interacción con la
universidad
• Los investigadores son poco prácticos
• La universidad es ajena a las necesidades reales del mercado
• La universidad tiene muchas trabas burocráticas
• La universidad no tiene el mismo sentido de cumplimiento de plazos que
las empresas
• La diferencia de objetivos de la universidad y la empresa en el proceso
interactivo
• Falta de recursos financieros que permitan a la empresa arriesgarse en el
desarrollo tecnológico
• La duda sobre la propiedad definitiva del producto o proceso
• Desconocimiento del potencial académico
• La universidad es inestable, cuando su actividad está sujeta a problemas
políticos
• Equipos y laboratorios de la universidad considerados insuficientes para
atender a la empresa
• No se sabe a quien contactar en la universidad para realizar la
interacción
• Posibles pérdidas financieras causadas por el largo tiempo pasado entre
el aporte de dinero y la ejecución del proyecto
• Para la empresa la importación de tecnología es más ventajosa que el
desarrollo tecnológico
• La interacción entre empresas es más barata
• Falta de confidencialidad en los proyectos
116
2.2.6. FACTORES CONDUCENTES AL ÉXITO O FRACASO
DE LA VINCULACIÓN
Indiscutiblemente que uno de los elementos más importantes de
la gestión de la vinculación es conocer y manejar positivamente los factores
que inducen a su éxito o a su fracaso.
En cuanto a los elementos claves para el éxito, un estudio realizado
por SRI International en 1986 (citado por Solleiro, 1993) revela la existencia
de 10 factores conducentes al éxito de la vinculación, los cuales son:
• Liderazgo con espíritu empresarial
• Misión institucional clara
• Adecuada definición y comprensión de las necesidades de la
comunidad
• Capacidad institucional para cumplir los objetivos de los proyectos
• Localización estratégica
• Establecimiento de relaciones efectivas con los sectores público y
privado
• Disponibilidad de recursos para la vinculación
• Cultura propicia para la vinculación
• Políticas de apoyo y reconocimiento a los involucrados en la
vinculación
117
• Existencia de estructuras organizacionales que faciliten la
vinculación
Adicionalmente, el Corporate-Higher Education Forum de Canadá
proporciona una serie de factores clave para el éxito de diferentes
modalidades de vinculación, las cuales se muestran en el cuadro 6.
Cuadro 6
Factores de éxito para diversas modalidades de vinculación
Tipo de vinculación Factores clave para el éxito
1. Asociaciones de largo plazo
2. Unidades universitarias de enlace
a) empresas afiliadas
b) empresas no afiliadas
• Comprensión mutua
• Contratos bien definidos
• Apoyo amplio y de alto nivel
profesional
• Gestión efectiva
• Establecer una “puerta de acceso”
bien definida
• Servicios y contratos eficientes y
bien definidos
• Gestión efectiva
118
Cuadro 6 (cont)
Tipo de vinculación Factores clave para el éxito
3. Investigación contratada
4. Parques de investigación
5. Empresas universitarias de base
tecnológica (Spin offs)
6. Educación cooperativa
7.Educación continua
8. Intercambios de personal
• Puerta de acceso
• Servicios y contratos eficientes y
bien definidos
• Gestión efectiva
• Existencia de mecanismos que
fomenten la interacción
• Independencia
• Apoyo financiero
• Habilidades gerenciales
• Producto exitoso
• Administración efectiva de los
programas
• Estudiantes motivados y flexibles
• Apoyo financiero
• Currículo flexible
• Arreglos laborales flexibles
• Apoyo financiero
• Incentivos para su uso
• Gestión y administración eficiente
119
En relación a los factores que obstaculizan la vinculación, López
(1989) menciona los siguientes:
• Falta de experiencia y comunicación con el sector productivo
• Diferencias culturales con el sector productivo
• Descrédito por resultados alcanzados en la prestación de servicios
técnicos
• Organización inadecuada de la universidad
• Falta de equipos responsables y de una gestión eficiente
• Dudas en la confidencialidad de los resultados producidos.
• La creencia por parte del sector productivo de que las instituciones
universitarias tienen como función central los cursos académicos,
dejando de lado la investigación
También resulta significativo mencionar los aspectos destacados por
la OPSU (1980, citado por Badillo, p.61) los cuales se constituyen en
factores que inhiben la vinculación. Entre ellos se encuentran:
• Comunicación deficiente
• Falta de recursos financieros
• Poco dominio por parte de los representantes de las universidades
(profesores y estudiantes) del manejo de la informática y de un
segundo idioma, especialmente el inglés
• Procedimientos administrativos tardíos en las universidades
120
• Dilación en las respuestas a las exigencias de la empresa
• Existencia de un parque industrial obsoleto
• Lentitud en el pago de las asignaciones para financiar proyectos
por parte del estado
• Ausencia de políticas que orienten las relaciones de las
universidades con el sector productivo
• Inadecuada infraestructura y falta de dotación en laboratorios y
talleres.
• Carencia de un sistema de vinculación de potencialidades de
recursos tecnológico-científicos, de la eficiencia y productividad del
personal, así como de los recursos financieros, instalaciones y
equipos existentes.
• Poca experiencia en el sector universitario en la búsqueda de
alternativas para lograr ingresos propios
• Rutina académica que obstaculiza la puesta en práctica de criterios
más modernos, que permitan una mejor vinculación con otros
sectores de la vida nacional.
Por otra parte, un estudio realizado por Universal Directors of
industrial Liaison de la Gran Bretaña, señala ocho factores conducentes al
fracaso de la vinculación:
121
• Escaso reconocimiento universitario sobre la importante
contribución que puede tener la transferencia de tecnología a los
presupuestos para investigación.
• Las operaciones de las unidades de vinculación generalmente
no cuentan con recursos suficientes y su administración,
frecuentemente, está fragmentada y pobremente coordinada.
• La responsabilidad de la identificación de invenciones
explotables comercialmente, en la mayoría de los casos, se deja al
propio investigador.
• En muchos casos, los procesos de evaluación de
proyectos utilizados son rudimentarios. En las etapas iniciales, se
realizan pocos análisis de mercado, usualmente debido a
limitaciones presupuestarias.
• Actitudes demasiado pasivas y selectivas para involucrarse
en proyectos nuevos
• Dejar las negociaciones en manos de administradores que
no dedican tiempo completo a la vinculación.
• Ineficientes sistemas de seguimiento a los
compromisos contractuales
• Inexistente colaboración interuniversitaria
122
En el ámbito latinoamericano, las experiencias muestran bastante
coincidencia con todos estos factores, aunque se reconoce que el
compromiso de las autoridades y la existencia de una política institucional
son prerrequisitos indispensables.
2.2.7. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LOS
INSTITUTOS DE INVESTIGACIÓN EN VENEZUELA
Los institutos de investigación en Venezuela han surgido
tratando de dar respuestas a dos problemas fundamentales: en primer lugar,
para atenuar o dar solución a los problemas de carácter financiero que, a
partir de la década de los ochenta confrontaron muchas instituciones
académicas y que afectaron, particularmente, las labores de investigación; en
segundo lugar, se manifiesta como producto de una evolución y
transformación experimentada en las estructuras institucionales, tanto
académicas como industriales. En las primeras, en un proceso que se
extiende ya por varios años, tuvo lugar la implantación y consolidación de las
escuelas y facultades de ciencias e ingeniería, alcanzándose logros donde
destacan la conformación de cierto contingente de investigadores que, aparte
de generar conocimientos, desempeñó y está desempeñando papel
fundamental en la formación del capital humano de alto nivel requerido por
las empresas.
123
A nivel industrial, muchas de las empresas conformadas dentro del
modelo de sustitución de importaciones desarrollaron cierta capacidad para
manejar tecnologías que habían adquirido en el exterior. El desarrollo de esta
capacidad, permitió a unas cuantas empresas la posibilidad de explorar más
allá del exclusivo manejo de esas tecnologías, llegando algunas a
involucrarse en actividades de desarrollo de productos y procesos que
resultaban novedosos en el ambiente local. Esto último determinó que se
vieran precisadas a recurrir a diversas fuentes de conocimiento científico y
tecnológico externos (Freeman, 1990; citado por Mercado, 1994: 75). Dentro
de estas fuentes, y desde hace poco tiempo para acá, las universidades
comenzaron a aparecer como opciones viables para acceder a parte de ese
conocimiento científico y tecnológico.
Es justo reconocer que la crisis económica afectó también a las
empresas, lo que originó que en muchos casos se hiciera difícil mantener los
vínculos de asistencia técnica con los licenciantes de la tecnología en el
exterior, mecanismo clásico para resolver los problemas de la producción, lo
cual determinó que algunas de las firmas se interesaran en explorar qué
servicios podía ofrecerles la universidad.
Sin embargo, a pesar de estas razones se detecta una serie de
manifestaciones que han venido moldeando el quehacer científico de estas
instituciones, y que no les ha permitido generar investigaciones que
124
respondan a las necesidades socio-económicas del país. Entre ellas se
pueden citar las siguientes:
• Una infraestructura débil o inadecuada: se necesitan fuentes
confiables de personal técnico, información, insumos materiales y
financiamiento para poder asegurar un proceso continuo y estable de
investigación y desarrollo.
• La dependencia tecnológica: los laboratorios de investigación y
desarrollo generalmente tienen que importar sus equipos, repuestos, etc, de
los países desarrollados, muchas veces a un costo muy alto lo que limita los
tipos de investigación que se pueden hacer. Así, el sentido de la
investigación se ve influido por la índole de las tecnologías perfeccionadas en
los países industrializados, lo cual ha contribuido a delinear la conformación
de un modelo de investigación dependiente, lo cual genera y mantiene un
circuito endógeno reproductor de la dependencia causa y efecto de lo que
Paredes (1987) denomina el “ciclo de investigación científica improductiva”.
• La marginalización: muchas organizaciones de investigación
y desarrollo se ven influidos por lo que se considera importante en los países
industrializados, lo que trae como consecuencia que la investigación no sea
muy útil para las empresas e industrias de sus propios países (Atul, 1982;
citado por Arteaga 1995).
• La dificultad para aprovechar en gran escala determinados
125
descubrimientos: muchas veces en un laboratorio se perfecciona un nuevo
proceso o producto, sin embargo el paso de la producción experimental a la
fabricación en gran escala es un proceso difícil y complejo al cual no se
puede abocar la organización y permanece en el laboratorio hasta que
aparece un fabricante extranjero que pueda comercializarla
• La inadecuación de la investigación y el desarrollo: muchas
de las investigaciones y desarrollo no sirven para resolver necesidades, ni
atienden prioridades del país. Se sostiene que la mayor parte de las
actividades de investigación y desarrollo no están orientadas a la realidad
socioeconómica.
• La falta de recursos humanos: en algunos casos hay
científicos, pero lo que falta es el personal técnico para prestarles apoyo en
el trabajo.
• La gran influencia de determinados individuos: en algunas
organizaciones de investigación y desarrollo, el funcionamiento tiende a
depender de una personalidad clave. Son organizaciones “carismáticas” y
por ello, pueden declinar rápidamente luego del alejamiento de esa persona
en particular. El problema es el de cómo institucionalizar a esas
organizaciones para que puedan seguir funcionando con estabilidad bajo una
nueva dirección.
• Se detecta también, una “rigidez estructural” que dificulta
126
la identificación de oportunidades económicas y la explotación de las mismas
(Avalos, 1994; citado por Arteaga; 1995)
• Los centros de investigación y desarrollo carecen de la
capacidad para pensar en negocios y, más aún para hacerlos. Pocas veces
se encuentra en ellos una instancia administrativa, cualquiera sea su rango, a
la cual compete conectar la organización con su entorno.
• Carencia de políticas de investigación: tanto a nivel del
Estado, como de las universidades y las diferentes instituciones encargadas
de realizar investigación en Venezuela, no existe una política definida en
torno al desarrollo de la misma.
De esta manera, a pesar de que cada centro, Instituto, Departamento,
etc, tienen establecidas sus prioridades, en algunos casos las mismas se han
conformado sin un diagnóstico previo de la región y sus necesidades, dando
como resultado que las mismas resulten incompatibles con la formulación de
políticas e implementación de prioridades divorciadas de las posibles
demandas del sector productivo.
En este sentido Méndez (1989; citado por Figueroa 1995) señala que
la definición de las políticas para la investigación en la universidad
venezolana es tan general y ambigua, que conduce a un mal
aprovechamiento de recursos de toda índole y a una actividad de
investigación institucional carente de coherencia, dispersa, desorientada,
individualista y marginal.
127
• Excesiva tramitación burocrática: uno de los aspectos que
resalta en el país, en la universidad y en las actividades de investigación es
la existencia de una excesiva tramitación para lograr financiamiento a
proyectos de investigación, suministro de equipos y materiales.
• Falta de planificación y gerencia: justamente este aspecto, el cual
es uno de los más importantes dentro de las funciones de organismos
creados para relacionarse con el sector productivo, está considerado en
forma muy débil. Aparentemente, según Mercado (1994) no existe en la
mayoría de los institutos de investigación del país una capacidad gerencial a
la altura del reto que significa ser un organismo de interfase entre la
universidad y el sector productivo. No basta solamente con tener una buena
capacidad científica, se debe contar además, con una gerencia que conozca
claramente los objetivos del sector productivo; que pueda traducir sus
necesidades a un lenguaje comprensible para los científicos.
2.2.8. HACIA LA INTEGRACIÓN-CONCERTADA ENTRE
UNIVERSIDAD Y SECTOR PRODUCTIVO
La integración concertada entre la universidad y el sector productivo
requiere realizar esfuerzos para establecer y definir mecanismos de
vinculación que sean el producto de la convergencia de intereses, para
reducir la brecha existente entre la oferta de respuestas que debe generar la
128
universidad en función de demandas orientadas desde diferentes
instituciones del sector productivo.
Para lograr tal integración, Paredes (1993) señala algunos elementos
de análisis que deben tenerse en cuenta para la formulación de una política
de investigación, dirigida a viabilizar la oferta de investigación en la
universidad con la posible demanda de problemas/necesidades del sector
productivo.
2.2.8.1. ELEMENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE
LA POLÍTICA
Cualquiera sea su naturaleza y contexto, una política de investigación
deberá contemplar, en su formulación un conjunto de elementos promotores
y definitorios en función de los cuales orientar su implementación. Como tal
la formulación deberá tender a garantizar una correspondencia entre la oferta
y la demanda de los resultados de las actividades de investigación y
desarrollo, y su incorporación a la solución de necesidades y problemas
detectados en el sector productivo.
Los elementos promotores son aquellos dirigidos a promover y
garantizar la orientación y conducción de I+D en estrecha vinculación con las
diferentes instancias de la Universidad misma, la región y el país. Estos
129
constituyen la oferta de investigación y el marco referencial para diseñar las
estrategias de planificación.
Los elementos definitorios son aquellos dirigidos a orientar la
definición y lineamientos de política y consecuentemente, los esfuerzos de
I+D. Estos constituyen la demanda de la investigación y el marco referencial
para diseñar las estrategias de gerencia.
La interacción de los elementos promotores y definitorios facilita (con
las respectivas estrategias de planificación) la definición de la política de
investigación y, de igual manera orienta la definición de mecanismos para la
generación de ingresos propios.
En el sector universitario –considerando la participación de los
distintos elementos que deben intervenir en la formulación de la política de
investigación- es posible diseñar e implementar estrategias de planificación
que contribuyan a una más objetiva:
a) Identificación de necesidades intra y extra-universidad y
establecimiento de prioridades, líneas y programas y
proyectos de investigación susceptible de autofinanciamiento.
b) Orientación y utilización de los recursos, disponibilidades y
capacidades de las diferentes instancias relacionadas con las
actividades de I y D.
130
c) Coordinación, ejecución y control de las actividades mismas
del proceso de I y D.
El diseño de las estrategias de planificación debería centrarse en la
delimitación de tareas realizables que orienten la formulación y definición de
la política de investigación, o en su defecto, que orienten y faciliten su puesta
en práctica y retroalimentación.
De igual manera, una categorización de los recursos, disponibilidades
y capacidades de la institución contribuirá, por una parte, a agilizar con
eficiencia su implementación y por otra parte, a medir su efectividad para
mejorar futuras aplicaciones. Se habla así de:
a) Recursos tales como humanos, físicos y financieros;
b) Disponibilidades tales como información y divulgación;
c) Capacidades tales como negociación y extensión.
Esta categorización se convierte en el elemento-guía para inducir las
estrategias gerenciales de planificación, en función de las necesidades del
sector productivo como medio de integrar la oferta de investigación generada
en las diferentes instancias, dedicadas a esta actividad, con la demanda real
existente en el medio externo. Es decir, un mecanismo objetivo para lograr
definir fuentes externas a la universidad para el autofinanciamiento de la
investigación y actividades conexas.
131
2.2.9. DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA EL FOMENTO DE
LA COOPERACIÓN ENTRE UNIVERSIDADES Y
EMPRESAS
La desvinculación existente entre la generación y utilización del
conocimiento científico y tecnológico requiere de: medidas para mejorar la
capacidad y calidad de los equipos de investigación y ampliar su contribución
a satisfacer las demandas, de estrategias para el desarrollo de la
investigación de utilidad a la región, de mecanismos de transferencia y
difusión tecnológica, de gestión de recursos y proyectos con apoyo de
fuentes nacionales e internacionales, y programas de formación en gestión e
innovación tecnológica.
En este sentido, Martínez (1997) señala que para lograr una
vinculación adecuada y fructífera de la universidad con los agentes de los
diversos ámbitos del sector externo, se debe organizar un proyecto de enlace
que integre a todos sus actores institucionales.
En esa misma línea, el autor menciona el diseño de acciones
estratégicas desde dos perspectivas: universitaria y empresarial, que
conduzcan a alcanzar tal fin.
132
2.2.9.1. ESTRATEGIAS DEL ÁMBITO
UNIVERSITARIO
La urgente necesidad de aumentar la competitividad del país y sus
regiones debe significar para la universidad la definición de nuevos diseños
de mecanismos y estrategias de cooperación para lograr una real interacción
con la empresa y dar respuesta a la modernización e institucionalización del
cambio técnico en las regiones del país (Martínez, 1997, p. 69).
Por tal motivo, es indispensable que la universidad y cada una de las
unidades académicas asuman un rol activo en la estrategia adoptada,
programando su propia gestión, y diseñando modos particulares para llegar a
los secto res que les sean más proclives.
Entre las acciones estratégicas que las diversas unidades académicas
deben implantar con la finalidad de hacer más sólida la presencia y la
penetración en el medio y facilitar los movimientos de la dirección central, se
pueden destacar las siguientes:
• La universidad debe esforzarse por identificar claramente su oferta de
infraestructura física de equipamiento y laboratorios o centros
especializados y de capacidades humanas en cuanto a sus competencias
133
técnicas, por cuanto ellas constituyen elementos potenciadores para la
cooperación debido a que son sus fortalezas.
• La universidad debe también identificar sus debilidades o las limitantes a
la cooperación con la empresa, como son: la escasa trayectoria en la
investigación aplicada que satisfaga los requerimientos de la empresa, la
reducida difusión de los resultados de la investigación y desarrollo
universitaria, las carencias en la gestión de las estructuras de cooperación
y el peso de las barreras organizativas (burocráticas) que limitan la
eficiencia, rapidez de respuesta y flexibilidad operativa de la universidad
para vender sus productos.
• La universidad debe disponer de estructuras ágiles (internas o externas) y
de gestión moderna para reducir el tiempo de respuesta en la forma de
decisiones, mejorar el diseño de los incentivos académicos que poco
valoran el trabajo con la empresa, orientar la investigación y desarrollo y
explotar el postgrado por cuanto éste representa grandes oportunidades
de trabajo con la empresa, siempre que existan consideraciones de
tiempo por parte de ella.
• Un factor extremadamente importante es lograr consolidar la imagen
institucional ante los actores económicos y sociales, en el sentido que la
universidad está comprometida con los problemas de la región y en la
búsqueda de soluciones. Ello se logra con un adecuado flujo de
información y contactos personales.
134
• La universidad debe propiciar el consenso entre sus diversos objetivos y
misiones y los propios de la empresa, para llegar a motivaciones y
actitudes para la colaboración mutua a través de adecuados estilos de
gestión en el manejo de aspectos de propiedad industrial o intelectual y
confidencialidad, en la estrategia institucional hacia los derechos de
propiedad y la valoración y negociación de los productos o servicios
universitarios.
• Es necesario presentar la oferta tecnológica mediante estrategias de
marketing que lleguen a consolidar una imagen corporativa de alta
reputación por la calidad del servicio, junto a la idea que la cooperación
universidad-empresa es un medio que favorece y motiva la innovación
tecnológica. Al desarrollar el conocimiento mutuo, se hace más fácil el
trabajo conjunto para transitar por los caminos de coincidencia o nichos
comunes de cooperación.
La universidad debe estar en condiciones de ofertar productos bien
definidos como son: los servicios técnicos y pruebas, asesorías y
consultoría, programas de formación, homologación y certificación de
nuevos productos, ejecución de proyectos conjuntos mediante alianzas
con socios estratégicos.
La experiencia demuestra que muchas universidades han establecido sus
propias compañías para el marketing de sus servicios. Otras incluyen el
establecimiento de nuevos centros de investigación, con apoyo financiero
135
propio, gubernamenta l y privado para llevar a cabo investigación
tecnológica de avanzada. Esto también significa la cooperación con otras
instituciones para establecer centros de tecnología y otras formas de
promover la transferencia tecnológica y mejorar los vínculos con la
industria. El éxito en esta iniciativa tiene su base en factores como: el
contexto urbano e industrial de la universidad, su cultura y tradición local,
los campos y calidad de la investigación universitaria, la presencia de
individuos talentosos y motivadores, la existencia de recursos financieros,
tiempo y el compromiso de las autoridades públicas y políticas.
• También se requiere identificar las necesidades de investigación y
desarrollo y de tecnologías por parte de la empresa que pueda permitir a
la universidad orientar su trabajo hacia cierta especialización. Esta labor
puede ser apoyada eficientemente por gestores tecnológicos
debidamente preparados para fortalecer la cooperación.
• Dentro del proceso de gestión para la cooperación se requiere flexibilidad
y cobertura que se oriente a ofrecer un fácil acceso a los servicios por la
ventanilla común, respuesta y orientación al servicio con calidad y precio
razonable. Este proceso será exitoso en la medida que se establezcan
incentivos monetarios y académicos para la cooperación y su
reconocimiento en la carrera académica. Para ello se debe disponer de
una reglamentación clara para el manejo de los contratos y la distribución
136
de los beneficios económicos de la cooperación al interior de la
universidad.
• Resulta importante la conformación de carteras de proyectos mediante el
trabajo conjunto universidad-empresa para optar por instrumentos de
apoyo financiero públicos para desarrollar tecnologías precompetitivas,
servicios especializados, calidad y metrología, prototipos, homologación y
comercialización, lo que permite desarrollar capacidades conjuntas para
formulación, evaluación y administración de proyectos de innovación
tecnológica.
• El diseño de mecanismos de transferencia y difusión tecnológica debe
pasar por el análisis previo de los modelos (como fundaciones y centros
tecnológicos) de otros países con el objeto de conocer las bondades y
limitaciones para su desarrollo. Un mecanismo de esta naturaleza debería
cumplir con los siguientes propósitos:
v Promover cambios culturales y diseñar políticas en la perspectiva de
desarrollar y orientar la cooperación universidad-empresa para
beneficios mutuos. Parece ser que el éxito de la cooperación está
anclado en la existencia de una adecuada comprensión de la
vinculación suficientemente difundida en la academia.
v Servir de nexo entre la academia y el sector externo de empresas y
de los organismos públicos para conjugar problemas y soluciones en
forma innovativa que puedan ser empleadas por la empresa.
137
v Actuar y servir como centro de información y documentación para
las distintas necesidades de las empresas y de las potencialidades
universitarias para atenderlas.
v Realizar actividades de detección de necesidades de las empresas
en procesos productivos y de gestión y en capacitación de la fuerza
laboral, estudios de capacidades científicas y tecnológicas
universitarias e identificación de procesos tecnológicos de carácter
innovativo en desarrollo y de evaluación tecnológica de las
empresas.
v Publicar boletines informativos y catálogos de consulta y otros
elementos de difusión y marketing
v Promover la innovación tecnológica y la calidad productiva que
permita internalizar al interior de la academia y de la empresa, el
concepto de innovación como elemento esencial para los desarrollos
propios y para la interacción entre ellas, de tal modo que se
desarrollen procesos innovativos o la adaptación de tecnologías ya
aprobadas para su inserción en la empresa. Así como también,
promover el concepto de calidad como base de los procedimientos
de trabajo que lleven a la excelencia de procesos y productos.
v Apoyar la formación de grupos de investigadores más cercanos a la
empresa
v Organizar visitas a empresas, prácticas de vacaciones y proyectos
de grado de alumnos.
138
• Es indispensable evaluar periódicamente la gestión de la estructura de
cooperación para medir sus logros y su impacto en la comunidad
académica y el grado de satisfacción del cliente. Es importante saber
cómo se hacen los contratos y se manejan los asuntos jurídicos y
administrativos y cómo andan realmente los resultados.
• Es necesario que los proyectos sean precedidos por investigaciones de
mercado, estudios de factibilidad y se consideren aspectos de propiedad
intelectual; también es importante que ellos se originen más por demanda
que por oferta y que las empresas que puedan dar apoyo estén a la par
del mercado del producto o proceso bajo investigación.
• En la selección de los programas y proyectos se deberá considerar su
carácter estratégico; es decir, aquellos que persigan hacer aportes
significativos al desarrollo, su orientación a problemas estructurales
existentes en las regiones y el grado de innovación que los programas y
proyectos presenten en cuanto a hacer aportes efectivos al desarrollo del
tema, posean un carácter integrador e intersectorial y que, al mismo
tiempo, resulte atractivo para entes financiadores por su potencial de
replicabilidad.
• Mantener en operación un banco de información donde se integre a
universidades, gobierno regional, municipios, empresas, corporaciones de
desarrollo, consultoras, profesionales, cámaras y asociaciones, entre
otras, que mantenga información actualizada sobre la oferta de servicios,
139
carteras de proyectos, registro de consultores y registro de áreas de
investigación y desarrollo e innovación, con una clara identificación de las
áreas problemas y necesidades.
• Otro aspecto importante es el desarrollar para el centro, estrategias de
mercado claras y definidas para captar potenciales emprendedores
(empresarios) y requerientes de tecnología considerando las prioridades
de investigación y desarrollo del país, así como su capacidad tecnológica.
No obstante, para producir un efecto balanceado sería necesario
combinar las prioridades tecnológicas del medio con el talento particular
de potenciales empresarios.
Adicionalmente, Muga (1997) señala una serie de líneas de acción
para vincular a la universidad con el sector externo:
• Acción universitaria para transformar necesidades latentes en demandas:
en las diversas unidades de producción de bienes y servicios, tanto en
relación al recurso humano como a los procesos del caso, existe un gran
número de carencias ocultas, ya por razones de competencia, por
desconocimiento o por otros factores de presión, cuya relevancia y
solución importan mucho en los países que buscan el desarrollo.
El cuerpo universitario (académicos, alumnos de pre y postgrado,
directivos) está en condición y tiene la capacidad para alcanzar el
140
reconocimiento de esas necesidades latentes y, a través de su propia
participación, transformarlas en demanda.
• Identificación y representación de necesidades sociales: la universidad
es una institución a la que le cabe, también, un rol social como tal y en
mérito a su participación desde su quehacer académico, conoce de
diagnósticos en materias sociales, por estudios realizados por su iniciativa
o por demandas de organismos públicos o de los gobiernos nacionales,
subnacionales o locales, que le permitan conocer fallas determinantes en
salud, en educación, por citar sólo estas dos, las que debiera representar
a las autoridades pertinentes, proponiendo acciones de solución. La
universidad tiene presencia y voz como para asumir esta tarea.
• Establecimiento de vías de acceso al conocimiento de necesidades de las
unidades de producción de bienes y servicios: el diseño y uso de vías de
acceso al conocimiento de las necesidades de los diversos agentes de la
producción de bienes y servicios, de las personas naturales, de los
organismos y entidades del sector público, permite a la universidad
compilar los antecedentes que requiere para establecer los temas
deficitarios para el medio y estructurar una base de información a la cual
acudir para sus propias decisiones en la materia.
• Conocimiento y determinación de las capacidades internas, sus fortalezas
y sus debilidades: conocidas las necesidades, la vinculación de la
141
universidad con el sector externo, pasa necesariamente por sus
capacidades internas para hacerla.
Poseer la docencia, la creación científica, tecnológica, artística con la
calidad que la hagan atractivas para el medio; tener el modo de
transferencia y de transmisión de sus elaboraciones que las pongan al
alcance de los diversos sujetos que las podrán recibir; poder intermediar
capacidad o constituir unidades que la vayan adquiriendo; determinar
procedimientos y regulaciones internas que faciliten su vinculación con
tan distintos interlocutores como el medio tiene. Todos estos son factores
que significan el éxito o el fracaso de la universidad en este particular
desafío.
• Articulación de la estructura demanda-oferta: en este punto de
aproximación con los requerimientos del medio, se debe imaginar la
demanda que a partir de ellos se podría efectuar, lo que implica destinar
esfuerzos internos para articularla con la oferta universitaria.
Esta acción estra tégica lleva consigo la motivación de los grupos
universitarios en condiciones de generar la oferta, con el fin de que
asuman el paso respectivo. Por otra parte, quien ejerza la dirección de
esta iniciativa debiera estar en condiciones de detectar capacidades
parciales e integrarlas para alcanzar una respuesta exitosa a la demanda.
Una duda persistente en las universidades es la de qué hacer cuando en
el conjunto de la posible demanda hay materias que no caben dentro del
quehacer propio de la academia con que se cuenta. El asunto podría
142
solucionarse si se acepta que la participación de esa universidad fuera en
carácter de intermediaria de la capacidad que se busca, de esta forma no
se desvía la demanda hacia otras organizaciones y se reconoce la
voluntad de respuesta que se tiene. Eventualmente, a partir de esta
intermediación, se podrá generar un núcleo al interior de la universidad,
que se vaya constituyendo en grupo de respuesta futura.
Para consolidar esta articulación, y caracterizada tanto la demanda como
la oferta, se puede diseñar e implantar un sistema de información que las
contenga, al cual tengan acceso los posibles usuarios externos, como los
propios académicos oferentes, proporcionando que ambos sectores lo
retroalimenten con oportunidad para que mantenga su vigencia y utilidad
de comunicación.
• Proyectos de inversión intelectual: es una interesante invitación a los
académicos de la universidad a hacer aquello que mejor saben: crear,
invertir su propia inteligencia y conocimientos y preparar proyectos que
apunten a satisfacer una necesidad latente o alguna que aún no
constituya demanda. Si este camino se desea explorar como una manera
efectiva de llegar al sector externo, es aconsejable seguir un esquema de
trabajo como el siguiente:
v Selección por impacto: cuál es el tema que se abordará. Qué
incidencia tiene en el desarrollo. Qué sectores o grupos podrían
interesarse, Cuál es la capacidad que la universidad tiene para
143
atender el asunto y cuánta credibilidad tendrá su presencia como
proponente.
Hay que decidirse a elegir una materia de gran relevancia e impacto
y en torno a la cual la universidad pueda integrar investigadores de
primera línea, y los recursos financieros y sus fuentes sean
alcanzables en un plazo relativamente corto.
v Programación: la universidad asume como suya la idea y entonces,
a través de una instancia central de coordinación, convoca a las
unidades académicas respectivas a participar y a constituir un grupo
(en este caso multidisciplinario) que realice el trabajo de entender el
tema en el conjunto: acordar los conceptos comunes, jerarquizar las
ciencias concurrentes, en cuanto al aporte que tendrán que entregar
al proceso y encontrar quién de ellos los pueda dirigir y qué
unidades podrán entregar el soporte académico del caso. Es
esencial, también, determinar todo lo inherente a los aspectos
financieros del asunto y la modalidad de trabajo que se empleará.
v Elaboración: una vez que el grupo se haya afianzado y haya
resuelto sus interrogantes y satisfechas las distintas perspectivas, se
podrá entrar de lleno a la etapa de elaboración de un proyecto cuyo
objetivo sea responder a la demanda seleccionada, anticipar una
solución a un problema que, estando presente, no ha sido
considerado por quienes tienen la responsabilidad de atenderlo, por
cualesquiera razones.
144
El proyecto debe expresarse en un lenguaje claro; destacando con
precisión los productos que se obtendrán y los recursos humanos y
financieros que se requerirán. En lo posible, se deben tener
seccionadas las fuentes a las cuales se acudirá, para que la
presentación se haga acorde a los modos y procedimientos de las
mismas.
v Oferta: cumplidas las etapas, la universidad promueve la oferta del
proyecto, busca interesados que quieran explícitamente
demandarlos y que estén dispuestos a entregar los fondos que
permitan a la universidad ejecutarlo.
Este esquema de acción es fácilmente adaptable a la realidad y al
ámbito de cada unidad académica. La inversión intelectual crea una
base de proyectos ofertables y temáticamente conocibles por las
distintas autoridades universitarias que puede proponerlos
institucionalmente al medio externo.
• Amplia información de la oferta al sector externo usuario o patrocinante:
una vez preparada la carga informativa de la universidad, por intermedio
de los puentes comunicantes que se hayan extendido, se debe entregar
antecedentes precisos, puntuales, de los campos de vinculación y de la
disposición para alcanzarla.
Se tendrán que diseñar procedimientos y modos distintos de información,
atendiendo al sector a que va dirigida y a la condición de usuario o de
patrocinante del receptor.
145
Es muy importante que el mensaje sea claro y orientador, elaborado
pensando en el que lo recibe y no en el que lo emite.
• Creación de la demanda a través de la oferta: todo lo que se ha planteado
en este apartado lleva como signo activo el que la universidad logre, a
partir de una estrategia de oferta, institucionalmente conducida y
asentada en la capacidad de sus unidades, una amplia demanda del
sector externo con el que desea interactuar.
La experiencia exitosa se ha basado en la capacidad de oferta, en saber
llegar al punto de real decisión y en despertar credibilidad de respuesta.
Por otra parte, Muga (1997) esboza una serie de acciones estratégicas
directas que tienen como finalidad el conocimiento recíproco de las partes; la
realización de actividades conjuntas con responsabilidad compartida y el
incentivo, a través de diversas formas, de la vinculación. Entre ellas se
encuentran:
• Conocimiento recíproco: es casi un lugar común, cada vez que se
analizan las relaciones de la universidad con el sector externo, el que se
señale como elemento pernicioso para ellas la falta de conocimiento entre
las partes.
El medio, especialmente el sector productivo, público y privado y el
correspondiente a los gobiernos regionales y locales, achacan a la
146
universidad el desconocimiento de sus necesidades y demandas y el
poco interés en participar en la solución de los problemas del desarrollo.
Por su parte, los universitarios sostienen que no tienen acceso a una
información fidedigna de los sectores involucrados, que no se les participa
de los problemas o que no se les toma en cuenta, a la hora de establecer
las iniciativas para abordarlos.
En este sentido, para contrarrestar la situación antes mencionada es
preciso acometer acciones como las que se indicarán a continuación, que
permitan la vinculación permanente:
v Creación de consejos de desarrollo a nivel de unidades académicas,
integrando representantes del sector externo afín. Se trata de buscar
personeros directivos del sector público y del privado que se
encuentran ligados al objeto científico de la unidad académica del
caso, con el fin de que constituyan un pequeño consejo de
desarrollo, compartido con los universitarios, cuya única tarea será la
de colaborar para que la unidad tenga presencia y respuesta
favorable del medio externo.
v Pasantías de profesionales del sector externo en la universidad
como becarios visitantes: la universidad puede ofrecer cupos para
pasantías de puesta al día en: nuevas técnicas, bibliografía, manejo
de equipos o en conocimiento de resultados de investigaciones, los
que estarán a disposición de personal profesional de unidades de
producción de bienes o servicios, públicas o privadas, y de
147
personeros del gobierno nacional, del regional o del local, para que
en carácter de becarios visitantes se incorporen a la unidad
académica que les interese para su ejercicio laboral.
La asistencia de estos profesionales provocará un recíproco
conocimiento, permitiéndole a la universidad aumentar su
información, a la vez, entregar la suya para que sea incorporada por
el profesional en su lugar de trabajo.
Conviene establecer con estos becarios un programa de actividades
de mutuo beneficio, que conduzca a obtener el resultado general.
v Cátedras sectoriales servidas por ejecutivos privados o por
directivos públicos: es interesante y académicamente provechoso,
que las unidades universitarias programen, en la medida de sus
posibilidades temáticas, módulos destinados específicamente a
conocer las características del sector principal en el que los alumnos
desarrollarán sus actividades profesionales; a presentar los
problemas, debilidades y fortalezas de las unidades de producción
pertenecientes o del sector gobierno ligado y a realizar un análisis
proyectivo del mismo. Parte o el todo de la docencia respectiva sería
entregada a ejecutivos de las empresas del sector o a directivos del
ámbito público ligado a él, como una forma de acercar conocimiento
directo y vigente a la cátedra y estimular a los alumnos a reflexionar
sobre su participación en el desarrollo sectorial.
148
v Pasantías de postgraduantes en el medio externo: los
postgraduantes, en su carga curricular, requieren habitualmente
realizar investigaciones que les permitan tener un mayor
conocimiento del área de su objetivo. Una forma de llevarlas a cabo
es que se incorporen al sector productivo acorde con su estudio y
puedan efectuar, directamente en terreno, parte o el total de la tarea.
La unidad académica interactuando con empresas públicas o
privadas u otro tipo de instituciones sectoriales, puede recabar el
interés de que los postgraduantes se enfrenten a problemas ligados
al desarrollo y ofrecer a éstos la posibilidad de concurrir a las
unidades solicitantes, en forma pactada, a asumir la investigación
del caso.
Esta actividad produce un doble efecto. Por una parte, se amplía la
información mutua y, por la otra, apoya la cultura de la vinculación,
necesaria para que esta se expanda y se mantenga en forma
permanente.
v Informativos para profesionales sectoriales elaborados por las
unidades universitarias respectivas: las unidades académicas
reciben periódicamente material bibliográfico que las mantienen al
día en los avances de su campo de acción; en los problemas que se
observan; en las líneas en que se proyecta la profesión y en otros
aspectos de interés para quienes ejercen en el área.
149
Los profesionales en el sector externo pocas veces tienen la
afluencia informativa que posee por esta vía la universidad y que, en
general, no la comparte con ellos.
Se propone la edición de un boletín informativo, en el que se
reseñen sumariamente las principales novedades del sector y se
indique la fuente bibliográfica respectiva. El correo electrónico es
una excelente vía para sostener esta comunicación.
v Informativo de capacidades de la universidad: a las personas que
desean interactuar con la universidad, les preocupa saber quiénes
serán sus interlocutores; la calidad de los mismos; la experiencia
académica y profesional que tienen; los asuntos que han sido
preferentemente tratados por ellos y su disposición para participar en
vinculaciones con el medio externo.
Vale entonces, preparar una guía de carácter sectorial que contenga
la referencia precisa de las personas que forman el grupo docente,
de investigación y de creación, dispuesto para realizar tareas de
desarrollo.
v Presencia de la universidad en los distintos foros de desarrollo,
exposiciones y debates nacionales y regionales: la universidad debe
participar activamente en los debates y en los consensos del medio.
Constituirse en instancia de discusión y acuerdo con los distintos
agentes del desarrollo, especialmente si tiene carácter de regional.
150
Debe recuperar su liderazgo y volver a ser una institución
proponente y no mera receptora.
• Actividades de incentivo de la vinculación: la universidad debe buscar,
promover, incentivar, proponer su vinculación al sector externo, tomando
en cuenta cada uno de los subsistemas nacionales en que actúa. No debe
esperar, ni únicamente responder.
Para esto hay una serie de pasos y procedimientos que favorecen la
relación, la facilitan y la hacen atractiva para el usuario.
Se sugieren algunos que pueden ser usados al respecto:
v Encuentros para el desarrollo
v La universidad reúne en sus claustros a los diversos agentes de
desarrollo, para concordar con ellos la elaboración de programas,
determinando los roles y especificando las tareas de cada cual,
fijando metas y plazos.
v Propuestas culturales, científicas, tecnológicas y de formación de
recursos humanos, destinadas al sector público o al sector privado,
con indicación de fuentes de financiamiento.
v Análisis por parte de la universidad e identificación de necesidades
de innovación de procesos o de productos, realizada directamente
en las unidades productivas y con intención de constituir proyectos.
v Proposición de programas de amplio espectro, destinados al
desarrollo de sectores específicos y que sean válidos para otorgar
beneficio tributario a los contribuyentes que se interesen en ellos
151
v Incorporación en sus currícula del tema de gestión tecnológica y de
la innovación como herramientas de la producción
v Propiciar permanentemente una amplia oferta cultural y artística
para el medio externo
2.2.9.2. ESTRATEGIAS DEL ÁMBITO PRODUCTIVO
En general, el sector productivo debe enfrentar problemas como: altos
costos de producción, adecuación de los equipos y del proceso productivo,
red comercial y capacitación de recursos humanos.
Por ello, la empresa requiere dinamizar la formación de personal para
mejorar la productividad, lo que implica necesariamente emprender esfuerzos
sostenidos en el tiempo para conseguir el apoyo de universidades: desde la
microempresa, pasando por la pequeña y mediana empresa, y hasta la gran
empresa, se requiere de muchos servicios científicos y tecnológicos, que
puede proveer la universidad.
Las pequeñas y medianas empresas en el ámbito nacional generan
por sobre el 60% del empleo productivo, contribuyendo significativamente al
producto nacional y juegan un papel muy importante en el desarrollo de la
economía, especialmente como proveedores de un volumen creciente de
152
partes y piezas, servicios y suministros para las grandes empresas, así como
servir de fuentes de innovación en algunos productos especiales.
Estas empresas convencionales, a diferencias de las tecnológicas o
high tech, enfrentan ciertas limitaciones tecnológicas, financieras y
administrativas, que tienen su origen en una deficiente gestión tecnológica en
su interior, que se refleja claramente en la calidad y diseño de sus productos
y en el equipamiento poco adecuado a las exigencias tecnológicas que
demanda la competencia.
A pesar de la existencia de universidades e instituciones con escuelas
de ingeniería, economía y administración, computación, diseño, sistemas de
información y muchos otros campos de especialización, con personal de alta
calificación y una infraestructura de apoyo de relativa calidad, las empresas
poco la usan para mejorar sus niveles de gestión, de productividad y de
competitividad.
Por todo lo anterior, es urgente y necesario realizar acciones de
cooperación entre las instituciones académicas y técnicas y las empresas en
capacitación y asesoría en gestión tecnológica e innovación organizacional
de forma de facilitar un avance gradual hacia una actividad conjunta para
apoyar el desarrollo de tecnologías precompetitivas de aplicación general en
153
la innovación de productos y proceso en perspectiva de mejorar la
productividad.
El papel de la universidad en este escenario es de fundamental
importancia, por cuanto ella puede aportar sus conocimientos e
infraestructura en beneficio de estas empresas tras la búsqueda de
soluciones a sus problemas. Estos aportes pueden hacerse efectivos a
través de acciones de asesoría y de capacitación.
La universidad puede actuar en el gran rubro de la transferencia
tecnológica, como productor de tecnología, adaptador a las condiciones
locales, informador intermediario y ejecutor de servicios tecnológicos
diversos, como son la investigación, la capacitación, el control de calidad y
servicios técnicos, entre otros.
El primer problema que surge es que ella debe diseñar estrategias
para que los empresarios del sector puedan adquirir la tecnología que
requieren para la producción que realizan, en una doble vía: capacitándolo
para la gestión tecnológica y apoyándolo en la búsqueda de recursos
financieros para adquirirla. El segundo problema es que la universidad debe
desarrollar mecanismos de transferencia y difusión tecnológica, es decir, ser
capaz de cumplir con los roles señalados anteriormente, sin dañar su
condición esencial de organismo dedicado a la formación de recursos
154
humanos de alto nivel. El tercer problema, que fluye de los dos anteriores,
consiste en lograr vincular al empresario por sí o por su grupo sectorial, con
la universidad en torno a proyectos de variada índole.
Por lo anterior, Martínez (1997) señala que el diseño de estrategias del
ámbito productivo debería enmarcarse dentro de los siguientes aspectos:
• Análisis de la competencia empresarial, las características del sector
económico al que pertenece la organización y el comportamiento de los
competidores (ambiente externo), deben ser información relevante para
definir la estrategia de la empresa. Este análisis debería incluir los
siguientes aspectos sobre los competidores: 1) rivalidad, identificación de
las fortalezas y debilidades, evolución de ventas y canales de distribución;
2) amenazas por la aparición de nuevos competidores, obstáculos de
ingreso, vulnerabilidad de la empresa a la aparición de nuevos
competidores; 3) efecto de los productos sustitutos; 4) poder de
negociación de los proveedores; y 5) poder de negociación de los
compradores, para determinar precios y condiciones de pago.
• Análisis del mercado, para conocer el comportamiento de los clientes. Las
pautas pueden incluir: 1) clientes actuales de la empresa; 2) razones por
las que los clientes compran el producto, disponibilidad, precio, calidad,
marca, garantía; 3) conocimiento de la existencia del producto e
identificación de la marca por parte de los clientes; 4) forma de compra de
155
los clientes; 5) ubicación geográfica de los clientes; 6) historial de ventas
de los últimos años, causas; 7) historial del número de clientes, causas; 8)
relación de la demanda del producto con los ciclos económicos; 9)
estacionalidad de las ventas; y 10) existencia de clientes potenciales.
• Análisis del nivel tecnológico de la empresa, que incluya: 1) productos y
características; 2) nivel tecnológico de los procesos productivos, materias
primas, equipos y maquinaria; 3) características de la fuerza de trabajo; 4)
gestión administrativa y financiera; y 5) know-how tecnológico.
• Programas de formación y capacitación, para mejorar el nivel de
competencia y productividad de las empresas a través de las siguientes
materias: 1) gestión e innovación tecnológica en la empresa; 2)
adquisición y protección de tecnología; 3) mecanismos de transferencia
tecnológica; 4) gestión de calidad; 5) comercialización y ventas; 6) gestión
administrativa y financiera; y 7) diseño, formulación, evaluación y
dirección de proyectos de innovación tecnológica.
• Programas de asesoría dirigidos a: 1) actividades de asesoría en
proyectos de transferencia tecnológica, gestión de calidad; 2)
identificación de problemas sectoriales y proposición de soluciones; 3)
identificación de necesidades de formación y capacitación y diseño de
modalidades operativas; 4) asesorías en aspectos legales, contables,
organizacionales, selección de personal, publicitarios y 5) asesorías en la
gestión de proyectos tecnológicos y sus financiamientos.
156
• Programas de información tecnológica, para apoyar a los organismos de
agremiación en: 1) organización de bibliotecas técnicas sectoriales como
fuentes de información tecnológica; 2) diseño de información tecnológica;
3) procedimiento de divulgación tecnológica a las distintas empresas; 4)
procedimientos de protección vinculados a la transferencia tecnológica y a
los desarrollos tecnológicos producidos.
Es importante destacar también que para Castro, (1997) el diseño de un
programa orientado a fomentar las relaciones entre empresas y centros
públicos de investigación se debe efectuar de la forma siguiente:
• Diagnóstico de la situación actual en materia de cooperación Universidad
– Empresa: el diagnóstico de las relaciones universidad –
empresa ha de comprender, al menos los siguientes aspectos:
v Situación actual de la cooperación universidad – empresa, a ser
posible, cuantificada mediante algún tipo de indicador (N° y valor
económico de proyectos conjuntos, patentes conjuntas,
publicaciones conjuntas, becarios de las universidades incorporados
en las empresas, etc.).
v Marco legal que regula la cooperación universidad – empresa y los
aspectos relacionados (leyes universitarias, leyes presupuestarias,
ley de patentes, etc.).
157
v Factores que frenan o dificultan las relaciones con la empresa por
parte de la universidad (de tipo legal, reglamentario, cultural etc.).
v Factores que frenan o dificultan las relaciones con las empresas por
parte de estas (falta de incentivos o motivaciones para innovar, falta
de cultura innovadora, falta de recursos humanos capacitados,
tamaño y tipo de sectores industriales, etc.).
v Estructuras de interfaz disponibles en las universidades para facilitar
cooperación con las empresas.
v Estructuras de interfaz y otro tipo de agentes del sistema disponibles
cerca de las empresas que pueden contribuir a facilitar la
cooperación de éstas con las universidades (institutos tecnológicos,
asociaciones empresariales, cámaras de comercio, y otras entidades
que tengan prestigio entre los empresarios y asuma el fomento de la
innovación entre sus actividades o servicios para las empresas).
v Incentivos a la cooperación disponibles en la actualidad, tanto para
las empresas (desgravaciones fiscales, etc.) como para los
investigadores (complementos retributivos, etc.).
v Instrumentos financieros – públicos – y privados- disponibles en la
actualidad para el mismo fin y, si es posible, evaluación de los
mismos.
v Análisis de los instrumentos o políticas similares puestas en práctica
por otros países y estudio de su potencial aplicación en el propio,
158
teniendo en cuenta las diferencias de las situaciones de partida, el
entorno socioeconómico y jurídico etc.
• Definición de los objetivos y estrategias para fomentar la cooperación
Universidad – Empresa: Se deberán definir y precisar los objetivos –
generales y concretos- que se pretenden conseguir con la puesta en
marcha de los instrumentos de fomento de la cooperación entre los
elementos del sistema de innovación. El objetivo general de un programa
de este tipo es el aumento en cantidad y calidad de las relaciones entre
las empresas y los otros elementos que le pueden proporcionar los
conocimientos/tecnologías necesarios para el desarrollo de sus
innovaciones.
Los objetivos concretos o estrategias para el logro de ese objetivo
general se definirán en función del diagnóstico del sistema efectuado en la
etapa anterior, tratando de potenciar los puntos fuertes, de reducir los puntos
débiles y de abrir nuevos horizontes o expectativas.
• Diseño de los mecanismos/acciones/subprogramas.: En general se
consideran tres tipos de mecanismos:
159
Instrumentos financieros:
v Instrumentos de financiación de la movilidad de personal entre
empresas y universidades y de la incorporación de personal técnico
e investigador a las empresas (becas).
v Instrumentos para financiar proyectos conjuntos de I+D empresa –
universidad, tratando de cubrir las diversas etapas de un proyecto de
I+D.
v Instrumentos para financiar la creación de centros mixtos empresa –
universidad y para dotarles de infraestructura científico – técnica.
v Instrumentos para financiar la creación de empresas de base
tecnológica, tales como capital semilla, capital riesgo, etc.
v Instrumentos para financiar actividades de interfaz empresa –
universidad o para el establecimiento de unidades que desarrollen
estas actividades.
Estructuras
v Unidades o centros mixtos de I+D centros tecnológicos.
v Estructuras de interfaz para dinamizar a los elementos
v Marco legal e institucional.
Que favorezca la cooperación (incentivos a los investigadores,
incentivos a las empresas) y que facilite la adecuada gestión e implantación
de las políticas. Dado que un programa de fomento de la innovación tendrá
diversos objetivos, se deberá desarrollar mediante la adecuada combinación
160
de varios de los instrumentos citados; en el diseño de estos instrumentos
deben especificarse los requisitos específicos a cumplir para el logro
potencial de los objetivos.
• Puesta en marcha de los mecanismos /acciones/subprogramas
En esta etapa se deberán analizar y definir los siguientes aspectos:
v Dotación presupuestaria disponible para cada instrumento y
duración de los programas.
v Redacción y publicación de las convocatorias de ayudas,
establecimiento de los requisitos de las mismas (solicitantes,
condiciones específicas, periodo de vigencia, criterios de evaluación,
plazos) y de los impresos de solicitud, tratando de que sean lo más
claros, concisos y sencillos posibles, e particular los dirigidos a
empresas, para que las PYME puedan participar. Las convocatorias
deben expresar muy claramente que la cooperación universidad –
empresa es uno de los objetivos fundamentales de las ayudas y
establecer las condiciones en las que se ha de producir la
cooperación para ser aceptables en su marco.
v Entidades responsables y mecanismos de gestión de los
instrumentos (gestión económica, evaluación de propuestas,
seguimiento, etc.).
v Diseño de los mecanismos de evaluación y seguimiento de los
instrumentos.
161
v Entidades colaboradoras para algunas de las actividades o etapas
previstas, etc.
Es importante disponer de un abanico de instrumentos que permitan
aplicar en cada caso concreto el instrumento o la combinación de
instrumentos más adecuados, todo ello teniendo cuidado de no ofrecer
excesivo número de alternativas difíciles de distinguir por parte de los
solicitantes y que puedan provocar su rechazo, cosa especialmente
importante en las acciones dirigidas a empresas (Castro, 1997).
2.2.10. EXPERIENCIAS EXITOSAS EN MATERIA DE
VINCULACIÓN EN EL CONTEXTO
LATINOAMERICANO Y VENEZOLANO
Los países latinoamericanos no escapan al contexto tecnoeconómico
que caracteriza al mundo globalizado de hoy, y en razón de esto las
organizaciones movilizadoras del desarrollo social y económico de estos
países están llamadas a establecer estrategias que permitan impulsar
relaciones entre ciencia, tecnología y producción, a objeto de acceder al
mercado tomados de la mano, como una sola fuerza.
Es así como en algunos países latinoamericanos se han dado algunos
cambios, debido a que dentro de su proceso de apertura y modernización
162
de la economía han logrado internalizar el papel estratégico del binomio I+D
en la transformación de economías protegidas y subsidiadas a economías
competitivas y globalizadas.
Los señalamientos anteriores sirven de basamento para presentar de
manera muy general lo concerniente a las experiencias más relevantes de
las relaciones universidad- sector productivo en el seno de los países
latinoamericanos en donde pueden observarse ejemplos muy peculiares
dignos de tomar en cuenta al momento de asumir un proceso de este tipo y
construir una propuesta regional, que pueda convertirse en palanca efectiva
que coadyuve al logro del desarrollo sostenido de estos países.
CASO: ARGENTINA
La universidad argentina ha superado en los últimos años la
concepción clásica que confinaba su acción a la docencia y a la
investigación académica, para dar paso a una creciente conciencia sobre la
necesidad de una mayor interacción con otros actores sociales. En este
sentido, varias universidades nacionales entre ellas: las Universidades
Nacionales de Buenos Aires, La Plata, San Juan y Mar del Plata han
procurado en años recientes estructurar de manera eficaz sus vinculaciones
con el sector productivo. Las estrategias aplicadas son diversas e incluyen:
• Establecimiento de departamentos u oficinas con funciones
específicas en el tema. Cabe resaltar la creación de la Dirección de
163
Convenios y Transferencia de tecnología en 1987 por parte de la
Universidad de Buenos Aires, la cual estaba encargada de asesorar
en todo lo relacionado a la aprobación de convenios con terceros,
autorizar la prestación arancelada de servicios científicos
tecnológicos, recomendar en cuanto a la distribución de los fondos
provenientes de contratos con terceros, diseñar convenios tipos,
entre otras funciones. Dicha Dirección ha sido activa en la definición
de un marco regulatorio para las actividades a su cargo, y en la
identificación de áreas para la colaboración con empresas. Promovió
el acercamiento de empresarios e investigadores en diversas
disciplinas, y proyectó cláusulas ilustrativas para facilitar las
negociaciones de convenios de investigación.
• Creación de entidades externas de derecho privado para facilitar la
vinculación, sea bajo la modalidad de fundación (sin fines de lucro) o
comercial. Tal estrategia fue implantada por la Universidad de
Buenos Aires con la finalidad de superar las dilaciones derivadas de
la aplicación de inadecuadas normas administrativas y de la
intervención de diversas instancias decisorias, así como delimitar
más precisamente la responsabilidad de la universidad en los
convenios. Para ello, impulsó la creación de una sociedad de derecho
privado “UBATEC”, bajo la forma de sociedad anónima, en forma
164
conjunta con la Municipalidad de la ciudad de Buenos Aires y dos
entidades empresariales.
• Reglamentación especial de las actividades de vinculación,
particularmente en cuanto a la propiedad de resultados, elaboración
de cláusulas y contratos tipos y a la participación de docentes e
investigadores en los beneficios obtenidos (López, 1994)
Por otra parte, es importante resaltar la investigación realizada por la
Profesora María Guillermina D´Onofrio (1998), adscrita al Centro de
Estudios Avanzados de la Universidad de Buenos Aires, y que está referida
a un estudio comparado de casos que se ocupa de la especificidad que
asume la cooperación universidad-mercado productivo en el campo de las
ciencias sociales. La mencionada autora plantea una comparación entre los
modelos de vinculación existentes en el área de conocimiento de economía,
administración y organización en la presente década, en cuatro
universidades argentinas seleccionadas ad hoc.
El análisis está basado en datos provenientes de entrevistas semi-
estructuradas a funcionarios universitarios responsables de la vinculación
con el sector productivo y de fuentes documentales y estadísticas
aportadas por cada una de las instituciones académicas estudiadas,
seleccionadas en función de su diversidad organizacional .
165
Las instituciones académicas escogidas fueron la Universidad de
Buenos Aires, la Universidad del Salvador, la Universidad Nacional de
Luján, y la Universidad Argentina de la Empresa. Estos casos proporcionan
experiencias recientes de construcción de puentes entre la universidad y el
sector productivo .
La Universidad de Buenos Aires
Si bien las articulaciones informales de la Universidad de Buenos Aires
con el mundo de la producción son añejas, la política institucional activa y
explícita de promoción de las actividades de vinculación comenzó en 1987
con la creación de la Dirección de Convenios y Transferencia de Tecnología
en el ámbito de su Secretaría de Ciencia y Técnica, y a partir de una
resolución del Consejo Superior –máximo órgano colegiado de gobierno
universitario- que intentó dar mayor flexibilidad al marco regulatorio
existente en aquel entonces. Esta Dirección se organizó como una oficina
de interfaz con las empresas encargadas de tareas de promoción de la
vinculación, organización de seminarios nacionales e internacionales y
encuentros universidad-empresa, confección de catálogos de ofertas
tecnológicas, estudio y elaboración de contratos, gestión administrativa y
financiera de proyectos y acciones coordinadas entre centros de I+D de la
Universidad con empresas, creación de nuevos mecanismos para facilitar la
vinculación universidad-sector productivo.
166
A fin de superar las barreras administrativas presentes para el
establecimiento de vínculos exitosos entre actores universitarios y
empresarios, se aprobó, a fines de 1987, un Reglamento de Convenios y
Servicios a Terceros. La puesta en marcha de esta normativa –que posibilitó
que los docentes e investigadores cobrasen honorarios adicionales por su
vinculación con las empresas- obligó a diseñar nuevas herramientas que
regularan las situaciones no previstas, entre las cuales cabe destacar la
Reglamentación sobre propiedad de resultados de investigación aprobada
en 1990 –que estableció derechos y deberes para casos de resultados de
investigación y desarrollo tecnológico de propiedad exclusiva de la
Universidad o de propiedad conjunta con terceros-.
La vinculación formal con el sector productivo manifestó una tendencia
creciente desde la creación de la Dirección específica. Las modalidades de
vinculación más frecuentes han sido la asistencia técnica, la consultoría
especializada y la formación de recursos humanos para las empresas, pero
la transferencia de tecnología ha sido escasa .
Con el objeto de favorecer más activamente la transferencia de
conocimientos al sector productivo, en 1991 fue creada UBATEC, sociedad
anónima de vinculación y transferencia tecnológica. Esta empresa –cuyas
acciones están repartidas entre la Universidad de Buenos Aires, la
Municipalidad de la Ciudad de Buenos Aires, la Unión Industrial Argentina y
167
la Confederación General de la Industria- constituye una instancia de
vinculación externa a la propia Universidad, con mecanismos flexibles de
funcionamiento para enfrentar tanto los desajustes producidos entre las
urgencias empresarias y los cánones académicos como los problemas de
riesgo empresario que asume la institución universitaria por la actividad
emprendida en su nombre.
Fue también en 1991 que se dispuso la creación de la Red de
Transferencia de Tecnología, Desarrollos y Servicios, un sistema de nodos
interconectados que funcionan en cada una de las Facultades y en el
Rectorado.
En la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos
Aires, unidad académica en la que se centra la investigación, la Secretaría
de Asistencia Técnica y Pasantías funciona como oficina de enlace entre la
Facultad y las empresas. Para la promoción de la vinculación, la Secretaría
cuenta con personal calificado dedicado específicamente a esta tarea: los
denominados “vendedores” de los servicios que presta la Facultad, los
cuales visitan personalmente a las empresas, ofreciendo a sus directivos un
taller de diagnóstico organizacional sin cargo para la detección de áreas o
situaciones donde resulta necesario desarrollar la asistencia técnica.
168
Esta estructura de interfaz surge a partir de la redefinición de las
actividades de extensión universitaria inducida por los cambios en las
políticas del Rectorado que promovió activamente las actividades de
vinculación con el sector productivo y por las necesidades presupuestarias
de la Facultad. Aunque la Secretaría de Asistencia Técnica y Pasantías fue
creada en 1994, la vinculación ha sido impulsada a partir de 1984 desde la
Secretaría de Extensión Universitaria y Bienestar Estudiantil –creada ese
mismo año como Secretaría de Extensión y antecedente de la de Asistencia
Técnica y Pasantías- y, en menor medida, desde la Secretaría de
Investigación, actualmente denominada de Investigación y Doctorado. En
estos momentos, la Secretaría de Asistencia Técnica y Pasantías de la
Facultad de Ciencias Económicas es el único caso en la Universidad de
Buenos Aires de una estructura dedicada a la vinculación por fuera de las
Secretarías de Extensión y de Investigación –instancias que
tradicionalmente han gestionado la articulación con el medio productivo -,
como respuesta a la expansión cuantitativa de la actividad.
Las modalidades de vinculación de la Facultad de Ciencias
Económicas con las empresas privadas y públicas son típicamente: la
asistencia técnica para la detección y la solución de los problemas de
gestión de las empresas en cuestiones de imagen organizacional,
procedimientos administrativos, marketing, atención al cliente, diseño de
planificación de gestión y auditoría de sistemas de información; la formación
169
de recursos humanos, a través de cursos de capacitación y actualización
permanente abiertos, dictados en la Facultad, y de programas de
capacitación y desarrollo diseñados a medida, en respuesta a las
necesidades de las empresas; y el servicio de empleo, organizado en un
sistema de búsqueda y selección de personal y otro de pasantías
académicas, para los cuales se cuenta con una base de datos de alumnos y
graduados de la Facultad. También se han realizado algunas experiencias
de convenios de investigación, transferencias de conocimientos generados
en los institutos de investigación de la Facultad y aplicación de
metodologías de análisis en respuesta a demandas puntuales.
La experiencia de la Facultad de Ciencias Económicas en materia de
vinculación con las empresas privadas y públicas ha sido evaluada
positivamente por sus autoridades tanto por sus efectos beneficiosos sobre
la actividad académica como por la posibilidad de mejorar los niveles de
remuneración de los docentes participantes y contar con recursos
financieros para mejorar la infraestructura de la Facultad. Esta experiencia
se destaca como la más exitosa de la Universidad desde el punto de vista
económico. Fue incrementándose de modo progresivo –en especial en los
cinco últimos años- la participación de las empresas privadas en los
diversos convenios y contratos realizados. Mientras entre 1983 y 1989 las
principales contrapartes de la Facultad eran entes gubernamentales, desde
1990 la participación del gobierno ha disminuido, en tanto se ha
170
acrecentado notablemente el número de convenios con empresas privadas,
tanto grandes como pequeñas y medianas.
La Universidad del Salvador
En la Universidad del Salvador, la política activa de articulación directa
con el mundo de la producción es muy reciente. Si bien existen
antecedentes institucionales de promoción de actividades de vinculación
tecnológica que registran casi una década, las autoridades del Rectorado
decidieron formular nuevos cursos de acción referidos a esta problemática
el año pasado. La motivación principal de la producción de una nueva
política de impulso al proceso de vinculación, estaría dada básicamente por
la búsqueda de una mejor inserción institucional e imagen de la Universidad
en la sociedad, planeándose sólo en segunda instancia la obtención de
recursos privados que dive rsifiquen las fuentes de financiamiento.
La estructura académica especializada que desde fines de la década
pasada se dedica a la vinculación es el Centro de Aplicaciones
Tecnológicas (CAT). Esta estructura, dependiente del Rectorado de la
Universidad, actúa como unidad de vinculación tecnológica con la industria
y el gobierno a través de servicios de información, capacitación y
asesoramiento, concibiendo a la vinculación como “servicio público y
extensión” e incluyendo dentro de ella actividades tradicionales de
171
extensión, educación continua, investigación aplicada y servicios de
asesoramiento técnico dirigidos a personas y grupos fuera de la Universidad
Los resultados alcanzados muestran un incremento relativo de la
vinculación formal, circunscripta básicamente a la prestación de servicios de
asistencia técnica para la resolución de problemas que requieren la
aplicación de tecnologías “duras”, aunque también se han realizado algunas
experiencias de capacitación continua y asistencia técnica en temas de
planeamiento y gestión organizacional.
La nueva política de la Universidad del Salvador apunta a ampliar
tanto cuantitativa como cualitativamente la oferta de servicios, insertándose
en un ámbito geográfico específico: Pilar, partido de la provincia de Buenos
Aires donde se encuentra ubicado uno de los campus de la Universidad, y
que se ha convertido en el principal polo productivo del país gracias a un
parque industrial en el que se han radicado 150 empresas agroindustriales y
que aparece como “nicho” del mercado de capacitación.
Esta política es la que sustenta el Proyecto REUNE –sigla de Relación
Universidad-Empresa-, orientado a la creación y desarrollo de una unidad
descentralizada que funcione como oficina universitaria de enlace con el
sector productivo de bienes y servicios: el Centro de Pequeños Negocios
(CPN).
172
Por otra parte, la Universidad del Salvador se vincula con el mundo de
la empresa a través del Programa de Inserción Laboral (PIL) dependiente
de su Vicerrectorado Económico. Este Programa, creado en 1993 –un año
después de la reglamentación oficial de pasantías- es el responsable de las
prácticas rentadas de formación profesional externa de los estudiantes en
empresas, organismos gubernamentales y no gubernamentales y otras
organizaciones. Concebido como uno de los principales servicios para el
estudiante que brinda la institución, el Programa media gratuitamente entre
la oferta y la demanda laboral efectuando búsquedas centralizadas en su
banco de datos ante cada solicitud proveniente de empresas para la
preselección de los postulantes.
El Proyecto REUNE se articula estrechamente con el Programa de
Inserción Laboral. El antecedente inmediato para la implementación del
Proyecto en Pilar fue la “reactivación” de las actividades del Programa en
esa área, a los efectos de ofrecer servicios de capacitación a las mismas
empresas interesadas en cubrir sus puestos de trabajo con estudiantes de
la Universidad.
De este modo, la estrategia “ofertista” que ejecuta el Proyecto REUNE
se asienta en una intención explícita de captación de potenciales “clientes”
del Centro de Pequeños Negocios a partir de las relaciones familiares de
173
alumnos y ex-alumnos de la casa de estudios con empresarios, potenciando
el “sentido de pertenencia” a la institución de sus miembros.
Finalmente, en el ámbito de las unidades académicas existen otras
estructuras que, paralelamente a las anteriormente descriptas, establecen
relaciones con el mundo de la empresa. Las Facultades de Ciencias de la
Administración y de Ciencias Económicas, unidades académicas del área
de conocimiento de la que se ocupa el estudio en curso, llevan adelante
numerosos vínculos básicamente informales con las empresas, para la
prestación de servicios de consultoría especializada y capacitación continua
de empresas –mayoritariamente de tamaño mediano y grande-, en
cuestiones relativas a la gestión organizacional demandadas actualmente
por el mercado; servicios que cuentan con la participación de docentes,
investigadores y estudiantes de posgrado.
La Universidad Nacional de Luján
La Universidad Nacional de Luján especializa su tradicional función de
extensión social a comienzos de los años noventa, a partir de una política
explícita de vinculación con el sector productivo impulsada desde el
Rectorado. Ese cambio permitiría demostrar de otra forma la utilidad de la
Universidad en el progreso económico y social del país, a la vez que
proporcionaría recursos extra -presupuestarios para sus actividades de
docencia e investigación-, proponiéndose la instrumentación de un
174
mecanismo de gestión de actividades de transferencia y comercialización de
los conocimientos producidos por la Universidad al sector productivo.
Esta propuesta se cristalizó en la creación del Centro de Asistencia
Técnica (CATEC) como estructura especializada en la prestación y venta de
servicios en diciembre del año 1989, iniciándose sus actividades al año
siguiente. Este Centro funciona desde entonces como oficina de
transferencia universitaria que tiene como objetivos principales: gestionar y
administrar contratos de prestación de servicios y convenios marco de
cooperación; sistematizar la oferta científica-tecnológica existente a través
de un registro de docentes, investigadores y grupos de trabajo; identificar
las demandas generales del sector socioproductivo; promocionar y difundir
la innovación y la transferencia de tecnología. Desde 1992, bajo la
dependencia de la Secretaría de Ciencia y Tecnología de la Universidad
funcionan además dos unidades descentralizadas que realizan actividades
de investigación, apoyo a la docencia, asistencia técnica y transferencia
tecnológica en las áreas de tecnología de alimentos y producción
agropecuaria.
La gestión de contratos de vinculación de la Universidad Nacional de
Luján con el sector productivo que se realiza a través de la estructura del
Centro de Asistencia Técnica comprende las siguientes modalidades: los
servicios de asistencia técnica y consultoría; los análisis y ensayos físico-
175
químicos, bromatológicos y microbiológicos; y la capacitación a través de
cursos, conferencias, seminarios y jornadas. El Reglamento del CATEC y la
serie de normas complementarias que regulan estas actividades posibilitan
el cobro de honorarios adicionales para los docentes e investigadores
participantes.
Durante los primeros años de la década, las actividades de vinculación
formal con el sector productivo fueron acompañando los esfuerzos
institucionales de sistematización de la oferta técnica, de organización del
CATEC y de promoción y difusión dirigida tanto a los potenciales
demandantes extra-universitarios como a los potenciales oferentes
universitarios; proceso durante el cual la vinculación fue ganando consenso.
En el área de conocimiento de economía y administración, la
modalidad privilegiada por los docentes participantes es la capacitación de
recursos humanos sobre temas de gestión y dirección empresaria,
estrategias de comercio internacional para pequeñas y medianas empresas,
organización empresaria, servicios al cliente, calidad total, entre otros. La
asesoría técnica y la consultoría son poco frecuentes, aunque se han
desarrollado experiencias exitosas en este sentido. La principal dificultad
identificada por las autoridades del Centro de Asistencia Técnica para una
mayor participación en actividades de vinculación, en particular en materia
de servicios de asistencia técnica, por parte de los docentes del
176
Departamento de Ciencias Sociales pertenecientes al área de economía y
administración, se encuentra en su perfil profesional con dedicación simple,
que limita sus posibilidades de realizar actividades de investigación como de
servicios.
En 1995, la UNL creó un programa de incentivos para la generación
de empresas innovadoras denominado Programa Emprendedor. Con el
objetivo de abrir “un espacio que permita contribuir al proceso de
transferencia del conocimiento científico-tecnológico hacia el sector
productivo, mediante el desarrollo de una cultura emprendedora que
promueva la generación y el crecimiento de nuevas empresas de base
tecnológica”, este programa realiza actividades de comunicación
institucional orientadas a la difusión y promoción; de formación empresarial,
identificación y capacitación de potenciales emprendedores tecnológicos a
través de un Sistema Tutorial para la Formación Empresarial; de diseño,
puesta en funcionamiento, gerencia y control de una incubadora de
empresas; y de investigación sobre instrumentos de desarrollo empresarial
y programas de formación de emprendedores.
La experiencia de vinculación de la Universidad Nacional de Luján con
el sector productivo, todavía limitada en términos cuantitativos y cualitativos,
es valorada positivamente por los funcionarios universitarios del área, tanto
en virtud de la progresiva tendencia creciente de las actividades de
177
vinculación como, principalmente, de la reciente concreción del proyecto de
instalación de su incubadora de empresas de base tecnológica, iniciativa de
desarrollo de formas complejas de cooperación con la producción.
La Universidad Argentina de la Empresa
La Universidad Argentina de la Empresa formula una política de
vinculación con el sector productivo de bienes y servicios según un modelo
de universidad empresa –concebida ésta como escuela de negocios- en
partnership con la empresa, en la que la universidad adquiere las
modalidades de gestión y la cultura organizacional empresarial. De este
modo, esta Universidad “se concibe, nace y se desarrolla desde una
perspectiva netamente empresarial”. A partir de los años noventa parece
producirse una formalización e institucionalización de los numerosos
vínculos informales existentes, acorde a las actuales demandas
provenientes tanto de una porción del mercado estudiantil –aquélla
fundamentalmente interesada en obtener una rápida inserción laboral,
mientras se desarrolla su formación profesional en las habilidades
requeridas por las empresas- como de una porción del mercado productivo
–en lo que hace a la necesidad de capacitación continua del management
empresario.
Dirigida a captar tal segmento del mercado estudiantil, la imagen de
institución universitaria que ofrece facilidades para la inserción ocupacional
178
de sus alumnos –desde los primeros años de estudio- está basada en una
política activa de articulación de oferta y demanda de pasantías de práctica
profesional e inserciones laborales en empresas .
La estructura académica dedicada específicamente a esta tarea es el
Servicio de Empleo. Creado a principios de los años ochenta –aunque
revigorizada durante los noventa, a partir de la reglamentación oficial sobre
pasantías- en el ámbito de la Secretaría de Asuntos Estudiantiles
dependiente del Rectorado de la Universidad.
Por otra parte, en el año 1993 se creó UADE Senior, la Secretaría de
Posgrado y Extensión Universitaria de la Universidad Argentina de la
Empresa, que tiene como antecedente a la Secretaría de Extensión
Universitaria. Según la propia institución, esta estructura tiene como objetivo
“satisfacer las necesidades de formación gerencial personalizada de
empresas, organizaciones públicas, privadas y profesionales” mediante
diferentes programas de educación continuada –abiertos, a medida o in
company-; intercambio de información con docentes que acreditan
experiencia gerencial; realización de cursos, seminarios, conferencias;
investigación aplicada a la empresa para la prestación de servicios de
asesoramiento académico profesional; publicaciones conjuntas. Esos
programas abarcan diversas áreas de formación, tales como: administración
y control, economía, finanzas y bancos, logística empresaria, management,
179
marketing, negocios internacionales, recursos humanos y organización,
entre otras.
UADE Senior representa de este modo un movimiento fundamental en
la institucionalización de diversas propuestas de relación Empresa-
Universidad, basada en la oferta de una “puerta abierta” a la Universidad
para los directivos, ejecutivos y profesionales de las empresas. El
crecientemente importante número de empresas –tanto grandes como
pequeñas y medianas- e instituciones de carácter público y privado que,
muchas veces sobre la base de vínculos informales previamente existentes
entre docentes y empresarios, han contratado programas de capacitación
de UADE Senior en los últimos años muestra el éxito alcanzado en la
absorción de un segmento del mercado de capacitación gerencial de la
ciudad capital y del interior del país.
Finalmente, cabe agregar que también desde el Instituto de Economía
se ha acelerado, en el transcurso de esta década, la celebración de
convenios de colaboración con empresas para la realización de
investigaciones conjuntas referidas a problemas económicos, comerciales y
financieros puntuales de interés empresarial.
A modo de conclusión, D’ Onofrio (1998) señala que las
transformaciones en las articulaciones de la universidad con el sector
180
productivo requirieron capacidades y habilidades específicas: la formación
de “gestores” calificados; exigieron la formulación de normas regulatorias de
carácter académico y de carácter económico; demandaron adecuaciones y
construcciones organizacionales de estructuras especializadas. Con
relación a este último aspecto, con sus diferentes trayectorias históricas y
rasgos particulares, la pauta común a las experiencias estudiadas en cuanto
a los mecanismos de vinculación fue la constitución de instancias intra-
universitarias u oficinas de enlace. En las universidades estatales, se
avanzó progresivamente hacia otros mecanismos tendientes a desarrollar la
transferencia de conocimientos científicos y tecnológicos, tales como
empresas universitarias comercializadoras de tecnología o incubadoras de
empresas , según los casos.
CASO: BRASIL
En Brasil, el interés por la cooperación universidad-sector productivo
se acentuó a principios de la década de los ochenta, con el apoyo del
gobierno como estrategia para el desarrollo económico y social del país.
Uno de los ejemplos exitosos en esta materia lo constituye el INSTITUTO
UNIEMB, creado en el año 1991 con el propósito de contar con un
instrumento eficaz para estimular a las empresas a buscar soluciones para
sus problemas tecnológicos, en las universidades e institutos de
investigación.
181
Entre las directrices estratégicas del Instituto se encuentran:
• Fomentar la relación sistemática entre universidades, institutos de
investigación y empresas, mediante visitas, charlas, seminarios y
reuniones técnicas
• Dar soporte a la formación de consejos científicos en las empresas
con la participación de académicos, y de consejos tecnológicos en las
universidades con la participación de empresarios
• Mantener y difundir información actualizada respecto a la oferta
universitaria y a la demanda empresarial
• Buscar soluciones para demandas tecnológicas de las empresas,
mediante proyectos conjuntos
• Hacer énfasis en la capacitación de recursos humanos a todos los
niveles
• Orientar a empresas y universidades en cuanto al financiamiento de
recursos para I+D (Morales y Stal, 1993; citado por Negretti, 2000)
CASO: CHILE
En Chile, el modelo de vinculación de una economía abierta, el nivel
alcanzado en ciencia y tecnología en algunas universidades y las
experiencias exitosas de algunos casos concretos, han empezado a crear
conciencia a nivel de los actores principales: gobierno, empresa y
universidades, sobre la búsqueda efectiva de la vinculación. A continuación
182
se presentará la experiencia de vinculación de tres universidades chilenas
con el secto r productivo.
La Pontificia Universidad Católica de Chile
La Pontificia Universidad Católica de Chile ha definido una política
precisa en relación a su vinculación con el sector productivo, en toda la
gama que ella representa, y en referencia a la investigación universitaria la
política antes dicha conlleva a la determinación de procedimientos, la
existencia de estructuras y el incentivo para que en las unidades
académicas se afinen estrategias que les permitan incorporarse al
desarrollo de la comunidad nacional. Se han definido reglas académicas y
económicas que asumidas por los componentes de la universidad, permiten
actuar con fluidez, oportunidad y desburocratización, resguardando las
tareas esenciales propias de una Institución de Educación Superior.
La Pontificia Universidad Católica de Chile, ha definido un modelo de
administración descentralizado y esto se entiende también en la vinculación
universidad-sector productivo, recayendo en el actor principal el académico
y la Unidad Académica la tarea de vinculación. Sin embargo, existen
políticas claras, apoyo central y estructuras administrativas en algunas
unidades como también incentivos para ello entregados por la Dirección
Superior. El éxito que la Pontificia Universidad Católica de Chile puede
exhibir se debe en gran parte a estas características.
183
Características del modelo de vinculación:
La tarea de vinculación es desarrollada en gran parte por el propio
investigador, el que acreditando una madurez en investigación de él, o de
su grupo de trabajo, está en condiciones de producir vinculación vía alguna
de las formas más conocidas.
Sin perjuicio de ello, la Universidad ha expresado normas claras
respecto de la vinculación, las cuales se expresan a continuación:
Regulación académico-económica de la vinculación
• Política y normativa académico-económica de la vinculación
Hacia fines de 1972, la universidad, desde la Rectoría, decidió
buscar una organización a su vinculación con el sector externo, sea éste
público o privado, para aprovechar todas las posibilidades de entregar su
elaboración docente, su capacidad investigativa y su fuerza científica y
tecnológica.
Con esta intención se definió la primera norma académica para la
vinculación: “Que no menoscabe las labores académicas habituales. Sobre
ella privan la docencia y la investigación científica.”
Luego se estableció una regla administrativa académica: “El rector es
la única persona facultada en la universidad para firmar convenios y
184
autorizar la prestación de servicios a instituciones o personas ajenas a la
universidad. Esta facultad podrá delegarla en casos calificados”. Ello implica
que la decisión final se centraliza en la autorización definitiva del Rector, lo
que permite controlar efectivamente que se cumplan las disposiciones
mínimas que rigen la vinculación.
Se puede definir esta norma académica como la de la idoneidad y de
la capacidad humana y de equipamiento. Por cuanto ésta es una posición
clara de política incentivadora de la vinculación- “deberá contar con el
personal de planta necesario y podrá contratar personal fuera de planta”, el
cual “no tendrá más derechos y obligaciones que los que específicamente
se estipulan en el Convenio pertinente”.
• Gestión de la vinculación
La gestión de la vinculación se da fundamentalmente desde el
gobierno central universitario y desde las Unidades académicas.
La Rectoría ha organizado una unidad a nivel central que se preocupa,
entre otras tareas, de canalizar las posibilidades de vinculación que surgen
en la Dirección Superior; servir de interlocutor válido con el medio externo y
de colaborar con las Unidades Académicas en las específicas acciones de
vinculación que emprendan, apoyándolas directamente en sus encuentros
con personeros del sector productivo.
185
El apoyo central consiste básicamente en: mantener el contacto con
las fuentes oferentes en forma permanente; impulsar y promover la
participación de los académicos según los lineamientos de los programas
existentes; apoyar la gestión ante las empresas cuando ésta sea requerida
como parte del proyecto; y otra tarea es la de apoyo económico para lo cual
se crea un fondo que permite financiar ya sea contrapartida, o items
presupuestarios que no cubran los proyectos con financiamiento externo.
• Evolución institucional
La política de vinculación con el sector productivo y la normativa
académico-económica definida por la Pontificia Universidad Católica de
Chile para asegurar una fluida vinculación, dio origen a procedimientos e
instancias organizacionales que sin burocratizar el asunto, le dieran una
regularidad y un control que hicieran efectivas las normas. Así, se crea la
Dirección de Convenios, relacionada directamente con la Comisión
Coordinadora de Convenios, que bajo la dependencia de la Secretaría
General de la Universidad, asume una posición de enlace entre la Rectoría
y las Unidades Académicas y entre la Universidad y el sector externo.
• Adaptación de estructuras y procedimientos de acuerdo con el modo
de ser de las fuentes de financiamiento
186
Respecto a este punto se puede señalar que la Universidad a través
de la Vicerrectoría Académica asume los roles señalados; designa a un
profesional a cargo de la gestión de apoyo y coordinación de vinculación
para acceder a fuentes externas; realiza periódicamente seminarios de
promoción de experiencias exitosas en esta materia; registra la información
de fuentes, programas y lineamientos, etc. Por otra parte, la estructura
económica administrativa descentralizada ha llevado a crear centros de
costos correspondientes en cada Unidad académica que con independencia
a la decisión del uso de fondos (pero atendiendo siempre a lo programado
en los proyectos) posee la agilidad de la desburocratización en el manejo de
los recursos externos para investigación.
Docencia, Extensión y vinculación
• Políticas y mecanismos de docencia de extensión
El Decreto de Rectoría Nº 117/78 establece conceptos, normas y
procedimientos para la docencia de extensión, considerándola para todos
los efectos como una modalidad de vinculación con el sector productivo y
con el medio en general, sujeta a la normativa académica y económica ya
indicada.
A continuación se presenta un caso específico de la Universidad: El
Departamento de Investigaciones Científicas y Tecnológicas de la Pontificia
Universidad Católica de Chile, el cual fue creado en 1938, con el objeto de
187
vincular las actividades académicas y de investigación de la Escuela de
Ingeniería, con las necesidades profesionales y técnicas de los sectores
productivos del país , poniendo a su alcance el soporte tecnológico
necesario para responder eficazmente a los altos niveles de calidad
exigidos por el mercado moderno.
La Universidad de Concepción
Por otra parte, la Universidad de Concepción ha puesto empeño
durante los últimos años en mejorar cualitativa y cuantitativamente su
vinculación con el medio externo, enmarcada en el contexto de que la
Universidad tiene importantes aportes que realizar al entorno en el cual se
inserta. Para ello ha tenido que modificar estructuras organizacionales y
disposición de reglamentos y procedimientos a través de acciones formales
e informales entre las cuales destacan:
La creación de una unidad especializada, que en forma profesional,
asumiera las funciones de intermediación entre la propia Institución y el
sector socioeconómico de la región y del país. De esta forma, la División de
Transferencia Tecnológica (DITT) de la Universidad de Concepción, es el
organismo universitario encargado de promover, coordinar y gestionar la
vinculación de la universidad con el sector productivo y de servicios, para lo
cual debe velar por el cumplimiento de los contratos y realizar el
seguimiento de las actividades científicas y tecnológicas a terceros que
188
comprometen a la Universidad como institución. Asimismo, tiene como
función relacionar a ésta con el sector productivo, los servicios públicos y la
administración central del estado, sin perjuicio de las relaciones directas que
cada repartición pueda establecer.
Para su cometido, la DITT ha sido dotada, en el Campus Universitario
de Concepción, de moderna infraestructura y equipamiento computacional,
que le permite, con el apoyo de personal especializado en la formulación y
gestión de proyectos de investigación y desarrollo, administrar las
actividades que realizan investigadores de las facultades, centros e
institutos de la Universidad. Para la realización de las actividades
específicas, la DITT se vale del personal de las unidades académicas
indicadas y del equipamiento científico y tecnológico disponible en ellas, las
cuales actúan como unidades ejecutoras de los distintos servicios y
prestaciones. Desde el año 1996, la infraestructura científica y tecnológica
de la Universidad, se ha visto fortalecida con la creación de la Unidad de
Desarrollo Tecnológico (UDT), la cual en coordinación con la DITT, realiza
investigación científica y tecnológica que requiere del escalamiento de
procesos.
Las relaciones institucionales de la DITT, por su ubicación en el
organigrama de la Universidad, cruzan toda la organización, lo cual favorece
los contactos internos y facilitan la detección de oportunidades y la
189
ubicación de especialistas y unidades claves para la realización de
proyectos y servicios de interés del sector externo. Lo anterior, sumado a su
inserción en el plano nacional e internacional, a través de la participación en
redes de centros tecnológicos similares y mediante la realización de
proyectos conjuntos, transforman a la División, en una de las reparticiones
universitarias nacionales de mayor impacto y significación en su área de
actuación, lo cual es reconocido ampliamente por organismos como por
ejemplo FONDEF, que fomentan, por medio del financiamiento de
proyectos, la vinculación Universidad- Empresa.
Su capacidad de respuesta, para atender las demandas del sector
empresarial, en las más distintas especialidades que se cultivan en la
Universidad de Concepción, está respaldada por una política corporativa
clara, que privilegia el interés institucional por sobre el personal o individual,
la que es complementada por normativas y procedimientos que facilitan la
gestión y que , por estar informatizados, exigen gran disciplina, tanto para la
administración como para la ejecución de los proyectos, estudios, cursos y
otros , que son contratados por terceros. De esta forma, la DITT, además de
disponer de organización e infraestructura adecuada, cuenta con un entorno
y marco reglamentario que posibilita una gestión profesional y que asegura
a al empresa que lo que contrata con la Universidad es lo que efectivamente
va a obtener.
190
La forma de llegar a establecer la realización de proyectos y
actividades específicas es variable, y es función de las características de
cómo opera el sistema Ciencia - Tecnología - Industria en nuestro país, para
lo cual la DITT emplea los siguientes mecanismos:
- Formalizar ofertas de investigadores de la Universidad para dar
respuesta a demandas del sector productivo y de servicios.
- Impulsar la transferencia de ciencia y tecnología desarrollada en la
Universidad producto de la actividad de investigación que realizan sus
investigadores;
- Facilitar el mutuo conocimiento entre investigadores de la Universidad y
personal de las empresas.
- Para materializar el financiamiento de los proyectos, la DITT ofrece, en
acuerdo con las empresas interesadas, básicamente tres formulas distintas,
a saber:
- Financiamiento directo de las empresas;
- Financiamiento de las empresas a través de la ley de donaciones, que
permite un descuento desde impuesto del 50% del monto donado; y
- Financiamiento proveniente de fondos estatales como FONTEC,
FONDEF, FDI y otros. Esta última modalidad, mediante la elaboración y
presentación conjunta de proyectos de investigación y desarrollo a
concursos convocados por los fondos indicados.
191
La Universidad de Santiago de Chile
Adicionalmente, la Universidad de Santiago de Chile (USACH), ha
comenzado desde hace poco tiempo a adecuarse a los requerimientos
exigidos por el entorno, generando para ello estrategias propias para
enfrentar exitosamente la situación.
Tal vinculación ha sido el resultado de un diseño de políticas de
investigación y mecanismos para el período 1990-1997, las cuales han
producido buenos resultados, y que pueden servir de modelo a otras
universidades que incursionan en el tema. En el contexto de esta
vinculación con el entorno socio-económico nacional, se hará hincapié en la
organización de la universidad para la vinculación, así como la realización
de sus actuaciones de mayor relevancia. Una de estas acciones es la
creación del Centro de Productividad e Innovación Tecnológica (CEPIT)
dedicado a la investigación en temas de gestión tecnológica en un contexto
de pertinencia social, como a la articulación, al poseer un rol de interfaz del
entorno de investigación en la universidad.
En la USACH las actividades de investigación están centralizadas en
la Vicerrectoría de investigación y desarrollo (VRID), cuya estructura
organizacional comprende el Departamento de Investigaciones Científicas y
Tecnológicas (DICYT), el cual queda vinculado a la administración y a la
gestión de proyectos de investigación; el Departamento de Gestión
192
Tecnológica y Propiedad Intelectual cuya acción fundamental es la
vinculación de las actividades de investigación que se realizan en la
institución con la empresa, y la Dirección General de Graduados, que está
obviamente vinculada a la administración de los post-grados en la
institución.
En este sentido, la VRID ejecuta algunas funciones de una unidad de
interfaz, en particular en lo referente a servicios de administración de los
proyectos, preparación de éstos, y cautela de la propiedad intelectual.
A la estructura administrativa le sigue la definición de una estructura
de funcionamiento. Cada uno de los departamentos y la VRID en si misma
funciona con un esquema que considera estudios de diagnóstico, planes y
propuestas de desarrollo y análisis de resultados. Así, se establece una
unidad económico-financiera general para la VRID, la que se encarga de las
adquisiciones, rendiciones de cuentas y control presupuestario tanto de los
proyectos internos como de los externos. Se establece una unidad de
técnica que analiza, evalúa, jerarquiza proyectos y programas y se encarga
de definir y establecer los parámetros de desempeño. Se genera asimismo
una unidad de procesamiento de la información, destinada a mantener una
red interna informatizada para homogeneizar y compartir información, así
como mantener actualizada las bases de datos.
193
El éxito de la USACH radica en que mientras las formas tradicionales
de vinculación se dejan a la iniciativa y al quehacer de los departamentos
disciplinarios y a las escuelas, la VRID se dedicó a promover, desarrollar y
gestionar la innovación y la transferencia de tecnología hacia la empresa, a
través del Consejo de Desarrollo Social-Empresarial (constituido por un
grupo de personas vinculadas al medio empresarial, que asesora al Rector
en su relación con ese entorno, y que ayuda a conciliar las visiones propias
de cada sector).
Por otra parte, la Universidad de Santiago de Chile en el marco de la
cooperación universidad-empresa ha desarrollado las siguientes
actividades:
• Sensibilización de la problemática de vinculación universidad-
empresa
• Entrenamiento de académicos en vinculación universidad-empresa
• Apoyo para la tramitación de patentes de invención
• Realización de talleres sobre contratos de transferencia de tecnología
• Entrenamiento de investigadores en propiedad industrial
CASO: VENEZUELA
Según Pirela (1993) las relaciones, vínculos o negociaciones y las
acciones conjuntas entre las estructuras de investigación académica y las
194
de desarrollo tecnológico productivo en las empresas de Venezuela son
escasas y de poca importancia a pesar de haberse invertido mucho dinero y
tiempo, a lo largo de años, para promoverlas.
Por una parte, el Estado y su política científica y tecnológica viene
orientando su actuación sobre todo para promover la interacción de las
universidades y centros de investigación con las empresas. Por otra parte,
el sector académico y sus instituciones, vienen invirtiendo tiempo y dinero
para atraer la atención de los empresarios. Pero todavía los agentes
implicados en el tema no tienen madurez suficiente para consolidar una
vinculación efectiva.
Para el estudio de la interacción universidad-sector productivo en
Venezuela, se seleccionaron cuatro instituciones de educación superior, las
cuales disponen de un gran potencial de investigación y presentan la más
compleja experiencia en lo que concierne a esquemas de participación,
modalidades organizativas, transferencia efectiva de resultados, áreas de
conocimiento y sectores económicos, combinada con una variedad de
propósitos. Estas instituciones son: Universidad Central de Venezuela,
Universidad de los Andes , Universidad Simón Bolívar y Universidad del
Zulia,
195
1. Universidad Central de Venezuela
Esta universidad adoptó la estrategia de crear la Fundación UCV, la
cual actúa en tres programas:
• Actuar como casa matriz de una red de empresas, destinadas a
desarrollar y transferir tecnologías y servicios, así como comercializar los
productos que se generen de la investigación realizada en la Universidad
Central de Venezuela
• Actuar como organismo receptor y administrador de
donaciones provenientes de entes públicos y privados, destinadas a
fortalecer los programas de investigación, docencia y extensión de la
universidad.
• Comercializar espacios físicos rentables de la UCV, mediante
contratos de arrendamientos temporales y/o asociación con organismos
públicos y privados
2. Universidad de los Andes
La política de investigación de La Universidad de Los Andes está
centrada en cuatro grandes objetivos: 1) apoyar los centros de investigación
consolidados y productivos; 2) fomentar el surgimiento de nuevos grupos de
investigación vinculando la docencia con la investigación; 3) formar
investigadores jóvenes como generación de relevo y disminuir el déficit de
196
investigadores en el país; y 4) vincular la investigación con las necesidades
del país.
En este sentido, el Consejo de Fomento de la Universidad de los
Andes, como organismo establecido en la ley vigente de universidades con
la finalidad de incrementar las rentas de la misma, ha sido clave en el
proceso de vinculación de la Universidad de los Andes, con los sectores
productivos de la región andina.
Los ingresos propios no tradicionales de la universidad, son evidentes
en los renglones de servicios técnicos y asesorías, así como en el desarrollo
y comercialización de productos. Esta área en particular está desarrollada
por la llamada “Fábrica de Tecnología”, el Centro de Innovación
Tecnológica de la Universidad de los Andes (CITEC-ULA).
Esta empresa, perteneciente a la Facultad de Ciencias, fue creada en
1988, con capital 100% universitario, para desarrollar productos y servicios
aplicables a diversos sectores, con posibilidades de diversificación y con un
considerable potencial de impacto económico (Mendoza, 1994; González,
1996; citado por Negretti, 2000).
197
3. Universidad Simón Bolívar
Ante el reto que ofrece el país y nuestra época, la Universidad Simón
Bolívar está convencida que es el ámbito municipal el espacio por
excelencia de referencia y relaciones humanas en el cual debe participar
para satisfacer las necesidades más inmediatas del hombre y de su
comunidad; y por lo tanto asume el compromiso de participar directa y
activamente con la empresa y la comunidad para la búsqueda de soluciones
que permitan la construcción de una sociedad más justa.
Desde sus primeros años, la Universidad Simón Bolívar ha activado la
instauración de mecanismos que articulen la transferencia de tecnología,
pues las autoridades de ésta institución han tenido especial preocupación e
interés en mejorar la relación de la misma con el sector externo.
En este sentido, la Universidad Simón Bolívar posee un ambiente
académico que fomenta la interrelación con el sector productivo y ha
desarrollado las capacidades institucionales para dar a conocer esta
actividad de investigación conectada. La USB tiene una agresiva campaña
de promoción de sus capacidades científicas y técnicas a través de la
prensa escrita nacional en la que se divulgan todos los convenios que se
establece con el sector productivo (Plaz, 1995).
198
De igual manera, el esquema organizativo adoptado por la Universidad
Simón Bolívar para el desarrollo de la investigación y su vinculación con los
sectores productivos tiene como base una estructura de fundaciones
jurídicamente independientes, que a su vez son matrices de Unidades de
Negocios Estratégicos (UNE), también denominados Unidades de Gestión
(UG). Estas unidades de gestión pueden ser Institutos o Centros de
Investigación de la misma Universidad o empresas conjuntas con el sector
privado, en las cuales la Universidad no tiene la mayoría de las acciones.
Las fundaciones creadas por la Universidad Simón Bolívar para
insertarla en su contexto social son: Fundación de investigación y desarrollo
de la USB (FUNINDES-USB), Fundación para el desarrollo del arte
audiovisual y la Corporación Parque Tecnológico Sartenejas (CPTS). En el
año de 1994, se adscriben a la Universidad Simón Bolívar la Fundación
Instituto de Ingeniería (FII) y el Instituto de Estudios Avanzados (IDEA).
La empresa universitaria FUNINDES se encarga de “promover la
vinculación de las capacidades científicas y tecnológicas de la Universidad
Simón Bolívar con las necesidades de desarrollo tecnológico del mundo
industrial, generando al mismo tiempo los recursos para su
autofinanciamiento y aportando niveles de ingresos propios de la
Universidad”. La madurez de esta empresa se refleja en la infraestructura
física y la capacidad de atención al público con la que cuenta: en una sola
199
visita es posible obtener un folleto con la información pertinente sobre los
recursos existentes y una lista de las empresas contratantes.
En este sentido, la Fundación de Investigación y Desarrollo de la
Universidad Simón Bolívar (FUNINDES-USB), se convierte en una ventana
a través de la cual se ofrece el potencial científico, técnico y humanístico de
la Universidad al desarrollo de proyectos de investigación cuyas soluciones
constituyen un aporte al crecimiento tecnológico del país.
FUNINDES-USB ha sido la respuesta de la Universidad Simón Bolívar
en cuanto a los nuevos mecanismos de vinculación formales con el sector
productivo nacional.
En lo gerencial, la Fundación ha contribuido a aumentar las
capacidades para la ejecución de proyectos para los sectores industriales,
fortaleciendo dos áreas de debilidad tradicional dentro de la comunidad
universitaria, como son, la gerencia de proyectos con criterio de ejecución
definidos de acuerdo a la dinámica empresarial y la gerencia del proceso de
formulación y negociación de proyectos a partir de las capacidades de I+D
de la Universidad. Todo ello ha conducido a que un grupo de profesores,
investigadores y técnicos hayan adquirido mayor experiencia en la gerencia
de proyectos de I+D vinculados a las necesidades de los sectores
productivos. De igual manera, se ha venido consolidando un grupo de
200
gerentes cada día más familiarizados con los diferentes aspectos del
proceso de vinculación universidad-sector productivo. Con relación a este
aspecto, los proyectos ejecutados por la Fundación han contado con
financiamiento externo, lo cual ha permitido el autofinanciamiento de las
actividades de la fundación y ha generado no sólo excedentes en efectivo
que han ingresado a la Universidad, sino también excedentes en forma de
equipamiento e infraestructura física y la invaluable retroalimentación sobre
los planes académicos de la Universidad.
La Universidad Simón Bolívar a través de FUNINDES, posee
diferentes grupos de profesionales con una alta experticia en diversas áreas
que son requeridas por los municipios, entre ellos se pueden enumerar los
siguientes: Servicios Públicos, Tributación Municipal, Planificación Urbana,
Catastro, Administración Local, Desarrollo Social, Participación Ciudadana,
Normativa Jurídica, Vialidad y Transporte, Ambiente, Turismo, Eventos con
la Comunidad; todas estas áreas investigadas a través de las Unidades de
Gestión coordinadas por la Fundación de Investigación y Desarrollo.
Dentro de las estrategias más importantes que la Fundación de
Investigación y Desarrollo de la Universidad Simón Bolívar (FUNINDES-
USB), ha llevado a cabo se encuentran:
• Creación de una unidad de gestión, la cual depende exclusivamente
201
de FUNINDES-USB, y puede ser creada y cerrada cada vez que las
circunstancias lo exigen. Esto permite una estructura muy flexible, no
burocratizada y eficiente. La Unidad de gestión, a su vez está organizada
bajo un esquema adecuado a los objetivos eminentemente técnicos y
profesionales de sus actividades, con niveles jerárquicos establecidos a partir
de un Comité Directivo, compuesto por el jefe de la Unidad y un mínimo de
dos profesores de diversos campos y amplia experiencia profesional.
Igualmente, para cada estudio se asignará un responsable de proyecto, el
cual vigilará la ejecución del mismo.
Por lo tanto, para el cumplimiento cabal de su misión, FUNINDES-USB
no sólo cuenta con las Unidades de Gestión, sino además con los Institutos
de la Universidad Simón Bolívar, los cuales conforman los “brazos
ejecutores” de la Fundación, a través de los cuales se desarrollan proyectos
de investigación, servicios de consultoría profesional, investigación básica y
aplicada, entrenamientos, cursos. Entre los Institutos de la Universidad
Simón Bolívar y Unidades de Gestión, se mencionan: Instituto de Estudios
Regionales y Urbanos, Instituto de Recursos naturales renovables, Instituto
de Energía, Instituto de Tecnología y Ciencias Marinas, Unidad de gestión
ambiental, Unidad de gestión e informática, Unidad de gestión en
Arquitectura, Unidad de gestión tecnológica en Salud.
• Implantación de un programa de modernización para convertirse en
202
una organización mucho más proactiva, que incluye el estudio y
levantamiento de sus procesos operativos, el desarrollo de un sistema
integrado de información sobre la oferta y la demanda y el diseño e
implantación de estrategias de promoción y mercadeo. Esto permitirá a
FUNINDES-USB no sólo agilizar sus procesos para atender las demandas de
las empresas utilizando las capacidades internas de la USB e incentivando la
participación de toda la comunidad universitaria, sino también desarrollar
servicios innovadores que promocionen la generación de una cultura
tecnológica empresarial.
• Desarrollo de un sistema de información integrado que permita
mantener y actualizar la oferta universitaria y vincularla con información
sobre la demanda externa. Esto incluye bases de datos sobre las
capacidades de la USB, del sector empresarial venezolano y de la oferta
externa para establecer asociaciones estratégicas y complementar la oferta
universitaria.
• Promoción de un proceso de organización dentro de la universidad
para establecer unidades operativas especializadas de acuerdo a los
intereses académicos de los profesores y su relevancia con la industria. Se
ha implantado un sistema de apoyo en la generación de planes estratégicos
y de financiamiento para el funcionamiento de estas unidades sin que se
203
descuiden las actividades ordinarias universitarias sino que, por el contrario,
las mejoren y le permitan a la universidad crecer y desarrollarse.
• En el área de promoción y mercadeo se han diseñado estrategias
basadas en la oferta universitaria actual, en el estudio del sector empresarial
y la situación económica reinante en el país. Estas estrategias están
fuertemente vinculadas a la generación constante de nuevos servicios y
productos universitarios, incluyendo capacitación continua y talleres de
concientización como puerta de entrada para la promoción de la cultura hacia
la innovación que culmine en el aumento de contratación por parte de las
empresas de proyectos de investigación y desarrollo.
• Establecimiento de mecanismos de transferencia tecnológica y
búsqueda de asociaciones estratégicas para la comercialización de
tecnologías desarrolladas dentro de la universidad como también la
producción y distribución de programas de entrenamiento.
• Creación del boletín "FUNINDES-USB" -con alcance nacional e
Internacional-, para así conformar un medio efectivo de comunicación
bidireccional Universidad-Empresa y poder participar activamente en la
solución de los problemas más urgentes del país.
204
• Creación de un Laboratorio de Química de Formulaciones
Industriales, el cual está en capacidad -parelelamente a las labores de
docencia e investigación que realiza - de prestar servicios a la industria, a
través de la Gerencia Servicios de Laboratorios de FUNINDES-USB, en la
formulación y reformulación de productos industriales, desarrollo de pruebas
de campo y de laboratorio para el control de calidad, realización de análisis
fisico-químicos y sustitución de productos formulados o materias, tales como:
limpiadores, desengrasantes, detergentes, desinfectantes, aditivos para
aguas industriales y combustibles, tratamiento de superficies, herbicidas,
insecticidas, anticorrosivos, y en general, cualquier producto de formulación
para uso industrial, institucional o doméstico, con el objeto de que éstos
cumplan con la finalidad técnica para los que fueron creados, además de la
observancia de las exigencias sanitarias hacia personas y medio ambiente.
Los servicios que ofrece el Laboratorio de Química de Formulaciones
Industriales, se pueden agrupar en las siguientes áreas:
v Formulaciones y Reformulaciones: Para desarrollar fórmulas de
productos químicos industriales que cumplan con sus
requerimientos, así como reformular fórmulas básicas por su
adaptación a materias primas locales o extranjeras.
v Asesoría Técnica: en la resolución de problemas técnicos con
productos químicos de formulación, en la búsqueda de materias
205
primas, maquinarias y equipos, en la organización de plantas de
fabricación o en el montaje de laboratorios de control de calidad.
v Cursos, Seminarios, Talleres: A través de un programa elaborado de
mutuo acuerdo según las necesidades detectadas, se ofrece la
preparación de personal técnico en formulación, control de calidad,
asistencia al cliente, pruebas de campo, mercadeo, almacenamiento,
operaciones, inventario, servicios, mantenimiento, transporte, entre
otros.
v Normas Internas: La Producción y elaboración de Normas Internas
para productos químicos formulados, por parte de este laboratorio,
después de una serie de pasos metodológicos, posibilita el obtener
ventajas para la requisición del producto, realización del servicio
adecuado, la seguridad de no dañar los equipos que entran en
contacto con el mismo, y mejorando los costos operativos.
4. Universidad del Zulia
De todos son conocidos los aportes que esta Universidad, a través del
Instituto de Investigaciones Petroleras (INPELUZ); creado en 1971 y adscrito
a la Facultad de Ingeniería, ha dado para el desarrollo de ciertas áreas
básicas de la industria petrolera.
Este instituto se crea con el fin de encarar la necesidad que tiene la
nación de poseer una institución capaz de llevar a cabo trabajos de
206
investigación que contribuyan a desarrollar la tecnología propia requerida y
entrenar personal técnico necesario para el sector petrolero y petroquímico.
Es así como el Instituto realiza actividades de investigación científica y
tecnológica aplicada, proporciona servicios técnicos a la industria y entrena
personal para la solución de problemas tecnológicos existentes en el área.
Es el representante de la Universidad del Zulia ante la industria
petrolera y cuenta con los recursos que le permiten estar acorde con las
demandas científicas y técnicas de la principal y primordial industria nacional,
específicamente lo relativo a transferencias de tecnologías, apoyo técnico,
prestación de servicios y consultoría especializada.
La gestión ha estado caracterizada según Paredes (1994; citado por
Clemenza, 2001) por la presencia de una estructura de transferencia de
tecnología como lo constituye la Fundación Laboratorio de Servicios
Técnicos Petroleros (FLSTP), encargada de la negociación, la definición de
prioridades de investigación basadas en las prioridades definidas por
PDVSA, y el funcionamiento operativo con autonomía e interdependencia de
la administración de la facultad respectiva.
La política usada por la Fundación Laboratorio de Servicios Técnicos
Petroleros para la definición de las prioridades, presenta la ventaja de que los
proyectos de investigación a ser realizados sean de interés para la industria,
207
y en un momento determinado puedan ser candidatos a ser financiados por
cualquiera de las filiales de PDVSA. Como resultado, se obtienen ingresos
que permiten financiar otros tipos de proyectos de investigación básica en los
cuales no exista un interés inmediato para la industria.
Paralelo a ello, otro mecanismo de vincularse al sector productivo es la
definición de líneas de investigación a través de la Comisión de Enlace
INTEVEP-LUZ, con lo cual se definen proyectos de investigación conjuntos
entre ambas instituciones. En este caso se asignan metas complementarias
a equipos de trabajo de cada institución, y se fijan lapsos de tiempo y aportes
de cada una de ellas.
Puede señalarse entonces que, el INPELUZ a través de la Fundación
Laboratorios de Servicios Técnicos Petroleros (creada en 1976) ha logrado
vincular la oferta y la demanda de ciencia y tecnología para así obtener un
mejor aprovechamiento de los esfuerzos de investigación.
Por otra parte, es importante resaltar que el Instituto, al momento de
su creación contaba con los recursos que anualmente se le asignaban en el
Presupuesto de la Facultad de Ingeniería, así como también otras
asignaciones especiales que aprueba el Consejo de Desarrollo Científico y
Humanístico y el Consejo Universitario. Sin embargo, en la actualidad el
INPELUZ en conjunto con la Fundación L.S.T.P obtiene ingresos propios
208
provenientes de las actividades de investigación, consultoría, programas de
adiestramiento y servicios técnicos especializados.
Actualmente, presta servicios a PDVSA, Centro Internacional de
Entrenamiento y Desarrollo (CIED) y a las firmas extranjeras CHEVRON y
PÉREZ COMPAC.
Entre los diversos proyectos que lideriza este instituto es conveniente
destacar el caso específico del convenio de asociación entre la universidad y
Petróleos de Venezuela (PDVSA), con la creación de la empresa mixta
OLEOLUZ, para la exploración y producción de pozos petroleros inactivos.
Esta actividad proveerá a la Universidad del Zulia, de importantes ingresos
por concepto de servicios técnicos y operacionales tanto a las filiales de
PDVSA como a las empresas petroleras y petroquímicas.
Por último, otra forma exitosa de vinculación es el Programa de
Desarrollo Local en donde la Universidad, la comunidad y el gobierno local
buscan soluciones conjuntas a los problemas urbanos, y el Plan de Gestión
de Tamare en donde se da la alianza estratégica entre LUZ-PDVSA-
Alcaldías de la Costa Oriental del Lago, entre otros.
209
Todos estos casos son incubadoras de proyectos de investigación y
espacio propicio para la aplicación de los resultados obtenidos y para la
actualización de conocimientos en pre y postgrado.
Asimismo, se pueden convertir en una fuente de financiamiento, que le
permitirá a las Universidades disminuir la dependencia del presupuesto
asignado a ellas para su funcionamiento.
Otro caso de vinculación que se observa en la Universidad del Zulia es
el referido al Laboratorio de Corrosión, creado en el año de 1978, y
transformado en Centro de Estudio de Corrosión en el año 1991. Este
instituto, adscrito a la Facultad de Ingeniería se crea con el fin de encarar los
graves problemas de corrosión que afronta la industria venezolana, y que se
traducen en grandes pérdidas para la economía nacional ya que los
problemas de corrosión implican dificultades de funcionamiento de las
industrias. Es así como el Centro realiza actividades de investigación
científica y tecnológica aplicada, principalmente en la industria petrolera,
petroquímica y de la construcción, así como también proporciona servicios de
asesoramiento a organismos universitarios y extrauniversitarios en el estudio
y control de la corrosión.
La modalidad fundamental que utiliza el personal administrativo y de
investigación para lograr la vinculación con el sector externo, ha sido tal
210
como lo reseña Arteaga (1995) a través de mantener relaciones
institucionales a nivel regional, nacional e internacional, los cuales financian
la mayoría de los trabajos desarrollados en el Centro.
Es importante destacar que el personal docente y de investigación del
Centro de Estudio de Corrosión participa, a nivel regional, en la solución de
problemas de corrosión en estructuras de gran envergadura como lo es el
Puente sobre el Lago de Maracaibo.
3. SISTEMA DE VARIABLES
La variable objeto de estudio de la presente investigación es:
“ESTRATEGIAS GERENCIALES DE VINCULACIÓN”, definida
conceptualmente y operacionalmente a continuación:
3.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL
Definición conceptual: La variable estrategias gerenciales de
vinculación queda definida como: líneas de acción que derivadas del análisis
estratégico y del establecimiento de la visión, misión y valores; son
implantadas por la gerencia universitaria con el propósito de integrar su
potencial oferta científica y tecnológica con relación a los requerimientos del
sector productivo público.
211
Definición operacional: operacionalmente, la variable estrategias
gerenciales de vinculación ha sido estructurada en cuatro dimensiones:
situación actual de interacción, modalidades de vinculación, factores que
inciden en el proceso de vinculación (barreras y motivaciones), y
experiencias exitosas en América Latina.
Dicha operacionalización se ilustra a través del cuadro que se
presenta a continuación:
212
3.2. CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DE LA(S) VARIABLE(S)
Objetivo General: Formular estrategias gerenciales que propicien la vinculación efectiva entre el Instituto de Investigaciones de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de L.U.Z y los organismos del sector público del municipio Maracaibo.
OBJETIVOS
VARIABLE
DIMENSIÓN
INDICADORES
- Diagnosticar la situación actual del Instituto de Investigaciones de la Facultad de Ciencias Econó-micas y Sociales de la Universidad del Zulia en cuanto a su vinculación con los organismos del sector público del municipio Maracaibo - Identificar las modalidades de vinculación existentes entre el Instituto de Investigaciones de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de LUZ y los organismos del sector público del municipio Maracaibo
Estrategias gerenciales
de vinculación
Estrategias gerenciales
de vinculación
Situación actual del
Instituto de Investigaciones de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de la
Universidad del Zulia
Modalidades de vinculación
Fortalezas Debilidades Amenazas Oportunidades
Tipos de modalidades
Auditoría Interna
Auditoría Externa
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Objetivo General: Formular estrategias gerenciales que propicien la vinculación efectiva entre el Instituto de Investigaciones de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de L.U.Z y los organismos del sector público del municipio Maracaibo.
OBJETIVOS
VARIABLE
DIMENSIÓN
INDICADORES
-Determinar la oferta en el campo socio-económico de los diferentes departamentos del Instituto de Investigaciones de la Facultad de Ciencias Econó-micas y Sociales de la Universidad del Zulia
Estrategias gerenciales
de vinculación
Oferta en el campo socio-
económico
• Formación del recurso humano • Actualización del personal en el área • Tiempo de dedicación a la actividad investigativa • Investigadores acreditados al PPI • Proyectos de investigación en ejecución • Número de publicaciones de los resultados de investigación en revistas y periódicos nacionales e internacionales • Medios a través de los cuales difunde los resultados de la investigación Asistencia a eventos nacionales e internacionales en el área • Espacio físico • Infraestructura de investigación • Pertinencia de los proyectos de investigación • Existencia de convenios interinstitucionales de vinculación • Existencia de políticas en materia de vinculación • Existencia de un ente encargado de mercadear los servicios de la Institución • Servicios que presta • Recursos económicos para la realización de investigaciones
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Objetivo General: Formular estrategias gerenciales que propicien la vinculación efectiva entre el Instituto de Investigaciones de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de L.U.Z y los organismos del sector público del municipio Maracaibo.
OBJETIVOS
VARIABLE
DIMENSIÓN
INDICADORES
- Determinar la oferta en el campo socio- económico de los diferentes departamentos del Instituto de Investigaciones de la Facultad de Ciencias Econó-micas y Sociales de la Universidad del Zulia - Determinar los requerimientos en el campo socio-económico de los organis-mos del sector público del municipio Maracaibo
Estrategias gerenciales
de vinculación
Estrategias gerenciales
de vinculación
Oferta en el campo socio-
económico
Requerimientos en el campo socio-
económico
• Existencia de mecanismos para el monitoreo de la demanda del sector externo • Nivel de conocimiento de la Institución • Medios a través de los cuales se conoce el Instituto de Investigaciones • Establecimiento de convenios • Modalidades de vinculación • Nivel de satisfacción en las relaciones establecidas • Requerimientos de la unidad ejecutora • Nivel de confianza en la Institución
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4. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
A continuación se definen algunos términos adoptados en el trabajo al
cual se hace referencia, los cuales se consideran necesarios para el enfoque
del mismo.
- Vinculación entre el área de Investigación y el Sector Productivo:
Es el conjunto de interacciones y relaciones, recursos, redes de
colaboración y actividades científicas y tecnológicas entre las unidades de
investigación (sector público ej: las existentes en las universidades, centros
de investigación) y el sector productivo, con el objetivo de promover, articular,
y materializar los procesos de transferencia e innovación tecnológica.
- Estrategias:
Se refiere a la dirección que debe seguir una organización para lograr
la visión y misión, comprende los medios para alcanzar los objetivos a largo
plazo (más de u año) y definirá el éxito o fracaso de una organización.
- Formulación de estrategias:
Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevado
a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades,
fortalezas, oportunidades, y amenazas externas, realizando análisis que
216
compare factores internos y externos y fijando objetivos y estrategias para la
empresa.
- Objetivos:
Son los resultados específicos (a corto o largo plazo) que una
organización pretende alcanzar mediante el cumplimiento de su misión.
Estos son esenciales para el éxito de la organización porque definen el curso
a seguir, ayudan a la evaluación y permiten establecer prioridades.
Cuando se define objetivo, es importante identificar con claridad, la
acción especifica que implica, así como los o el parámetro con que se va a
medir la acción, el plazo en que deberá cumplirse y el responsable de que se
realice
- Metas:
Definimos la palabra metas (de un año o menos) como puntos de
referencia o aspiraciones que las organizaciones debe lograr, con el objeto
de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo más largo. Ellas deben ser
medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias.
- Misión:
Se refiere a los valores y prioridades de la misma. Permite describir los
objetivos y estrategias que debe seguir para alcanzar su propósito. La misión
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es lo que va a diferenciar a una organización de otra, por lo cual va a estar
explícitamente formulada, definiendo que es la organización y lo que aspira
ser.
Comprende los siguientes elementos: el concepto de la organización, la
naturaleza, la razón para que exista, las personas a las que sirve y los
principios y valores.
- Visión:
Representa el enfoque de lo que debería ser el futuro de la
organización. Es una consecuencia de los valores y convicciones de su
equipo administrativo. Su importancia es que mediante la visión la
organización asume el reto de lo que desea ser en el futuro, para lo cual sus
miembros deben dirigirse a la búsqueda de mejores caminos y oportunidades
para alcanzar el éxito.
- Políticas:
Se puede definir como la forma por medio de la cual las metas fijadas
van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el
objeto de lograr las metas ya definidas. Se refieren a las reglas, lineamientos
y procedimientos para que se lleven a cabo los mismos.
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- Gerencia:
Es el arte y la ciencia de trabajar con, y a través de, un equipo de
personas hacia el logro de los objetivos de una organización.
Las funciones gerenciales básicas se pueden resumir en cinco
actividades básicas que son:
♦ Planificación
♦ Organización
♦ Recursos Humanos
♦ Dirección
♦ Control: en el caso de Institutos de I+D es mejor hablar de monitoreo.
- Gerencia Estratégica:
Es el propósito de seleccionar políticas y estrategias de acción
administrativas, que permita maximizar los resultados mediante el uso más
adecuado de los recursos organizacionales, el cual se orienta tanto al
análisis del contexto interno y externo, como al pronóstico de las actividades
futuras de la organización, incluyendo el desarrollo de los cuadros
gerenciales.
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- Sector productivo:
Está compuesto por las empresas en las cuales se producen los bienes y
servicios de las diversas áreas de actividad económica del país (minería,
forestal, pesca, manufactura, informática).
