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282
CAPÍTULO IV
PRESENTACION DE RESULTADOS
Este capítulo, se conforma por los resultados obtenidos mediante la
aplicación delos tres cuestionarios aplicados a los sujetos de la muestra
seleccionada en cada una de las empresas manufactureras del estado
Trujillo. Dichos instrumentos permitieronhacer una descripción numérica de
las variables innovación, aprendizaje organizacional y competitividad
empresarial.
Los datos se presentan en tablas que recogen el promedio para cada
uno de los indicadores, dimensiones, subdimensionesy variables en términos
porcentuales y valores de media, con sus distintas alternativas de
respuestas, así como también la varianza y la moda. Además, se puntualizan
los promedios en gráficos de barras, los cuales permiten visualizar de forma
general los datos, por otro lado, la discusión en función del basamento
teórico y el respectivo análisis cualitativo de cada aspecto incluido en la
operacionalización.
1. Análisis y discusión de resultados
Para analizar la información, se consideró los valores de la media ( X ) en
función del baremo establecido en el marco metodológico, así como
283
tambiénel porcentaje de opinión. Posteriormente, haciendo comparación con
el
284
apoyo teórico, antecedentes, fundamentos del marco teórico, así como todos
aquellos conocimientos adquiridos del campo gerencial. A continuación se
presentan en tablas los resultados obtenidos y representados en gráficos de
barras a fin de dar respuesta a los objetivos planteados, según se propuso
en el trabajo.
1.1. Variable Innovación organizacional
En esta oportunidad se consideró conveniente desarrollar la variable
innovación organizacional mediante la formulación de tres objetivos, cada
uno enmarcado en tres dimensiones, a saber: elementos, factores y tipos de
innovación. Para recolectar la información se utilizó una escala frecuencial
tipo Likert con cuarenta y ocho ítems distribuidos en dos por cada indicador,
describiendo las dimensiones. En función de un referente comparativo se
ideó el baremo en donde se mantienen los rangos, valor del coeficiente
según Hernández y otros (2008) y el criterio para cualificar el contenido de
cada uno de los aspectos considerados.
A continuación la descripción de lo encontrado, atendiendo la información
de la muestra definitiva de setenta y dos sujetos (72) incluyendo gerentes y
personal de las empresas manufactureras del estado Trujillo a quienes se
aplicó los instrumentos: innovación, aprendizaje organizacional y
competitividad empresarial a fin de describir el comportamiento para
determinar la correlación de Pearson; finalmente, se hizo la comparación con
los antecedentes a fin de verificar congruencias e incongruencias.
285
Dimensión: Elementos de la innovación organizacional
Tabla 1
Elementos de la innovación organizacional
Ítem X
Ítem Indicador X Indicador X Sub
dimensión s Nunca Casi
nunca Algunas veces
Casi siempre Siempre Total
1 3,79 Necesidad 3,65
3,29 0,09
7,64 6,94 27,08 29,86 28,47 100 2 3,50 3 2,72
Adopción 2,84 19,44 18,75 23,61 23,61 9,03 100 4 2,96 5 3,28
Implantación 3,24 11,11 19,44 24,31 25,00 20,14 100 6 3,19 7 3,18
Recursos 3,45 9,03 11,11 27,78 29,86 22,22 100 8 3,72
Mo = 4 X Dimensión 3,29 Frecuencia 9 10 19 19 14 72 Valoración cualitativa Regular %
11,81 14,06 27,08 27,08 19,97 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Innovación organizacional (Anexo C1, Marín: 2011).
Gráfico 1. Elementos de la innovación organizacional. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
3.65
2.843.24 3.45 3.29
Media
X
Dimensión: Elementos de innovación
286
La primera dimensión elementos de la innovación, refiere los aspectos
destacados en cuanto a los indicadores: ideas, necesidad, adopción,
implantación y recursos. En la tabla y gráfico 1 se observan los cálculos de
los datos recolectados en las empresas manufactureras que intervinieron en
la investigación. Los datos para el primer indicador necesidad de innovar
resultó con una media X = 3,65, así como varianza s² = 0,09. Distinguiendo
que la mayor proporción de entrevistados optó por responder con la
alternativa algunas veces y casi siempre con un porcentaje 27,08%
respectivamente; el 19,97% contestó siempre, un 14,06% prefiriómanifestar
la alternativa casi nunca, en último lugar se posicionó la alternativa nunca
con el 11,81% del total.
Como puede evidenciarse en su mayor parte las ideas que se ponen en
práctica provienen de la identificación de necesidades de los consumidores,
por lo tanto las transformaciones de trabajo ocurren por la necesidad de
mejora de los productos que necesitan los clientes, proveedores y demás
entes de la comunidad. En tal sentido, la posición encontrada al respecto es
congruente con los planteamientos de Daft (2000) en cuanto mantiene que la
innovación ocurre por necesidad de alcanzar logros fructíferos que generan
progreso, bienestar al beneficiar la producción.
Dentro de este orden de ideas, este es un elemento significativo que
posiciona la dimensión elementos de la innovación en un valor medio de X =
3,29 en condición regular gestión. En atención a ello,llama la atención por
287
cuanto los gerentes tienen que partir de las necesidades de los clientes de la
comunidad, ellos representan los consumidores los que disponen las
características del producto que necesitan y le satisface. El valor se ubicó por
debajo del logrado en la variable ( X = 3,36) manteniendo posición regular.
En la misma tabla y gráfico 1, se reflejan el valor asumido el elemento
adopción de la innovación, segundo indicador de importancia en este trabajo.
Se puede visualizar con una media de X = 2,84, valor que permite indicar
que la alternativa que más se repitió fue Mo = 4, casi siempre y algunas
veces en igualdad de condiciones con un porcentaje de 23,61, seguido de la
opción nunca con el 19,44%, casi nunca con 18,75% y siempre con el 9,03
%. Este valor medio se posicionó por debajo del logrado para la variable en
condición regular con muy poca variabilidad.
Este resultado se traduce en una gestión orientada a partir de un proceso
que considera la insatisfacción de los clientes por los productos que se
fabrican y ven la necesidad de innovar para mantener el mercado actual. Por
ello también, se aprueba la adopción de la innovación de manera informal en
la gerencia operativa o de un gerente medio motivado a cambios pequeños
en operaciones necesarias de trabajo.
De igual manera aparecen los resultados para el indicador implantación
de la innovación el cual se cuantificó con una media de X = 3,24 por debajo
del valor logrado en la variable, posicionando la dimensión con media X =
3,29. Puede observarse que la alternativa más seleccionada fue casi siempre
288
con el 25% del valor total, a diferencia el 24,31% se ubicó en algunas veces,
20,14% siempre, 19,44% casi nunca y 11,11 nunca%.
Estos valores reflejan las respuestas de los entrevistados a los ítems 5 y
6 del instrumento innovación en donde se solicitó información sobre la
implantación de ideas de los trabajadores surgidas por la necesidad de
información para adoptar esquemas innovadores, encaminadas a la
búsqueda de alternativas para la adaptación al cambio. Situación que
requiere abrir paso a otras alternativas que evidencian retos y oportunidades
hacia nuevas formas de producir para satisfacer la demanda en la
comunidad, manteniendo así la competencia, lo que implica nuevos
esquemas tanto internos como externos de trabajo.
El último indicador de esta dimensión elementos de la innovación, los
recursos, considerados un elemento fundamental de producción en las
empresas manufactureras, aportó un resultado que se expresa en una media
de X = 3,45, calificada según el baremo en la condición regular gestión de
recursos para la innovación, por lo tanto la alternativa de mayor repitencia
fue Mo = 4 con muy poca varianza, implicando muy poca lejanía de los datos
alrededor de la media lograda tanto en el indicador como en la dimensión y la
variable. En este sentido, se expresa que el 29,86% del total ubicaron su
respuesta en la alternativa casi siempre, el 27,78% manifestó algunas veces
el proceso de generación de ideas se acompaña con la adquisición de los
recursos materiales. Un 22,22% se inclinó por la opción siempre, 11,11%
289
casi nunca y 9,03% nunca, observándose una moda Mo = 4 concurrente.
Estosignifica que el talento humano, en su mayor parte, se orienta a
solucionar problemas de los clientes, puesto que la implantación de ideas
ocurre simultáneamente con la consecución y utilización de recursos
materiales tanto de insumos como en procesoso productos, partiendo de la
necesidad materializaciones ajustadas a las necesidades de clientes,
proveedores, distribuidores así como productores. Sin embargo, puede
notarse que casi un 20% se inclinó por las opciones adversas a la gestión de
los elementos necesidad, adopción, implantación y consecución de recursos
que favorecen la innovación en las empresas manufactureras referidas. La
mayor contribución a la dimensión lo asumieron las opciones algunas veces
y casi siempre con 27,08% del total de respuesta.
Dimensión: Factores de la innovación
En esta parte se presentan los resultados que describen los factores de
innovación en las empresas manufactureras del estado Trujillo, abordado en
esta oportunidad con las subdimensiones: creatividad, elementos
estructurales, culturales y del recurso humano. Entendiendo que implican
factores involucrados en el proceso de innovación a favor del desarrollo, la
aplicación, lanzamiento, crecimiento y maduración de ideas creativas para la
fabricación de productos congruentes con las necesidades de los clientes así
como la seguridad de un efectivo posicionamiento de la empresa en el
mercado local. A continuación los resultados.
290
Tabla 2
Subdimensión: Factor de innovación creatividad
Ítem X
Ítem Indicador
X Indicador
X Sub dimensió
n s Nunca
Casi nunca
Algunas veces
Casi siempre
Siempre Total
9 4,08 Conocimiento 3,85
3,46 Regular
0,09
0,00 9,72 20,14 45,83 24,31 100 10 3,61 11 3,42 Habilidad del
pensamiento creativo
3,12 12,50 18,06 31,25 21,53 16,67 100 12 2,82 13 3,06
Motivación 3,42 13,89 15,28 15,28 25,69 29,86 100 14 3,79
Mo = 4 X Dimensión 3,43 Frecuencia 6 10 16 22 17 72
Valoración cualitativa
Regular desempeño del factor de innovación creatividad %
8,80 14,35 22,22 31,02 23,61 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Innovación organizacional (Anexo C1, Marín: 2011).
Gráfico 2. Factor de innovación creatividad. Empresas manufactureras delestado Trujillo (2011).
En la tabla y gráfico 2, se encuentran los resultados para la
subdimensión factor creatividad, asumido para efecto de la presente con tres
indicadores: conocimiento experto, habilidad de pensamiento creativo, y
motivación. Con respecto al primer indicador conocimiento experto puede
1.001.502.002.503.003.504.004.505.00
3.853.12 3.42 3.43
Media
X
Dimensión: Factorde innovación creatividad
291
observarse que se describe con un valor medio de X = 3,85, valor que ubicó
al indicador en situación buena. Lo que traduce que el 45, 83% del total de la
muestra considerada se inclinó por seleccionar la alternativa casi siempre en
estas empresas el conocimiento experto de los empleados se materializa en
técnicas relacionadas con los procedimientos de trabajo.
Una proporción significativa de 24,31% del total respondió siempre, el
20,14% algunas veces y el 9,72% casi nunca. Resultados que contribuyen
con una media para la subdimensión de X =3,46 por encima del valor de la
dimensión creatividad, la cual se distingue como buena gestión. En este
sentido, los gerentes de las empresas incluidas en el estudio han sabido
aprovechar las ideas del talento humano para dominar su campo de trabajo y
mercado para mantenerse en la competencia aún en adversidades, esto
porque el conocimiento de los empleados permite comprende
particularidades del trabajo que son determinantes en la producción
innovadora.
Por su parte, el indicador habilidad del pensamiento creativo, obtuvo una
media X = 3,12, que al comparar con el baremo se situó en criterio
deregular gestión de este aspecto comprendiendo que el pensamiento
creativo determina la flexibilidad de los trabajadores para asumir problemas
en la producción. Puede evidenciarse en la tabla y gráfico 2, que la mayor
parte de los respondientes del instrumento optaron por la alternativa algunas
veces con un3 1,25%, el resto se distribuyó en 21,53 % en la opción casi
292
siempre, 18,06, % casi nunca, 16,67% siempre, por último con menor
contribución la alternativa nunca con el 12,50%.
Puede decirse que el personal de estas empresas en su mayor parte, es
creativo cuando expresan sus desacuerdos de trabajo con la gerencia, se les
oye sus ideas y se ponen en práctica. Al respecto, la gerencia está en el
deber de considerar este tipo de habilidad en las personas, pues son los que
realizan las funciones operarias, por lo tanto conocen del trabajo arealizan y
los ajustes, cambios e introducciones necesarias para una producción
ajustada a las necesidades e intereses de los consumidores, pues están
comprometidos con el progreso y posicionamiento de la empresa.
El último indicador que describe esta subdimensión es la motivación,
aspecto significativo para que exista creatividad. Las deducciones logradas
de los datos que ofrece la tabla y gráfico 2, se tiene que el indicador logró
una media de X = 3,42, ligeramente por debajo del valor logrado en la
subdimensión (X = 3,46), por encima del obtenido en la dimensión ( X =
3,43); y de la valía de la variable innovación organizacional cuyo valor medio
se ubicó en X = 3,36). Razón por la cual puede decirse que aplica un criterio
de regular gestión de los recursos necesarios para el proceso innovador, al
comparar con el valor del baremo establecido.
La moda Mo = 4 resultante implica que la mayor proporción manifestó
siempre y casi siempre la motivación intrínseca del empleado se refleja en la
necesidad de ser creativo en el trabajo y la misma es la resultante del
293
conocimiento de cada cual en sus funciones. Puede observarse que
el29,86% del total se inclinó por la alternativa siempre, 25,69 % siempre,
15,28 % algunas veces y casi nunca, por último la opción nunca con el
13,89%, porción no menos significante.
Estos valores logrados son una muestra de que la creatividad de las
personas se manifiesta por su necesidad e impulso interno que le mueve a
buscar alternativas satisfactorias. Planteamientos que reafirman las ideas de
Certo (2001) al expresar que una persona “puede ser motivada
intrínsecamente por medio del interés personal y la pasión relacionada con la
situación”. Por ello los gerentes deben considerar incentivos desafiantes para
despertar su interés personal de apoyo a las ideas generadoras de productos
novedosos que puedan convertirse en herramientas fuertes para competir
en los mercados.
Por otra parte la creatividad se acompaña dela combinación del
conocimiento experto, habilidades de pensamiento creativo y esa fuerza
interior de las personas que lo impulsan a buscar recompensas al alto valor
de los esfuerzos creativos fundamentados en el compromiso, la
responsabilidad y el esfuerzo puesto de manifiesto para que el proceso o
producto reúna las condiciones suficientes para competir en el mercado con
un margen de libertad que garantice la competencia.
En el mismo orden, se vislumbran los planteamiento de Vivas y Gallego
(2008) en cuanto a que los profesionales de la gerencia tienen que orientar
sus acciones para incentivarel esfuerzo interno en el personal para lograr los
294
objetivos de trabajo que se proponen, con ello, satisfacer criterios de
excelencia a fin de impulsarmejor desempeño a través de la proposición de
metas o riesgos desafiantes en busca de oportunidades para con la misión
encomendada conducentes a mejoras innovadoras.
Tabla 3
Subdimensión: Factores estructurales de innovación
Ítem X
Ítem Indicador X Indicador
X Sub dimensión s Nunca
Casi nunca
Algunas veces
Casi siempre
Siempre Total
15 3,43 Estructuras Orgánicas 4,63
3,72 0,33
12,50 15,97 20,83 24,31 26,39 100 16 3,29
17 3,61 Recursos 3,59 0,00 13,89 31,25 36,81 18,06 100
18 3,57
19 3,56 Comunicación 3,63 9,72 15,28 15,28 21,53 38,19 100
20 3,71
21 2,99 Apoyo laboral 3,03 22,22 18,75 15,28 21,53 22,22 100
22 3,07
Mo = 5 X Dimensión 3,43 Frecuencia 8 12 15 19 19 72
Valoración cualitativa
Regular elementos estructurales de la innovación %
11,11 15,97 20,66 26,04 26,22 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Innovación organizacional (Anexo C1, Marín: 2011).
Gráfico 3.Factores estructurales de innovación. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
4.63
3.59 3.633.03
3.43
Media
X
Dimensión: Factor estructural de innovación
295
Con respecto a la subdimensión factores estructurales como fundamento
de la innovación organizacional, operacionalizada con cuatro indicadores que
son: estructuras orgánicas, recursos abundantes, comunicación frecuente y
apoyo laboral, se tiene que son aspectos que permiten describir la dimensión
factores de innovación.
En la tabla y gráfico 3, se encuentra la informaciónreferida a esta
subdimensión en las empresas manufactureras del estado Trujillo. En ellos
puede verse que la media para el indicador estructuras orgánicas se ubicó en
X = 4,63, por encima del valor de la subdimensión los cual retribuye
significativamente a la media de la dimensión y la variable, con una
variabilidad de s= 0,33, lo cual indica que los valores se concentran alrededor
de la media.
De forma congruente con lo expresado anteriormente, puede decirse que
el 26,39 % del total de sujetos respondieron siempre la distribución del
personal en los puestos de trabajo facilita el proceso innovador, de igual
manera, la ubicación de los trabajadores facilita las adaptaciones a las
nuevas labores conducentes a innovaciones significativas en procesos o
productos. Asimismo, el 24.31 % se orientó por la alternativa casi siempre, el
20,83 %algunas veces, destacándose contribuyente la cuarta alternativa con
una Mo = 4.
Los resultados obtenidos permiten plantear las estructuras rígidas,
centralista y verticalistas restringen la creatividad; en su defecto las de baja
296
formalización, especialización que facilitan la flexibilidad, la creatividad, la
adaptación del talento a las funciones que desempeña, resultados que
pudieran materializarse en innovaciones sustanciales en las formas de
trabajo.
El segundo indicador que describe los factores estructurales es la
disponibilidad de recursos. En la misma tabla y gráfico 2, se evidencia que la
media lograda fue de X = 3,59, significación de los ítems 17 y 18 en
condición buena gestión de recursos que permiten a la gerencia adquirir
tecnología que mejoran los procesos de trabajo, ubicada por debajo de la
media de la subdimensión y por encima del valor de la dimensión y la
variable. De igual forma, que la gerencia de la empresa disponga de recursos
para absorber los trabajos defectuosos. En los mismos, se encontró que la
cifra predominante fue de 36,81%, en la alternativa casi siempre evidenciarse
esta apreciación; 31,25% algunas veces, 18,06 % siempre y 13,89 casi
nunca. Lo cual demuestra lo planteado en Certo (2001) al expresar que “con
abundancia de recursos, los gerentes pueden costear las innovaciones,
pagar el costo de instituir las innovaciones y absorber los fracasos”.
El tercer indicador, comunicación frecuente corrobora una media de X =
3,63, no menos significativa que las conseguidas en los indicadores
anteriores, en buena condición, por encima del valor de la dimensión y por
debajo de la variable. En concordancia, el 38,19 % del total con respuesta en
la alternativa siempre, el 21,53% casi siempre, 15,28 % algunas veces y casi
297
nunca; con menor contribución la alternativa nuncacon un reporte de
9,72%.La moda correspondiente fue la alternativa 4 (Mo = 4).
Esto significa que la comunicación es un elemento significativo e
importante que debe darse de forma clara, precisa y asertiva entre las
unidades de trabajo a fin de facilitar la producción de ideas creativas, así
como también la toma de decisiones oportunas entre las personas, grupos
de trabajo y departamentos. Es así como los gerentes deben practicar una
comunicación sana que promueva el trabajo colaborador, fundamentado en
la productividad, satisfacción del empleado, clientes, proveedores y gerentes
tal como plantea Kinicki y Kreitner (2003) mediante las diversas formas o
tecnologías comunicacionales.Para el caso de las empresas consideradas
una buena proporción del total divergen de lo propuesto.
El último indicador contribuyente de la dimensión elementos estructurales
fue el aporte del apoyo laboral por parte de la gerencia. El valor medio fue de
X = 3,03a diferencia de los indicadores anteriores en condición regular, con
una varianza de s = 0,33. Esto se traduce en que los resultados se
encontraron repartidos con gran significación en todas las alternativas.
La cifra más elevada en igualdad de condición corresponde alas
alternativas siempre y nunca con el 22,22% de la opinión de los
entrevistados, quienes expresaron que el personal de la gerencia ofrece
apoyo emocional a la creatividad a fin de mejorar la calidad de los productos,
así como también aportar ideas para ofrecer innovaciones.
298
En el mismo orden de ideas, el 21,53 % reflejó la opinión signada con la
alternativa casi siempre, 18,75 % casi nunca y 15,28 % algunas veces. La
mayor contribución en la respuesta mayoritaria coincide con lo expresado por
Robbins y Coulter (2005) al plantear que la estructura que apoya la
creatividad por medio de fuentes laborales y no laborales, mejora el
desempeño creativo de un empleado.
Estos resultados permiten indicar que el buen desempeño de la gerencia
de las empresas referidas en el trabajo, con demostración de empatía ante
sus compañeros de trabajo, orientación a los demás, al servicio al cliente
con suficiente conciencia organizacional da confianza a las ideas
innovadoras, más sin embargo, no deben descuidar la proporción ubicada
contrariamente, casi que en igualdad proporcional, pues su opción de
respuesta consideraron las alternativas nunca y casi nunca con proporciones
significativas.
En el mismo orden de ideas, este elemento presente corresponde a lo
planteado en Vivas y Gallego (2008), Goleman (2008) en el componente
social de la inteligencia emocional de una persona, reflejada en
sentimiento,necesidades y preocupaciones por los demás,situación de
humanidad y capacidad de respuesta de las necesidades de los mismos.
En correspondencia, con lo antes dicho las personas con estas
competencias son comprensibles y sensibles a los intereses, y necesidades y
problemas de las personas en la organización, elemento que no puede faltar
en ningún profesional de la gerencia de cualquier empresa a quien
299
corresponde interactúen constantemente para trabajar con y para los demás
ayudándolos aumentar las habilidades para realizar con el equipo
comprender sus puntos de vista, comprender sus necesidades a fin de
cumplir con lo estipulado en la normativa legal que corresponde.
Estos gerente contribuyen con la concepción de apoyo a la satisfacción
del personal además de animarles para que continúen destacándose en sus
formas de trabajo, sientan sus habilidades para trabajar en equipo apoyando
con sus instrumentos de mantenimiento y decisiones de los demás para que
superen las debilidades y enrumbe acciones descriptivas de la
potencialidades que al decir de Goleman (2008) son prevalentes del manejo
de las relaciones.
Se nombran también los planteamientos de Sánchez y Granero (2009)
en cuanto a que la gerencia debe influir sobre las personas para que se
destaquen en el desarrollo de las tareas con compromiso de trabajo para el
cumplimiento de funciones, reorientando acciones para reparar las
debilidades para que denlo mejor de sí mismo, con ello, satisfacer las
necesidades de los usuarios, manteniendo un espíritu creador a pesar de las
adversidades económicas, políticas, entre otras a las que tengan que asumir
los gerentes. De allí la urgencia que requieren este tipo de empresas en el
mercado cambiante y turbulento, ajustar las estructuras organizacionales
para estar en mayor contacto y comunicación con los empleados, dando
apoyo en sus funciones, aportando los recursos necesarios con
comunicación asertiva cara a cara que incentive al diálogo y la participación.
300
Tabla 4
Subdimensión: Factores culturales de innovación
Ítem X
Ítem Indicador X
Indicador X Sub
dimensión s Nunca Casi
nunca Algunas veces
Casi siempre Siempre Total
23 3,26 Aceptación de la ambigüedad
2,98
3,16 0,33
22,92 15,97 15,97 30,56 14,58 100 24 2,69
25 3,14 Tolerancia riesgos 3,10 21,53 8,33 23,61 23,61 14,58 100
26 3,06
27 2,99 Tolerancia conflicto 2,76 22,92 29,17 11,11 22,92 13,89 100
28 2,53
29 3,64 Enfoque abierto 3,49 4,17 6,94 41,67 29,86 17,36 100
30 3,35
31 3,83 Retroalimentación 3,49 11,11 11,81 25,69 20,14 31,25 100
32 3,14
X Dimensión 3,43 Frecuencia 12 10 17 20 13 72
Valoración cualitativa
Regular factores culturales la innovación %
16,53 14,44 23,61 27,08 18,33 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Innovación organizacional (Anexo C1, Marín: 2011).
Gráfico 4.Factores culturales de innovación. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011). X Variable = 3,36.
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
2.98 3.102.76
3.49 3.49 3.43
Media
X
Indicadores
301
La tercera subdimensión de innovación contribuyente en la descripción
de la variable lo representan los factores culturales considerados
significativos y fundamentados en Davis y Newstrom (2003), entre otros:
aceptación de la ambigüedad, tolerancia a los riesgos, tolerancia al conflicto,
enfoque en el sistema abierto, y retroalimentación.
En la tabla y gráfico 4, se tiene el resultado para el indicador aceptación
de la ambigüedad el cual evidenció una media de X = 3,16, por debajo del
valor logrado en la variable, contribuyendo de manera regular en la
descripción de la variable. Los resultados permiten indicar que en la misma
condición regular se ofrece libertad a los trabajadores para la generación de
ideas y cambios importantes, producto de la flexibilidad del trabajo de los
empleados, hecho que favorece la producción y puesta en el mercado de
nuevos productos.
Como puede observarse la Mo = 4con la alternativa 4 casi siempre
llevarse a cabo la descripción señalada en los ítemes 23 y 24, representando
el 30,56% de respuestas en dicha alternativa , el 22,92% reportó nunca,
15,97% significó nunca y algunas veces. Por último el 14,58% se inclinó por
respuesta siempre. Se obtuvo una medida de variabilidad de poca
significancia estadística de r = 0,33.
En tal sentido, puede decirse que en las empresas referidas se gestiona
de forma regular la ambigüedad. En tal sentido, no se esta llevando a cabo lo
planteado en Davis y Newstrom (2003) que los gerentes deben ofrecer
302
libertad de acción a los trabajadores para permite confianza y bienvenida a
nuevas ideas que generan cambios significativos para la empresa.
El segundo indicador que describe esta subdimensión corresponde a la
tolerancia a los riesgos que en esta oportunidad se identificó en el trabajo
con una media de X = 3,10, lo que representa un valor ubicado nuevamente
en la categoría regular gestión del riesgo en los empleados para que asuman
actitudes emprendedoras y de aprendizaje para aprender lo desconocido con
la certeza de que todo va en beneficio del progreso y bienestar tanto de los
empleados como de la compañía.
En cuanto a las proporciones, el mayor porcentaje de 23,61% de los
entrevistados se inclinaron por responder en las alternativas algunas veces y
casi siempre la gerencia incentiva a los empleados para que asuman riesgos
de trabajo, manejar las dificultades como oportunidades de aprendizaje. La
categoría nunca se posicionó con el 21,53%, y siempre con solo un 14,58%.
Es importante que la gerencia se oriente a apoyar a los empleados con
pie firme y retador, alentarlos a experimentar visionando los resultados, aún
en caso de fallas asumirlos como experiencias de aprendizaje para lograr
otros beneficios, productos o bienes que mejoran la calidad de vida de la
comunidad. Lo significativo de contar con trabajadores comprometidos a
asumir cambios y nuevos retos sin temor, con proactividad, con la confianza
de que todo aquello que se haga con amor al prójimo representa un valor de
importancia para la organización.
303
Por su parte, la tolerancia al conflicto , consultado con los ítemes 27 y 28
del instrumento, dio su determinación con la media X = 2,76, contribuyendo
muy poco con el posicionamiento de la variable, encontrándose en condición
regular gestión de la diversidad de intereses de los trabajadores y su
representación en la organización. Información que permite indicar que el
indicador se colocó por debajo del valor logrado en la subdimensión,
dimensión y variable. La alternativa más seleccionada fue Mo = 4, con casi
nunca los conflictos del personal surgen por distribución de los recursos,
representando un porcentaje de 29,17%, 22,92% casi siempre y nunca
respectivamente, 13,89% siempre, 11,11% algunas veces.
Reflexión requiere el amplio valor del total ubicados en las opciones
nunca y casi nunca sus intereses se toman en cuenta en la organización,
valor que sobrepasa la mitad de los sujetos entrevistados. En tal sentido, la
gerencia de las instituciones aquí representadas no está prestando interés a
la congruencia de ideas de los trabajadores y la organización, quizás sea
motivado a contradicciones entre los roles de las personas en la institución o
con el grupo, ya sea por recursos, poder, diferencias en los sistemas de
valores amenazas de status, falta de confianza (Amado, 2005).
Con respecto al indicador enfoque de sistema abierto, se manifestó en
condición regular con una media de X = 3,49 por encima del valor logrado
en la variable. Del total de entrevistados el 41,67% optaron por responder
algunas veces la gerencia mantiene un enfoque abierto a la innovación a fin
304
de responder a los cambios que se presentan en el ambiente, el 29,86% casi
siempre, el 17,36% siempre, 6,49% casi nunca y 4,17% nunca. Estos
resultados alientan a la concepción de que en la actualidad las empresas
necesariamente deben estar atentas a los cambios a fin de dar respuesta a
las necesidades e intereses de los clientes, consumidores y proveedores,
con un enfoque abierto a las nuevas ideas, productos y servicio de calidad. A
diferencia de aquellas que mantienenun enfoque cerrado con menos
oportunidad de mantenerse en la competencia.
El último indicador que completa la descripción de los factores de
innovación en las empresas manufactureras del estado Trujillo corresponde a
la retroalimentación, consultado a través de los ítemes 31 y 32,
encontrándose con una media de X = 3,49 por encima de la subdimensión,
dimensión y variable en categoría regular. Lo cual implica que no se está
gestionando la innovación retroalimentando adecuadamente el esfuerzo
humano en el desempeño de sus funciones; a través de ella se permite el
apoyo, orientación, corrección y replanificación de aspecto que se puedan
observar incongruentes.
De igual manera, aportar, cambiar, reorientar los recursos a fin de sacar
mejor provecho a las ideas creativas de los empleados con apoyo oportuno,
hacerlos sentir que trabajan con confianza de que los resultados son
importantes y necesarios para la generación de nuevos productos o maneras
de realizar las tareas. Al observar las proporciones, se denota la mayor
305
proporción 31,25% del total respondió casi siempre se lleva a cabo, 25,69%
algunas veces, 20,14% casi siempre, 11,81% casi nunca y 11,11 nunca.
Dichos resultados se distribuyeron en buena medida en las cinco
alternativas, pero con mucha inclinación hacia la parte negativa, lo que
traduce en una gestión regular de la retroalimentación.
Tabla 5
Subdimensión: Factores de innovación del recurso humano
Ítem X
Ítem Indicador
X Indicador
X Sub dimensión s Nunca
Casi nunca
Algunas veces
Casi siempre
Siempre Total
33 3,36 Compromiso con capacitación
3,38
3,38 0,07
6,94 22,92 21,53 22,92 25,69 100 34 3,39
35 3,81 Seguridad laboral 3,72 6,94 11,11 20,83 25,69 35,42 100
36 3,63
37 3,10 Personal creativo
3,06 14,58 22,92 22,22 22,22 18,06 100 38 3,03
Mo = 4 X Dimensión 3,43 Frecuencia 7 14 16 17 19 72
Valoración cualitativa
Regular factores del recurso humano, la innovación %
9,49 18,98 21,53 23,61 26,39 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Innovación organizacional (Anexo C1, Marín, 2011).
Gráfico 5.Factores de innovación del recurso humano. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
3.38 3.723.06
3.43
Media
X
Indicadores
306
Los factores del recurso humano que consolidan la variables innovación
organizacional son el compromiso con la capacitación, seguridad laboral y
personal creativos, aspectos necesarios para mantener al margen de los
acontecimientos los recursos humano, enfrentar los avatares de la
competencia así como minimizar otros aspectos que pudieran empañar la
producción o el mercadeo de los productos que se elaboran.
En primer lugar, el compromiso con la capacitación y el desarrollo del
personal se reflejó en una media de X = 3,38 de manera regular, valor
ligeramente ubicado por encima de la variable, en igualdad de condición que
la subdimensión y por debajo de la subdimensión. La alternativa de mayor
repetición fue 5 (Mo = 5). Puede observarse que el 25,69% respondió
siempre el gerente atiende las nuevas ideas de los trabajadores con apoyo
oportuno, así como también, se mantiene comprometida con el desarrollo de
actitudes en el personal que favorecen el trabajo y la concepción de nuevas
ideas. El resto de las respuestas corroboran que el 22,92% seleccionaron las
alternativas casi siempre y casi nunca, el 21,53% algunas veces y 6,94%
nunca.
Estos resultados conducen a plantear que a pesar de que más de la
mitad de las respuestas están del lado positivo, la gerencia no está
gestionando este elemento que repercute en el comportamiento
organizacional. No se está gestionando el desarrollo de otras personas, esta
capacidad permite a los gerentes su esfuerzo por mejorar o satisfacer
307
determinados criterios de excelencia en las personas, por eso están en la
necesidad de orientase hacia los resultados, incentivar a su personal,
aprender y enseñar a mejorar el desempeño con objetivos desafiantes para
asumir riesgos calculados y emprendedores para los miembros de la
organización.
Sentir la satisfacciónporque su personal logre las tareas con éxito, dando
oportunidades de capacitación y desarrollo personal, pues ignorar aspectos
esenciales de las oportunidades profesionales en la organización, trae
consigo desviaciones del talento que no convienen a la innovación
organizacional. Davis y Newstrom (2003) plantean que con frecuencia los
empleados carecen de medios efectivos para obtener esa información, sobre
todo en las organizaciones de grandes dimensiones que ofrecen la
posibilidades el departamento de recursos humanos debe cubrir esa carencia
mediante un servicio periódico de información mediante una sesión fija en
periódico de información al respecto.
Con respecto al segundo indicador que apoya esta subdimensión se
tiene la seguridad laboral, encontrada con media X = 3,72, muy por encima
de las demás, con buena repercusión en la variable y con poca dispersión (s
= 007). Al detallar la distribución proporcional de la información se tiene que
el 35,42% del total respondió en la alternativa siempre, 25,69% casi siempre,
20,83% algunas veces, 11,11% casi nunca y 14,58% nunca. La información
permite indicar que el las instituciones referidas se ofrece seguridad laboral
308
para minimizar los temores a que se expone el trabajador a ser despedido a
los que se expone el trabajador, de igual manera, se apoya en sus funciones
porque se le reconoce que es el factor clave del éxito organizacional.
En este sentido, casi siempre se está cumpliendo con lo pautado en el
Manual de Higiene y Seguridad Industrial (2000) al ofrecer un ambiente
seguro que reúna condiciones de calidad de vida laboral del entorno físico,
psicológico y emocional del trabajador de modo que se logre el equilibrio del
desarrollo personal y profesional. Los resultados, se muestran congruentes
con los postulados de Guízar (1999) cuando expresa que la seguridad
laboral implica aspectos relacionados con la calidad de vida laboral del
trabador al fomentar un ambiente de trabajo de excelencia, que se
consideren los aspectos económicos, físicos, ocupacionales, entre otros que
propician la calidad de vida y por ende seguridad laboral al trabajador. Con
ello, seguridad económica y estabilidad de la empresa, pues se tienen
empleados atendidos, satisfechos y dispuestos a continuar trabajando.
El tercer indicador, representa el indicador personal creativo, el mismo se
posicionó con media X = 3,06, por debajo de los demás valores de los
aspectos incluidos, remitiendo a la descripción que la gerencia de forma
regular garantiza la fabricación de productos que surgen de las ideas de los
trabajadores, asimismo, se manifiestan en cambios en el proceso de trabajo
que favorecen el posicionamiento de la empresa en el mercado.
Importante destacar que el 22,92% de los sujetos que respondieron el
309
instrumento consideraron casi nunca se gestiona la creatividad en las
personas, el 22,22% algunas veces y casi siempre, el 18,06% siempre y
14,58% nunca. Resultados significativos distribuidos en las cinco
alternativas, lo que traduce una regular gestión del indicador que amerita
reflexión puesto que incluye aspectos relacionados con el recurso humano
en la empresa, factor clave del éxito.
Dichos resultados, destacan la importancia de atender y apoyar las ideas
a fin de superar resistencia, abrirse a los cambios a las innovaciones
inspirando y estimulando las ideas, tomando decisiones con los trabajadores
sobre la marcha, despertando la confianza en el oficio que realizan y
corrigiendo sobre la marcha las desviaciones en conjunto, en un
acompañamiento permanente.
De igual manera, para la creatividad se debe tener capacidad de
introspección, tal como plantea Ponti y Ferrás (2008, p.34) “el ser creativo,
requiere, a menudo, pensar en profundidad y meditar de forma pausada y
tranquila sobre las cosas” a fin de generar las buenas y mejores ideas para
aplicarlas a los hechos que se desean cambiar. Obviamente, tiene que ser
un observador critico por excelencia, con capacidad para percibir las cosas
desde fuera y dentro con desapego para conocerlo a profundidad.
La tercera dimensión de la variable innovación organizacional considera
identificar los tipos de innovación que se lleva a efecto en las empresas
manufactureras, entre ellas la innovación radical, incremental, tecnológica,
producto y proceso.
310
Dimensión: Tipos de innovación
Tabla 6
Tipos de innovación
Ítem X
Ítem Indicador X Indicador X Sub
dimensión s Nunca Casi nunca
Algunas veces
Casi siempre Siempre Total
39 3,46 Radical 3,31
3,36 0,00
10,42 9,72 32,64 32,64 14,58 100 40 3,17
41 3,35 Incremental 3,43 6,94 11,81 33,33 27,08 20,83 100
42 3,51
43 3,01 Tecnológica 3,35 9,72 14,58 29,86 22,22 23,61 100
44 3,69
45 3,29 Producto 3,42 9,72 11,11 28,47 28,47 22,22 100
46 3,56
47 3,18 Proceso 3,28 13,19 10,42 26,39 34,72 15,28 100
48 3,39
Mo = 3 X Dimensión 3,36 Frecuencia 7 8 22 21 14 72
Valoración cualitativa
Regular factores culturales la innovación %
10,00 11,53 30,14 29,03 19,31 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Innovación organizacional (Anexo C1, Marín: 2011).
Gráfico 6. Tipos de innovación. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011). X = 3,36
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
3.31 3.43 3.35 3.42 3.28 3.36
Media
X
Indicadores
311
Con respecto a la innovación radical consultada con los ítemes 39 y 40,
se logró determinar que el valor medio se ubicó en X = 3,31 por debajo de
los valores de la dimensión y la variable con una moda Mo = 3, en criterio
regular gestión de la puesta en práctica de procesos fundamentales que
favorecen el posicionamiento de la empresa en el mercado, puesto que la
mayor parte de las respuestas se concentraron en las alternativas centrales
casi siempre y algunas veces con el 32,64% del total de entrevistados,
seguidos del 14,58% siempre 10,42% nunca y 9,72% casi nunca.
De igual manera, con la misma primacía se elaboran productos
primordiales que introducen nuevas formas de producción para satisfacer las
necesidades de los clientes. Con ello se demuestra que en su mayor parte se
trabaja sobre la base de los procesos existentes y pocas veces de forma
sustancial. Estos valores eran de esperarse puesto que en el medio es
cuesta arriba eliminar procesos, productos y producir inesperadamente otros
que los sustituyan, así como también abrir nuevos mercados. Sin embargo,
es posible adquirir nuevas formas de aprovisionamiento de materias primas o
bienes manufacturados.
El segundo indicador, la innovación incremental fue valorada un tanto
diferente a la anterior por cuanto la media resultó X = 3,43 con una
contribución mayor a la media de la variable, por encima y poca dispersión.
La alternativa más elegida fue algunas veces (Mo = 3) con el 33,33% casi
siempre con el 27,08, siempre con el 20,83%, casi nunca con el 11,81% y
312
nunca con el 6,94%. Información que videncia que la gerencia se preocupa
por realizar cambios paulatinos en la tecnología de trabajo, así como generar
acciones para recuperar espacios en el mercado local.
Por otra parte, evidencia que el trabajo de la gerencia en estas empresas
utilizan la plataforma tecnológica existente y la mejorar continuamente a fin
de satisfacer las exigencias del mercado, dando mejor calidad de atención a
los compradores y mantener la posición en la competencia.
Con respecto a la consulta hecha referida a la innovación tecnológica,
puede decirse que giró en torno al valor medio con X = 3,35, ligeramente por
debajo, concentrando nuevamente la mayoría de respuestas en la tercera
alternativa casi siempre, con el 29,86% del total, siempre con el 23,61%, el
22,22 %, el 14,58% en casi nunca y el 9,72% nunca. Los resultados
permiten indicar que con la misma frecuencia la empresa gestiona tecnología
de punta que optimiza la producción de la empresa e introduce mejoras en la
maquinaria sobre la base de la plataforma existente.
En igualdad de resultados se encuentra el trabajo de Vergara (2009) al
considerar que la innovación tecnológica es crucial para el mantenimiento de
la competitividad, pero que requiere de la adopción, implantación,
acomodación, sobre todo la asimilación y la gestión del conocimiento acorde
a las necesidades que permita sacar el mejor provecho a la tecnología para
no solo subutilizarla por desconocimiento o falta de conocimiento y
capacitación del talento humano.
313
El cuarto indicador, innovación de producto, logró una valía de X = 3,42
por encima del valor de los demás valores con poca varianza y Mo = 3. Con
la frecuencia 28,47% se manifestó las respuestas de los entrevistados
algunas veces y casi siempre, 22,22% siempre, 11,11% casi nunca y 9,72%
nunca. Lo que ubica al indicador en criterio regular gestión en la fabricación
de productos nuevos, en el mismo orden introducirlos en el mercado luego
de hacer estudios de mercadeo. Para ello se requiere innovación de
procesos, vinculación de conocimiento, componentes e insumos requeridos.
Este tipo de innovación, señala Eisenhardt y Brown (1999) es una de las
innovaciones más importantes que se requiere para posicionar la empresa
en el mercado antes de la cadencia del ciclo del producto anterior..
Como puede observarse en la tabla y gráfico 6, el último indicador que
identifica el tipo de innovación es la innovación de proceso, destacada con el
mínimo valor medio de los indicadores de la dimensión con media X = 3,28
por debajo del valor medio. Sin embargo, la mayor proporción de respuestas
se ubicó en la tercera alternativa casi siempre, con el 34,72%, el 26,39%
algunas veces, 15,28% siempre, 13,19% nunca y por último 10,42% casi
nunca. Esto significa que la innovación de procesos casi siempre y algunas
veces se instalan nuevos procesos de trabajo que mejoran la productividad o
se introducen avances que reducen el costo de fabricación de los mismos a
fin de dar respuesta al mercado competitivo.
Es significativo encontrar una proporción que supera el 20% en las
314
alternativas adversas lo cual se manifiesta congruente con las respuestas de
los entrevistados en el indicador innovación de producto, pues para que
exista innovación de producto se requieren nuevos procesos que permitan su
fabricación, pudiera decirse que en estas empresa este hecho ocurre
ocasionalmente. Los resultados se encuentran divergentes a lo manifestado
por Fernández (2005) la innovación de procesos requiere eliminación de
alguna etapas o tecnología para incorporar otras que ofrecen mejor
beneficio, ya sea porque abarata los costos, aumenta la productividad,
mejora la calidad de vida de los trabajadores o los clientes y los proveedores.
Estos resultados presentan concordancia, con la posición de Terán
(2009) en la necesidad de ofrecer a las empresas manufactureras una
cultura de innovación como soporte a la competitividad, pues en ambos
casos la posición intermedia evidencia la necesidad de las empresas en
promover cambios porque han identificado la necesidad de impulsar, cultivar
y transformar el proceso productivo, incrementar la confianza en los clientes
y proveedores de modo que se estimule la innovación.
Cabe destacar la investigación de Arraut Camargo (2008) en
coincidencia al considerar que los sistemas gerenciales son medios que
permiten mejorar la capacidad de innovación, pues al implementar
estrategias y sistemas de calidad se puede incentivar al equipo y orientarlo
hacia una cultura de innovación , los cuales representan campos adecuados
para la gerencia innovadora. A su vez desarrollar una cultura de innovación
como estrategia que impulsa la capacidad de aprovechar, integra, asimilar y
315
colaborar con la invención tanto interna como externa con el entorno
comercial.
En el mismo orden de ideas, se tiene el estudio de Araujo, Sáez y
Jiménez (2007) al estudiar la cultura organizacional y la innovación. Trabajo
en el cual se destacó que diferentes tipos de cultura tienen efectos distintos
sobre innovación; diferenciando que aquellas de ambiente democrático la
favorece y las de tipo jerárquico le afecta negativamente.
1.2. Variable Aprendizaje organizacional
La segunda variable que se incorpora a este trabajo es el aprendizaje
organizacional, proceso mediante el cual se destaca la preparación del
talento humano para en nuevas formas de trabajo a fin de que se capaciten
y preparen a continuar trabajando con las mejores herramientas que suele
disputarse una empresa. Crear enseñar y mantener una cultura de
aprendizaje continuo una filosofía de vida poner en práctica nuevas maneras
de hacer las cosas porque en cualquiera de los casos resulta beneficiosa.
Comprendiendo que el aprendizaje implica un continuo cambio producto
de la experiencia, conocimiento y habilidades de los trabajadores, apoyados
por la gerencia, se concibe un proceso reciproco en donde todos los
integrantes intervienen con el aporte de ideas que fomentan el compromiso
con el trabajo generador de beneficios mancomunados.
En esta oportunidad, la segunda variable se analiza con la contribución
de dos dimensiones las estrategias de aprendizaje, la utilización de los
316
componentes de las disciplinas de aprendizaje: dominio personal, modelos
mentales, pensamiento sistémico, visión compartida, aprendizaje en equipo
con sus respectivos indicadores. Los resultados se aprecian en ocho tablas
con la representación gráfica y la discusión respectiva.
Dimensión: Estrategias de aprendizaje
Tabla 7
Subdimensión: Estrategia de aprendizaje impulsar
Ítem X Ítem Indicador X Indicador X Sub
dimensión s Nunca Casi
nunca Algunas veces
Casi siempre Siempre Total
1 3,25 Identificación de oportunidades
3,02
3,09 0,04
13,89 17,36 37,50 15,28 15,97 100 2 2,79
3 3,46 Selección de oportunidades
3,31 6,94 18,75 27,08 30,56 16,67 100 4 3,17
5 3,00 Elaborar plan 2,97 14,58 24,31 22,22 27,08 11,81 100
6 2,94
7 3,29 Progreso 3,06 11,11 19,44 34,72 21,53 13,19 100
8 2,83
3 X Dimensión 3,27 Frecuencia 8 16 19 16 14 72
Valoración cualitativa
Regular estrategia del aprendizaje impulsar %
8,56 22,45 26,39 22,69 19,91 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Innovación organizacional (Anexo C1, Marín: 2011).
Gráfico 7.Estrategia de aprendizaje impulsar. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
1.001.502.002.503.003.504.004.505.00
3.02 3.31 2.97 3.06 3.27Media
XIndicadores
317
En la tabla y gráfico 7, se encuentran los resultados encontrados para la
subdimensión impulsar el aprendizaje. Chequeada en esta oportunidad con
los indicadores identificar oportunidades, Selección de oportunidades,
elaborar el plan y vigilar el progreso. En los mismos se puede apreciar la
valoración que dieron los entrevistados a cada uno de ellos y su contribución
con el posicionamiento de la variable.
En primer lugar se recolecta la información referida al indicador
identificación de oportunidades, cuyo valor se ubicó en media X = 3,02, por
debajo del valor conseguido en la variable y dimensión, lo cual quiere decir
que algunas veces se ejecuta la acción de identificar oportunidades de
recursos que no tiene la competencia, concentrando su interés en una línea
de productos que sus competidores no han inventado.
En este orden de ideas, los datos reportan que en un 37,50% se
identifican con la alternativa algunas veces impulsar la identificación de
oportunidades, seguido de casi nunca con el 17,36%, casi siempre y
siempre con el 15,97% y en último lugar nunca con el 13,89%. Observando
que la Mo = 3 indica que la mayoría de las respuestas decidieron por dicha
opción.
Puede verse que las empresas inmersas en el estudio deben identificar
necesidades en el entorno interno y externo a fin de aprovechar
potencialidades que pueden usarse para materializar procesos o productos
que permitan mejorar la competencia de la empresa en el mercado.
318
Muy de la mano resultó el indicador selección de oportunidades, con un
valor ligeramente por encima del aspecto anterior con X = 3,31 en posición
regular y muy poca varianza. Al detallar las proporciones se determina que la
alternativa casi siempre logró el 30,56% del total, 27,08% algunas veces,
18,75% casi nunca, 16,67% siempre y el 6,94% nunca. Esto se corresponde
con una regular gestión de la organización de trabajo del personal con la
imagen de un futuro deseado, anticipando estándares futuros para comparar
con los de la competencia.
Otro de los indicadores consultados con los ítemes 5 y 6 fue elaboración
del plan, considerados con las puntuaciones medias más bajas,el indicador
se posicionó con media X = 2,97 muy por debajo del valor logrado en la
variable también en posición regular. Encontrándose que la mayor parte de
las respuestas se ubicaron en posición negativa. La subdimensión se
describe con el 27,08% en la posición casi siempre, 24,31% casi nunca,
22,22% algunas veces, 14,58% nunca y 11, 81% siempre.
Estos resultados describen una situación empresarial donde el
aprendizaje organizacional no se está gestionando de forma eficiente, pues
falta impulsar estrategias estructuradas en un plan de trabajo concertado
partiendo de la identificación y selección de oportunidades del mercado
circundante para mantener actualizado el personal en las tareas o funciones
que corresponden. Además, bajo la reflexión de una visión inspiradora a la
consecución de nuevas metas enriquecedoras del crecimiento, desarrollo y
319
conquista de nuevos mercados que posicionan la empresa en mejores
puestos en la competencia.
Por último, el indicador progreso según se mantiene en la tabla y gráfico
8, también alcanzó un valor medio similar con X = 3,06, describiendo el
criterio algunas veces la gerencia establece conversaciones con el personal
para incorporarlos al aprendizaje en equipo, con ello elaborar nuevos
productos innovadores para adelantarse a la competencia. La mayor
concentración de respuesta estuvo en la alternativa algunas veces (Mo = 3)
con el 34,72%, 21,53% casi siempre, 19,44% casi nunca, 13,19% siempre y
11,11% nunca. En efecto, la comunicación en las organizaciones representa
una expresión consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya
finalidad es comunicar las ideas actuando desde un estado interior de
autoconfianza en lo que se hace.
Tabla 8
Subdimensión: Estrategia de aprendizaje cultivar
Ítem X Ítem Indicador X Indicador
X Sub dimensión
s Nunca Casi nunca
Algunas veces
Casi siempre
Siempre Total
9 3,35 Elaborar perfil 3,25
3,23 0,06
6,25 25,00 22,92 29,17 16,67 100 10 3,15 11 3,54 Conductas y
aptitudes 3,32 4,17 25,00 32,64 11,11 27,08 100
12 3,10 13 2,89 Capacitación 3,12 15,28 17,36 23,61 27,78 15,97 100 14 3,35
3 X Dimensión 3,27 Frecuencia 6 16 19 16 14 72
Valoración cualitativa
Regular estrategia de aprendizaje cultivar %
8,56 22,45 26,39 22,69 19,91 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario aprendizaje organizacional (Anexo C2, Marín: 2011).
320
Gráfico 8. Estrategia de aprendizaje cultivar. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
Como corresponde en la tabla y gráfico 8, las estrategias de aprendizaje
cultivar, se estudiaron mediante la contribución de los indicadores elaborar
un perfil, conductas y capacitación. Los datos reflejados no mostraron
diferencias significativas a los anteriores, pues la media para la variable
reportó X = 3,27. Al describir cada aspecto se tiene para el primero de ellos
elaborar un perfil una media de X = 3,25 en criterio regular. La mayoría de
respuestas la obtuvo la alternativa casi siempre con el X = 29,17%, el 25,00
determinó casi nunca, el 22,92% algunas veces, el 16,67% siempre y un
6,25% nunca.
Esta información indica que es estas empresas no se está apoyando con
regularidad el aprendizaje continuo de nuevas formas de trabajo. Tampoco
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
3.25 3.32 3.12 3.27
Media
X
Indicadores
321
se refleja en niveles óptimos la institución de un perfil prescrito en una visión
futura que se comparta mediante el compromiso del personal con el trabajo.
Por su parte el indicador conductas y aptitudes superaron ligeramente el
valor de la variable, como se evidencia en la tabla y gráfico 9, con media X
= 3,32 en la misma condición contribuyendo mayormente con el valor de la
variable. Las respuestas igualmente, se distribuyeron en las cinco
alternativas de la manera siguiente: 32,64% algunas veces, 27,08% siempre,
25% casi nunca, 11,11 casi siempre y 4,17% nunca. Los reportes
demuestran una condición más significativa en el comportamiento de los
empleados ante la dimensión cultivar las estrategias de aprendizaje. La
posición del indicador refleja que el equipo de trabajo desarrolla una
contrastación de aptitudes en el personal para evidenciar el aprendizaje.
Por su parte, de forma regular se cultiva la capacitación y desarrollo del
personal con valía media de X = 3,12, por debajo de la variable. Con
distribución porcentual de 27,78% casi siempre el equipo de trabajo
establece los pasos a seguir para la capacitación de conductas para el
aprendizaje. Un 23,61% respondió algunas veces llevarlo a cabo, 17,36%
casi nunca, 15,97% siempre y 15,28% nunca.
Ante la información anterior debe decirse que la estrategia cultivar el
aprendizaje no se está gestionando adecuadamente por lo que la gerencia
amerita conducir el aprendizaje concertando un perfil que impulse las
acciones hacia el logro de la visión, instituyendo en la filosofía institucional
322
conductas, mediante la capacitación continua del personal, asumiendo a su
vez, comportamientos que impulsen el aprendizaje hacia mejores renglones.
Tabla 9
Subdimensión: Estrategia de aprendizaje transformar
Ítem X
Ítem Indicador
X Indicador
X Sub dimensión s Nunca
Casi nunca
Algunas veces
Casi siempre
Siempre Total
15 3,00 Trabajo en equipo 4,63
3,48 0,05
15,28 14,58 35,42 15,28 19,44 100 16 3,18
17 3,14 Reto al cambio
2,88 9,72 35,42 25,00 17,36 12,50 100 18 2,61
19 3,04 Empleo de tácticas
2,94 20,14 16,67 29,17 17,36 16,67 100 20 2,83
Mo = 3 X Dimensión
3,27 Frecuencia 11 16 22 12 12 72
Valoración cualitativa
Regular estrategia de aprendizaje transformar %
15,05 22,22 29,86 16,67 16,20 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario aprendizaje organizacional (Anexo C2, Marín: 2011).
Gráfico 9. Estrategia de aprendizaje transformar. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
4.63
2.88 2.943.27
Media
X
Indicadores
323
Otra de las subdimensiones consideradas en las estrategias de
aprendizaje fue la estrategia transformar, descrita mediante el
comportamiento de aspectos referidos al trabajo en equipo, reto al cambio y
empleo de tácticas. Los resultados se ubican en la tabla y gráfico 9. En
principio se presentan los resultados del primer indicador trabajo en equipo
catalogado con una buena posición media de X = 4,63 con poca varianza s
= 0,05, y Mo = 3, contribuyendo enormemente con la posición de la de la
subdimensión, dimensión y variable, valor que lo cataloga en muy buena
gestión del trabajo en equipo, enriqueciendo el contexto para el
mejoramiento del desempeño de sus trabajadores, antes que la
competencia.
Al describir la distribución porcentual se reporta el 35,42% de las
respuestas en la alternativa algunas veces, 19,44% siempre y 15,28% casi
siempre, el personal de la gerencia aprovecha el potencial humano para
crear una ventaja competitiva. A diferencia el 15,28% respondió nunca y el
14,58% casi nunca. Esto significa que una parte significativa de entrevistados
aluden que el aprendizaje de equipo constituye el soporte principal del
mantenimiento del trabajo compartido que transforma las barreras y elimina
obstáculos en función del logro de los objetivos preestablecidos para
mantener la empresa en la competencia.
Al respecto, puede decirse que en toda institución es indispensable que
las acciones sean realizadas en conjunto, con ello se establecen entre sus
324
integrantes acuerdos conjuntos como la estrategia para lograr el eficaz
funcionamiento de esas instituciones.En congruencia con el autor Bonals
(2000) se enmarca que el equipo es una necesidad para todo ser humano
así como para la organización por permitir establecer acciones compartidas
que generan logros de satisfacción personal en sus miembros. En la
actualidad, formar parte de un equipo de trabajo es una forma considerable
de aprendizaje transformador, porque permite el acuerdo de objetivos a
alcanzar, realizando acciones basadas en las habilidades y competencias de
su personal que hacen propicia la organización para continuar activa en el
mercado.
El segundo indicador considerado en esta dimensión transformar
compete al reto al cambio, encontrado en la posición más baja de toda la
variable con una media de X = 2,88 en condición regular, aún en el límite
inferior, muy por debajo del valor logrado en la subdimensión, dimensión y
variable, tal como puede evidenciarse en la tabla y gráfico 9.
Al analizar la distribución porcentual, los datos permiten plantear que la
mayor concentración de respuestas se ubica en la alternativa casi nunca con
el 35,42%, seguido del 25% en algunas veces, 17,36%, casi siempre,
12,50% siempre y 9,72% nunca. Se muestra que más de la mitad de elección
de alternativas se ubicaron en las alternativas adversas a lo esperado.
En este sentido, puede decirse que no se está gestionando la
transformación apoyando el reto al cambio, estimulando la capacidad para
325
iniciar, dirigir o aceptar cambios en sí mismos y en otrapersonas que
presentan estas competencias: reconocer la necesidad de cambiar y de
eliminar fronteras porque, desafía a lo establecido o promueven el cambio y
consiguen integrar a otros, modelan el cambio de los demás para mantener
la empresa activa dispuesta a competir en el mercado cambiante e inestable.
El último indicador que describe esta subdimensión fue el empleo de
tácticas, encontrada con muy poca valoración media de X = 2,94,
nuevamente en condición regular indicando que el empleo de táctica
aumentan la eficiencia del aprendizaje e incluye el confrontar a las personas
en grupos para aclarar dudas, enriquecerse y tomar decisiones significativas
relativas a las mejoras en procesos, productos o servicio que se ofrece a los
consumidores en el área.
La orientación de respuestas en términos porcentuales estuvo del lado
negativo con el 29,17% en la opción algunas veces, 20,14% nunca, 17,36
casi siempre y 16,67% siempre y nunca respectivamente. Lo cual quiere
decir que no se está trabajando en las empresas manufactureras en función
de tácticas que permitan la transformación mediante el aprendizaje.En este
sentido, las empresas no están encomendando al trabajador tareas retadoras
donde la responsabilidad, auto confianza o independencia para exigir el
máximo de sus capacidades sea el reto a asumir, eliminando con esto el
sentido social y psicológico importante de la tarea, esto hace que el
empleado considere el trabajo placentero, tomando una postura proactiva
326
hacia la calidad y su significado para la organización en función de preparar
el talento para hacer frente a las adversidades así como a los embates de la
competencia ofensiva.
Dimensión: Componentes de las disciplinas de aprendizaje
La segunda dimensión que se comparte en este trabajo referido a la
variable aprendizaje organizacional es lo establecido por Senge (1998) en la
Quinta disciplina, compuesto por cinco herramientas de aprendizaje que
gerenciadas eficientemente se convierten en herramientas para el
aprendizaje constante del equipo de trabajo orientador a nuevos horizontes
con la fuerza de trabajo que mantienen en su haber.
La Quinta Disciplina, sostiene que el trabajo en equipo resulta ser eficaz
para solventar debilidades que se presentan en las organizaciones. La idea
que plantea el autor está centrada en que la gente debe trabajar en conjunto
para lograr objetivos en común, es decir; uniendo esfuerzos aprenden a
aprender de manera práctica, donde exista libertad de propuestas y respeto
por las mismas. La idea de una organización inteligente puede ser aplicada
en cualquier empresa, donde el gerente y sus trabajadores una esfuerzos
mancomunados para lograr el éxito de la misma.
En este orden de ideas, el autor plantea que las nuevas “tecnologías
componentes” para innovar las organizaciones inteligentes se definen en el:
dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida,
aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico. En esta oportunidad los
327
resultados se explican en las tablas 10,11,12,13,14 y se determinan con
indicadores específicos significativos para incrementar el aprendizaje
organizacional.
Tabla 10
Subdimensión: Componente disciplina de aprendizaje pensamiento sistémico
Ítem X
Ítem Indicador X Indicador X Sub
dimensión s Nunca Casi
nunca Algunas veces
Casi siempre Siempre Total
21 3,15 Retroalimentación 3,35
3,23 0,04
4,17 14,58 43,06 18,06 20,14 100 22 3,56
23 3,01 Integración 3,10 8,33 22,22 30,56 28,47 10,42 100
24 3,19
Mo = 3 X Dimensión 3,20 Frecuencia 5 13 27 17 11 72
Valoración cualitativa
Regular componente de aprendizaje pensamiento sistémico %
6 18 37 23 15 100
Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario aprendizaje organizacional (Anexo C2, Marín: 2011).
Gráfico 10. Componente de la disciplina de aprendizaje pensamiento sistémico. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
3.353.10 3.20
Media
X
Indicadores
328
En la tabla y gráfico 10 se concentran los valores referidos a la
subdimensión pensamiento sistémico, conformada con los indicadores
retroalimentación e integración. El primero de ellos progresó hacia el valor
X = 3,35, Mo = 3 y muy poca variación s = 0,04; valor posicionado por
encima del resto de los elementos considerados, destacando condición
regular calificándose que la gerencia algunas veces motorizan incentivos de
retroalimentación del crecimiento organizacional.
Se destaca en los mismos reportes que el 43,06% del total incluyeron la
alternativa algunas veces responder al contenido solicitado en los ítemes
21,22. Por su parte, el 20,14% respondió siempre, 18,06% casi siempre,
14,58% casi nunca y 4,17% nunca.
En estas circunstancias la gerencia de las empresas estudiadas debe
mejorar su compromiso con la realidad de la institución de tal manera que se
oriente la retroalimentación mediante el pensamiento sistémico hacia un
objetivo común en función del mejoramiento en el desarrollo de las
actividades que evidencien aún más el aprendizaje conciliador del trabajo en
el organizacional. Resultado que indica que el pensamiento sistémico se
genera en equipo el talento.
Obviamente, la expresión del indicador se corresponde con las ideas,
Guédez (1998) cuando destaca que, “así como hay personas que poseen
limitaciones para aprender, de igual manera existen organizaciones con
incapacidades de aprendizaje. Para superarlas reside en la ejercitación de
329
las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional, esto permite indicar la
necesidad de retroalimentar el trabajo en equipo puesto que en esta
oportunidad se encontró en actuación regular y por lo tanto deben aplicarse
estrategias de aprendizaje que permitan optimarlas.
El segundo indicador que se tomó en cuenta fue la integración, valorada
por los sujetos de la muestra con una media X = 3,10 por debajo del valor
conseguido en el resto de los aspectos empleados nuevamente en
calificación regular.
La distribución se corresponde con la información concentrada con el
30,56% en la alternativa algunas veces, seguido de la opción casi siempre
con el 28,47%, 22,22% casi nunca, 10,42 siempre y en menor cuantía nunca
con 8,33% del total. Lo cual significa la regular gestión del indicador
integración del personal en el pensamiento sistémico conducente al
aprendizaje organizacional, reflexionando sobre la actividad diaria para
revitalizar los procesos orientados por las necesidades de los clientes,
integrando conocimientos, experiencia, interacción, saberes propios,
finalmente poniendo en práctica el talento en la organización.
Al respecto es importante destacar que los integrantes de una empresa
se identifican con la organización como un todo más que con su particular
grupo de trabajo o campo de experiencia profesional, en el cual las unidades
organizativas son animadas a funcionar de manera coordinada. Dando como
resultado, que la identidad de las personas en la organización representa el
330
sentimiento de pertenencia a la misma, además, constituye es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación
de compartir los objetivos personales con la organización e integrarse en las
actividades que se planifican optimando las potencialidades en el área.
Tabla 11
Subdimensión: Componente disciplina de
aprendizaje Dominio personal
Ítem X
Ítem Indicador X
Indicador X Sub
dimensión s Nunca Casi
nunca Algunas veces
Casi siempre Siempre Total
25 3,13 Visión personal
3,24
3,38 0,03
7,64 18,06 35,42 20,83 18,06 100 26 3,35
27 3,36 Conflicto estructural 3,58 4,17 13,19 30,56 25,00 27,08 100
28 3,79
29 3,50 Compromiso 3,33 6,25 17,36 30,56 28,47 2,00 100
30 3,17
Mo = 3 X
Dimensión 3,20 Frecuencia 4 12 23 18 15 72
Valoración cualitativa
Regular componente de aprendizaje dominio personal %
6,02 16,20 32,18 24,77 20,83 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario aprendizaje organizacional (Anexo C2, Marín: 2011).
Gráfico 11. Componente disciplina de aprendizaje dominio personal. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
3.243.58 3.33 3.20
Media
X
Indicadores
331
Los elementos determinantes del dominio personal lo constituyen la
visión personal, conflicto estructural y el compromiso de las personas en las
empresas manufactureras. En esta ocasión se vislumbra el panorama
encontrado en la tabla y gráfico 11. En el primer indicador visión personal,
puede decirse que la información se posicionó en la misma condición
ligeramente por encima, al comparar con la subdimensión pensamiento
sistémico.
Este indicador obtuvo una valía de X = 3,24, ligeramente por encima del
valor de la variable ( X = 3,23), Mo = 3 y variación s = 0,33, concentrando el
mayor número de elecciones en las alternativas centrales con el 35,42%
algunas veces la visión que el personal asume representa un nuevo
comportamiento en el trabajo; el 20,83% casi siempre, 18,06% siempre y casi
nunca respectivamente, por último la alternativa nunca con el 7,64% del total.
Las evidencias indican que la visión personal de los trabajadores se
encuentra representada medianamente en la visión general de la empresa.
Situación que contradice los planteamientos de Senge (2004) al plantear que
debe estar consolidada e integrada para que las personas muestren interés
por aprender cada día con aptitud resiliente y comprometida con las
funciones que desempeña, aprenden de los fracasos porque lo perciben
como alternativas para salir adelante airosos son los resultados. Además,
buscan nuevas áreas de crecimiento personal y profesional trabajando con
las fuerzas del cambio en lugar de resistirlas.
332
En consecuencia, la construcción de una visión conjunta entre los
miembros de la organización es significativa; esto losconduce a conocer sus
sueños, aspiraciones, he aquí la importancia que la gerencia tenga la
capacidad para compartir una imagen del futuro que se quiere crear, donde
la misión, visión y valores sean totalmente compartidos por los miembros de
la organización, pues la visión personal de los trabajadores está inmersa.
El segundo indicador lo representa el conflicto estructural posicionado
con una media X = 3,58, por encima de todos los demás valores incluidos
en este componente, de forma similar con Mo = 3 y varianza 0,03.
Resultados que indican algunas veces con el 30,56%, casi siempre con 25%
y siempre con el 27,08% del total manifestaron que en el personal se
manifiestan creencias contradictorias que limitan la capacidad para
materializar nuevos productos. Solamente el 13,19% indicaron casi nuca y
4,17% ejercer la acción solicitada.
El último indicador referido en la subdimensión dominio personal es el
compromiso, ante el mismo las personas consultadas definieron con una
media de X = 3,33, por encima del valor de la variable, manteniendo el
compromiso de apoyo con el logro de la visión en condición regular, optando
por concentrar las respuestas en las alternativas centrales. El 30,56% del
total respondió algunas veces, el 28,47% casi siempre, 17,36% casi nunca,
6,25% nunca y un 2,00% siempre. Resultados que denotan deficiencia de
gestión del compromiso en el personal por determinar el contexto real de la
333
organización, puesto que una visión común es la esencia de la organización,
ya que prevé la energía para el aprendizaje, la clave para lograr una visión
que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para las
organizaciones.
El esfuerzo de la gerencia por el crecimiento en el dominio personal
considera la necesidad de aprendizaje, de descubrir en sí mismos la
capacidad de crear una visión personal que de sentido a una vida y trabajo.
Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la
organización y cada uno siente en ella una conexión íntima que lo impulsa a
dar todo se sí para convertirla en realidad. Esta simbiosis organizacional
apalanca la productividad y competitividad de la empresa en el mercado.
Tabla 12
Subdimensión: Componente disciplina de aprendizaje modelos mentales
Ítem X
Ítem Indicador X
Indicador X Sub
dimensión s Nunca Casi nunca
Algunas veces
Casi siempre Siempre Total
31 3,06 Jerarquía 3,06
3,15 0,10
16,67 20,83 22,22 20,14 20,14 100 32 3,07
33 3,36 Planificación 3,22 9,72 19,44 27,78 25,69 17,36 100
34 3,07
35 3,08 Reflexión 3,16 13,19 19,44 25,69 21,53 20,14 100
36 3,24
Mo = 3 X Dimensión 3,20 Frecuencia
10 14 18 22 19 100
Valoración cualitativa
Regular componente de aprendizaje modelos mentales %
13,19 19,91 25,23 22,45 19,21 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario aprendizaje organizacional (Anexo C2, Marín: 2011).
334
Gráfico 12. Componente disciplina de aprendizaje modelos mentales. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011). X Variable = 3,23, regular.
Otra de las subdimensiones que enriquecen la variable componentes de
las disciplinas de aprendizaje son los modelos mentales, asumidos con los
indicadores jerarquía, planificación como apertura y reflexión. Indicadores
que el gerente necesita gestionar de forma persistente a fin de que el
personal hable el mismo lenguaje, unificando criterios que se transformen en
parte de la filosofía institucional. Al respecto se tiene en la tabla y gráfico 12
los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento.
En cuanto al primero de ellos jerarquía, este se encontró en posición
intermedia del baremo con media X = 3,06, con varianza significativa de
0,10 y Mo = 3. Traduciendo que con la misma frecuencia en la empresa
existe un plan de asesoramiento para apoyar al personal en sus puestos de
trabajo. Al descifrar la concentración de respuestas en las alternativas, se
encuentra que se distribuyeron casi de forma regular; el 22,22% mantuvo la
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
3.06 3.22 3.16 3.20
Media
X
Indicadores
335
alternativa algunas veces, 20,83% casi nunca, el 20,14% casi siempre y
siempre, llama la atención un significativo 16,17% ubicado en la opción
nunca llevarse a cabo la acción solicitada.
La situación encontrada significa que de forma regular los grupos
generan conocimientos que trascienden la capacidad individual. Sin
embargo, una proporción significativa no se ha integrado al trabajo
organizacional, conformando un modelo eliminando barreras internas que
les impiden lograr interpretar la realidad limpiamente.Se comprende que el
estímulo propiciado por el gerente hacia el personal al momento de compartir
sus puntos de vista al elaborar la programación debe considerarse y mejorar
para lograr mayor funcionamiento de los modelos mentales de los sujetos
entrevistados.
La varianza muy poca de r = 0,10. En este sentido, no se están
cumpliendo los planteamientos de Senge (1998), en cuanto a los modelos
metales en el indicador jerarquía , los cuales ofrecen aptitudes esenciales
como la indagación; la cual consiste en entablar conversaciones donde se
comparte abiertamente los puntos de vista y procurar conocer los puntos de
vista de los demás y la reflexión proceso que consiste en disminuir el ritmo
de los modelos mentales para ser más conscientes de las acciones.
Igualmente, influyen aptitudes para entablar conversaciones abiertas donde
se equilibre la indagación, con la persuasión, donde la gente manifieste sus
pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.
De tal manera que, la construcción colectiva del trabajo debe partir de los
336
aportes de cada uno de los integrantes de la empresa. De modo, que el
gerente como máximo representante en jerarquía debe mejorar su
compromiso con la realidad de la institución de tal manera que se oriente el
trabajo hacia un objetivo común en función del mejoramiento en el desarrollo
de las actividades, aprovechando el concomimiento de los equipos, el cual
según Senge (2003) trasciende la capacidad individual.
Por otra parte, en la misma tabla y gráfico 12, se observa que la
planificación como apertura aportó la mayor contribución a la subdimensión,
sin embargo, ligeramente por debajo del valor de la variable con X = 3,22,
con Mo = 3 y la misma dispersión, a diferencia, la mayor concentración de
respuestas se encontraron en las alternativas centrales como sigue: 27,78%
algunas veces, 25,69% casi siempre, 19,44% casi nunca, 17,36% siempre y
9,72% nunca.
Los valores reflejan que de manera regular el personal de la gerencia
concreta acciones de mejora a los procesos tal como fueron pensados. Con
la misma regularidad se promueve el aprendizaje cooperativo combinando
con la indagación.De este modo, la gerencia debe encaminar las acciones
necesarias para compartir ideas, criterios y decisiones a fin de mejorar el
trabajo en equipo, plasmarlas en un plan organizado, el cual desarrollado
eficazmente contribuya con el aprendizaje conjunto, renovado la imagen
interna de cada cual, deslastrando aquellas que se convierten en limitantes.
El indicador reflexión e indagación tomó la representación de X = 3,16
337
por debajo del valor de la dimensión y la variable, nuevamente en posición
regular y con varianza s = 0,03, valores de una gestión que a medias el
aprendizaje se logra con la combinación de la reflexión mutua en el equipo
de trabajo como fuente de posesión de debilidades que asumidas y
aceptadas cobrará fuerza la idea de buscar alternativas para optimizarlas
haciendo uso de las potencialidades presentes en el personal.
La mayor cantidad de entrevistados se acumuló en la categoría algunas
veces con el 25,69% del total, luego se hace presente un 21,53% en casi
siempre, 10,14% en siempre, casi nunca con el 19,44% y nunca con el
13,19%. Esto corrobora debilidades en la gestión de este indicador el cual
representan acciones que deben llevarse a cabo para diagnosticar la realidad
de aprendizaje que se necesita en la empresa para buscar alternativas que
permitan que el personal sea más competente a las exigencias del mercado,
poniendo en práctica ideas que optimicen los procesos, producto, tal como lo
necesitan los consumidores.
En las organizaciones es necesaria y conveniente tanto la reflexión como
la indagación pues con ambos procesos se estudia la realidad actual,
considerando los factores determinantes. En definitiva permite el intercambio
de información en todos los sentidos, contribuye a mantener sanas
relaciones intergrupales y por ende facilitar el trabajo emprendedor hacia
otras maneras de trabajo apoyando las ideas producto de este indicador. En
resumen ambos facilitan ir mas allá de los problemas, visualizarlos desde
diferentes puntos de vista así como conocerlo en profundidad.
338
Tabla 13
Subdimensión: Componente disciplina de aprendizaje visión compartida
Ítem X
Ítem Indicador X Indicador
X Sub dimensión s Nunca
Casi nunca
Algunas veces
Casi siempre
Siempre Total
37 3,17 Interés común
3,15
3,23 0,07
9,03 22,22 27,08 28,47 13,19 100 38 3,13
39 3,21 Alentando la visión personal
3,29 2,78 20,83 35,42 26,39 14,58 100 40 3,38
41 3,31 Difusión de la visión
3,25 11,11 15,97 34,72 13,19 25,00 100 42 3,19
Mo = 3 X Dimensión
3,20 Frecuencia 6 14 23 16 13 72
Valoración cualitativa
Regular componente de aprendizaje visión compartida %
7,64 19,68 32,41 22,69 17,59 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario aprendizaje organizacional (Anexo C2, Marín: 2011).
Gráfico 13. Componente disciplina de aprendizaje visión compartida. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
De forma similar se agruparon los elementos determinantes del
componente de aprendizaje visión compartida, considerada a través de la
inclusión de los indicadores interés común, alentar la visión personal y
difusión de la visión. Los resultados de este componente se presentan
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
3.15 3.29 3.25 3.20
Media
X
Indicadores
339
congruentes con los anteriores, no hubo diferencias o contribuciones
significativas a las variables.
Como puede observarse en la tabla y gráfico 13, la información para el
primer indicador lo coloca en una media X = 3,15, valor por debajo cercano
a la medida de la variable la cual se concentró en media X = 3,20, con una
valía Mo = 3 y con variabilidad estadísticamente poco significativa de s =
0,07. Información que se comparte con la actuación regular de la gestión que
apoya la visión personal a través de compromisos con la organización.
Con respecto a la distribución porcentual se agrupó en la categoría casi
siempre con el 28,47%, algunas veces con el 27,08% del total de
entrevistados, 22,22% casi nunca, 13,19% siempre y un 9,03% nunca.
Descripción que se corresponde con el interés de las visiones personales de
los trabajadores de las empresas referidas en la visión que se comparte en la
empresa. En tal sentido, puede decirse que en la misma frecuencia están
presentes los sueños del personal en donde poco está implícito el
pensamiento sistémico, pues al decir de Senge (2003) la visión representa la
imagen deseada y el pensamiento sistémico revela cómo conseguirlo.
Por lo tanto no está presente y arraigada la energía interna que mueve al
personal de dichas empresas a tomar decisiones prevalente a pesar de las
circunstancia, calculando los riesgos, maximizando los recursos, trabajo, las
funciones individuales para lograr un resultado favorable que se comparte.
En segundo lugar se consideró importante el indicador alentando la
340
visión personal, contribución de los ítemes 39 y 40 para una media de X
=3,29 un tanto por arriba del valor de la dimensión y subdimensión.
Correspondiente a que el personal de las empresas manufactureras
voluntariamente se responsabiliza por alcanzar la visión, nuevamente en
criterio regular, lo que traduce una gestión incompleta para impulsar el
aprendizaje de equipo para la disposición y aceptación de nuevos retos hacia
la producción de nuevas maneras de trabajar, encauzando alternativas de
desarrollo empresarial de importancia conjunta.
La distribución porcentual, nuevamente repite el ciclo central de
concentración en torno al valor medio, con el 35,42% algunas veces repetir la
acción, 26,39% casi siempre, 20,83% casi nunca, 14,58% siempre y en
menor cuantía la alternativa nunca con el 2,78%. Información que describe
que la visión personal de los trabajadores representa un compromiso con la
visión institucional materializada en productos que a gente necesita con la
satisfacción de que en ellos va incluida la aspiración conjunta y compartida.
En último lugar, se tiene el indicador difusión de la visión, contrastado
con los ítemes 41, 42, destacándose un la media de X =3,25 con igual moda
y variabilidad que el indicador descrito anteriormente. Los valores
porcentuales, igualmente se ubicaron en las alternativas centrales con cierta
poca variación. De forma congruente con el indicador anterior el 34,72% se
agrupóen 34,72% en algunas veces, 25% respondió siempre, 15,97% casi
nunca, 13,19% casi siempre, y 11,11% nunca. La información se interpreta
341
que de forma regular la visión de las organizaciones incluidas en el trabajo
guardan coherencia con los valores centrales que el personal comparte
diariamente en las empresas.
De igual forma representa la imagen de futuro que todos procuran crear
para sí, lo cual refiere regular difusión de la visión entre los trabajadores de la
empresa.Necesariamente , la gestión de difundir la información relativa a las
aspiraciones comunes afin de que los trabajadores se hagan eco, se
comparta, internalice, se transforme en aspiración constante a la busca de
alternativas de aprendizaje. A tal efecto los gerentes tienen que consolidar la
creación de la realidad actual y la manera de aprender y practicar acciones
para conseguir una situación anhelada de mejoras individuales y
organizacionales.
Tabla 14
Subdimensión: Componente disciplina de aprendizaje Trabajo en equipo
Ítem X
Ítem Indicador
X Indicador
X Sub dimensión s Nunca
Casi nunca
Algunas veces
Casi siempre
Siempre Total
43 2,76 Diálogo 2,95
3,00 0,03
12,50 27,78 25,00 21,53 13,19 100 44 3,14
45 2,86 Discusión 3,05 5,56 27,78 37,50 14,58 14,58 100
46 3,24
47 2,93 Conflictos 3,01 8,33 26,39 31,25 23,61 10,42 100
48 3,10
Mo = 3 X Dimensión
3,20 Frecuencia 6 20 23 14 9 72
Valoración cualitativa
Regular componente de aprendizaje trabajo en
equipo %
8,80 27,31 31,25 19,91 12,73 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario aprendizaje organizacional (Anexo C2, Marín: 2011).
342
Gráfico 14. Componente disciplina de aprendizaje en equipo. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
La última subdimensión que describe los componentes de las disciplinas
de aprendizaje es el aprendizaje en equipo entendido como agrupaciones de
personas que trabajan en conjunto para el desarrollo eficaz de las distintas
funciones y el cumplimiento de los objetivos específicos de la institución, con
la convicción de que cada día se aprende nuevas maneras de llevar a cabo
las tareas encomendadas. En este caso con aspectos relevantes sin los
cuales un equipo no funciona ni aprende; a saber: dialogo, discusión y
conflictos.
La primera subdimensiónmenciona el dialogo se determinó con los
ítemes 43,44 del instrumento , el mismo tomo una posición regular casi en el
límite inferior del intervalo con media X = 2,95 por debajo del valor
conseguido en la subdimensión, dimensión y variable, la alternativa de mayor
solicitud fue la N° 3, algunas veces se utiliza la palabra para comprender las
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
2.95 3.05 3.01 3.20
Media
X
Indicadores
343
ideas que afloran de la experiencia del personal. Así como también, explorar
asuntos complejos desde diferentes puntos de vista para tomar decisiones
que compilan las ideas de todo el personal para materializarlas en productos
de interés para toda la comunidad.
Las cifras proporcionales se concentraron en las alternativas contraías al
deber ser. El 27%,78% de los entrevistados respondió casi nuca utilizar el
dialogo para concertar ideas, el 25% algunas veces, el 21,53% casi siempre,
el 13,19% siempre y una porción significativa de 12,50% nunca.
En este sentido, se comprende la importancia del uso de la
comunicación mediante el diálogo abierto y sincero entre las personas que
forman parte de una organización como medio de entendimiento, expresión
de ideas así como concertación de decisiones que conducen al aprendizaje
que parte de las necesidades y problemas del seno de la misma, se trabaja
en función de optimarlas, pero en esta oportunidad los planteamientos
teóricos no se están cumpliendo a cabalidad en las empresas
manufactureras del estado Trujillo.
Los autores Robbins y Coulter (2005) manifiestan que la comunicación
dialógicafluida en todas las direcciones, goza de mayores niveles de libertad
y legitimidad ya que un sistema abierto de comunicaciones facilita la toma de
decisiones y sobre todo su puesta en práctica. De modo que los gerentes
tienen que informar a los diferentes niveles de organización acerca de los
objetivos de aprendizaje de la empresa, como apoyarlos, solucionar
problemas de manera eficaz contribuir con la incentivación personal,
344
fomentando la energía y la creatividad para la innovación y el aprendizaje de
nuevas formas de hacer las tareas.
De manera complementaria al aspecto anterior, se toma el indicador
discusión, evaluado con los ítemes 45 y 46, posicionado con una cuantía
mayor que el anterior con media X =3,05, por encima de la dimensión y por
debajo del valor de la variable; nuevamente en criterio regular con Mo = 3 y
varianza de 0,03. Indicando que algunas veces y casi nunca en las
discusiones grupales se tome en cuenta distintos puntos de vista para el
análisis de la situación de la empresa, omitiendo la importancia de esta
técnica para confrontar ideas las cuales pueden convertirse en
convergencias que abre nuevos terrenos de conciencia organizacional para
la toma de mejores decisiones.
Un grueso número de sujetos respondieron en la alternativa algunas
veces con el 37,50%, 27,78% casi nunca, 21,53% casi siempre y una
proporción significativa casi similar respondió en los extremos, lo cual
significa que la dispersión de respuestas consolida la idea de que la gerencia
escasamente considera las ideas creativas del personal en la toma de
decisiones, lo cual se presenta incongruente con las expresiones del
componente de aprendizaje en equipo planteado por Senge (2003).
En última instancia, se tienen entre los indicadores de esta subdimensión
los conflictos, con una contribución similar ala anterior que la describe en
igualdad de condiciones de media X =3,01, Mo = 3 y variabilidad. En tal
345
sentido, manifiesta congruencia con la descripción de los indicadores
anteriores con valores similares. Resultados que permiten indicar que no
escasamente se está utilizando la discusión entre el personal para solucionar
conflictos que representen ganancia tanto para el personal como la
organización, con la misma frecuencia se está utilizando el dialogo.
La herramienta se está subutilizando en la solución a los conflictos
organizacionales, el resultado evidencia incongruencias con uno de los
propósitos incluidos por Adler (2005) al hablar de comunicación es el de
coordinar tareas, resolver problemas, compartir información, manejar
conflictos y crear afinidad mediante el intercambio mutuo de información para
consensuar ideas que se ponen en práctica para solventar problemas de
cualquier parte o departamento, aprender de las divergencias y consolidar
experiencias beneficiosas.
Nuevamente, la distribución porcentual mostro indicativos similares a los
reportes del ítem anterior, destacando el 31,25% algunas veces, 26,39% casi
nunca, 23,61% casi siempre, 10,42% siempre y 8,33% nunca en las
empresas manufactureras las situaciones conflictivas se resuelven mediante
el dialogo. Lo importante consiste en mantener una gerencia de tolerancia y
negociación a través del consenso entre las partes involucradas, buscando la
participación de los integrantes en las decisiones a fin de que en los
resultados se vean involucrados y satisfechos aun cuando no se esté de
acuerdo con las demás opiniones, pero respetarlas y hacer valer las propias.
346
Al contrastar con los antecedentes que refieren evidencias del
aprendizaje organizacional, se asume semejante posición con la tesis de
García y D`Vicente (2009) al considerar que organizaciones comunales se
encentran emprendiendo el aprendizaje expansivo por necesidad de mejora
en conocimiento, técnicas, habilidades y destrezas que apalanquen la
competitividad. La correlación positiva entre las variables permite indicar la
necesaria apelación al aprendizaje continuo para favorecer la productividad
de las empresas manufactureras estudiadas.
Significativa la comparación con el aporte de Rangel (2008) al plantear
que el diálogo es una de las principales herramientas que promueven el
aprendizaje en equipo, indicador incluido en uno de los componentes de las
disciplinas de aprendizaje de Senge (1998), aprendizaje en equipo, pues se
puede contar con ideas creativas, infraestructura, tecnología y demás
elementos externos e internos al proceso, pero el apoyo del equipo
promueve la competitividad, por lo tanto este tiene que ser congruente tanto
en la gerencia como n el personal.
En el mismo orden de ideas, el reporte de Quintero (2007) cuando
estudió el conocimiento tecnológico y el aprendizaje organizacional como
estrategia de la gerencia de aprovechamiento a su plataforma. Estudio en el
cual se consiguió una alta relación, destacando nuevamente la necesidad de
afianzar una cultura de innovación por medio del aprendizaje; pues en ambos
casos, se evidenció la presencia moderada de algunos elementos que
permiten impulsar, cultivar y transformar dicha cultura.
347
El posicionamiento regular de la variable se muestra coincidente con los
datos logrados por Pérez y Cortés (2007) al significar la existencia de
barreras en las organizaciones para el aprendizaje en el sector industrial, el
cual no difiere mucho de la gestión organizacional que desarrollan las
manufactureras. En este orden de ideas, los valores logrados en las
dimensiones incluidas en este trabajo en condición regular, en su mayoría,
tal vez sean producto de barreras que limitan el aprendizaje, como una
capacidad natural del equipo, elemento potenciador que propicia un
ambiente de aprendizaje propicio para la innovación y la competitividad.
Asimismo, se manifiesta congruente con el trabajo de Vélez (2007) ante
el presente por cuanto a considerar el aprendizaje siguiendo un plan
establecido que permita el desarrollo de la capacitación del talento humano
de estas empresas, así como también mantener una significativa
retroalimentación y asistencia a los trabajadores en su trabajo.
1.3. Variable Competitividad empresarial
La variable competitividad empresarial fue evaluada en el presente estudio
mediante la aplicación de 48 reactivos que permitieron indagar acerca de las
tres dimensiones seleccionadas en esta ocasión, es decir, los factores
determinantes de la competitividad, el nivel de competitividad y la estrategia
competitiva.De esta manera, a cada indicador le fueron asignados 2 ítems
del instrumento aplicado para conocer las impresiones de los sujetos de
estudio respecto a la competitividad empresarial, de esta manera hacer la
348
necesaria comparación con las otras dos variables que ocupan la presente
investigación.
Para la dimensión factores determinantes, que contiene a su vez 2
subdimensiones y un total de 6 indicadores, se destinaron 12 reactivos;
mientras que para el nivel de competitividad con 3 subdimensiones y 9
indicadores, correspondieron 18 ítems; la tercera y última variable, la
estrategia competitiva, fue valorada a través de 18 reactivos que abordaron
los 9 indicadores que se desprenden de sus 2 subdimensiones.
Es así como el trabajo de campo dio paso a los resultados cuantitativos
que se presentan en las páginas siguientes, cuya interpretación se coloca
junto a tablas y gráficos para desentramar los resultados del estudio en
función de su concordancia o discrepancia de los fundamentos teóricos.
Dimensión: Factores de la competitividad
Tabla 15
Subdimensión: Factores externos de la competitividad
Ítem X Ítem Indicador X
Indicador X Sub
dimensión s Nunca Casi
nunca Algunas veces
Casi siempre
Siempre Total
1 3,50 Factores macroeconó micos
3,33
3,30 1,39
5,56 21,53 28,47 23,61 20,83 100 2 3,15
3 3,04 Factores sectoriales
3,17 7,64 20,83 35,42 19,44 16,67 100 4 3,29
5 3,60 Modelo de Porter 3,41 5,56 17,36 30,56 23,61 22,92 100
6 3,22
3 X Dimensión 3,23 Frecuencia 5 14 23 16 15 72
Valoración cualitativa
Regular factores externos de competitividad empresarial %
6,25 19,91 31,48 22,22 20,14 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).
349
Gráfico 15.Factores externos de la competitividad. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
Como puede observarse en la tabla y gráfico 15, los resultados referidos
a la dimensión factores determinantes de la competitividad, se comienzan a
presentar mediante la imagen que refiere la aplicación de 6 reactivos. De
estos últimos, los primeros 2 que permitieron abordar los factores
macroeconómicos como parte de los factores externos de la competitividad,
notándose en ambos que la media apuntando a la escala regular dejando ver
que las negociaciones salariales no son tomadas en cuenta de manera
consecutiva por la organización como parte de sus políticas.
Asimismo, con media de X = 3,33 que es igual a la opción regular, se
denota que las políticas macroeconómicas en las empresas manufactureras
del Estado Trujillo, no son precisamente el norte de las mismas, soslayando
así los beneficios que podría traer a su competitividad, según lo que señalan
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
3.33 3.17 3.41 3.23
Media
X
Indicadores
350
Fernández, Montes y Vásquez (2000, p. 104), quienes aseguran que “el
entorno macroeconómico asume que la competitividad de la empresa sólo
puede alterarse sustancialmente introduciendo mejoras en su entorno
macroeconómico”.
Es importante destacar que la alta concentración de respuestas ubicadas
en el rango deficiente, apoya esta interpretación respecto a que no se está
brindando la suficiente atención a los factores macroeconómicos, que si bien
no dependen de manera directa de la organización, pero ciertamente sí se
puede hacer un seguimiento minucioso de los mismos para tratar de sacar el
mejor provecho de esto ya que, como se planteó en el marco teórico, la
competitividad estará directamente determinada por el tipo de cambio
efectivo real de una economía en relación a los países competidores, ya que
esto es un indicativo del precio relativo de los bienes nacionales.
Por otra parte y continuando con el análisis de la tabla y gráfico 15, se
puede observar que los ítems 3 y 4 referidos a los indicadores factores
sectoriales, muestran una media similar a los 2 anteriores, es decir, regular
con X = 3,17. Es así como las respuestas ofrecidos por los sujetos de
investigación proporcionan datos para deducir que es muy ambigua la
posición de las manufactureras trujillanas en cuanto a las condiciones
estructurales de su industria, lo que según afirman Fernández, Montes y
Vásquez, no es independiente de la competitividad (p. 106).
Respecto a este aspecto, se aprecia que cuando se pregunta a los sujetos
351
de estudio sobre la calidad de los productos en función de la competitividad,
en más de un 35% ubicaron su respuesta en la opción equivalente a regular,
sin dejar de observar que otro 20% señala como muy mala su apreciación.
De allí que más del 50% de las personas considera que no se toma en
cuenta la calidad del producto para que la empresa sea más competitiva
dentro de su industria, puesto que las respuestas se oponen.
Cabe recordar que los factores sectoriales inciden en la competitividad de
las empresas, siendo aquellas condiciones que prevalecen en la industria o
sector en el que se está irrumpiendo o en el que se pretende incursionar y
que incluyen la posición que se ocupará frente a las empresas de la
competencia que se encuentran en esa industria, viéndose reflejados dichos
aspectos en asuntos como los costes de producción, de servicio, calidad,
innovación y precios.
Asimismo, ya analizando los ítems 6 y 7 sobre el Modelo de Porter, se
puede notar que la media es la más alta de la tabla y gráfico, con X = 3, 41
que lo inclina más hacia la opción bueno. Es este indicador el que le
proporciona equilibrio cuantitativo a la subdimensión factores externos, pues
los sujetos de estudio consideraron que el trabajo del personal es
ciertamente un factor primordial en el desarrollo de una nación, y con esto le
brindan a sus organizaciones la oportunidad de ubicarse en el rango de
bueno, en este aspecto en particular.
Por esto se puede inferir que los factores de producción, las condiciones
352
de la demanda, los sectores auxiliares y afines en la estructura, tienen una
connotación notable para las empresas manufactureras del estado Trujillo,
con lo que se aborda muy bien el diamante planteado por Michael Porter en
función de la competitividad.
Tabla 16
Subdimensión: Factores internos de la competitividad
Ítem X Ítem Indicador X
Indicador X Sub
dimensión s Nunca Casi
nunca Algunas veces
Casi siempre
Siempre Total
7 3,51 Costes y capital 3,29
3,16 3,80
3,47 16,67 38,89 29,17 11,81 100 8 3,07
9 2,94 Factor diferenciación 3,06 9,72 19,44 36,11 25,00 9,72 100
10 3,17
11 3,04 Factor humano
3,14 9,72 24,31 25,00 24,31 16,67 100 12 3,24
3 X Dimensión 3,23 Frecuencia 6 15 24 19 13 72 Valoración cualitativa
Regular factores internos de competitividad %
9,72 20,14 33,33 26,16 12,73 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).
Gráfico 16. Factores internos de la competitividad. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
3.29 3.06 3.14 3.23
Media
X
Indicadores
353
Siguiendo con el análisis de datos, en lo concerniente a la tabla y gráfico
16, se puede comprobar que la tendencia es similar a la mostrada por la
subdimensión anterior, ya que exhibe un promedio de 3,16 que igualmente
ubica a los factores internos de la competitividad en el rango de regular. Es
necesario recordar que los factores internos tienen que ver con las
diferencias que se presentan dentro de un mismo país, industria o sector
según los planteamientos de Fernández, Montes y Vásquez (2000, p. 110).
En este sentido, haciendo una comparación entre los tres indicadores
que describen esta subdimensión, se observa que los costes y capital, los
factores de diferenciación, humanos y fuerza laboral, se desenvuelven en la
misma zona del baremo, con medias de X = 3,29 X = 3,06 y X = 3,14
respectivamente. De manera más detallada, se destaca que al indagar sobre
los aspectos financieros y la cultura de cooperación de las empresas, los
sujetos de estudio respondieron en su mayoría por la opción regular, pero
esta vez, a diferencia de los indicadores de la subdimensión factores
externos, la tendencia es hacia la mejora de las circunstancias, lo que se
traduce en un mayor optimismo en función de los factores internos
apuntando hacia mejores niveles de competitividad.
Al referirse a este indicador, Fernández, Montes y Vásquez (2000, p.
111) explican que el coste de los productos está sujeto a diversos factores
como son la localización, logística de aprovisionamiento y distribución,
acceso privilegiado a recursos escasos, entre otros como el tamaño que
354
influye sobre el coste de producción, así como “aumenta el poder de
negociación con proveedores y clientes permitiendo reducir los costes de
aprovisionamiento y los precios de venta de los productos”. Partiendo de esto
se infiere que el manejo de los costes de producción en las empresas
manufactureras se hace con prudencia y en función de maximizar la
competitividad empresarial si se analiza la tendencia hacia la mejora de los
mismos.
Mientras tanto, analizando minuciosamente los datos recabados sobre
los factores de diferenciación, se puede ver que esta es la media más baja
de la subdimensión con X = 3,06, la menos optimista si se quiere. Vale la
pena rememorar que dichos factores son atributos de los bienes que
permiten, como su palabra lo indica, diferenciarlos de su competencia. Se
pueden señalar entre estos de acuerdo a lo expuesto por Fernández, Montes
y Vásquez (2000, p. 111), la calidad del producto su diseño, innovación,
comercialización, servicios y reputación de la empresa. Como se puede
observar, son factores internos que competen directamente a la organización
y que pueden manejarse desde adentro.
Es por esto que se abordó a los sujetos de investigación con 2 reactivos
que develan sus opiniones sobre la cuantía de las inversiones en
Investigación y Desarrollo del productos (I+D), ya que como se mencionó en
la teoría, “la creación de los stocks del capital inmaterial exige adoptar
políticas complementarias de inversión en I+D, formación de personal, diseño
355
y concepción del producto, software y marketing”; esto desde luego, para
garantizar mayor competitividad.
Sobre este punto en específico, las inversiones o esfuerzos pueden
traducirse en el rango de regular, aunque un importante número de personas
respondió hacia la tendencia de bueno. Quedaría de parte de la alta
gerencia, afinar las estrategias financieras y de inversión para dar mayor
importancia a los factores de diferenciación, siempre y cuando se persiga
mejorar la competitividad dentro de la industria manufacturera trujillana.
En cuanto al tercer indicador, se observa que el factor humano y la
fuerza laboral, con media de X = 3,14, presenta una tendencia similar a los
ya descritos. Infiriéndose que el recurso humano de las organizaciones en
estudio es generador de ideas creativas que mejoran los productos, así como
que el proceso de gestión del talento humano se convierte en una actividad
medianamente prioritaria para las mismas.
No obstante, las respuestas están bastante diluidas entre las opciones
deficientes y buenas, por lo que se entiende que las prácticas de recursos
humanos, todavía están lejos de ser altamente efectivas, pues de ser así el
personal lo manifestaría. Esto se puede contrastar con lo señalado por Fea
(1995) en cuanto a que la fuerza de trabajo es el ente que motoriza la
producción a través de los procesos, representado por el talento intangible e
insustituible en su totalidad y en el cual la gerencia organiza su trabajo
atendiendo a las potencialidades, minimizando las debilidades con
356
estrategias de aprendizaje que permitan la cooperación mancomunada en el
logro de los objetivos este aporta el valor añadido al producto.
En resumen, se puede mencionar que los factores internos
determinantes de la competitividad, son susceptibles de notables mejoras por
parte de la alta gerencia de las industrias manufactureras del estado Trujillo,
puesto que no están considerando las ventajas competitivas que el medio les
proporciona, en primer lugar, el capital humano, la fuerza laboral así como el
costo asociado a la capacidad de ofrecer productos a mínimo precio a los
clientes. Además, de contar con la tecnología apropiada y eficiente para la
fabricación de un determinado bien. En resumen, gestionar los factores
internos apalanca la estrategia competitiva de la empresa al posicionarse en
el gusto y aceptación del usuario por un tiempo sin ser superado por la
competencia.
Dimensión: Nivel de competitividad
Tabla 17
Análisis del entorno
Ítem X
Ítem Indicador X Indicador
X Sub dimensión s Nunca Casi
nunca Algunas veces
Casi siempre Siempre Total
13 3,14 Análisis externo 3,17
3,90 1,26
4,86 28,47 27,08 24,31 15,28 100 14 3,19
15 3,14 Análisis interno
4,63 5,56 19,44 36,11 24,31 14,58 100 16 3,32
3 X Dimensión
3,52 Frecuencia 4 17 23 18 11 72
Valoración cualitativa
Regular nivel de competitividad empresarial %
5,21 23,96 31,60 24,31 14,93 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).
357
Gráfico 17. Nivel de competitividad análisis del entorno . Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
Abordando la tabla y gráfico 17 que engloban los datos recabados sobre
la dimensión nivel de competitividad atendiendo aspectos como la
planificación, competitividad potencial y análisis de producto. En la misma
dimensión se pudo apreciar una media de X = 3,52, por encima del valor el
valor que consolida la variable X = 3,34 en criterio regular atendiendo la
especificación del baremo.
En primer lugar la subdimensión análisis del entorno externo e interno
ubicada dentro de la dimensión nivel de competitividad, en general muestra
una media de X = 3,90 que es igual a la valoración de regular de acuerdo al
baremo diseñado. De esta subdimensión se desprenden a su vez, dos
indicadores determinados por el análisis externo y el análisis interno, ambos
con medias bastante variables si se nota que las mismas son de X = 3,17 y
X = 4,63 respectivamente.
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
Análisi externo
Análisis interno
X Dimensión
3.17
4.63
3.52
Media
X
Indicadores
358
Estos números difieren del resto del comportamiento de las
subdimensiones e indicadores que conforman esta variable, pues ningún otro
indicador registró valores para ubicarse en el rango de bueno, como ocurre
con el análisis interno. Para comprender mejor esto, cabe recordar que este
último “permitirá determinar las fortalezas y debilidades de la empresa,
respecto de sus competidores y, a partir de ellas, evaluar su capacidad para
aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas”. Las fortalezas,
de la empresa también se denominan ventajas competitivas. “Se trata de
capacidades en las cuales demuestra superioridad en relación con sus
competidores” (Francés, 2006).
En tanto que sobre el análisis externo se menciona que en la formulación
de la estrategia se requiere “realizar previamente un análisis del entorno con
el propósito de identificar las oportunidades y amenazas para la empresa,
presentes en el período considerado, y un análisis interno con el fin de
identificar fortalezas y debilidades”. En el análisis del entorno general se
incluyen los ámbitos económico, tecnológico, social, político, físico y
ambiental. A estos se añaden el “entorno sectorial, que se refiere a los
actores con los cuales interactúa la empresa en su sector: clientes,
competidores, proveedores y reguladores” (Francés, 2006).
De esto se puede deducir que las empresas manufactureras del estado
Trujillo hacen mayor énfasis en el análisis interno, soslayando un tanto el
externo y de allí la brecha que se denota en los números presentados en la
tabla y gráfico 17. Y si bien es importante identificar las fortalezas y
359
debilidades de la organización para mejorar la competitividad, es igualmente
necesario prestar atención al mercado circundante, ya que de ello también
dependerá en buena medida el diseño de estrategias más eficientes y, por
ende, la mejorar en los niveles de competitividad.
Tabla 18
Subdimensión: Nivel de competitividad potencial
Ítem X Ítem Indicador X
Indicador X Sub
dimensión s Nunca Casi
nunca Algunas veces
Casi siempre Siempre Total
17 3,49 Absoluta 3,34
3,27 1,34
4,86 25,00 20,14 31,25 18,75 100 18 3,19
19 3,39 Relativa 3,29 4,86 22,22 24,31 36,11 12,50 100
20 3,19
21 3,44 Tendencial 3,18 6,94 29,86 17,36 29,86 15,97 100
22 2,92
3 X
Dimensión 3,52 Frecuencia 4 19 15 23 11 72 Valoración cualitativa
Regular nivel de competitividad potencial %
5,56 25,69 20,60 32,41 15,74 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).
Gráfico 18.Nivel de competitividad potencial. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
3.34 3.29 3.183.52
Media
X
Indicadores
360
Al dar inicio al análisis de la tabla y gráfico mostrados anteriormente y
signados con el número 18, vale la pena establecer una comparación entre
los 3 indicadores: competitividad absoluta, relativa y tendencial, todos
desprendidos de la subdimensión nivel de competitividad potencial y que
presenta una media de X =3,52 igual al rango de regular señalado en el
baremo diseñado para la ocasión.
Para ser más específicos, se puede ver claramente como el trío de
indicadores maneja márgenes similares con X =3,34; X =3,29 y X =3,18
de media respectivamente, siendo que todos muestran la misma tendencia
de respuestas ubicadas en casi un 75% entre las opciones casi nunca,
algunas veces y casi siempre.
En el ítem 17 dedicado a la competitividad absoluta, los encuestados
respondieron en su mayoría que casi siempre la competitividad se evalúa en
términos absolutos a fin de determinar la calidad de los procesos internos, lo
mismo que en el 18 que deja ver claramente que existe un control interno en
función de la competitividad, con respuestas en casi siempre que superan el
36%. En segundo lugar, y partiendo del análisis de las respuestas de los
reactivos 19 y 20, se puede ver que existe control de la eficiencia de las
empresas manufactureras trujillanas con respecto a la competencia, indicado
por más del 36% de los sujetos de estudio; además, hay una continua
comparación con los procesos de la competencia.
Por último, la capacidad para generar beneficios económicos a largo
361
plazo por parte de las empresas en estudio, es regular según la media de X
=3,44 pero con fuerte tendencia a buena. Esto puede interpretarse que las
estrategias en este sentido, pueden estar diseñándose a corto o mediano
plazo, lo que puede ir en beneficio de la competitividad. Asimismo, sobre el
indicador competitividad tendencial, se preguntó a los encuestados si la
calidad determina mejores resultados en los productos, las respuestas se
inclinaron hacia la opción deficiente, con una media de X =2,92.
La deducción que se puede hacer en este punto específico, es que es
preciso dar mayor importancia a la llamada calidad total, pues está
demostrado que la misma es directamente proporcional con la
competitividad, confiriendo a las organizaciones, mejores participaciones
dentro del mercado en el que se desenvuelven con ello mayor participación a
los clientes, proveedores así como mejoras en los productos y procesos.
Tabla 19
Subdimensión: Nivel de competitividad análisis del producto
Ítem X Ítem Indicador X
Indicador X Sub
dimensión s Nunca Casi nunca
Algunas veces
Casi siempre Siempre Total
23 3,38 Impacto 3,39
3,39 1,22
6,94 11,81 30,56 36,81 13,89 100 24 3,40 25 3,47 Gestión de
calidad 3,47 0,00 22,92 23,61 37,50 15,97 100 26 3,46 27 3,47 Situación
actual 3,19 9,03 25,00 17,36 34,72 13,89 100
28 2,92 29 3,38 Mejora de
la calidad 3,51 4,17 15,28 23,61 39,58 17,36 100
30 3,64
4 X Dimensión
3,52 Frecuencia 4 14 17 27 11 72 Valoración cualitativa
Regular Nivel de competitividad análisis de producto %
5,03 18,75 23,78 37,15 15,28 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).
362
Gráfico 19.Nivel de competitividad análisis del producto. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
La última subdimensión que se deriva de la dimensión nivel de
competitividad, es el análisis del producto, cuantificado y representado en la
tabla y gráfico 19, con una media generalizada de 3,39. Dicha subdimensión
ha sido evaluada mediante 4 indicadores tal y como se muestra en los
referentes estadísticos anteriores: impacto con media de X =3,39; gestión
de calidad con X =3,47; situación actual con X =3,19; y mejora de la
calidad con X =3,51.
Respecto al primero de estos indicadores, se indagó sobre el análisis del
impacto para determinar la rentabilidad de la familia de productos que ofrece
a su clientela la organización, y las respuestas se orientaron claramente
entre las opciones algunas veces y casi siempre, lo que denota que entre un
rango de regular y bueno se evalúa si los productos que se manufacturan
son o no rentables para sus consumidores, traduciéndose en beneficios
orientados a la competitividad.
1.001.502.002.503.003.504.004.505.00
3.39 3.47 3.19 3.51 3.52
Media
X
Indicadores
363
La gestión de calidad se determina mediante el trabajo cero defectos en
el proceso productivo de forma regular según se comprueba con las
respuestas recabas de los ítems 25 y 26, reflejan una media de X =3,47
respectivamente, situación que pudiera mejorar significativamente si lo que
se persigue es la competitividad dentro del mercado.
Por su parte, la situación actual medida a través de los reactivos 27 y 28,
con los que se pregunta si la orientación de cada actividad se hace hacia el
cliente, utilizando los parámetros de calidad del producto; y si antes de sacar
algún producto al mercado se hace un estudio riguroso de necesidades del
cliente, expresa con media de X =3,19, que la orientación al cliente es
regular y que sus necesidades se evalúan igualmente en forma regular pero
con tendencia al rango negativo que va en detrimento de la competitividad.
Según esto, se precisa una mayor atención al público meta de las empresas,
para poder ofertar los productos que estos requieren, mejorando su calidad y
por tanto su competitividad.
En último puesto, pero no menos importante, el indicador mejora de la
calidad, está representado por los ítems 29 y 30 que investigan sobre la
maximización de la calidad de los productos a través de la minimización de
los costos de producción y los principios de calidad total orientados al cliente.
Al respecto, los sujetos de estudio orientaron sus respuestas hacia el rango
regular con media de X =3,51, lo que ratifica lo planteado hasta ahora sobre
la necesidad de prestar mayor atención a una mejora sustancial en el manejo
364
de la calidad total en el proceso productivo en función de la satisfacción
plena de las necesidades de los clientes.
Tabla 20
Subdimensión: Estrategias genéricas de competitividad
Ítem X
Ítem Indicador X
Indicador X Sub
dimensión s Nunca Casi nunca
Algunas veces
Casi siempre Siempre Total
31 3,17 Liderazgo en costos
3,37
3,31 1,64
6,94 15,97 24,31 38,89 13,89 100 32 3,57
33 3,14 Diferenciación 3,34 6,25 16,67 30,56 29,86 16,67 100
34 3,54
35 3,15 Focalización 3,23 9,72 15,97 28,47 33,33 12,50 100
36 3,31
4 X Dimensión 3,27 Frecuencia 6 12 20 25 10 72 Valoración cualitativa
Estrategias genéricas de la competitividad empresarial regular %
7,64 16,20 27,78 34,03 14,35 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).
Gráfico 20.Estrategias genéricas de competitividad. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
Al dar inicio a los resultados recabados para la tercera dimensión de esta
variable, es decir, la estrategia competitiva, se comienza por la tabla20 cuyos
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
3.37 3.34 3.23 3.27
Media
X
Indicadores
365
datos pueden verse reflejados en el gráfico del mismo número y hacen
referencia a la subdimensión estrategias genéricas que exponen una media
de X =3,31 que se ubica en el rango de regular según el baremo diseñado
para esta investigación.
Los números mostrados en la tabla dejan ver en primer lugar, la
percepción de los sujetos de estudio en lo que a liderazgo en costos se
refiere, pues cuando se les preguntó sobre este aspecto, la mayoría de las
respuestas, es decir, un 38,89% estimaron con la calificación de casi siempre
equivalente al rango regular, las estrategias de liderazgo en costo, lo que
apunta a que las empresas manufactureras en Trujillo son poco competitivas
en lo relacionado al costo de los productos que fabrican.
Esto no se corresponde con lo planteado en el marco teórico respecto a
que mediante la estrategia de liderazgo en costos, la empresa procura una
mayor participación en el mercado y, con esto, aumentar sus ventas; ya que
al tener precios inferiores a los de la competencia, logra hacer a un lado a
algunos competidores del mercado.
Es por esto que esta estrategia se recomienda utilizar en mercados
masivos, donde prevalecen consumidores que son sensibles a los precios;
también cuando hay pocas posibilidades de diferenciar los productos; o
cuando a los consumidores no les importan mucho las variedades entre una
y otra marca. A decir de estos resultados, hay mayor preocupación por la
competitividad en cuanto al margen de precios impuestos a los productos,
366
con lo que se persigue mayor colocación de los mismos elevando las
ganancias mediante altos volúmenes de venta.
Mientras tanto, lo relacionado con las estrategias de diferenciación
también expuesto en la tabla y gráfico 20, aunque muestra una media similar
a la subdimensión anterior, con X =3,34 colocándose en el rango regular, el
60% de las respuestas está repartido equitativamente entre las opciones casi
siempre y algunas veces, lo que se puede interpretar en función de que
existe una preocupación por imprimirle factores diferenciadores a los
productos manufacturados, lo que a su vez impulsa la competitividad.
Al contrastar con lo planteado teóricamente por Francés (2006, p. 107)
en cuanto a que por medio de la estrategia de diferenciación, se quiere
capitalizar la preferencia de los consumidores, permitiéndose incluso, un
incremento de precios, en caso de que éstos reconozcan las características
diferenciadoras del producto.
Por último, el indicador focalización medido través de los ítems 35 y 36
del instrumento aplicado, revelaron una media dentro del mismo margen de
regular, representada por X =3,26, cuya mayoría de respuestas se ubica
entre las opciones casi siempre y algunas veces con X = 33,33 y X =28,47
puntos respectivamente, sumando entrambas casi un 62% del total de las
respuestas obtenidas.
Este número tiene una clara interpretación sobre la tendencia que los
sujetos de estudio observan respecto a la focalización que según Francés
367
(2006) consiste en concentrar la atención de las necesidades de un grupo
particular de compradores, segmento de mercado o mercado geográfico. De
allí que al preguntar sobre la concentración de la atención en un grupo
particular de compradores y la focalización orientada a un segmento
específico de mercado con necesidades bien delimitadas.
Obviamente, la orientación de las respuestas se mostró claramente, lo
que determina que la competitividad en las empresas manufactureras del
estado Trujillo, viene dada en buena parte por estrategias de focalización. En
este sentido, manifiesta Villa lba (2006), la “adopción de una estrategia
genérica constituye una decisión trascendental, que no puede ser revertida
fácilmente”; por lo tanto, concentrarse en un segmento implica compromisos
gerenciales, financieros y tecnológicos que deben atenderse.
Tabla 21
Subdimensión: Estrategias competitivas de competitividad Ítem X Ítem Indicador
X Indicador
X Sub dimensión s Nunca
Casi nunca
Algunas veces
Casi siempre Siempre Total
37 3,03 Intensivas 3,22
3,23 1,64
8,33 26,39 17,36 31,25 16,67 100 38 3,40 39 3,19
Integrativas 3,40 6,94 17,36 19,44 41,67 14,58 100 40 3,60 41 3,28 De
disuasión 3,32 11,81 14,58 22,22 32,64 18,75 100 42 3,36 43 3,57
Ofensivas 3,30 9,03 22,92 23,61 18,06 26,39 100 44 3,03 45 3,11
Defensivas 3,01 15,97 15,97 36,11 14,58 17,36 100 46 2,92 47 3,33 De
cooperación 3,13 18,06 18,06 25,69 9,72 28,47 100 48 2,92
4 X
Dimensión 3,27 Frecuencia 8 14 17 18 15 72
Valoración cualitativa
Estrategias competitivas de la competitividad empresarial regular % 11,69 19,21 24,07 24,65 20,37 100
Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).
368
Gráfico 21. Estrategias competitivas de competitividad. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
Para finalizar con el análisis de datos sobre la variable Competitividad, se
parte de los datos mostrados en la tabla y gráfico 21 donde se reflejan los
números proyectados de la matriz con respecto a la subdimensión
estrategias competitivas. Cabe recordar que Francés (2006. p. 109)
manifiesta que las estrategias competitivas se refieren a los “cursos de
acción que emprende una empresa para lograr sus objetivos en situaciones
coyunturales del mercado, como la aparición de competidores, nuevos
entrantes, la decisión de incursionar en un nuevo mercado o la de enfrentar
la aparición de productos sustitutos”.
En este sentido, es de analizar que la media exhibida por la dimensión es
de X =3,27, colocándose asimismo en el rango de regular. Los 6 indicadores
presentan medias similares, las estrategias intensivas con X =3,22; las
integrativas X =3,40; de disuasión X =3,32; ofensivas X =3,30; defensivas
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
3.22 3.40 3.32 3.30 3.01 3.13 3.27
Media
X
Indicadores
369
X =3,01 y estrategias de cooperación X = 3,13, todas dentro del rango
regular.
Es preciso partir de lo señalado en la teoría sobre que las estrategias
intensivas son aquellas estrategias alternativas que requieren un esfuerzo
intenso para mejorar la posición competitiva con los productos existentes
(David, 1997); las integrativas son aquellas que permiten que la empresa
controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia (David,
1997); las de disuasión tienen como fin evitar los conflictos con los
competidores o atenuar su magnitud. Esta competencia hace uso de la
principal herramienta de dialogo en la comunicación con los adversarios,
(Francés, 2006); mientras que las estrategias ofensivas se llevan a la
práctica con la finalidad de eliminar o debilitar a los competidores (Francés,
2006); las defensivas hacen lo contrario: nacen como respuesta a los
ataques de los competidores (Francés, 2006). Por último las de cooperación
permiten que varias empresas combinen esfuerzos para competir en forma
más eficiente y eficaz (Martín Rojo, 2001: p. 21).
Desde esta teoría expuesta al detalle en el marco teórico, se diseñaron
los 12 reactivos para indagar entre los sujetos de estudio, descubriéndose
que ciertamente la gerencia de las empresas manufactureras trujillanas se
mueve en una amplia banda de estrategias competitivas para buscar una
posición privilegiada en el mercado.
No obstante, es importante denotar cómo las respuestas oscilan entre las
370
opciones casi nunca, algunas veces, casi siempre y siempre, de manera
variable, pues mientras las estrategias intensivas reparten más del 50% de
sus respuestas entre dos opciones antagónicas como son casi siempre y casi
nunca, las de cooperación lo hace entre algunas veces y siempre. Es decir,
se aprecia ambigüedad en torno a las respuestas, pues hay un margen muy
abierto entre las respuestas que no deja clara las tendencias.
En este sentido, se infiere que si bien se hacen esfuerzos por aplicar
estrategias competitivas para obtener un lugar confortable en el mercado, no
hay una línea clara de estas, no están minuciosamente delimitadas pues de
lo contrario se connotaría en las tendencias de las respuestas de los sujetos;
en tal sentido, no se está llevando a cabo estrategias tal como plantea Fea
(1995) en cuanto a competencias competitivas que la empresa debe utilizar
para mantener la innovación continua en productos y servicios.
2. Análisis de resultados por dimensiones y variables
Variable innovación organizacional
Tabla 22 Resumen Elementos de innovación organizacional
Subdimensión X S Mo Criterio Nunca
Casi
nunca
Algunas
veces
Casi
siempre Siempre Total
Elementos 3,29 0,09 4 Regular 11,81 14,08 27,08 27,08 19,97
100
Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).
371
Gráfico 22.Elementos de innovación organizacional.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
Haciendo un análisis general por dimensiones y, a manera de dar
respuesta a los objetivos de investigación, puede observarse una marcada
tendencia a partir del diagnóstico de necesidades para materializar ideas en
productos que la gente necesita, convirtiendo a su vez procesos,
procedimientos y recursos a fin de responder con innovaciones. Sin
embargo, la media de la dimensión resultó X = 3,39 en posición regular, la
mayoría de respuestas se concentraron en las alternativas algunas veces,
casi siempre y siempre, tal como evidencian la tabla y gráfico 22.
Subdimensiones con valores bajos se reportaron los indicadores adopción e
implantación de las innovaciones.
Estos resultados permiten indicar que se está utilizando a medias la
adopción e implantación de innovaciones para resolver problemas de
producción, fabricar nuevos productos, mejorar características del
desempeño del producto actual, hacer más eficiente el proceso, cambiar
1.001.502.002.503.003.504.004.505.00
Elementos
3.29
Media
X
Dimensión: Elementos de innovación
372
dicho proceso, aumentar la capacidad de producción, optimizar la producción
de equipos de la planta y sustituir los equipos viejos y obsoletos por unos
nuevos, entre otros; tal vez, por desconocimiento de la existencia de
métodos y procesos que favorecen la búsqueda de elementos innovadores
como los considerado en esta dimensión.
En tal sentido, recapitulando los planteamientos teóricos de Fernández
(2005) se tiene que en las manufactureras del estado Trujillo no se está
utilizando un proceso de aprovechamiento racional y sistemático del
conocimiento, por el cual, el que tiene la tecnología, profundiza en ese
conocimiento, incrementando notablemente su avance en la curva de
aprendizaje respecto al tiempo, desaprovechando también la productividad y
conquista de nuevos mercados, así como también, recursos humanos y
materiales existentes en la organización. Disminuyendo con ello la
dependencia de proveedores externos al adoptar e implantar tecnología
conocida y menos importada.
Amanera de resumen los elementos que caracterizan la innovación
organizacional son la existencia de identificación de necesidades partiendo
de las ideas de los trabajadores, a diferencia con una regular gestión de la
adopción, implantación y recursos de mejora a la competitividad delas
organizaciones referidas, por lo que la falta de asimilación desemboca
obviamente, en una desventaja competitiva con los competidores que si la
consideran importante .
373
Tabla 23
Resumen Factores de innovación organizacional
Subdimensión X S Mo Criterio Nunca Casi nunca
Algunas veces
Casi siempre Siempre Total
Creatividad 3,46 0,09 4 Regular 8,8 14,35 22,22 31,02 23,61 100
Estructurales 3,72 0,33 5 Regular 11,11 15,97 20,66 26,04 26,22 100
Culturales 3,16 0,33 4 Regular 16,53 14.44 23,61 27,08 18,33 100 Del recurso humano 3,38 0,07 5 Regular 9,49 18,98 21,63 23,61 26,39 100
Subdimensión 3,43 0,21 5 11,48 16,43 22,03 26,94 23,64 100
Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).
Gráfico 23.Factores de innovación organizacional.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
Con respecto a los factores que describen la innovación organizacional
de las empresas manufactureras, se tiene la existencia de una regular
gestión con una media de X = 3,43, focalizada en la alternativa 3 algunas
veces responden a las solicitudes propuestas en los ítems del instrumento
aplicado. Encontrándose valoración aceptable en la gestión de elementos
estructurales y del recurso humano en cuanto al conocimiento experto, apoyo
de recursos comunicación y seguridad estructuras orgánicas que
sobrepasaron el valor de la media y la posicionaron en condición regular casi
en el límite superior del intervalo.
1.001.502.002.503.003.504.004.505.00
3.46 3.723.16 3.38 3.43
Media
XDimensión: Fcatores de innovación
374
Sin embargo, no hay que descartar la significancia del grupo de
respuestas adversas ubicadas en las alternativas nunca, casi nunca y
algunas veces con tendencia regular gestión de indicadores como: gestión
de las habilidades del pensamiento, motivación de los empleados, apoyo
laboral aceptación de las situaciones ambiguas, tolerancia a los riesgos,
tolerancia al conflicto, enfoque abierto a los cambios, retroalimentación
compromiso con la capacitación y desarrollo del recurso humano como
fuente primordial de innovación, así como también la utilización del personal
creativo para materializar procesos y productos que posicionen las empresas
en la competencia.
Al respecto es necesario acotar que la poca investigación para mejora
organizacional y del procesosucede por desconocimiento del capital
intelectual que se tienen en la empresa, pues el conocimiento siempre
impulsa a la investigación y la mejora. El analfabetismo tecnológico impide la
motivación por investigar y desarrollar mejores procesos, tampoco en las
operaciones de la organización.
Tabla 24
Resumen Tipos de innovación organizacional
Subdimensión X S Mo Criterio Nunca Casi
nunca Algunas veces
Casi siempre
Siempre Total
Tipos 3,36 0,00 3,00 Regular
10
11,53
30,14
29,03
19,31
100
Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).
375
Gráfico 24.Tipos de innovación organizacional.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
Con respecto a los tipos de innovación que se pone en práctica en las
manufactureras trujillanas, correspondiente al tercer objetivo de la variable
innovación, es importante destacar los datos generales encontrados. Al
respecto, puede notarse en la tabla y gráfico 24 una posición regular en la
puesta en práctica de innovaciones; destacándose mayor concentración de
respuestas en las alternativas favorecedoras lasde tipo incremental, producto
y tecnológica. A diferencia las menos votadas las de tipo radical y de
proceso. Las valoraciones de cada uno de estos indicadores consumaron
una totalidad de media para la dimensión de X =3,36.
En función de los resultados logrados, se plantea que las empresas
manufactureras del estado Trujillo incluidas en el estudio están subutilizando
recursos, procesos y productos, tal vez, por la falta de inversión redituable en
el aspecto tecnológico, ya sea cualquiera de los tipos de innovación que se
adopte o asimile, con ello están desaprovechando oportunidades de invertir
1.001.502.002.503.003.504.004.505.00
Elementos
3.36
Media
X
Dimensión: Tipos de innovación
376
en tecnología que pueda brindar mejoras y ganancias a la organización. De
igual manera, la disposición gerencial, disponibilidad y preparación del
recurso, documentación tiempo, recursos económicos.
En tal sentido, estas empresas deben tener capacidad para adoptar,
moldear y perfeccionar la tecnología, ya adquirida bien sean importadas o
creada en el país, con la finalidad de hacerlas apropiadas a las necesidades
de la región y del país, así como de la misma organización.
Por otra parte, puede observarse en las mismas herramientas, datos
significativos que evidencian poca innovación radical, de proceso,
tecnológica, congruente con los planteamientos anteriores, pues se tiene que
las innovaciones de producto tienen que acompañarse de innovaciones de
procesos conducentes al logro de un verdadero proceso de adquisición
tecnológica, por cuanto se adquiere y se adapta sin una estimación real de la
tecnología necesaria y precisa, tampoco se ejecuta el proceso de asimilación
en cuanto a documentación capacitación y actualización del recurso humano
para el manejo y aprovechamiento de la misma, lo que la vuelve pronto
subutilizada.
Tabla 25 Resumen Variable: Innovación organizacional
Dimensión X S Mo Criterio Nunca Casi
nunca
Algunas
veces
Casi
siempre Siempre Total
Elementos 3,29 0,09 4 Regular 11,81 14,08 27,08 27,08 19,97 100
Factores 3,43 0,21 5 Regular 11,48 16,43 22,03 26,94 23,64 100
Tipos 3,36 0 3 Regular 10 11,53 30,14 29,03 19,31 100
Variable 3,36 0,10 4 Regular 11,10 14,01 26,42 27,68 20,97 100
Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).
377
Gráfico 25.Innovación organizacional.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
Con respecto al análisis de la variable innovación organizacional en su
totalidad, se evidencia en la tabla y gráfico 25 una media X = 3,36
contribución de las dimensiones elementos, factores y tipos de innovación,
todos en condición regular, a pesar de que algunos muestran indicadores en
el criterio de buena gestión. Resultados que permiten indicar similar
condición en cuanto a la gestión de la variable en las empresas
manufactureras referidas. Indicativos de poca contribución para la mejora
organizacional. De tal manera, que el conocimiento impulsa a la investigación
y mejora a diferencia, el desconocimiento impide la motivación para
investigar así como desarrollar mejores procesos, operaciones, métodos,
técnicas que se materializan productos innovadores.
Las empresas innovan mejorando directa o indirectamente en las áreas
que más lo necesitan, considerando entre otros aspectos los elementos,
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
Elementos Factores Tipos
3.29 3.43 3.36
Media
X
Variable: Innovación organizacional X = 3,36
378
factores y tipos de innovación. Sin embargo, en las empresas referidas no se
están cumpliendo eficazmente puesto que los valores anteriormente
encontrados así lo destacan. Pudiera expresarse que las mismas ameritan
introducir estrategias de gestión de la innovación a objeto de consolidar ideas
en el recurso humano que mejore la productividad.
En el mercado globalizado las compañías necesariamente, requieren la
movilización del potencial productivo y la de capacidad innovadora hacia los
centro de enseñanza, de investigación y desarrollo que permita generar
tecnología, preocuparse por lo impredecible y cómo atenderlo, en función de
dar respuesta a la necesidad de las personas, pensando además, en las
consecuencias ambientales que igualmente tarde o temprano se revierten a
la humanidad en cualquiera de sus manifestaciones.
Variable: Aprendizaje organizacional
Tabla 26
Resumen Estrategias de aprendizaje organizacional
Subdimensión X S Mo Criterio Nunca
Casi
nunca
Algunas
veces
Casi
siempre Siempre Total
Impulsar 3,09 4,60 3 Regular 8,56 22,45 26,39 22,69 19,91 100
Cultivar 3,23 0,06 3 Regular 8,56 22,45 26,39 22,69 19,91 100
Transformar 3,27 0,05 3 Regular 15,05 22,22 29,86 16,67 16,20 100
Dimensión 3,20 1,57 3 Regular 10,72 22,37 27,55 20,68 18,67 100
Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).
379
Gráfico 26.Estrategias de aprendizaje organizacional.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011). X Variable = 3,23.
Al explicar la contribución de la primera dimensión de la variable
aprendizaje organizacional, se encontró una media de X = 3,27 en la
valoración cualitativa de regular gestión del mismo, ligeramente por encima
del valor conseguido en la variable en general con s= 1,57. Esto significa que
la tendencia ocurre hacia las categorías que desdicen de la intervención
gerencial, pues la mayor parte de elección de respuestas de los
entrevistados se ubicó en las alternativas algunas veces con X = 27,55,
casi nunca con el 22,37% y casi siempre X = 20,68%. Al detallar que más
del 50% del total mostró tendencia negativa.
Por los resultados anteriores permite indicar que se está subutilizando las
estrategias de impulsar, cultivar y transformar el trabajo organizacional
partiendo de la diagnosis a fin de seleccionar oportunidades que permitan
llevar a la práctica acciones en donde las conductas y aptitudes positivas del
personal se pongan de manifiesto. Asimismo, se cultive el entusiasmo por
1.001.502.002.503.003.504.004.505.00
Impulsar Cultivar Transformar
3.09 3.23 3.27
Media
X
Dimensión: Estrategias de aprendizaje organizacional
380
cultivar activo y bajo las condiciones de preparación del talento para aceptar
los retos con capacidades que se planifican y organizan mediante un plan
que aspira resolver necesidades a fin del progreso poniendo como requisito
primordial el aprendizaje continuo del talento, tal como plantea Guns (1996).
En resumen, mantener al equipo dispuesto a aceptar cualquier situación
retadora de trabajo porque se está preparado con conocimiento,
capacidades, habilidades, tácticas y herramientas que según Senge (1998)
se gestionan continuamente en las organizaciones inteligentes.
Tabla 27
Resumen: Componentes de las disciplinas de aprendizaje
Subdimensión X S Mo Criterio Nunca Casi
nunca Algunas
veces Casi
siempre Siempre Total
Pensamiento sistémico 3,23 0,04 3 Regular 6 18 37 23 15 100
Dominio personal 3,38 0,33 3 Regular 6,02 16,20 32,18 24,77 20,83 100
Modelos mentales 3,15 0,07 3 Regular 7,64 19,68 32,41 22,69 17.59 100
Visión compartida 3,23 0,03 3 Regular 9,49 18,98 21,63 23,61 26,39 100
Trabajo en equipo 3 0,03 3 Regular 8,8 27,31 31,25 19,91 12,73 100
Dimensión 3,20 0,10 3 Regular 7,29 18,22 30,81 23,52 20,74 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).
Gráfico 27.Componentes de las disciplinas de aprendizaje.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
1.001.502.002.503.003.504.004.505.00
Pensamiento sistémico
Dominio personal
Modelos mentales
Visión compartida
Trabajo en equipo
3.23 3.38 3.15 3.23 3
Media
X
Dimensión: Componentes de las disciplinas de aprendizaje
381
Con respecto a la dimensión componentes de las disciplinas de
aprendizaje, puede decirse que esta dimensión obtuvo una media de X =
3,20, valor que al comparar con el baremo se califica regular gestión de estos
componentes. Puede observarse que todos los valores se acercan a los
valores medios de la variable, mostrando congruencia entre sí. Lo cual
significa que las cinco disciplinan se aplican de modo regular en las
empresas manufactureras del estado Trujillo.
En este sentido, la posición lograda no se aleja de las medidas anteriores
pues se ubican en la misma condición, lo que determina una ligera variación
en la elección de alternativas, se percibe en la tabla y gráfico 28 que las
opciones de respuesta se inclina hacia la parte positiva con más del 50%.
Sin embargo, se mantiene la regular gestión de la dimensión por cuanto
se evidencia deficiencias en la gestión de los componentes personales y
organizacionales que atendiendo a los planteamientos de Senge (1998)
significan la clave de las organizaciones exitosas porque apoyan el talento
humano emprendedor e innovador.
En consecuencia, en las empresas manufactureras referidas los retos
están siendo poco direccionados hacia el diseño de sus propias estructuras
organizacionales, creadas y especialmente desarrolladas para planificar y
guiar los programas de mejoramiento profesional, lo cual constituye una base
importante para mantenerse en una continua búsqueda de nuevas
alternativas, que facilite la innovación y mejora competitiva.
382
Tabla 28
Resumen Variable: Aprendizaje organizacional
Dimensión X S Mo Criterio Nunca
Casi nunca
Algunas veces
Casi siempre Siempre Total
Estrategias 3,27 2,33 3 Regular 11,81 22,34 28,13 19,68 18,06 100
Componentes 3,20 0,10 3 Regular 7,29 18,22 30,81 23,52 20,74 100 Variable 3,24 1,21 3 Regular 9,55 20,28 29,47 21,60 19,40 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011). X v = 3,23.
Gráfico 28.Aprendizaje organizacional.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
La variable aprendizaje organizacional se posicionó en la categoría
regular gestión con un valor de X v = 3,23, resaltando que la alternativa de
mayor selección en las manufactureras fue algunas veces gestionarse tanto
las estrategias de impulsar, cultivar y transformar como los componentes de
las disciplinas de aprendizaje: pensamiento sistémico, dominio personal,
modelos mentales, visión compartida y aprendizaje en equipo (Tabla 28).
Evidentemente, en estos resultados se aprecian debilidades cuanto a las
1.00
1.502.00
2.503.00
3.504.00
4.50
5.00
Estrategias Componentes Variable
3.27 3.20 3.24
Media
X
Dimensión: Aprendizaje organizacional
383
normas de actuación gerencial contenidas en las cinco disciplinas planteadas
por Senge (2003) sobre todo en los modelos mentales y trabajo en equipo
cuyos resultados fueron los más críticos por debajo de la medida media.
Al respecto se comprende que una de las herramientas básicas del
trabajo organizacional corresponde trabajo en equipo; pues su efectividad
requiere necesariamente la gerencia acertada y la direccionalidad proactiva
para que enrumbe el trabajo organizado y participativo, tal cual se requiere
para mantener competitivo al personal orientado al logro de la visión con el
suficiente compromiso y responsabilidad.
Estas debilidades deben superarse mediante el entusiasmo, la mística y
verdadera comprensión mutua, en un ambiente en donde los gerentes
acepten las razones del personal de forma comprensiva para que el equipo
funcione con rapidez y eficacia, haciendo sentir a los integrantes
compenetrados con la organización, al darle importancia al aporte personal
de cada uno al trabajo, pues el espíritu de equipo y la cooperación
organizada, multiplica la eficiencia.
Por ello, la gerencia debe aprovecha los nuevos escenarios, aumentar su
capacidad de producción para poder satisfacer las futuras demandas y
exigencias de los consumidores. En tal sentido, se tienen que orientar los
esfuerzos incluyendo las personas con alto nivel de calificación para
gerenciar, supervisar, lograr objetivos, metas y por consiguiente permitan
mejorar las condiciones actuales de las mismas, así ofrecer mejores
productos que eleven la calidad de vida del venezolano.
384
Es necesario, la ocurrencia de alternativas claras para iniciar
inmediatamente planes de carrera y línea de sucesión del talento de sus
organizaciones, de manera que cuenten con personal que pueda asumir
responsabilidades en su debido momento, planificar alternativas de retención
del personal con altos niveles de competencia así como planificar estrategias
para atraer nuevos talentos a sus organizaciones.
Variable Competitividad empresarial
Tabla 29
Resumen: Factores de competitividad
Subdimensión X S Mo Criterio Nunca Casi
nunca Algunas
veces Casi
siempre Siempre Total
Factores externos 3,30 1,39 3 Regular 6,25 19,91 31,48 22,22 20,14 100
Factores internos 3,16 1,25 3 Regular 9,72 20,14 33,33 26,16 12,73 100 Factores de competitividad 3,23 1,3 3 Regular 7,99 20,03 32,41 24,19 16,44 100
Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).
Gráfico 29.Factores de competitividad.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
1.001.502.002.503.003.504.004.505.00
Factores externos
Factores internos
Factores de competitividad
3.30 3.16 3.23
Media
X
Dimensión: Factores de competitividad
385
Con respecto a la dimensión factores de competitividad, los resultados
que evidencia la tabla y gráfico 29, determinaron una posición regular por
cuanto la media se ubicó en la posición intermedia, en la alternativa algunas
veces los entrevistados respondieron a las solicitudes hechas en el
instrumento. La mayor parte de las proporciones determinaron posición
intermedia con media X = 3,23 y Mo = 3. Esto como resultado de la
contribución de los factores externos e internos. Observándose, una
distribución porcentual desigual, con mayor inclinación hacia la parte positiva
con el 32,41% de respuestas en la opción algunas veces, 24% en casi
siempre y 16,44% siempre.
Las demás alternativas se reportaron con menor proporción, estos datos
se traducen en una regular gestión de estos factores en las manufactureras
consideradas, por cuanto demuestra que medianamente se están tomando
en cuenta a la hora de incentivar a su gente para el trabajo corporativo
comprometido. Con la misma frecuencia, se toma en cuenta las condiciones
costo y capital, factores de diferenciación, factor humano y fuerza laboral.
De igual manera, los factores externos en donde juega un papel
importante los factores macroeconómicos, factores sectoriales y el diamante
de Porter. En tal sentido estas empresas están dejando de lado elementos
significativos que plantea Fea (1995), Francés (2006) que motorizan la
producción a través de los procesos mediante sus interrelaciones permiten el
alcance de los objetivos planteados, materializados en productos que la
386
gente necesita. Esto sin dejar de lado el talento humano, la comunidad, el
empresario, la fuerza de trabajo, el capital, entre otros, que gestionados de
forma adecuada emprende un trabajo que apalanca la productividad y el
mantenimiento y posicionamiento de la empresa en el mercado.
Tabla 30
Resumen: Nivel de competitividad
Subdimensión X S Mo Criterio Nunca
Casi nunca
Algunas veces
Casi siempre Siempre Total
Análisis del entorno 3,90 0,14 3 Regular 5.21 23,96 31,6 24,31 14,93 100 Competitividad potencial 3,27 1,36 3 Regular 5.56 25,69 20,60 32,41 15,74 100
Análisis de producto 3,39 1,22 4 Regular 5,03 18,75 23,78 37,15 15,28 100
Dimensión 3,52 0,91 3 Regular 5,03 22,80 25,33 31,29 15,32 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).
Gráfico 30.Nivel de competitividad.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
Por su parte, el nivel de competitividad, mostró resultados diferentes,
pues se ubicó en condición buena por cuanto la contribución de la
subdimensión planificación con los factores externos e internos así lo
1.001.502.002.503.003.504.004.505.00
Planificación Compettividad potencial
Analisis de producto
Dimensión
3.903.27 3.39 3.52
Media
X
Dimensión: Nivel de competitividad
387
revelóen la información de la tabla y gráfico 30. La competitividad potencial y
análisis del producto están en criterio regular. La información general se
inclina hacia el límite superior con el 31,29% en la alternativa casi siempre,
25,33% algunas veces 15,32% siempre y las alternativas negativas en menor
cuantía que sumadas representan un valor de 28,1%, cifra significativa
estadísticamente que no debe descuidarse en la gestión. En este orden de
ideas, debe aprovecharse la fortaleza lograda en la planificación para
enaltecer la gestión de la competitividad potencial y el análisis del producto,
atendiendo el impacto, la situación actual y la mejora continua de la calidad.
Tabla 31
Resumen: Estrategias de competitividad
Subdimensión X S Mo Criterio Nunca Casi
nunca Algunas
veces Casi
siempre Siempre Total
Genéricas 3,31 1,27 4 Regular 7,64 16,2 27,78 34,03 14,35 100
Competitivas 3,23 1,64 4 Regular 11,69 19,21 24,07 24,65 20,37 100
Dimensión 3,27 1,46 4 Regular 9,67 17,71 25,93 29,34 17,36 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).
Gráfico 31.Estrategias de competitividad.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
1.001.502.002.503.003.504.004.505.00
Genericas Competitvivas Dimensión
3.31 3.23 3.27
Media
X
Dimensión: Estrategias de competitividad
388
Con respecto a las estrategias de competitividad, puede decirse que
retomó valores que no se alejan de la tendencia central, si por debajo de la
media de la variable X = 3,34, con un margen muy pequeño con X = 3,27
(Tabla y gráfico 31). Indicando que medianamente se están aprovechando
las competencias genéricas de liderazgo en costo, diferenciación y
focalización, así como también, las estrategias competitivas que ofrece el
medio como las intensivas, integrativas, de disuasión, ofensivas, defensivas y
de cooperación en función de conjugar factores que permitan elevar la
competitividad, aún con las dificultades y adversidades existentes.
La distribución porcentual apunta hacia el límite superior con casi el 50%
del total, concentrando las proporciones en un nivel intermedio que
contribuye a su calificación regular. Sin embargo, casi un 30% que suman las
alternativas contrarias es representativo y debe ser considerado en la
gestión, pues no es garantía de una eficiente gestión de las estrategias
planteadas por Francés (2006) como alternativas que gestionadas de forma
equitativa se convierten e herramientas importantes.
Tabla 32
Resumen: Competitividad empresarial
Subdimensión X S Mo Criterio Nunca
Casi
nunca
Algunas
veces
Casi
siempre Siempre Total
Factores 3,23 1,32 4 Regular 7,985 20,03 32,41 24,19 16,44 100 Nivel 3,52 0,91 4 Regular 5,03 22,80 25,33 31,29 15,32 100 Estrategias 3,27 1,46 4 Regular 9,67 17,71 25,93 29,34 17,36 100 Variable Competitividad 3,34 1,23 4 Regular 7,56 20,18 27,89 28,27 16,37 100
Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).
389
Gráfico 32. Competitividad empresarial.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
Los resultados generales para la tercera variable competitividad
empresarial tabla y gráfico 33, la cual la información aportó un resultado
similar, por cuanto los indicadores, subdimensiones y dimensiones
contribuyeron muy poco con el posicionamiento de la misma. Puede
observarse que de las tres dimensiones, el nivel de competitividad fue el de
mayor aporte. La variable obtuvo una media general de X = 3,34 en posición
intermedia según el baremo.
En el mismo sentido, la mayor proporción se inclinó hacia las alternativas
algunas veces, casi siempre y siempre, nuevamente sin dejar de lado un
27,74% que aportan las alternativas nunca y casi nunca. La información
lograda permite plantear que la variable competitividad en las empresas
manufactureras del estado Trujillo no están gestionando, aprovechando las
factores y estrategias planteadas en objetivos, acciones y recursos que
orientan el desarrollo de la organización para mantener la empresa
1.001.502.002.503.003.504.004.505.00
Factores Nivel Estrategias Variable Competitividad
3.23 3.52 3.27 3.34
Media
X
Dimensión: Competitividad empresarial
390
compitiendo en el mercado (Francés, 2006), así como también orientarla
adoptando una unidad de negocios para logar ventajas competitivas
sostenibles, equilibrando las competencias genéricas con las competitivas.
Al comparar los resultados de la variable competitividad con los
antecedentes utilizados, se encontró en primer lugar, divergencia con los
aportes de Andrade (2009) pues el posicionamiento de sus resultados al
investigar sobre gestión de la calidad como elemento determinante de la
competitividad, consiguió prevalencia objetiva altamente significativa; a
diferencia los resultados se mostraron muy por debajo en condición regular.
De forma similar con los resultados del trabajo de Caridad, García y Leal
(2009) al investigar sobre la respondabilidad como factor de competitividad,
se evidenció debilidades en la plataforma tecnológica y falta de capacitación
del talento humano, sumado a las limitaciones en la gestión de los factores
internos que incluye el factor humano y la fuerza laboral como elementos
determinantes de la competitividad de las empresas referidas.
3. Asociación entre las variables innovación, aprendizaje organizacional y competitividad empresarial
Con respecto a la relación entre las variables se encontró coincidencias
con los trabajos de Alvarado (2008) al estudiar el pensamiento estratégico y
la competitividad en empresas cooperativas; Loaiza (2008) al determinar la
relación entre la gestión tecnológica en empresas contratistas del sector
391
metalmecánico al coincidir en una correlación positiva débil entre las
variables involucradas. De forma divergente con el de Domínguez (2008) al
encontrar que relación de magnitud negativa entre la gestión tecnológica y la
competitividad en empresas metalmecánicas.
Posición similar se asume al comparar con los trabajos de Caldera
(2008) al considerar la necesidad de utilizar estrategias que permitan
aumentar la competitividad; el de Suárez (2007) con la necesidad de
aumentar las competencias gerenciales para fortalecer los recursos, talento,
infraestructura, innovación, calidad, plataforma tecnológica así como las
condiciones de las empresas vinculadas al trabajo. Diferente
comportamiento ante el trabajo de Miquilena (2006) quien encontró altos
niveles en la gestión del conocimiento y la competitividad en actividades de
detección, adquisición, asimilación, divulgación y disponibilidad del mismo.
Tabla 33
Relación entre innovación, aprendizaje organizacional
y competitividad empresarial
Variables Elementos Aprendizaje Competitividad
Innovación 3,29 3,43 3,36
Aprendizaje 3,27 3,20
Competitividad 3,23 3,52 3,27
Fuente: Cálculos basados en las respuestas delos cuestionarios: Innovación, aprendizaje organizacional y competitividad empresarial (Anexo C1, C2 y C3, Marín: 2011).
392
Gráfico 33.Relación radial entre innovación, aprendizaje organizacional y competitividad empresarial.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
Gráfico 34.Relación lineal entre innovación, aprendizaje organizacional y competitividad empresarial.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
3.29
3.433.36
3.27
3.23.27
3
3.2
3.4
3.6
3.8
4Innovación
AprendizajeCompetitividad
Innovación Aprendizaje Competitividad
3.29
3.43
3.36
3.27
3.23.23
3.52
3.27
3.15
3.2
3.25
3.3
3.35
3.4
3.45
3.5
3.55
0 1 2 3 4
Innovación
Aprendizaje
Competitividad
Lineal (Competitividad)
393
Como puede observarse en la tabla y gráfico 33 y 34, dos versiones que
evidencian la relación entre las variables innovación, aprendizaje
organizacional y competitividad empresarial, se aprecian con valores
ubicados en el mismo cuadrante superior derecho de la recta X, Y con
valores positivos que indican la necesidad de incrementar, pues los valores
medios oscilaron entre X =3,36, X =3,23 y X = 3,34 respectivamente,
todas en condición regular con la contribución de los valores de sus
dimensiones.
Lo cual significa que las mismas tienen la misma orientación positiva y
destacan la relación significativa entre ellas, situación que los gerentes de las
manufactureras tienen que considerar pues las alteraciones de una de ellas
alteran los resultados de la otra.
Tabla 34
Correlación r de Pearson Correlación de Pearson entre
variables Coeficiente r de
Pearson Significación estadística
Innovación y aprendizaje organizacional
0,48 nivel de significancia 0,05 (95%) de confianza y 15
grados de libertad Correlación positiva débil
estadísticamente significativa.
N = 72
Innovación organizacional y competitividad empresarial
0,34 Nivel de significancia 0,10 y
22 grados de libertad
Aprendizaje organizacional y competitividad empresarial
0,48 nivel de significancia 0,05 y
15 grados de libertad
Innovación e innovación 1
Nivel de significancia 0,10 y 1 grado de libertad,
Correlación positiva perfecta. N = 72
Aprendizaje - aprendizaje
Competitividad - competitividad
Fuente: Cálculos basados en las respuestas de los cuestionarios: Innovación, aprendizaje organizacional y competitividad empresarial (Anexo C1, C2, C3, Marín: 2011).
394
En función de dar respuesta al tercer objetivo : Determinar la relación
entre las variables Innovación, aprendizaje organizacional y competitividad
empresarial de optó por calcular el índice de correlación de Pearson (Anexo
X), el cual destaca tal como se muestra en la tabla 34. Puede observarse en
la primera y tercera asociación, una correlación positiva débil de magnitud
0,48, estadísticamente poco significativa en el nivel 0,05 (95% de confianza
en que la correlación sea verdadera y un 5%de probabilidad de error) y con
N = 72.
Con respecto a la asociación entre la Innovación organizacional y
competitividad empresarial, resultó un coeficiente r de Pearson de magnitud
0,34 con un nivel de significancia 0,05 (95% de confianza de relación
verdadera y 5 % de error) con 70 (N – 2, 72 – 2 = 70) grados de libertad,
obteniendo un critica = 0,232) se explica relación positiva débil. Al posicionarse
ambos valores calculados por encima de la t crítica de la tabla de los valores
críticos del coeficiente de correlación de Pearson (Chávez, 2007, 317).
Al elevar al cuadrado el coeficiente r de Pearson (r2) se obtuvo el
coeficiente de determinación, dando como resultado la varianza de los
factores comunes, a fin de determinar hasta qué punto la primera variable
hace variar la segunda en cada caso. El procedimiento fue el siguiente: con r
de Pearson = 0,48; r2 = 0,23 Significa que la innovación explica el 23% de la
variación del aprendizaje organizacional y viceversa (figura 35).
Para el segundo caso asociación entre las variables Innovación
organizacional y competitividad empresarial, el coeficiente de determinación
395
resultó el siguiente: r de Pearson = 0,34; r2 = 0,12, evidencia que el 12% de
la varianza de la innovación determina la variación de la competitividad
(gráfico 35). Resultado que se traduce en la asociación positiva entre las
variables, que al adquirir mejor posicionamiento de una la otra se mueve en
el mismo sentido, motivo por el cual los gerentes de las manufactureras
estudiadas deben trabajar el trio de variables en su conjunto a fin de
mantener la congruencia entre ellas, pues se requiere la gestión del
aprendizaje para incentivar ideas creativas conducentes a la innovación y
por ende a la mejor competitividad.
Figura 4. Coeficiente de determinación entre variables. (Varianza de los factores comunes). Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).
Al comparar con los trabajos antecedentes consultados, se encontró
posición coincidente con los estudios de Fuenmayor (2010) quien al estudiar
el entorno competitividad en empresas industriales encontró una leve
asociación entre la innovación y la competitividad. Al referir el trabajo de
23 %
23 %
12 %
396
Villalobos (2007), se consiguió similar relación positiva, estadísticamente
significativa en una magnitud moderada al referir que el pensamiento
estratégico es correlativo a la mejora en innovación en empresas
manufactureras, destacando que el tipo de innovación tecnológica y
administrativa se perfilan importantes para innovar.
4. Lineamientos estratégicos para fortalecer el aprendizaje, la innovación organizacional como herramienta de la competitividad de las empresas manufactureras del estado Trujillo
4.1. Introducción
Una de las innovaciones radicales que se plantea en las empresas para
mantenerse en el mercado competitivo y globalizado es la necesidad y
exigencia de adecuar los procesos de aprendizaje a la realidad, social que
viven los trabajadores de las empresas, partiendo desde la gerencia como
centro impulsador de las transformaciones y mejoras necesarias para
garantizar el completo pensamiento y materialización de productos, proceso,
mercadeo y entrega a la comunidad de nuevos productos o servicios que
mejoran la calidad de vida de las personas porque satisfacen una necesidad
Este intercambio de experiencias, de diálogo, compromisos, de visión, es la
esencia de un proyecto de gestión del recurso humano necesario para el
proceso de transformación necesario para mantenerlo competente.
En tal sentido, las empresas en la actualidad ameritan lograr la
participación de la comunidad en general, en el desarrollo sostenido como
397
centro de su progreso, en el contexto de la actual democracia participativa y
protagónica con equidad social. Las mismas necesidades enfatizan en una
organización en donde todos sus procesos promueven construcción colectiva
de significados por parte de la comunidad a partir de un lenguaje común para
permitir la consecución organización deseada para el aprendizaje.
Desde este punto de vista, la empresa debe promover en los diferentes
actores la unión de esfuerzos, ideas, experiencias, conocimientos para
conformar una organización donde trabajando juntos puedan alcanzar el
bienestar colectivo, además, de representar un espacio interorganizacional
presto para que se desarrollen y compartan valores como el compromiso,
responsabilidad y solidaridad que implican una alianza dirigida a la formación
integral del recurso humano comprometido con el progreso de la comunidad.
Por ello, el gerente debe implementar estrategias gerenciales como la
Quinta disciplina la cual influye en la productividad y la calidad de la
organización. En este orden de ideas, Senge (1998) hace referencia a cinco
nuevas “herramientas” para innovar las organizaciones inteligentes. Cada
cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con
auténtica capacidad de aprendizaje y alcanzar con ello mayores aspiraciones
De esta manera, cuando las organizaciones asuman el reto de articular
estrategias de participación llevan a la práctica todo su espíritu creativo,
incentivan el intercambio de experiencias, el trabajo cooperativo, la
planificación colectiva y el compromiso de trabajar por un objetivo común.
Estos planteamientos, permiten deducir que las comunidades, regiones o
398
país es imprescindible la implementación de estrategias novedosas,
vinculadas entre sí para construir un sistema de relaciones, basado en:
dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en
equipo y pensamiento sistémico.
En su conjunto la Quinta Disciplina es una herramienta clave para la
promoción de la verdadera participación, dentro de una cultura de
convivencia ciudadana basada en el respeto a los derechos humanos y el
deseo comprometido con la filosofía institucional de progreso, bienestar de la
comunidad traducido en productos que satisfacen necesidades..
Bajo estas perspectivas, el propósito de la investigación fue generar
lineamientos estratégicos dirigidos a fortalecer la innovación, aprendizaje y
competitividad, en donde la Quinta Disciplina se avizora como estrategia
gerencial significativa . Tomando en consideración que los resultados
obtenidos en la investigación, demostraron la existencia de ciertas
debilidades en el aplicación efectiva de las variables, por ello se hace
necesario generar lineamientos con la finalidad de presentar una serie de
estrategias y acciones que mejore la participación de todos los actores, cuyo
propósito sea contar con una organización capaz de facilitar las gestiones del
recurso humano, necesarias para el mejoramiento de la calidad de los
productos que se mercadean.
4.2 Justificación
399
La presentación de los lineamientos se basa en los resultados obtenidos
en los cuestionarios aplicados en las empresas manufactureras del estado
Trujillo, los cuales revelan que la gestión de las variables involucradas no se
lleva a cabo satisfactoriamente y por consiguiente se requiere de estrategias
de mejora asumiendo los planteamientos de las organizaciones inteligentes,
definidas, según Senge (2003), como aquellas en donde la gente “expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que desean, donde se
cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamientos apalancados con la
aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente
aprende a aprender en conjunto”.
Por otra parte los resultados encontrados en la investigación en su gran
parte y en las tres variables, se inclinaron hacia valores desfavorables por lo
que requieren atención a fin de que se orienten estrategias de innovación
mediante el aprendizaje continuo en el talento humano a fin de mantener las
empresas manufactureras competitivas en el mercado.
Por ello, en la propuesta se diseñan jornadas de trabajo en equipo
para intercambiar y experimentar las cinco herramientas partiendo de las
preconcepciones de cada participante hacia la internalización de esquemas
positivos para los equipos de trabajo. Estas acciones estarán dirigidas a los
empleados fijos y contratados, gerentes de las empresas manufactureras,
entre otras personas interesadas. Planificadas para un lapso de cinco
semanas (5) observando el desarrollo y calidad de cada encuentro, con la
400
finalidad de obtener los resultados planteados en los objetivos de los
lineamientos.
4.3 Objetivos de los lineamientos estratégicos
4.3.1 Objetivo General
Generar lineamentos estratégico de innovación y aprendizaje
organizacional orientados al fortalecimiento de la competitividad de empresas
manufactureras del estado Trujillo.
4.3.2 Objetivos Específicos
Vincular a los gerentes y empleados con herramientas para la
competitividad de las empresas manufactureras a fin de que se familiaricen,
reflexionen sobre la situación actual y futura de su empresa en función de un
mejor posicionamiento en el mercado.
Estimular en los gerentes y empleados de las manufactureras el
aprendizaje compartido de estrategias que fortalezcan los procesos de
innovación.
Propiciar experiencias de aprendizaje que contribuyan a la formación
integral de un empleado comprometido con la filosofía institucional con los
principios, actitudes y valores de compromiso social sostenible.
Sensibilizar al personal de las manufactureras hacia la utilización de los
componentes de la Quinta Disciplina como estrategia gerencial que fortalece
401
el talento humano de las empresas manufactureras del Estado Trujillo.
4.4. Fundamentación Teórica
La Quinta Disciplina
Es una herramienta que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones les sirvan a las personas que involucra. De igual manera, el
éxito que pueda tener la estrategia en las empresas, depende en gran
medida de las mismas. La Quinta Disciplina se presenta como una
herramienta que utilizan las organizaciones inteligentes, definidas como
aquellas organizaciones donde “la gente expande continuamente su aptitud
para crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos
patrones de pensamientos donde la aspiración colectiva queda en libertad, y
donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto” (Senge,
2003: 12).
La idea que plantea el autor se centraen que la gente debe trabajar en
conjunto para lograr objetivos en común, uniendo esfuerzos aprenden a
aprender pero de una manera práctica, donde exista libertad de propuestas
y respeto por las mismas. La idea de una organización inteligente puede ser
aplicada a una cualquier institución orientada al trabajo mancomunado,
participativo, democrático, menos rígido en función de lograr el éxito
mediante la gestión del talento con el que comparten a diario en su
organización. En este sentido, las nuevas “tecnologías componentes”
402
planteadas en la Quinta Disciplina permiten innovar las organizaciones,
hacerlas más inteligentes, abiertas a los cambios y nuevos aprendizajes. De
modo que las herramientas o componentes que ofrece la Quinta Disciplina,
se proponen en este trabajo para optimizar el proceso de aprendizaje,
innovación y competitividad, por ello se describen a continuación.
Dominio Personal, representa la disciplina que permite aclarar y
ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías,
desarrollar paciencias y ver la realidad objetivamente. La gente con alto nivel
de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados
que más le importan.
En este sentido consiste en el cimiento espiritual de las organizaciones.
Trasciende las competencias y las habilidades aunque se basa en ellas.
Significa abordar la vida de manera creativa y no meramente reactiva.
Aquí interesan ante todo las conexiones entre el aprendizaje personal y el
aprendizaje organizacional. El compromiso de las personas con la
organización será el espíritu especial para que sea una organización
inteligente.
De acuerdo al autor el dominio personal parte de la autoestima que la
persona desarrolle. Es así que el gerente de cualquier organización debe
poseer un autoestima bien alta, así como suficiente capacidad resiliente, por
cuanto a diario se le presentan diversas situaciones que tiene que resolver
positivamente los problemas que a diario se pueden presentar, sus
decisiones consideradas y sometidas a trabajo en equipo.
403
Modelos Mentales,son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones
e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y
actuar. Son supuestos, historias, imágenes internas que actúan como
prejuicios limitantes ante ideas nuevas. A menudo no se tiene conciencia de
los modelos mentales a los efectos que surten sobre nuestra conducta.
Muchas percepciones acerca de la práctica organizacionales anticuadas no
se llevan se ejecutan porque entra en conflicto con poderosos y tácitos
modelos mentales.
Los gerentes deben aprender a reflexionar sobre sus actuales modelos
mentales. Mientras los supuestos predominantes no se expongan
abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales cambien de
pensamiento sistémico. Si los gerentes “creen que” sus perspectivas son
hechos y no supuestos, no estarán dispuestos a cuestionar esas
perspectivas. Si carecen de aptitudes para indagar los modos de pensar
propios y ajenos, sufrirán limitaciones para experimentar cooperativamente
con nuevos modos de pensar.
Más aún, si no hay una filosofía establecida y una comprensión de los
modelos mentales en la organización, la gente interpretará mal el propósito
de pensamiento sistémico, creyendo que se trata de dibujar diagramas para
representar complejos “modelos” del mundo, para mejorar los propios.
De acuerdo al autor los modelos mentales ofrecen la ventaja de indagar
el entorno o las particularidades de cada organización; en este aspecto los
gerentes deben conocer el comportamiento y aptitud de todo el personal a su
404
cargo. Una vez que el directivo conozca dicha aptitud, podrá evaluar la
manera de pensar y sentir el modelo mental de cada uno. El cambio de este
componente; busca en todo momento que el personal hable un mismo
lenguaje y unifique criterios en beneficio de la compañía.
Construcción de una visión compartida,consiste en la imagen de la
organización proyectada en su deber ser es lo que se conoce como “visión
compartida” y se considera el marco para la reflexión y la acción. Es una
disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida. Esto
supone aptitudes para configurar “Visiones del Futuro “.La visión se
transforma en fuerza viviente sólo cuando la gente cree de veras que puede
moldear su futuro. Los cierto es que la mayoría de los directivos no
experimentan la sensación de que están contribuyendo a crear su realidad
actual, así que no entienden como contribuir a cambiarla.
Sus problemas son creados por agentes externos o por el sistema.
Cuando la gente se organiza comienza a aprender que crea la realidad
mediante las políticas y acciones, se gana un terreno nuevo y más fértil para
las visiones.
De acuerdo al autor la visión compartida parte del entendimiento o
acuerdo entre los miembros de una organización. En este sentido, los
gerentes de las manufactureras deben procurar en todo momento compartir
sus ideas, pensamientos y sentimientos con el equipo, de hecho, la visión
compartida garantiza el éxito o alcance de objetivos por cuanto, el personal
está de acuerdo en la mayoría de las decisiones tomadas en equipo.
405
Aprendizaje en equipo,Se comprende, que los equipos pueden
aprender, también existen sorprendentes ejemplos donde la inteligencia de
su conjunto supera la inteligencia de sus integrantes. Cuando los equipos
aprenden generan resultados extraordinarios y crecen con mayor rapidez.
Por ello es vital porque la unidad de aprendizaje en las organizaciones
modernas no es el individuo sino el equipo.
El aprendizaje surge de dos formas de conversación: el diálogo y la
discusión experta. El diálogo consiste en una indagación colectiva de la
experiencia cotidiana y las creencias tácitas. La meta del diálogo es abrir
nuevos terrenos mediante la creación de un campo de indagación, un ámbito
donde la gente puede ser más consciente del texto de su experiencia y de
los sentimientos y pensamientos que la crearon.
La discusión es una forma de conversación que promueve la
fragmentación. Esta se presenta y defiende diferentes perspectivas, se busca
lo mejor para responder las decisiones a tomar. Señala el autor, que el
aprendizaje en equipo se genera de los acuerdo entre los miembros, gracias
al nivel de comunicación efectiva que se establece.
En este sentido, en las empresas manufactureras, el aprendizaje en
equipo, se puede promover mediante el trabajo mancomunado del personal
de la gerencia de los diversos departamentos, gestionando la interrelación de
los integrantes, estableciendo el diálogo y discusiones permanentes en pro
de los problemas que se presentan y que es pertinente dar solución para la
debida fluidez de los procesos.
406
El pensamiento sistémico, representa la actitud del ser humano que se
basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su
análisis, comprensión y accionar. Es integrador en las situaciones como en
las conclusiones que se hacen a parte de allí. Las herramientas del
pensamiento diagramas de ciclo causal, y modelos informáticos permiten
hablar con mayor soltura de las interrelaciones, pues se basan en el
concepto teórico, de los procesos de realimentación.
Por eso, el pensamiento sistemático es la quinta disciplina, es el método
que integra las demás disciplinas fusionándolas en un cuerpo coherente de
técnicas y práctica. De esta manera, la quinta disciplina aporta una nueva
visión de la gerencia, con nuevas habilidades y nuevos hábitos en la
organización que permite poner en práctica las disciplinas del aprendizaje
continuo con capacidad para aprender y obtener día a día los mejores en las
actividades globales de la empresa o instituciones.
La gerencia desde este punto de vista está dirigida hacia la productividad
y la excelencia, considerando algunos factores necesarios tales como:
liderazgo participativo, valores esclarecidos, visión definida, conocer
fortalezas y debilidades, compromiso y motivación al cambio deseado y
comunicación abierta, trabajo en equipo, disposición a los cambios y a la
participación solidaria y al sostenimiento de los productos en el mercado..
Comenta el autor que el pensamiento sistémico es integrado en las diversas
situaciones que se presentan en cualquier empresa ya sea pública o privada.
407
4.5 Metodología
Los lineamientos estratégicos se materializan a un plan de acción en el
cual se especifica la estructura de cada encuentro, cada uno de ellos para
llevarlos a cabo en cinco sesiones de tres horas cada una, para un total de
15 horas (15). Se sugiere sean seguidos para que el personal no pierdan la
continuidad. Se realizan con el propósito de abrir espacios de acción y
reflexión que permitan el desarrollo de actividades contentivas de
aprendizaje colectivo sobre las estrategias a estudiar. Estos planes de acción
se llevarán a cabo a través del siguiente esquema:
4.5.1. Estrategias
Se sugiere utilizar estrategias variadas, de interés, creativas,
participativas, entre ellas pueden utilizarse: representaciones de roles,
torbellinos de ideas, preguntas claves, lecturas, ponencias, trabajo en
equipo, dramatizaciones, dinámicas, elaboración de carteleras, elaboración
de trípticos, volantes, programas radiales, televisivos así comoinformación
en presa. Esto servirá para sensibilizar el personal gerencial, trabajadores,
clientes, proveedores y comunidad en general para que se integren a
participar con la finalidad.
4.5.2. Descripción de los encuentros
La metodología de trabajo, se propone realizarla en encuentros Un
408
primer encuentro orientado a trabajar la parte concerniente a la innovación
organizacional, bajo la concepción de actividades teórico prácticas que
permitan a los participantes la vinculación con conocimientos relativos a los
elementos, factores, tipos y otros aspectos que involucran la variable y que
son de interés a las organizaciones para incentivar la creatividad y
generación de ideas que se puedan aprovechar en la materialización de
productos, mejora en los procesos de invención, generación,
comercialización y mercadeo de los mismos en los nichos o regiones
geográficas de penetración comercial (Cuadro 13).
En segunda instancia, divulgar la fundamentación de las cinco disciplinas
contenidas en la Quinta Disciplina de Senge (1998), denominados: modelos
mentales, dominio personal, trabajo en equipo, construcción de una visión
compartida y pensamiento sistémico. La idea es que en cada caso se
desarrolle su contenido, realizar diversas actividades que incentiven la
participación activa, el cooperativismo, las actitudes personales para el
cambio en las organizaciones, así como comportamientos organizacionales
de incentivo a la producción. Deben contener actividades como:
- Sensibilizar a los participantes en relación a la importancia de aclarar y
ahondar continuamente la visión personal, concentrar las energías en el
dominio personal, desarrollar paciencias y ver la realidad objetivamente. Así
mismo, se aspira brindar los conocimientos necesarios para que lo ejecuten
de forma positiva, buscando en todo momento mantener relaciones
adecuadas dirigidas al lograr beneficios colectivos, personales e
409
institucionales. Por otra parte, se busca que los empleados se sientan
incentivados, dispuestos a unir esfuerzos o establecer alianzas estratégicas
que le permitan intervenir como parte de la empresa a fin de mejorar la
calidad de vida personal y organizacional con aumento en la productividad y
competitividad empresarial.
- Igualmente dar a conocer las definiciones e importancia de los
modelos mentales como estrategia, dirigida a brindar la oportunidad de
reflexionar sobre los supuestos hondamente arraigados, imágenes que
influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Actúan como
prejuicios limitantes ante ideas nuevas. Por otra parte, se pretende que los
participantes reconozcan el cúmulo de conocimientos que pueden ser
compartidos a través del compartir de intercambios.
- Incentivar a los actores para que reconozcan la importancia de
trabajar en equipo, como una estrategia dirigida a fortalecer alianzas que
beneficien el correcto funcionamiento de la institución, además de permitir el
establecimiento de comisiones de trabajo que ayuden a realizar las acciones
de manera coordinada y eficaz.
- Lograr la interrelación de los integrantes de la empresa para
establecer diálogos y discusiones permanentes en pro de los problemas que
se presentan sobre el aprendizaje en equipo, para garantizar el éxito
organizacional ya que todos aportan soluciones a las necesidades.
- Compartir inquietudes, intercambiar experiencias y dialogar acerca de
la problemática del entorno interno y externo así mismo incentivar a los
410
participantes a asumir la imagen de la organización proyectada en su deber
ser lo cual se conoce como “visión compartida” considerada el marco para la
reflexión y la acción. Es una disciplina para traducir la visión individual en una
visión compartida e institucional.
- Estimular a los participantes para que asuman el reto de ser
protagonistas del cambio y transformación del proceso empresarial. Para
cumplir con esta actividad, se aspira promover la Quinta Disciplina como
estrategia gerencial, en las instituciones, mediante el siguiente programa.
Para cada encuentro se utilizarán dinámicas de grupo dirigidas a promover la
interacción, integración, confianza, respeto y corresponsabilidad entre los
participantes y el aumento en sí de los cinco componentes de las disciplinas
de aprendizaje planteadas por Senge (2003) (Cuadro 14).
Como tercer plan estratégico, referirse a la fundamentación teórica sobre
competitividad empresarial, los factores, elementos, estrategias,
componentes, entre otras dimensiones necesarias compartirlas con los
espectadores a fin de generar e incentivar el compromiso de todos con su
mantenimiento como una de las formas seguras de competir en el mercado
y asegurando el posicionamiento de las manufactureras en el corazón de la
gente por su calidad de trabajo, respeto y valoración de la condición humana
y del ambiente (Cuadro 15).
Cuadro 13
Plan estratégico: Innovación organizacional herramienta de la competitividad
411
¿Qué? ¿Cómo? ¿Para qué? ¿Quiénes? ¿Con qué?
- Lograr el eficiente posicionamiento de las empresas manufactureras aprovechando el talento humano para enriquecer los elementos de innovación.
1. Compartir experiencias sobre los elementos indicadores de la innovación como las ideas, necesidad, adopción, implantación y recursos necesarios. 2. Ejecutar jornadas de trabajo que permitan el desarrollo del análisis interno sobre la necesidad de adopción de tecnología y los recursos necesarios para su implantación y asimilación. 3. Comentar casos fundamentados en empresas emprendedoras en el mundo, el país y la región. 4. Destacar una imagen corporativa de tecnología limpia en consonancia con el ambiente y los recursos naturales.
- Desarrollar en el personal de las empresas
manufactureras el espíritu innovador en función de
hacer frente a los cambios reforzando conocimientos y saberes de innovación como
herramienta de competitividad Personal,
gerentes de los diversos
departamentos, invitados
especiales, asesores
profesionales .
Material fotocopiado, presentaciones en video beam, reflexiones en cualquiera de sus formas, papel, lecturas, láminas, textos.
Referencias bibliográficas
sugeridas:
- Iniciar políticas de capacitación y entrenamiento del personal para la adopción y asimilación de tecnología que permita mejorar la competitividad
5. Desarrollar talleres de capacitación y desarrollo del personal para la asimilación tecnológica. 6. Adquirir paquetes tecnológicos según las necesidades y capacidad instalada en las empresas a fin de evitar la subutilización de tecnología. Seleccionar personal, según perfil requerido. 7. Acercarse a los centros de investigación y desarrollo
Capacitar y desarrollar al personal
- mantener el espíritu vanguardista en cuanto a los tipos de innovación.
8. Vincular al personal de la gerencia con los factores de innovación que encierran indicadores de creatividad, estructurales, culturales y variables del recurso humano necesario para implementar la innovación organizacional mediante talleres, jornadas, seminarios, congresos, días de reflexión.
- Para preparar el talento humano para la innovación de procesos, producción, mercadeo y comercialización de productos que mejoran la calidad de vida de los clientes.
Invitados especiales, asesores
profesionales.
9. Iniciar un proceso de reflexión y acción sobre los tipos de innovación convenientes a las empresas manufactureras del estado.
- Trabajar en función del tipo de innovación conveniente según las circunstancias y condiciones de la plataforma tecnológica existente.
Personal, gerentes de los
diversos departamentos,
asesores profesionales.
Fuente: Marín (2011).
Cuadro 14
Plan estratégico: Aprendizaje organizacional herramienta de la competitividad
412
¿Qué? ¿Cómo? ¿Para qué? ¿Quiénes? ¿Con qué?
3 Encuentros, seminarios
1. Desarrollar jornadas de trabajo en función de reflexionar y generar pericias conjuntas sobre las estrategias de impulsar, cultivar y transformar la situación actual de la empresa y orientarla hacia el desarrollo sostenible de respeto a la humanidad, la naturaleza y el ambiente.
- Poner en contacto al personal de las empresas manufactureras del estado Trujillo con las herramientas de aprendizaje contenidas en la Quinta Disciplina de Senge (1998).
- Incorporar al
personal los componentes individuales (modelos mentales, pensamiento sistémico y dominio personal), y en la organización los componentes grupales (visión compartida, aprendizaje de equipo).
Personal, gerentes de los
diversos departamentos
Invitados especiales, asesores
profesionales.
Material fotocopiado, presentaciones en video beam, reflexiones en cualquiera de sus formas, papel, lecturas, laminas.
Referencias bibliográficas sugeridas: Treaccy, M. (2004).
Creciendo. Como consiguen crecer las mejores empresas. Gestión 2000.com España.
Senge, P. (1998). La Quinta Disciplina. Cómo impulsar el Aprendizaje en la Organización Inteligente. Ediciones Juan Granica, S.A. España.
1. Planificar seminarios sobre los componentes de las disciplinas de aprendizaje de Senge (2003). 2. Abrir un ciclo de preguntas – respuestas. 3. Lectura reflexiva. 4. Preparar y organizar
material fotocopiado.
Fuente: Marín (2011).
Cuadro 15
413
Plan estratégico: Competitividad empresarial
¿Qué? ¿Para qué? ¿Cómo? ¿Quiénes? ¿Con qué?
Tres sesiones de trabajo
cooperativo.
1. Familiarizar al personal de la gerencia y empleados de las empresas manufactureras con una metodología para el establecimiento de indicadores de gestión de la productividad.
Considerar temas como los siguientes:
- Necesidades de la organización. (Personales y organizacionales). - Listar indicadores de gestión en la administración, planeación estratégica, producción, procesos, ventas, comercialización, mantenimiento. - Identificar las fuentes de indicadores de gestión en la empresa. - Manejar técnicas e instrumentos que permiten interpretar los indicadores de gestión de la competitividad.
. Profesionales
del área, asesores
profesionales. Personal,
gerentes de los diversos
departamentos. Instituciones, universidades
Material fotocopiado,
presentaciones en video beam,
reflexiones en cualquiera de sus
formas, papel.
Referencias bibliográficas
sugerida:
Homenaje a Antonio Francés. (2008). Competitividad, Gerencia y estrategias. Antología debates IESA. Ediciones IESA. Caracas. Venezuela
- Beltrán, J. (2010).
Indicadores de gestión. Herramientas para lograr la competitividad. Temas gerenciales. 3° edición Colombia.
- Villalba, J. (2006).
Menú estratégico. El arte de la guerra competitiva. Ediciones IESA. Caracas Venezuela.
.
2. Optimizar la competitividad empresarial.
- Diseñar una campaña de marketing que encierre publicidad por diversos medios escritos, electrónicos, cara a cara, radiales y televisivos que involucre acciones de impacto atrayente dentro de los principios y valores éticos morales de comportamiento organizacional.
- Definir las estrategias genéricas
y competitivas de optimización de la competitividad en función de la calidad de vida y el aporte a una sociedad solidaria, m{as justa, equilibrada, educada orientada en valores y principios para un desarrollo sostenible.
Pensar en: rediseñar estructuras y estrategias corporativas, perfeccionar el negocio el análisis estratégico, considerar la capacitación y desarrollo del talento humano, cuidar el impacto ambiental natural y social. Considerar alianzas estratégicas.
Fuente: Marín (2011).
4.5.3. Recursos para el desarrollo de las sesiones planificadas
414
Los recursos humanos se encuentran dentro de la misma institución
como son los gerentes y otro personal preparado, además de facilitadores,
invitados especiales para las ponencias, en los temas particulares; los cuales
pueden solicitarse a otras instituciones o especialistas en las diversas
universidades e instituciones que laboran en investigación y desarrollo, los
cuales preparan el talento humano para la gestión de empresas, mercadeo,
consultoras, asesores especializados, especialistas en economía, recursos
humanos, ciencias gerenciales, entre otros.
Los recursos materiales en los cuales se incluyen los de papelería,
material multigrafiado, videos, lecturas reflexivas, material bibliográfico,
refrigerio, acordes con los temas a desarrollar, las cuales ayudaran a conocer
el significado de cada una de ellos y al mismo tiempo contribuirán a aportar
los conocimientos necesarios para cumplir con los objetivos de la propuestos.
De igual forma, preparación de actividades artístico culturales que permitan
compartir de forma amena y enriquecedora.
Los recursos financieros se gestionan entre los participantes, las
empresas, alianzas, centros de investigación y otros. Estos recursos servirán
para cubrir las necesidades de papelería y útiles de consumo, credenciales,
fotocopias, refrigerios, transporte de los invitados de otros lugares. Alquiler
de equipos, entre otros.
4.5.4. Duración
415
Se planifican seis encuentros o sesiones de trabajo, de tres horas cada
una, las cuales pueden intercambiarse los días, en común acuerdo, con
participantes y facilitadores, se sugiere una por semana o el mes, a
conveniencia.
4.5.5. Evaluación
La evaluación de toda la actividad debe realizarse desde el mismo
momento de la planificación, durante el proceso y la finalización de las
actividades que se tienen planificadas. Debe iniciarse con la evaluación
diagnóstica de las preocupaciones, expectativas de los asistentes a las
jornadas de trabajo. Seguidamente, se recomienda la evaluación formativa
para chequear el avance del contenido de las actividades planificadas en las
sesiones hacia niveles que favorezcan el desarrollo personal para el avance
en el aprendizaje, innovación y competitividad. Además, se sugieren algunas
formas de certificados, los cuales pueden servir para reconocer un trabajo ,
asistencia, puntualidad, esmero y dedicación a la jornada laboral; considerar
los reconocimientos verbales y gestuales, entre otros.