Acquisition de Cadbury par Kraft (2010)

Cyril NOGUEIRAElie OHAYON

Alexandre ROSTAING1

Kraft Foods

Fondée en 1923 aux Etats-Unis

Spin-off en octobre 2012 : Kraft Foods Group / MondelezInternational (étude avant scission)

Présent dans 160 pays et très forte présence aux Etats-Unis(présent dans 99% des foyers)

C.A. de $40bn en 2009, dont 58% en Amérique du Nord

Des dizaines de marques puissantes dont 11 réalisant plus de$1bn de chiffre d’affaires

Faits principaux Un portefeuille de marques reconnues

Une activité diversifiée centrée sur les USA Principaux éléments financiers

C.A. en baisse en 2009 du fait demouvements de change défavorableset de cessions

En 2009, amélioration de la margeopérationnelle due à un revenue mixplus favorable et une réduction descoûts de restructuration

Peu de besoins en capex car moyensde production déjà bien développés

Levier net de 3.5x (net debt / EBITDA)

USDbn 2007 2008 2009

Chiffre d'affaires 35,9 41,9 40,4% croissance 17% (4%)Résultat opérationnel 4,2 3,8 5,5

% marge 12% 9% 14%Capex 1,2 1,4 1,3% du C.A. 3% 3% 3%Résultat net 2,7 2,9 3,0Dette financière 21,0 20,3 19,0

Sources : société (press releases, annual reports) 2

Cadbury : présentation générale

Fondée en 1824 en Angleterre

A ses début, l’entreprise commercialise du thé, du café et duchocolat avant de se focaliser sur les produits à base de cacao

En 1969, Cadbury fusionne avec Schweppes et devient CadburySchweppes. Spin-off en 2007

En 2009 Cadbury est un des acteurs majeurs de la production deconfiseries avec des marques phares comme Dairy Milk(chocolat), Trident White (Chewing gum) ou Halls (bonbons)

Faits principaux et historique Quelques produits de Cadbury

Répartition des revenus en 2008 Principaux points forts

Chocolat Chewing Gum Bonbons

Portefeuille de marques puissantes

Image de marque (commerce équitable etc.)

Présence mondiale : leader dans les pays développés horsUSA et position forte dans les pays émergents

Croissance des revenus dans toutes les régions

Bon niveau de rentabilité : marge d’EBITDA de 17% etmarge nette de 9% en 2009 / ROIC de 12% (Kraft : 9%)

Sources : société (press releases, annual reports) 3

Cadbury : environnement concurrentielLe marché de la confiserie La position de Cadbury

En 2008, le marché de la confiserie représentait $150bn

Le marché de la confiserie est dynamique, avec un taux de croissance moyendu marché entre 2003 et 2008 de plus de 5%

3% dans les pays développés qui représentent 60% du marché 10% dans les pays émergents qui comptent pour les 40% restants

Le segment du chocolat est essentiellement une activité régionale où lesconsommateurs cherchent des goûts/saveurs particulières. C’est le marché leplus dynamique dans les pays émergents (13% CAGR 03-08)Le segment du chewing-gum est celui qui connait la plus forte croissance auniveau global et est caractérisé par une forte concentration. C’est un marchéglobal où les économies d’échelles sont importantes

Le segment des bonbons est le plus fractionné avec de très nombreusesmarques locales. C’est un marché peu dynamique dans les pays développésavec une croissance moyenne entre 2003 et 2008 de ~3%

Cadbury est #2 sur le marché avec une part de marché globale de 10,5%

Dans 20 des 50 plus gros marchés nationaux de la confiserie, Cadburyoccupe la première ou la seconde position en termes de PDM. C’est dansces 20 pays que Cadbury réalise les ¾ de son chiffre d’affaires (2008)

Sur le segment du chocolat, Cadbury occupe la place de #1 ou #2 auRoyaume-Uni, en Irlande, Australie, Nouvelle Zélande, Afrique du Sud et enInde. Dairy Milk est la marque #1 de chocolat dans le monde

Sur le segment du chewing-gum, Cadbury est #2 au niveau global. Tridentest la marque #1 dans le monde et Cadbury est leader dans les principauxpays européens et occupe la deuxième place aux Etats-Unis

Sur le segment des bonbons, Halls est la première marque au monde etcontribue à 1/3 des revenus de Cadbury. D’autres marques régionalescomme Maynards confortent Cadbury dans sa position de leader mondial

Cadbury occupe une place de #1 ou #2 dans les principaux pays développéshors Etats-Unis et est l’entreprise de confiserie la mieux implantée dans lespays émergents. En 2008, les marchés émergents étaient à l’origine de 1/3des revenus de Cadbury et de 60% de la croissance de son chiffre d’affaires

La croissance du marché de la confiserie (CAGR%) 2003-2008

Source : 2008 annual report4

Cadbury : environnement concurrentiel

Confiserie Chocolat Chewing-gum Bonbon

Marché global et décomposition $150bn 55% 14% 31%

Ventes de Cadbury ~ £5,4bn 46% 33% 21%

Parts de marché de Cadbury 10,5% 7,5% 28,9% 7,2%

Position sur le marché de Cadbury n°2 n°5 n°2 n°1

Croissance du marché global 5% 6% 7% 4%

Croissance de Cadbury 7% 6% 10% 6%

Données de 2008Sources : rapport annuel 2008, euromonitor

Marché global (2008) Pays développés (PDM 2008)

Pays émergents (PDM 2008)

Cadbury occupe la place de#1 ou #2 dans les principauxpays développés hors Etats-Unis

Cadbury est mieux implantéeque ses concurrents dans lespays émergents avec uneplace de leader ou de #2 dans7 des 12 plus gros marchés

Ces 12 pays représentent 80%du marché de la confiseriedans les pays émergents

5

Cadbury : analyse financièrePrincipaux éléments financiers Commentaires

Chiffre d’affaires

Cadbury réalise £6bn de C.A. en 2009, en hausse de 11% par rapport à2008. Croissance supérieure à celle du marché depuis 2003

Les zones Amériques et BIMA génèrent c. 30% des revenus de Cadburychacune et les zones Europe et Asie-Pacifique c. 20% chacune

Alors que la croissance du C.A. en Europe est presque nulle en 2009, lesrevenus en provenance des autres régions augmentent de plus de 10%(20% en Asie-Pacifique)

EBITDA

En 2009, Cadbury réalise un EBITDA de £1bn, soit 17% de son C.A. Samarge d’EBITDA est en hausse de 200bps par rapport à 2008

La zone Amériques a la plus grande marge d’EBITDA avec 23% en 2009.Toutes les principales zones d’opération de Cadbury enregistrent desmarges d’EBITDA supérieures à 14%

Les marges d’EBITDA et d’EBIT de Cadbury sont légèrement inférieures àcelles de sociétés comparables et il existe des leviers d’amélioration (gainsde productivité, rationalisation …)

Autres éléments financiers

Capex : 5% du C.A. en 2009, principalement destinés au développementdes capacités de production en Europe

Résultat net : 9% de marge nette en 2009 (vs. 7% en 2008)

Dette financière : £1,3bn en 2009, soit un levier net de 1,3x (vs. 2,3x en2008). Forte réduction de l’endettement en 2008 car déconsolidation de ladette du segment « beverages » de la division Amériques (spin-off)

Bilan : £8bn en 2009Sources : société (press releases, annual reports), Gabelli & Company

£m 2007 2008 2009

Chiffres d'affaires - Americas 1 372 1 631 1 826 % croissance 3% 19% 12% - Britain, Ireland, Middle East & Africa 1 579 1 645 1 820 % croissance 5% 4% 11% - Europe 879 1 097 1 117 % croissance 7% 25% 2% - Asia Pacific 860 1 002 1 204 % croissance 4% 17% 20% - Central 9 9 8Total 4 699 5 384 5 975% croissance 5% 15% 11%

EBITDA - Americas 272 363 426 % marge 20% 22% 23% - Britain, Ireland, Middle East & Africa 215 239 306 % marge 14% 15% 17% - Europe 108 148 157 % marge 12% 13% 14% - Asia Pacific 144 172 224 % marge 17% 17% 19% - Central -98 -92 -95Total 642 831 1 019% marge 14% 15% 17%

Capex 316 427 317% de C.A. 7% 8% 5%

Résultat net 407 364 509% marge 9% 7% 9%

Dette financière nette 3187 1 885 1 350Levier net 5,0x 2,3x 1,3x

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Analyse SWOT de Kraft et Cadbury

FORCES FAIBLESSES

OPPORTUNITES MENACES

Portefeuille de marques puissantes / Image de marque (commerce équitable etc.)

Présence mondiale : leader dans les pays développés hors USA et position fortedans les pays émergents

Croissance des revenus dans toutes les régions et bon niveau de rentabilité :marge d’EBITDA de 17% et marge nette de 9% en 2009 / ROIC de 12%

Portefeuille de marques diversifiées et puissantes

Présence mondiale et leader aux Etats-Unis

Chaine logistique efficace

Fortes capacités de production et de distribution

Focalisation sur les USA et position relativement faible dans les pays émergents

Qualité des produits parfois contestée

Diversification excessive avec certains produits peu rentables

Erosion de la rentabilité depuis le début des années 2000

Opérations encore très tournées vers le marché européen malgré une bonnedynamique dans les pays émergents

Faible diversification et dépendance envers le marché de la confiserie

Croissance des marchés émergents

Possibilité de développement nouveaux produits, notamment le chocolat haut degamme

Croissance du marché de la confiserie « saine » supérieure à celle du marchéglobal. Position forte sur ce segment et environ 30% du C.A. de Cadbury

Position menacée dans les pays émergent du fait de nouveaux entrants

Concurrence croissante dans les pays développés avec risque de guerre des prix

Inquiétudes croissantes des consommateurs : qualité des produits, obésité etc.

Croissance des marchés émergents

Développement de nouveaux produits répondant à la demande croissante deproduits sains

Acquisitions

Concurrence croissante dans les pays développés avec risque de guerre des prix

Inquiétudes croissantes des consommateurs : qualité des produits, obésité etc.

Chiffres tirés du rapport annuel 2008 et des comptes 2009 de Cadbury7

Intérêt de l’acquisition pour KraftCréer le leader mondial de la confiserie

Renforcer ses activités dans le segment de laconfiserie qui a une croissance et des margesélevées

Faire face au nouveau géant de la confiserie Mars-Wrigley. Kraft bénéficierait ainsi d’une PDM globalede près de 15% sur le marché de la confiserie

Rassembler un portefeuille exceptionnel de marquesmondialement connues

De nombreuses synergies

Atteindre une taille d’efficience dans un marché dela confiserie qui se consolide

Améliorer la capacité de distribution notamment surles canaux de « consommation immédiate »

Améliorer l’accès et la connaissance de nouveauxmarchés parfois complexes comme l’Inde

Des synergies au niveau des revenus :$1bn de revenus supplémentaires attribuables auxsynergies d’ici 2013, notamment grâce à un meilleurcircuit de distribution

Des synergies au niveau des coûts :$625m d’économies annuelles d’ici 2013 : $300m deréductions opérationnelles (achats, production,logistique), $200m de réductions administratives et$125m liés aux dépenses de vente et de marketing

Ces synergies nécessitent des dépenses derestructuration estimées à $1.2bn sur 3 ans

Kraft + Cadbury

Chocolat

Bonbons

Chewing Gum

Une meilleure couverture géographique

Une présence renforcée dans les pays développés.L’acquisition de Cadbury donne à Kraft l’opportunitéd’occuper une position forte en Europe, oùl’entreprise ne réalise que 22% de ses revenus.Aux Etats-Unis, l’acquisition renforce la position deKraft sur les segments Chewing-gum et bonbons etpermet l’introduction des produits « chocolat » deCadbury

Un accès renforcé aux marchés émergents en fortecroissance grâce à la solide implantation deCadbury

Répartition des revenus :

Kraft Cadbury Kraft + CadburyAmérique du Nord 58% 22% 51%Europe 22% 34% 25%Marchés émergents 20% 44% 25%

Problématiques de l’acquisitionProtectionnisme britannique Des cultures d’entreprises différentes

Une intégration complexe

Cadbury n’est pas à vendre

Cadbury est considéré comme un des « joyauxde la couronne » dans un contexte ou desentreprises industrielles emblématiques duRoyaume-Uni ont été rachetées par desétrangers (Jaguar, Mini, Bentley…)

Crainte de destruction d’emplois au Royaume-Uni + délocalisations

« Principled capitalism » de Cadbury vs.recherche du profit de Kraft : risque de « cultureclash »

Cadbury base une partie de son succès sur laloyauté de ses clients et ses marques iconiques:Kraft est perçu comme une menace à ce qui aété construit avec le temps

Cadbury a des convictions fortes sur lecommerce équitable et la santé, ce qui n’est pasle cas de Kraft

70% des fusions-acquisitions échouent : lacréation de valeur pour les actionnaires de Kraftne sera pas automatique

Réussir à intégrer Cadbury sans détruire ce quifait son succès et sans altérer son image demarque

9

Valorisation

Au 04/09/2009 (avant l’annonce de l’intention de rachat), le cours del’action Cadbury est à £5.70 (c. USD 9.30), correspondant à unecapitalisation boursière de £7.7bn (c. USD12.6bn)

Une valorisation précise de Cadbury est un facteur clé du succès del’opération

Deux méthodes utilisées : DCF et multiples boursiers

NB : L’annonce d’une offre de rachat de la part de Kraft a lieu fin 2009mais l’acquisition est finalisée en février 2010. Pour simplifier, lesdonnées financières de Cadbury utilisées pour 2009 proviennent descomptes audités et non de prévisions (les rapports semestriels utilisés àl’époque n’étant plus disponibles)

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DCF : hypothèses (1/2)Chiffre d’affaires

De manière conservatrice, le taux de croissance du chiffre d’affaire passeprogressivement de 11% en 2009 à 8% dès 2013

La croissance du chiffre d’affaire par région a été estimée à partir de la dynamiquedes marchés et de la position de Cadbury sur ces marchés

Amériques : Le chiffre d’affaire de Cadbury dans la zone Amériques est supposédécliner progressivement tout en restant supérieur à 7% notamment du fait de laposition forte de l’entreprise sur le segment « chewing gum » qui reste dynamique

BIMA et Europe : Les segments « bonbons » et « chocolats » sont relativementpeu dynamiques dans les pays développés et nous avons ainsi choisi des taux decroissance du C.A. modestes dans les zones BIMA et Europe où ces deuxsegments comptent pour une part importante des revenus de Cadbury. La divisionEurope a connu un fort ralentissement en 2009 et une amélioration modeste destaux de croissance est espérée dès 2010

Asie-Pacifique : La bonne implantation de Cadbury dans les pays émergentsdevrait permettre de capter une partie de la forte croissance du marché de laconfiserie dans cette région. L’arrivée de nouveaux concurrents explique unralentissement progressif de la croissance du C.A. qui reste supérieure à 10%

£m 2007 2008 2009 2010F 2011F 2012F 2013F 2014F

Chiffres d'affaires - Americas 1 372 1 631 1 826 2 009 2 189 2 365 2 530 2 707 % croissance 3% 19% 12% 10% 9% 8% 7% 7% - Britain, Ireland, Middle East & Africa 1 579 1 645 1 820 1 984 2 123 2 250 2 363 2 481 % croissance 5% 4% 11% 9% 7% 6% 5% 5% - Europe 879 1 097 1 117 1 151 1 197 1 256 1 319 1 385 % croissance 7% 25% 2% 3% 4% 5% 5% 5% - Asia Pacific 860 1 002 1 204 1 409 1 620 1 847 2 087 2 358 % croissance 4% 17% 20% 17% 15% 14% 13% 13% - Central 9 9 8 8 8 8 8 8Total 4 699 5 384 5 975 6 560 7 137 7 726 8 307 8 939% croissance 5% 15% 11% 10% 9% 8% 8% 8%

EBITDA - Americas 272 363 426 462 525 567 607 650 % marge 20% 22% 23% 23% 24% 24% 24% 24% - Britain, Ireland, Middle East & Africa 215 239 306 337 382 405 425 447 % marge 14% 15% 17% 17% 18% 18% 18% 18% - Europe 108 148 157 173 179 188 198 208 % marge 12% 13% 14% 15% 15% 15% 15% 15% - Asia Pacific 144 172 224 268 308 351 397 436 % marge 17% 17% 19% 19% 19% 19% 19% 19% - Central -98 -92 -95 -95 -95 -95 -95 -95Total 642 831 1 019 1 145 1 301 1 418 1 533 1 646% marge 15% 17% 17% 18% 18% 18% 18%

EBITDA

Nous avons choisi de suivre la tendance d’amélioration des marges d’EBITDA dansles différentes divisions de Cadbury avant de les stabiliser rapidement à desniveaux légèrement supérieurs à ceux enregistrés en 2009

Cette hypothèse est basée sur l’objectif affiché de Cadbury d’améliorer ses margesopérationnelles dans le court terme

Nous avons été plus conservateurs que le management de Cadbury et la marged’EBITDA est supposée croitre d’un point d’ici à 2011 et se stabiliser à 18% ensuite

Croissance des free cash flow à l’infini

Notre modèle suppose un taux de croissance des free cash flow de 4% par an à l’infini

Il s’agit d’un taux légèrement inférieur au taux de croissance moyen du marché de la confiserieenregistré entre 2003 et 2008 (cf. p4)

Hypothèse conservatrice compte tenu de la position de Cadbury sur les marchés en forte croissance 11

DCF : hypothèses (2/2)Taux d’actualisationCapex, variations du BFR et D&A

BFR : supposé stable en jours de C.A. au niveau de 2009 :

Capex : de 7% du C.A. en 2009 à 5% dès 2012, conformément à lavolonté annoncée de Cadbury de réduire son niveau de capex auxalentours de 4-5%

D&A : dotations aux amortissements stables au niveau de 2009 à4% du C.A.

Impôts : taux marginal d’imposition de 28% au Royaume-Uni

Coût des fonds propres

Méthode du CAPM Levered Beta de Cadbury : 0,86 (1)

Unlevered beta de Cadbury: 0,62 (BU = BL / [1+(D/E)*(1-t)] (2)

Target D/E ratio : 0,43 [30% D/(D+E)] (1)

Relevered beta : 0,98

Risk-free rate : 3,61% (3)

Market risk premium : 5,30% (4)

Coût des FP8,8%

Coût de la dette

Estimation : intérêts / dette financière Coût avant impôts : 7,7% (5)

Pour simplifier : book value de la dette

Coût de la detteaprès impôts :

5,5%

WACC

7,8%

(1) http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/ (2) Current D/E ratio = book value of debt (12/09) / market cap (avant annonce)(3) http://www.gecodia.fr/Taux-10-ans-Royaume-Uni-UK-historique_a2884.html(4) http://www.stat.berkeley.edu/~aldous/157/Papers/fernandez.pdf(5) 2008, annual report

£m 2007A 2008A 2009A 2010E 2011E 2012E 2013E 2014E

Net working capital 358 318 191 210 228 247 266 286Days of Sales 27,8 21,6 11,7 11,7 11,7 11,7 11,7 11,7

£m 2007A 2008A 2009A 2010E 2011E 2012E 2013E 2014E

Capex 352 482 400 394 428 386 415 447% of Sales 7% 9% 7% 6% 6% 5% 5% 5%

12

DCF : valorisation

Commentaires

Résultat

Compte tenu de nos hypothèses, notre DCFdonne une EV de c. £12.3bn (12x 2009 EBITDA)

En prenant en compte le niveau de dette nette deDécembre 2009, la valeur de l’equity qui enrésulte est de c. £11bn

En Décembre 2009, 1,373m actions ordinairesétaient en circulation. En prenant en comptel’exercice des options le total s’élève à 1,413m

Cette valorisation suggère une offre de la part deKraft à £7,78 par action, soit une prime decontrôle de 39% (action à £5,6 avant annonce)

Sensibilité (prix par action)

£m 2007A 2008A 2009A 2010E 2011E 2012E 2013E 2014ESales 4 699 5 384 5 975 6 560 7 137 7 726 8 307 8 939Growth % 15% 11% 10% 9% 8% 8% 8%EBITDA 641 830 1 019 1 145 1 301 1 418 1 533 1 646% margin 14% 15% 17% 17% 18% 18% 18% 18% D&A & other non cash items 168 192 211 262 285 309 332 358% of Sales 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4%EBIT 473 638 808 883 1 015 1 109 1 200 1 288% margin 10% 12% 14% 13% 14% 14% 14% 14%Tax rate 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28% 28%EBIAT 341 459 582 636 731 798 864 928Plus: D&A & other non cash items 262 285 309 332 358Less: Capital expenditures (394) (428) (386) (415) (447)Less: Increase in NWC (19) (18) (19) (19) (20)

Unlevered FCF (FCF to the Firm) 486 570 702 763 818WACC 7,8% 7,8% 7,8% 7,8% 7,8% 7,8%Discounted FCFF 450 490 560 564 561

Projection period

Perpetuity growth rate 4% Enterprise value 12 345Terminal value 15 271 Less: Debt (1 616)PV of terminal value 9 718 Plus : Cash & cash equivalents 266Sum of discounted FCFF 2 626 Implied equity value 10 995Enterprise value (£m) 12 345 # shares outstanding (m) 1 413

Implied Share price (£) 7,78

3,0% 3,5% 4,0% 4,5% 5,0%7,0% 8,0 9,1 10,5 12,4 15,47,5% 6,9 7,7 8,7 10,0 11,98,0% 6,0 6,6 7,3 8,3 9,68,5% 5,3 5,8 6,3 7,0 7,9

Price per share

Perpetuity growth rate

WA

CC

13

Multiples boursiers Echantillon composé de :

Nestlé : première entreprise agroalimentaire au monde, acteur majeur de la confiserie avec une part de marché de 7.8% grâce à desmarques comme Crunch, Smarties, KitKat

Hershey’s : entreprise américaine de confiserie avec un part de marché de 4.6%, spécialisée dans les produits à base de chocolat Lindt & Spüngli : fabriquant suisse de chocolat « premium », avec une part de marché de 2% sur le marché de la confiserie

Implied EV (£m)

Implied Equity value (£m)

Implied share price (£)

2009 EBITDA (£m) 1 019 11 514 10 164 7,192009 EBIT (£m) 808 11 895 10 545 7,462009 EPS (£) 0,37 10 844 9 494 6,72Shares outstanding (m) 1 4132009 Net Debt (£m) 1 350

Les multiples de trading donnent unevalorisation (EV) de Cadbury compriseentre £10,8bn et £11,9bn :

EV/EBITDA : prix par action de 7,19£

EV/EBIT : prix par action de 7,46£

P/E : prix par action de 6,72£

Share price

Market cap(m)

Net debt (m)

Enterprise value (m)

EBITDA(m)

EBIT(m) EPS

EV/EBITDA

EV/EBIT P/E

Nestle (CHF) 50,2 174 294 18 085 192 379 18 582 15 699 2,92 10,4 12,3 17,2Hershey's (USD) 35,8 8 160 1 288 9 448 944 762 1,90 10,0 12,4 18,8Lindt & Spüngli (CHF) 5 518 (347) 5 171 382 265 13,5 19,5Average 11,3x 14,7x 18,0x

Comparable public companies (Dec 2009 data)

Sources : Annual reports, Bloomberg14

Valorisation : résumé

"Bid range"

£6 £7 £8 £10£9 £11

Multiples boursiers

2009 EBITDA Multiple

2009 EBIT Multiple

2009 P/E Multiple

Discounted cash flow

£6,3 £8,8

£6,1 £10,2

£6,4 £7,0

£6,6 £10,0

Vue d’ensemble de nos résultats de valorisation Ce qu’il s’est réellement passé

Nos différentes méthodes de valorisation donnent une valeur d’entreprise de Cadburycomprise entre £9.9bn et 15.8bn, ce qui correspond à un prix par action compris entre £6.1 et£10.2

En éliminant les valeurs extrêmes (ex : multiple d’EBIT de Lindt & Spüngli), nous pouvonsdéterminer une zone de prix « acceptable » comprise entre £7.0 et £8.9

Cette zone correspond à un premium (par rapport au prix de l’action avant annonce) comprisentre 25% et 59%

Peu après l’annonce de sa volonté de racheter Cadbury enseptembre 2009, Kraft annonce une offre à un prix de£7.17 par action, correspondant à une prime de 28% et unevalorisation de 11x l’EBITDA de 2009

L’offre est considérée comme hostile et insuffisantecomparée à des transactions comparables, notammentl’acquisition de Wrigley par Mars pour 18.5x l’EBITDA en2008

Dès octobre 2009, des « chevaliers blancs » potentiels semanifestent, notamment Hershey’s et Ferrero. Finalement,aucun n’interviendra

En décembre 2009, Cadbury publie un document dedéfense soulignant ses points forts et promet desdividendes plus élevés aux actionnaires

En janvier 2010, une nouvelle offre de la part de Cadbury à£8.40 est acceptée. L’opération est finalisée en février 2010

Kraft paye ainsi près de £12bn pour acquérir Cadbury,correspondant à une valorisation de 13x l’EBITDA 2009.Kraft rachète chaque action Cadbury pour £5 en cash,0.1874 action nouvelle et verse en outre un dividendeexceptionnel de £0.1 aux actionnaires de Cadbury

£7,78

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