CASE: OPERATION STRATEGY OF ZARA
One of the essential examples of successful operations
management in the fashion retail sector is the operations
management practices in Zara. From just a single shop in La Coruna,
Zaras retail chain has expanded to about 1.659 stores and it has
its operations in more than 74 countries world-wide. The
identifiable competitive priorities on which Zara has built up its
successful business model are as follows:
(i) Design. Zara uses a concurrent designing process which
integrates members from the entire organization structure in
creating its design for fashion. This includes members from the
procurement team, designers, market specialists and finally
feedbacks obtained from sales executives and store manager. The
average age of the designing team is 26 years. These designers spot
the latest trends from different sources such as fashion shows,
magazines, new release movie and trade fairs. Then they make a
sketch of the design and these designs are consulted upon by
different members from the procurement and production departments.
Zara introduced 12,000 designs every year, with new designs
appearing in the stores globally, twice a week.
(ii) Production. 60% of the products produced by Zara are by
their own factories. Zara has about 25 factories across the world
and most of the plants run on a single shift basis. Thus Zara has
unutilized capacity which they use for quick response to increase
in seasonal demand. Although the design and automated manufacturing
is done by Zara in house, most of the labour intensive activities
are outsourced to reduce overall cost. Zara has the ability to
transform a fashion concept and place finished products in the
stores within a period of 2 weeks successfully. Zara has dedicated
teams at stores which allow the retailer to get designer influenced
products at a very rapid pace within the stores. They have the
ability to launch new trends, designs and variation of products in
a short span of time.
(iii) Cost Leadership. Zara produces a fashionable range of
products at an affordable pricing and at a lower price than the
competitors GAP, Benetton and H&M. The most important reasons
to achieve consistent cost leadership in the modern market is
because they keep a very low level of inventory in stores. Their
efficient distribution system allows them to get products in the
store just in time. As a result of which Zara has a high annual
inventory turnover compared to their competitor in the market.
(iv) Logistics. Zara has a centralized distribution unit that
operates from its head office in La Coruna, which observes,
analyses, and applies the various research findings of the talent
spotting team. Zara uses all modes of transportation for shipment;
namely trucks, trains and even planes in some cases. Trucks are
loaded as per the specific order in the evening and they are
dispatched at night at a specific time.
(v) Inventory Management. Zara replenishes its inventory at
least twice a week. However the stock quantities are limited so
that they ensure not to carry excess inventory. On record Zara has
the least inventory as a percentage of annual sales as compared to
Gap, which is its closed competition.
(vi) Total Quality Management (TQM). Since its inception in 1975
till 1995 Zara has followed the method of inspection in order to
keep a check on the quality of its products. After 1995 Zara has
implemented the practice of TQM. In this practice Zaras vertically
integrated supply chain tries to achieve Continuous improvement of
their processes. From the aspect of employees, Zara invests a lot
in the motivation process of employees. Collectively all these
aspects are applied to meet the customer needs.
(vii) Information System. Most of the designs developed are done
using CAD. This is a major reason for making the manufacturing
process rapid. Apart from this ZARA invests considerably in
technology in order to aid in the flow of information. Zara sore
managers process hand held personal digital assistants (PDAs) which
they use to send information such as sales figures, order placing
and customer feedback to the head office in La Coruna. Based on
this, the designing team confirms the design and sends them across
to manufacturing units wherein CAD is used to manufacture the
products.
QUESTIONS
1. ZARA has a very responsive supply chain. (a) Does it offer a
competitive advantage, and (b) how does this affect supply chain
design and performance?
2. Zara chooses both in-house and outsourced manufacturing. What
are the easons for choosing both strategies?
3. Compare Zaras possible supply chain disruptions with that of
Hewlett-Packard using the assessment matrix of Exhibit 2.4
KASUS: OPERASI STRATEGI ZARASalah satu contoh penting dari
manajemen operasi yang sukses di sektor fashion retail adalah
praktek manajemen operasi di Zara. Dari hanya sebuah toko tunggal
di La Coruna, jaringan ritel Zara telah diperluas menjadi sekitar
1,659 toko dan memiliki operasi di lebih dari 74 negara di seluruh
dunia. Prioritas kompetitif diidentifikasi yang Zara telah
membangun model bisnis yang sukses adalah sebagai berikut:(I)
Design. Zara menggunakan proses merancang bersamaan yang
mengintegrasikan anggota dari seluruh struktur organisasi dalam
menciptakan desain fashion. Ini termasuk anggota dari tim
pengadaan, desainer, spesialis pasar dan akhirnya masukan yang
diperoleh dari eksekutif penjualan dan manajer toko. Usia rata-rata
dari tim desain adalah 26 tahun. Desainer ini melihat tren terbaru
dari berbagai sumber seperti fashion show, majalah, film rilis baru
dan pameran perdagangan. Kemudian mereka membuat sketsa desain dan
desain ini dikonsultasikan oleh anggota yang berbeda dari
departemen pengadaan dan produksi. Zara memperkenalkan 12.000
desain setiap tahun, dengan desain baru muncul di toko-toko di
seluruh dunia, dua kali seminggu.(ii) Produksi. 60% dari produk
yang dihasilkan oleh Zara adalah dengan pabrik-pabrik mereka
sendiri. Zara memiliki sekitar 25 pabrik di seluruh dunia dan
sebagian besar tanaman berjalan secara pergeseran tunggal. Jadi
Zara telah tidak digunakan kapasitas yang mereka gunakan untuk
respon yang cepat untuk meningkatkan permintaan musiman. Meskipun
desain dan manufaktur otomatis dilakukan oleh Zara di rumah,
sebagian besar kegiatan padat karya outsourcing untuk mengurangi
biaya keseluruhan. Zara memiliki kemampuan untuk mengubah konsep
fashion dan menempatkan produk jadi di toko-toko dalam jangka waktu
2 minggu berhasil. Zara telah mendedikasikan tim di toko-toko yang
memungkinkan pengecer untuk mendapatkan desainer produk dipengaruhi
pada kecepatan yang sangat cepat dalam toko. Mereka memiliki
kemampuan untuk meluncurkan baru tren, desain dan variasi produk
dalam kurun waktu singkat.
(iii) Kepemimpinan Biaya. Zara memproduksi berbagai modis produk
pada harga yang terjangkau dan dengan harga lebih rendah dari
pesaing GAP, Benetton dan H & M. Alasan yang paling penting
untuk mencapai kepemimpinan biaya yang konsisten di pasar modern
adalah karena mereka menjaga tingkat yang sangat rendah persediaan
di toko-toko. Sistem distribusi yang efisien memungkinkan mereka
untuk mendapatkan produk di toko tepat pada waktunya. Sebagai hasil
dari yang Zara memiliki perputaran persediaan tahunan yang tinggi
dibandingkan dengan pesaing mereka di pasar.
(iv) Logistik. Zara memiliki unit distribusi terpusat yang
beroperasi dari kantor pusat di La Coruna, yang mengamati,
menganalisis, dan menerapkan berbagai hasil penelitian dari tim
bakat bercak. Zara menggunakan semua moda transportasi untuk
pengiriman; yaitu truk, kereta api dan bahkan pesawat dalam
beberapa kasus. Truk dimuat sesuai urutan tertentu di malam hari
dan mereka yang dikirim pada malam hari pada waktu tertentu.
(v) Manajemen Persediaan. Zara mengisi ulang persediaan
setidaknya dua kali seminggu. Namun jumlah saham terbatas sehingga
mereka memastikan tidak membawa kelebihan persediaan. Catatan Zara
memiliki persediaan setidaknya sebagai persentase dari penjualan
tahunan dibandingkan dengan Gap, yang merupakan kompetisi
tertutup.
(vi) Total Quality Management (TQM). Sejak dimulai pada tahun
1975 sampai 1995 Zara telah mengikuti metode pemeriksaan untuk
menjaga cek pada kualitas produk-produknya. Setelah 1995 Zara telah
menerapkan praktek TQM. Dalam prakteknya ini rantai pasokan Zara
yang terintegrasi secara vertikal mencoba untuk mencapai
peningkatan berkelanjutan dari proses mereka. Dari aspek karyawan,
Zara berinvestasi banyak dalam proses motivasi karyawan. Secara
kolektif semua aspek ini diterapkan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan.
(vii) Sistem Informasi. Sebagian besar desain yang dikembangkan
dilakukan dengan menggunakan CAD. Ini adalah alasan utama untuk
membuat proses manufaktur yang cepat. Selain ZARA ini berinvestasi
cukup dalam teknologi untuk membantu dalam aliran informasi. Zara
proses manajer sakit tangan personal digital assistant (PDA) yang
mereka gunakan untuk mengirim informasi seperti angka penjualan,
agar menempatkan dan umpan balik pelanggan ke kantor pusat di La
Coruna. Berdasarkan hal ini, tim merancang menegaskan desain dan
mengirimkannya di unit manufaktur dimana CAD digunakan untuk
memproduksi produk.
PERTANYAAN1. ZARA memiliki rantai pasokan yang sangat responsif.
(A) Apakah itu menawarkan keunggulan kompetitif, dan (b) bagaimana
ini mempengaruhi desain rantai pasokan dan kinerja?
2. Zara memilih baik di rumah dan manufaktur outsourcing. Apa
easons untuk memilih kedua strategi?
3. Bandingkan mungkin gangguan rantai pasokan Zara dengan yang
dari Hewlett-Packard menggunakan matriks penilaian Exhibit 2.4
