CASO 01 Automation

Caso: Automation Consulting Service.

Integrantes:

1311707 Omar Turriate Cavero

0901253 Charles Huivín Távara

César Cuadros Bernal

1312905 Gustavo Yauri Aburto

Los Sistemas de Control de Gestión como Herramientas Estratégicas

Antecedentes

• 1993: Clifford Reed, Jack Leland y Angela Goldberg fundan ACS en Boston, consultoría técnica especializada

en la automatización de empresas de producción industrial.

• 1993: la demanda de experiencia en automatización crecía progresivamente y esperaban que continuara así

durante la década del 2000.

• 1995: abren oficina en Filadelfia

• 1996: abren oficina en Detroit

• 1997: Intento de introducir el sistema de control de cuadros. Rechazado por los socios.

• 1998: adquieren una empresa local en San José

• 2000: equipo de profesionales formado por:

o 83 consultores

o Ingresos 52 mill. de dólares

o Previsto abrir oficina en Europa en un futuro

PREGUNTA 01

ACS esta bajo control?

No esta bajo control

• Por que: Por que se dio a cada oficina autonomía en sus estrategias, teniendo como resultado

que cada socio gerente trabaje de diferente manera, tal como se muestra a continuación:

• En una oficina (San José) el socio gerente incrementaba las facturas de un cliente para subvencionar otros

trabajos. No se establecieron directrices explicitas para evitar estos hechos.

• En otra oficina (Detroit) no se tenían proyectos nuevos programados y se tendría personal profesional sin

trabajar. No se desarrollo un plan de desarrollo comercial.

• en la oficina de (Filadelfia) preocupaba, el énfasis que tenia la empresa en los ingresos sin considerar los

gastos. Faltaba el control de los gastos y poder tenerlos detallados.

• La oficina de (Boston) adquirió un trabajo para una empres del rubro en el cual no tenia experiencia y

tubo que subcontratar. No se tenia establecido hacia los socios gerentes la dirección estratégica de la

Empresa.

PREGUNTA 02

Analice cada una de las 4 Oficinas y señale los

problemas de control que aparece en cada una de ellas y

las palancas de control de gestión que recomienda para

solucionarlos

Oficina San Jose

• Problemas e Inquietudes

Oficina San Jose

• Soluciones Propuestas (Palanca de Control)

Oficina Detroit


(*) Observaciones:a. Dos meses 50% trabajos finalizadosb. Casi no había proyectos nuevos programadosc. Mitad oficina sin trabajo

Oficina Detroit


Oficina Boston


Oficina Boston


Oficina Filadelfia


Oficina Filadelfia


PREGUNTA 03

Tensiones organizacionales desde el punto de vista de

control de gestión

Oficina de San José

Tensión que opera: liderazgo y administración

•Combinación de estilos

•Práctica y personalidad

•Capacidad, experiencia y resultados

•Rango de precios con un techo garantizado en el contrato para prácticas de ventas y facturación

•Subvenciones cruzadas

•Nunca se habían articulado directrices por los socios

•Los socios no deseaban aniquilar el espíritu emprendedor

Oficina de Detroit

Tensión que opera: innovación y eficiencia

•Crisis imprevista por situación imprevista

•Trabajos en curso finalizando sin proyectos nuevos

•Dependencia de un número reducido de clientes

•Carencia de amplitud de clientela

•Concentración en tres clientes importantes

•Elaboración de un plan de tres puntos:

•Transferencia de consultores, diseño de plan de marketing para atraer clientes ya existentes y nuevos y

traslado de un socio con fuerte capacidad de venta

•Sistema de control detallado

Oficina de Boston

Tensión que opera: control y aprendizaje

•Nunca habían trabajado fuera del sector de fabricación

•Había inexperiencia en servicios no estandarizados con el sistema de catalogación y clasificación de una

biblioteca universitaria

•Se requería de un especialista externo para finalizar el trabajo prometido

•ACS nunca había subcontratado tareas

•Determinar como guiar la experiencia y dirección estratégica

•Atención a clientes del sector fabricación y de servicios

•Elaborar un conjunto de criterios que definan la orientación estratégica

•Estrategia de largo plazo y revisión periódica de la misma

Oficina de Filadelfia

Tensión que opera: respuesta y castigo

•Énfasis en los ingresos sin tener en cuenta los gastos

•Conversión de las oficinas en centros de beneficios

•Mayor control de costos y rentabilidad

•Retos que suponían negociar los objetivos de beneficios con cada socio y gerente

•Motivación para ayudar a otras oficinas y mantener una imagen global unificada

•Modificación en el plan de incentivos que se recompensaba a los socios

•Dilema de conflicto con el objetivo básico de aumento de ingresos

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