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Profesor: Georg Spee G. Análisis en clases y trabajo posterior en grupos
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Caso “Naufrago S.A.”
El día comenzó bien. Llegué a la oficina a
las ocho, me serví un café y tomé el informe
Rosensteiner sobre Naufrago S.A., la
empresa de artículos deportivos de la cual
soy Gerente General. Primero, describía a
la compañía: “Con sede en Denver, Naufrago
S.A. es un fabricante altamente
diversificado de productos de
entretenimiento y deportivos que incluye
alpinismo, esquí y varios deportes
acuáticos”. Luego el consejo de inversión
que era realmente favorable. Pero, Valeria
Hinde, directora asistente de Desarrollo
entró en mi oficina.
- Buen día, le dije. -¿Sabes que desde 1991
nuestras ventas crecieron a una tasa de
17%?. Las ventas netas subieron de 218,7
millones de dólares, en 1993, a 367,9
millones el segundo trimestre de 1996.-
- ¿Otra vez estás leyendo el Rosensteiner?,
preguntó fríamente – contigo, Víctor, no se
puede diseñar una estrategia, lo importante
son los números. Y ahora me dirás que las
ganancias se han incrementado a una tasa
de 24%. Con suerte, me darás tu discurso
sobre la diversificación- se rió.
- Una de las grandes ventajas de Naufrago
S.A. es su diversificación- ningún producto
se lleva más de 15% del total de ventas,
Esquís, Snowboards, Patines, Carpas,
Paracaídas, Mochilas, Planeadores y pronto
equipos de Pesca. Aún no he recibido el
modelo del nuevo esquí. Pero el lanzamiento
está planeado para la última semana de
octubre.
- Víctor, dijo, no vine aquí para hablar del
nivel de ventas o del nuevo esquí, otra vez
vengo a hablar de Carver.
Linus Carver era el líder del grupo de
Desarrollo de Productos. A él le
reportaban Diseño e Ingeniería. Pensé que
sabía lo que Valeria deseaba contarme y
dije –Cualquier cosa que sea, ¿no deberías
hablarlo primero con él?
- Lo intenté, ayer le comente que la moral
estaba estancada pero no me hizo caso.
Sólo atinó a decir: “La moral siempre se
estanca después de la
prueba de un producto. Es la caída
previa al nuevo empuje”. -Piensa que
estoy viendo fantasmas.
- Tal vez tiene razón, dijo Víctor
- Sabía que dirías eso. No estoy viendo
fantasmas. Creo que el equipo de
Desarrollo está en problemas.
Este año, logramos dos nuevas líneas, le
dice Víctor.
- No “obtuvimos” esa meta. Carver lo
hizo.
- Entonces, le dice Víctor, cómo explicas
el hecho de que haya 275 ideas en el
archivo de sugerencias de nuevos
productos.
- Ninguno de los diseñadores siente que
puede acudir a Carver con nuevas ideas
porque enseguida les dice que llenen el
formulario del manual de
procedimientos, le replicó Valeria.
- Todos aprobaron esa política,
interrumpí.
- No me dejaste terminar. Mientras
contemplas el formulario, él avanza y
arma su propia sugerencia. Revisa la
idea y le pone su firma. Cuando vuelves
con tu informe, el sube tres escalones y
no tienes más remedio que seguirlo.
Había escuchado eso antes pero pensé
que Carver había abandonado esa
práctica. Aparentemente, no. No sabía
qué decir y opté por quedarme callado.
Valeria se levanto y se fue hacia la
puerta. Mientras se alejaba dijo: -Si no
se hace nada con respecto a Carver, el
equipo explotará.
EL SURGIMIENTO DE CARVER
Recuerdo la primera vez que ví a Carer.
Era en noviembre de 1992. Estaba
buscando a un ingeniero de diseño y sus
antecedentes eran perfectos. Había
sido un gran atleta: miembro del equipo
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nacional de esquí, jugador de fútbol y
pescador. Se graduó como ingeniero y
obtuvo su MBA en Stanford. Durante tres
años, trabajo en Trekkers, empresa de
Hardware de Silicon Valley.
Cuando entró en la empresa teníamos
problemas con la línea de esquí. Esa
temporada hubo record de nieve pero
nuestras ventas caían. En primavera,
hicimos investigaciones y descubrimos que
la gente creía que la línea Sheer era solo
para profesionales. En mayo, Carver ideó el
Sheer Confort que se convirtió en nuestra
mejor venta. Se trataba de un esquí para
los tejanos que pasan un par de horas
esquiando y otro tanto en el bar. La
presentación que Carver realizó era
perfecta. En diez días hizo el trabajo de
todo un equipo.
En los siguientes tres años, casi todos los
nuevos productos de Naufrago S.A. tenían
su firma. Para la línea de mochilas livianas,
tomo, por ejemplo, clases de anatomía y
habló con médicos. El producto ganó el
premio al Artículo del Año. Podía trabajar
durante 15 horas sin parar y nunca se
perdía un detalle. No descansaba nunca.
A fines del 93’, aparecieron quejas acerca
de cuan difícil era trabajar con Carver. En
esa época, Jim Wooden aún era el jefe del
departamento. Y Carver estaba bajo sus
órdenes. un día, Wood en se me acercó y
me dijo que tuviera cuidado con Carver y lo
que su celo exagerado provocaba en el
departamento. El resto de los ingenieros se
sentían decepcionados.
A principios de 1994, decidí chequear cómo
era el clima en Desarrollo de Productos. A
pesar de que vi que la moral era un poco
baja, no parecía mucho peor de lo que solía
ser siempre en invierno. En esa época, Jim
puso a Valeria Hinde al mismo nivel de
Carver. Tenía excelentes antecedentes en
diseño y una gran reputación acerca de
cómo armar equipos. Esperaba que ella
avivara el lugar.
Dos meses después, con la sugerencia de
Wooden y de Kate Clarke, a cargo de
Recursos Humanos, contratamos
consultores e hicimos un taller acerca del
trabajo en equipo. Hicimos un retiro y
en el último día debíamos escribir un
ensayo acerca de una situación en la
oficina. La mayoria solo hizo notas
divertidas. Pero Carver entregó una
historia de seis páginas.
El protagonista era un gerente que se la
pasaba hablando de las relaciones en el
trabajo durante una reunión conceptual.
Me llevó todo el lunes convencer a
Wooden de que no presentara su
renuncia y otras dos horas para decirle
a Carver que se había pasado de la raya.
Todo pareció volver a la normalidad.
En 1993, nos metimos en el mercado de
patinaje. Las ventas estuvieron de
acuerdo a lo estimado. Pero en abril del
94’ Sierra Express, nuestro principal
competidor, lanzo un patín mejor. Jim
Wooden pensó que nosotros podiamos
hacer lo mismo pero con un dueño más
sofisticado.
El grupo tenía seis semanas para lanzar
el patín, llamado Alacrity, aunque
Carver se enojo y dijo que estábamos
yendo muy rápido. Creí que estaba
furioso porque su jefe dominaba el
proceso de diseño.
El grupo tenía seis semanas para lanzar
el patín, llamado Alacrity, aunque
Carver se enojo y dijo que estabamos
yendo muy rápido. Creí que estaba
furioso porque su jefe dominaba el
proceso de diseño.
Las primeras ventas fueron exitosas
pero, a mediados de julio, los
distribuidores se quejaron. Alacrity
era un patín rápido. Sin embargo, los
frenos se gastaban antes que los de la
competencia y la bota era demasiado
calurosa. Todo resultó ser un fracaso.
Cuando el directorio que habíamos
gastado me presionaron para que
Wooden se fuera.
Elegí a Carver para reemplazarlo. En la
primera reunión le dije que quería que
el número de ideas subiera de 75 por
año a 150. me respondió que si no
lograba 225 lo despidiera.
Dos semanas después, contrató a Carlos
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Bellver y a Janet Faltan, dos hábiles y
jóvenes diseñadores. En las reuniones de
Brainstorming, falkan hablaba por encima
de Carver. Valeria parecía estar contenta
con la sangre nueva y los cuatro juntos eran
imbatibles.
Antes de navidad, Carver introdujo una
política de desarrollo de nuevos productos,
que incluía una nueva visión del
departamento y una serie de
procedimientos formales. Su objetivo era
que todos aprendieran del resto. Parecía un
sistema excelente.
Poco a poco, empezaron a surgir quejas
acerca de que Carver no ponía objetivos
claros. Carlos dijo que estaba harto de
trabajar 70 horas a la semana y nunca
recibir un gesto de aprobación. En una de
las reuniones del Brainstorning a la que
asistí, Janet se la pasó mirando al techo.
Pensé que Carver debía aprender cómo
dirigir. Vino a mi oficina y le dije – Carver,
eres el mejor pero creo que estás haciendo
demasiadas cosas.
- Víctor, por favor no empieces con ese tema
de gurúes de Recursos Humanos. Nuestro
trabajo consiste en hacer los mejores
productos antes que la competencia.
- Tienes razón, Linus pero esa no es la
cuestión ahora.
- ¿Adonde quieres llegar?, preguntó:
- Estoy preocupado acerca de Carlos y
Janet. Se trata de tu gente.
- Nuestra industria tiene una alta rotación.
- No tan alta como para mantener al resto
de tu tropa contenta pero tal vez esta lista
para irse.
- ¿Por qué te preocupa eso? En mi archivo de
reclutamiento, tengo el nombre de diez
personas excelentes. Puedo hacer que
cualquiera de ellos comience a trabajar
aquí la próxima semana.
- Contratar a alguien no hará un mejor
equipo.
- Equipo, equipo, equipo. – se acercó a mi
escritorio. Tenía la cara roja. Seamos
honestos. Me trajiste aquí, porque hago el
trabajo de todo un departamento y
ganamos plata.
- No puedes ser, eternamente, el Llanero
- Solitario, le contesté, sabía que tenía
razón.
- Cuando ingresé a la empresa, las
ganancias por acción eran de 1,37
dólar. Hoy llegan a 1,55 y, en 18
meses, estarán en 1,80. el esquí
parabólico va a ser un éxito y
ganaremos mucho dinero.
¿Cuán bueno será eso si tú estás en
terapia intensiva y Valeria, Carlos y
Janet se van a otra empresa?
- Trabajo con tanta dureza todos los
días que probablemente muera sano.
Con Valeria está todo bien y el resto
sabe que Naufrago S.A. es el mejor
lugar de la industria. No se irán.
- Sólo quiero estar seguro. Mi intensión
es que recibas entrenamiento.
Se levanto de la silla y tomo una copia
de “The Winning Executive Coach”. –
esto es pura farsa. No se puede
cambiar a la gente. Soy del tipo A:
siempre ambicioso, adrenalina.
- Podrías delegar un poco más y, en vez
de ser tan crítico, confiar más en tu
gente.
- De esa forma no obtendríamos dos
nuevas líneas de producto este año. Tú
el directorio y los accionistas quieren
nuevos productos. Carver volvió a
sentarse, ya más relajado.
Conté hasta diez. – deseo que les des
apoyo y construyas sobre las ideas de
otros.
- Y decirle adiós a nuestra posición de
mercado. ¿De qué crees que se trata
todo el procedimiento de desarrollo?
Sabes que lo diseñe para ayudar a que
la gente aprenda. Esta bien, haré lo que
digas, tendré una reunión con el
entrenador.
Lo acompañé hasta la puerta – tengo
una excelente idea para el paracaídas.
Te daré los detalles el lunes, concluyó.
El teléfono hizo que volviera al
presente. Era Carlos. Dijo que dos
semanas atrás le había entregado una
idea a Carver para una línea de equipos
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de patinaje. Carver le aconsejó seguir
adelante. Carlos hablaba tan rápido que me
provocaba dolor de cabeza. En la reunión
de nuevos productos, Carver habia
presentado los planes para su propia
versión. Le contesté a Carlos que tal vez
existía una buena razón para discutir las
dos versiones. -¿Discutir? Pasamos una hora
hablando de por qué mi idea no podía tomar
vuelo y otra hora sintiendo en cómo
desarrollar la suya.
Le pregunté si no estaba reaccionando
un poco de más y luego cortó.
Creó que estoy entre la espada y la
pared. Si miro los números, Naufrago
S.A. funciona de maravillas.
Si analizo los productos, el
Departamento de Desarrollo trabaja
bien. Si observo a la gente, Carver es
excelente. Sin él, nada estaría bien. El
viejo dicho reza: “si no se rompió, no se
debe arreglar”. ¿Realmente hay algo
roto?
Tomado de Revista de Negocios: Los Casos de Harvard
“Cuando el Gerente estrella no sabe dirigir”. Autor: Gordon Adler
