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maio/2009
maio/2009
Estudo de Caso Intel CorporationEstudo de Caso Intel Corporation
Pâmela Botelho TschaffonPâmela Botelho Tschaffon
RaffaelaRaffaela MartinsMartins
Gestão EstratGestão Estratéégica de Neggica de Negóócios cios
Professor: GutierrezProfessor: Gutierrez
22Mestrado em Engenharia de ProduMestrado em Engenharia de Produççãoão
Agenda
� Introdução
� Estratégia
� Linha do Tempo
� Análise das 05 Forças
� SWOT / FOFA
� Conclusões
33Mestrado em Engenharia de ProduMestrado em Engenharia de Produççãoão
Introdução
� A Intel é uma empresa de Tecnologia, fundada em 1968 no Vale do
Silício.
� Embora tenha iniciado suas atividades no ramo de memória, a
empresa em sua trajetória diversificou seu portfólio de produtos, em
especial tornando-se referência no mercado de microprocessadores.
� Neste estudo de caso, apresentamos os principais acontecimentos
da trajetória da empresa, as principais dificuldades enfrentadas e a
estratégia utilizada para garantir a sustentabilidade do negócio e
alcançar bons resultados.
44Mestrado em Engenharia de ProduMestrado em Engenharia de Produççãoão
Estratégia
Segundo o texto, a estratégia da Intel era liderar em projetos de
produtos e ser a 1ª a entrar no mercado com os mais novos
dispositivos, exigindo assim alta competência no projeto de produtos
e necessidade em se manter na vanguarda da tecnologia dos
processos.
Nosso objetivo é fornecer em conjunto soluções mais
eficientes, com mais benefícios e mais rapidamente
Visão da Intel (2009) Podemos perceber que a empresa
manteve sua linha de estratégia
durante todos esses anos, com grande foco em tecnologia em processos.
55Mestrado em Engenharia de ProduMestrado em Engenharia de Produççãoão
Linha do Tempo - I
� 1968: Fundação da empresa por Robert Noyce e Gordon Moore. Juntos a Andy Grove,
formaram um trio tido como a força motriz da Intel
� 1969: Lançamento dos 02 primeiros produtos – 3101 (SRAM – memória estática) e 1101
(semicondutor de oxido metálico – MOS)
� 1970: a Intel é contratada pela empresa Busicom para a produção de um conjunto de
chips para uma calculadora eletrônica (4040).
� 1971: Lançamento do 1103 (chip DRAM de 1k)
� 1972: O DRAM corresponde a mais de 90% da receita da Intel
� 1977: a Apple Computer é fundada e escolhe o chip da Motorola como seu padrão.
� 1978: é lançado o Intel 8086 (microprocessador de 2ª geração)
� 1979: Intel possui 04 gerações de DRAM e introduz 01 novo DRAM de 16 k. A partir deste
ano, os japoneses começam a introduzir novos produtos no mercado mais rapidamente.
66Mestrado em Engenharia de ProduMestrado em Engenharia de Produççãoão
Linha do Tempo - II
� 1980: A IBM decide entrar no mercado de microcomputadores, o que leva a uma competição
feroz entre Motorola e Intel. Neste ano, é lançado o projeto CRUSH, um esforço de vendas
para garantir 2.000 contratos naquele ano, inclusive da IBM. O projeto foi um sucesso.
� 1980 – 1984: as empresas japonesas investem 40% de suas receitas de venda em novas
fábricas e equipamentos, contra 22% para as empresas americanas
� 1982: Intel lança um DRAM de 64 k para competir com as empresas japonesas
� 1983: A Intel gera uma nova geração de microprocessadores, o 80286. Neste mesmo ano, foi
lançado o projeto CHECKMATE, que fez com que a Intel ganhasse a predominância do
mercado da Motorola.
� 1984: a Intel projeta um DRAM de 1Mb. No mesmo ano, a empresa toma a decisão de
interromper a produção deste DRAM, principalmente devido à concorrência japonesa.
� 1985: Os DRAMs representam 1/3 do gasto com P&D e 5% das receitas. Lançamento do 386.
� 1986: A alta administração da empresa decide deixar o negócio de DRAMs e concentrar
recursos em microprocessadores. Neste mesmo ano, a Compaq contrata da Intel o
fornecimento do 386; enquanto a IBM decide não vender nenhum PC baseado no 386. Dessa
forma, o maior cliente da Intel não se compromete a comprar seu mais novo produto.
77Mestrado em Engenharia de ProduMestrado em Engenharia de Produççãoão
Linha do Tempo - III
�1987: Intel começa a produzir em pequena escala PCs inteiros (sem monitor ou teclado)
�1989: O 80486 (quarta geração de processadores) já estava gerando grandes pedidos
dos compradores de PC.
�1990: Venda de placas mães a vários OEMs (Dell, AT&T, Unisys e Olivetti)
�1990: Intel recorre à proteção da propriedade intelectual para os seus produtos. Intel
lança campanha publicitária “Intel Inside” no esforço para criar reconhecimento da marca
entre os usuários de PCs.
�1993: Lançamento do processador Pentium. Aumento do percentual de clientes com
preferência pela Intel de 60% para 80%, com relação ao ano anterior.
�1994: A campanha “Intel Inside” foi expandida para conter não apenas OEM.
�1997: A Intel gasta aproximadamente US$750 milhões em esforços de marketing. Além
disso, a margem bruta da empresa estava em torno de 60%, numa indústria com
crescimento com mais de 20%a.a nos últimos cinco anos.
88Mestrado em Engenharia de ProduMestrado em Engenharia de Produççãoão
As 05 Forças de Porter
A competitividade em uma industria é modelada pelas cinco forças competitivas, conforme figura:
99Mestrado em Engenharia de ProduMestrado em Engenharia de Produççãoão
As 05 Forças de Porter
•Uma das maiores compradoras de equipamentos para a fabricação de semi condutores no mundo.
•Seleção dos fornecedores para os itens críticos, dando-lhes exclusividade parcial (02 fornecedores por item)
•Padronização dos equipamentos: melhor desempenho dos processos e na transferência de tecnologia
•As empresas japonesas representaram uma grande ameaça no mercado de DRAMs.
•Possuíam grande vantagem tecnológica em fotolitografia.
• Os japoneses eram muito mais rápidos no desenvolvimento de tecnologias de processo e na elevação na capacidade de produção, além do íntimo contato com fornecedores.
•Os principais clientes da Intel eram IBM e Compaq. A IBM em 1986 decide não vender nenhum PC baseado no 386. Caso não houvesse os pedidos da Compaq, a Intel sofreria um grande impacto.
•A Intel lança uma campanha para atingir os consumidores finais, a fim de que eles comprassem PCs com processadores da Intel.
•Por se tratar de um mercado de tecnologia, a empresa investiu crescentemente em P&D.
•No caso de DRAMs, a Intel optou por não competir com os japoneses e focou a produção em microprocessadores.
•Ameaça da tecnologia RISC em custo e velocidade.
•A maior rival da Intel no mercado de microprocessadores era a Motorola, pois competia ativamente no fornecimento àIBM.
•Ameaça dos clones: a Intel investiu em propriedade intelectual e patentes.
1010Mestrado em Engenharia de ProduMestrado em Engenharia de Produççãoão
FOFA
•Grande participação no mercado de microprocessadores
•Marca passou a ser reconhecida entre consumidores finais e é tida como referência em qualidade
•Elevado investimento em P&D
•Eficiência no desempenho dos processos
•Estender linha de produtos, enxergando inclusive novos nichos de clientes
•Produzir PCs, placa mãe e sistemas e sub sistemas (projeto, fabricação e venda)
•Dificuldade inicial em implementar processos de tecnologia em tempo hábil
•Concorrência Japonesa
•Tecnologia vantajosa da Motorola
•A IBM passar a produzir processadores para seus PCs
FORÇAS
FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
1111Mestrado em Engenharia de ProduMestrado em Engenharia de Produççãoão
Portfolio Produtos 2009
Desktop
Tecnologia Intel® vPro™
Tecnologia Intel® Viiv™
Processadores
Placas
Chipsets
Adaptadores
Unidades e cache em estado sólido
Notebook
Tecnologia de processador Intel®Centrino®
Intel® Centrino® com a tecnologia vPro™
Processadores
Chipsets
Adaptadores
Dispositivo móvel de Internet (MID)
Unidades e cache em estado sólido
ServidorProcessadoresChipsetsSistemasPlacasAdaptadoresGabineteControladoras RAIDSistemas de armazenamentoServidores de classe de transporteUnidades em estado sólidoProdutos HPC
WorkstationProcessadoresChipsetsPlacas
Integrados e comunicaçõesProcessadoresChipsetsRede sem fioAdaptadores para desktopAdaptadores para servidorControladoras EthernetPlacas e plataformas de computaçãoMicrocontroladores
ProcessadoresDesktopNotebookServidorWorkstationIntegrados e comunicações
MotherboardsDesktop boardsPlacas para servidorPlacas para workstation
ChipsetsDesktopNotebookServidorWorkstationGráficos IntelIntegradosEletrônicos de consumo
Eletrônicos de consumoComponentes de processamento de mídiaDemoduladores e sintonizadores
Publicações técnicasProgramaçãoDesign de sistema de computadorDesign de infra-estrutura de redeTecnologias estratégicasMelhores práticas de TI
Produtos de softwareCompiladoresAnalisadores VTune™Bibliotecas performanceFerramentas de sub-rotinasFerramentas de cluster
Armazenamento e E/SControladoras SASUnidades e cache em estado sólido
SaúdeGuia de saúde Intel®
1212Mestrado em Engenharia de ProduMestrado em Engenharia de Produççãoão
ConclusãoConclusão
1313Mestrado em Engenharia de ProduMestrado em Engenharia de Produççãoão
Conclusão
Após análise do Estudo de Caso, temos por principais conclusões:
� A Intel soube diagnosticar que o mercado de DRAMs estava sendo tomado
pelos japoneses e reverteu sabiamente sua produção para microprocessadores
� A empresa foi muito bem sucedida em seu projeto CRUSH, garantindo uma
rede de clientes bem extensa, além de conquistar a conta da IBM
� Além disso, aliar-se a Compaq foi extremamente importante para a Intel,
ainda mais no momento em que o fornecimento de microprocessadores à IBM
estava incerto
� A empresa, conforme podemos ver na tabela de resultados financeiros,
investiu crescentemente em P&D, o que é imprescindível para conquistar a
vanguarda das tecnologias de processo
� Por último, o grande investimento em marketing no projeto “Intel Inside”
garantiu um grande crescimento no mercado de PCs, pois os consumidores
finais passaram a requisitar microprocessadores Intel em suas novas
máquinas.
1414Mestrado em Engenharia de ProduMestrado em Engenharia de Produççãoão
DÚVIDAS
CRÍTICAS
SUGESTÕES