Caso práctico «Sara Lee (A): el lanzamiento de Unno»

Caso práctico

«Sara Lee (A): el lanzamiento de Unno»

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Caso práctico «Sara Lee (A): el lanzamiento de Unno»

Aquella mañana de septiembre de 2001, Josep Maria Sans, director comercial del Grupo Sans, detuvo el vídeo y apagó el televisor. Acababa de ver la bobina con los anuncios de la competencia que su agencia de publicidad, DDB Tandem, le había enviado. El lanzamiento de Unno en 1999 había sido un éxito para el Grupo Sans, hasta el punto de que la empresa se había quedado sin existencias a mitad de temporada. La competencia había reaccionado rápidamente lanzando productos similares a los de Unno. Quizás había llegado el momento de replantear la estrategia de comunicación de la marca. El Grupo Sans El Grupo Sans se fundó en 1960 en un taller de la ciudad industrial de Mataró, cerca de Barcelona. Desde sus inicios, la empresa se especializó en prendas de ropa interior. En 1963 se introdujo la línea Abanderado, dirigida al público masculino. Posteriormente, en 1969 se lanzó la línea Princesa, dirigida al público femenino. Más tarde la empresa amplió su gama de productos con géneros de punto y camisetas. Las marcas Abanderado y Princesa fueron líderes en España en los setenta y los ochenta. En 1989, el grupo adquirió la marca Ocean —especializada en ropa interior masculina— que había estado presente en el mercado español desde 1892. En 1991, el Grupo Sans pasó a formar parte de la multinacional Sara Lee Corporation, que tenía la división textil más grande del mundo. Las marcas de Sara Lee eran líderes en la mayoría de los mercados donde se comercializaban. En el año 2000, el Grupo Sans generó más de 86 millones de euros de los 390 millones que Sara Lee facturó en España.1

Este caso ha sido preparado por el profesor titular Josep Franch y el colaborador académico Oriol Iglesias para el Departamento de Dirección de Marketing de ESADE, para ser utilizado como tema de debate en clase, más que para ilustrar la gestión, adecuada o no, de una situación empresarial determinada. El caso fue presentado ante la North American Case Research Association (NACRA), donde fue revisado anónimamente y aceptado para la reunión anual de esta asociación del 27-29 de octubre de 2005, en Cape Cod (Massachusetts, EE. UU.). Reservados todos los derechos para los autores y NACRA.© 2005 de Josep Franch y Oriol Iglesias. Los autores desean expresar su agradecimiento a Josep Maria Sans, director general del Grupo Sans, por su información y ayuda durante la redacción del caso. 1 En el año 2000, el tipo de cambio era de 1 dólar USD = 1,0854 EUR.

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Sara Lee Corporation Sara Lee Corporation —multinacional dedicada a la producción y comercialización de bienes de consumo— tenía su sede en Chicago. En el año 2000, la empresa tenía activos en 40 países y sus productos llegaban a unos 145 mercados, empleando a unas 138.000 personas. La corporación tenía tres líneas globales de negocio: alimentos y bebidas, ropa interior y lencería, y artículos para el hogar. La misión de la empresa era «alimentar, vestir y cuidar de los consumidores y de sus familias en todo el mundo». Sara Lee fabricaba y comercializaba artículos de alta calidad y sus marcas gozaban de un gran prestigio. Los orígenes de la empresa se remontaban a 1939, cuando el empresario canadiense Nathan Cummings adquirió C.D. Kenny Company, un pequeño distribuidor de azúcar, café y té con sede en Baltimore (Maryland, EE. UU.). Cummings era experto en comercializar sus productos, y sus innovadoras prácticas de gestión y sus inteligentes adquisiciones favorecieron el crecimiento de la empresa. En 1942, la empresa se trasladó a Chicago y pasó a llamarse Sprague Warner-Kenny Corporation, tras adquirir una empresa de conservas, Sprague, Warner & Company. Tras varias adquisiciones más, la empresa volvió a cambiar de nombre y en 1945 pasó a denominarse Consolidated Grocers Corporation. Al año siguiente empezó a cotizar en la Bolsa de Nueva York. Como reflejo de la diversificación de la empresa en el proceso, envasado y distribución de productos alimenticios, en 1953 la empresa pasó a llamarse Consolidated Foods Corporation. En 1956 adquirió la firma Kitchens of Sara Lee para lograr una posición competitiva en el mercado de los congelados precocinados. Ese mismo año, empezó a invertir en el extranjero. En 1966, Consolidated Foods Corporation empezó a diversificarse en otros negocios con la adquisición de una empresa fabricante de productos de limpieza. Durante los años posteriores fue realizando gradualmente otras adquisiciones relacionadas con el negocio de la ropa, lencería y productos para el cuidado personal. En 1976, John H. Bryan, por entonces consejero delegado de la empresa, fue nombrado presidente. Bajo la dirección de Bryan, la empresa globalizó sus actividades y se diversificó aún más. Algunas de las empresas adquiridas durante este periodo fueron Douwe Egberts (1978), Hanes (1979), Cruz Verde (1980), Nicholas Kiwi Limited (1984), Dim (1987), Playtex (1991) y Lovable (1997). Durante ese mismo periodo también fueron adquiridas algunas divisiones y unidades de negocio de otras corporaciones multinacionales: productos para la conservación de muebles de SC Johnson Wax (1992), productos de higiene personal y cuidado corporal de SmithKline Beecham (1993), productos para el cuidado de la piel y edulcorantes de Bayer AG (1996), así como algunas marcas de café de Nestlé (2000). En 1985, Bryan cambió el nombre de la empresa por cuarta vez, que en esta ocasión pasó a llamarse Sara Lee Corporation. Este cambio pretendía reflejar la orientación de la empresa hacia el consumidor, su compromiso con los productos de calidad, la naturaleza global de sus marcas y la diversificación de sus unidades de negocio.

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Bryan se jubiló en octubre de 2001, tras 25 años como presidente. El 30 de agosto de ese mismo año, Steve McMillan fue nombrado presidente del consejo de administración de Sara Lee Corporation. McMillan, que había dirigido la empresa desde 1976 como director general, se había desecho de varias empresas que no se consideraban como áreas de negocio principales de la corporación. Asimismo, recientemente había realizado la adquisición de The Earthgrains Company. Al presentar los resultados del 2001, McMillan señaló:

«Sara Lee ha llevado a cabo una transición importante en el ejercicio 2001. En los últimos trece meses desde que anunciamos nuestros planes de remodelación, nos hemos desecho con éxito de doce negocios secundarios, lo que nos ha generado unos ingresos de cerca de 3.000 millones de dólares, y nuestra cartera de negocios está hoy considerablemente más centrada y equilibrada para afrontar el crecimiento. También hemos empezado una reorganización importante dentro de nuestras unidades de negocio, como la de productos cárnicos en EE. UU. y la de ropa en Europa, para mejorar nuestra capacidad de competir eficazmente en el entorno empresarial actual. Para nuestras áreas de negocio principales, tenemos previsto seguir invirtiendo decididamente en nuestros sistemas e infraestructuras para crear una organización más eficaz y potente, y aumentaremos considerablemente el marketing de nuestras marcas más importantes…»

Tres negocios globales A finales del 2001, los tres negocios globales de Sara Lee Corporation eran: alimentación y bebidas, artículos para el hogar, y ropa interior y lencería. El negocio de alimentación, que incluía varias líneas de negocios, como embutidos, carnes en conserva, bollería y panadería, representaba un poco más del 28% de la facturación del grupo (véanse en el Anexo 1 las cifras de los dos últimos años). Algunas de las marcas más conocidas eran Bimbo, Hillshire Farm, Madame Brioche y Sara Lee. El 67% de este negocio se concentraba en EE. UU. y sólo el 28% en Europa. La empresa era una de las conserveras de carne más grandes del mundo. El negocio de las bebidas (principalmente, té y café) representaba el 16% de las ventas de Sara Lee Corporation. Entre las marcas más conocidas figuraban Douwe Egberts, Hornimans, Marcilla, Natreen, Piazza d’Oro, Pickwick y Van Nelle. Europa era el mercado principal, acaparando el 76% de las ventas en esta unidad de negocio. El negocio de los artículos para el hogar, que era la actividad más globalizada de la empresa, consistía en artículos para el hogar, el cuidado personal y la venta directa. Este negocio suponía cerca del 12% de la facturación de la empresa, con marcas como Ambi Pur, Aqua Velva, Bloom, Cucal, Delial, Kiwi (presente en 122 países), Legrain, Sanex y Williams. Dos tercios de las ventas se producían en el mercado europeo,

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mientras que el norteamericano apenas representaba el 6%. La empresa era uno de los líderes mundiales en cuatro categorías de productos: cuidado corporal, ambientadores, cuidado del calzado e insecticidas. Sara Lee también tenía un negocio de venta directa en mercados en vías de desarrollo, que permitía a la empresa distribuir sus marcas a consumidores de 17 países a través de una fuerza de ventas independiente formado por más de 875.000 personas. El negocio de ropa interior y lencería incluía las prendas íntimas, y la empresa también producía géneros de punto y medias. Representaba cerca del 44% de las ventas de Sara Lee Corporation, con marcas como Abanderado, Champion, Dim, Hanes, Lovable, Ocean, Playtex, Pretty Polly, Princesa, Unno y Wonderbra, entre muchas otras (véase en el Anexo 2 una lista completa de las marcas de esta unidad de negocio). El 68% de la actividad de la compañía se concentraba en EE. UU., mientras que Europa representaba sólo el 23%. La estrategia de internacionalización de Sara Lee Corporation en Europa se basaba en adquirir empresas con marcas nacionales o continentales a fin de crecer rápidamente en cuota de mercado e incorporar marcas de reconocido prestigio en su cartera de productos. Los planes de expansión fueron más allá de las adquisiciones como medio para ganar cuota de mercado, ya que este sistema llevaba tiempo y no garantizaba el éxito. Tras la adquisición de una nueva empresa, Sara Lee reforzaba las marcas existentes y ampliaba las gamas de productos como método principal para asegurar el crecimiento. El negocio de la lencería y la ropa interior El negocio de la lencería y la ropa interior de Sara Lee era uno de los más grandes y rentables en todo el mundo, con una facturación de 7.800 millones de dólares en el año 2001. Abarcaba artículos de lencería, ropa interior, géneros de punto, medias y calcetines, comercializados con marcas de reconocido prestigio (véase el Anexo 2), muchas de ellas líderes en los mercados norteamericano y europeo. Sara Lee estaba presente en el mercado español a través de las empresas Champion, Dim, Filodoro, Hanes, Playtex y Grupo Sans. Una de las características de Sara Lee Corporation era su gestión descentralizada, que otorgaba a sus filiales una gran libertad de acción. El Grupo Sans tenía varias fábricas en España: una hilandería en Olban (Berguedà, Barcelona), una fábrica de tinte y acabado en Massanes (Girona), una fábrica de prendas en Cassà de la Selva (Girona), una fábrica de géneros de punto en Igualada (Anoia) y una pequeña fábrica junto con la sede central en Mataró. Tras adquirir el Grupo Sans, Sara Lee se deshizo de las fábricas de hilo y desmanteló la integración vertical de la empresa para poder centrarse en las actividades que proporcionaban el mayor valor añadido: acabados, confección de prendas de vestir y diseño, actividades todas controladas por el Grupo Sans. La parte de confección se recolocó en Marruecos y

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Túnez, dado que —con pocas excepciones— esta actividad requería mucha mano de obra. La estrategia de crecimiento del Grupo Sans se basaba en la consolidación de las marcas existentes, el desarrollo de nuevos productos y la entrada en mercados extranjeros. El 10% de las ventas se realizaba en el extranjero, principalmente en países europeos. El Grupo Sans era uno de los líderes en España, con cuotas de mercado del 35% en calzoncillos tipo slip y boxer, el 45% en camisetas para hombre, el 23% en camisetas para mujer, el 15% en braguitas y el 37% en peleles para bebés. Contexto sociocultural Durante los últimos años, en España había aparecido una nueva generación de marcas, muchas de las cuales adquirieron gran notoriedad en relativamente poco tiempo. Muchas de estas marcas pertenecían a los sectores de la telefonía móvil e Internet. Se caracterizaban por utilizar unos estilos de letra y una tipografía totalmente nuevos, con una gramática alejada del uso tradicional (véanse algunos ejemplos en el Anexo 3). Presentaban, además, otros rasgos comunes. Eran fáciles de pronunciar y recordar, usaban caracteres internacionales e iban dirigidas al público joven (un segmento particularmente atractivo para las empresas que competían en los sectores de telefonía e Internet). El contexto tecnológico Al igual que en otros sectores textiles, los ciclos de la moda eran cortos y había que lanzar nuevos productos cada seis meses. Sin embargo, al hablar de los avances tecnológicos en la fabricación de la ropa interior, no hay que olvidar los avances en otros negocios ni los avances técnicos del sector durante los años anteriores, especialmente en lo que respecta a los panties y medias. A finales de los noventa, las ventas de panties y medias se mantenían estancados o estaban en declive en casi todos los mercados. Esto sucedía porque había más mujeres que llevaban pantalones y porque la mejor calidad de los tejidos prolongaba la duración de las prendas. La caída de las ventas de estos artículos afectó a los fabricantes de maquinaria para la confección de medias. Para superar este problema, un fabricante italiano, Santoni, decidió aplicar la misma tecnología para fabricar prendas de ropa interior (el Anexo 4 contiene varias fotografías de las máquinas Santoni). Esta tecnología permitía fabricar prendas elásticas sin costuras, de una sola pieza, que resultaban muy cómodas. Otros fabricantes, como San Giacomo, siguieron el ejemplo de Santoni y desarrollaron máquinas parecidas. Los fabricantes de ropa interior empezaron a ver las ventajas de las nuevas máquinas; sin embargo, ninguno de ellos aprovechó la oportunidad para introducir nuevos

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productos o marcas, limitándose a ampliar sus líneas con extensiones de marcas existentes. Unno: desarrollo del concepto y de la marca Aunque el Grupo Sans fuera el número uno en el mercado de ropa interior en España durante los noventa, con sus marcas Abanderado, Princesa y Ocean, la empresa tenía dificultades para seguir creciendo. Todos los productos se confeccionaban internamente sin excepción, y la empresa experimentaba con nuevos tejidos y diseños para hacerlos más cómodos. El mercado nacional estaba estancado. España tenía el índice de natalidad más bajo de Europa y la tasa de crecimiento de la población era cero. Además, como el tejido utilizado era cada vez de mayor calidad, las prendas duraban más, con lo cual la necesidad de adquirir nuevas prendas era menor. Los análisis de mercado revelaron que los productos del Grupo Sans tenían menos aceptación en la franja de edad de 15 a 35 años (véase el Anexo 5). Las marcas Princesa y Abanderado no lograban atraer a los consumidores de estos segmentos de edad. Josep Maria Sans lo describía así:

«Nuestras marcas resultan atractivas para un tipo concreto de cliente. Abanderado apareció a principios de los sesenta y Princesa, a finales de esa misma década. Las marcas ofrecían de todo, desde productos para niños hasta productos para adultos y la tercera edad. Pero había un vacío en la franja de edad de 15 a 35. Los niños iban creciendo y querían su propia marca al llegar a la adolescencia. Abanderado no podía satisfacer esa necesidad, porque los chavales habían llevado esa misma marca de pequeños, y además era la misma que llevaban sus padres. Lo mismo sucedía con la marca Princesa en el caso de las niñas...»

El mercado de la gente joven era prioritario para el Grupo Sans, pero era en el que tenía menos éxito. Josep Maria Sans añadía:

«Aunque éramos líderes en este mercado objetivo, no éramos tan fuertes como en otros segmentos. Esto era así porque era en el que más se concentraban nuestros competidores. Las otras marcas atacaban este segmento porque es el que consume más. El perfil de nuestra marca estaba enfocado a los niños o bien resultaba muy tradicional...»

Los problemas que afrontaba el Grupo Sans eran cómo hacer crecer a la compañía y aumentar su cuota de mercado entre los jóvenes, y si sus marcas tradicionales serían capaces de atraer a los consumidores jóvenes. Si se modernizaban las marcas existentes, se corría el riesgo de alienar los segmentos a los que la empresa se había dirigido tradicionalmente. Finalmente, la empresa optó por atacar el segmento de los jóvenes adoptando un nuevo concepto: emplear las prendas sin costuras ahora que era posible gracias a la nueva tecnología. Las opciones eran extender las marcas tradicionales del Grupo (como

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Abanderado y Princesa) con una nueva línea o crear una marca nueva que afrontara el reto de comercializar los artículos de la firma entre los consumidores de 15 a 35 años. El resultado fue el lanzamiento de la marca Unno (véanse en el Anexo 6 ilustraciones del producto y del packaging). El objetivo era convertir Unno en la primera marca para una nueva generación de consumidores de ropa interior, tanto hombres como mujeres. Los productos estaban diseñados con las mismas características que los productos de última moda del mercado, destacando la elasticidad y la confección sin costura de las prendas (ambas cosas las hacía posibles la nueva tecnología). Josep M. Sans lo recordaba así:

«Había una nueva generación de marcas. Todas atacaban el segmento de la gente joven, que estaba siendo bombardeado con nuevos conceptos y nuevas marcas. Así que decidimos aprovechar esa tendencia pero, en nuestro caso, aplicándola a la ropa interior. Naturalmente, no había ninguna posibilidad de atraer a los jóvenes con un nuevo producto Princesa o Abanderado. Eso ya habría sido pedir demasiado. Así que decidimos crear algo nuevo que encajase en esa nueva generación de marcas. Y así es cómo empezó todo...»

Campañas de comunicación de 1999 y 2000 El objetivo de la campaña publicitaria durante los dos primeros años fue vender el concepto de una prenda de una sola pieza que se amoldaba a la forma del cuerpo, que no dejaba marcas y que se ajustaba elásticamente. Otro objetivo era conseguir una gran notoriedad de marca. La marca se lanzó con una enorme campaña publicitaria que requirió una reasignación sustancial de los recursos financieros de la empresa. Josep M. Sans lo recordaba así:

«Destinamos todos nuestros recursos publicitarios, porque decidimos que el lanzamiento de Unno tenía una importancia estratégica prioritaria. Por eso, tuvimos que reducir drásticamente la inversión durante un par de años en las marcas Princesa, Abanderado y Ocean para poder concentrar los recursos en el lanzamiento de la nueva marca.»

El Grupo Sans colaboró estrechamente con la agencia de publicidad para transmitir la idea de que la principal ventaja del producto era su comodidad. La manera más eficaz consistía en decir a los clientes que llevar Unno les haría sentir como si no llevasen nada. El eslogan de las dos primeras campañas fue “¿Llevas o no llevas?”. Los anuncios tuvieron un gran impacto, dado que mostraban a hombres y mujeres prácticamente desnudos, con unas imágenes muy provocativas. Lo cierto es que un directivo de Sara Lee Corporation llegó a afirmar que el anuncio del primer año rozaba la pornografía, y que probablemente no se habría podido emitir ni en Estados Unidos ni en Canadá. La primera campaña (1999) hizo famosa a la marca. El anuncio mostraba a una mujer desnuda sobre la que se proyectaban imágenes de ropa interior, con el eslogan «¿Llevas

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o no llevas?». Era muy acertado, porque ponía de manifiesto una nueva tecnología, sus ventajas y la calidad de las prendas (el hecho de que eran sin costura y que se ceñían al cuerpo). Era importante resaltar que la goma de Unno no dejaba marcas y que la prenda era prácticamente como una segunda piel. Había tantos mensajes que transmitir que el audio del primer anuncio era muy largo. En el segundo año, la marca Unno estuvo a punto de morir de éxito. Hubo que detener la campaña publicitaria del 2000 en su tercera semana porque la empresa se quedó sin existencias. Debido a ello, el Grupo Sans gastó menos de lo previsto en publicidad y los directivos de la empresa se dieron cuenta de que la empresa había ganado prestigio ante los clientes. El audio del anuncio era mucho más corto que en el año anterior, pero el eslogan era el mismo. La competencia Los principales competidores del Grupo Sans en el mercado español eran el Grupo Aznar, Vives Vidal, Little Kiss, el Grupo Cortefiel e Inditex. El Grupo Aznar, con sede en Castellón, fabricaba y comercializaba panties y medias, calcetines, ropa interior, bañadores y lencería. También comercializaba productos en el Reino Unido, Países Bajos y Polonia, y exportaba a Estados Unidos y a países de Latinoamérica. Sus dos grandes marcas eran Marie Claire y Kler. Marie Claire era una marca muy conocida entre las mujeres españolas. La empresa había consolidado la marca a lo largo de los años con atractivas campañas publicitarias y con su eslogan «Marie Claire, un panty para cada mujer». La conocida diseñadora española Ágata Ruiz de la Prada colaboró con Marie Claire en el diseño de la línea de panties «Fantasía», muy acorde con las últimas tendencias. Pocos meses después del lanzamiento de Unno, el Grupo Aznar reaccionó lanzando nuevos panties y minimedias (la línea «como2 de Marie Claire»), con un diseño y un mensaje publicitario muy parecido al de Unno. En la web de Marie Claire se podía leer un mensaje de este estilo:

«La primera prenda de una sola pieza que combina comodidad y belleza. Suave, ligera y prácticamente invisible, es como una segunda piel que se ciñe a tu cuerpo y te da total libertad de movimiento.»

El término «sin costuras» también se utilizaba para destacar lo cómodas que resultaban las prendas. Vives Vidal era una empresa con sede en Igualada (Barcelona), que fabricaba y comercializaba ropa interior. Tenía una amplia gama de marcas, como Lou, Majestic, Vanity Fair, Gemma, Intima Cherry, Belcor y Carina. Little Kiss se fundó en 1959. Su red de distribución en España estaba formada por más de 100 agentes de ventas. Su presencia internacional crecía rápidamente y sus productos

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se vendían en 41 países. Las marcas de la empresa eran Little Kiss, Sarabeth, Deidad y Kiss Lingerie. Además de ropa interior, la empresa también comercializaba una amplia gama de bañadores, pijamas y camisones. Tanto en diseño como en mercado objetivo, Little Kiss no era un competidor tan directo como el Grupo Aznar o Vives Vidal. De hecho, la publicidad de Little Kiss no mencionaba aspectos como «sin costuras» o «prendas de una pieza» ni sugería el eslogan de Unno. Women’ Secret era la cadena de ropa interior que el Grupo Cortefiel había fundado en 1993. Aunque su público objetivo no era tan joven como el de Unno, la cadena lideraba el mercado de la ropa interior en España y ofrecía una amplia gama de productos, que incluían lencería, moda de baño y ropa para estar por casa. Una de las características de la marca Women’ Secret era que lanzaba un gran número de colecciones cada temporada para asegurarse de que siempre se podía encontrar alguna novedad en las tiendas. Inditex era el grupo líder en moda en España, con cadenas como Zara, Massimo Dutti, Pull and Bear, Stradivarius y Bershka. Aunque las cadenas como Zara y Massimo Dutti no habían representado una amenaza seria en el pasado para el Grupo Sans, la nueva cadena Oysho era harina de otro costal. Oysho se especializaba en ropa interior y lencería, estaba presente en once países con más de 50 establecimientos y potencialmente constituía una competencia directa. Aunque algunas empresas como Vives Vidal y Little Kiss fabricaban sujetadores y no habían competido directamente anteriormente con el Grupo Sans, empezaron a competir más directamente después de que Unno entrara en escena comercializando este tipo de artículos. Había otros competidores pequeños con una posición relativamente fuerte en sus mercados locales, pero sin presencia a nivel nacional. Decisiones a tomar tras la reacción de la competencia El lanzamiento de Unno en el 2000 se había basado en el concepto de una prenda sin costuras, de una sola pieza, que proporcionaba la máxima comodidad. Los competidores del Grupo Sans pronto respondieron lanzando productos de características similares para tratar de recuperar la cuota de mercado que habían perdido en favor de Unno. Josep M. Sans lo describía así:

«Obviamente, todos empezaron a copiarnos después del éxito que tuvimos en las dos primeras temporadas. Los fabricantes de medias tenían las máquinas y el producto. Empezaron a preguntarse cómo podía ser que fuéramos los líderes cuando ellos tenían la capacidad de fabricar algo parecido. Todos empezaron a copiar los conceptos con productos como los nuestros. Marie Claire lanzó una marca denominada «Las Invisibles», y luego «como2». Todos los fabricantes de medias intentaron copiarnos usando la misma idea básica: prendas sin costuras, de una sola pieza...»

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Josep M. Sans estaba trabajando en una estrategia publicitaria con la que hacer frente a esta situación. Al preparar la reunión que tenía previsto mantener con su agencia de publicidad, reflexionaba sobre los diversos factores que debía considerar antes de tomar una decisión final.

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Anexo 1: Datos financieros de Sara Lee Corporation Ventas Beneficios 2001 2000 2001 2000

Alimentación y bebidas

Sara Lee Foods 5.081 5.088 234 370 Bebidas 2.889 2.827 477 472

Artículos para el hogar 2.088 2.154 342 355

Lencería y ropa interior 7.767 7.598 1.400 844

Total (ventas y contribución) 17.825 17.667 2.453 2.041

Ventas entre divisiones (78) (156) --- ---

Amortización del fondo de comercio --- --- (191) (171)

Gastos generales de la compañía --- --- (231) (127)

Total (ventas netas y balance comercial) 17.747 17.511 2.031 1.743

Costes financieros --- --- (180) (176)

Total (ventas netas antes de impuestos) 17.747 17.511 1.851 1.567 Notas:

Cifras en millones de dólares USD Cifras finales, año fiscal cerrado a 30 de junio.

Fuente: Sara Lee Corporation, Informe anual (2001).

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Anexo 2: Marcas de lencería y ropa interior de Sara Lee

Área geográfica

Categorías de productos

Marcas

EE. UU. / Canadá Lencería

Ropa interior

Medias y calcetines

Ropa de sport

Bali, barely there, Celebrity, Champion, Daisyfresh, Hanes Her Way, Hanes Sport, Just My Size, Lovable, Playtex, Wonderbra

Champion, Duofold, Hanes, Hanes Her Way, J.E. Morgan, Just My Size, Polo Ralph Lauren**

Champion, DKNY*, Dona Karan Hosiery*, Hanes, Hanes Her Way, Hanes Too, Just My Size, L’eggs, Lovable

Beefy-T, Champion, Duofold, Hanes, Hanes Her Way, Just My Size, Outer Banks, Starter*, Stedman by Hanes

Europa Lencería

Ropa interior

Medias y calcetines

Ropa de sport

Aristoc, Berlei, Cacharel*, Chantal Thomass, Dim, Elbeo, Fila*, Gossard, Lovable, Nur Die, Playtex, Pretty Polly, Princesa, Unno, Wonderbra

Abanderado, Cacharel*, Dim, Fila*, Nur Die, Ocean, Unno

Aristoc, Bellinda, Bi, Chantal Thomass, Chesterfield, Dim, DKNY*, Edoo, Elbeo, Fila*, Filodoro, Nur Die, Omero, Phillippe Matignon, Pretty Polly

Abanderado, Fila*, Lovable, Princesa

México / Sudamérica

Lencería

Ropa interior

Medias y calcetines

Ropa de sport

Airé, Bali, barely there, Hanes, Hanes Her Way, Playtex, Sol, Sol y Oro, Teens by Hanes, Wonderbra

Hanes, Hanes Her Way, Ritmo, Zorba

Hanes, Hanes Her Way, Hanes Too, Kendall*, L’eggs, Spanel

Champion, Hanes, Outer Banks, Rinbros, Tensor*, Zorba

Asia Lencería

Ropa interior

Medias y calcetines

Ropa de sport

Playtex, Wonderbra

Champion, Hanes, Hanes Her Way, Polo Ralph Lauren**

Hanes

Champion, Hanes

África Lencería

Ropa interior

Berlei, Gossard, Playtex, She Bear*, Wonderbra

Bear

* Productos con licencia / ** Con licencia, productos para hombre y niño Fuente: Sara Lee Corporation. «Brands: A Guide to the brand names and product categories of Sara Lee Corporation’s three global businesses» (junio de 2002).

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Anexo 3: Algunos ejemplos de las nuevas marcas

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Anexo 4: Imágenes de máquinas Santoni

Santoni SM 4 Plus

Santoni SM 12 Fuente: Web de la empresa Santoni.

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Anexo 5: Distribución de Princesa y Abanderado por segmentos de edad (comparados con la distribución de braguitas y ropa interior masculina)

Fuente: Grupo Sans: «The seamless experience»

Less than 9 10-14 15-24 25-34 35-44 45-54 55+

8

5

14

19

15 14

26

5 4

19

23

18

10

21

PRINCESA PANTIES MARKET

Less than 14 15-24 25-34 35-44 45-54 55+

12 13

1916

10

29

10

16

23

18

10

22

ABANDERADO MEN'S U/W BOTTOMS

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Anexo 6: Imágenes de productos y packaging

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