Chương 1: TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC

1. KN hành vi tổ chức là gì? Trình bày các chức năng và tầm quan trọng của môn hành vi tổ chức đối với nhà quản trị? Xác định đối tượng và phương pháp nghiên cứu môn này?

Khái niệm hành vi tổ chức: là hành vi của con người trong tổ chức thông qua nghiên cứu một cách hệ thống về hành vi và thái độ của con người trong mối tương tác giữa cá nhân, nhóm và tổ chức

Vai trò của hành vi tổ chức: nâng cao hiệu quả quản lý, phát huy vai trò của con người trong tổ chức, khai thác một cách tối ưu nguồn nhân lực, phát huy tính sáng tạo của con người .v.v… tạo nên được mối quan hệ gắn bó giữa con người với tổ chức

Chức năng của hành vi tổ chức : có 3 chức năng cơ bản là : giải thích, dự đoán và kiểm soát- Chưc năng giai thichChức năng Giải thích của Hành vi tổ chức giup nhà quản lý tim cách lý giải những hành vi của cá nhân,

nhóm và tổ chức. Theo quan điểm quản lý thi “Giải thích” có thể là chức năng ít quan trong nhât trong số ba chức năng của Hành vi tổ chức bơi vi nó diên ra khi sự việc đa xảy ra.

- Chưc năng dư đoanDự đoán là nhăm vào các sự kiện se diên ra trong tương lai. Nó tim cách xác đinh một hành động cho

trước se dân đên những kêt cuc nào.- Chưc năng kiêm soatKiểm soát là tác động đên người khác để đạt được những muc tiêu nhât đinh. Chức năng kiểm soát của

Hành vi tổ chức là chức năng gây tranh cai nhiều nhât. Có quan điểm cho răng kiểm soát hành vi của người lao động là vi phạm tự do cá nhân; kiểm soát người khác khi mà bản thân người đó không biêt minh bi kiểm soát là không “danh chính ngôn thuân” về măt đạo đức. Đối lâp với quan điểm này, đa số các nhà quản lý và các nhà nghiên cứu hiện nay cho răng kiểm soát hành vi trong khuôn khổ tổ chức là điều hêt sức cân thiêt. Không vi phạm quyền tư do cá nhân mà ngược lại nó có tác dung bảo vệ cá nhân và đảm bảo đạt được muc tiêu của tổ chức.

Trong thực tê, các nhà quản lý ngày càng áp dung các công nghệ, ky thuât hiện đại để kiểm soát người lao động trong tổ chức của minh và các nhà quản lý đều nhân thức răng kiểm soát là chức năng quan trong của Hành vi tổ chức nó đảm bảo tính hiệu quả trong công việc của tổ chức.

Đối tượng và phương pháp nghiên cứu- Đối tượng nghiên cứu là hành vi của con người trong tổ chức- Môn hoc giup các nhà quản tri giải thích, dự đoán, kiểm soát hành vi một cách tốt hơn- Nội dung môn hoc được thể hiện qua 3 câp độ là : cá nhân, nhóm, tổ chức và dựa trên 5 biên số là :

Hiệu quả, vắng măt, nghĩ việc ( luân chuyển). thoả man công việc và hành vi mang tính tâp thể2. Tình huống đặt ra: Hàng trăm ngàn người lao động đang tìm việc làm, trong khi các công ty phàn nàn

họ không kiếm được người có chất lượng phù hợp công việc. Bạn hãy giải thích mâu thuẫn này? (dựa vào IV để giải thích) tham khảo

Trước đây, người lao động đều có xu hướng chung là lựa chon những công việc phu hợp với chuyên môn và ky năng của minh, tuy nhiên điều này đên nay đa có sự thay đổi. Trên thi trường lao động, có những người có nhu câu làm những công việc đòi hoi chuyên môn, ky năng thâp hơn so với khả năng của ho để nhân được một mức lương gắn với mức lương tối thiểu. Ngược lại cung có những người lao động mong muốn làm các công việc có chuyên môn, ky năng phu hợp thâm chí cao hơn so khả năng để có điều kiện duy tri một mức sống cao trong xa hội. Hiện tượng này được goi là “lao động hai câp” và là một thực tê mà các doanh nghiệp phải đối măt.

Do đăc điểm của thi trường lao động như vây nên trong doanh nghiệp cung se tồn tại lực lượng lao động hai câp. Tinh hinh này đa dân đên thách thức to lớn cho các nhà quản lý: làm thê nào để tạo động lực, khuyên khích sáng tạo cho cả hai lực lượng lao động?

Thừa và thiếu lao độngTinh trạng thiêu hut nhân lực đang là vân đề nóng nhât hiện nay của TPHCM. Nghich lý là trong khi người lao động tim việc ngày càng khó khăn hơn thi từ trong đên ngoài các khu chê xuât, khu công nghiệp của TP, khắp nơi doanh nghiệp (DN) kêu ca thiêu hut lao động

Một con số rât đáng chu ý là đên thời điểm này, theo báo cáo của cơ quan chức năng, tổng số lao động thiêu hut của các DN trên đia bàn TP khoảng 61.000 người, trong đó hơn 90% tâp trung ơ những ngành nghề sản xuât vốn thâm dung lao động cao, như dệt may, giày da, chê biên thủy hải sản...

Thực ra, thiêu hut lao động tại TPHCM đa diên ra từ hơn 10 năm nay và trơ thành chuyện... “Biêt rồi! Khổ lắm! Nói mai!”. Nhưng điều đáng nói là sự thiêu hut ơ đây không hẳn xuât phát từ việc DN mơ rộng sản xuât dân đên cân lao động phải tuyển thêm mà thiêu hut do phân đông DN để mât lao động, tỉ lệ lao động nghỉ việc, thôi việc cao. Theo ước tính, hăng năm, TPHCM có hơn 40.000 lao động nghỉ việc, chủ yêu là công nhân, lao động phổ thông ơ các ngành nghề thâm dung lao động như nói trên. Nguyên nhân là do việc làm bâp bênh, năng nhoc, thu nhâp thâp; cung với việc DN không thực hiện các chê độ phuc lợi, không tôn trong các quyền hợp pháp của người lao động...

Có một thực tê là hiện nay, xu hướng lao động rời nhà máy ngày càng phổ biên, một bộ phân không nho công nhân, lao động nữ chuyển sang ngành dich vu câp thâp, làm những công việc tạm thời như bưng bê, phuc vu quán bar, nhà hàng, quán nước... Một chuyên gia lao động nói răng: “Giữa hai công việc bâp bênh như nhau, người ta se chon công việc nào ít bâp bênh hơn...”. Măt trái của xu hướng trên là tạo ra sự chuyển dich lao động trái ngược so với yêu câu phát triển kinh tê, với quá trinh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đât nước”.

Nhân lực cho phát triển kinh tê là vân đề được Đảng và Nhà nước quan tâm hàng đâu trong chiên lược phát triển kinh tê - xa hội. Nhân ra vân đề này, từ hơn 10 năm trước, TPHCM đa đưa ra chủ trương quy hoạch lại các ngành nghề kinh tê theo hướng giảm dân các ngành nghề thâm dung lao động, ưu tiên tâp trung phát triển các ngành nghề mui nhon sản xuât theo công nghệ hiện đại, sử dung chủ yêu lao động có hàm lượng chât xám, trinh độ chuyên môn cao. Nhưng thực tê là từ đó đên nay, việc chuyển đổi này chưa mang lại hiệu quả. Trong khi đó, các khu chê xuât, khu công nghiệp đang từng ngày được lâp đây diện tích băng các DN sản xuât, gia công theo công nghệ thâp thi khu công nghệ cao của TP cung vân chưa thực sự cao trong việc lựa chon, thu hut nhà đâu tư.

Một khi bài toán quy hoạch ngành nghề kinh tê không giải quyêt triệt để và có hiệu quả thi còn lâu mới điều chỉnh được cơ câu, cung – câu lao động theo ngành nghề. Và do vây, năm, mười năm sau hoăc xa hơn nữa, tinh trạng khan hiêm giả tạo, thừa – thiêu lao động vân cứ thê diên ra và giải quyêt nó chẳng khác nào... kiên bò miệng chén.

Sưc hút giamTheo bà Đoàn Thi Thu Hà, Trương phòng Lao động - Tiền lương thuộc Hepza, sơ dĩ nhiều doanh nghiệp

tuyển không ra người vi lượng lao động trơ về quê khi mât việc, thiêu việc chưa trơ lại thành phố. Doanh nghiệp đang ra sức thu hut lao động, nhưng vân thiêu trâm trong măc du đa hạ chuẩn đâu vào. Một số công ty găp khó khăn cả trong việc tuyển dung lao động phổ thông như Công ty Nissei, Công ty Tân Hưng Vương, Công ty Nidec Copal, Công ty Phuc Yên...

Mức lương khơi điểm dành cho lao động phổ thông hiện nay tại nhiều khu công nghiệp - khu chê xuât khoảng 1,2 triệu đồng/người/tháng, tính cả phu câp, thương, tăng ca có thể lên khoảng 2 triệu đồng/người/tháng. Mức thu nhâp trên so với mức sống tại thành phố rõ ràng chưa hâp dân với nhiều lao động ngoại tỉnh, khi các chi phí sống ngày càng đắt đo.

Bên cạnh đó, trong giai đoạn khó khăn, một lượng lớn lao động đa chuyển dich từ những ngành cắt giảm nhiều như may măc, da-giày, chê biên gỗ sang lĩnh vực khác, chủ yêu là thương mại - dich vu.

Không chỉ thiêu lao động phổ thông, các doanh nghiệp tuyển dung lao động ky thuât cung đang đứng ngồi không yên khi bói không ra người. Thành phố đang có xu hướng chuyển dich cơ câu lao động sang phuc vu các ngành công nghiệp mui nhon, hạn chê những ngành thâm dung lao động. Nhưng không thể ngày một ngày hai có thể đào tạo được hàng nghin công nhân ky thuât thuộc nhiều ngành nghề.

Vi vây, trong giai đoạn hiện nay, nhiều doanh nghiệp vân phải băng lòng khi tuyển dung lao động phổ thông rồi tự đào tạo, đồng thời phải giữ được chân ho tránh bi doanh nghiệp khác nâng tay trên.Vì sao doanh nghiệp khó tuyên người?

Ngay đầu năm 2011, nhiều doanh nghiệp trên địa bàn thành phố đã đồng loạt ra thông báo tuyển dụng lao động. Người lao động tìm việc cũng không ít, nhưng thực tế số tuyển dụng được lại không đáng kể. Có nhiều lý do song một nguyên nhân quan trọng là thị trường chưa tìm được “tiếng nói chung” giữa người lao động và người sử dụng lao động…

Cung - cầu “lệch pha”Tại KCN Noumura, nhiều doanh nghiệp như các công ty: TNHH SIK Việt Nam, Takahata Precision

Vietnam, PV Hải Phòng… tuyển nhiều vi trí như nhân viên hành chính, nhân viên ky thuât, công nhân sản xuât. Song đại diện của các công ty này cho biêt, du đa đưa ra các chính sách ưu đai nhưng vân không dê dàng tuyển được lao động.

Tinh trạng treo biển nhưng khó tuyển được công nhân cung diên ra ơ hâu hêt các KCN như Đinh Vu, Dương Kinh, Đồ Sơn... Thâm chí nhiều doanh nghiệp buộc phải “hạ chuẩn” trong quá trinh tuyển chon lao động như không đưa ra tiêu chí về tuổi, hoc vân, trinh độ khi tuyển dung hoăc châp nhân đào tạo nghề cho những lao

động chưa có tay nghề. Công ty TNHH phân phối sản phẩm cao câp LPD Việt Nam là một ví du. Công ty cân tuyển 10 nhân viên bán hàng với thu nhâp từ 3,5-5 triệu đồng/tháng; người lao động chưa có nghiệp vu bán hàng se được đào tạo ngay sau khi tuyển dung.

Ông Vu Ngoc Sơn, Trương phòng tư vân việc làm Trung tâm giới thiệu việc làm và dạy nghề Liên đoàn lao động thành phố - đánh giá: sau têt, nhiều nhóm ngành, nghề như dệt may - giày da, nhựa - bao bi, cơ khí, trang trí nội thât, xây dựng, chê biên thực phẩm, bán hàng, nhân viên kinh doanh… se tiêp tuc phải đối măt với bài toán thiêu lao động. “Du đưa ra nhiều “chiêu” để thu hut lao động nhưng doanh nghiệp vân khó tuyển được lao động trong thời điểm hiện nay. Tỷ lệ lao động tim được việc, chủ sử dung tim được người ưng ý vân khiêm tốn, chỉ chiêm khoảng 20% nhu câu”.

Theo dự báo của một số chuyên gia quan hệ lao động, nhu câu nguồn nhân lực cho các lĩnh vực se tiêp tuc tăng từ nay tới hêt quý III/2011. Các doanh nghiệp cân hàng chuc nghin lao động, kể cả nhu câu về lao động thay thê và lao động tuyển mới. Theo kê hoạch, giai đoạn 2011-2015 toàn thành phố se giải quyêt việc làm cho 255.000 lao động, binh quân mỗi năm là 51.000 lao động. Trong năm 2011, dự báo toàn thành phố se giải quyêt việc làm cho 48.000 lao động, trong đó nhóm ngành công nghiệp xây dựng là 14.100 lao động, nông - lâm - ngư 15.400 lao động, dich vu 15.300 và xuât khẩu là 3.200 lao động. Năm 2011 được coi là “năm bản lề” để thực hiện kê hoạch phát triển thi trường lao động giai đoạn 2011-2015.

Cân hệ thống thông tin thi trường lao độngÔng Nguyên Lê Hoàng, Phó phòng Lao động - Tiền lương và Bảo hiểm xa hội, Sơ Lao động Thương binh

và Xa hội cho biêt: Hiện tổng số lao động toàn thành phố ước khoảng trên 1,1 triệu lao động, trong đó số lao động qua đào tạo đạt tỷ lệ khoảng 55%. Với tốc độ tăng trương kinh tê của thành phố như hiện nay thi mức cung lao động sẵn sàng là không thiêu. Thê nhưng, người cân việc vân cứ tim việc, nhà tuyển dung vân cứ treo biển nhưng không tim được người. “Thực tê trên là kêt quả của một thời gian dài thi trường lao động “đói” thông tin dự báo, công tác giáo duc - đào tạo chưa gắn với nhu câu xa hội”.

Cung theo ông Hoàng, thi trường lao động thành phố đang thực sự thiêu một hệ thống thông tin có tính hệ thống, cu thể và tương đối chính xác. Biểu hiện là Hải Phòng vân chưa có trung tâm dự báo nhu câu nhân lực trong khi sàn giao dich việc làm lại chưa đi vào hoạt động. Hoạt động tuyển dung của các doanh nghiệp vân theo kiểu “truyền thống” là đăng tuyển dung hoăc gián tiêp thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm. Điều này vừa đẩy doanh nghiệp vào thê bi động đồng thời làm cho người sử dung lao động và người lao động khó có điều kiện để tim hiểu ky về nhau trước khi hinh thành quan hệ lao động. “Chính vi vây, thi trường lao động rơi vào tinh trạng thừa mà thiêu. Nhiều doanh nghiệp đang găp khó khăn trong việc tuyển dung lao động, không chỉ là lao động qua đào tạo mà còn khó tuyển cả lao động phổ thông”.

Rõ ràng, để giải quyêt tinh trạng mât cân đối về cung - câu lao động đòi hoi một tổng thể giải pháp có tính đồng bộ, trong đó công tác dự báo nhu câu nhân lực và thông tin thi trường lao động có vai trò quan trong. Hiện một số tỉnh thành như: Hà Nội, TP Hồ Chí Minh… đa thành lâp trung tâm dự báo nguồn nhân lực và hoạt động khá hiệu quả. Chính vi vây thành phố cân xây dựng hệ thống thông tin thi trường lao động nhăm cung câp những thông tin chính xác, có căn cứ về nhu câu các ngành kinh tê cung như khả năng đào tạo của các cơ sơ đào tạo nghề. Măt khác, cân đẩy mạnh hơn các kênh giới thiệu việc làm băng hoạt động liên tuc của sàn giao dich việc làm và các phiên giao dich việc làm lưu động tại các quân, huyện.

Chương 2: NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN

3. Tình huống đặt ra: Câu phát biểu “Tất cả các công ty đều có lợi khi thuê những người thông minh (khả năng trí tuệ) làm việc cho mình”. Bạn có đồng ý hay không? Giải thích? (dung phân khả năng để giải thích) Câu phát biểu trên không hoàn toàn đung.

Khả năng nhân viên liên quan đên năng lực cá nhân thực hiện các nhiệm vu ơ một vi trí công tác. Thông thường khả năng được đáng giá qua những gi nhân viên có thể làm được trong một tổ chức. Khả năng nhân viên được câu thành từ 2 yêu tố chính: kha năng tư duy và kha năng hành động.

a. Kha năng tư duy Liên quan đên những năng lực cân thiêt thực hiện các hoạt động nghiêng về măt tư duy bao gồm khả năng

tính toán, đoc hiểu, tốc độ nhân thức - diên giải hay quy nạp, khả năng tương tượng và ghi nhớ.

Trong tổ chức, ơ các vi trí có mức độ phức tạp cao tương quan với mức lương cao se sử dung càng nhiều tới khả năng tư duy trong giải quyêt công việc. Đối với các chức danh công việc thuộc nhóm thừa hành khi làm việc rât ít sử dung đên khả năng này.

b. Kha năng hành động Liên quan đên những năng lực thực hiện các nhiệm vu phu thuộc vào măt thê lưc bao gồm khả năng sức

mạnh, linh hoạt và khả năng phối hợp các cơ quan của cơ thể cung như sức chiu đựng khi mang vác, chuyển động và cân băng.

Sư phu hơp kha năng và công việc Kêt quả thực hiện của nhân viên được nâng cao khi có sự phu hợp cao giữa khả năng và tiêu chuân công việc

yêu cầu. Nhưng khi một nhân viên làm việc có khả năng nhưng vi trí công việc không đòi hoi và yêu câu, điều này se gây ra cho bản thân nhân viên một sự giảm sut về thoa man công việc, kêt quả dân đên việc bât man và nghĩ việc cao. Điều này se tạo một khó khăn trong việc trả lương cho nhân viên có khả năng nhưng không cân thiêt cho công việc yêu câu, luc này tổ chức cân thiêt phải trả lương ơ mức độ nhăm thu hut ho vào làm với mức lương xứng đáng với khả năng của ho trong thời gian ngắn để chyển đổi ho sang vi trí mới để kích thích ho làm việc với khả năng được tân dung tối đa.

Kêt luân đưa ra khi sắp xêp con người làm việc cân thiêt tránh con người không đủ khả năng đáp ứng công việc hay khả năng có thừa dân tới làm giảm mức độ thoa man torng công việc của nhân viên.

4. Trong đặt tính tiểu sử, anh chị hãy cho biết biến số nào có thể dự đoán tốt hiệu quả công việc? Tỷ lệ vắng mặt? Tỷ lệ nghỉ việc? Mức độ hài lòng trong công việc? Trong điều kiện cụ thể nào có liên quan đến khả năng và tính cách của cá nhân giúp cho cá nhân đó có kết quả làm việc tích cực? Đó là sự phù hợp với yêu cầu công việc.

Tuổi già (trẻ) Giới tính Nam (nữ)

Gia đinh có (không)

Số lượng nuôi dưỡng nhiều (ít)

Thâm niên cao (thâp)

Hiệu quả --------------- ------------ -------------- ------------------- Vắng măt Bo việc ------------ Hài lòng ------------ -------------------

Trong đăc tính tiểu sử, biên số "thâm niên" có thể dự đoán tốt hiệu quả công việc, tỷ lệ vắng măt, tỷ lệ nghĩ việc và mức độ hài lòng trong công việc

Trong điều kiện khả năng và tính cách cá nhân phu hợp với yêu câu công việc, có thể nâng cao hiệu quả làm việc của ho. Khi đó sự thoa man là cao nhât và mức độ nghĩ việc, bo việc là thâp nhât

Chương 3: GIÁ TRỊ - THÁI ĐỘ VÀ SỰ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC

5. Trình bày KN gia trị là gì? Nêu điêm giống và khac nhau giữa gia trị và thai độ?

Khái niệm giá trị : những giá tri thể hiện sự phán quyêt cơ bản về các dạng cu thể của hành vi hoăc tinh trạng cuối cung là được ưa thích hay không được ưa thích ( đối với cá nhân và xa hội). Giá tri năm trong mỗi người, không thây được, chỉ được biểu hiện qua : thái độ, động cơ, nhân thức dân đên thoa man công trong công việc

Giống nhau giữa giá trị và thái độ :

Cơ sở : giống như giá tri, thái độ được hinh thành từ cha mẹ, thây cô và các thành viên trong nhóm. Trong những năm đâu đời, chung ta bắt đâu mô hinh hóa thái độ của chung ta khi chung ta khâm phuc, kính trong hay sợ hai. Chung ta quan sát cách cư xử của gia đinh, bạn bè từ đó hinh thành thái độ và hành vi của chung ta cho thích ứng với những cách thức của ho. Con người bắt chước thái độ của những cá nhân binh thường hoăc những người mà ho khâm phuc, kính trong

Từ thái độ, chung ta có thể chỉ ra được những giá tri

Giá tri Thái độỔn đinh và bền vững trong một thời gian Ít tính ổn đinh

Thay đổi được nhưng rât châm Thay đổi liên tuc Trừu tượng, không nhin thây được Cu thể hơn, quan sát được

6. Trình bày cụ thê thuyết bất hòa trong nhận thưc? Trong tổ chưc, nhà quan trị cần quan tâm đến loại thai độ cụ thê nào? Trình bày mối quan hệ giữa chúng?

Thuyết vê sư bất hoà nhận thưc Từ nguyên tắc nhât quán liệu chung ta có thể cho răng chung ta có thể luôn luôn dự báo hành vi của một cá

nhân nêu chung ta hiểu thái độ của ho về đối tượng ? Câu trả lời là rât phức tạp, nó không chỉ đơn giản là có hoăc là không.

Vào khoảng cuối những năm 1950, Lon Festinger đưa ra thuyết về sự bất hoà nhân thức. Thuyêt này cho phép giải thích quan hệ giữa thái độ và hành vi.

Sự bât hoà nhân thức đề câp tới bât ky sự không tương đồng (sự khác biệt) mà một cá nhân có thể nhân thức giữa các thái độ của anh ta hoăc giữa thái độ và hành vi. Festinger cho răng bât ky nhưng dạng không nhât quân nào cung tạo ra sự khó chiu, sự không thoai mái và các cá nhân se cố gắng làm giảm sự bât hoà, sự khó chiu, hoăc sự không thoải mái. Do đó các cá nhân se theo đuổi một tinh trạng cân băng tại dó sự bât hoà là nho nhât.

Tât nhiên, không một cá nhân nào có thể tránh hoàn toàn sự bât hòa. Festinger cho trông mong muốn giảm sự bât hoà có thể được xác đinh băng:

1. Tâm quan trong của các nhân tố tạo ra sự bât hoà;

2. Niềm tin của cá nhân về mức độ ảnh hương của ho đối với các nhân tố.

3. Các phân thương có thể nhân được trong sự bât hoà.

Nếu cac nhân tố tạo ra sư bất hoà là không quan trọng, sức ép cho việc điều chỉnh sự bât hoà là thâp. Ví du, nêu bạn có niềm tin manh liệt là không một công ty nào được gây ô nhiêm môi trường nhưng bạn lại phải ra quyêt đinh về vân đề này để bảo đảm lợi nhuân của công ty (giả sử là việc đổ nước thải ra sông là hợp pháp). Bât hoà nhân thức ơ mức cao, và do tâm quan trong của nhân tố này bạn không thể lờ di sự bât hòa. Bạn có thể se hành động theo bốn cách: Thứ nhất, bạn se châm dứt gây ô nhiêm (châm dứt việc đổ nước thải chưa qua xử lý ra sông). Thứ hai, giảm sự bât hoà băng cách kêt luân mâu thuân này là không quan trong và tiêp tuc đổ nước thải ra sông. Thứ ba, bạn có thể thay đổi thái độ và cho răng không có gi là sai trái khi đổ nước thải ra sông. Thứ tư, điều hoà sự bât hoà băng cách cho răng lợi ích mà công ty mang lại là lớn hơn so với những chi phí mà xa hội phải bo ra để xử lý ô nhiêm.

Niềm tin của cá nhân về mức độ ảnh hưởng của họ đối với các nhân tố se ảnh hương tới cách mà ho phản ứng đối với sự bât hòa. Nêu ho nhân thức sự bât hòa kêt quả của các nhân tố mà ho không kiểm soát được thi ho dường như ít được nhân thức cho sự thay đổi thái độ. Ví du, hành vi tạo ra sự bât hoà là dược đòi hoi từ câp trên, sức ép cho giảm sự bât hoà se thâp hơn là hành vi dược thực hiện một cách tự nguyện. Khi sự bât hoà tồn tại, nó có thể được hợp lý hóa và được biện hộ.

Cac phần thương cung ảnh hương.tới mức độ mà mỗi cá nhân được động viên trong giảm bât hoà. Sự bât hoà cao trong khi gắn liền với nó là phân thương lớn se có xu hướng làm giảm sự căng thẳng trong bât hoà.

Những điều trên cho thây khi con người cảm thây bât hoà thi diều đó không có nghĩa là ho phải làm giảm sự bât hoà. Nêu sự bât hoà là không quan trong, do các nguyên nhân bên ngoài gây ra, hoăc phân thường nhân được là lớn con người có ít có mong muốn giảm bât hoà.

Trong tổ chưc, nhà quan trị cần quan tâm đến loại thai độ cụ thê:

Con người có thể có hàng ngàn thái độ, song hành vi tổ chức chỉ tâp trung sự chu ý trong các thái độ có liên quan tới công việc. Những thái độ có liên quan tới công việc gắn liền với sự lượng giá tích cực hoăc tiêu cực của người lao động về các khía cạnh của môi trường làm việc của ho. Đăc biệt có ba thái độ chủ yêu cân được quan tâm: Sự thoa mãn đối với công việc; Sự gắn bó với công việc; và Sự tích cực nhiệt tình với tổ chức.

Thoa man

Gắn bóNhiệt tinh

Sư thoa man đối vơi công việc đề câp tới thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của anh ta. Một người có mức độ thoa man cao đối với công việc se có một thái độ tích cực đối với công việc của anh ta và ngược lại. Khi ta đề câp tới thái độ của người lao động điều đó thường là sự thoa man đối với công việc.

Sư găn bó vơi công việc đề câp việc đo lường mức độ hiểu biêt về công việc của người lao động; sự tham gia tích cực; và sự quan tâm tới việc thực hiện nhiệm vu là quan trong. Những người thể hiện sự gắn bó cao với công việc của ho là những người có năng suât cao hơn, có mức độ thoa man đối với công việc cao hơn và ít thuyên chuyển hơn những người có sự gắn bó thâp.

Sư tich cưc, nhiệt tình vơi tổ chưc thể hiện sự hướng tới tổ chức của con người băng việc trung thành với tổ chức, gắn bó chăt che với tổ chức. Một người có mức độ nhiệt tinh .cao với tổ chức se gắn bó cao với công việc của ho - không kể ho có thoa man hay không. Với nhân thức này chung ta có thể mong đợi một tương quan nghich biên giữa sự tích cực, nhiệt tinh với tổ chức và sự thuyên chuyển.

Mối quan hệ giữa 3 loại thái độ này

+ Có 1 trong 3 se có cả 3

+ Mât 1 trong 3 se mât tât cả

7. Tinh huống đăt ra: Câu phát biểu “35 năm trước đây, nhân viên trẻ tuổi có phẩm chât đây tham vong, chiu khó làm việc, tân tâm và tử tê, còn giờ ho không còn giống như xưa”. Bạn có đồng ý không? Giải thích?

Theo kêt quả thăm dò ý kiên độc giả Ngôi sao, hơn 45% bo việc vi không có cơ hội thăng tiên, gân 30% là vi lương không phản ánh đung năng lực, 16% do không phuc trinh độ xêp và 9% là do đồng nghiệp ghen ghét nói xâu. Trên thực tê, cung vi những lý do này mà nhiều doanh nghiệp phải đau đâu với thực trạng chảy máu chât xám, trừ những đơn vi chon cách thay đổi nhân sự thường xuyên để "thay máu". Do thiêu kinh phí và chưa có chỗ đứng vững chắc trên thương trường mà nhiều doanh nghiệp phải châp nhân chuyện nhân tài ra đi. Thâm chí, nhiều nơi còn được xem như chỗ để những sinh viên mới ra trường thử việc và thu lượm kinh nghiệm (ho châp nhân điều kiện làm việc thâp để lây kinh nghiệm đi làm chỗ khác).

Tuy nhiên, có một tác nhân năm ngoài sự kiểm soát của mỗi doanh nghiệp, đó chính là các công ty săn đâu người. Thường thi những công ty cung ứng nhân lực đóng vai trò quan trong trong việc tim kiêm chât xám cho doanh nghiệp. Song chính ho cung là nhân tố làm rối loạn cơ câu nhân sự cao câp của các công ty. Trường hợp của Đinh Văn Vương cung vây, lâu nay anh luôn năm trong danh sách VIP của một công ty môi giới lao động cao câp.

9 LÝ DO NHÂN VIÊN ĐƯA RA ĐỂ BỎ ĐI

1. Tuyên dụng và tuyên chọnVân đề này thuộc về các công ty có những chiên lược tuyển dung và tuyển chon nghèo nàn, rồi hinh như chỉ đinh một nhân viên không phu hợp và thiêu năng lực tiên hành vây nên người đó chẳng thể làm được gi với vai trò của ho. Các tổ chức có chính sách tuyển dung và tuyển chon ky lưỡng có khuynh hướng ít chiu khổ sơ đáng kể về mức độ thay đổi nhân viên.

2. Chinh sach công ty và cach thưc hiệnChính sách và cách thực hiện là một trong số những nhân tố góp phân vào sự từ chức của nhân viên.Nêu tổ chức của bạn nho, vây thi không thể gắn liền với lương bổng, phuc lợi mà người lao động đang mong đợi. Nêu Công ty bạn mới trải qua sự liên kêt hoăc sát nhâp thi có thể chưa ổn đinh người lao động. Nêu tổ chức bạn lớn, thê thi có thể bạn đa bo qua không thăng câp hoăc phát triển ho. Các cách thực hiện của công ty du đáng kể hay

tâm thường đều khiên người lao động cảm nhân về công việc của ho.

3. Huấn luyện và phat triênHuân luyện và phát triển không đủ thường được kể ra như là một nhân tố khiên người lao động đi tim việc khác. Nêu một tổ chức không có các chương trinh huân luyện thích hợp, cảm tương không thoa man có thể bắt đâu ngay khi người lao động tham gia. Thât thu vi khi người lao động cung thường nản lòng đối với các huân luyện không liên quan, không cân thiêt cho ho. Vi thê, huân luyện và phát triển là nhân tố quan trong trong mức độ thay đổi nhân viên.

4. Thoa man việc làmĐây cung là một lý do thông thường được kể ra khi rời bo công ty. Người lao động có thể nói răng ho cảm thây dưới giá tri, răng nỗ lực ho trôi qua không được chu ý, hoăc ho nhân được ít hoăc không có phản hồi nào về thành tích của ho. Một số vân đề khác liên quan đên thoa man công việc:Người lao động tin răng công việc của ho ít cơ hội, ho không cảm thây phải ráng sức. Để phản ánh điều này, ho có thể lên tiêng đề nghi một thử thách mới.Bạn phải có khả năng nhân biêt người lao động cân phát huy tố chât và có những công cu đo lường tại chỗ để dự tính các nhu câu của ho.Thoa man công việc, hoăc thiêu điều đó, có thể có nhiều dạng nhưng người lao động rời đi vi các phát sinh liên quan đên các vân đề sau:- Không đủ trách nhiệm- Thiêu an toàn về việc làm- Nhiệm vu thiêu sự kiểm tra quan tâm của quản lý- Thời hạn hoàn thành nhiệm vu quá thuc bách- Quá nhiều nhiệm vu- Nhiệm vu lăp lại quá nhiều- Thiêu sự đa dạng- Giờ làm việc quá dài- Tài năng ít có cơ hội được sử dungNgười quản lý cân nhạy với những người lao động tài năng và sẵn sàng giảm mức độ nhàm chán trong công việc của ho. Hay nhớ răng cho người lao động những nhiệm vu nhiều thích thu để làm chứ không có nghĩa là cho ho số lượng lớn hơn công việc để làm.5. Thăng tiếnRât khó để đề nghi các cơ hội thăng tiên cho người lao động như ho mong muốn. Người lao động có thể phải từ chức và đi làm cho một tổ chức khác để tiêp tuc tiên trinh trong sự nghiệp của ho.Ở các tổ chức lớn, người lao động có thể cảm thây ho bi bo qua sự thăng tiên và vi thê phải bo đi để đạt được sự nhân biêt mà ho cảm thây xứng đáng. Ho thây các đồng sự luôn luôn vượt trước măt ho và cảm thây không công băng.Quá trinh đánh giá phu hợp với dự tính sử dung các kê hoạch phát triển cá nhân có thể giup duy tri kiểm soát nghề nghiệp và các cơ hội thăng tiên trong tổ chức. Du trong bât cứ tinh huống nào, tổ chức phải xem xét cẩn thân ảnh hương mà sự thăng tiên của người lao động tác động đên đồng sự, các thành viên trong tổ, phòng và toàn bộ tổ chức. Vi vây, phải đảm bảo răng chính sách thăng tiên trong tổ chức được đăt trên cơ sơ năng lực và thành tích.

6. Căng thẳngMoi công việc đều có căng thẳng và căng thẳng là nguyên do nhiều nhât dân đên sự vắng măt, ốm đau của nhân viên.Vi vây, căng thẳng được kể như là một lý do tại sao nhân viên rời bo tổ chức, thê thi bạn làm gi để giải quyêt vân đề đó?- Bạn và các đồng sự đang làm gi để phòng chống hoăc giảm bớt căng thẳng trong tổ chức?- Bạn có nhân ra các nhân viên phải chiu áp lực đăc biệt luc này? Áp lực đó có được điều chỉnh?- Bạn có nhân ra được dâu hiệu căng thẳng không? (Thiêu ngủ, mât binh tĩnh, dê nổi cáu, hay cai va, thiêu cảm tinh, lo lắng, đau đâu, đau bao tử...).- Bạn có đăt ra thời hạn cuối thực tê và so với muc tiêu không?- Nhân viên của bạn có được huân luyện để thích không?7. Tiên lương

Không từ chối tiền bạc là lý do chủ yêu tại sao nhân viên bo đi làm cho tổ chức khác. Công việc có thể tương tự nhưng một công ty khác sẵn sàng trả nhiều hơn bạn thê thi se có một số người lao động se bi cám dỗ. Tuy nhiên, đây không phải là tiêu chuẩn quan trong như nhiều ông chủ tương. Tiền bạc hiêm khi là nguyên do độc nhât khiên cho người lao động rời bo tổ chức (bơi hâu như chẳng bao giờ là một ý hay để động viên người lao động đa từ chức ơ lại băng cách đề nghi thêm tiền).Thường đây là chính sách đai ngộ, hơn là lương, mới có giá tri cho người lao động. Hai công ty có thể đề nghi lương tương tự nhưng một công ty có thể đưa ra mức lương với một chính sách đai ngộ rộng rai, hâp dân hơn se thu hut được người lao động như:- Được vay theo mua- Giờ làm việc linh hoạt- Cho phép ngày nghỉ rộng rai- Kê hoạch đóng tiền hưu- Chăm sóc sức khoe.Người lao động đang tim kiêm những điều đó và các phuc lợi khác khi ho tim một công việc dài hạn.Bạn tự hoi các câu hoi sau:- Bạn có biêt tiền lương của bạn so sánh thê nào với chính sách đai ngộ mà đối thủ cạnh tranh với bạn đưa ra?- Chính sách tiền lương của bạn có công băng?- Chính sách đai ngộ có được ưu tiên thực hiện?Giải quyêt được những câu hoi đó có thể se câm được chia khóa để giữ chân nhân viên chủ chốt một cách hiệu quả.Đáng nói thêm, măc du tiền là một hạng muc quan trong, có thể khiên người lao động ơ lại hay ra đi nhưng hiêm khi là hạng muc quyêt đinh về sự lưu giữ nhân viên. Trong hâu hêt các tổ chức, những người ra đi hay ơ lại đều than phiền như nhau về tiền lương.8. Sư quan lýNhiều người lao động đổ việc từ chức của ho cho người quản lý. Điều này thông thường là do người lao động được thăng câp quản lý hay đốc công không được huân luyện về quản lý hoăc lanh đạo thích hợp mà ra. Một số quản lý theo cách truyền thống yêu kém trong luc số khác lại yêu kém việc thuc đẩy nhân viên.Bạn có cảnh báo về phòng, tổ có quản lý yêu kém trong tổ chức của bạn không? Các lao động có than phiền về cách quản lý truyền thống yêu kém đó không? Đa có nhân viên nào từ chức vi quan hệ giữa ho và nhà quản lý chưa? Đa có phong vân ra đi nào theo dõi các vân đề quan hệ đó chưa?Bât ky một điều sau đây có thể dân đên người lao động cân nhắc tim tới tổ chức khác :- Thiêu sựu quản lý- Ít hoăc không có động cơ- Thiêu giám sát- Phản hồi yêu kém- Thiêu chỉ dân- Truyền thông yêu- Người quản lý khó gân.9. Công việc bên ngoàiChung ta cân nhắc nhơ chung ta răng có một cuộc sống bên ngoài văn phòng. Người ta thường cố tạo được sự cân băng làm việc/ cuộc sống, và người lao động cung xem xét như thê về một công việc thay thê nhăm đạt được điều đó. Có thể một nhân viên mới lâp gia đinh muốn có thêm thời gian sống với gia đinh? Có thể một nhân viên bo măc cộng sự làm việc nhiều giờ để theo dõi các muc tiêu khó đạt? Bạn có nhân viên đang trải qua thời gian dài ơ trên đường, khách sạn và xa nhà? Những tinh huống như thê tác động đên người lao động, còn một số khác thi không. Bạn cân tôn trong sự thay đổi hoàn cảnh của người khác.Cân phải linh hoạt và tim hiểu đên từng trường hợp với từng cá nhân. Bạn có thể đề nghi gi để hỗ trợ nguời lao động muốn có thêm thời gian ơ nhà? Còn thê nào đối với người muốn trơ lại đại hoc? Làm việc ít giờ chăng? Làm việc theo giờ khác? (Đây se là chủ đề tiêp theo: Sự cân băng làm việc/ cuộc sống – Edward Peppitt)

Trong tât cả các nhân tố trên về nhữn lý do vi sao người lao động bo đi, 2 lý do quan trong nhât là: 1. Thoa man công việc2. Quan lý và giam satTrái ngược với tin tương tiền bạc, bổng lộc, phuc lợi thông thường trong khi điều quan trong là đi sâu vào các ưu tiên của người lao động.

Chương 4: NHẬN THỨC VÀ VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN

8. KN nhân thức là gi? Trinh bày các yêu tố ảnh hương đên quá trinh nhân thức? Nêu các lỗi làm sai lệch quá trinh nhân thức của cá nhân.

KN: Nhân thức được xem là quá trinh trong đó cá nhân tổ chức và diên đạt những ân tượng mang tính cảm giác để giải thích về môi trường của ho.

Cac yếu tố anh hương đến qua trình nhận thưcChung ta se giải thích thê nào với một sự thât là những cá nhân có thể nhin cung một vât song nhân thức của

ho về vât đó là rât khác nhau. Có nhiều nhân tố xác định và đôi khi bóp meo nhân thức. Các nhân tố này có thể tru ngu trong người nhân thức, đối tượng nhân thức, và tình huống trong đó quá trình nhân thức diên ra. a. Người nhận thưc

Khi con người nhin một đối tượng và diên đạt cái mà anh ta thây, sự diên đạt đó bi ảnh hương mạnh bơi những đăc tính cá nhân của người đó. Những đăc tính cá nhân ảnh hương rât mạnh đên nhân thức là thái độ, động cơ, lợi ích, kiến thức, kinh nghiệm quá khứ, và những mong đợi của con người. b. Đối tương nhận thưc

Những đăc tính của đối tượng nhân thức chi phối đên đều được nhân thức. Một người hay ồn ào dường như được chu ý trong nhóm nhiều hơn là những người khác. Cử chỉ, giong nói, dáng dâp, và những đăc điểm khác của đối tượng nhân thức se hinh thành cách mà con người thây nó.

Do đối tượng không được nhin một cách cô lâp, quan hệ của đối tượng với nền của nó ảnh hưởng tới nhân thức. Cách mà con người nhin là phu thuộc vào cách mà con người phân chia các hinh ảnh, hinh dáng từ nền của nó.

Con người có xu hướng nhóm những cái giống nhau hoặc tương tự nhau thành một nhóm. Mức độ tương tự càng lớn, càng dê có khả năng là con người se hướng tới nhân thức nó như là một nhóm.

Những đối tượng là gân với nhau se có xu hướng được nhân thức thành cung một đám hơn là từng phân riêng biệt. Do đăc điểm này, con người thường nhóm những sự kiện, hoăc đối tượng không có liên quan với nhau thành một nhóm. Ví du, người lao động trong cung một đơn vi thường được xem là một nhóm. Nêu trong đơn vi có hai người đột nhiên xin chuyển công tác chung ta có xu hướng nhin ho là có những điểm giống nhau trong khi thực chât ho rât khác nhau.c. Tình huống trong đó qua trình nhận thưc diên ra

Bối cảnh trong đó con người nhin các đối tượng hoăc sự kiện là quan trong. Những yêu tố của môi trường ảnh hương quan trong đên nhân thức của chung ta. Bạn se không chu ý đên một cô gái trang điểm đâm, măc váy rât ngắn tại một sàn nhảy, song vân cô gái đó với trang phuc đó ơ lớp hoc thi se tạo ra một sự chu ý đăc biệt bơi bạn. Trong trường hợp này, người nhân thức và đối tượng nhân thức là không đổi song nhân thức là rất khác nhau.

Những lỗi làm sai lệch qua trình nhận thưc của ca nhân

Nhân thức và diên đạt những điều người khác làm là những việc khó khăn. Vi thê, các cá nhân khi thực hiện những nhân thức thường bi sai lâm dân tới việc méo mó trong đánh giá. Sự hiểu biêt về những nhược điểm này là có ích khi nó có thể dân tới những sự bóp méo lớn. Đó là các lỗi quy kêt cơ bản như sau:

+ Xu hướng hạ thâp các yêu tố bên ngoài và đề cao sự ảnh hương của các yêu tố bên trong khi nhân xét hành vi của cá nhân

+ Xu hướng cá nhân se quy kêt các thành công của ho do yêu tố bên trong, trong khi đó đổ thừa những thât bại do yêu tố bên ngoài

9. Tinh huống đăt ra: Câu phát biểu “Hâu hêt việc ra quyêt đinh của cá nhân trong tổ chức là quá trinh không hợp lý”. Bạn có đồng ý không? Giải thích?

Quan điêm hành vi vê qua trình ra quyết định thưc tếQuan điểm hành vi cho răng cá nhân không thể tối ưu hoá hành vi của ho. Vây ho ra quyêt đinh thê nào ? Ho

ra quyêt đinh trên cơ sơ sự thoả man. Điều này nghĩa là ho theo đuổi một giải pháp mà giải pháp đó là thoa man và đủ. Ho không chon giải pháp tốt nhât, mà ho thường chon một giải pháp châp nhân được. Ho phản ứng với sự phức tạp của nhiệm vu băng việc đơn giản hoá các vân đề tới mức có thể hiểu được. nghĩa là ho tạo ra một bối cảnh đơn giản để có thể thây được những yêu tố cơ bản từ vân đề cân giải quyêt mà không có tât cả sự phức tạp của nó . Thay vi phát triển một danh muc đây đủ các giải pháp người ra quyêt đinh nhân dạng những chon lựa dê thây nhât, nêu

một chon lựa thoả man không được tim thây trong danh sách ho se tiêp tuc tim kiêm các giải pháp. Khi giải pháp thoả man được tim thây quá trinh tim kiêm se kêt thuc.

1. Xác định vấn đề2. Xác định các tiêu chí quyết định3. Cân nhắc các tiêu chí4. Đưa ra những phương án giải quyết vấn đề5. Đánh giá phương án theo tưng tiêu chí6. Tính toán tối ưu và quyết định

Tại sao cá nhân lại ra quyết định trên cơ sở thoả mãn hơn là tối ưu hoá ? Đơn giản là vi năng lực xử lý thông tin của con người là bi giới hạn. Quan điểm cổ điển giả sử răng con người người ra quyêt đinh là người biêt tât cả và thây tât cả. Rỡ ràng điều này là không thể có. Năng lực của con người bi giới hạn trong việc lĩnh hội sự phức tạp vốn có khi ra quyêt đinh. Những giới hạn nhân thức làm suy yêu năng lực của người ra quyêt đinh trong việc xác đinh vân đề một cách rõ ràng, trong việc nhân dạng các giải pháp và chon lựa giải pháp tốt nhât trong số các giải pháp. Vi vây, nhân thức hoạt động như một bộ loc trong việc đơn giản hoá những sự phức tạp, biên các nhiệm vu phức tạp dường như không thể thực hiện thành những nhiệm vu có thể thực hiện, người ta còn goi đây là tính chất hợp lý có giới hạn.

Những hạn chế của tổ chưc trong việc ra quyết định ca nhânTrong quá trinh ra quyêt đinh, moi cá nhân trong tổ chức se chiu sự chi phối của các trường hợp tiêu biểu sau

đây:

Đánh giá kêt quả Tác động bơi các tiêu chí được sử dung để đánh giá.

Hệ thống khen thương Tác động đên những người ra quyêt đinh băng việc gợi ý cho ho thây sự lựa chon nào được khuyên

khích. Các nội quy chính thức

Các luât lệ và chính sách tổ chức giới hạn sự lựa chon của người ra quyêt đinh. Những hạn chê về thời gian mang tính hệ thống

Các tổ chức đăt các quyêt đinh đi kèm về thời gian cu thể. Những tiền lệ

Những quyêt đinh trong quá khứ liên tuc ảnh hương đên những lựa chon của hiện tại. Những khác biệt văn hóa trong việc ra quyêt đinh

Lựa chon vân đề Chiều sâu thời gian Mức độ nhân mạnh vào logic và tính hợp lý Tinh tương vào khả năng cá nhân giải quyêt vân đề Tham khảo Preference for collect tính chât tâp thể trong các quyêt đinh

Tiêu chuẩn quyêt đinh mang tính đạo đức Tối ưu hóa: Tim kiêm cái tốt nhât trong hàng loạt chon lựa. Quyền cá nhân: Tôn trong và bảo vệ các quyền cá nhân cơ bản. Công băng: Áp đăt và củng cố các luât lệ thât công băng và không cuc bộ.

Đạo dức và văn hóa quốc gia Không có các chuẩn mực đạo đức toàn câu. Các nguyên tắc đạo đức của các tổ chức toàn câu phản ánh và tôn trong các chuẩn mực văn hóa đia

phương thât sự cân thiêt và thống nhât thực hiện.Măc du ơ phạm vi cá nhân, nhưng trong quá trinh ra quyêt đinh, moi cá nhân cân lưu ý các điểm trên bơi vi tât cả đều có tác động phân nào đên kêt quả và mức độ của việc ra quyêt đinh.

Chương 5: ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG

10. KN động viên là gì? Trình bày đặc điêm và cac ưng dụng của thuyết động viên sau đây:- Thuyết nhu cầu của Maslow- Thuyết 2 nhân tố- Thuyết mong đơi

- Thuyết công bằngKhái niệm động viên : là các tác nhân tâm lý quyêt đinh phương hương hành vi của một cá nhân trong một

tổ chức, mức độ nỗ lực của cá nhân, mức độ kiên tri trong việc đối măt với những khó khăn trước mắt

Những nhân tố tâm lý tác động ơ mỗi cá nhân se quyêt đinh tới

+ Các hành vi cá nhân có thể có theo dự tính diên ra - có hành vi tư định hương vào cac mục tiêu quan trọng

+ Làm việc tích cực - mức độ cá nhân cố găng chịu khó đê làm

+ Việc duy tri nhip độ làm việc tích cực - liệu cá nhân se kiên trì thực hiện hay không

Đăc điểm thuyêt Maslow : moi người đều có nhu câu, nhà quản tri phải hiểu chính xác và hiểu nhu câu cao nhât ơ đâu. Có 5 câp độ

+ Tự thể hiện (phát triển cá nhân, tự hoàn thiện - VD thể hiện hêt khả năng)+ Tự trong (tự tin, tự trong - VD thăng tiên và công nhân)+ Xa hội (được yêu thương, châp nhân - VD quan hệ cá nhân, tiệc tung)+ An toàn (sự đảm bảo, sự ổn đinh - VD đảm bảo việc làm, bảo hiểm y tê)+ Vât chât (thức ăn, nước, chỗ ơ - VD có đủ tiền tối thiểu để mua đồ)

Đăc điểm thuyêt hai nhân tố của Herzberg :

a) Nhân tố làm thoả man người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bât man. Vi vây bạn không thể mong đợi sự thoả man của người lao động băng cách đơn giản là xoá bo các nguyên nhân gây ra sự bât man

b) Việc động viên nhân viên đòi hoi phải giải quyêt thoả đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy tri và động viên, không chỉ chu trong một nhóm nào cả

Yêu tố động viênThương : thoả man không bât man

Nhóm duy triLương : bât man không thoả man

Thương : phải đột xuât, không thường xuyênMuốn thoả man nhân viên phải xử dung đồng thời cả hai nhân tốVD : nêu lương là 10 đồng, trả thiêu 1 đồng thi là bất man, trả dư 1 đồng thi là không thoả man. Thương nhiều thi là thoa man thương ít là không bất man

Thuyết mong đơi ( kỳ vọng) : tạo sự tin tương ơ 3 vê+ Làm nhiệt tinh se đăt được hiệu quả+ Khi có hiệu quả se được thương xứng đáng với hiệu quả+ Phân thương se đáp ứng được cái anh cân

Thuyết công bằng : Tỷ lệ phần thưởng/ công tác của mình so với người khác (tham chiếu) được nhân thức là tương đương, không khác nhau

Tâp trung vào sự nhân thức của từng người đên sự công băng ( hoăc thiêu sự công băng) của phân thương công việc so với công sức ho đóng góp trong tổ chức

+ Tỷ lệ phân thương/ công tác của minh so với người khác (tham chiêu) được nhân thức là tương đương, không khác nhau+ Sự công băng tồn tại khi mỗi người nhân thức ra răng tỷ lệ phân thương/ công sức băng với tỷ lệ của người khác (được chon để tham chiêu)+ Nêu người khác nhân nhiều phân thương thi ho nên đóng góp thêm công sức để đạt sự công băng so với moi người

Sự bât công xảy ra khi tỷ lệ phân thương/công sức của một nhân viên không tương đương với người khác (được chon để tham chiêu)

+ Sự bât công do phân thương công việc không xứng đáng: tỷ lệ của ho thâp hơn người khác. Nhân viên nhân thức răng ho không nhân đung mức mà ho nên hương dựa theo công sức đa bo ra cho tổ chức+ Sự bât công do phân thương công việc quá mức xứng đáng : tỷ lệ của ho cao hơn của người khác. Nhân viên nhân thức răng ho nhân quá mức mà ho nên hương dựa theo công sức ho đa bo ra cho tổ chức

Khôi phục sư công bằng : sự bât công se tạo sự căng thẳng trong mỗi người khiên ho cố gắng khôi phuc lại công băng

+ Ở tinh trạng bât công do phân thương công việc không xứng đáng, nhân viên giảm công sức bo ra để điều chỉnh mức cân băng tỷ lệ hoăc tim kiêm nâng cao phân thương công việc+ Ở tinh trạng bât công do phân thương công việc quá xứng đáng, nhân viên có thể thay đổi người tham chiêu và điều chỉnh lại ý nghĩ về nhân thức tỷ lệ của ho+ Nêu sự bât công tiêp tuc, nhân viên se thường chon cách rời bo hoăc nghĩ việc

A B A: nghĩ việc

A: làm ít lại

Xa/Y < Xb/Y A: so với C

Chương 6: NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI NHÓM

11. Trình bày cac lý do ca nhân tham gia nhóm? Nêu cac yếu tố tạo nét đặc trưng hành vi nhóm xây dưng nên cấu trúc của nhóm

Có 6 lý do cá nhân tham gia nhóm + An toàn : nhăm hạn chê mức độ mât an toàn của tinh trạng đơn lẻ+ Địa vị: nhăm đạt ham muốn đia vi trong tổ chức+ Tư trọng : nhăm thoả man nhu câu tự trong như trong ý nghĩa tháp nhu câu của maslow+ Liên minh : nhăm đáp ứng nhu câu xa hội của loài người+ Quyên lưc : nhăm đạt nhu câu ham muốn có quyền hạn chỉ có được trong một tổ chức+ Đạt mục tiêu đê ra : nhăm thực hiện được, mang tính khả thi khi có sự tham gia nhómCac nhân tố tạo sư khac biệt1) Những điêu kiện ap đặt bên ngoài và nguồn lưc bên trong của nhóma) Điêu kiện ap đặt bên ngoài+ Chiên lược toàn công ty+ Bộ máy tổ chức+ Luât lệ chính thức+ Giới hạn về tài nguyên+ Xử lý được chon lựa+ Thực hiện và hệ thống đánh giá+ Văn hoá tổ chức+ Thiêt lâp công việc thực têb) Nguồn lưc bên trong của nhóm+ Kiên thức, ky năng, khả năng2) Vai trò + Mỗi người thường có nhiều vai trò+ Hành vi của con người thay đổi theo vai trò của họ trong nhóm

Mỗi nguơi thường có khả năng chuyển đổi vai trò một cách nhanh chóng khi ho nhân thây răng tinh huống và các nhu câu đòi hoi phải có những thay đổiMỗi người thường trai qua sư xung đột vê vai trò khi việc tuân thủ một yêu câu về vai trò này lại xung đột với một yêu câu của vai trò khác3) Chuẩn mưc : chuẩn mưc nhóm là cac tiêu chuẩn hành vi trong khuôn khổ một nhóm mà cach thành viên tuân thủ. Những chuẩn mực này có ảnh hương lớn đên kêt quả hoạt động của cá nhân4) Địa vị : là một nhân tố tạo sư khac biệt vê lơi ich và trach nhiệm vê từng vị tri công việc. Do đó, điều quan trong là phải làm cho các thành viên nhóm tin răng lợi ích gắn liền với các vi trí chính thức nhăm

tạo nên nhân tố động viên mạnh me khi các cá nhân nhân thức sự chênh lệch giữa nhân thức của ho và những người khác về đia vi của ho5) Thành phần nhóm : hâu hêt các hoạt động nhóm dòi hoi nhiều ky năng và kiên thức khác nhau6) Quy mô nhóm : có ảnh hương đên hành vi tổng thể của nhóm – nguyên nhân dân đên tinh trạng ỷ lại7) Sư liên kết nhóm : là mức độ mà các thành viên gắn kêt với nhau. Tính liên kêt ảnh hương đên năng suât của nhóm

Chương 7: GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC

12. KN giao tiêp là gi? Trinh bày các chức năng và yêu tố của quá trinh giao tiêp làm ảnh hương đên chât lượng thông tin giao tiêp?

Khái niệm giao tiếp : là sư truyên đạt điêu muốn nói từ người này sang người khac đê đối tương có thê hiêu những thông điệp truyên đi

Các chức năng của giao tiếp trong tổ chức : có 4 chưc năng cơ ban : kiêm soat, tạo động lưc, bày to cam xúc và thu nhận thông tin

+ Giao tiêp có thể thực hiện chức năng kiểm soát. Chẳng hạn, các nhà lanh đạo có thẩm quyền có thể đưa ra một số yêu câu mà các nhân viên dưới quyền phải tuân thủ+ Giao tiêp thuc đẩy động lực băng cách hinh thành các muc tiêu cu thể, thông tin phản hồi về sự tiên bộ của cá nhân, tăng cường các hành vi mong muốn, tât cả đều tạo nên động lực lao động và cân có giao tiêp+ Đối với nhiều nhân viên, nhóm làm việc là môi trường chủ yêu để các thành viên bày to sự thât vong, cảm giác man nguyện+ Chức năng cuối cung của giao tiêp là cung câp thông tin mà các cá nhân và các nhóm cân đưa ra quyêt đinh

Trong 4 chức năng này, không có chưc năng nào đươc xem là quan trọng hơn. Moi quá trinh giao tiêp xảy ra trong một nhóm hay một tổ chức đều là sự kêt hợp của một hay nhiều chức năng trên

Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp 1) lọc tin : là quá trinh lựa chon và thay đổi cách truyền tải thông tin có chu ý của người gơi để làm vui lòng người nhân2) Trình độ nhận thưc và mưc độ nhận thưc theo cam tinh3) Sư khac biệt vê giơi tinh : nam tính dung trò chuyện để nhân mạnh đia vi còn phu nữ dung nó để tạo mối liên hệ4) Cam xúc khi nhận thông điệp ảnh hương đên cách thức mà cá nhân diên dich và hiểu thông điệp đó5) Kha năng hiêu và sử dụng ngôn ngữ giao tiếp6) Cac dấu hiệu phi ngôn từ

Chương 8: LÃNH ĐẠO

13. KN lanh đạo? Trinh bày đăc điểm của các thuyêt lanh đạo sau:- Cá tính điển hinh- Thuyêt hành vi- Thuyêt lanh đạo theo tinh huốngKN: Lãnh đạo là một quá trinh gây ảnh hưởng đên các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhăm đạt

được muc đích trong tinh huống nhât đinhCá tính điển hinh

Hoc thuyêt này cho răng người lanh đạo có một số tính cách, đăc điểm cá nhân mà người binh thường không có.

Cu thể là, người lanh đạo khác với những người không làm lanh đạo ơ chỗ ho có 6 đăc điểm sau đây: (1) Nghi lực và tham vong; (2) Mong muốn trơ thành người lanh đạo và có khả năng gây ảnh hương đối với người khác; (3) Chính trực (trung thực và chân thât trong quan hệ với nhung người khác); (4) Tự tin (quyêt đoán, dứt khoát và tin tương ơ minh); (5) Thông minh; (6) Hiểu biêt rộng về chuyên môn.

Chính vi không phải tât cả moi cá nhân đều có những phẩm chât này, nên chỉ những người có những phẩm chât đó mới được coi là những nhà lanh đạo tiềm năng. Hoc thuyêt này nghi ngờ khả năng đào tạo các cá nhân để ho đảm nhiệm được các cương vi lanh đạo. Theo ho, đào tạo lanh đạo se chỉ có hiệu quả đối với những người có năng lực lanh đạo bẩm sinh.

Nhược điểm cơ bản của những người theo hoc thuyêt này là ơ chỗ ho không thây được tác động của các yêu tố ngoại cảnh đên hiệu quả của lanh đạo. Trên thực tê, một cá nhân có thể trơ thành người lanh đạo nêu ho có các đăc điểm, cá tính phu hợp như đa nêu trên. Tuy nhiên, ho chỉ có thể lanh đạo một tổ chức thành công nêu ho biêt lựa chon các biện pháp cung như quyêt đinh phu hợp trong những hoàn cảnh cu thể.

Thuyêt hành vi Nghiên cứu của Trường đại học Ohio

Một trong những lý thuyêt hành vi mang tính toàn diện và mô phong nhât là lý thuyêt được xây dựng trên cơ sơ nghiên cứu của Trường đại hoc Ohio vào cuối những năm 1940. Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định những đăc điểm cơ ban trong hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo. Ho đăc biệt chu ý tới hai khía cạnh chủ yêu đó là khả năng tổ chức và sự quan tâm.

Kha năng tổ chức là mức độ nhà lanh đạo có thể xác đinh vai trò của minh và của câp dưới cung như phối hợp các hoạt động nhăm đạt được các muc tiêu. Nó bao gồm hành vi nhăm tổ chức công việc, quan hệ trong công việc và đề ra các muc tiêu.

Sự quan tâm là mức độ mà người lanh đạo có thể có các mối quan hệ nghề nghiệp trên cơ sơ tin tương, tôn trong ý kiên câp dưới và quan tâm tới tâm tư nguyện vong của câp dưới.

Kêt quả nghiên cứu đa chỉ ra răng những nhà lanh đạo có khả năng tổ chức và sự quan tâm cao se làm việc hiệu quả hơn, làm cho nhân viên thoả man hơn so với những người hoăc chỉ có đâu óc tổ chức, hoăc chỉ có sự quan tâm, hoăc không có cả khả năng tổ chức lân sự quan tâm. Tuy nhiên, người lanh đạo này không phải luc nào cung mang lại kêt quả tích cực. Chẳng hạn, người lanh đạo có khả năng tổ chức cao luôn đòi hoi nhân viên của minh phải hoàn thành nhiệm vu ơ mức cao nhât có thể được, châp hành tốt kỷ luât lao động, đảm bảo tiên độ công việc... Những người không đáp ứng yêu câu có thể bi khiển trách hoăc sa thải. Vi vây, mức độ thoả man công việc của một số người giảm đi và biên động nhân sự se xảy ra. Nói tóm lại, nghiên cứu của trường Đại hoc tổng hợp Bang Ohio cho thây người lanh đạo có khả năng tổ chức cao và quan tâm đên nhân viên, nhin chung mang lại kêt quả tích cực. Tuy nhiên, hiệu quả lanh đạo còn chiu ảnh hương của môi trường bên ngoài. Vi vây các nhân tố ngoại cảnh cân được đưa thêm vào xem xét trong lý thuyêt này.

Nghiên cứu của trường đại học MichiganTrong cung thời gian, trường đài hoc Michigan cung thực hiện nghiên cứu về lanh đạo với muc đích tương tự:

Xác định phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo. Ho phân biệt hai loại lanh đạo: Lanh đạo lây con người làm trong tâm và lanh đạo lây công việc làm trong tâm.

Lãnh đạo lây con người làm trọng tâm là những người nhân mạnh tới mối quan hệ cá nhân. Ho gắn lợi ích cá nhân với nhu câu của câp dưới và châp nhân sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên

Lãnh đạo lây công việc làm trọng tâm lại nhân mạnh tới các nhiệm vu phải thực hiện cung như khía cạnh ky thuât của công việc. Mối quan tâm chính của ho là làm thê nào để hoàn thành công việc và các thành viên trong nhóm là phương tiện để đạt được muc tiêu này

Thuyêt lanh đạo theo tinh huống

Fred Fiedler đa phát triển mô hinh đâu tiên về sự lanh đạo theo tinh huống. ông cho răng hiệu quả hoạt động của nhóm phu thuộc vào sự hoà hợp giữa nhà lanh đạo với nhân viên và mức độ ảnh hương của các điều kiện bên ngoài. Vi vây, để lanh đạo có hiệu quả người ta phải xác đinh phong cách lanh đạo của mỗi người và đăt ho vào hoàn cảnh phu hợp với phong cách đó.

Với quan điểm trên, nghiên cứu của Fiedler có thể được chia thành 4 giai đoạn:(1) Xác định phong cách của người lãnh đạo

- Phong cách lanh đạo lây công việc làm trong tâm.- Phong cách lanh đạo lây con người làm trong tâm.

(2) Xác định các nhân tố hoàn canh có anh hương đến lãnh đạo- Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên là mức độ tin cây, trung thực và tôn trong câp dưới của nhà lanh đạo.- Câu truc nhiệm vụ là mức độ có tổ chức trong phân công công việc cho câp dưới. '- Thâm quyền của người lãnh đạo là mức độ ảnh hương của người lanh đạo trong việc kỷ luât, thăng câp

và tăng lương cho nhân viên.(3) Đánh giá tình huống theo ba biến số hoàn canh (biên số ngâu nhiên): 3 biên số tạo nên 8 tinh huống(4) Lựa chọn tình huống (hoàn canh) phu hợp vơi mỗi phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên nêu phong cách

không phu hợp với tinh huống, ta có 2 cách để điều chỉnh:- Lựa chọn lãnh đạo để phu hợp vơi tình huống

- Thay đổi tình huống để phu hợp vơi lãnh đạo hiện tại.

Chương 9: QUYỀN LỰC VÀ MÂU THUẪN TRONG NHÓM

14. KN quyền lực là gi? Trinh bày điểm giống và khác nhau giữa quyền lực và lanh đạo? Trinh bày cách thức tạo nên quyền lực giup nhà quản tri kiểm soát hành vi của nhóm và cá nhân?

Khái niệm quyền lực : là kha năng gây anh hương tơi cac quyết định ca nhân hay tập thêKhía cạnh quan trong nhât của quyền lực là sự phu thuộcTính phu thuộc có quan hệ với các nguồn cung ứng thay thê, yêu tố có ý nghĩa quan trong và khan hiêmĐiểm giống nhau : cả hai đều là quá trinh gây ảnh hương đên các quyêt đinh cá nhân hay tâp thểĐiểm khác nhau : Các nhà lanh đạo sử dung quyền lực làm phương tiện đạt được muc tiêu của nhóm. Tuy

nhiên, lanh đạo và quyền lực có những điểm khác nhau : tính phu hợp của muc tiêu và quan hệ cân và đủ Lanh đạo chăc chăn có quyên lưc, nhưng có quyên lưc chưa chăc là lanh đạo

Cách thức tạo nên quyền lực :

Chung ta có được quyền lực đối với những moi người khi biêt cách để chuyển đổi quyền lực vào các hành động cu thể khi găp các dip như sau : lý do, bạn bè, liên minh, thoa thuân, quyêt đoán, thẩm quyền cao hơn, thương phạt

15. Trinh bày các quan điểm về xung đột sau đây: - Quan điểm về truyền thống- Quan điểm về các mối quan hệ giữa con người- Quan điểm về quan hệ tương tác

Và phát biểu ý kiên cá nhân dưới góc độ là nhà quản tri về vân đề xung đột nên tồn tại hay không trong 1 tổ chức?

Dưới vai trò là nhà quản trị, các tổ chức, cho ý kiến cá nhân về vấn đề xung đột trong tổ chứcThực tê, đa có nhiều doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả hoăc phá sản do thiêu xung đột chức năng.

Các doanh nghiệp đa tuyển dung và bổ nhiệm những người chỉ biêt vâng lời ! không bao giờ chân vân về các hoạt động của công ty. Phân lớn các giám đốc của các công ty này là những người bảo thủ, ho thích nhin thành công trong quá khứ hơn là hướng về những thách thức trong tương lai

Nhiều dân chứng cho thây xung đột làm xuât hiện các quyêt đinh phu hợp và nâng cao hiệu quả của nhóm. Quyêt đinh được xây dựng trên cơ sơ các ý kiên được tranh luân giữa các thành viên đưa ra thường hoạt động có hiệu quả hơn là những nhóm mà sự đồng thuân đạt được tương đối dê dàng

Ngày nay, các nhà quản tri luôn muốn xung đột xảy ra ơ mức độ thâp nhât (trong vòng kiểm soát) để giup doanh nghiệp phát triển tốt hơn

Chương 11: VĂN HÓA TỔ CHỨC

16. KN văn hóa tổ chức là gi? Trinh bày các chức năng của văn hóa tổ chức và nêu lợi ích của văn hóa tổ chức đối với nhà quản tri?

Khái niệm văn hóa tổ chức: là hệ thống những giá tri, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bơi các thành viên trong tổ chức và hướng dân hành vi của những người lao động trong tổ chức. Cu thể là những câu chuyện, các nghi thức, các biểu tượng vât chât, ngôn ngữ

Những lơi ich của nên văn hóa tổ chưc mạnh+ Văn hóa mạnh có thể có những ảnh hương tiêu cực hoăc tích cực tới tổ chức và hành vi của nhân viên+ Văn hóa mạnh có thể góp phân làm giảm sự luân chuyển lao động và làm tăng tính nhât quán của hành vi+ Văn hóa mạnh thi nhu câu của ban quản lý trong việc xây dựng các nguyên tắc, quy đinh để đinh hướng hành vi của người lao động se giảm đi

Chức năng văn hóa tổ chức 1) VHTC có vai trò xác đinh ranh giới2) VHTC có chức năng lan truyền chủ thể cho các thành viên trong tổ chức3) VHTC thuc đẩy nhân viên cam kêt đối với lợi ích chung của tổ chức đối với những gi lớn hơn so với lợi ích riêng của cá nhân ho4) VHTC làm tăng sự ổn đinh của hệ thống xa hội trong tổ chức

17. Trinh bày cách thức thay đổi văn hóa tổ chức để có thể kiểm soát quá trinh thay đổi cân thiêt này?Cách thức thay đổi văn hóa tổ chức : có 3 yếu tố phải thực hiện cùng lúc1) Thay đổi con người : thể hiện ơ việc áp dung phương pháp tuyển mộ, tuyển chon, thuyên chuyển hay sa thải người lao động. Thái độ và hành vi của nhân viên trong công ty se được điều chỉnh lại theo cách mới 2) Thay đổi cơ cấu tổ chưc : nhà quản lý có thể tiên hành thiêt kê lại công việc nhăm tăng sự linh hoạt của vai trò người lao động. Măt khác, nhà quản lý có thể đề xuât thay đổi cơ câu tổ chức nhăm đáp ứng yêu câu mới trong môi trường luôn thay đổi như hiện nay3) Thay đổi hệ thống quan lý : thay đổi hệ thống quản tri nguồn nhân lực trong tổ chức như hệ thống khen thương, đào tạo và phát triền, công tác đánh giá thực hiện công tác… se góp phân thay đổi văn hóa tổ chức