· 第四篇電子化實務案例時台塑企業便需要派員更新軟體版本，增加系統維護之負荷與不便。因此，台塑企業便在八十八年推動網際網路採購系

第四篇電子化實務案例

第五章台塑(Formosa)

壹、公司基本資料

台塑企業於民國 43 年創立台灣塑膠公司，是一家距今擁

有將近五十年歷史的跨國石化集團。民國 46 年由日產四噸的

PVC 粉工廠開始生產。但由於產量少，成本偏高，國內又

缺乏下游加工客戶，產品堆積如山，嚴重滯銷，進退維谷。

為了突破困境，經過再三思考如何降低成本打開銷路，最後

決定增加產量，以降低單位成本，同時籌設加工廠消化 PVC

粉，再以加工品拓展外銷。 PVC 粉產量一舉由每日 4 噸增

加至 40 噸，並於民國 47 年成立南亞公司從事 PVC 管、膠皮、

膠布等塑膠二次加工的生產，隨後為了消化南亞的二次加工

品又成立新東公司生產皮包、皮箱、鞋類、窗簾、雨衣、吹

氣玩具等三次加工產品。在此種策略運用下，總算解開了

PVC 粉滯銷的困境。以後逐漸擴充及員工陸續出去創業發展

的結果，締造了舉世無匹的三次加工體系以及後來石化工業

蓬勃發展的局面，對台灣經濟的發展貢獻良多。

台塑企業持續不斷多角化發展，於民國 54 年設立台化公

司，利用山上伐木所砍除而廢棄的枝梢材及小徑木作為原料

生產嫘縈棉、紗、布及成衣，正式跨入紡織業。南亞公司繼

於民國 56 年設廠生產聚酯棉，台塑亦於同年設廠生產亞克力

棉，台化又於民國 63 年設廠生產耐隆纖維及布。為提高附加

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價值及提供下游客戶更完善的服務，並設立規模龐大的染整

廠，為台灣唯一能同時生產四種紡織用纖維且提供染整加工

的企業，也是世界大型的纖維生產廠商之一。

鑑於我國之電子及資訊工業日益蓬勃發展而主要的零組

件卻仍多仰賴進口供應，乃於民國 73 年由南亞公司投資設廠

生產印刷電路板及銅箔基板。選擇印刷電路板作為跨入電子

工業的第一步，主要是因為台塑企業向來一直都在石化、塑

膠及纖維紡織業中發展，對電子及資訊工業十分陌生，而印

刷電路板是所有電子及資訊工業的最基本零組件，產品生命

週期長，變化少，成功的關鍵在於品質、製程及成本的控制，

這些都是和台塑企業的管理經驗一致，容易獲致成功。經過

十多年的努力，從無到有建立起一完整的電子原材料上下游

一貫生產作業，並進一步投資生產 TFT-LCD, DRAM 及晶圓

等最上游的關鍵性材料，對於我國電子及資訊工業的自給自

足，有相當的貢獻。

台塑企業鑑於國內上游石化基本原料長期供應不足，自

給率僅達 38%，以致仰賴進口往往被迫購買較貴之原料，損

及對外競爭力。因此台塑企業為紓解石化基本原料短缺之困

境，乃提出六輕計劃，並於民國 75 年獲政府核准。台塑石化

公司配合六輕計劃於民國 81 年成立，負責興建煉油廠、輕油

裂解廠、汽電共生廠等業務，而輕油裂解廠，汽電共生廠之

第一期工程已分別於 88 年初及 86 年底完工生產。

台塑企業經過四十多年的努力發展，目前共計擁有台

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塑、南亞、台化、台塑石化等二十餘家關係企業，分別在台

灣，美國，中國大陸及印尼都設有工廠。此外並擁有龐大的

教育和醫療機構，是國內最大的民營企業。

資料來源：台塑企業

圖 4-32 企業電子化發展

台塑企業從民國五十五年起便開始建立完整的管理方

式，因為台塑企業深刻體會到成功的電子化推動源自於健全

的內部管理。總管理處總經理室主任王瑞瑜曾在一場演講中

表示，企業若要發展成功的電子商務，必先健全內部的管理。

對於台塑企業來說，不管是降低成本，還是提高品質，成功

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的電子商務與健全的內部管理所追求的目標是一致的。從民

國五十六年起便應用資訊科技來改善內部管理流程，從中累

積許多企業流程改造與產業電子化的經驗。

在建立自己的管理制度之後，便不斷地將管理制度導入

電腦作業系統，在七十八年自行開發 ERP 系統。當時台塑、

南亞與台化三大公司自己擁有各自的資訊人員，發展公司獨

立的 ERP 系統。為了避免重覆設計系統的浪費，更進一步解

決公司間資料與系統轉換的問題，台塑企業花了三年的時間

將各分公司的資訊人員整合到總管理處總經理室之部門，重

新設計一套通用的管理流程與資訊系統，終於在民國七十八

年完成企業體的 ERP 系統。台塑企業在整合企業體 ERP 系

統的同時，資訊與管理專業的整合為日後管理電腦化奠定良

好的基礎。

為了將該經驗推廣到上下游供應鏈，台塑企業從民國八

十一年導入傳真詢價系統，由電腦自動傳真詢價單給廠商。

然而，傳真詢價系統仍然有不便之處。電腦傳真詢價單失敗

需要人工事後補傳，而且台塑企業仍然需要以人工處理廠商

的報價資料。因此在導入傳真詢價系統兩年之後，台塑企業

接著推動關貿網路的 EDI 詢報價系統。廠商經由關貿網路公

司的 EDI 系統下載詢價資料，並透過網路回傳報價的資料。

台塑企業內部 ERP系統便和關貿網路連接直接擷取廠商報價

資料轉入台，大幅降低人工處理資料的作業成本。

由於 EDI 系統安裝在廠商的電腦端，一旦系統程式修改

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時台塑企業便需要派員更新軟體版本，增加系統維護之負荷

與不便。因此，台塑企業便在八十八年推動網際網路採購系

統，將實際採購流程轉化為網路採購作業，進而推動供應鏈

電子化的目標。

(1998) ERP(主從架構)、衛星發包

(1967) MIS(集中式架構、批次作業)

(1983) MIS(分散式架構、線上即時作業)

(1989) 整合企業體MIS

(1993) CRM

(1994) SCM(EDI)、銀行EDI

(1999) SCM(Internet)

(2000) OA、知識管理(KM)

(1966) 管理制度建立

(2001) ERP (WEB) 、EC

表單化

制度化

制度電腦化

圖二、台塑集團 e 化之導入時程

公司整合

企業整合

CRM

SCM

OA

EC

資料來源﹕台塑企業


圖 4-33 台塑集團 e 化之導入時程

台塑企業以穩健而踏實的做法推動電子化。目前台塑企

業堪稱國內石化產業的龍頭，以獨到的管理風格跨足紡織、

電子、石化、醫療與教育等領域。台塑企業秉持現代化管理

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的精神不斷地提昇公司的資訊體質，從累積管理電腦化的經

驗發現，台塑企業推動電子化並不是一蹴可及的，需要從建

立管理制度之制定、管理作業電腦化與內部系統整合來著手

進行。

貳、企業電子化策略

企業推動電子化並不是一蹴可及，需要累積相當管理資

訊化的經驗。台塑企業由人工作業導入電腦化的方式，來達

到作業合理化的結果。一旦作業流程合理化之後，再逐步跟

上新的 IT 科技加以引進應用。因此，在十餘年來管理電腦化

的過程中，台塑企業學習到如何整合管理與資訊的訣竅，將

實際的工作流程逐一電腦化。從台塑的發展經驗得知，管理

制度之制定、管理作業電腦化與 ERP 系統建立為日後推動電

子商務的重要基礎。

企業電子化並不是一朝一夕可以達成的，需要全盤規劃

然後分階段來實施，以實現企業電子化願景(如圖 4-35)。台

塑企業為充分掌握實施企業電子化的原則，因此在規劃企業

電子化策略時便分為短期、中期與長期三大目標來逐一實施。

在短期目標方面，台塑企業希望以電子商務與 OA 自動

化雙管齊下，改善企業內原有的網路架構與系統設備。另外，

台塑企業將他們 ERP 系統加以模組化，以便未來有效協助國

內中小企業提昇產業競爭力。在達到短期目標之後，接著規

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劃符合作業所需的電腦系統。台塑企業針對系統除了規劃資

料庫之外，系統與檔案的備份也是不可或缺的考量因素。

圖三、台塑e 化願景

客戶關係管理客戶關係管理CRMCRM

EE--MarketplaceMarketplace

供應鏈管理供應鏈管理SCMSCM

E-CommerceE-Commerce

E-Management

ERP

工廠自動化工廠自動化

辦公室自動化辦公室自動化OAOA知識管理知識管理KMKM

擴大客戶層及商務管道

提高整體作業效率

加快對市場的反應速度

強化上下游供應鏈的互動

降低採購成本

降低庫存量

減少人工作業及成本

資料來源﹕台塑企業


圖 3-34 台塑 e 化願景

其次，台塑企業在中期目標策略規劃上，以協助上中下

游供應鏈完成產業電子化工程，朝向企業流程改造、資料規

格標準化與基礎資料建立的方向努力。此外，重視內部人員

的教育訓練，不僅訓練人員在作業的操作、系統安全管理之

外，還加強訓練人員處理異常災變狀況。

在推動長期目標上，秉持著落實「管理制度透明化」的

精神，透過企業網站讓員工查閱管理制度各項文件。其次，

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台塑企業希望發展與整合企業網際網路事業，其中一項就是

電子商務。透過電子商務，台塑企業首先建立企業對企業

（Business-to-Business）的整合環境，其次成為商業服務提

供者（Commerce Service Provider）來提供各項電子化的管理

與服務。台塑企業希望透過工業局的專案，發揮製造業標竿

的作用，吸引下游客戶來共同響應。

企業推動電子商務並不是一蹴可及，需要累積管理電腦

化的經驗。台塑企業由人工作業導入電腦化的方式，達到作

業合理化的結果。一旦作業電腦化之後，再逐步跟上新的科

技加以引進應用。因此，在十餘年來管理電腦化的過程中，

台塑企業學習到如何整合管理與資訊的訣竅，將實際的工作

流程逐一電腦化。從台塑的發展經驗得知，管理制度之制定、

管理作業電腦化與 ERP 系統建立為日後推動電子商務的重

要。

參、企業電子化功能

一、內部 ERP 系統的強化

台塑企業管理電腦化的基礎在於健全的 ERP 系統。台塑

企業以 ERP 為發展管理電腦化的核心，將事業的營業、生產、

資材、工程、人事與財務等六大管理機能全面電腦化，並透

過網路相互串聯為一個整體。透過內部健全的 ERP 系統，台

塑企業每月一日即可完成會計的結算工作，其中的秘訣在於

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透過管理電腦化達到「就源輸入」的精神。在事情一開始發

生的源頭就把數據資料輸入電腦，即可以在各個管理機能中

達到多層次的應用。一旦數據資料有誤，電腦會利用各項關

聯性的資料加以核對之後，顯示異常現象以便作必要修正。

財務管理

生產管理

資材管理

產品資料客戶資料

客戶授信

產品售價訂單受訂銷售分析

成品管理成品交運應收帳款

營業目標營業管理

原物料資料

廠商資料請購作業

採購作業

倉儲管理存量管制

MRP

存量管制

詢議價比價作業

檢驗作業

應付帳款

生產排程

製程管理

用料管理績效管理

保養作業

出納作業帳務管理

成本作業資金調度

經營計劃

SCM

CRM

自動化管理

決策系統

OAKM

人事管理

資料來源：台塑網科技

圖 4-35 台塑企業資源整合系統 ERP 關聯圖

換言之，所有相關的資料在管理作業中發揮「相互勾

稽」、「環環相扣」與「跟催管理」的效果，最後將這些數據

彙總到財務管理系統中，快速而正確反應實際的經營現況。

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台塑企業 ERP 系統發揮企業內部管理的特性，重點在於：

‧整體管理六大機能，提供即時精準的決策資訊。

‧整合作業流程，即時主動監管，作業流程最佳化。

‧就源輸入，相互勾稽，環環相扣。

‧著重異常管理，有效掌握管理重點。

營業管理作業：1. 營業目標管理2. 授信管理3. 受訂管理4. 交期管理5. 成品倉儲管理6. 交運管理7. 應收帳款管理

營業管理作業：1. 營業目標管理2. 授信管理3. 受訂管理4. 交期管理5. 成品倉儲管理6. 交運管理7. 應收帳款管理

財務管理作業：1. 帳務管理2. 成本管理3. 出納管理4. 股務管理5. 資金調度6. 經營計劃

財務管理作業：1. 帳務管理2. 成本管理3. 出納管理4. 股務管理5. 資金調度6. 經營計劃

資材管理作業：

1. 存量管制

2. 採購管理

3. 材料倉儲管理

資材管理作業：

1. 存量管制

2. 採購管理

3. 材料倉儲管理

生產管理作業：

1. 生產排程

2. 製程管理

3. 品質管理

4. 用料管理

5. 績效管理

6. 保養管理

生產管理作業：

1. 生產排程

2. 製程管理

3. 品質管理

4. 用料管理

5. 績效管理

6. 保養管理

人事管理作業：

1. 人事管理

2. 考勤管理

3. 薪資管理

4. 警務管理

5. 總務管理

人事管理作業：

1. 人事管理

2. 考勤管理

3. 薪資管理

4. 警務管理

5. 總務管理

工程管理作業：1. 進度管理2. 設計績效管理3. 預算管理4. 備料管理5. 發包管理6. 付款管理7. 決算管理8. 品質管理

工程管理作業：1. 進度管理2. 設計績效管理3. 預算管理4. 備料管理5. 發包管理6. 付款管理7. 決算管理8. 品質管理

圖四、台塑集團ERP系統資料來源﹕台塑企業


圖 4-36 台塑集團 ERP 系統

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二、網際網路工程發包系統

過去台塑企業工程部門需要針對數家詢價廠商，準備多

份發包工程圖與資料交由發包中心來郵遞，費時費力沒有效

率。業經內部詳細評估後決採用衛星來傳送招標資訊，建立

一套搭配衛星與網際網路的工程發包系統，希望達到簡化工

程招標作業、發包作業數字化/透明化/公開化、杜絕工程圍標

等三大目標。

當台塑企業改採衛星直撥傳送技術傳送發包圖面，廠商

在 30 秒左右便可以獲得圖面資料，再用撥接方式回傳廠商報

價資料給台塑企業。工程部門只要提供一份圖面、材料及施

工細目表、施工安全告知單與工程承攬須知（個案約定事項）

等資料送交發包中心來統一掃描，其中工程圖檔部份可由電

腦轉換繪圖檔案格式，並透過企業內網路自動傳送，節省掃

描工作。

發包中心將這些圖檔與相關資料以 T1 數據專線傳送到

衛星公司。為了防止不符資格廠商下載圖檔、任意報價起見，

發包中心從公司內部 ERP 系統篩選出符合報價資格的廠

商，交由衛星公司來進行把關的工作。而廠商只要在指定時

間之內打開電腦，啟動衛星接收軟體之後，衛星公司便主動

將台塑企業的發包資料透過衛星傳送到廠商的電腦中。廠商

將其報價金額，經電子簽章加密後，透過電話撥接系統傳回

到台塑企業工程報價網站中，台塑企業再進行開標及逐項議

價的工作。為了配合該系統的需要，廠商需添購衛星接收與

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電腦設備的成本大約五萬至八萬左右，但可以很快享受該系

統的優點。


圖 4-37 台塑企業網際網路發包系統架構圖

三、網際網路採購系統

台塑採購部門依照材料使用頻率，將採購分為合約採購

與非合約採購兩種。合約採購的方式比較簡單，可以直接向

合約廠商進行訂購；非合約採購則需要經過詢價、開標、議

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價、呈核等程序，然後才向廠商訂購。不過目前無論採購金

額大小都公開上網公告。台塑企業採購管理(即資材管理)包

括存量管制、採購管理與倉儲管理等三個機能。由於該企業

總管理處資材組負責企業體的採購規章制度及電腦系統建

置，因此希望透過網際網路提昇採購管理作業績效。台塑企

業針對資材管理（或稱物料）的特性，在民國八十八年一月

推動網際網路採購系統，希望達到三大採購管理目標：

‧促使廠商充分競爭，使採購價格更為合理。

‧縮短採購作業天數，確保用料時效。

‧購入符合使用單位需求的品質。

網際網路採購系統在供應商部分，台塑企業為了方便材

料供應商之報價，網際網路採購系統將採購案件分門別類，

目前一共分為建築材料、螺栓類、金屬五金與工具類等共十

七個類別。材料供應廠商可以依照網際網路採購系統公告的

材料項目中，尋找出潛在的報價機會。台塑企業在該採購系

統詳細列出公告日期、報價截止日期、請購案號、品名規格、

請購規格與交貨地點，以便鼓勵廠商上網查詢並加入網路採

購系統連線的會員。

此外對於材料供應廠商來說，這個採購系統具備三項特

點。廠商上網報價不再受限於上下班的時間，還可以瀏覽所

有詢價的案件，增加得標的機會。本系統還會提供廠商貼心

的服務，主動提前通知廠商交貨日期，避免廠商交貨逾期，

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確保廠商的信譽。不僅如此，網際網路採購系統提高雙方溝

通的效率。透過網際網路的安全機制，台塑企業與採購廠商

除了節省雙方文件的郵寄工作，避免郵寄遺漏而錯失商機之

外，還節省雙方以電話查詢與確認的時間。

台塑企業在處理開標作業時，列印廠商的報價資料，審

核報價的合理性，最後上呈核決主管批示。一旦核定採購廠

商之後，通知廠商送交指定之資材課辦理收料的工作，經檢

驗部門確認品質合格之後，再由會計輸入發票金額，經電腦

審核付款金額正確者，即自動將款項匯入廠商的帳戶（若遇

發票金額錯誤者，即出異常單處理）。經由上述之電腦審核付

款，不但卻保金額之正確外，亦可達到內部控制。


圖 4-38 台塑企業網際網路採購系統架構

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肆、企業電子化評估

一、網際網路工程發包系統

網際網路工程發包系統至今將近一千七百家工程發包廠

商(經常往來廠商皆已加入)加入本系統，超過 60 萬人次瀏覽

工程招標的網站。加入網際網路報價系統廠商家數約一千四

百家，在使用衛星傳送之前，台塑企業大約每月負擔三百二

十七萬的費用（包括晒圖、摺圖與郵寄費）；在使用衛星傳送

之後，台塑企業只要負擔每月二十七萬的衛星傳送與圖檔處

理費用，相較之下每月節省三百萬元的處理費。

此外，台塑企業採用網際網路工程發包系統之後，更多

廠商參與台塑的競標案件，不僅達到降低工程造價，還可以

提高工程品質。因此，網際網路工程發包系統推動招標資訊

公開透明化，可以杜絕國內工程圍標的歪風。

二、網際網路採購系統

台塑企業從八十八年一月起推動網際網路採購系統之

後，目前約有超過四千家廠商加入這套系統，平均每月處理

詢價案件高達 18,000 件。單就台塑企業來說，網際網路採購

系統將廠商報價資料自動轉為台塑內部 ERP 系統，減少報價

資料由人工重覆輸入的工作與錯誤，進而提高採購的工作效

率。據台塑企業估計，網際網路採購系統每年至少節省四千

萬元左右，其中包括：三千多萬元的財息支出、將近兩百萬

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元的人工輸入費用以及六百多萬元的郵寄費用。台塑企業統

計廠商透過網際網路報價比前購價低，平均降幅約 20%。

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第六章中國石油(CPC)

壹、公司基本資料

一、發展歷程

中油公司於民國 35 年 6 月 1 日創建於上海，資本全部由

國庫出資，為一國營事業，原隸資源委員會( 即今日經濟部

國營事業委員會之前身 )，民國 38 年隨政府播遷來台後，改

隸經濟部，總公司設址台北市。主要業務範圍包括石油與天

然氣之探勘、開發、煉製、輸儲與銷售，及石油化學原料的

生產供應，資本額為 1,300 億元，員工合計約 16,600 人。

中油公司業務設施分佈全省，包括台灣油礦探勘總處、

高雄煉油廠、大林煉油廠、林園石化廠、桃園煉油廠、探採

研究所、煉製研究所、液化天然氣工程處、及北部工程處等；

並配合市場行銷策略成立油品行銷、潤滑油、溶劑化學品、

液化石油氣、煉製、石化、保全、及電信等事業群，如圖 4-40

所示。為辦理原油購運與海外合作探油事宜，另分別在科威

特、新加坡設有代表辦事處。根據中華徵信所針對 2000 年全

國 5,567 家營收 1 億元以上的大企業，進行各項營運與資產

等調查，中油公司以年營收 4,678 億元蟬聯企業營收冠軍。

中油公司自成立以來，充分達成穩定供應油品的任務，

且帶動石化相關工業發展，使台灣經濟飛躍成長、民生繁榮，

深為社會各界所肯定。惟近年來「經濟自由化」蔚為世界潮

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流，國內油品市場亦逐步開放，除台塑公司六輕計畫陸續完

工生產外，政府亦將全面開放國外油品進口，使中油公司面

臨嚴重衝擊。而國營事業民營化已成大勢所趨，中油公司為

鞏固經營優勢，厚植競爭實力，除致力組織再造、精簡人力，

降低生產成本，以邁向企業化經營，為民營化預作準備外，

並結合國內相關業者策略聯盟，推動海峽兩岸石油產業合

作、並加強國際合作，作為國際化、多角化經營之基礎，以

期順利移轉民營，並成為一安全、乾淨、具競爭力的國際能

源公司，繼續為台灣民眾提供高效率的能源服務。

股東會監察人

董事會

董事會秘書室

董事長總經理副總經理

經營制度設計委員會

檢核室

政風處

總工程師室

秘書處

礦物處

業務處

財務處

材料處

企研處資訊處

會計處

人事處

工業關係處

工安環保處

法務室

轉投資事業處

儲運處

煉製事業部

台灣油礦探勘總處

石化事業部

油品行銷事業部

探採研究所

煉製研究所

液化天然氣工程處

北部工程處

潤滑油事業部

溶劑化學品事業部

液化石油氣事業部

保全事業部

電信事業部

新加坡代表辦事處

科威特代表辦事處

資料來源﹕中油公司

圖 4-39 中油組織圖

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二、業務簡介

為了因應未來油品市場自由競爭環境，期能以更開放、

更靈活的競爭策略，使企業立於不敗之地，中國石油股份有

限公司遂成立八大事業群。

(一)石化事業群

主力產品在台灣市場佔有率分別為乙烯 39.5﹪、丙烯 33

﹪、對二甲苯 15.1﹪。其願景是於 2005 年銷貨額超過新台幣

500 億元、2010 年擠身國際十大石化公司，並於 2010 年石化

事業群擴增為 10 個事業部。競爭優勢在於富有長期操作經驗

與生產技術、長期分析國際石化市場資訊並具備專業知識、

客戶工廠間已有供料管線，市場不易流失等。競爭劣勢為受

限於國營體制，效率較低；因應市場變化，整體機動性及彈

性不足；買賣雙方儲槽太少，調度彈性低；煉製設備與製程

老舊；未擁有中下游體系，附加價值偏低。

(二)油品行銷事業群

主力產品在台灣市場佔有率分別為汽油（加油站零售部

分）佔 41.4﹪、柴油（加油站零售部分）31.7﹪、燃料油 100

﹪。競爭優勢在於配銷體系完備、據點普及、專業技術及支

援系統、品質優良，顧客信賴。

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(三)溶劑化學品事業群

主力產品在台灣市場佔有率分別為柏油 99﹪、自產溶劑

66﹪、一般化學品 100﹪。其願景是民營化後脫胎換骨成為

具競爭力的化學品公司。

(四)潤滑油事業群

主力產品在台灣市場佔有率分別為車輛用油 25﹪、工業

用油（含製程用油）40﹪。其願景是以及時的服務滿足顧客

的需求，以維持國內潤滑油市場龍頭的領先地位，進而立足

於亞太潤滑油市場。

(五)電信事業群

該事業群主力服務項目為電路出租，以出租電路為基

礎，擴充設備、軟體建設及人力資源提昇，使電信事業的角

色轉換為附加價值更高的電信服務業。

(六)液化石油氣事業群

主力產品在台灣市場佔有率分別為液化石油氣 80~90

﹪。競爭優勢在於經銷及營業據點多，遍佈全省各地；發貨

地點本省北、中、南皆有；完整的輸儲設備；與用人精簡等。

競爭劣勢為公營機構受法令束縛，作業缺乏彈性；以及中下

游銷售通路尚未建立。

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(七)保全事業群

主力服務項目為保全服務。

(八)煉製事業群

該事業群主力服務項目為提供油品的煉製，並整合料、

產、儲、供作業統籌管理模式。

貳、企業電子化發展

由於國際油價的不確定性高，過去石油產業的營運活動

皆取決於市場需求的變化，也由於油價的不可掌控性，全球

石油產業一直相當重視企業內部各項生產、煉製與銷售成本

的控制，以增加企業體的利潤與競爭力，中油公司面對產業

自由化、國際化與民營化的衝擊，唯有加強資訊科技的運用

來自我革新，完成轉型為電子商務經營模式的公司，並利用

電子商務的商機，伺機轉投資相關事業，透過以下電子化發

展時程，成為多角化經營的企業體。在 EC 營運方面：預期 91 年將完成總銷售額百分之二

十五（約 660 億元）來自於 B2B，而 B2C 部分則佔百

分之五（約四十三億）。

在物料採購方面：配合政府電子採購計畫推廣時程，

預期 91 年完成 60 億元的電子採購，其比例為總採購

金額的百分之三十五。

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在 ERP 建置方面：ERP 建置始於 2000 年 8 月，初由

專業顧問協助導入規劃之進行，2001 年 7 月起由中油

ERP 小組繼續推廣，預期 91 年系統使用者佔百分之六

十。

參、企業電子化策略

以中油目前內部電子化的程度而言，共有 109 個資訊系

統，使用的平台和開發語言相當多，因此在 e 化實務面確實

面臨許多問題與挑戰，包括資訊技術的既有應用系統整合困

難、系統功能在企業整體效益尚難發揮、業務執行面臨系統

龐雜無法大幅修改、公營體制效率較差，缺乏業務規劃與推

廣專才，且供應商與經銷商連結網尚待建立，及資訊人力結

構年齡與平均薪資都偏高。但是與一般民營業者相較，中油

在 e 化方面也存有相對的優勢，包括具備業務自動化與網路

基礎建設，並掌握關鍵性任務的資訊系統，且高階主管都有

e 化的覺醒與行動。

透過上述電子化優劣勢分析，中油採取四項電子化策

略。第一項策略是推動關鍵任務資訊系統，並建立顧客服務

資訊系統，具體行動包括開發油品 EC 系統創新服務管道、

建立石化產銷電子化營運體系、建構民營加油站行銷網，以

及推行加油站多角化經營，目標是使 B2B 銷售額，從 2002

年的 660億元增加到 2005年的 1,200億元；B2C銷售額由 2002

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年的 173 億元成長到 2005 年的 302 億元。

此外，為了因應核心資訊技術自行掌控，達成整體煉製

管理資訊系統建置、整合衛星定位與地理資訊系統，及配合

民營化開發相關系統，中油將採取的第二項策略性措施，提

供 IT 服務與投資 EC 事業，包括拓展承攬對外服務業務、進

軍應用軟體提供者市場，和主導經營電子商務社群。預估將

在 2002 年建立電子商務交易市集，並承攬 1,000 萬元業務，

2005 年則提高到 2,000 萬元。

第三項策略性措施是建立 e 組織，培養 e 人才、拓展網

路建置與電子行政應用、建立知識管理資料庫系統、培訓與

引進電子商務人才，預期在 2005 年達到上網普及率 100％，

知識庫使用率達 70％。第四項策略性措施則是整合 EC 與

ERP，建構共享資訊，並建立電子通道加速採購電子化。

除了確定企業電子化相關策略規劃後，再由各業務部門

與事業部 (Business Units) 成立專案推動小組 (Strategic

Planning Task Force)，並聘請電子商務專業顧問指導，透過內

部工作流程檢討與產業分析，根據以下策略行動方案，擬訂

具體可行的細部工作計畫，設定計畫執行的優先順序，據以

達成各項計畫。

建立客服系統導向 EC 平台：開發 EC 雛型再整體推動

- 開發主要油品 EC 系統(B2B)

- 強化民營加油站服務(B2B)

- 推行加油站多角化經營(B2C)

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利用現有資源投資 EC 事業：形成電子商務交易市集

- 進軍應用軟體提供者(ASP)市場

- 主導經營電子商務社群(EBC)

建立 e 組織培養 e 人才：利用 Intranet 員工自我服務

- 推動電子訊息應用

- 建立知識管理資料庫

整合 EC 與 ERP 系統

- 提供員工網路化工作環境

- 提供企業間電子通道創造競合環境

肆、電子化營運模式

在建立石化產銷電子化營運體系方面，如圖二所示，為

了與下游各廠建構完善的供應鏈，中油公司石化事業部目前

計劃設置一套 B2B(體系間)電子商務系統，讓上下游之間能

充分了解彼此的原料產銷、庫存及工廠運作狀況，未來並可

作為聯合進口原料的契機。透過與下游各廠連接，充分互動

進行資訊流通，以掌控整個產銷脈動。而該套系統初步規劃

建構內容包括乙烯、丙烯、丁二烯及苯等石化基本原料的生

產及調度狀況；下游各廠石化中間原料產銷資訊，以及各廠

生產線操作情況等。客戶或中油透過此電子商務系統即能了

解現況，作為未來決策的評估依據。

至於下游廠商的 B2B 電子商務系統，預計投資五億元以

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上，目前中油有兩套方案：第一，中油將自己建構企業資源

管理（ERP）系統，並要求石化下游廠商依照中油所架構的

平台，建立相同的平台。在第二個方案之中，中油將籌組應

用網路服務公司（ASP），建立電子商務公用平台供石化下游

廠商使用，廠商不必花費高昂的網路硬體及軟體的建置費

用，只要向中油所屬的 ASP 公司租賃相關平台，就能使用中

油的電子商務系統。

中油公司在開發油品 EC 系統創新服務管道時，將配合

已完成的潤滑油下單系統，優先開發主要油品電子商務系

統，同時強化自營及民營加油站的服務。先期以汽、柴、燃

料油三個主要油品網機制的建立為目標，並完成中油電子商

務標準平台與購油流程的最佳化，未來視執行成效再擴展至

航空燃油、石化品、潤滑油、溶劑化學品、液化石油氣與天

然氣的網路行銷作業，藉以保持系統流程的一致性，避免系

統重覆建置。同時朝向具處理多種塑膠貨幣（B2C 目標），如

IC 電子錢、IC 轉帳卡等，滿足顧客多樣化的付款需求，並減

少加油站現金的收款、轉帳、存款等處理成本與風險，同時

利用金融網路與金資中心或銀行連線，達到電子轉帳的功

能，更為未來推動全天候自助加油站的目標奠定基礎。

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石化基本原料下游客戶

油品供應商、加油站業者

員工

石化產銷電子化營運體系

加油站電子化通路

經營者

/董事會

行政管理控制

HR

MS

/ OR

MS

/ Pur

chas

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財務

/會計

/審核

管理控制

知識管理與應用

企業層的應用與整合

知識管理與應用

企業層的應用與整合

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資料來源: 工研院經資中心

資料來源：工研院經資中心

圖 4-40 中油電子化營運架構

伍、企業電子化功能

中油公司為因應國內外經營環境、能源需求型態的轉變

與全球數位經濟的興起，自 2000 年中起即配合政府「網際網

路商業應用計畫」與「產業自動化及電子化推動方案」的推

動時程，積極進行各項油氣營運體系的自動化與電子化，並

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結合各所屬單位與事業部門之電子商務資源，研擬整體性的

電子商務推動計畫，致力於各項行動方案之執行與推廣。主

要推動電子化功能如下：

一、電子交易

2000 年 4 月完成潤滑油網路下單系統，同年 7 月 34 家

經銷商全部上線，2001 年 1 月增至 36 家。此一 Web 下單系

統功能包括：下單數量金額計算、訂單庫存資訊查閱、信用

餘額與經銷商客戶管理等。2001 年 4 月起，復成功淘汰傳統

人工轉入介面，將網路下單資料自動直接轉入現有之

Datapoint 行銷系統，完成本階段 B to B 之建置。

2000 年 12 月完成油品網路下單系統雛型，整合供油中

心開放式平台的發貨自動化處理系統 (ALS-Automatic

Loading System)，提供主要油品：汽油、柴油、燃料油的網

路下訂與行銷管理功能，目前已完成系統測試、大型客戶試

辦，並增加油池即時連線、發票開立等子模組之開發，將擇

期上線推廣。

二、電子採購

配合政府電子採購計畫推廣時程，2000 年中開始，於中

油全球資訊網提供採購公告資訊，同年 4 月起試辦電子領標

作業，2001 年 6 月正式推廣政府電子領標系統，目標為年度

全部公開招標案件數之 18%，迄七月底已累計上網領標 528

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件。電子投標部分亦將配合政府腳步，預計於 2001 年底開始

辦理。

三、電子行政

配合行政院研考會電子化 /網路化政府推動計畫，2000

年起加強內部企業網站功能，陸續完成人才庫、線上差勤、

電子佈告、新聞法規、議事追蹤、工安查核與走動管理、會

議資源管理等 Web 應用系統，2001 年 6 月完成中油知識庫之

初步建置，提供企業經營、工安環保、探採鑽井等資訊。

四、流程整合

2001 年 6 月完成加油站 ADSL 寬頻網路之建置，同年 7

月加入 Windows 2000 企業網路系統，提供全部員工電子郵

件、Notes 群組應用與網際網路服務。ERP 建置始於 2000 年

8 月，初由專業顧問協助導入規劃之進行，2001 年 7 月起由

中油 ERP 小組繼續推廣，並開始規劃 ePOS 系統，建置快速

回應數位資訊管道，藉以改善現有 POS 連線技術，對外結合

中油聯名卡（2001 年 8 月推出）與物流，對內銜接企業營運

資料庫。

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陸、企業電子化評估

一、期望效益

配合導入電子商務之所需，2000 年 9 月起推動相關人才

訓練計畫，迄 2001 年 7 月止，已培訓電子商務主管 170 人次，

電子商務技術人才 280 人次；網路下單部分，2000 年潤滑油

銷售額約 17 億佔該油品全部營收: 44%，佔全部銷售量之

61%；電子採購器材部分，公開招標案件電子領標購金額已

逾 30 億元，佔全公司採購案件上網領標比率 36.9%（公共工

程委員會統計）。

未來將加強電子商務專案管理之訓練與相關技術之引

進，加速網路下單系統之推廣，並以客戶需求、降低營運成

本與企業資訊系統之整合為努力目標。

二、未來方向

鑑於 B2B 線上交易已是最具競爭優勢的商業模式，中油

公司未來將繼續致力於電子商務營運模式之研究，擴大本身

的 e 化範圍，並嘗試將企業供應鏈與電子交易市集連結整

合，使得電子商務的發展更加深入中油的每一個環節。同時

為加強與業界、廠商之聯繫，中油公司並積極參與國內石油

化學公會電子商務小組的運作，協助工業局「石化產業電子

化應用標準推動計畫」及 TIM「石化產業電子交易市集推動

小組」相關活動之規劃與推動。

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· 第四篇 電子化實務案例 時台塑企業便需要派員更新軟體版本，增加系統維護之負荷 與不便。因此，台塑企業便在八十八年推動網際網路採購系

· 第四篇電子化實務案例時台塑企業便需要派員更新軟體版本，增加系統維護之負荷與不便。因此，台塑企業便在八十八年推動網際網路採購系