第一章組織行為與管理 - bestwise.com.t · 智勝文化事業有限公司製作組織行為吳玲玲審訂本章大綱第一節何謂組織行為？第二節組織行為與管理

智勝文化事業有限公司製作

組織行為吳玲玲審訂

第一章組織行為與管理



本章大綱

第一節何謂組織行為？

第二節組織行為與管理

第三節組織行為與管理的挑戰

第四節挑戰1：運用新的資訊科技提升創造力與組織學習

第五節挑戰2：管理人力資源讓組織更具競爭力

第六節挑戰3：發展組織倫理與福祉

第七節挑戰4：多元化勞動力的管理

第八節挑戰5：全球環境之管理



本章案例

起始案例：尤恩‧拜德如何在斯蘭伯格公司運用資訊

科技管理組織行為？

案例1-1：美國新聯合汽車製造公司迎頭趕上案例1-2：脫胎換骨的培生教育出版集團案例1-3：資訊科技如何提升個人和組織學習案例1-4：強鹿公司發現運用員工的新方法案例1-5：瓦魯客機空難事件案例1-6：美商加州聯合銀行對多元化的因應之道案例1-7：改善國際溝通章末案例：傑夫‧貝索斯如何管理亞馬遜網路書店



何謂組織行為？

組織(organization)：由一群一起工作的人所組成，目的在達成個人及組織的目標。

組織行為學(organizational behavior)：探討影響個人或群體在組織內的行為因素，以及組織如何管理環境之

研究。

組織行為學係以深入研究的理論實體，以及系統化的

指導方針，來取代直覺式與感覺式的組織行為管理。

組織行為學提供了一套工具：觀念及理論。



學習組織行為的原因

學習組織行為的原因是：

培養運用組織行為工具的能力，以瞭解組織內部的

行為。

瞭解如何發揮並應用這些觀念、理論和技巧，以改

進、提升或改變工作行為，促使個人、群體或組織

整體能夠更有效地達到目標。

藉由對客戶所提供的服務，業務員達成了以下目標：

他個人的銷售目標。

勿讓客戶等候的部門目標。

組織整體獲取利潤並提供優良服務的目標。



圖1-1 組織行為學

提供一套工具使得



階層分析

組織行為中可供檢驗的三階層：個人、群體及組織整

體。

群體(group)：由2人以上所組成，成員們互相影響以達到目標。

團隊(team)：群體中的成員一起密切工作，以達到共同的群體目標。



階層分析（續）

組織架構促使成員及群體為了達到組織目標而彼此合

作與互動，其最主要的任務是鼓勵成員努力工作、戮

力同心，以達到高水準的組織績效。

組織文化支配著個人及群體，以及他們與組織外成員

的互動，也塑造並影響了組織內成員及群體的態度與

行為及其為了達到組織目標的工作熱忱。



圖1-2 組織行為的構成要素



組織行為與管理

組織效能(organizational effectiveness)：組織達成目標的能力。

管理(management)：針對組織的人事、財務、原料和其他資源而規劃、組織、領導及控制的所有程序，目

的在增加組織的效能。

經理人(manager)：管理一位以上部屬的人。

高階管理團隊(top-management team)：擬定公司策略以達到公司目標的高階主管。



組織行為與管理（續）

協助經理人迎接改善組織效率的挑戰的方法：

為了增加員工的生產力及工作滿意度，經理人可以

努力設法提升員工的自我評價，並讓員工相信他有

能力完成某項任務。

經理人可以更改獎酬制度以改變員工的觀念，而獎

酬的多寡取決於員工的績效。

經理人可以改變每個人的工作計畫或工作規則及流

程，以求降低成本，讓工作更有趣或執行更容易。



管理的功能及角色

管理的四項主要功能或責任：

規劃

組織

領導

控制人事、財務、原料和其他資源



圖1-3 管理的四項功能



規劃

規劃(planning)：決定資源的最佳配置及運用，以達成組織目標。

組織行為的研究揭示了組織內的決策如何訂定，以及

政治和衝突如何影響規劃的過程。

組織行為的研究指出，群體決策會影響規劃，以及偏

誤對決策的影響。

組織行為的理論和觀念顯示出組織高層團隊的組成成

員也會影響規劃的過程。



組織

組織(organizing)：建立了一套關係的架構，以支配組織成員如何協力合作，達到組織目標。

組織行為學提供了許多如何組織員工（人力資源）的

指導方針，以讓員工能完全發揮其技能和能力。



領導

領導(leading)：鼓勵並協調個人及群體，以讓所有組織成員一起合作，達到組織目標。

研究不同的領導方式，以及領導風格如何配合組織特

性和所有組織要素，正是組織行為學的重點。



控制

控制(controlling)：監督檢查個人、群體及組織績效，以確認是否達到組織目標。

如果組織目標已達成，則經理人可設法保持或改進績

效；而如果沒有達到組織目標，經理人則必須採取矯

正措施。

控制是讓經理人能夠自我檢視執行規劃、組織及領導

功能的成果。

組織行為的理論和觀念有助於經理人瞭解並正確診斷

工作狀況，以精確地看出何處需要採取矯正措施。



管理的角色

角色(role)：根據一個人在群體或組織內所占有的職位，而被期望應該要執行的一系列行為或任務。

經理人在組織內承擔特定的角色，並執行四項功能。

策略管理大師亨利‧明茲柏格(Henry Mintzberg)提出十種當經理人在管理包含組織的內部成員和外部成員

（如顧客或供應商）行為時，所扮演的角色。



表1-1 亨利‧明茲柏格所發現的十種主管理角色



表1-1 亨利‧明茲柏格所發現的十種主管理角色（續）



管理技能

技能(skill)：一個人為了扮演好自己的角色所必須具備的執行能力。

經理人須具備三項主要的技能，以有效率地執行其組

織功能及角色：

概念性技能

人事技能

技術技能



概念性技能

概念性技能(conceptual skills)：分析、判斷事情，以及辨別原因結果的能力。

經理人在執行規劃與組織的管理功能、或是扮演我們

在前面討論過的決策性角色時，更是需要具備高水準

的概念性技能。



人事技能與技術技能

人事技能(human skills)：瞭解、共事、領導並控制其他成員和群體行為的能力。

技術技能(technical skills)：特定工作知識與技能。



組織行為與管理的挑戰

經理人在如何有效使用人力資源與管理組織行為的議

題上，面對愈來愈多元且複雜的挑戰，其中，又屬那

些起因於科技、全球化、社會或文化環境的變遷力量

所造成的挑戰格外令人重視。

在全球化的今天，科技、社會、文化的改變帶來許多

挑戰：

如何運用新的資訊科技，增加員工的創造力與組織

學習。

如何管理人力資源，讓組織更具競爭力。

如何發展組織倫理文化。



組織行為與管理的挑戰（續）

如何管理勞動力的多元化。

當組織國際化並達到全球營運水準時，如何管理組

織行為。



挑戰1：運用新的資訊科技提升創造力與組織學習

創造力是做決策的過程中所孕育出的新奇而實用的想

法，可以引導出產品及服務的開發或改進、或是產品

或服務製造方法的改良。

用新的資訊科技以協助員工或群體培養創造力並提升

組織績效，已然成為經理人的主要任務。

經理人可以將資訊科技的許多方法應用在組織內的每

一階層，如部門與部門間、單位與單位間，以及組織

與組織間，以提升學習、加速決策制定、促進創新和

創造能力。



挑戰2：管理人力資源讓組織更具競爭力

競爭力(competitive advantage)：勝過生產類似商品與服務的競爭對手或其他組織的能力。

可以藉由追求以下任何一個或全部的目標來取得競爭

力：

提升效率。

提升品質。

提升創新與創造能力。

加快回應客戶的速度。



圖1-4 如何管理人力資源以獲得競爭力



提升效率

組織試圖尋找提升勞工技能與能力的方法，以求增加

效率：

訓練勞工新的技能與技術，如操作已經電腦化的組

裝線。

採取交叉訓練員工的方式，讓員工學習新技能，以

執行多項不同的任務。

尋找重新組織員工的方法，使員工得以更有效率地

運用技能。



提升品質

日本所發展出來的全面品質管理(total quality manage-ment,TQM)正是這一波提升品質趨勢的主流，且在美國已然成形。

許多追求全面品質管理的組織也組成跨功能團隊，試

圖改善產品品質。

跨功能團隊(cross-functional teams)：由不同技能的員工所組成的團隊，其共同激盪出技能與知識，以生產

高品質的商品和服務。



提升創新

創造的定義是「將任何解決問題的新創意付諸實行的

過程」。

創新都是發生在群體或團隊中——不論是實際或虛擬，且為了鼓勵創新，組織及其經理人會將控制工作

進度的任務交付給團隊成員，並塑造出獎勵冒險精神

的組織環境與文化。

瞭解如何管理創新與創造能力是其所面臨最困難的挑

戰之一，它特別考驗著經理人的人際關係技巧，因為

具有創新能力的人才通常是最難管理的。



加快回應客戶的速度

組織為了客戶而相互競爭，訓練員工回應客戶需求對

所有的組織而言，是很重要的一件事，對服務性質的

組織更是如此。像是零售商店、銀行、醫院等組織。

要以合理的成本創造出高品質的服務，就必須完全仰

賴員工的行為表現。



提升績效的新方法

為了因應愈來愈競爭的全球化環境，美國企業可用以

提升組織績效的方法並不只有投資員工技能與能力一

途；有些企業則實施了組織改造及組織重建，來降低

成本並提升效率。

改造 (reeingeering)：作業流程全面的新思維與新設計，目的在提升效率、品質、創新、或是加快回應客

戶的速度。

重建(restructuring)：藉由裁撤部門等行動，進行組織結構的改變。

改造與重建常常會導致許多員工被裁員，目的在於保

留更少的人力來重新訓練，以提升效率。



提升績效的新方法（續）

為了降低成本，許多企業即使在趕貨旺季也不再聘任

被解僱的工人成為全職員工，而改以兼差員工取而代

之。

增加外包(outsourcing)量，來降低成本。

改造、重建、裁員、僱用兼差員工、外包都只是企業

目前運用人力資源許多新方法中的一些例子，而目的

無非是想要降低成本，並能保有競爭力。



提升績效的新方法（續1）

外包(outsourcing)：從組織外的資源獲得商品或服務。自由工作者(freelancers)：和組織接觸完成特定服務的獨立個人。

許多組織行為的研究專家認為，未來將有愈來愈多的

企業是由「核心」組織員工與「外圍」兼差或自由工

作者所組成。

其中「核心」組織員工指的是受過組織高度訓練並由

組織直接獎懲的員工。

「外圍」的兼差或自由工作者則是組織有需要時才僱

用的，而且永遠不會成為真正的「組織員工」。



挑戰3：發展組織倫理與福祉

倫理(ethics)：經理人與員工應該遵循的規則、信仰與價值觀。

倫理的行為可以提升個人、群體、組織、有時甚至是

經理人與員工的工作環境之福祉(well-being)（歡樂、健康、興盛）。

福祉(well-being)：歡樂、健康、興盛的狀態。除了規範員工行為的對錯外，倫理也定義出組織的社

會責任(social responsibility)。社會責任：對於因組織行動而受影響的外部個人或

群體，組織所應當負擔之良心責任。



挑戰4：多元化勞動力的管理

多元化(diversity)：因為年齡、性別、血統、種族、宗教、性別傾向、社會經濟背景所引起的差異。

過去20年來，弱勢族群被僱用並升遷到高階主管的比例逐年增加，其部分的原因是防止種族與性別歧視的

積極行動，以及保障平等就業機會的立法通過。

伴隨著勞動力多元化的增加，組織及其經理人將面臨

以下三項挑戰：

公平與公正的挑戰。

決策訂定與績效的挑戰。

靈活度的挑戰。



圖1-5 多元化勞動力所帶來的挑戰



挑戰5：全球環境之管理

不同國家的人民持有相異的觀念，這些相異處不只受

工作環境所影響，也與一般的世界環境有關。例如，

美國人在工作上是個人導向；日本人則是團體導向。

當組織活動擴張到國際市場時，規劃、組織、領導、

控制的管理功能就會變得複雜許多。

在領導方面，經理人必須發展其管理技能，以學習瞭

解國外工作環境的勞動力，也必須調整改變其領導風

格，以配適不同國度勞動力相異的態度與價值觀。



挑戰5：全球環境之管理（續）

每個國家勞動力的態度、抱負與價值觀皆不相同。

將經理人外派到海外機構輪調，「海外」經理人組成

一個管理網絡系統，幫助每位經理人向另一位經理人

學習，並協助有效解決整合的障礙：即次單位定位。

在亞洲，組織內部整合及組織間策略聯盟的形成，通

常取決於個人關係在管理網絡中的建立。

第一章組織行為與管理本章大綱本章案例何謂組織行為？學習組織行為的原因圖1-1 組織行為學階層分析階層分析（續）圖1-2 組織行為的構成要素組織行為與管理組織行為與管理（續）管理的功能及角色圖1-3 管理的四項功能規劃組織領導控制管理的角色表1-1 亨利‧明茲柏格所發現的十種主管理角色表1-1 亨利‧明茲柏格所發現的十種主管理角色（續）管理技能概念性技能人事技能與技術技能組織行為與管理的挑戰組織行為與管理的挑戰（續）挑戰1：運用新的資訊科技提升創造力與組織學習挑戰2：管理人力資源讓組織�更具競爭力圖1-4 如何管理人力資源以獲得競爭力提升效率提升品質提升創新加快回應客戶的速度提升績效的新方法提升績效的新方法（續）提升績效的新方法（續1）挑戰3：發展組織倫理與福祉挑戰4：多元化勞動力的管理圖1-5 多元化勞動力所帶來的�挑戰挑戰5：全球環境之管理挑戰5：全球環境之管理（續）

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第一章組織行為與管理 - bestwise.com.t · 智勝文化事業有限公司製作 組織行為 吳玲玲審訂 本章大綱 第一節何謂組織行為？ 第二節組織行為與管理

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