CCOMPETENOMPETENÞEELE LE ªII ATRIBUTELE LIDERULUI …

360 CONFERINÞA CONFERINÞA ªTIINTIINÞIFICĂ INTERNAIFICĂ INTERNAÞIONALĂ IONALĂ GÂNDIREA MILITARĂ ROMÂNEASCĂGÂNDIREA MILITARĂ ROMÂNEASCĂ

COMPETENCOMPETENÞELE ELE ªI ATRIBUTELE LIDERULUI MILITAR I ATRIBUTELE LIDERULUI MILITAR ÎN CONTEXT ORGANIZAÎN CONTEXT ORGANIZAÞIONAL MILITARIONAL MILITAR

Maior conf.univ.dr. Alexandru BABOȘ Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu”, Sibiu

Locotenent-colonel conf.univ.dr. Paul TUDORACHE Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu”, Sibiu

Armata cere liderilor să facă alegeri corecte, de multe ori în situații cri ce, și să stabilească o viziune unică și integratoare pentru organizație.

Liderii militari trebuie să își asume întotdeauna responsabilitatea pentru modalitatea de desfășurare și conducere a misiunilor, să ofere scop, direcție și mo vația necesară pentru îndeplinirea acestora și pentru îmbunătățirea organizației.

Pentru a reuși să îndeplinească aceste deziderate, sunt necesare o serie de acțiuni corelate, a căror sumă se transpune în competențele liderului militar, atât de necesare în totalitatea acțiunilor militare.

Cuvinte-cheie: leadership, competențe, organizație militară, mo vație, influență.

361

Competenţele şi atributele liderului militar în context organizaþional militarCompetenţele şi atributele liderului militar în context organizaþional militar

TEORIE ŞI ARTĂ MILITARĂTEORIE ŞI ARTĂ MILITARĂ

INTRODUCEREOrganizațiile militare, cu nivel al dotării tehnice și cu resurse umane similare, cu

structuri organizatorice standard, obțin rezultate diferite. Acest lucru se datorează, în cea mai mare parte, celor aflați în funcții de conducere, liderilor care u lizează metode de comunicare specifice și apelează la mijloace, altele decât parele obișnuite. Cel aflat în poziție de conducere, care reușește să obțină par ciparea afec vă și voluntară a tuturor membrilor organizației din care face parte, este un lider auten c, iar actul de conducere (comandă) devine un serviciu, cel de leadership. Calitățile liderului, leadershipul, mo vația în muncă și comunicarea sunt determinante în realizarea coordonării și antrenării subordonaților.

Toate acestea, valabile în orice p de organizație, pot fi valabile și în organizațiile militare. Termenul leadership presupune, în esență, o abstracțiune, o sinteză a teoriilor și prac cilor influenței și puterii în organizații. În literatura de specialitate, pozițiile sociale încărcate de pres giu, care permit posibilitatea influențării interumane, desemnează domeniul leadershipului, iar indivizii ce ocupă aceste poziții se numesc lideri.

Leadershipul este procesul complex prin care conducătorul unei organizații orientează și antrenează subordonații, prin mijloace necoerci ve, într-o direcție care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale acesteia (Covey, 1995, p. 23).

Rolul liderului în procesul de leadership este exprimat de personalitatea, mo vațiile, competențele și legi mitatea lui. Subordonații aduc, la rândul lor, contribuția personalității, competențelor și așteptările lor la situația respec vă. Situația este determinată de anumite resurse, sarcini, structuri și reguli specifice vieții militare. În zona în care aceste trei variabile se suprapun, întâlnim leadershipul (Ibid., p. 32).

Leadershipul este un proces de influențare, iar leadershipul eficient, bun, nu apare aleator, ci presupune o abilitate/competență ce poate fi dezvoltată. Un lider influențează alte persoane/subordonați pentru îndeplinirea unei misiuni sau a ngerea unui scop. Mijloacele de influențare includ acțiuni menite să transmită și să mul plice mo varea în rândul subordonaților. Liderul este responsabil nu numai pentru îndeplinirea misiunii curente, ci și pentru dezvoltarea permanentă a subordonaților și generarea schimbării în organizație, cu scopul de îmbunătățire a ac vității pe termen lung (TLS5, 2017, p.1-1).Liderul eficient trebuie să fie în stare

362

Alexandru BABOª • Paul TUDORACHE Alexandru BABOª • Paul TUDORACHE

CONFERINÞA CONFERINÞA ªTIINTIINÞIFICĂ INTERNAIFICĂ INTERNAÞIONALĂ IONALĂ GÂNDIREA MILITARĂ ROMÂNEASCĂGÂNDIREA MILITARĂ ROMÂNEASCĂ

să se descurce, să a ngă obiec vele individuale, de grup sau pe cele organizaționale. Eficacitatea liderului este măsurată prin modalitatea de a ngere a unuia sau a mai multor obiec ve. Indivizii îl pot percepe pe lider ca fiind eficient sau ineficient, în funcție de beneficiile obținute în urma ac vității prestate (Zlate, 2004).

În abordarea dinamică a grupului natural, K. Lewin a definit liderul ca fiind „persoana care permite, la un moment, grupului să-și dezvolte nevoia sau nevoile dominante” (Abric, 2002).

Liderul este „persoana care administrează (conduce) ori îndrumă (dirijează) pe alții” (Dic onary of Human Resource, 1997, p. 139), acea persoană care exercită puterea și are o mare influență în cadrul unor grupuri sociale de diverse mărimi (Zamfir, 1998, p. 328); persoana care obține rezultate remarcabile cu o eficacitate sigură în oricare domeniu de ac vitate, indiferent de obstacolele care îi stau în față.

Calitatea leadershipului exercitat este influențată de abilitatea liderului de a-și însuși puterea asociată poziției formale și modului în care acesta o u lizează în procesul influențării comportamentului subordonaților. De al el, puterea în sine provine din voința subordonaților de a urma direcția indicată de lider și din abilitatea acestuia de a sa sface nevoile subordonaților. Acolo unde îl întâlnim, leadershipul produce schimbare.

Pe mp de pace, armata își poate îndeplini funcțiile pentru care a fost creată printr-o bună administrare și un bun management. Însă, în cazul unei confruntări militare, administrarea corectă și managementul specific păcii sunt insuficiente (Arădăvoaice, 1998). În război, este nevoie de lideri auten ci, eficienți, la absolut toate nivelurile structurilor armatei. Nevoia de as el de lideri în organizația militară este susținută de obliga vitatea de adaptabilitate și capacitate de răspuns la schimbările din mediu, ca și de flexibilitatea organizațională. Totodată, aceș a contribuie decisiv la stabilitatea și coeziunea organizației.

ATRIBUTELE LEADERSHIPULUIConsiderate a fi caracteris ci interne ale unui lider, atributele leadershipului

pot fi convingerile respec vei persoane, capacitatea empa că, aspecte caracteriale, modalitațile de expresie, de acțiune etc. (ADP 6-22). În organizația militară, un lider care acceptă și se regăsește întru totul în valorile și caracteris cile profesiei militare, asociate cu competențele specifice ale leadershipului, va fi un lider auten c și pozi v.

Atributele liderului reprezintă oarecum modalitatea în care acesta se comportă și învață în mediul în care ac vează. Atributele liderului în context organizațional militar sunt caracterul, intelectul și prezența (TLS5 Smartbook, 2017). Adică, valorile și iden tatea liderului (caracterul), imaginea exterioară a liderului, comportamentul,

363



comunicarea (prezența) și capacitatea socială pe care liderul o folosește în actul de conducere (intelectul). Un caracter bun, prezență solidă și un intelect fin permit ca acele competențe necesare liderului să fie exercitate cu maximum de efect (figura nr. 1).

Figura nr. 1: Atributele liderului militar (ADRP 6-22, 2012)

Integritatea reprezintă un element-cheie al caracterului unui lider, deoarece înseamnă a face ceea ce este corect, moral și legal, obiec vitate și echitate în exercitarea actului de conducere. Liderii integri aderă la valorile organizației din care fac parte și, cumulate cu cele ale iden tății personale, setează standarde pentru subordonați. As el, efectul imediat va fi solicitudinea și, nu în ul mul rând, disponibilitatea acestora. Liderul se iden fică cu rolul său și cu așteptările din partea subordonaților și își asumă în totalitate responsabilitatea pentru toate ac vitățile întreprinse.

Adeseori, auzim expresia „prima impresie contează”, indiferent de specificul organizației din care facem parte. Dar, în cazul leadershipului, aceste vorbe au o însemnătate mai mare, deoarece impresia pe care liderul o face asupra subordonaților, ca parte a procesului de influențare, contribuie la succesul legi mității funcției pe care o ocupă. Prezența reprezintă, prac c, o proiectare a ținutei și conduitei militare și profesionale, a încrederii în sine a liderului, a capacității de adaptabilitate a acestuia (TLS5, 1-19).

Intelectul influențează modalitatea în care liderul analizează problemele apărute, găsește soluții și ia decizii. Fiecare lider trebuie să fie realist, să își cunoască limitele și să le folosească în mod corespunzător. Agilitatea mentală ajută liderii să facă față oricărei schimbări, să fie adaptabil oricărei situații și dinamicii operațiilor. O judecată sănătoasă face posibilă luarea celei mai bune decizii și facilitează atât înțelegerea, cât și executarea ei în cel mai bun mod posibil.

364



COMPETENȚELE LIDERULUI MILITARCompetența este definită ca fiind capacitatea individului de a se integra

cerințelor prin producerea de rezultate cu caracteris cile calita ve proiectate (Dubois, 1993). O altă definiție a competenței ar fi că ea este o caracteris că inerentă individului (mo vație, trăsătură de caracter, calitate, aspect al imaginii de sine, rol social sau ansamblu de cunoș nțe) care îi permite a ngerea unui nivel superior al randamentului profesional (Boyatzis, 1982).

Competența implică și anumite cunoș nțe, deprinderi, ap tudini, capacitate profesională atestată prin diplome și cer ficate provenite de la ins tuții de învățământ, vechime în muncă și capacitate decizională. Competența presupune a fi singurul criteriu prin care să fie valorificată întreaga ac vitate a unei persoane sau a membrilor unei colec vități.

Nevoia de lideri decurge cu necesitate din starea de nesiguranță ce caracterizează organizația militară pe mpul îndeplinirii misiunii sale cons tu ve (Sfârlog, 2005, p. 53). Leadershipul este asociat cu viziunea. Pentru a transpune viziunea în realitate, liderii trebuie să dispună de un act de competențe specifice care să le ghideze acțiunile. Competențele sunt înțelese ca un șir de talente, cunoș nțe și abilități ce fac o persoană adecvată ori bine calificată pentru o poziție din cadrul organizației.

Cercetătorii în domeniu consideră că este nevoie de trei seturi principale de competențe, și anume competențele interioare (fundamentul leadershipului), competențele leadershipului (pentru a diferenția între lideri și șefi) și competențele profesionale (provenite din experiențe, învățare, instruire). Acestea, împreună, formează piramida leadershipului (figura nr. 2).

Competențele liderului se dezvoltă dintr-o combinare echilibrată între studiile efectuate, capacitatea de autodezvoltare, instruire și experiență profesională (TLS5, Leader Competencies, 1-33). Competențele oferă o direcție clară și consistentă ce exprimă așteptările față de liderii militari. Competențele liderilor pot fi dezvoltate pe măsură ce aceș a acced la niveluri ierarhice superioare, strategice, în cadrul organizației militare. As el, aceș a își dezvoltă permanent abilitatea de a-și exercita aceste competențe cât mai eficient posibil și a le aplica în situații tot mai complexe. Un posibil model al competențelor leadershipului, prac c, al așteptărilor față de lideri, este ilustrat în figura nr. 3.

Un alt posibil model al competențelor este cel exprimat în ADRP 6-22, Army Leadership, unde se argumentează că există trei categorii de competențe: a conduce pe alții, autodezvoltare (implică și dezvoltarea celorlalți, a mediului organizațional și profesia militară ca un complet) și a a nge obiec vele organizaționale.

365



Figura nr. 2: Piramida leadershipului (Sfârlog et al., 2010)

Când vorbim de conducere, este esențial să surprindem partea de influențare a subordonaților, atât militari, cât și civili, și de afiliere a acestora la valorile și obiec vele organizaționale. Pentru ca influențarea să aibă efectul dorit și pentru a-i spori eficiența în conducerea ac vităților întreprinse, cât și pentru crearea unui climat pozi v de lucru, este nevoie ca liderul să clădească încredere în rândul subordonaților. Liderii excepționali ș u că acțiunile întreprinse pot fi mai puternice ca vorbele, de aceea mulți adoptă un s l de conducere folosind exemplul personal, setând as el standarde înalte pentru subordonați. Din partea acestor lideri se așteaptă să-și ex ndă influența și dincolo de lanțul de comandă, fapt ce presupune a avea abilități de comunicare, negociere și ges onarea conflictelor. Ei trebuie să fie abili în a iden fica pe cine trebuie să influențeze, ulterior ce funcții ale conducerii să folosească (figura nr. 4).

366



Figura nr. 3: Competențele leadershipului (Ibid.)

Liderii eficienți încearcă să îmbunătățească permanent organizația din care fac parte, să o facă să fie mult mai bună decât atunci când au găsit-o și așteaptă de la cei care îi vor urma să facă la fel (ADRP 6-22, Army Leadership, chap. 7). Un lider își modelează mediul în care el și alții (subordonații) ac vează. Liderii de la nivel strategic modelează întregul mediu militar, precum și elementele majore definitorii ale diverselor categorii sociale sau comunități care ac vează în cadrul lui. Liderii care au contact direct cu militarii modelează mediul și cultura la nivelul unităților.

367



Figura nr. 4: Competențele liderului (TLS5, 2017)

Ambele puri de conducători militari au ca scop eficien zarea ac vităților întreprinse și direcționarea organizației spre schimbare.

Profesionalismul, indiferent de domeniul de ac vitate, reprezintă dimensiunea principală a leadershipului modern, condiția de bază pentru obținerea performanțelor și împlinirea oamenilor ca personalități. Opus amatorismului, diletan smului, lucrului de suprafață, el are drept emblemă „Excelența” (Arădăvoaice, 2014).Profesionalismul militar este cerut astăzi mai mult ca oricând, deoarece tehnica de luptă, echipamentele și sistemele de conducere sunt tot mai diversificate, formele și metodele de luptă la nivel tac c, opera v și strategic sunt complexe și solicită cunoș nțe din diverse domenii. Însăși varietatea misiunilor de îndeplinit de către armată la pace, la război, în situații de criză, de menținere a păcii sau a unor misiuni cu caracter umanitar, pe teritoriul național ori în afara acestuia, în cooperare cu alte armate, solicită ac v și pe mul ple planuri atât pe comandanți, statele majore, cât și pe luptători. Lucrul bine gândit și făcut, prompt și cu eficiență maximă, cu pierderi umane și materiale cât mai mici reprezintă esența profesionalismului militarului din zilele noastre. Profesionalismul rămâne, în con nuare, liantul care asigură coeziunea organizației, garantul obținerii performanțelor, al împlinirii în cariera profesională (Hun ngton, 1957).

Referitor la competența realizează și obține rezultate, liderul este responsabil de a priori za, organiza și coordona ac vitățile pentru structurile organizaționale, de a iden fica și aloca reursele necesare, de a elimina eventualele obstacole în realizarea sarcinii. Totodată, este dator în a recunoaște performanța și a o aprecia/recompensa proporțional și de a asigura un feedback permanent pe măsură ce procesele de muncă avansează. Îndeplinirea, în acest fel, a sarcinii sau a misunii încredințate nu poate duce decât la îndeplinirea obiec velor într-un mod performant, fiind asigurat succesul leadershipului.

368



CONCLUZIIModul în care liderii își privesc organizațiile influențează puternic maniera în

care abordează cerința de adaptabilitate și conduc aceste sarcini. Dis ncția cheie din perspec va leadershipului este dacă o organizație este luată în considerare în termeni de sistem în afara oamenilor din interiorul său sau ca responsabilitate de a răspunde față de oamenii din cadrul acestuia. Vechea viziune bazată pe cultura organizațională prezenta organizația ca fiind luată în considerare în termeni mecaniciș , dar care poate fi adaptată, făcând posibilă rafinarea sau schimbarea structurilor birocra ce și a procedurilor de luare a deciziilor (Stacey, 2011). Tendința este că liderii actuali se sprijină pe oamenii din cadrul organizației, lucru care le influențează s lul de conducere și capacitatea de adaptare a acestora. Deși liderii militari doresc o abordare par cipa vă, este foarte greu să se stabilească un set comun de competențe și valori necesare pentru aceș a. Cultura organizațională în sine, chiar dacă este militară, este atât de diferită de la o națiune la alta, încât este foarte greu să se stabilească un profil comun de lider militar. În plus, statutul economic, social și cultural al națiunii poate descuraja acest lucru. Cu toate acestea, privind viitorul și având în vedere evoluțiile tehnologice și informaționale recente, este necesar să se gândească un nou set de competențe și un nou profil de lider militar, care ar putea pune competențele tehnice în fața celor sociale sau ar putea accentua mai mult partea gândirii cri ce decât abilitățile de rezolvare a problemelor.

BIBLIOGRAFIE:1. Abric, J.C. (2002). Psihologia comunicării.Iaşi: Editura Polirom.2. Arădăvoaice, Gh. (1998). Managmentul organizaţiei şi acţiunii militare. Bucureş :

Editura SYLVI.3. Idem (2014). Liderul performant – fundamente psihologice. Bucureș : Editura

Militară.4. Boyatzis, R.E. The Competent Manager: A Model for Effec ve Performance. New

York: John Wiley and Sons.5. Burbulea, E. (1984). Psihologie și pedagogie militară. Bucureș : Editura Militară.6. Covey, S. (1995). Eficienţa în 7 trepte. Bucureş : Editura ALL.7. Dubois, D.D. (1993). Competency ‒ based performance improvement a strategy for

organiza onal change. Amherst, HRD Press Inc8. Dicţionar de conducere şi organizare. (1985). Bucureş : Editura Poli că.9. Dic onary of Human Resource & Personnel Management.(1997). Ediția a II-a. Peter

Colling Publishing.10. Hun ngton, S. (1957).The Soldier and the State: The Theory and Poli cs of Civil-Military

Rela ons. Belknap Press.11. Sfârlog, B., Ralea, M., Giurcă, D.F. Leadership militar – curs. Sibiu: Editura Academiei

Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu”.

369



12. Sfârlog, B. (2005). Liderul militar şi inteligenţa emoţională. Revista Academiei Forţelor Terestre „Nicolae Balcescu”, nr.2(38). Sibiu.

13. Stacey, R.D. (2011). Strategic management and organiza onal dynamics. The challenge of complexity to ways of thinking about organisa ons. Pearson Educa on, ediția a VI-a.Londra.

14. Zamfir, C., Vlăsceanu, L. (coordonatori). (1998). Dicţionar de sociologie. Bucureş : Editura Babel.

15. Zlate, M. (2004). Leadership şi Management. Iaşi: Editura Polirom.16. ADRP 6-22 (2012). Army Leadership. Headquarters. Department of the Army.

Washington D.C.17. ATP 6-22.1 (2015). Army team building. Headquarters. Department of the Army.

Washington D.C.18. FM 6-22 (2015). Leader development. Headquarters. Department of the Army.

Washington D.C.19. TLS5. (2017). Leadership and training in a complex world. Smartbook, ediția a V-a.

The Lightning Press.

Documents

CCOMPETENOMPETENÞEELE LE ªII ATRIBUTELE LIDERULUI …