不確実性の高い環境下における

新規ビジネスの成功要因モデルの構築

―ダイナミック競争戦略と企業戦略との融合―

2009年9月12日

河合プロジェクト研究

経営戦略グループ

相川 秋葉 橋本 千歳

プロジェクト研究Ⅰ

2222

目次

１．はじめに

２．研究の目的

３．研究のフレームワークと研究範囲

４．先行研究

５．仮説

６．事例分析－Case：ソフトバンク（株）「携帯電話ビジネス」－

７．結論

33

サービス業製造業

１．はじめに（問題意識）

グローバル競争

既存事業において競争優位が維持できない状況

業界構造の変化 ＰＬＣの短命化

技術革新

顧客にとって真に価値のあるものしか売れない状況

買い手の交渉力の飛躍的な向上

消費者の価値観の変化

情報探索の手段の多様化

日本企業の収益低下

日本企業を取り巻く「環境の変化」と「日本企業の収益低下」

44

１．はじめに

戦略論的視点からの考察

4

1980年 1990年 2000年 2010年

競争の戦略ＲＢＶ

コアコンピタンス新戦略論

1980年ポーターが「競争戦略論」を著してからの約30年。企業を取り巻く外部環境がどう変化したのかを把握

「企業実務の視点から」「現在における、日本企業の視点」から、企業が真に必要とする「新しい戦略論」を考察する。

日本企業の収益向上

ダイナミック環境

55

２．研究の目的

「不確実性の高い環境下における新規ビジネスの成功要因モデルの構築を図る」

競争戦略実現のケイパビリティ

コストリーダーシップ

本業の資源活用能力

グループ経営能力

アライアンス構築能力

既存事業との補完能力

競争戦略

注目変数

差別化

66

３．研究のフレームワークと研究範囲

研究範囲

◆ダイナミック戦略論フレームワーク

Ｄ戦略思考

理念ビジョン

中長期戦略

創発的戦略イニシアティヴ

ダイナミックケイパビリティ

ＤＰ

ＳＰ

コストリーダーシップ差別化集中

ファイブフォース

ＲＢＶコアコンピタンス

４ ．先行研究と課題（1/2）

■どの研究も特定の分野に特化しているため、適用範囲が狭くなる。

戦略ビジネスモデル

パフォーマンス

外部環境

内部資源

■現実の事象を説明するには、各研究の統合を図らなければならない。■一時点の戦略と結果ではなく、時間の経過を考慮する必要がある。

４ ．先行研究と課題（2/2）

戦略ターゲットの幅

広い

ターゲット

競争優位

他社より低いコスト 差別化

コスト・

リーダーシップ戦略差別化戦略

狭い

ターゲット

集中戦略

■ポーターの３つの基本戦略

不確実性の高い環境における戦略論としては不十分である！

業界は、その境界が明確であり、構造が不変であるという前提

一度手にした競争優位は不変であるという前提

ある一時点での戦略決定の図式であり、連続的な戦略決定は想定していない

３つの基本戦略のうち1つの選択を行い、変更してはいけない

9

競争戦略実現のリソース 競争戦略ミックス＆マネジメント

５．仮説

ダイナミック環境

新規事業成功

コストリーダーシップ

本業の資源活用能力

グループ経営能力

アライアンス構築能力

ケイパビリティ

ローコスト

イノベーション

■新規事業における「成功要因モデル」 （ＣＨＡＡモデル）

差別化

事業成長

既存事業との補完能力

【新戦略論の方向性】

重要な成功要因を統合し、既存の戦略論の拡張を図る。

①

②

①「競争戦略」と「ケイパビリティ」の統合を図る②時間の経過を考慮した競争戦略マネジメントを取り入れる（参入期～成長期をターゲット）

1010101010

６．事例分析

Case：

－ソフトバンク（株）「携帯電話ビジネス」－

11

パフォーマンス

2006年度

参入期

2007年度

成長期

競争戦略分析

ケイパビリティ分析

結果の解釈

（１）本分析は2006年度（参入期）～2007年度（成長期）の２年間について、年度毎の戦略を分析する。

（２）分析結果についての解釈を整理する。

6-1．分析の流れ

競争戦略分析

ケイパビリティ分析

要因分析

12

6-2．パフォーマンス（1/2）

0

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

1,400,000

2006

/1Q

2006

/2Q

2006

/3Q

2006

/4Q

2007

/1Q

2007

/2Q

2007

/3Q

2007

/4Q

2008

/1Q

2008

/2Q

2008

/3Q

2008

/4Q

docomo 純増

KDDI 純増

SoftBank 純増

市場シェア獲得比較（契約純増）

SoftBank 契約純増ＮＯ．１

13

6-2．パフォーマンス（2/2）

ボーダフォン買収

契約数純増 ２年連続No.1２年連続2けた成長 (対前年度+11%)

なぜ新規参入したソフトバンクは巨大企業を倒せたのか？

14141414

◆参入期 2006年度（2006年4月～2007年3月）

6-3．年度毎の分析（参入期）

15

（１）ソフトバンクの戦略（2006年度）

2007.1「ホワイトプラン」

2007.3「Wホワイト」

2006.8905SHAQUOSケータイ

2007.1812SHＰＡＮＴＯＮＥケータイ

2006.11911SHAQUOSケータイ

2006年 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月

2006.10「予想外割」

スタティック ダイナミック市場環境

ＣＬ

差別化

ＭＮＰ開始

ケイパビリティ

2006.4ボーダフォン買収

2006.10「ソフトバンク」ブランドへ

2006.10「割賦販売」

2006.10Yahooケータイ

ハード

コンテンツ

端末

利用料

顧客獲得競争

16

（２）成功要因分析（競争戦略）

■コストリーダーシップ（ＣＬ）

docomo SoftBank

割賦販売モデル

KDDI

端末奨励金モデル

◆端末料金奨励金をつけて販売

◆通信料金高価

◆通信料金安価「予想外割」

◆端末料金ユーザーが負担

◆通信料金更に値下げ「ホワイトプラン」「Ｗホワイト」

様子見

分離

■ＭＮＰのタイミング

に合わせた施策。

■単なる値引き販売

ではない。

■わかり易さで

ユーザーからの

支持を得る。

■割賦モデルの

成功を確認した

上での「値下げ」

施策の実行。

17

（２）成功要因分析（競争戦略）

■差別化

■SoftBank主導で

機種のカテゴリ

分けを行い重複

をなくしたライン

ナップを実現。

■機種・色の量で

他社を圧倒

■多様化する

ユーザーへの対応

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（３）成功要因分析（ケイパビリティ）

■アライアンス

PANTONE

SoftBank 開発

■本業の資源活用能力■既存事業との補完性

伊藤忠

シャープ

■SoftBank主導で

異業種企業とのコラボレーション

による差別化

ケータイの実現。

外部資源の

有効活用

ＰＡＮＴＯＮＥケータイ

QUOSケータイ

ヤフー（株） SoftBANK

資源活用

相互補完

■本業である

固定通信の

「ポータル」活用。

■インターネット上

のコンテンツは

相互補完的

ポータル

コンテンツ

19191919

◆成長期 2007年度（2007年4月～2008年3月）

6-4．年度毎の分析（成長期）

20

市場環境

ＣＬ

差別化

ケイパビリティ

ケータイと固定通信のシナジー開始

（１）ソフトバンクの戦略（2007年度）

ダイナミック競争ＭＮＰ

2G→3G

2007.6ホワイト家族24

2007.12Docomo「割賦販売」開始

2008.2ホワイト学割

2008.3922SHインターネットマシン

電子コミック3.5Gケータイ投入THE PREMIUM

ケータイ投入

テレビCMによるブランド力向上

2007年 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月

東京ミッドタウンを

広告ジャック

Docomo、auの新価格サービスに「24時間以内に対抗サービス発表」

顧客獲得競争

21

（２）成功要因分析（競争戦略）

■コストリーダーシップdocomo

SoftBank

割賦販売モデル

KDDI

◆通信料金「ホワイトプラン」「Ｗホワイト」

■割賦販売が

ユーザーに

受け入れられる

■ホワイトプランの幅を広げ、新しいユーザーの需要を喚起。

◆通信料金「ホワイト家族24」「ホワイト学割」

拡充

1年遅れで追随

22

（２）成功要因分析（競争戦略）

■差別化

■インターネット端末としての差別化開始

■SoftBank主導で

機種のカテゴリ

分けを行い重複

をなくしたライン

ナップを実現。

2006年 2007年

docomoKDDI

メーカー主導のラインナップ

23

（３）成功要因分析（ケイパビリティ）

■アライアンス

マイクロソフト

SoftBank 開発

■本業の資源活用能力■既存事業との補完性

HTC

■携帯でのインターネット利用拡大のための端末を投入。

外部資源の

有効活用

ソフトバンクテレコム

SoftBANK

相互補完

■本業である

固定通信と

携帯通信の

「シナジー」

Windows® ケータイ

日本初 Microsoft® Windows Mobile® 6搭載

ソフトバンクBB

ホワイトプラン

【個人】

固定電話

【法人】

固定電話

無料

無料

資源活用

24

6-5．結果の解釈（競争戦略）

SoftBank

コストリーダーシップ（ＣＬ）のバリエーション

ユーザーは安価に感じた

割賦販売により競争の土俵を変えた→単なる値引きではない

ネットワークの外部性が働いた

Docomo、auはスキミングプライスSoftBankはペネトレーションプライス→短期間でのユーザー獲得

ユーザーは価格に対しての不満を出さない

Docomo、auの価格追随を24H以内にキャッチアップ→既存ユーザーの離反率低下

ある程度の差別化

短期間でのシェア獲得・維持

25

6-5．結果の解釈（ケイパビリティ）

SoftBank

コストリーダーシップ（ＣＬ）のバリエーション

ある程度の差別化

ケイパビリティがＣＬと差別化を実現させた

アライアンス能力端末の差別化を実現

本業の資源活用能力固定電話との融合

グループ経営能力買収という外部成長がビジネスのスピードＵＰ

既存事業との補完能力ポータル等のインターネット相互補完

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７．結論

競争戦略

（ビジネスモデル）全社戦略

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競争戦略実現のリソース 競争戦略ミックス＆マネジメント ダイナミック環境

新規事業成功

コストリーダーシップ

ケイパビリティ

ローコスト

イノベーション

■新規事業における「成功要因モデル」 （ＣＨＡＡモデル）

差別化 事業成長

7-1．仮説の修正・拡張

本業の資源

活用能力

アライアンス構築能力

既存事業との補完能力

シナジー効果

グループ経営能力

外部成長の活用

ペネトレーションプライス

成長ドライバー

ケイパビリティ

ＣＬのバリエーションが必要。

顧客認知価格の変化、土俵を変える。

短期間での顧客獲得。

成長期には「アライアンス＋内部成長」を活用。

他社提携を活用し、差別化にスピードを出す。

コンビネーション

28

基本料

端末料金

音声利用料

データ利用料

コンテンツ利用料

ポータル

■SoftBankの狙い

7-2．全社戦略との関連性（1/2）

基本料

端末料金

音声利用料

データ利用料

コンテンツ利用料

ポータル

個人利用料金の増加ではなく、バランスの変化を狙っている

出来るだけ圧縮

本業のインターネット

ビジネスにおける

パイの拡大

コストリーダーシップ戦略は、ケータイキャリアとしての成功ではなく、インターネットビジネス成功のための「手段」でしかない！

Docomo/au 追随できない（自己破壊）

今までの携帯ビジネス

29

7-2．全社戦略との関連性（2/2）

差別化

大

中

小

高 中 低

価格

参入期：インフラ拡大によるインターネット環境の拡大成長期：本業であるインターネットビジネスへのシフト

■SoftBankの狙い

参入

成長

3030

7-3．新戦略論

・競争戦略を実現させるためには、相応のケイパビリティが

必要になる。

・競争戦略の変化に応じて、必要なケイパビリティを

変化させる

「競争戦略」と

「ケイパビリティ」を統合

■新戦略論の新規性

時間の経過による

優位性の変化を考慮

全社戦略と

競争戦略を連動

・コストリーダーシップと差別化は、状況応じて使い分ける

・コストリーダーシップにはバリエーションがある

・全社戦略が競争戦略を定義する

・個々の競争戦略による部分最適ではなく、全社戦略から

みた全体最適を実現する競争戦略を選択する

ＥＮＤ

2009年9月12日

相川 秋葉 橋本 千歳