狛江市人財育成基本方針

平成26年３月

はじめに

私は、狛江市民となって初めて狛江市の歌である「水と緑のまち」を耳にしたとき、

とても心に残る曲だなと感じました。郷土に対する深い愛情と誇りに満ち、安らぎと希

望を与えてくれるこの曲が、狛江市のイメージソングとして心になじみ、狛江への愛着

を育てていただけることを願い、夕方の防災行政無線や防犯パトロール車、狛江駅の電

車接近時、こまバスが狛江駅北口に近づく時のメロディー等として採り上げ、より市民

のみなさまの耳に届きやすいようにしています。

ふるさとへの深い愛着と誇りは、より良い狛江をつくっていくための原動力です。そ

してその気持ちは、市民のみなさまと共にまちづくりを進めていく狛江市職員にとって、

何より欠かすことのできないものであると考えます。

これからの時代の様々なニーズに応え、解決していくためには、「自分たちの狛江」

を思い、まちを良くしたい、暮らしやすいまちにしたい、安心で安全なまちにしたいと

いう気概と強い使命感をもって仕事に取組むことが求められます。

このような思いを込め、狛江への愛着と誇りを胸にまちづくりに邁進し、市民のみな

さまの財産となるような職員、そして組織になっていくため、人材を「人財」と捉え、

ここに従来の方針を「狛江市人財育成基本方針」と改定し、市民のみなさまと共に成長

し続ける職員の育成に取組んでいきます。

平成26年３月

狛江市長 高橋 都彦

目 次

１ 人財育成の基本的考え方 １

（１）改定の背景 １

（２）これからの行政運営のために ３

２ 人財育成の目的 ５

３ 目指すべき職員像 ７

４ 職員に求められる姿勢・資質・能力 １０

５ 人財育成のための取組 １７

(１) 人を育てる職場環境の整備 １８

① ＯＪＴによる人財育成の推進

② メンター制度による組織で人を育てる環境の構築

③ 褒めて認める組織風土づくり

④ 知恵の蓄積による組織力の向上

(２) 職員の意欲や適性を活かす人事制度 ２２

① 人事諸制度の繋がり

② 人事評価制度と目標管理の連動

(３) 個人の能力を引き出す研修制度 ２５

① 職層別研修の充実

② 能力開発と意識改革を促す研修の実施

③ 派遣研修の充実

④ 自己啓発の促進

６ 人財育成推進体制の整備 ２７

（１） 推進体制の整備

（２）組織の枠を超えた取組（プロジェクトチーム）

（３）メンタルヘルスに関する環境整備

７ おわりに ３０

別添 狛江市職員研修基本方針

1

１ 人財育成の基本的考え方

（１）改定の背景

平成18年に策定した「新・狛江市人材育成基本方針」から７年以上が経過しまし

た。この間、東日本大震災や少子高齢化の進展、景気の低迷等の社会情勢の変化に

より、行政と地域の担うべき役割が改めて見直されることとなりました。

これまでの取組における課題や成果の検証を行いながら、狛江市後期基本計画に

おける「行財政改革推進プロジェクト」の基本理念である「市民力」の活用や、組

織改革・人事制度改革の推進のための方向性等を踏まえ、新たな課題に体系的に対

応していく必要があります。

○ 「人を大切にする組織」に向けて

平成19年度から始まった団塊の世代の大量退職と定員適正化計画による職員数削

減により、平成 18 年４月に 540 名であった職員数は平成 25 年４月現在で 462 名、

平均年齢は44.3歳から40.4歳と、大幅な若返りとスリム化がなされてきました。

そうした流れの中、これからの人材育成にあたっては、少数精鋭の職員体制が確

立された今こそ、組織が人の集まりであり、かけがえのない「財産」であるとの視

点に立ち、職員一人一人を大切にする組織づくりをしていかなければなりません。

そのためには、組織がそれぞれの職員が持つ「個」の力を認め、育て、高め、そ

れと同時に職員自身が目標を見据えて研鑽に励み、互いに認め、大切にし合い、協

力し合って相乗効果を生み出しながら、努力や成果をチームに還元することで、全

体の力を底上げしていけるような仕組みづくりが大切です。

「人を大切にする組織」の構築を目指し、職員一人一人を「財産」と捉え、ここ

に従来の方針を「狛江市人財育成基本方針」と改めます。今後、この基本方針に基

2

＊ジョブローテーション：人財育成の観点から、異なる分野の職場を経験させるための人事異動を行うこと。

＊複線型人事：ゼネラリストとスペシャリストとを分けて養成する人事制度 詳細はP23参照

づいて、多様化するニーズに柔軟・迅速に対応し、果たすべき責務と達成すべき目

標を明確に捉え、市民や地域の皆様と共に狛江の明日を思い、共に成長し続け、組

織にとって、そして狛江市にとって「財産」となるような職員の育成に努めていき

ます。

○ これまでの人事制度の取組

あり方の検討を進めてきた人事評価の仕組みについては、全職員を対象とした「人

事評価制度」を平成23年度から導入し、組織方針をもとに各人が年度ごとに目標を

定める「目標管理制度」をその流れの中に組込むことで、人財育成の仕組みとして

体系化を図っています。勤務実績と職務遂行能力を正しく評価し、上司と部下がコ

ミュニケーションを図りながら目標達成に向けて取組むことで、市政全体の成果向

上に繋げ、業績や能力に応じた処遇に反映させていくための制度としてきました。

また、キャリアデザインの面からは、人事評価制度の中に自己申告制度を取入れ、

自身のキャリア観をより体系的に処遇へ反映させていくためのツールとして活用し

ています。社会情勢や新たなニーズに柔軟に対応できる組織を構築していくため、

ジョブローテーション*や複線型人事*といった仕組みも研究・検討を進めています。

○ 後期基本計画における現状と課題、施策の方向性

平成21年に策定した狛江市第３次基本構想では、「私たちがつくる水と緑のまち」

を市民が目指すまちの姿として掲げ、その基本政策の土台となる参加と協働でつく

る自治のまちを実現するため、行財政運営の刷新を目指し、職員には政策法務能力

等の向上が求められています。

基本構想のもと定められた狛江市後期基本計画（第５次行財政改革大綱）の中で、

「組織改革・人事制度改革の推進」のための課題や施策の方向性を整理しています。

3

後期基本計画における課題と方向性

（２） これからの行政運営のために

「私たちがつくる水と緑のまち」の言葉には、市民がまちづくりの主体となって、

行政や地域との役割の見直しを常に行いながら、これまで以上に積極的に支え合い、

世代や価値観を超えて互いに連携し、将来にわたって持続可能で活気のある、狛江

課

題

社会情勢の変化に柔軟に

対応できる組織づくり

やりがい、誇り、使命感

を持ち、活き活きと職

務に取組める組織風土

づくり

能力向上や意欲を高める

「褒めて認める組織風土」

と成果に応える人事制度

の構築

公務員としての姿勢や倫

理観に加え、分権型社会

を担う幅広い能力の習得

・新たな課題に迅速に対応できる柔軟な組織体制の確立

・職場内の円滑なコミュニケーションの推進

・風通しの良い組織風土の醸成

組織改革の推進

・研修や自己啓発を通じ、業務の多様化に対応するための能力向上

・組織の枠を超え、課題の解決に取組むプロジェクトチームの活用

・メンタルヘルスの保持・増進のための取組や休職者の早期復帰支援

等、人を思いやる職場づくりの推進

・広い視野を持った職員を育成するため、東京都や他の行政機関等へ

の派遣による人事交流の推進

人財の育成

・人事評価の処遇への反映

・意欲や適性、キャリアデザインに配慮した人事配置

人事制度改革の推進

施策の方向性

4

らしさを活かしたまちづくりを進めていくことへの願いと決意が込められています。

この願いを実現すべく、後期基本計画において、市民主導のまちづくりへの転換

と発展を図っていくため、市民参加・市民協働をさらに推し進め、「市民力」を地域

の発展や行政運営の原動力としていかなければならないことを明らかにしています。

職員一人一人においても、自らの公務員としての責務を自覚し、資質を磨きながら、

より良いまちづくりを進めていくために、狛江を取巻くあらゆる立場の方々からの

一層の信頼を得ていかなければなりません。

○ 「人を大切にする組織」への取組

後期基本計画が示す「組織改革・人事制度改革の推進」を効率的に実現していく

ため、組織全体の成果を追求しながら、達成に向けて自身や職場における課題を主

体的・自発的に考え、努力し続けられる職員の育成を、この基本方針における第一

の目標とします。そして、「人を大切にする組織」の重要性に改めて立ち返り、日常

的に行われるＯＪＴをはじめとしたコミュニケーションの機会を大切にし、職員一

人一人に向き合い、認め、モチベーションを向上させながら、活き活きと職務に取

組める「褒めて認める組織風土」や、「成果に応えやりがいを向上させる人事制度の

構築」等を進めていきます。

5

２ 人財育成の目的 人財育成の目的を、市民・職員・組織の３つの視点から捉えます。

○ 市民満足度の向上

東日本大震災後、市民の防災や環境問題等への意識も大きく変化し、市民と行政

との役割分担も見直されてきています。複雑化・多様化する行政課題に対応できる

人財を育成し、限られた行政資源を最大限活用しながら、持続的・自律的な行政運

営を行う必要があります。

まちづくりのパートナーとして信頼され、その信頼に応えていくために、職員一

人一人が狛江への愛着と誇りを育み、高い倫理観のもと、誠実・公正に職務に取組

みながら、市民の「財産」と思っていただけるように成長することで市民満足度の

向上を目指します。

○ 職員個人の自己実現

人財育成の基本は「自己啓発」です。職員個人が常に市民にとって、そして組織

にとって「財産」となることを目指して意識改革に取組み、資質や能力の向上に努

めていくことで、仕事にやりがいを見出し、仕事の場を自己実現を図っていく場と

して捉えることが重要と考えます。自身のライフステージから、仕事に求める意味

や意義（Quality Of Working Life)、さらに生きていくこと自体に感じる意味や意

義（Quality Of Life)を見つめ、人事異動や昇任等を、自身の将来設計も含めた「自

己実現」を図るための機会と捉え、より良いワーク・ライフ・バランスの実現を目

指します。

6

○ 組織力の向上

組織として職員により能力を発揮してもらえるよう人財育成を多角的に捉え、人

事制度との連携や体系的な研修制度の充実を通じて、職場の活性化を図ります。

個々の職員が組織の目標と課題を立体的に捉え、チームで共有しながら「今自分

が何をすべきか」を明確化し、日々の取組の中で相互に努力を認め、高め合うこと

で、相乗効果を幾重にも生み出し、組織全体の力を向上させていくことが、「人を大

切にする組織」づくりの最大の狙いです。

また、一人一人の自己啓発への意欲を土台としながら、ＯＪＴ（On The Job Training

＝職場内研修）を人財育成の要と位置付け、職場のあらゆる関係において互いに学

び、育成を担っているという責任感のもと、組織にとっての「財産」として人を育

てる風土を醸成し、効率的な組織運営を目指します。

7

人財育成基本方針の改定にあわせ、これまで掲げていた職員像を改めましたが、目指すべ

き職員像が転換したわけではありません。これからの狛江市をつくっていく主役である全て

の狛江市民にまちづくりのパートナーとして全幅の信頼をいただくためには、職員一人一人

が狛江への強い愛着と誇りを胸に抱いて、様々な行政課題に取組むことが大前提となります。

狛江を愛し、自分の仕事が狛江の明日に繋がっていることを自覚しながら、自らの成長と狛

江の成長とを重ねて考えられる職員の育成に努めていかなければなりません。

また、目標管理制度では、組織目標を見据えた課題を毎年設定し、人事評価に繋げていま

す。職員が胸に抱くべき根本姿勢として、そして処遇への反映を見据えた人事制度として、

不断の努力をし続けられる職員こそが「目指すべき職員」であると考えます。

一方、「行政プロフェッショナル」という言葉は、公務員としての自負と自覚を強く問いか

けるものであり、強い責任感と意欲を育てる、普遍的なコンピテンシーモデル*と言えます。

そのような思いから、目指すべき職員像を

「狛江を愛し、狛江と共に成長する行政プロフェッショナル」と定めました。

＊コンピテンシーモデル：職種や職位ごとに求められる「高い成果を挙げる職員の行動特性」を体系化したもの。

３ 目指すべき職員像 社会情勢や社会構造がますます複雑化し、市民ニーズも多様化する中、新たな組

織目標のもとで様々な行政課題に柔軟に対応し、市民と共に解決していける職員と

はどのような職員なのか、狛江市が求める職員像を明確に示すことにより、より具

体的、効果的な人財育成を行うことができます。

狛江市では、目指すべき職員像を総称し、

とします。

「狛江を愛し、狛江と共に成長する行政プロフェッショナル」

8

「狛江を愛し、狛江と共に成長する行政プロフェッショナル」とは、次のような

職員を指します。

平成 24 年 10 月から、夕方５時に防災行政無線から流れるチャイムが狛江市の歌である

「水と緑のまち」に変更されました。

これを皮切りに、平成 25 年９月１日からは小田急線狛江駅の電車接近メロディー、同月

中旬からは防犯パトロール車から、10 月からはこまバスが狛江駅北口に近づいた時にも同

じく「水と緑のまち」が流れるようになっています。市民の皆様にこの曲により親しんでも

らうと同時に、狛江市そのものへの愛着心も育むことを目的としたものです。

柔軟な発想と狛江への愛着をもとにして、職員一人一人が常に課題意識を持ちながら、自

分の仕事を、狛江をより良いものにし、共に成長していくための糧とする気概が必要です。

狛江への愛着と誇りを持ち

市民とのパートナーシップを

築く職員

市民の財産であるという

強い自覚と使命感を持って

成長し続ける職員

高い倫理観と規範性を持って

行動できる自律した職員

時代の変化に対応できる

経営感覚のある職員

狛狛江江をを愛愛しし、、狛狛江江とと共共にに成成長長すするる

行行政政ププロロフフェェッッシショョナナルル

9

市民にまちづくりのパートナーとして真に信頼されるためには、職員一人一人が

狛江への愛着を深め、仕事の先に市民の幸福と安心があることを誇りとして職務に

全力を尽くさなければなりません。ニーズを的確に捉え、役割分担の中でバランス

感覚を発揮しながら、仕事の目的を見失わず、市民と力を合わせて解決に取組む姿

勢が求められます。

「市民の財産」として信頼を得ていくためには、自らが成長を期待され、その成

長が狛江のより良い明日に直結しているということを常に自覚し、使命感を持つこ

とが大切です。困難な課題にも前例に捉われずに改革・改善を考え抜き、目標を随

時更新しながら、挑戦の先にある成長を目指して職務に取組む姿勢が求められます。

全体の奉仕者としての高い倫理観と規範性をもとに、自らを律することのできる

職員が求められます。強みを活かし、弱みを補うために、自ら学び、実践し、自己

実現への意欲を持ち続けることで、自らの役割と持ち味をチームの中で発揮し、相

互連携を促し、組織全体の力を伸ばしていくことが重要です。

市政を取巻く社会情勢や厳しさを増す財政状況の中、費用対効果・コスト意識を

持って、スピード感を大切にしながら効率的に職務を遂行していく「経営感覚」が

求められます。時代の変化や新たなニーズを見出す情報収集能力や分析力を養い、

狛江ならではの強みを活かしていける広い視野を持つ必要があります。

狛江への愛着と誇りを持ち、市民とのパートナーシップを築く職員

市民の財産であるという強い自覚と使命感を持って成長し続ける職員

高 い 倫 理 観 と 規 範 性 を 持 っ て 行 動 で き る 自 律 し た 職 員

時 代 の 変 化 に 対 応 で き る 経 営 感 覚 の あ る 職 員

10

４ 職員に求められる姿勢・資質・能力 狛江を愛し、狛江と共に成長する行政プロフェッショナルとして職員に求められ

る姿勢、資質や能力については、公務員としての基本姿勢や業務上必要な知識・技

能に加え、社会情勢を的確に捉え将来を見据えた行政サービスを展開できる先見性

や経営感覚、政策形成能力、市民協働を進めるためのコミュニケーション能力や調

整力が重要となってきます。

また、仕事に取組むマインド（姿勢・資質）として、市民満足度の向上に全力を

挙げて取組んでいくという使命感と、行政のプロフェッショナルとしての自覚と責

任を持ち、課題の発見や解決に向け、積極的にチャレンジする自律した職員が求め

られています。目指すべき職員像に求められるマインドとスキルは次のとおりです。

マ

イ

ン

ド

倫 理 観 公務員としての倫理を保持していく姿勢

使 命 感 公務員として自覚を持って真摯に職務に臨む姿勢

規 律 性 社会規範や職場の規律を遵守する姿勢

人 権 感 覚 人を大切にし、人権尊重の視点に立って職務を遂行する姿勢

経 営 感 覚 市の政策理念、目標、方針を理解し効率的に業務を進めようとする意識

積 極 性 指示を待つのではなく、進んで職務に取組んでいく姿勢

責 任 感 責任を回避することなく、最後までやり遂げようとする姿勢

先 見 性 社会全体の動向に関心を持ち、将来の方向性を見極める資質

柔 軟 性 時代や状況の変化に適切に対応していく姿勢

協 調 性 他の職員との協力により職務を円滑に遂行する姿勢

協 働 性 市民とともに目標の実現に向かって取組んでいく姿勢

コスト・スピード意識 必要なコストの合理的な計算ができ、効率性を高めていく意識

チ ャ レ ン ジ 精 神 困難な問題や経験のないことに果敢に取組んでいく姿勢

ホ ス ピ タ リ テ ィ もてなしの心を持ち対応する姿勢

自 己 啓 発 姿 勢 能力を高めるために自ら取組んでいく姿勢

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ス

キ

ル

（

能

力

）

知 識 ・ 技 術 職務に必要な知識や技術を有し、業務に活かせる能力

企 画 立 案 力 政策等を具体化し、手法を提案する能力

政 策 法 務 能 力 法令を正しく解釈し、地域の特性を活かしながら運用していく能力

危 機 管 理 能 力 危機の未然防止、危機発生時収束後の対応をしていく能力

課 題 発 見 力 課題の存在を認識し、その課題の性質や程度を把握する能力

課 題 解 決 力 課題を解決するための方策を組み立て、解決していく能力

判 断 力 状況を把握し、適切に対応する能力

決 断 力 迅速かつ的確に意思決定する能力

実 行 力 具体的な政策を展開していく能力

統 率 力 組織の総合力を高め、目的達成に向けてまとめていく能力

情 報 収 集 ・ 分 析 力 職務に必要な情報を収集、分析する能力

段 取 り 力 目標達成への道程を明確にし、そこへ至るプロセスを的確に組立てる能力

進 捗 管 理 能 力 進捗状況を適切に管理し、効率的に事業を遂行していく能力

バ ラ ン ス 感 覚 場面に合った有効なアプローチ、適切な判断をしていく能力

論 理 的 思 考 力 筋道を立てて考え、結論を出していく能力

コミュニケーション力 職員や市民と互いに意思、思考を伝達し合う能力

聴 く 力 自分からアクションを起こしながら話を深く聴き理解する能力

市 民 対 応 力 接遇能力を持ち、市民に対して誠実に対応する能力

折 衝 ・ 調 整 力 自分の考えや意図を立場の違う相手に伝え、説得し納得させる能力

人 財 育 成 力 職員の個性に合わせて方法を工夫して、その資質を向上させる能力

人 事 評 価 能 力 職員を適正に評価する能力

説明責任・応答能力 行政の責任主体として十分な情報提供や対応をしていく能力

ﾌ ﾟ ﾚ ｾ ﾞ ﾝ ﾃ ｰ ｼ ｮ ﾝ 能力 説明責任を果たすために分かりやすく的確な説明をする能力

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○ 管理職に期待される３つのマネジメント視点

管理職に求められる資質に「組織マネジメント」、「人財育成マネジメント」、「リ

スクマネジメント」の３つのマネジメント視点があります。

組織マネジメントの視点においては、狛江市全体の方針と政策課題に基づき、部

や課の組織目標を示し、その達成に向けて的確に組織を統率していく率先垂範のリ

ーダーシップが求められます。培ってきた行政プロフェッショナルとしての知識や

経験、経営感覚を、先見性と広角的な判断力に基づいて市政全般にわたって発揮し

ていかなければなりません。

人財育成マネジメントの視点においては、人を大切にする組織づくりを牽引する

立場として「姿勢を見せる」ことが必要です。結果をただ褒めたり叱責したりする

のではなく、目の前の相手に関心を向けて、頑張りを認め、個性を理解し、時とし

て厳格な指導を行いながら支援していくことで、部下の職務への自負とやりがいを

育てていくことが求められます。

リスクマネジメントの視点においては、様々な角度からの危機管理が求められま

す。大きなリスクの下に隠れる潜在的なリスクを見極め、排除し、不測の事態に迅

速に対応するための詳細なプランを策定し、リスクが顕在化した際には説明責任、

透明性、倫理規範等の社会的責任を誠実に果たしていかなければなりません。所掌

事務全般、そして組織に精通し、全体の流れと実際の事務フローを把握しながら、

優先順位の考えのもと、リスクの温床となっている部分を見極めることが必要です。

○ 段取り力と進捗管理能力

人事評価と目標管理の連動の中、部下はチームの課題から取組むべき目標を精

査・設定し、上司はその目標達成を支援することが求められます。部下自身のチャ

レンジ精神や新たな課題への多角的な視野を大事にするとともに、上司は部下の目

13

標達成をサポートし、的確な指示や助言を適切な時期に行う必要があります。

組織の課題を部→課→係の順に落とし込み、上司と部下とで目標を共有し、「報・

連・相」に加え「確認」を徹底することで、経過やスケジュールを柔軟に軌道修正

していく「進捗管理能力」、そして全体の道筋を読み、達成へのシナリオを描き、チ

ームと共に進んでいく「段取り力」は、スキルとしては主にリーダーに、心持ちと

してはそれ以外の職員にも求められる重要な能力です。

段取り力を養うためには、到達地点を明らかにした上で、そこに至るまでのプロ

セスをできるだけ細分化しながら、市民ニーズや組織課題への「目配り」、ニーズの

背景や職場での問題点を汲取る「気配り」、課題解決のための取組方針を打立てる「心

配り」、そして相手に対する「思いやり」の視点を日頃から意識することが大切です。

○ 職層別に求められる能力と職員一人一人に求められる規律性

組織全体の目標を効率的に達成するために、それぞれの職層別に役割を分担し業

務を遂行しており、その役割に応じて求められる能力の比重が次のように違ってい

ます。管理職にあっては「行政経営能力」、係長や主任にあっては「行政応用能力」、

主事にあっては「行政基礎能力」の発揮が求められます。

その一方で、公務員としての高い倫理観や行動規範は、職層や役割を超えて全て

の職員に期待されるものです。職員に求められる倫理＝「公務員倫理」とは、単に

世間一般の職業倫理のみを指すのではなく、人として守るべき“人倫のみち”をも

含めたものであり、服務規律の徹底とあわせて、常に自分の行動を自分に問いかけ、

見直しながら遵守していかなければならないものです。

職員一人一人に求められる規律性は職務遂行上の前提となるものであり、これら

の要素を総合して能力を開発・発揮していくことが大切です。

14

○ あらゆる場面で求められる「バランス感覚」

資質の向上のためには知識や技術、規律性等を総合的に捉えなければなりません。

そして、磨いた能力を如何なく発揮し、効率的に遂行するために欠かせないのが「バ

ランス感覚」です。

庁の内外を問わず、調整や交渉、合意形成、事務手続きに至るまで、多くの選択

肢がある中、円滑かつ納得性の高い、協力関係に基づいた仕事をするためには、場

に合った有効なアプローチ、適切な判断をしなければなりません。

スキル・マインドのいずれにおいても、また日常の所作においても、片寄りのな

い「バランス」が求められます。そして、バランス感覚は職場のコミュニケ―ショ

ンの中でこそ育まれていくものです。風通しの良い職場環境を築き上げることは、

実務上の有益性はもとより、職員それぞれのＯＪＴとしても非常に有効です。

○ ニーズを捉え、組織力を高める「聴く力」の育成

コミュニケーション能力の向上には、「聴く力」の育成が特に重要です。相手の

伝えたいことに耳を傾け、共感的に聴く「傾聴」の姿勢は、あらゆる場面で心掛け

るべきものです。ニーズに柔軟に対応するための、市民や事業者等とのやり取りは

もちろんですが、職場内のコミュニケーションにおいても聴く力は求められます。

管理監督を行う職員にあっては、強いリーダーシップのもと、組織の牽引が期待

される一方で、チームメンバーからの色々な相談や提案、議論等に向き合い受け止

めることを求められます。解決法を直接示す「ティーチング」のみでなく、メンバ

ーが持っているリソース（資源）を引き出し、耳を傾け、共に考えながら解決へ導

く「コーチング」を心掛けることで、課題への取組み方をチームの共通理解にし、

全体のモチベーション、そして組織力を向上させていくことが大切です。

現場の最前線にいる職員にあっては、上司等からの指示や説明等の背景や意図、

15

また市民や事業者等のニーズを正しく理解し、協働を推進していくとともに、自分

の仕事の目的や効果、相手の感じ方等に想像力を働かせることが求められます。

その一方で、職層を問わず、相手の話に共感するばかりでなく、時には伝えにく

いことや心苦しいことを伝え、理解を得なければならないことも当然にあります。

そんな時には、相手の言い分を尊重し、立場を配慮しながらも自分の意思を明確に

伝える「アサーティブ・コミュニケーション」の手法等を用いつつ、対話を重ね、

思いを受け止め、理解を求めながら、納得度の高い仕事を目指すことが重要です。

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それぞれの職層で求められる主な能力、そして職員一人一人に求められる要素を

図示すると、次のようになります。

それぞれの職層及び職員一人一人に求められる能力

部長

課長

課長補佐

係長

主任

主事

全職員

共通で

必要な

要素

統率力

経営感覚

人事評価能力

判断力 決断力

危機管理能力

人財育成力 バランス感覚

進捗管理能力 段取り力 聴く力

政策法務能力 企画立案力

柔軟性 協働性 判断力

課題発見・解決力 折衝・調整力

人財育成力 段取り力 進捗管理能力

バランス感覚 聴く力

情報収集・分析力 論理的思考能力 協調性

市民対応力 規律性 折衝力 聴く力

知識・技術 プレゼンテーション能力

コミュニケーション力 チャレンジ精神

コスト・スピード意識 バランス感覚 進捗管理能力

人権感覚

公務員倫理

行政経営能力の発揮

行政基礎能力の発揮

行政応用能力の発揮

人を大切にする心 狛江を愛する心

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５ 人財育成のための取組

組織の総合力を高め市民の財産となるような人財を育成していくためには、人財

育成を研修のみではなく、多角的に捉え改善していく必要があります。

狛江を愛し、狛江と共に成長する行政プロフェッショナルを育成するため、

（１）人を育てる職場環境、（２）意欲や適性を活かす人事制度、（３）能力を引き

出す研修制度の３つの視点から人財育成に具体的に取組んでいきます。

人を育てる

職場環境

意欲や

適性を活かす

人事制度

能力を

引き出す

研修制度

狛江を愛し、狛江と共に成長する

行政プロフェッショナル

18

(１) 人を育てる職場環境の整備

人を育てる職場環境を作っていくためには、ＯＪＴの充実と、職員の潜在能力を

引き出すナレッジマネジメント（個人の持つ知識や情報を組織全体で共有し、有効

に活用すること）の拡充を図っていくことが必要です。業務の全体像をつかみ、詳

細に継承していくためには、これまで組織が培ってきた知識や経験をマニュアルと

して整理する等、知識の全体化・共有化を推進していくことが効果的です。

また、褒めて認める組織風土の醸成に取組むことで、職員のモチベーションを向

上させ、職場活性化、ひいてはより良い市民サービスに繋げていくことができます。

① ＯＪＴによる人財育成の推進

ＯＪＴは、日常の職場の中で業務を遂行しながら仕事に必要な知識・スキルをは

じめ、仕事に取組む姿勢や態度などを計画的に指導・育成することができる非常に

有効かつ重要な人財育成の形態です。一時的な研修であるＯｆｆ－ＪＴ（職場外研

修）よりも、長期的・継続的に行うことができるので、効果を確認しながら職員個

人のレベルに合せた育成が可能です。それに加え、ＯＪＴには、担当業務を通じて

行う仕事面の指導だけではなく、日常の職場の中で、服務規律や接遇など公務員と

しての基本的な姿勢や態度を習得していくことも含みます。つまり、職場の中で行

われるあらゆる取組はＯＪＴとして捉えることができます。職場こそが人財育成の

要でありメインステージであることを、組織の共通認識としなければなりません。

② メンター制度による組織で人を育てる環境の構築

狛江市ではＯＪＴを単に職場内研修という研修の一形態として捉えるのではなく、

人財育成の最も有効な方法と位置付け、「ＯＪＴ・メンター制度」としてマニュアル

化し、整理しています。ＯＪＴを人財育成の要として体系的に整備することにより、

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行政プロフェッショナルとして必要な資質や能力を、段階的に身に付けることがで

きるように取組んでいきます。

新規採用職員に対しては、メンター（指導者）を特定の個人に限定しないことで、

誰とでもコミュニケーションを取りやすい環境を整え、仕事の進め方、執務態度、

服務規律、接遇などの基礎をしっかりと学んでいけるようにすると共に、早期戦力

化を図っていきます。

同時に、メンターとなる先輩職員に対しても、職場全体で新規採用職員を指導し

ていくという意識のもと、仕事上の知識の伝承だけでなく、仕事に対する取組姿勢

や考え方等、あらゆる場面を通して適切な指導が行えるよう、知識や経験の棚おろ

しをしながら、自らの成長も含めて人財育成のサイクルの一角を担っているという

責任感の醸成を図っています。

これらのＯＪＴに関する取組を通じて、職員一人一人が仕事を通して常に成長し、

自己実現が図れるよう職場全体でサポートしていく環境づくりを目指します。

③ 褒めて認める組織風土づくり

職員の士気高揚を図っていくための第一歩は、目の前の相手に関心を向けること

です。感情に任せた対応や形式的な返答、あるいは無関心な態度は、相手の対話し

ようという気持ちを損ねかねません。仕事をただやらせたり指示だけをするのでは

なく、仕事を「任せ」、共に考える姿勢を見せたり、日々の仕事の中で「褒める・認

める」スタンスを持ち、信頼のレベルを高めていく気構えが重要です。全ての職員

がやりがい、誇り、使命感を持って活き活きと職務に取組めるよう、「褒めて認める」

組織風土と気運を高めていく必要があります。

信頼感に根差した人間関係は、一朝一夕にできるものではなく、日々の積み重ね

の中でしか育むことはできません。肯定的な視点を意識したコミュニケーションを

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通じて職場の風通しを良くすることで、職員一人一人のやりがいやモチベーション

を向上させ、ひいてはより良い市民サービスの提供に繋げていくことができます。

ただし、ここで言う「褒めて認める」とは、必ずしも人事評価や処遇に直結させ

なければならないものではありません。もちろん目標達成に向けた取組姿勢やその

結果に対しては評価への反映を見込む必要がありますが、日常のコミュニケーショ

ンやちょっとした気配り等、職務行動に関わりのない場合においても、積極的にそ

の行動を認め、褒め合うことで、職員一人一人がやりがいを持って活き活きと日々

の職務に取組んでいける環境を作り、人を大切にする組織の構築に繋げていくこと

ができると考えます。

④ 知恵の蓄積による組織力の向上

自己申告制度やジョブローテーション等を活用し、意欲や適性、キャリア観を考

慮した人事配置を行いながら、組織としての成果を高め、より良い市民サービスを

提供していくためには、職員自身の能力向上はもとより、組織力の向上が欠かせま

せん。職員一人一人が培ってきたノウハウを蓄積し、散逸させないことが大切です。

これまでも、引継書やマニュアル等の形で可視化・形式知化することで、個人の

培ってきた力を組織に還元させるよう努めてきました。ニーズが多様化し、それぞ

れの職員が扱う業務も複雑化する中、これまで以上にきめ細やかに職員の持つ技術、

ノウハウを共有し、組織全体で活用できるようにしていかなければなりません。

そして、蓄積したノウハウは、「誰でも同じ手順で同じようにできる」ことに留

めず、日々洗練させ、より効率的で精緻な業務を行っていくための足掛かりとして

見直し、更新させていくことが何より重要です。

「誰が行っても同水準の処理ができる」ことが求められる日常業務は、業務の内

容や手順を文章やフローチャート等で説明でき、形式知化しやすい業務といえます。

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このような業務は、実施の根拠や処理期限、工程、手順等を細部まで文章化・図示

等しながら、その文章の中に経験で補完（暗黙知化）している箇所がないか、随時

点検していくことで、より精度の高いマニュアルとなります。

その一方で、状況に応じた判断や決断が入り混じった「暗黙知になりやすい業務」

を組織の力として継承していくためには、根拠や手順に加え、その時の判断や決断

に至った背景や基準、考え方等について整理し、可視化することが大切です。そう

することで、経験や技量だけがものをいう暗黙知の領域を脱し、過去の決定や議論

等を踏まえた業務を行うことができるようになります。

暗黙知は人事異動等で失われてしまう、安定したサービス提供の妨げとなるもの

です。職員の持っている暗黙知を形式知として共有し、人を問わず一定水準が求め

られる業務においてはスピードや精度の向上を目指し、経験や判断が求められる業

務においては新たなニーズや異なる視点からの創意工夫を重ね、組織の知恵として

蓄積し、組織力向上に繋げていかなければなりません。

手順を間違うと

どうなるか

判断・決断の

決め手

例外への対処法

効率的に 進めるコツ

失敗体験 クレーム

決定に至った背景

可視化されていない組織の知恵を 蓄積し、形式知に！

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(２) 職員の意欲や適性を活かす人事制度

① 人事諸制度の繋がり

人財育成を実効性のあるものにするには、単に研修を充実するだけでなく、既存

の人事制度の見直しや新たな人事制度を取入れ、有機的に関連させて人財の育成を

図る必要があります。

職員の

意欲や適性を

活かす人事制度

①

キャリア

デザイン ②

自己申告

制度

③

ジョブ

ローテーション ④

複線型

人事制度

⑤

人事評価制度と

目標管理

⑥

人事任用制度

人事諸制度の有機的連動

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人事評価と目標管理を連動させ、成果重視の市政運営に努めます。⑤ 人事評価と目標管理

職員の職務行動について評価を行い、人財育成や処遇への反映に繋げる「人事評価制

度」と、組織目標・方針を受けて職員一人一人が自らの職務に関する具体的な目標を設

定し、その達成に向けて効率的に業務を遂行する「目標管理制度」を連動させることで、

市民の視点に立った成果重視の市政運営に努めていきます。

① キャリアデザイン

ますます多様化する市民ニーズを効果的、効率的に解決するためには、職員一人一

人が個性や資質を活かしながら仕事や自らの将来に真摯に向き合い、目指す方向性に

向けて努力することで、組織として成長していくことが欠かせません。職務能率向上

に対する積極的な意欲を涵養するため、研修を通じてキャリア形成を支援します。

研修を職層や年代ごとに企画し、キャリア形成を支援します。

意欲や適性を考慮した職場配置を進めるための制度研究をします。④ 複線型人事制度

複雑化・多様化する市民のニーズに応えていくために、総合的な幅広い知識と経験

を持った「ゼネラリスト」と、専門分野の業務の高度な知識や技術を持った「スペシャ

リスト」の養成が求められます。自己申告制度とジョブローテーションを連携し、複線

型人事制度について先進事例等を参考に研究します。

一人一人の意欲や適性を考慮した自己申告制度にしていきます。② 自己申告制度

同じ職場に一定の期間を在職した場合や健康上の理由などで人事異動の希望ができ

る自己申告制度を継続して運用していますが、人事評価制度を職員の育成・活用のた

めの制度としていくため、人事評価制度の中でも自己申告を行えるようにしています。

業務の適性やジョブローテーションを勘案して今後の指導・育成、組織運営に活用し

ていくことで、職員の自己実現と組織力の向上を促します。

③ ジョブローテーション

事務系職員においては、採用後の一定期間を窓口・管理・事業部門等の異なる分野

をバランスよく経験させ、その適性や能力を把握していきます。技術職についても、

その知識や経験、業務分担等を踏まえ、適切な人事配置を行います。

いずれの場合も、人事異動を自身が大きく成長するためのチャンスとして捉え、将

来のキャリア形成や能力開発の助けとなるよう考慮し取組みます。

将来のキャリア形成や能力開発の助けとなる配置を行います。

⑥ 人事任用制度

主任職、管理職への昇任試験制度については継続して実施していますが、平成 23 年度

から主任職については年齢要件を引き下げました。団塊世代の退職に伴い、組織全体が若

年化する中、早期から自身のキャリア形成について意識させるための研修を実施し、職層

ごとに研修体系を整え、狛江と共に成長する人財の能力・資質の向上を支援していきます。

また、褒めて認める組織風土づくりや成果に応える人事制度として、人事評価制度のあ

り方についても研究を進め、ブラッシュアップをしていきます。

職層ごとに研修体系を整え、能力・資質の向上を支援していきます。

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② 人事評価制度と目標管理の連動

人事評価制度は、業務を通じてその職員の能力や適性を評価するものですが、自

己評価を含めて一方的な評価ではなく、目標管理制度における目標をはじめとした

１年間の職務行動に照らしながら、所属長と部下との面談により能力や仕事に対す

る姿勢などを評価して、どこが優れていたか、または劣っていたかを本人にフィー

ドバックすることにより能力開発と人財育成に役立てます。評価結果は、昇給等の

処遇へ適切に反映させ、職員の意欲向上に資する制度となるよう検討します。

目標管理は、組織の目標・方針を受けて職員一人一人が自らの職務に関する具体

的な目標を設定し、その達成に向けて効率的に業務を遂行することで、市政全体の

成果の向上を目指すものです。組織の目標やチームの課題を上司・部下の双方向か

ら導き出し、「その中にあって今自分は何をすべきなのか」を各々が考え、自ら目標

を設定することで職員のやる気・チャレンジ精神を引き出し、ミーティングや面談

等、所属長とのコミュニケーションにより組織の活性化が期待されます。

上

司

部

下

組織目標の提示

組織方針のもと

チームの課題を精査 職責を踏まえ組織方針

以外の意見を検討

目標を支援

（適宜指導）

困難度や貢献度

を判断・評価

現状と見通しを

もとに自己評価

今後１年間に

達成すべき職務目標を

設定し、意見交換

１年間の

成果と課題、次年度への

展望を共有

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（３） 個人の能力を引き出す研修制度

① 職層別研修の充実

職層別に求められる役割と能力を明確に示し、習得すべき能力を確実に身に付け

られるよう職層別能力研修を計画的に充実していきます。

② 能力開発と意識改革を促す研修の実施

研修の形式については、参加型・能力開発型研修を進め、課題に即して主体的か

つ効率的に取組めるような実践的な研修を計画していきます。

役割と能力に応じた職層別研修体系

管 理 職

係長・主任

主 事

自治体の将来を見据えた行政運営のために、先見性

と広角的な判断力やリスク管理等、総合的な行政経営

能力を磨く研修を行うとともに、公正・公平な人事評

価ができるよう、マネジメント能力向上に取組みます。

また、危機管理能力の向上や指導能力を育成します。

政策形成能力をはじめ、企画立案・課題発見・解決

能力を発揮できるような研修を中心に、部下や後輩の

指導や市民と協力して仕事が進められるよう、ファシ

リテーション等、行政応用能力を高める研修を行って

いきます。

組織全体での目標達成を牽引できるよう、段取り力

の向上に資する研修も実施していきます。

社会人としての基本姿勢、日常業務の遂行に必要な

知識・技能の習得、接遇や市民応対能力を高める研修、

特にコミュニケーション能力や、プレゼンテーション

能力等、市民と協働できる職員の土壌づくりを行うこ

とや、ＩＴ情報処理能力の取得等、全般的な行政基礎

能力の向上を中心に研修を行います。

将来を見据えたキャリアプラン形成のため、キャリ

アデザインに関する研修も実施します。

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また、市民参加・市民協働やメンタルヘルスに関する研修等を全職層を通じて実

施し、全庁的な意識改革に繋げていきます。

③ 派遣研修の充実

国・東京都をはじめとした他の行政機関や民間への職員派遣による人事交流の推

進を通じて、広い視野と貴重な経験を有する職員の育成に取組みます。

④ 自己啓発の促進

人財育成や能力開発は、職員自らが意識的に学ぼうとする自己啓発が基本であり、

その促進を図ることは人財育成の最も有効な方策のひとつとなります。そこで、通

信教育制度や派遣研修等を通じて、自分に必要な知識や能力を、自らが主体的に能

力の開発・向上のために学習する機会をつくることや、情報提供等を充実するとと

もに、自己実現に向けた意欲の一層の喚起を図ります。

また、職員の資格取得や地域活動への参加など、職員の能力や可能性を伸ばすた

めの自主的・自立的取組支援制度の導入を引続き研究していきます。

目指すべき職員像に掲げた「狛江を愛し、狛江と共に成長する行政プロフェッシ

ョナル」を実現していくため、自らが「狛江の財産」として成長を期待され、その

成長が狛江のより良い明日に直結しているということを常に自覚しながら、目標と

使命感を持って意欲的に資質を磨き続けることが何より大切です。

また、上司は自身の知識・技能の習得を図ると同時に、部下の問題意識や努力を

誉めて認め、意欲を伸ばしながら、職員を組織にとっての「財産」にしていく姿勢

を持たなければなりません。

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６ 人財育成推進体制の整備 （１） 推進体制の整備

行政プロフェッショナルを目指し多様な市民ニーズに応えていくためには、職員

一人一人が、あるべき職員像に向かって自覚を持ち、自己実現に向け主体的に取組

む気持ちが大切ですが、人財育成を組織的・総合的に推進していくためには、各職

場の理解と連携による、全庁一丸となった推進体制の整備が必要です。

総合的な人財育成を推進するため、人財育成委員会による研修評価の実施や、研

修を確実かつスムーズに行うために職員研修委員会をさらに活用し、各職場からの

問題点や改善の提案などを受け、全庁的に研修体系の充実を目指します。

また、研修を一過性のものとせず成果を蓄積していくためにも、研修の成果を評価

する等、ステップアップが確認できるようなシステムを検討します。

（２） 組織の枠を超えた取組（プロジェクトチーム）

組織の枠を超えて新たな課題、サービス、業務の改善等に関することを調査・研

究する「プロジェクトチーム（ＰＴ）」を、人財育成の一環として今後も活用してい

きます。

ＰＴの目的のひとつとして「様々な方面からのアプローチが求められる大きな課

題に担当業務から離れたところで取組むことで、政策形成のプロセスや市民ニーズ

を肌で感じ、市政全体を見渡す立体的な視野を開くこと」が挙げられます。ＰＴで

得た知識や経験を、その後のキャリアデザインの糧としながら、自己実現に繋げて

いくことが期待されます。

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（３） メンタルヘルスに関する環境整備

やりがいを持って活き活きと職務に取組むためには、心と体の両方の健康が欠か

せません。

職場のメンタルヘルス対策で何より重要なのは「予防」です。職員のメンタルヘ

ルスを保持・増進させるために、予防から早期発見、休職者の職場復帰及び再発予

防といった総合的な心の健康管理が必要となってきています。業務上におけるスト

レスや過重労働への配慮等、職員自身の負担を和らげ、健康増進を図ることはもち

ろんですが、働きやすい職場環境をつくることも非常に重要です。職層や性別その

他の関係性に由来するあらゆる「ハラスメント」は、その仕打ちを受けた職員の尊

厳や人格を侵害する許されない行為であり、職層を問わず意識啓発の研修を継続的

に実施し、ＯＪＴの中で実践することで、予防を図っていかなければなりません。

メンタルヘルスにおける予防の段階は、職場環境や職員自身の抱える問題の改善

により健康の維持と増進を図る「１次予防」、産業医との面談やストレスチェックを

行うことで不調の早期発見や対応を行う「２次予防」、休職者の復職支援や再発防止

策を講じる「３次予防」の３つの段階に分かれます。これら各段階の予防の対策が

バランスよく体系的に実施されることが、これからの組織には求められています。

そして、それらにさらに先がけ、心身の健康を保つための環境づくりに職場全体

で取組む「０次予防」について検討を進めていきます。

悩みや負担を一人で抱え込まず組織で対処していくため、職場全体で新規採用職

員の指導にあたるメンター制度や朝礼制度等を活用して、組織内のコミュニケーシ

ョンを円滑にしていくことが必要です。組織における役割の自覚を促しながら、人

間関係の溝を埋め、業務の偏りや負担感を軽減していけるよう、職層ごとの研修に

おいても、必要なコミュニケーションスキルを修得していけるように計画的・体系

的に企画していきます。

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メンタルヘルスケアの

４つの予防レベル

０次予防

心身の健康を保つ環境づくりに

職場全体で取組む

１次予防

２次予防

３次予防

産業医との面談、ストレスチェ

ック等で、不調の早期発見や対

応を行う

休職者の復職支援や、再発防止策を講じる

職場環境や自らの抱える

問題の改善により、健康の

維持と増進を図る

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７ おわりに

３人の石工の仕事への視点を表したこの著名な寓話は、目的意識や取組姿勢のあ

り方について非常に示唆に富んだものです。ニーズが多様化し、仕事も複雑さを増

す中で、日々の仕事をいかに効率的・精緻にこなすか、あるいは無事に終えること

自体を目的としてしまうこともあるかも知れません。しかしながら、私たちの本当

に目指すものが、全ての市民の信託に応えることであることを忘れてはなりません。

寓話は、さらにこう続きます。

仕事の先に狛江市７万８千市民の笑顔があることを、私たちは常に念頭に置かな

ければなりません。スキル、マインド、バランス感覚の根底に、何より狛江を愛す

る気持ち、住むことに誇りや愛着を感じられるより良い狛江を創り上げるという気

概を持ち続けることが大切です。

この新たな基本方針に基づき、組織的・総合的な人財育成基盤を整備し、市民に

とって、そして組織にとっての「財産」として職員一人一人の能力の向上、組織力

の向上を図り、「狛江を愛し、狛江と共に成長する行政プロフェッショナル」を目指

していきます。

「ある建築現場で、何をしているのかを聞かれた三人の石工のうち、

一人目の男は『これで生計を立てている』と答えた。

二人目は『国で最高の石切り仕事をしている』と答えた。

三人目は目を輝かせて『国で一番の教会を建てている』と答えた。 」

「三人目の男は、続けて言った。『そして、皆の心の安らぎを作っている』と。」

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狛江市職員研修基本方針

地方分権がさらに進展する中で、地域の行政主体である地方自治体には、自己決

定・自己責任の原則のもと、活力ある地域社会づくりに自律して取組むことが求め

られています。

限られた行政資源を最大限に活用し、「私たちがつくる水と緑のまち」を効率的に

実現していくためには、行政と地域の役割の見直しを常に行いながら、「市民力」を

地域の発展や行政運営に繋げていく必要があります。

協働パートナーとしてより良いまちづくりを進めていくために、職員一人一人が

公務員としての責務を自覚し、資質を磨き、服務規律を徹底しながら、より多くの

信頼を得ていかなければなりません。職員は従来にも増して高度な知識や能力、資

質、そして高いモラルが要求され、地域の特性を活かした行政サービスを提供でき

る人財の育成が求められています。

このため狛江市では、複雑化・多様化する行政課題に的確に対応できる人財を計

画的・総合的に育成するために、これまでの人材育成の方針を改定し、平成26年３

月に「狛江市人財育成基本方針」を策定いたしました。

職員研修はＯＪＴと並ぶ人財育成の要であり、組織にとって、そして市民にとっ

て「財産」となるような職員を育成していくため、その重要性はますます高まって

います。

必要な知識や能力を自らが主体的に学習する機会をつくることや、情報提供等を

充実するとともに、自己実現に向けた意欲の一層の喚起を図りながら、「財産」と

して自身の能力を組織に還元していけるよう、研修の企画・実施にあたっては、そ

れぞれの職層に必要な資質を効率的に学び、自己啓発に繋げられるよう体系的に組

立てていきます。

狛江市人財育成基本方針に掲げた「狛江を愛し、狛江と共に成長する行政プロフ

ェッショナル」を目指すべき職員像として人財育成の目標とし、職員一人一人が研

修によって資質を磨き、能力を高め、複雑化・多様化する行政課題に的確に対応で

きる人財を計画的・総合的に育成し、組織の総合力を高め、組織と市民の財産とな

るような人財を育成することを職員研修の基本方針とします。

〔 目指すべき職員像 〕

「狛江を愛し、狛江と共に成長する行政プロフェッショナル」 ○ 狛江への愛着と誇りを持ち、市民とのパートナーシップを築く職員

○ 市民の財産であるという強い自覚と使命感を持って成長し続ける職員

○ 高い倫理観と規範性を持って行動できる自律した職員

○ 時代の変化に対応できる経営感覚のある職員

狛江市人財育成基本方針

発 行 平成26年３月

・

編 集 狛江市総務部職員課人事研修係

〒201-8585

東京都狛江市和泉本町1丁目１番5号

ＴＥＬ ０３‐３４３０‐１１１１

印 刷 庁内印刷

頒布価格 40円

刊行物登録番号 （H25－47）