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• Patrocínio:
Daewoo Shipbuilding and HeavyMachinery: processos de
• Coordenação:
y pmelhoria da produtividade• Parcerias:
Elaborado por:
Murilo Silva Ferraz
São Paulo, 17 de julho de 2006
“As informações e análises contidas nesse documento são de responsabilidade do Centro de Estudos em Gestão Naval e de seus coordenadores e não expressam a opinião dos
financiadores e demais entidades”
•1
•UFPE •Slide atualizado em 04/2009Baseado no estudo de caso da Harvard Business School – Daewoo Shipbuilding and Heavy
Machinery, Outubro 1994
Histórico Daewoo
Década de 80 –crescimencrescimento da Coréia na indústria naval
1992 – Pré-edificação de grandes blocos devido a capacidade novo grande pórtico
1980 1985 1990 1995
pórtico (Goliath)
1978 –Aquisição pela
1987 –Crise política na
1994 – Mais da metade d f d
1987 –Início das melhoriasDaewoo
do estaleiro Okpo
política na Coréia do Sul
da força de trabalho passou pelo programa de treinamento e educação
melhorias de gestão
Fatores para o crescimento do estaleiro
Investimento e aumento de ativos
• Samsung
H d iativos • Hyundai
Crescimento da capacidade
Aumento da produtividade• Daewoo
• STX
Aumento de produtividade Daewoo
Para o aumento da produtividade no estaleiro, diminuindo o tempo de entrega dos navios a Daewoo utilizou de um programa de gestão que focava em alguns pontos específicos:
Treinamento e educação Treinamento realizado em pequenos grupos de pessoas próximas
Cronograma dinâmico
Desperdícios e
Definição de um cronograma para todo o projeto do navio, e não para cada área
Busca eliminar ao máximo desperdícios de materiais e de tempo na produçãotempo perdido
Pré-edificação
Busca eliminar ao máximo desperdícios de materiais e de tempo na produção
Instalação de um grande pórtico tipo Goliath que permite a movimentação de grandes blocos
Sistema de operação do dique
Mudança do sistema de operação do dique, aumentando a capacidade do mesmo
Visão do topo Algumas visões de gestores do estaleiro Daewoo
Treinamento e educaçãoO treinamento começa com os operários ao invés dos supervisores, utilizando de pequenos grupos que trabalham juntos, e tem os seguintes assuntos relacionados:
N fi l• Motivação para mudança e comprometimento No finalMotivação para mudança e comprometimento
• Conhecimento técnico do trabalho
• Técnicas de melhoria de qualidade
M lh i d
• Maior confiança entre trabalhadores e gerência
Benchmark
• Melhorias de segurança
Benchmark nos mais eficientes estaleiros
• Os mesmos pequenos grupos treinados, trabalhando juntos formam uma unidade de trabalho bastante efetiva
• Benchmark nos mais eficientes estaleiros japoneses
• Todos os níveis de funcionários foram fazer esse benchmark
• Metas comuns do estaleiro se tornaram claras a todos os trabalhadores
• Encorajamento e posterior aumento de sugestões feitas para melhorar processos
• “Um soldador na linha de montagem é a melhor pessoa para fazer o benchmark de solda”
sugestões feitas para melhorar processos e diminuir perdas
• Os trabalhadores podem fazer um melhor trabalho, vendo os seus melhores competidores fazendo o deles
Cronograma dinâmicoSi t A tiSistema Antigo
Atrasos em um processo atrasam todos os processos sub-seqüentes
“Do the job” “Lead times” longos e desproporcionais entre os processos
Baixa produtividade e baixa qualidade
Cronograma dinâmico
Cronograma agregado
Cronograma feito por computadores
Dificuldade de execução do cronograma
Cronograma geral do estaleiro (todos os
Cronograma Supervisores dos Supervisor sênior
navios)
Cronograma de cada navio
Cronograma desagregado
ppequenos grupos de trabalho
pencarregado de vários grupos
Cronograma das operações
Cronograma dinâmicoCronograma desagregadog g g
Gerente
Supervisor grupo de trabalho
Supervisor grupo de trabalho
Supervisor grupo de trabalhoGerente
Supervisor grupo
Supervisor grupo de trabalho
Supervisor grupo
Supervisor grupo de trabalho
Supervisor grupo
Supervisor sêniorGrupo de trabalho
Grupo de trabalho
Grupo de trabalho
Grupo de trabalho
Supervisor grupo de trabalho
Supervisor grupo de trabalho
Supervisor grupo de trabalho
• Supervisor dos pequenos grupos de trabalho ajusta os pequenos desvios no cronograma semanal p p q g p j p q gde sua equipe. Há um dia reservado na semana para o refinamento dos cronogramas de cada grupo em uma reunião entre os supervisores
• Caso ocorram desvios maiores que o supervisor do grupo não possa resolver, o problema é passado para o supervisor sênior que re aloca a força de trabalho para cumprir o cronogramapassado para o supervisor sênior, que re-aloca a força de trabalho para cumprir o cronograma.
• Se e somente se o supervisor sênior não puder resolver o problema, então este é passado ao gerente do estaleiro
Cortando desperdícios e tempo perdidoLeadtime médio (meses)
Política de identificação de oportunidades de
1412,5
10,59
Leadtime médio (meses)
Política de identificação de oportunidades de melhorias sem o investimento de grandes quantias
1990 1991 1992 1993
Homem-hora por navio
• Reduzir desperdícios de materiais e tempo de fabricação
1,3
10,9
0,65
Homem hora por navio
p p ç
• Reconhecimento de todos os trabalhadores de que os maiores ganhos vem de várias pequenas melhorias, ao invés de uma grande mudança
• Encorajamento à sugestões por parte de qualquer
1990 1991 1992 1993
S tõ d f i á i• Encorajamento à sugestões por parte de qualquer funcionário para uma melhoria contínua
17700
26700
32000
Sugestões de funcionários
10000
1990 1991 1992 1993
Pré-edificação
• 200 m de largura 70m maior do que
Pórtico Goliath
• 200 m de largura, 70m maior do que o dique
• 900 toneladas de capacidade
• Dá condições de fazer grande parte• Dá condições de fazer grande parte do trabalho na pré-edificação
• Construção de 85% do navio antes do dique
• Grande diminuição de lead time
q
Pré-edificação
Grande diminuição de lead time
• Maior facilidade de construção
• Necessidade de grande precisão na construção
Dique da Daewoo e pórtico Goliath
construção
• Necessita de grande capacidade de içamento (Goliath)
Sistema de operação do dique
Sistema antigo
• Diversos navios no diqueDiversos navios no dique simultaneamente
• Alocação de trabalho pobre
• Utilização fraca do diqueUtilização fraca do dique
Sistema atual
• Dique 1 apenas para VLCCs
• 2 VLCCs inteiros e 2 metades de VLCC simultaneamente no dique
• Os 2 VLCCs inteiros podendo ir pra água, vão pro cais de acabamento e as 2 metades são movidas até a porta do dique para serem terminadas
Novo sistema de operação do dique
• Aumento da taxa de utilização do dique
• Alocação de trabalho bem balanceada
Visão do topo
“Enquanto o foco recente tem sido a velocidade, nós não podemos predizer qual a variável de competitividade é a mais importante em geral, elas variam de cliente para cliente. Nós devemos gerenciar a incerteza focando em diferentes variáveis estratégicas de melhoria ao mesmo tempo. Qualidade, produtividade, lead-time, e linha de produtos diversificada, todos têm a necessidade de serem melhorados.”necessidade de serem melhorados.
Park Don-Kyu, Vice-presidente executivo e gerente geral da DSME
“Nós não devemos aumentar a capacidade na indústria aumentando a capacidade do estaleiro (ativos). Melhorias na produtividade têm quase o mesmo efeito de aumentar a capacidade.”
“Apesar de nós acreditarmos que estamos entre os melhores estaleiros do mundo, nós sabemos que ainda existe uma grande oportunidade de melhorar. Recentemente nós completamos um estudo para medir todos os processos e estabelecer novas metas. Isso nos ajuda a nos re-benchmark.
Chung Uee-Dong, Diretor do centro de gestão de estratégia da DSME