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Palestra em Semana de Capacitação de Gestores e Gerentes do SEBRAE/PB, João Pessoa, 18/12/2007
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Cenários, estratégias, planos de ação: um olho
no padre, outro na missa
Cláudio MarinhoPorto Marinho Ltda.
Capacitação para Gerentes e Gestores de Projetos do SEBRAE/PB João Pessoa, 18/12/2007
Por que a empresa elabora um planejamento
estratégico plurianual e, na fase de execução, os
ambientes interno e externo reorientam as ações, muitas vezes distanciando-as do
planejado?
O que fazer para aproximar mais as
ações a serem realizadas ao que foi
planejado?
“As empresas são redes de
conversações.” (Fernando Flores)
O elo das promessas nas organizações
Flores, Echeverría, M&B Solutions
O elo das promessas nas organizações
Flores, Echeverría, M&B Solutions
Compromisso
Solicitação
Inquietaçõesdo ClienteConfiança
Fim da execução
Satisfação
Criação do Contexto
Negociação eAprovação
Aceitação e Satisfação do Cliente
Execução daPromessa
AceitaçãoAceitação PedidoPedido
• Racionalistas: quando chegar bem perto da verdade lá fora, tomar a decisão estratégica
• Evolucionistas: a estratégia emerge em retrospectiva, um padrão que se reconhece no que já aconteceu
• Processualistas: em situações de mudanças rápidas e incertezas, o sucesso vem mais de um bom processo do que de uma estratégia ótima
• Todos três estão baseados numa boa conversação estratégica
Cenários: a arte da conversação estratégica (Kees
Van Der Heijden)
Exercício de cenarização (GBN.com, “What If?”)
Exercício de cenarização (GBN.com, “What If?”)
Exercício de cenarização (GBN.com, “What If?”)
Exercício de cenarização (GBN.com, “What If?”)
Demystifying Strategy: The What, Who, How, and Why (Michael Watkins)
http://discussionleader.hbsp.com/watkins/
• Visão: Dominar a Grécia
• [Visão: Por Helena, a guerra…]
• Missão: Conquistar Tróia [ Resgatar Helena]
• Objetivo: Derrotar o exército troiano
• Estratégia: Usar o cavalo de Tróia
• Tática: Construir o cavalo; treinar os homens etc.
Da visão à tática na empresa
(Mike Biggins, comentário (levemente alterado) ao artigo de Watkins)
Balanced ScoreCard – Esquema básico
Mapa Estratégico da Indústria - CNI
Os quatro momentos do Os quatro momentos do PESPESM1 = MOMENTO EXPLICATIVO (foi, é, tende a ser)
M2 = MOMENTO NORMATIVO (deve ser)
M3 = MOMENTO ESTRATÉGICO (pode ser do deve ser)
M4 = MOMENTO TÁTICO-OPERACIONAL (fazer e recalcular)
Tática e estratégia em Matus
O triângulo de governo de Carlos Matus
Valor político do problema.
Tempo demandado para o alcance dos resultados.
Recursos exigidos para enfrentamento do problema, em relação aos recursos que o gestor dispõe.
Governabilidade do gestor sobre o problema.
Custo de adiamento de decisões sobre o problema.
Valor político do problema.
Tempo demandado para o alcance dos resultados.
Recursos exigidos para enfrentamento do problema, em relação aos recursos que o gestor dispõe.
Governabilidade do gestor sobre o problema.
Custo de adiamento de decisões sobre o problema.
CRITÉRIOS PARA UMA VALORAÇÃO PRÉVIA
DE PROBLEMAS E DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES*
CRITÉRIOS PARA UMA VALORAÇÃO PRÉVIA
DE PROBLEMAS E DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES*
* Extraídos e adaptados apenas alguns dos critérios propostos por Carlos Matus.
* Extraídos e adaptados apenas alguns dos critérios propostos por Carlos Matus.
CRITÉRIOS x PROBLEMAS
Alto coeficiente de mortalidade infantil
Baixa cobertura pré-natal
Grande número de pessoas hipertensas
Baixa cobertura vacinal na rotina
Ausência de referência e contra-referência
Lentidão dos processos administrativos
Oferta precária de apoio laboratorial
CRITÉRIOS x PROBLEMAS
Alto coeficiente de mortalidade infantil
Baixa cobertura pré-natal
Grande número de pessoas hipertensas
Baixa cobertura vacinal na rotina
Ausência de referência e contra-referência
Lentidão dos processos administrativos
Oferta precária de apoio laboratorial
EXEMPLO DA APLICAÇÃO DOS CRITÉRIOS AOS PROBLEMAS
EXEMPLO DA APLICAÇÃO DOS CRITÉRIOS AOS PROBLEMAS
VALOR POL.
VALOR POL.
TEMP.RES.
TEMP.RES. REC.REC. GOV.GOV.
CUSTOADIAM.CUSTOADIAM. PRIOR.PRIOR.
AltoAltoDentro
temp.pla.Dentro
temp.pla.Pol/eco/com/org.Pol/eco/com/org. Méd.Méd.
Imed. alto
Imed. alto
Precárias condições
de vida
Precárias condições
de vida
Saneamento básico
inadequado
Saneamento básico
inadequado
Alto nível desnutrição maternaAlto nível desnutrição materna
Baixa cobertura pré-natalBaixa cobertura pré-natal
Baixa qualificação profissionalBaixa qualificação profissional
Insuficiência de equipamentos e insumos
Insuficiência de equipamentos e insumos
Pouca informação da população sobre os cuidados de saúde
Pouca informação da população sobre os cuidados de saúde
Alto nível de desnutrição infantilAlto nível de desnutrição infantil
Insuficiente oferta de ações para a criança no 1º ano de vida
Insuficiente oferta de ações para a criança no 1º ano de vida
Baixo peso ao nascerBaixo peso ao nascer
Prematuridade elevada
Prematuridade elevada
Precária assistência ao parto e puerpérioPrecária assistência ao parto e puerpério
Desmame precoceDesmame precoce
Elevado número de casos de diarréia
Elevado número de casos de diarréia
Incidência elevada de IRA
Incidência elevada de IRA
NC1NC1
NC2NC2
NC3NC3
NC4NC4
NC5NC5
NOME DO PROBLEMA: ALTA MORTALIDADE INFANTILATOR QUE PLANEJA: SECRETÁRIO MUNICIPAL DE SAÚDENOME DO PROBLEMA: ALTA MORTALIDADE INFANTILATOR QUE PLANEJA: SECRETÁRIO MUNICIPAL DE SAÚDE
SITUAÇÃO FUTURA:REDUÇÃO DO COEFICIENTE DE MORTALIDADE INFANTIL PARA 40/1.000 NVSITUAÇÃO FUTURA:REDUÇÃO DO COEFICIENTE DE MORTALIDADE INFANTIL PARA 40/1.000 NV
DESCRITORES
80/1.000 NV
DESCRITORES
80/1.000 NV
CAUSASCAUSAS
O QUE SE DEVE FAZER PARA MODIFICAR AS CAUSAS
QUE DETERMINAM O PROBLEMA ?
O QUE SE DEVE FAZER PARA MODIFICAR AS CAUSAS
QUE DETERMINAM O PROBLEMA ?
OPERAÇÕESOPERAÇÕES
OP1 - Estimular o aleitamento materno.
OP2 - Acompanhar o crescimento e o desenvolvimento das crianças < 1 ano.
OP3 - Atualizar 100% da vacinação das crianças < 1 ano.
OP4 - Desenvolver ações para o controle das doenças diarréicas.
OP5 - Desenvolver ações para infecções respiratórias agudas.
OP1 - Estimular o aleitamento materno.
OP2 - Acompanhar o crescimento e o desenvolvimento das crianças < 1 ano.
OP3 - Atualizar 100% da vacinação das crianças < 1 ano.
OP4 - Desenvolver ações para o controle das doenças diarréicas.
OP5 - Desenvolver ações para infecções respiratórias agudas.
IMPLANTAR / IMPLEMENTAR PROGRAMA DE ATENÇÃO À CRIANÇA, NO 1º ANO DE VIDAIMPLANTAR / IMPLEMENTAR PROGRAMA DE ATENÇÃO À CRIANÇA, NO 1º ANO DE VIDA
PLANO ESTRATÉGICOPLANO ESTRATÉGICO
CONHECIMENTOS Analisar cartão de vacinas Orientações na aplicação Técnica de vacinação
ORGANIZATIVOS Salas estruturadas Transporte
ECONÔMICOS Insumos Material permanente Impressos
CONHECIMENTOS Analisar cartão de vacinas Orientações na aplicação Técnica de vacinação
ORGANIZATIVOS Salas estruturadas Transporte
ECONÔMICOS Insumos Material permanente Impressos
MATRIZ PARA DEFINIÇÃO DE RECURSOS, PRODUTOS E RESULTADOS DA OPERAÇÃO 3
MATRIZ PARA DEFINIÇÃO DE RECURSOS, PRODUTOS E RESULTADOS DA OPERAÇÃO 3
RECURSOSRECURSOS PRODUTOSPRODUTOS RESULTADOSRESULTADOS
Ter 100% das crianças vacinadas.
Ter 100% das crianças vacinadas.
Ausência de doenças imunopreveníveis em crianças < 1 ano.
Ausência, em 100% das crianças < 1 ano, de óbitos por formas graves de tuberculose
Ausência de doenças imunopreveníveis em crianças < 1 ano.
Ausência, em 100% das crianças < 1 ano, de óbitos por formas graves de tuberculose
Analisar também qual desses recursos é crítico (o ator que planeja não controla)Analisar também qual desses recursos é crítico (o ator que planeja não controla)
PREFEITO
SMS
ACS
CMS
AUX. ENFERMAGEM
PREFEITO
SMS
ACS
CMS
AUX. ENFERMAGEM
MATRIZ DE MOTIVAÇÃO DOS ATORES FRENTE ÀS OPERAÇÕESMATRIZ DE MOTIVAÇÃO DOS ATORES FRENTE ÀS OPERAÇÕES
ATORES ATORES OP1OP1 OP2OP2 OP3OP3
A +
A +
A +
A +
A 0
A +
A +
A +
A +
A 0
IMPORTÂNCIA:
(A) alta(M) média(B) baixa
IMPORTÂNCIA:
(A) alta(M) média(B) baixa
INTERESSE:
apoio
oposição indiferença
INTERESSE:
apoio
oposição indiferença
OBSERVAÇÃO:
Analisar, a partir de atores não-consensuais, que tipo de influência/controle exercem sobre os recursos críticos, para desenvolver um estudo estratégico de ações de negociação (“operações K”)
OBSERVAÇÃO:
Analisar, a partir de atores não-consensuais, que tipo de influência/controle exercem sobre os recursos críticos, para desenvolver um estudo estratégico de ações de negociação (“operações K”)
Sim, e daí?
• No-brainer: esforço-zero, a operação estratégica que atravessa qualquer cenário, com bons resultados e sem grande esforço de execução;
• No-painer: a operação estratégica tem algum risco mais vale a pena em mais de um cenário; é do tipo sem-trauma;
• No-gainer: a aposta é alta para resultados muito incertos, sem boas perspectivas em nenhum cenário; é do tipo perda-total
Cenários: o túnel de ventos da estratégia (Peter Schwartz, China
Futures)
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A era das identidades em redes
• Manter forte relacionamento com quem partilhamos inquietações
• Encontrar nosso nicho numa teia ecológica de aliados
• Cuidar da qualidade em torno de nós
• Construir narrativas sedutoras sobre nós mesmos
Fernando Flores
• Um olho no padre, outro na missa: não pode correr o risco de esquecer a missa, embevecido pelo latim do padre (a tecnologia da informação tomando conta da estratégia);
• A conversação estratégica: precisa ter dos seus executivos a liderança na reconstrução permanente das suas narrativas sedutoras
• A importância dos campeões: não pode esquecer que nada, muito menos as ferramentas de gestão, pode substituir o gerente de projetos motivado pela mística da construção do futuro
O SEBRAE, em resumo:
Cláudio [email protected]
cmarinho.wordpress.com