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CENÁRIOS
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Passado Futuro
Presente
VISÃO DE FUTURO – ABORDAGEM PROJETIVA
As forças futuras serão iguais às forças passadas
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PREVISÃO PPOJETIVA:
“PREDIÇÃO” = “pre + dicere” = Dizer antecipadamente
Utiliza: EXTRAPOLAÇÃO - Prolongamento da tendência
ANALOGIA - Identificação de caso atual
CAUSALIDADE - Causa que persistirá
PRESSÁGIOS - Correlações entre acontecimentos
Futuro Único e Certo
Futuro Explicado Por Fatos Passados
O mais usual é a construção de 3 Cenários:
-Pessimista
-Realista
-Otimista
Previsão Projetiva x Prospectiva
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Passado
Presente
Futuros Possíveis
Futuros Prováveis
Visão de Futuro – Abordagem Prospectiva
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PROSPECTIVA:
• Não há determinismos
• Homem pode influir na Construção do Futuro
• Visão Global
• Futuros Múltiplos e Incertos
PREVISÃO PROSPECTIVA
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Diversas forças irão modelar o Ambiente futuro em que nossa
empresa estará inserida: as estratégias dos Atores (clientes,
concorrentes, fornecedores, governo ...) influenciarão no
comportamento das diversas Variáveis (econômicas,
ambientais, políticas, tecnológicas ...).
Perceber, interpretar e, se possível, influir nessas componentes,
definirá nossa postura em relação ao que irá nos acontecer...
FORÇAS QUE MODELAM O FUTURO
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ANÁLISE PROSPECTIVA
– É a busca da identificação de diversos futuros possíveis (cenários prospectivos), dentro de um horizonte temporal específico, com o propósito de definir estratégias capazes de:
• Preparar a instituição para o enfrentamento (ou aproveitamento) dos acontecimentos fora de sua competência; e/ou
• alterar, em favor da organização, as probabilidades de ocorrência dos acontecimentos abrangidos por sua esfera de competência
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Passado
Presente
Futuros Possíveis
Futuros Prováveis
Análise Prospectiva
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v Brainstorming
v Método Delphi
Método Grumbach de Cenários Prospectivos
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Ano: 2009 Banca: ESAF Órgão: Receita Federal Prova: Analista Tributário da Receita Federal Sobre o planejamento baseado em cenários, é correto afirmar que: a) suas linhas metodológicas deram origem às escolas de lógica intuitiva, de tendências probabilísticas e de análise prospectiva. b) considera eventos como sendo séries métricas que se modificam gradualmente ao longo do tempo, apresentando variações de longo prazo e causando mudanças contínuas no sistema. c) a escola de tendências probabilísticas despreza o uso da opinião de especialistas. d) considera tendências como sendo fenômenos categóricos que podem ocorrer ou não, em determinado momento no futuro, repentina e inesperadamente, ocasionando impacto importante no comportamento do sistema. e) contribui para diminuir a fl exibilidade do planejamento, uma vez que, estabelecida a visão de futuro, não mais se deve alterar o plano estratégico.
Exercícios
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Ano: 2009 Banca: ESAF Órgão: MPOG Prova: Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa: a) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão prescinde de um pensar estratégico. b) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma estratégica, é recomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas. c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios. d) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados. e) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças rápidas, a abordagem prospectiva é preferível à abordagem projetiva.
Exercícios
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Prova: CESPE - 2008 - SERPRO - Analista - Gestão Empresarial A análise de séries temporais na elaboração de cenários pressupõe que situações passadas se repetirão no futuro. Certo Errado Prova: CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - Área 1 A possibilidade de o governo liberar uma linha de crédito para empresas de aviação que possuam projetos de expansão é um exemplo de oportunidade a ser considerada na análise estratégica de cenários. Certo Errado
Exercícios
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Prova: CESPE - 2008 - SERPRO - Analista - Gestão Empresarial A análise de séries temporais na elaboração de cenários pressupõe que situações passadas se repetirão no futuro. Certo Errado Prova: CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - Área 1 A possibilidade de o governo liberar uma linha de crédito para empresas de aviação que possuam projetos de expansão é um exemplo de oportunidade a ser considerada na análise estratégica de cenários. Certo Errado
Exercícios
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Prova: CESPE - 2008 - SERPRO - Analista - Gestão Empresarial A análise de séries temporais na elaboração de cenários pressupõe que situações passadas se repetirão no futuro. Certo Errado
Exercícios
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Identidade Organizacional
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• 1. Missão e o Negócio • Missão: razão de existir da organização, seu objetivo amplo, seu lugar no mundo, satisfazendo uma necessidade em relação ao seu ambiente externo • Negócio: é o que fazemos, o que temos competência para fazer; deve estar contido na missão
O que deve caracterizar a Missão? • valores fundamentais • produtos e serviços oferecidos • mercados de atuação • clientela a ser atendida
Exemplos de Negócio Volkswagen: ‘desenvolver, produzir e vender veículos’ Petrobrás: ‘atividades da indústria de óleo, gás e energia’
Negócio e Missão
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ELETROSUL “Gerar, transmitir e prestar serviços associados de energia elétrica, contribuindo para o desenvolvimento sustentável da sociedade.”
PETROBRÁS “Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.”
Missão - Exemplos
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• 2. Estabelecer a Visão de Futuro
• imagem que a organização tem de si mesma projetada num tempo futuro
O que deve caracterizar a Visão de Futuro? • recursos de que dispõe e condições em que opera • tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados • o que fazer para satisfazer continuadamente suas necessidades • como irá atingir os objetivos organizacionais • oportunidades e desafios que deve enfrentar • como irá ser reconhecida na sociedade
Visão
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Visão: Exemplos
• Serviço Florestal Brasileiro: “Ser um órgão inovador e de excelência na gestão pública, percebido como um parceiro fundamental no desenvolvimento de uma economia florestal sustentável, com inclusão social”
• Tribunal de Contas da União: “Ser instituição de excelência no controle e contribuir para o aperfeiçoamento da administração pública”
• Governo de Minas Gerais: “Tornar Minas o melhor estado para se viver”
• Prefeitura de Curitiba: “A melhor qualidade de vida das capitais Brasileiras”
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Diferenças entre Missão e Visão MISSÃO VISÃO
Inclui o Negócio. É o que “sonha” no Negócio.
É a “partida”. É “aonde vamos”.
É a “Carteira de Identidade” da empresa.
É o “Passaporte” para o futuro.
Identifica “quem somos”. Projeta “quem desejamos ser”.
É orientadora. É inspiradora.
Foco do presente para o futuro. Focalizado no futuro.
Vocação para a “eternidade”. É mutável conforme os desafios.
Visão x Missão
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Valores
• Os valores de uma empresa são a base de sua administração;
• Pautam a ação da organização junto a sociedade, colaboradores e fornecedores.
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Valores - Exemplos
• QUALIDADE • Buscamos a excelência no desempenho das atividades por
meio da interação dos processos internos, obtendo a satisfação de nossos clientes.
• HONESTIDADE • Valor izamos a prestação de serv iços focada na
fidedignidade e autenticidade de informações, de modo a superar as expectativas de nossos clientes.
• COMPETÊNCIA • Pr imamos pelo prof i ss ional i smo, f lex ib i l idade e o
comprometimento no desempenho das tarefas.
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• Objetivos • resultados específicos, de cunho global ou
corporativo, que se pretende alcançar em um determinado período de tempo
Características Básicas • mensuráveis, realistas e desafiadores • relevantes e motivadores • definidos no tempo • desdobráveis em tático e operacional
Objetivos
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Exercícios
ESAF 2009 MPOG Tal como no esforço de planejamento estratégico, uma organização que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas: I. Definição da missão, visão e negócio; II. Análise do ambiente interno - pontos fortes e fracos; III. Análise do ambiente externo - oportunidades e ameaças; IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação. Estão corretas:
a) todas estão corretas.
b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) apenas I e II.
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Exercícios
Ano: 2012 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Analista de Finanças e Controle Em seu sítio eletrônico, o Tribunal de Contas da União informa que sua principal atividade é o “controle externo da administração pública e da gestão dos recursos públicos federais”. Ao assim proceder, de fato o TCU revela a sua (o seu): a) Meta. b) Negócio. c) Visão de futuro. d) Objetivo. e) Missão.
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Exercícios
Ano: 2010 Banca: ESAF Órgão: MPOG Prova: Analista de Planejamento e Orçamento Sobre o tema 'planejamento estratégico', é correto afi rmar: a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização é mais importante que a análise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno. b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades. c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o outro. d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação nas diversas organizações, sejam elas públicas ou privadas. e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revisões tenham sido previstas em sua formatação original.
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Exercícios
DNIT - Analista Administrativo - Área Administração ∙ Superior / ESAF / 2012 No processo de definição da ideologia da organização onde se declara Missão, Visão, Negócio e Valores, são aplicados conceitos inerentes a cada um dos componentes da ideologia. Indique o componente da ideologia organizacional que deve ser considerado “a razão de existir da organização”. A.Negócio. B.Missão. C.Propósitos. D.Valores. E.Visão.
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Exercícios
Prova: FCC - 2011 - TRE-PE - Técnico Judiciário - Área Administrativa O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSÃO "garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia", que a) aponta a distância entre a situação atual e a desejada. b) indica o rumo, sinaliza o que a organização deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo. c) consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o que faz e para que faz. d) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana. e) são conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmações, norteiam as políticas e as ações da instituição.
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Prova: CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judiciário – Administração A definição da missão da organização é o ponto principal para estabelecer macro estratégias e macro políticas, bem como orientar o desenvolvimento da instituição. Certo Errado Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios – Administrador A missão de uma organização é a sua razão de existir, motivo pelo qual a declaração de missão apresenta definição ampla do escopo de negócios e operações básicas da organização, aspectos que a diferenciam dos tipos similares de organizações. Certo Errado
Exercícios
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Exercícios
Prova: CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - Área 4 No planejamento estratégico do Banco Central do Brasil, a autarquia declara que deve "assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro sólido e eficiente". Considerando os elementos típicos de um processo de planejamento estratégico, essa declaração está associada à(ao) a) missão da organização. b) visão de futuro. c) declaração de accountability. d) análise SWOT. e) indicador de desempenho.
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Prova: CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo - Área 4 A visão de futuro desenvolvida no planejamento estratégico deve ser composta por um enunciado genérico, que seja aplicável a qualquer organização. Certo Errado
Exercícios
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Balanced Scorecard
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ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA
• A formulação e a implementação da estratégia é um processo contínuo e participativo;
• A estratégia é descrita e comunicada de forma eficaz (compreensível e base para a ação);
• Olhar além dos indicadores financeiros;
• Todos os recursos e atividades da organização se alinham com a estratégia.
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• Desdobrar a estratégia em termos operacionais;
• Alinhar a organização para a estratégia;
• Transformar a estratégia em compromisso de todos;
• Converter a estratégia em processo contínuo;
• Mobilizar a mudança por meio da liderança.
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Plano de Ação
Estratégias
Objetivos
ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA
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Mais de 90% das organizações falham na implementação da
estratégia
Visão
Gestão da Estratégia Pessoas
Somente 5% do nível operacional compreende a visão de futuro
Somente 32% das organizações brasileiras possuem mecanismos
eficazes de monitoramento e controle de sua evolução
78% das organizações brasileiras não vinculam o orçamento com a
estratégia
Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos e
remuneração com a estratégia
Recursos
DESAFIOS À IMPLEMENTAÇÃO
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BALANCED SCORECARD
Traduz a estratégia da organização em objetivos, indicadores, metas, planos de ação e
responsáveis constituindo a base de um processo de monitoramento e gerenciamento.
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COMPONENTES DO BALANCED SCORECARD
• Perspectivas
• ︎ Mapas Estratégicos
• ︎ Objetivos Estratégicos
• ︎ Indicadores de Resultados e de Tendências
• ︎ Iniciativas Estratégicas
• ︎ Plano de Ação
• ︎ Alinhamento com Orçamento
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Análise de Ambientes
BALANCED SCORECARD - BSC
Visão e Estratégia
Indicadores
Monitorados por
Objetivos Estratégicos
Traduzidas em
Metas
Associados a
Iniciativas
Alavancadas por
Ações e Orçamento
Desdobradas em
BALANCED SCORECARD
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MAPAS ESTRATÉGICOS
São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos
impulsores
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TRADUÇÃO DA VISÃO E ESTRATÉGIA: QUATRO PERSPECTIVAS
FINANCEIRA OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
PROCESSO INTERNO
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
APRENDIZADO & CRESCIMENTO
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
CLIENTES OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
VISÃO ESTRATÉGIA
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F inançasC omo devemos ser paraos nossosacionis tas/proprietários?
E volução organizac ionalC omo iremos sustentarnossa habilidade de mudar eevoluir?
C omo devemos ser paraos nossos clientes?
Proc es s os de negóc iosEm quais processosdevemos ser excelentes?Quais agregam valor aocliente?
Vis ão mis s ão
es tratég ia
C lientes
Balanced Scorecard
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Perspectiva da inovaçãoq taxa de melhoriaq níveis de habilidadeq aproveit. da P&Dq % de novos produtosq etc.
Perspectiva financeiraq lucratividadeq ROIq fluxo de caixaq histórico de vendasq etc.Perspectiva dos clientes
q retenção de clientesq market shareq nível de satisfaçãoq relacionamentoq etc.
Perspectiva internaq tempos de cicloq índice da qualidadeq retrabalhoq produtividadeq etc.
KAPLAN, R. e NORTON, D. P."Putting the balanced scorecard to work". HBR, Sep./Oct. 1993
BALANCED SCORECARD
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“Se formos bem sucedidos, como cuidaremos dos nossos acio- nistas?”
Perspectiva Financeira
“Para realizar a visão, como devo cuidar dos clientes?”
Perspectiva do Cliente
“Para satisfazer os clientes, em que processos devo ser excelente?”
Processos Internos
“Para realizar a visão, como a organização deve aprender e melhorar?”
Aprendizado e Crescimento
Visão e Estratégica
Estrutura para a tradução da estratégia em termos operacionais
BALANCED SCORECARD
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BALANCED SCORECARD
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BALANCED SCORECARD
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BALANCED SCORECARD
Temas estratégicos • Associam um ou mais objetivos da mesma ou
diferentes perspectivas para uma proposição de valor
• Ex: Relacionamento com cliente, inovação, etc.
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Exercícios ESAF 2012 – Analista de Finanças e Controle Acerca dos scorecards estratégicos em organizações sem fins lucrativos e governamentais, assinale a opção incorreta.
a) A maioria das entidades governamentais e não lucrativas enfrenta dificuldades com a arquitetura original do balanced scorecard, na qual a perspectiva financeira é colocada na base da hierarquia.
b) Para uma entidade não lucrativa ou órgão de governo, os indicadores financeiros, em regra, não demonstram se a organização está cumprindo sua missão.
c) A criação de valor público é uma perspectiva que identifica os benefícios resultantes da atuação do órgão para os cidadãos.
d) Em geral, as organizações públicas precisam atender a três objetivos de alto nível para cumprir sua missão: criar valor, a custo mínimo, promovendo o apoio e o comprometimento contínuos de sua fonte de financiamento.
e) Boa parte dos primeiros scorecards das organizações públicas destacam temas de excelência operacional, representando muito mais um novo programa de qualidade que enfatiza a melhoria dos processos internos sem, todavia, poder enquadrar-se em estratégias que preconizam a intimidade com o cidadão, ou cliente-usuário.
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Exercícios
ESAF 2012 – Analista de Finanças e Controle A descrição clara da história e da lógica da estratégia, através de sua relação da causa e efeito entre os objetivos estratégicos, indicando claramente o que a organização deverá fazer acontecer para gerar valor, pode ser encontrada: a) nos fatores críticos de sucesso. b) no ciclo PDCA. c) na matriz SWOT. d) nos indicadores de desempenho. e) no mapa estratégico.
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Exercícios
Prova: ESAF - 2012 - CGU - Analista de Finanças e Controle - prova 3 – Administrativa Considerado uma importante ferramenta de gestão estratégica, o Balanced Scorecard busca a maximização dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto: a) Concorrência e tecnologia. b) Financeira. c) Clientes. d) Processos internos. e) Aprendizado e crescimento.
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Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2 A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das estratégias. Certo Errado Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2 O BSC é organizado em torno de quatro perspectivas distintas — financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento —, que são padronizadas, o que permite a mesma utilização em qualquer organização. Certo Errado
Exercícios
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Prova: CESGRANRIO - 2012 - Innova - Administrador Júnior O Balanced Scorecard (BSC) é um instrumento gerencial que procura avaliar resultados a partir da mensuração de ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa. Entre esses ativos constam: produtos e serviços de qualidade, funcionários competentes e motivados, processos eficientes e clientes satisfeitos. Além disso, o BSC é um instrumento que focaliza diferentes perspectivas de desempenho. Uma das perspectivas de desempenho estabelecidas no BSC é a dos clientes, a qual apresenta como característica o fato de a) indicar os resultados financeiros, normalmente expressos pelo caixa ao final do período contábil. b) ser expressa por medidas relativas aos sistemas de informação que a empresa possui para acompanhar a sua produtividade. c) ser expressa a partir de indicadores, tais como a qualidade de serviços e os índices de produtividade. d) ser expressa por medidas, tais como satisfação do cliente, índice de reclamações, percentual de participação no mercado, imagem e reputação da organização. e) ser expressa pelo clima organizacional e por medidas de lucratividade.
Exercícios
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Prova: CESPE - 2013 - ANS - Analista Administrativo A elaboração de um mapa estratégico que contemple as perspectivas clássicas de um balanced scorecard de acordo com Kaplan e Norton terá como primeira perspectiva na base do mapa a que se refere a processos internos. Certo Errado Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2 Um mapa estratégico deve contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos. Certo Errado
Exercícios
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Prova: FUNIVERSA - 2010 - MTur – Administrador O Balanced Scorecard (BSC) foi criado por Kaplan e Norton, como um sistema de avaliação de desempenho organizacional que coloca a estratégia no centro do processo. Um dos seus indicadores é o giro dos estoques, que faz parte da perspectiva a) financeira. b) dos clientes. c) dos processos. d) do aprendizado. e) do cresciment
Exercícios
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Prova: CESGRANRIO - 2012 - EPE - Analista de Gestão Corporativa - Administração Geral O Poder Judiciário Brasileiro, por meio do CNJ, estabeleceu uma série de indicadores de gestão estratégica, utilizando para tal a ferramenta Balanced Scorecard (BSC). Um exemplo é a Taxa de Congestionamento no 1o Grau, que mede a razão entre o total de processos judiciais baixados sobre o somatório de casos novos e casos pendentes. O indicador exemplificado faz referência a uma dimensão do BSC. Qual é ela? a) Aprendizagem b) Crescimento c) Financeira d) Clientes e) Processos internos
Exercícios
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Prova: FCC - 2011 - TRE-PE - Analista Judiciário - Área Administrativa A empresa Directa utiliza o BSC - Balanced Scorecard como pedra angular de suas ações estratégicas. Diante da missão e visão definidas no Mapa Estratégico, a gestão da competência de seus colaboradores, com o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, é um dos objetivos estratégicos alinhados com a perspectiva a) dos processos externos. b) financeira. c) do cliente. d) dos processos internos. e) de aprendizado e crescimento.
Exercícios
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• Os indicadores devem mensurar os objetivos estratégicos
• Identificar e priorizar os indicadores associados aos objetivos estratégicos;
• Na priorização levar em consideração:
• Simplicidade
• Viabilidade
• Confiabildiade
TIPOS DE INDICADORES DO BSC
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TIPOS DE INDICADORES DO BSC
Sensibilidade
Medicação do indicador
Medicação do indicador
Medicação do indicador
Medicação do indicador
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TIPOS DE INDICADORES DO BSC
• ︎ São aqueles que respondem às questões diretamente ligadas à estratégia de futuro da organização;
• ︎︎ Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e separados daqueles mais ligados ao dia-a-dia da operação da organização;
• ︎ Isto não significa que a organização vá abandonar os indicadores operacionais, apenas eles não constarão do Mapa por uma questão de escopo estratégico.
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• ︎ "Out Comes" ou Indicador Resultante ou Indicadores de Resultados ou de Ocorrências. (Genéricos)
• ︎ "Driver" ou Indicador Direcionador ou Indicadores de Tendências ou Vetores de Desempenho. (Específicos)
TIPOS DE INDICADORES DO BSC
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TIPOS DE INDICADORES DO BSC
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TIPOS DE INDICADORES DO BSC
• Detalhamento dos indicadores deve contemplar: • Descrição • Fórmula de cálculo • Fonte de dados • Polariedade • Periodicidade • Responsável
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Luiz Carlos da S. Oliveira - Mestre em Ciências Contábeis - UFRJ
62 PROCESSO DE CONTROLE DE GESTÃO E OS
INDICADORES DE DESEMPENHO
A COMPETIÇÃO EMPRESARIAL NÃO É UMA CORRIDA DE 100 METROS – AVALIAÇÃO QUANTITATIVA –
MAS, SIM, UMA VERDADEIRA M A R A T O N A – A V A L I A Ç Ã O D A GESTÃO! (Alan Kardec, 2005)
SOMENTE UMA BOA GESTÃO DE CADA INDICADOR GARANTE A SUA SUSTENTAÇÃO NO MÉDIO E LONGO PRAZOS, OU SEJA, G A R A N T E O S U C E S S O N A M A R A T O N A EMPRESARIAL.
PERSPECTIVA FINANCEIRA
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
PERSPECTIVA CLIENTES
PRESPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Ampliar oferta de Novos produtos
Equipe de produção e atendimento
preparada
Melhorar qualidade das pizzas
Atrair e fidelizar Mais clientes
Aumento da receita
Melhoria dos lucros
Ambiente de trabalho positivo e satisfatório
Sistema eficaz de entrega
MAPA ESTRATÉGICO - PIZZARIA SABOROSA Ser, em 2010, uma das melhores pizzarias de GOIÁS, reconhecida
pela excelência no atendimento, pela variedade e pela qualidade dos seus produtos
Sistema de informações
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Perspectivas Mapa da Estratégia
Objetivos Estratégicos
Indicadores Metas Ações
Financeira
Lucros
Receitas
Crescimento do Negócio Participação no Mercado
Lucro operacional Crescimento do negócio
Aumento de 20% no lucro
Aumento de 12% no
faturamento
Aumento do pontos de
vendas Expansão do
crédito
Clientes
Qualidade do Produto
Satisfação do cliente
Fidelização do cliente
% de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano
Aumento de 50% na retenção
Aumento de 15% na satisf.
Aumento de 12% nas vendas
Intensificação da propaganda
Ampliação de vendedores Implantação
do atendimento ao cliente
Processos Internos
Excelência na
Produção
Melhoria da qualidade da fabricação
Maior eficiência
% de produtos
fabricados sem defeitos
Melhoria de 30% na
qualidade Aumento de 10% na eficiência
Programa de qualidade total
Programa de produtividade
Aprendizado
e Crescimento
Competências Pessoais
Capacitação das Pessoas
Treinar e equipar o pessoal
Maior motivação do
pessoal
Produtividade do pessoal Melhoria do
clima organizacional
Aumento de 10% na
produtividade Melhoria do
clima organizacional
Implantação da Universidade
Corporativa Aumento do
treinamento
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Rentabilidade
Menos aviões Mais clientes
Rápida preparação em solo
Alinhamento do pessoal de terra
Preços mais baixos Vôo pontual
Temas Estratégico Eficiência Operacional
Aprendizado
Interna
Clientes
Financeira O que a estratégia
deve alcançar e o
que é crítico para seu
sucesso
Como será medido e
acompanhado o sucesso do
alcance da estratégia?
O nível de desempenho ou a taxa de
melhoria necessário
Ações chave necessárias
para se alcançarem os objetivos
Rápida preparação
em solo
Hora de pouso Partida pontual
30% Min. 90%
Programa de otimização da
duração do ciclo
Objetivos Indicadores Meta Iniciativa
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Como fazer?
Visão e Estratégia
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Ações e Orçamento
Traduzidas em
Monitorados por
Associados a
Impulsionados por
Desdobrados em
BALANCED SCORECARD
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Como fazer?
AS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS NO BALANCED SCORECARD
Especificam o como:
• Atingir as metas definidas
• Eliminar ou neutralizar as causas identificadas
• Podem expressar um projeto ou programa
• Devem ser traduzidas em ações operacionais e em orçamentos.
• Não devem representar ações de rotinas ou operacionais (reuniões, elaboração de relatórios, etc.)
• Pode estar relacionada a mais de um objetivo estratégico
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ALINHAMENTO DAS INICIATIVAS
Aumentaqr carteira de clientes
x x
Aumentar satisfação dos clientes
x x
Reduzir inadimplência
Desenvolver novos produtos
Proj
eto
1
Proj
eto
2
Proj
eto
3
Açã
o A
Açã
o B
Açã
o C
Açã
o x Projetos/ações
Eixos estratégicos / Programas
Ação que não serve a nenhum objetivo
Objetivo sem ações estratégicas
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PRIORIZAÇÃO DAS INICIATIVAS
Critério 1 (50%) Relevância e benefício para a estratégia
Critério 2(30%) Demanda de recursos
Critério 3 (20%) Riscos
• Avalie a relevância estratégica • Associe a objetivos e determine o impacto • Estime o benefício estratégico
• Pessoal necessário e duração – Número de pessoas – Quantidade de recursos – Duração do projeto
• Custos – Investimento – Custos administrativos (overhead)
• Risco do projeto (várias unidades, implementação e questões operacionais) • Exposição orçamentária • Disponibilidade de pessoal e habilidades
1 a 3. Mal alinhado com a estratégia, benefício estratégico pequeno 4 a 6. Alinhado com a estratégia, benefício estratégico médio 7 a 9. Alinhado com a estratégia, benefício estratégico grande
1 a 3. Requer muitos recursos valiosos para implementação e sustentação 4 a 6. Requer alguns recursos para implementação e sustentação 7 a 9. Requer poucos recursos para implementação e sustentação
1 a 3. Risco alto 4 a 6. Risco médio 7 a 9. Risco baixo
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Sistema de Atividade Estratégica: Compras e Distribuição
Financeira
Cliente
Interna
Aprendizagem
Indicadores Metas
• Lucro Operacional
• Vendas x Período Anterior
• Taxa de retorno – Qualidade – Outros
• Fidelidade do cliente – Sempre ativos % – nº. unidades
• % de mercadoria das fábricas “ A”
• Itens estocados x planejado
• % de habilidades estratégicas disponíveis
Iniciativas
• Programa Corporativo de Desenvolvimento de Fábrica
• Desenvolvimento de nova medida
• Programa de Banco de Dados Integrado
• Aumento de 20%
• Aumento de 12%
• Reduzir em 50% por ano
• 60%
• 2.4 unidades
• 70% no ano 3
• 85%
• Ano 1 50% Ano 3 75% Ano 5 90%
Lucratividade
Qualidade do Produto
Experiência de Compras
Aumento de Receita
Fábricas Classe “A”
Gestão do Plano de Linha
Habilidades de Relações de Fábrica
Habilidades de Compra / Planejamento de Mercadorias
HI
Recursos Dedicados: 5 pessoas meio-horário 5 x $1500 = $9500
Patrocinador Executivo: Fred Bell
Duração do Projeto: 1 / 00 - 8 / 01
Benefícios Esperados
Total
Receita
Custo
Capital
Total
Impacto sobre o Tema Estratégico: Investimento de longo prazo para desenvolver infra-estrutura de informações, e.g., capacidade de armazenagem de dados para suporte às atividades de marketing.
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 2000 2001
Programa de Banco de Dados Integrado
DETALHAMENTO DAS INICIATIVAS – PLANOS DE AÇÃO
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ESAF – 2005 - STN Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face às necessidades das organizações, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho da organização. Indique a opção que define corretamente as idéias de balanced scorecard. A.É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organização. B.É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaças e oportunidades. C.É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional. D.É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e excelência na gestão dos negócios. E.É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas específicas e indicadores.
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ESAF – 2008 - STN Sobre o uso do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, é incorreto afirmar: a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizações públicas e instituições sem fi ns lucrativos, deve ser medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas organizações atendem às necessidades de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas considerações fi nanceiras será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, será o objetivo básico. b) o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que toda sua estrutura é montada a partir dos objetivos financeiros, o que não reflete o contexto no qual essas organizações se inserem. c) no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, a perspectiva fi nanceira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como uma limitação e não como um objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva fi nanceira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com orçamentos prévios.
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ESAF – 2008 – STN d) no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivação e responsabilidade, oferecendo a base lógica para a existência de tais organizações (que é servir clientes e partes interessadas, além de manter os gastos dentro de limites orçamentários), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos. e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fi ns lucrativos, o simples fato de tais organizações operarem com gastos abaixo dos valores orçados não implica em efi cácia e nem satisfação às necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de analisar o nível e a qualidade dos serviços prestados
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Ano: 2012Banca: ESAF Órgão: MF Prova: Assistente Técnico Administrativo Os itens a seguir podem ser considerados os elementos mais importantes da estratégia organizacional de determinada organização pública. Examine-os e estabeleça a correlação com as nomenclaturas existentes na Coluna I. Ao final, assinale a opção que contenha a sequência correta para cada um dos itens analisados. 1. (4 ) Prover soluções administrativas para as unidades usuárias e cidadãos, contribuindo para a melhoria contínua do serviço público. 2. (3 ) Ser referência como unidade de excelência em gestão no âmbito da administração pública federal até 2015. 3. (1 ) Legalidade, impessoalidade, espírito de equipe, empreendedorismo, valorização dos servidores. 4. (2 )
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Ano: 2015 Banca: CESPE Órgão: TRE-GO Prova: Analista Judiciário - Área Administrativa Julgue o próximo item, referentes a administração geral e pública. Uma das vantagens trazidas pelo emprego do balanced scorecard é a possibilidade de se alinharem os objetivos individuais com os objetivos estratégicos da organização. Certo Errado
Ano: 2013 Banca: CESPE Órgão: MJ Prova: Administrador Julgue os itens subsecutivos, a respeito do BSC (balanced scorecard). A finalidade do BSC é promover um alinhamento e controle estratégico da gestão na organização como um todo; devido a sua complexidade, é aplicado apenas em organizações de médio e grande porte. Certo Errado
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Prova: CESPE - 2008 - MTE – Administrador O balanced scorecard possibilita que as decisões vinculadas às atividades diárias possam estar alinhadas com a estratégia e a visão organizacional. Certo Errado Prova: CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo - Área 4 O BSC possibilita a ligação dos objetivos departamentais aos objetivos individuais. Nesse sentido, deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo. Certo Errado
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Prova: CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judiciário – Administração Para a efetiva implementação do balanced scorecard, é necessário que se estabeleçam estratégias para a organização, pois sem estratégia não há direcionamento organizacional. Certo Errado Prova: CESPE - 2012 - MPE-PI - Técnico Ministerial - Área Administrativa - Cargo 10 BSC (balanced score card) é uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um sistema de indicadores. Certo Errado
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Prova: FCC - 2012 - TJ-PE - Analista Judiciário - Análise de Suporte Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma objetiva para os colaboradores de uma organização, é a) um sistema de controle gerencial. b) um conjunto de indicadores financeiros. c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas, metas e iniciativas. d) um painel de informações gerenciais. e) uma lista de indicadores-chave de performance.
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Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2 A característica que singulariza o BSC é a ênfase nos indicadores financeiros, que propiciarão o controle da organização em todos os níveis. Certo Errado Segundo a metodologia do BSC, os participantes da organização devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, para que haja sucesso na implementação do plano. Certo Errado
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Prova: ESAF - 2012 - CGU - Analista de Finanças e Controle - prova 3 – Administrativa Acerca da aplicabilidade da Gestão Estratégica ao setor público, é correto afirmar que a) a Gestão Estratégica é dispensável para uma instituição como a Câmara dos Deputados, já que sua missão e seu papel encontram-se inteiramente demarcados na Constituição Federal. b) o modelo tradicional de BSC é totalmente adequado aos órgãos da administração pública, sendo desnecessárias quaisquer adaptações. c) o uso dos preceitos de Gestão Estratégica apenas se justifica nas entidades da administração indireta, dadas sua natureza e finalidade. d) a aplicação do BSC na administração pública dispensa preocupações com a perspectiva financeira, já que o lucro não é um de seus objetivos. e) a perspectiva cliente é ponto fundamental de Gestão Estratégica ainda que, na administração pública, o conceito de clientela seja menos desenvolvido que na iniciativa privada.
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Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2 Uma organização que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes. Certo Errado No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoção do BSC possibilita a utilização da remuneração variável. Certo Errado
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Prova: CESGRANRIO - 2014 - Petrobras - Engenheiro de Produção Júnior O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta da administração que pode ser usada para gerenciar o desempenho organizacional. Analisando-se essa ferramenta, verifica-se que ela a) permite avaliar o posicionamento estratégico da empresa por meio da identificação das forças e fraquezas (ambiente interno) e das ameaças e oportunidades (ambiente externo). b) pode ser considerada como um modelo de gestão estratégico, que permite às empresas priorizarem suas ações do dia a dia para atingirem os objetivos traçados em seus planos estratégicos. c) é o conceito de gestão que aumenta o gap existente entre a estratégia e a parte operacional do negócio, alinhando a empresa aos seus objetivos estratégicos. d) substitui as medidas financeiras por outras relacionadas aos aspectos subjetivos como satisfação dos clientes, aprendizagem e crescimento organizacional. e) analisa os fatores que satisfaçam tanto clientes (internos e externos) quanto fornecedores, considerando a perspectiva dos clientes.
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Prova: CESPE - 2013 - CNJ - Técnico Judiciário - Área Administrativa As relações de causa e efeito, presentes nas medições do BSC, possibilitam o entendimento de como os indicadores não financeiros direcionam os indicadores financeiros na organização. Certo Errado
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Prova: CESPE - 2013 - Telebras - Especialista em Gestão de Telecomunicações – Administrativo Uma das dificuldades do Balanced Scorecard (BSC) refere-se à ampliação do número de indicadores, dada a subjetividade dos indicadores não financeiros. Certo Errado
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Prova: CESPE - 2010 - INMETRO - Analista Executivo em Metrologia e Qualidade - Gestão Pública Considerando que o BSC (balanced scorecard) proporciona às organizações o alinhamento e a focalização de suas equipes executivas, unidades de negócio, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros em relação à estratégia da organização, assinale a opção correta a) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas para a medição e a gestão estratégica do desempenho da organização, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do fornecedor e perspectiva de aprendizagem e crescimento. b) Em organizações descentralizadas ou dispersas geograficamente, a utilização do BSC restringe-se a contextos específicos, uma vez que, se ele foi empregado indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia. c) As organizações, por meio do BSC, concentram seus processos gerenciais em torno da estratégia e maximizam sua capacidade de implementação. d) No processo de comunicação da estratégia organizacional, o BSC é pouco eficiente. e) De acordo com a perspectiva dos processos de negócios internos, a organização deve estabelecer prioridades para o desenvolvimento de um clima propício à mudança, à inovação e ao crescimento organizacional.
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Prova: CESPE - 2010 - MS – Administrador O BSC é voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balanço, fluxo de caixa, índices etc. Certo Errado Prova: CESPE - 2009 - ANTAQ - Analista Administrativo – Informática O BSC é composto de um sistema de medição de desempenho que contempla os indicadores financeiros como elementos suficientes para a gestão estratégica de uma organização. Certo Errado
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Prova: CESPE - 2013 - CNJ - Técnico Judiciário - Área Administrativa As relações de causa e efeito, presentes nas medições do BSC, possibilitam o entendimento de como os indicadores não financeiros direcionam os indicadores financeiros na organização. Certo Errado