Upload
others
View
4
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Centre Hospitalier Public du Cotentin
Mission d’appuipour un audit organisationnel
et de positionnement stratégique
Comité de pilotage n°6
– 8 novembre 2012 –16 H 00 – 18 H 30
2Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Rappel des 4 objectifs de la restructuration des activités de soins
Adapter le dimensionnement capacitaire : Adapter les capacités et les
modes de prise en charge de l’offre de soins, en consultations et soins
externes (y compris les « actes frontières ») et en hospitalisation ;
Adapter l’organisation géographique : Repenser la répartition des
activités entre les deux sites principaux de Cherbourg et de Valognes ;
Adapter l’organisation spatiale : Redéfinir le dimensionnement des
plateaux de soins et la localisation géographique des différents services,
en consultations et soins externes et en hospitalisation, en tenant compte
de la configuration architecturale des deux sites (en particulier du site de
Cherbourg), afin d’organiser les activités sur des « plateaux de soins »
redimensionnés et mutualisés pour atteindre la « taille critique »
nécessaire à une gestion optimisée des moyens ;
Adapter l’organisation stratégique et managériale : Redéfinir le
découpage en pôles d’activités (nombre, périmètre et architecture des
pôles d’activités cliniques et médico-techniques), notamment pour les
rendre plus lisibles.
3Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Les principes retenus pour mener l’analyse du programme capacitaire
L’étude a été menée à partir d’un regroupement des activités actuelles du
CHPC, sur le fondement de « plateaux de soins », définis en rapprochant
des spécialités proches et en recherchant une taille « critique » (Cf. infra).
L’analyse a été menée avec une antériorité de 5 ans, à partir de
l’évolution des capacités et des modes de prise en charge, comparée à
celle de l’évolution de l’activité réalisée, depuis 2008.
Un calcul « théorique » des capacités d’accueil « justifiées » par l’activité
effectivement réalisée a été établi, à partir de 3 indicateurs, pour lesquels
ont été déterminés des objectifs cibles, adaptés à chaque spécialité :
� Le taux d’ouverture des lits installés ;
� Le taux d’occupation des lits ouverts ;
� Un effort de réduction de la DMS, à hauteur de la moitié du différentiel constaté par rapport aux références nationales (IP – DMS).
A partir de ces simulations théoriques, le potentiel de développement de
certaines activités a été intégré.
4Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Les 6 « plateaux de soins » identifiés dans le cadre de l’étude du programme capacitaire de Cherbourg
Plateau n°1 : Hépato-gastro-entérologie (Médecine B) – Pneumologie –
Oncologie
Plateau n°2 : Neurologie – Cardiologie
Plateau n°3 : Médecine polyvalente (Médecine E) – Médecine gériatrique
et Court séjour gériatrique (Médecine D) – Rhumatologie / Dermatologie /
Diabétologie (Médecine C) – Néphrologie – Hémodialyse – Radiothérapie
Plateau n°4 : Chirurgie viscérale / Chirurgie orthopédique urgente
(Chirurgie A/B) – Orthopédie – Traumatologie (Chirurgie C) – ORL /
Ophtalmologie / Traumatologie (Chirurgie D)
Plateau n°5 : Gynécologie – Obstétrique – Néonatologie – Pédiatrie
Plateau n°6 : Réanimation – UHCD des Urgences adultes
5Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Le potentiel de restructuration du site de Cherbourg :Le « Grand hémicycle » et son extension
6Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Le potentiel de restructuration du site de Cherbourg :Les bâtiments « Maternité » et « Néonatologie »
7Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Le potentiel de restructuration du site de Cherbourg :Synthèse pour l’ensemble du site
GRAND HEMICYCLE 331EXTENSION GH 130BMT 16HEMICYCLE SUD 35MATERNITE 82NEONATALOGIE 13PETIT HEMICYCLE 12
TOTAL 619
Nombre de lits et places installés : 492
Nombre de lits et places "disponibles" : 127
8Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Les contraintes intégrées dans la proposition de restructuration du programme capacitaire
Ne pas modifier la localisation des secteurs « techniques » actuels : bloc
opératoire central, bloc obstétrical, secteurs techniques d’Hépato-gastro-
entérologie (endoscopies), de Pneumologie et de Cardiologie.
Ne pas modifier la localisation et l’agencement de certains secteurs de
prise en charge en « soins critiques » : Réanimation polyvalente adultes et
Néonatologie (HC + SI + Réanimation).
Moindres aménagements à envisager dans les autres secteurs de prise en
charge en « soins critiques » : secteurs de Soins intensifs et Surveillance
continue en Neurologie et Cardiologie (USIC notamment).
Moindres travaux à envisager dans les secteurs d’hospitalisation : Utiliser,
autant que possible, les chambres d’hospitalisation existantes, avec la
volonté de retrouver un nombre de chambres individuelles plus important
(notamment dans le bâtiment « historique » du Grand hémicycle) et
d’aménager a minima le confort hôtelier (notamment en termes
d’équipement en douches dans chaque chambre).
9Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Les principes retenus dans la recherche d’efficience organisationnelle
Regrouper géographiquement les secteurs pour lesquelles un
rapprochement de la prise en charge est possible, sur des plateaux de
soins « intégrés », sur lesquelles l’ensemble des capacités de prise en
charge est mutualisé (avec des périmètres à géométrie variable).
Intégrer la localisation, sur le site de Cherbourg, d’un nouveau secteur de
prise en charge en SSR polyvalents.
Regrouper les prises en charge des secteurs de Soins intensifs.
Mutualiser les prises en charge en HDS sur un même plateau de soins.
Regrouper l’ensemble des prises en charge en HDJ, sur deux secteurs
polyvalents et pluridisciplinaires, pour l’ensemble des plateaux de
médecine (en dehors des Chimiothérapies), d’une part, et l’ensemble du
plateau de Chirurgie, d’autre part.
Centraliser les consultations et soins externes sur des plateaux de soins
communs, polyvalents et pluridisciplinaires.
10Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Synthèse de la restructuration proposée pour les services de Médecine et de Chirurgie de Cherbourg
11Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Le plateau « Femme - Enfant »
12Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Les autres restructurations proposées
Sur le site de Cherbourg : Relocaliser le secteur de Médecine physique et
de réadaptation (MPR) au sein de l’Hémicycle sud.
Sur le site de Valognes :
� Maintenir les capacités de prise en charge actuelles en Médecine polyvalente, au sein desquelles le projet de mise en place des secteurs de SSR « Alzheimer » et UCC doit pouvoir s’intégrer, sans augmentation des capacités de prise en charge en Médecine ;
� Aménager le secteur des consultations et soins externes, afin de favoriser le développement de « consultations avancées » sur un plus gros volume et un plus grand nombre de disciplines ;
� Maintenir les capacités de prise en charge actuelles en SSR polyvalent.
Mutualiser totalement les équipes de l’Hospitalisation à Domicile (HAD),
au sein d’une « structure » de prise en charge unique, sans affecter les
moyens (notamment en ressources humaines) à l’un ou l’autre des deux
sites uniquement.
13Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Les 4 « champs d’action » proposés
Le positionnement et le pilotage
stratégiques
CHAMP n°
1
La structure de l’établissement,
des activités et des services
CHAMP n°
2
L’organisation et le fonctionnement de
l’ensemble des activités
CHAMP n°
3
Le pilotage médico-économique
et opérationnel
CHAMP n°
4
14Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Les clés pour agir
Mettre en œuvre les autorisations d’activités dont bénéficient « déjà » le
CHPC, sur des secteurs de prise en charge aux enjeux forts (HAD et SSR).
S’appuyer sur « l’avantage géographique » du bassin de recrutement du
CHPC sur le Territoire de Santé : Mieux répondre à la forte demande de
soins qui existe « déjà » sur le bassin de population de proximité, et pour
laquelle le CHPC est peu ou pas concurrencé.
Faire de la structure bi-sites du CHPC un atout pour ouvrir le bassin de
recrutement du CHPC sur le sud du Territoire de Santé redéfini (PRS).
S’appuyer sur des partenariats actuels ou potentiels renforcés avec
d’autres structures (publiques ou privées) du Territoire de Santé, pour
générer des coopérations de soins « gagnant / gagnant ».
« Définir ce que l’on peut faire et le faire savoir », en interne et auprès des
partenaires extérieurs de l’établissement.
S’appuyer sur l’arrivée du nouveau Directeur général.
Le positionnement et le pilotage stratégiques1
15Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Les grands projets
1-A/ Mettre en œuvre les autorisations d’activités déjà accordées (HAD
et SSR), pour favoriser l’aval des services d’hospitalisation de court séjour.
1-B/ Renforcer l’offre de soins existante sur certaines spécialités pour
lesquelles une forte demande de soins de proximité existe.
1-C/ Développer ou renforcer les coopérations de soins avec des
partenaires extérieurs publics ou privés.
1-D/ Définir une stratégie interne sécurisée par un environnement
institutionnel formalisé renforcé.
1-E/ Mettre en place un pilotage stratégique interne renforcé et
partagé.
1-F/ Mettre en œuvre une stratégie de communication interne et
externe renforcée.
Le positionnement et le pilotage stratégiques1
16Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Les 4 « champs d’action » proposés
Le positionnement et le pilotage
stratégiques
CHAMP n°
1
La structure de l’établissement,
des activités et des services
CHAMP n°
2
L’organisation et le fonctionnement de
l’ensemble des activités
CHAMP n°
3
Le pilotage médico-économique
et opérationnel
CHAMP n°
4
17Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Les clés pour agir
S’orienter résolument vers une « révolution » de la structure du site de
Cherbourg, compte-tenu de l’extraordinaire complexité (et du non-sens)
de la configuration architecturale actuelle, à laquelle personne ne peut
être attaché, et qu’il faut impérativement dépasser.
S’emparer du potentiel (réel) d’évolution du site de Cherbourg pour
aménager, à moindre coût, la structure des secteurs de prise en charge.
S’autoriser, même (surtout) en situation budgétaire dégradée, à envisager
des investissements (en travaux, en équipements) permettant la mise en
œuvre de cette restructuration, compte-tenu des forts gains attendus,
sous réserve de mettre en œuvre, par la suite, l’organisation adaptée.
Profiter de cette restructuration d’ampleur pour redéfinir le découpage en
pôles d’activité, lui-même institutionnellement porteur d’un renouveau au
niveau du pilotage de l’établissement.
Dépasser l’« historique » de la fusion entre les deux établissements de
Cherbourg et de Valognes, désormais « datée ».
La structure de l’établissement, des activités et des services2
18Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Les grands projets
La structure de l’établissement, des activités et des services2
2-A/ Redéfinir le programme capacitaire du site de Cherbourg :
Restructurer les capacités d’accueil et les modes de prise en charge de
l’ensemble du site de Cherbourg, en privilégiant la mutualisation des
secteurs de prise en charge sur des « plateaux de soins » plus intégrés,
dans l’espace, et dans leur organisation et leur fonctionnement,
permettant de retrouver une « taille critique » (notamment pour les
unités de soins).
2-B/ Redéfinir la répartition des activités entre les sites de Cherbourg et
de Valognes.
2-C/ Redéfinir le périmètre et réduire le nombre des pôles d’activités,
suivant une logique de filières de prise en charge, assurant la lisibilité de
l’offre de soins.
19Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Les 4 « champs d’action » proposés
Le positionnement et le pilotage
stratégiques
CHAMP n°
1
La structure de l’établissement,
des activités et des services
CHAMP n°
2
L’organisation et le fonctionnement de
l’ensemble des activités
CHAMP n°
3
Le pilotage médico-économique
et opérationnel
CHAMP n°
4
20Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Les clés pour agir
S’appuyer sur la réorganisation des activités en « plateaux de soins »
intégrés, qui représente un puissant moteur de changement, pour
modifier en profondeur les habitudes d’organisation et de
fonctionnement de l’ensemble des équipes hospitalières.
Transformer la contrainte budgétaire actuelle en opportunité pour
s’interroger sur des fonctionnements hérités du passé, pour concevoir le
changement comme une volonté, interne à la communauté hospitalière,
de « changer d’époque », et d’imaginer « un nouvel hôpital », plus actuel
et « moderne », plutôt que comme une injonction descendante, purement
« comptable », des autorités de tutelle.
S’appuyer, pour y parvenir, sur des démarches innovantes déjà engager,
notamment dans le cadre du projet de déploiement du Dossier patient
informatisé (DPI), dont la réalisation est une mesure d’accompagnement
indispensable de l’ensemble des réorganisations proposées dans le cadre
du Plan d’actions.
L’organisation et le fonctionnement des activités3
21Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Les grands projets (1)
L’organisation et le fonctionnement des activités3
3-A/ Optimiser le circuit « médico-administratif » du patient et de
l’usager, sur les sites de Cherbourg et de Valognes.
3-B/ Améliorer le circuit d’entrée des prises en charge non
programmées (admissions via le service des Urgences).
3-C/ Améliorer le circuit d’entrée des prises en charge programmées.
3-D/ Améliorer la programmation des activités et la régulation des
capacités de prise en charge.
3-E/ Améliorer le circuit du patient hospitalisé pendant son séjour et au
moment de sa sortie
3-F/ Améliorer l’organisation et le fonctionnement des équipes
médicales dans les services cliniques et médico-techniques.
22Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Les grands projets (2)
L’organisation et le fonctionnement des activités3
- 3-G/ Améliorer l’organisation et le fonctionnement des équipes
paramédicales dans les services cliniques et médico-techniques.
3-H/ Améliorer les inter-relations entre les prescripteurs des services
cliniques et les prestataires des services médico-techniques.
3-I/ Réorganiser les fonctions supports logistiques et médico-
administratives.
3-J/ Adapter l’utilisation des moyens en ressources humaines non
médicales.
3-K/ Mettre en œuvre des mesures de réorganisation spécifiques à
certains services.
23Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Les 4 « champs d’action » proposés
Le positionnement et le pilotage
stratégiques
CHAMP n°
1
La structure de l’établissement,
des activités et des services
CHAMP n°
2
L’organisation et le fonctionnement de
l’ensemble des activités
CHAMP n°
3
Le pilotage médico-économique
et opérationnel
CHAMP n°
4
24Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Les clés pour agir
Saisir l’opportunité d’une redéfinition du découpage en pôles d’activités
pour passer à une « deuxième génération » de la délégation de gestion
opérationnelle.
Pérenniser la dynamique de réflexion collective engagée dans le cadre de
la mission, notamment au travers des séminaires et groupes de travail
thématiques, pour retrouver une collégialité dans certaines prises de
décision, qui nécessitent, pour leur réussite, d’associer l’ensemble des
acteurs de terrain concernés.
Se doter de nouveaux outils de pilotage et de suivi des performances
organisationnelles, médico-économiques, budgétaires et financières de
l’établissement, pour approfondir, d’une part, l’analyse de la situation de
gestion actuelle, structurellement dégradée, et faire bénéficier, d’autre
part, les acteurs hospitaliers, à leurs niveaux respectifs, d’un retour
d’informations adapté à la mise en œuvre et au suivi des mesures du plan
d’actions.
Le pilotage médico-économique et opérationnel4
25Mission d’appui pour un audit organisationnel et de positionnement stratégiqueCENTRE HOSPITALIER PUBLIC DU COTENTIN
Comité de pilotage n°6 (RESTITUTION) – 8 novembre 201 2© P H M E Conseil
Les grands projets
Le pilotage médico-économique et opérationnel4
4-A/ Mettre en place, dans le cadre de la redéfinition du pilotage
institutionnel, une véritable gestion par pôles d’activités, s’appuyant sur
une délégation de gestion plus attractive, identifiant clairement le rôle de
chaque acteur (directions, chefs de pôle, cadres supérieurs de pôle,
assistant administratif de pôle, …).
4-B/ Renforcer le « dialogue de gestion » et développer une « culture de
gestion » commune à l’ensemble de la communauté hospitalière,
permettant un pilotage opérationnel des activités plus efficace.
4-C/ Optimiser l’utilisation des outils de contrôle de gestion, notamment
des tableaux de bord et des CRéA, et mettre en œuvre un raisonnement
de type « TCCM par pôles ».
4-D/ Mettre en place un outil simple mais robuste de prévisions
d’activité et de recettes T2A (en MCO et en HAD) et non T2A (dans les
autres secteurs).