CFO

Q3

WW

W.C

FO.N

L

Q3 2015

Paul Verhagen, CFO Fugro RUIMTE VOOR VERBETERING EFFICIENCYRené Hooft Graafland SPREEK ALS CFO DE TAAL VAN DE BUSINESS

LEIDINGGEVEN OP HET SCHERP VAN DE SNEDE

Maarten de Vries CFO TNT Express

DRUK BEZIG MET INHAALSLAG

Q3 | CFO.NL

IT ServicesBusiness SolutionsConsulting

In a fast-evolving marketplace which demands leadership that brings results, there exists a way of certainty: Tata Consultancy Services (TCS). With TCS as your strategic advisor and partner, the ever-changing new landscapes of business become new vistas of opportunity, from digitally connected consumers to big data to emerging markets to end-to-end solutions for transforming your organization. TCS offers you market-proven, world-class experience, expertise and guidance to show the way for your business to evolve.

Visit tcs.com or email us at netherlands.marketing@tcs.com and you’re certain to learn more.

Transforming your business while you’rebusy running it. There is a certain way.

2015 EUROPE

IN CUSTOMER SATISFACTION#

TCS430x285_Sept 2015.qxp_Layout 1 01/09/2015 18:09 Page 1

advertorial

IT ServicesBusiness SolutionsConsulting

In a fast-evolving marketplace which demands leadership that brings results, there exists a way of certainty: Tata Consultancy Services (TCS). With TCS as your strategic advisor and partner, the ever-changing new landscapes of business become new vistas of opportunity, from digitally connected consumers to big data to emerging markets to end-to-end solutions for transforming your organization. TCS offers you market-proven, world-class experience, expertise and guidance to show the way for your business to evolve.

Visit tcs.com or email us at netherlands.marketing@tcs.com and you’re certain to learn more.

Transforming your business while you’rebusy running it. There is a certain way.

2015 EUROPE

IN CUSTOMER SATISFACTION#

TCS430x285_Sept 2015.qxp_Layout 1 01/09/2015 18:09 Page 1

Albron, actief in catering en horeca in vakantieparken, zet in op een aantal vernieuwende horecaconcepten die meer gericht zijn op beleving. Daarbij maakt de cateraar gebruik van business intelligence om de klant optimaal te kunnen bedienen. Aan CFO Tim Kraaier de taak om finance in lijn te brengen met de nieuwe strategie.

René Hooft Graafland nam in mei afscheid als CFO van Heineken. De winnaar van de CFO Lifetime Achievement Award kijkt terug op een mooie carrière en deelt zijn ervaringen met ons. “Zorg dat je de taal van de business spreekt en volg altijd je passie”, zijn twee adviezen die hij meegeeft.

In een wereld die wordt betiteld als VUCA, is er behoefte aan echte leiders. Commandant Jan Swillens van het Korps Commandotroepen is zo’n leider. Zijn beslissingen kunnen het verschil betekenen tussen leven en dood. Tijdens CFO Day werden parallellen getrokken tussen zijn leiderschap en het leiderschap van CFO’s.

Paul Verhagen werd bij zijn aantreden als CFO van Fugro meteen voor het blok gezet. De markt stond zwaar onder druk door de dalende olieprijzen, targets werden bijgesteld en er werden portfoliokeuzen gemaakt. Tegen deze achtergrond ging Verhagen aan de slag om de finance-functie efficiënter en effectiever te maken.

50Leiderschap op het scherp van de snede

70 Gevoel voor de business is essentieel

34Cateraar wil dé specialist in eten en drinken worden

40Fugro werkt aan professionalisering en meer centralisatie

10 Strategie brengt duidelijkheid bij TNT ExpressTNT Express is bezig met een inhaalslag om de achterstand ten opzichte van de concurrentie weg te werken. De nieuwe strategie moet leiden tot winstgevende groei, operational excellence en een stevige concurrentiepositie. CFO Maarten de Vries legt uit wat de turn-around en de onlangs aangekondigde overname door FedEx betekenen voor de onderneming.

4 CFO Q3 2015

24 Grenzeloos kapitaal

28 Next level in big data-analyse bij Achmea

46 Finance in de wolken?

54 Reputatiemanagement: het geheim van eerlijk, open én alert zijn

58 Goede bedrijfsinformatie legt risico’s en kansen bloot

62 Strategie ProSiebenSat.1 in volatiel medialandschap

66 Onderschatten Nederlandse bedrijven strategische risico’s en onzekerheden?

17 Jaap Koelewijn

23 Robert Bood

33 Maarten Erasmus

39 Bart-Jan Veenhof en Menno van Werkhoven

45 Huub van Rozendaal

53 Joost Siemensma

65 Frans van der Grint

79 Peter Clausman

6 redactioneel

8 CFO First en In & Out

76 Boekbespreking

80 M&A Community

82 Financiële agenda

Finance Transformation 201518

Tijd voor meer disruptieve finance-transformatie?

De afgelopen jaren stonden de CFO-dagen in het teken van de sterk veranderende wereld en de hieruit voortvloeiende noodzakelijke versnelling van innovatie binnen organisaties. Financials schetsten hier de grote plannen die ze voor hun organisaties hadden en gaven aan dat er snel en kordaat gehandeld moest worden. Tijdens het komende Jaarcongres Finance Transformation, dat op 12 november plaatsvindt, stellen we de vraag hoe hard we eigenlijk doorpakken binnen onze eigen finance-transformaties en of dit voldoende radicaal en snel is. Veel CFO’s zien voor zichzelf de rol van business-architect weggelegd, maar de vraag is of ze voldoen aan de voorwaarden en of de business op hen zit te wachten?

Verder worden tijdens het jaarcongres de Financial Innovator Award en de Familiebedrijven Award uitgereikt.

Q3 2015 CFO 5

Niet voor iedereen was die luxe weg-gelegd. Nog net voor het vakantie-seizoen losbarstte, slaagde Grie-kenland erin een overeenkomst met zijn schuldeisers te sluiten om

zo de broodnodige nieuwe miljoenen euro’s binnen te halen. Een deel van de Griekse en Europese ambtenaren moest echter deze zomer doorwerken om de akkoorden verder invulling te geven en wederom nieuwe verkiezingen voor te bereiden.

Ook voor de werknemers en de bestuurders van Imtech kreeg de zomer een vervelende wending, toen bleek dat het bedrijf onvol-doende financiële reserves had om door te gaan en de banken en andere financiers niet van plan waren voor de zoveelste keer bij te springen. Het bedrijf ging failliet en de kra-lenketting die gedurende jaren was geregen, viel uit elkaar. Zuur voor alle betrokkenen, vooral voor de werknemers van de werkmaat-schappijen die niet door andere dienstver- leners zijn overgenomen, zij moeten op zoek naar nieuw werk.

Los van deze twee ontwikkelingen leek het voor de rest best aardig te gaan, de Nederland-se economie trekt aan en er wordt weer ge-sproken over lastenverlichting. Maar dat is te vroeg gejuicht, de Chinese beurs maakte kor-te metten met het gegroeide optimisme en zo kon het gebeuren dat er aan het eind van de vakanties wereldwijd op de beurzen een mini-crash plaatsvond die iedereen weer even met de neus op de feiten drukte. Alertheid is altijd geboden in onzekere tijden.

De rode draad in deze editie van CFO Magazine is transformatie. Een aantal CFO’s vertelt hoe zij hun organisatie in conditie brengen voor de concurrentieslag in een snel veranderende we-reld. Onder hen Maarten de Vries, CFO van TNT Express, dat als alles goed gaat, onder-deel wordt van FedEx. Voor De Vries betekent transformatie terug naar de core van de onder-neming om de achterstand ten opzichte van de concurrentie in te lopen. Geen investeringen in nieuwe markten, maar in het Europese net-werk en IT om de organisatie efficiënter, flexi-beler en winstgevender te maken.

Zijn collega-CFO van Fugro, Paul Verhagen, vertelt ons voor welke uitdagingen hij zich ge-steld ziet. Die zijn op z’n zachtst gezegd inte-ressant te noemen. Het is schaken op meerde-re borden. Allereerst moet hij zien om te gaan met de halvering van de olieprijzen, die er bij de klanten van Fugro toe heeft geleid dat in-vesteringen even op een laag pitje zijn gezet. Daarnaast moeten er lastige portfoliokeuzen worden gemaakt en zit de onderneming in

Alertheid blijft geboden

De vakantieperiode is altijd een ontspannen tijd. Files zijn er slechts sporadisch en de mailbox slibt minder snel dicht. Het is alsof we even een versnelling terugschakelen om ons weer op te laden voor de komende periode. Het is ook een tijd van reflectie. Even stilstaan en de gedachten de vrije loop laten kan leiden tot verrassende uitkomsten of voornemens.

6 CFO Q3 2015

door Monique Harmsen

een grootschalig transformatieproces. En dan is er nog de onzekerheid over de intenties van grootaandeelhouder Boskalis, die inmiddels 25 procent van de aandelen heeft. Verhagen geeft aan hoe hij inzet op meer centralisatie binnen de van nature zeer gedecentraliseerde onderneming. Vanuit de operating companies wordt met argusogen gekeken naar de investe-ringen die het hoofdkantoor moet doen in IT en kennis om uiteindelijk wereldwijd de tota-le kosten van de finance-functie naar beneden te brengen. Zelf ziet Verhagen change manage-ment als een van zijn grootste uitdagingen. Dat vergt leiderschap.

Over dit onderwerp ging Verhagen samen met Herman Molenaar van VanderLande In-dustries en Hans van Leeuwen, CFO van Vol-kerWessels, in discussie met kolonel drs. Jan Swillens, commandant van het Korps Com-mandotroepen. In dit boeiende gesprek gaat Swillens in op leiderschap in een wereld die wordt betiteld als VUCA en waarin de beslis-singen die worden genomen het verschil kun-nen betekenen tussen leven of dood. Ik licht een tipje van de sluiter op. Zijn advies is: uit-voerbaarheid en eenvoud zijn essentieel. Hoe simpeler het plan, hoe beter. Voor iedereen moet duidelijk zijn wat het einddoel is, onge-acht de route die wordt genomen. De paral-lel met het bedrijfsleven ligt volgens hem in de noodzaak om echt te begrijpen hoe de sa-menleving en de markt in elkaar zitten en wat mensen drijft. Tot welke beslissingen dit in kritieke situaties heeft geleid, kunt u in het verslag lezen.

We blikken met René Hooft Graafland, die dit jaar de CFO Lifetime Achievement Award kreeg uitgereikt, niet alleen terug op zijn car-rière bij Heineken, maar ook op de lessen die hij leerde en die in deze tijd nog steeds van toepassing zijn. Bijvoorbeeld zijn advies om bij de tendens tot centralisatie ook oog te hou-den voor het belang van lokaal ondernemer-schap. Verder raadt hij collega-CFO’s als erva-ringsdeskundige aan zich vooral te verdiepen en de business en de taal van de business te leren spreken.

Het is maar een kleine greep uit de artikelen die u in deze editie kunt vinden. Ik wens u veel leesplezier en hoop u de komende tijd tegen te komen bij rondetafels en het jaarcongres Fi-nance Transformation. n

Q3 2015 CFO 7

CEO’s investeren te veel op intuïtieCEO’s van grote conglomeraten steunen bij investe-ringsbeslissingen te veel op hun intuïtie. Op deze ma-nier vernietigen ze aandeelhouderswaarde. Bedrijfseco-nomisch beste opties delven vaak het onderspit, omdat de CEO zich meer aangetrokken voelt tot investeringen met een kleine kans op een hoog rendement, de zoge-noemde long shots.

Uit onderzoek van Oliver Spalt van Tilburg University en Chris-toph Schneider van de University of Mannheim blijkt dat CEO’s door te koersen op hun gevoel voorbijgaan aan het wetenschappelijk bewijs dat dit leidt tot suboptimale uitkomsten.

Het onderzoek omvat 1000 Ame-rikaanse bedrijven die actief zijn in meerdere segmenten en gespeciali-seerde concurrenten in een bepaalde sector. De conclusie is dat conglo-meraten vaker kiezen voor inves-teringsprojecten met een ‘scheve’ kansverdeling op succes. Een kleine kans op groot succes krijgt vaak de voorkeur boven een grote kans op gemiddeld succes.

Spalt en Schneider geven aan dat de inefficiënte neiging tot investeren in long shot-projecten te wijten is aan bevooroordeelde CEO’s. Vooral jonge CEO’s zijn gevoelig voor long shots. Volgens de onderzoekers komt dit ook vaker voor bij bedrijven met een zwakke corporate governance en machtige CEO’s. n

Meer durfkapitaal naar startersStartende ondernemingen slagen er steeds beter in durfkapitaal op te halen bij private investeerders. Het afgelopen halfjaar werd 60 miljard dollar aan risi-codragend kapitaal opgehaald: bijna 50 procent meer dan in het eerste halfjaar van 2014.

Private investeerders kiezen er steeds vaker voor be-drijven te financieren die grotere investeringen vragen. Noord-Amerika is de meest actieve regio wat investeren van risicodragend kapitaal betreft. In de eerste zes maan-den van dit jaar werd er 37,5 miljard dollar geïnvesteerd, ruim 25 procent meer dan in 2014.

Volgens Jeroen Weimer, partner bij KPMG Corporate Finance, is er dankzij de lage rentetarieven en de toe-nemende belangstelling van hedgefondsen, beleggings-instellingen en grote bedrijven veel durfkapitaal be-schikbaar. Daarnaast stimuleren de talloze disruptieve technologieën de belangstelling en de bereidheid tot in-vesteren.

Ook in Europa groeide de omvang van de investeringen met durfkapitaal aanzienlijk. In het eerste halfjaar van 2015 werd voor een recordbedrag van 6,6 miljard dol-lar aan risicodragend kapitaal geïnvesteerd in Europese bedrijven. En ook in Europa was er sprake van een for-se stijging van investeringen in ‘late stage’-ondernemin-gen. n

Jack Zantman, CFO van V&D, zegt de warenhuis-keten na negen maanden in dienst te zijn geweest vaarwel. Met de afronding van de herfinancierings-operatie is de klus van Zantman geklaard. Hij wordt opgevolgd door Rob Reichgelt.

Maurice Oostendorp is de nieuwe directievoorzitter van SNS Bank. Hij volgt

Dick Okhuijsen op. De wijzigingen in de directie gaan vooraf aan de over-dracht door SNS REAAL van de aandelen in SNS Bank aan de Nederlandse Staat. Okhuijsen blijft tot de algemene vergadering van aandeelhouders in het voorjaar van 2016 aan als lid van de raad van bestuur.

Marcello Iacono wordt de nieuwe CFO van Q-Park.

Voorheen was hij CFO bij Sperwer/Plus Retail en in 2010 werkte hij onder meer als BU Controller bij Nutreco en als Finance Director bij Alliance Healthcare. Hij begon zijn carrière bij KPMG en was daarna bijna acht jaar in verschillende (financiële) functies werkzaam bij FrieslandCampina.

Ritchy Drost is de nieuwe CFO van Ziggo. Hij volgt Bert Groenewegen op, die sinds 2010 CFO van Ziggo was en een belangrijke rol heeft gespeeld in de vorming van het kabel- en internetbedrijf. Drost was voorheen CFO bij het onderdeel European Broadband Operations van moederbedrijf Liberty Global. Groenewegen blijft tot het eind van dit jaar aan

als lid van het manage-mentteam van Ziggo.

Taco Titulaer is Marina Wyatt opgevolgd als CFO

8 CFO Q3 2015

Vrouwen in de top beperken kans op faillissementWie de kans op falen van zijn bedrijf wil minimaliseren, doet er goed aan de genderverdeling van het manage-ment onder de loep te nemen. Overwicht van mannen leidt tot een hoger risico op faillissement.

Dat is de verrassende conclusie van de studie ‘De impact van het individu op een faillissement’ van bedrijfsinfor-matiespecialist Graydon. De onder-zoekers vonden dat het aandeel van mannen in managementfuncties ge-voelig hoger ligt bij failliete bedrijven dan bij bedrijven die nog in business zijn. Bij de actieve bedrijven is gemid-deld 70 procent van het bestuur man-nelijk. In de failliete ondernemingen lag het mannelijk aandeel op 82 pro-cent. Meer vrouwen in leidinggeven-de functies zorgen met andere woor-den voor een kleiner risico op falen.

Daarbij lijkt de ene sector al gevoeli-ger voor een ‘vrouwelijke touch’ in het management dan de andere. On-der meer de gezondheidszorg, onder-wijs, consultancy en vastgoed tonen grote verschillen in de genderverhou-ding bij failliete en actieve bedrijven. In de vastgoedsector is het gemiddelde aandeel van mannen in het manage-

ment bijvoorbeeld 79 procent. Kijken we enkel naar de ondernemingen die in deze sector failliet gingen, dan ligt het aandeel op 90 procent. De trans-portsector en de bouwnijverheid on-dervinden volgens de uitkomsten dan weer nauwelijks tot geen positief ef-fect van meer vrouwen in het ma-nagement. n

Commissarissen willen meer en andere informatieNederlandse commissarissen hebben behoefte aan meer informatie om hun rol goed te kunnen vervullen. Zij willen naast leden van de raad van bestuur ook spreken met anderen in de onderneming om zo een duidelijker beeld te krijgen van de gang van zaken.

Dat blijkt uit het derde deel van het jaarlijkse Grant Thornton Commissarissenonderzoek, waaraan dit jaar 216 commissarissen en 5 secretarissen van RvC’s deel-namen. De onderzoekers signaleren dat commissarissen ook steeds meer gebruikmaken van adviezen van buiten-staanders, zoals executive search-bureaus, om hun taak goed uit te kunnen voeren. Het wordt als wenselijk ge-zien om op eigen initiatief een specialist in te schakelen in het evalueren van het functioneren van RvC’s. Deze signalen zijn volgens de onderzoekers een voorbode van een andere invulling en organisatie van de taken van de RvC. Gesprekken met ‘klagende klanten’ zien commis-sarissen nog niet zo zitten, maar met een manager die ongewenst vertrekt, willen ze wel een onderhoud.

Volgens Bart Jonker, partner bij Grant Thornton, is het een bemoedigende wens van commissarissen dat er in het kader van het risicomanagement jaarlijks aandacht wordt geschonken aan het vermogen om in geval van ca-lamiteiten volwaardig te functioneren. n

van TomTom. Titulaer is sinds 2005 werkzaam bij TomTom, waar hij verschil-lende posities bekleedde in Group Control, Treasury, M&A en Investor Relations.

De Nederlander Hans Ploos van Amstel is benoemd tot financieel directeur van het Zwitserse uitzendconcern Adecco. Ploos van Amstel had

eerder leidinggevende functies bij COFRA Group, het moederconcern van C&A, modebedrijf Levi

Strauss en de fabrikant van consumentenproducten Procter & Gamble.MS-IX (Amsterdam Internet Exchange), het grootste internetknooppunt ter wereld, heeft Saskia Poelman benoemd tot CFO. Poelman is afkomstig van AkzoNobel, waar zij de functie van Global Transition Lead bekleedde. Ze heeft ruim zeventien

jaar ervaring in finan-ciële en leidinggevende functies bij organisaties als Deloitte, BDO en Heineken.

Q3 2015 CFO 9

Overname door FedEx biedt kansen

Strategie brengt duidelijkheid bij TNT Express TNT Express is bezig met een inhaalslag om de achterstand ten opzichte van de concurrentie weg te werken. De afgelopen jaren werd er veel geïnvesteerd in nieuwe markten maar, investeringen in de kern van de onderneming, zoals het Europese roadnetwork en IT, bleven achterwege. Onder aanvoering van CEO Tex Gunning werd in 2014 de nieuwe Outlook-strategie opgesteld, die moet leiden tot winstgevende groei, operational excellence en een sterke concurrentiepositie. In de grote turn-around en transformatie, en de onlangs aangekondigde overname door FedEx, is een belangrijke rol weggelegd voor de van Philips afkomstige CFO Maarten de Vries.

Er is nu een heel duidelijke richting in de organisatie

10 CFO Q3 2015

tekst Monique Harmsen fotografie Mark van den Brink

Maarten de Vries, CFO TNT Express

Overname door FedEx biedt kansen

Strategie brengt duidelijkheid bij TNT Express TNT Express is bezig met een inhaalslag om de achterstand ten opzichte van de concurrentie weg te werken. De afgelopen jaren werd er veel geïnvesteerd in nieuwe markten maar, investeringen in de kern van de onderneming, zoals het Europese roadnetwork en IT, bleven achterwege. Onder aanvoering van CEO Tex Gunning werd in 2014 de nieuwe Outlook-strategie opgesteld, die moet leiden tot winstgevende groei, operational excellence en een sterke concurrentiepositie. In de grote turn-around en transformatie, en de onlangs aangekondigde overname door FedEx, is een belangrijke rol weggelegd voor de van Philips afkomstige CFO Maarten de Vries.

Q3 2015 CFO 11

Aanvankelijk was De Vries na zijn periode als CEO van de joint-ven-ture tussen de televisie-tak van Philips en TPV

op zoek naar een volgende CEO-rol, maar wat er gebeurde bij TNT klonk zo aantrekkelijk dat hij ja zei tegen Gunning. “Er was sprake van een turn-around en transformatie en een CFO-functie die heel breed is. Mijn taken omvatten finance, IT, purchasing en real estate en global business services. In deze rol ko-men al mijn ervaringen samen, dat maakte het interessant en was een reden om er met volle overtuiging in te stappen”, aldus De Vries.

De CFO schetst de bijzondere histo-rische achtergrond van TNT waar-in door diverse omstandigheden de aandacht telkens werd afgeleid van de kerntaken. “Tussen 2000 en 2010 maakte de onderneming een grote vlucht naar voren met investerin-gen in emerging markets als India, China en Brazilië. Deze acquisities werden uiteindelijk geen succes. De activiteiten in China en India zijn verkocht, in Brazilië lukte dit niet. Vervolgens vond er in 2011 onder druk van investeerders een demerger plaats van PostNL en TNT. Deze splitsing leidde lange tijd tot een enorme interne focus bij TNT. Na de demerger kwam vervolgens UPS met een overnamebod en dat leidde nog eens anderhalf jaar tot een sterke in-terne focus. Toen de deal met UPS uiteindelijk niet doorging, stond het bedrijf ergens in 2013 voor de vraag: wat nu? Dat is moment geweest waarop Tex Gunning binnenkwam en begon met het opzetten van een nieuwe strategie. Met een team van grotendeels buitenstaanders met ruime corporate en industry erva-ring is een strategie uitgewerkt die gericht is op het versterken van de core-activiteiten middels drie plat-formen: focus on profitable growth, drive operational excellence, en or-

ganise to win met een aantal core-initiatieven daarachter. Dat is nu de basis van alles wat we doen in fi-nance, IT, purchasing en global busi-ness services etc.”

Volgens De Vries is de achterstand die TNT heeft opgelopen ten opzich-te van grote jongens als UPS, DHL en FedEx niet eenvoudig in te halen. “Vergeleken met deze drie zijn wij globaal een relatief kleine speler. We zijn een grote Europese speler, maar we hebben ook te maken met loka-le concurrenten. In de lokale mark-ten zijn de postbedrijven onze con-currenten en dan zijn er nog andere bedrijven die lokaal, maar soms ook cross-border met ons concurreren, zoals de DPD’s van deze wereld. We hebben aan beide kanten concurren-tie, waarbij vooral de grote jongens in de afgelopen tien jaar wel hebben gedaan wat wij niet hebben gedaan. Dat loop je niet zomaar in, daar zitten enorme competenties en capabili- ties achter.”

Het overnamebod van FedEx is vol-gens De Vries dan ook een echte kans voor TNT. Bang dat deze over-name de aandacht van de uitvoering van de nieuwe strategie zal afleiden of de nieuwe strategie zal omgooien, is hij niet. Volgens hem is er sprake van sterke complementariteit tussen de Europese footprint van TNT en de sterke Amerikaanse en Aziatische footprint van FedEx. “Met name de kracht van hun luchtvloot en daar-mee de trade links vanuit Azië naar Europa en vanuit Amerika naar Eu-ropa, kunnen ons Europese netwerk gaan voeden. Maar ook qua klanten is er sprake van complementariteit.”Het verschil in situatie tussen UPS en FedEx is volgens De Vries dat TNT nu een duidelijke strategie heeft. “Een aantal jaren geleden za-ten we vlak na de demerger en was er geen duidelijk plan. Er is nu een heel duidelijke richting in de orga-nisatie en gegeven de complemen-

tariteit tussen FedEx en TNT gaan we gewoon door met de uitvoering van ons strategische plan. Ook in de berichten aan de interne organisa-tie is de boodschap: gewoon blijven doorgaan. Het zou kunnen zijn dat we hier en daar wat gaan finetunen, maar dat zal redelijk miniem zijn. Het Europese hoofdkantoor van de combinatie komt ook hier in Hoofd-dorp te staan.”

Op het gebied van centralisatie en standaardisatie staat TNT volgens De Vries nog aan het begin van de reis. Zijn eerdere ervaringen en de leer-curve die hij bij Philips heeft doorge-maakt, kan hij in zijn nieuwe rol bij TNT goed gebruiken. “We staan in de startblokken voor een groot out-sourcing-initiatief waarbij alle acti-viteiten worden overgebracht naar een BPO-omgeving. Dat is een ma-jeure transformatie die niet alleen fi-nance omvat. In finance zijn er nog te veel transactionele activiteiten. We willen een zodanige blauwdruk van de finance-functie creëren dat je echt kunt focussen op businesspart-nering. Hier moeten we nog een stap doen met TNT.”

Om succes te garanderen en ervoor te zorgen dat er een versnelling kan worden aangebracht in de transfor-matie heeft De Vries in zijn team een aantal nieuwe mensen binnen-gehaald die niet alleen afkomstig zijn van Philips, maar ook van ande-re bedrijven dit soort transformaties hebben gedaan. “We gebruiken in feite de ervaring van andere bedrij-ven. We hebben in dit gebouw een war room ingericht en er is een cen-traal team dat de hele transformatie leidt. Als je wilt veranderen, kun je dat niet snel genoeg doen. Deze ver-anderingen in het leiderschapsteam zijn in het eerste halfjaar doorge-voerd, hierdoor kon ik snelheid ma-ken. Het goed leveragen van inter-ne kennis is belangrijk om vooruit te gaan. In het geval van TNT kun-

12 CFO Q3 2015

Ik ben iedere keer in opportunity’s gestapt waardoor ik mezelf in de finance-rol, maar ook op andere terreinen heb verbreed

Q3 2015 CFO 13

Eigenlijk zou ik willen stellen dat je in finance alleen maar succesvol kunt zijn als je een goed kennis hebt van de

trends in de IT-wereld nen mensen van buiten een nieuwe benchmark creëren en de lat hoger leggen.”

Op de vraag of de doelstelling moet leiden tot meer efficiency of tot meer effectiviteit van de finance-functie, zegt De Vries: “Uiteindelijk kijk ik naar de effectiviteit van de fi- nance-organisatie, maar gegeven de positie waarin we verkeren, is het een combinatie van beide. Bij effi-ciency kijk ik vooral naar het hele BPO-traject. Bij effectiviteit kijk ik echt naar mijn toekomstige blauw-druk van de finance-organisatie zo-als die moet zijn in 2017. Wat ligt er precies bij de BPO en hoe ziet dan de organisatie eruit op landniveau en op hoofdkantoorniveau, wat zijn de designprinciples, maar ook: wat voor rollen heb je in de nieuwe finance-organisatie? Daar ligt de focus puur op effectiviteit. We moeten ervoor zorgen dat we de capabilities hebben om die rollen te vervullen. Die heb-ben vooral te maken met business-partnering en competence centers,

Loopbaan Maarten de VriesMaarten de Vries is opge-groeid in de finance-kolom. Zijn carrière startte in 1986 bij Philips, nadat hij in Groningen was afgestudeerd in bedrijfseconomie en aan de VU zijn postdoctoraal RC had afgerond. Bij Philips vertrok hij al redelijk snel naar het buitenland, hij zou als Regional Controllervoor Semiconductors meer

dan tien jaar doorbrengen inTaiwan. Daarna werd hij Global Controller voor de monitoren-business van Philips in Taiwan.

Zelf dacht De Vries nooit weer terug te keren naar Ne-derland, maar de toenmalige CFO van Philips, Jan Hom-men, deed hem een aanbod dat hij niet kon weigeren.

De Vries werd CFO van de Domestic Appliances-divisie en later CFO van Consumer Electronics, toen de grootste divisie van Philips. In 2007 werd hij benoemd tot CIO en was hij verantwoordelijk voor IT op groepsniveau. Vervol-gens werd hij ook CPO (chief purchasing officer). Eind 2011 werd hij CEO van de wereldwijde televisiedi-

visie van Philips, die in een divestmentproces zat. Hierna volgde de positie van CEO van de joint-venture met TP Vision die later volledig werd geïntegreerd in TPV. Op het moment dat deze deal rond was, vroeg TNT-topman Tex Gunning hem om CFO van TNT Express te worden.

14 CFO Q3 2015

bijvoorbeeld treasury, die volledig worden aangestuurd vanuit Hoofd-dorp. De uitdaging is: wat voor een talent moet ik binnenhalen?”

Als alle competence centers in Ne-derland zijn gecentraliseerd, blijft er volgens De Vries in de landen nog een rol weggelegd voor business con-trol en commercial control en een kleine organisatie die als bruggen-hoofd fungeert tussen de BPO en de lokale organisatie.

Op de vraag hoe zijn eerdere func-ties en ervaringen invloed hebben op de invulling van zijn huidige rol als CFO, geeft De Vries aan dat hij zijn huidige brede rol als CFO alleen maar kan vervullen door zijn erva-ring op andere terreinen. “Ik ben ie-dere keer in opportunity’s gestapt waardoor ik mezelf in de finance-rol, maar ook op andere terreinen heb verbreed. Ik zou bijna zeggen dat je zo’n finance-rol als ik heb, al-leen maar kunt doen als je dit soort brede ervaringen hebt. TNT bezorgt een miljoen pakketten per dag. Dat is een supply chain-uitdaging, maar het is nog meer een IT-uitdaging. Je moet niet alleen heel duidelijk van-uit het finance-perspectief een busi-nessbril kunnen opzetten, maar je moet ook de onderliggende value drivers en uitdagingen in de supply chain, IT of sales en marketing be-grijpen, anders kun je als CFO je rol niet goed vervullen. In de toekomst wordt het belangrijker dat CFO’s breder opgeleid worden dan alleen in de finance-kolom. Ik ben blij dat ik die kansen bij Philips heb gekre-gen, en dat is min of meer by design gegaan.”

Zijn ervaring heeft ook invloed op de samenstelling van het finance-team, beaamt De Vries. “Ik heb een

heel breed team. De uitdagingen die we in de finance-functie hebben, zijn heel erg gelinkt aan IT-uitdagingen. Eigenlijk zou ik willen stellen dat je in finance alleen maar succesvol kunt zijn als je goede kennis hebt van de trends in de IT-wereld. Dat ligt zo dicht bij elkaar. Ook in andere busi-nesses, zoals de tv-business waar ik vandaan kom, is inzicht in de uitda-gingen van de supply chain ongeloof-lijk belangrijk voor het resultaat.”

Of IT nu is belegd bij finance of bij een andere functie, is volgens De Vries niet zo belangrijk. “Ik denk niet dogmatisch: hoort IT nu bij fi-nance of niet. IT zit in mijn portfolio en dat heeft denk ik ook te maken met mijn ervaring. IT is in het ge-val van TNT absoluut een kritische backbone van de operatie. We spre-ken over een miljoen pakketjes per dag, maar eigenlijk heb je het over de informatie die bij die pakketjes hoort. Dat is wat we verzenden. We zijn een zeer informatie-intensief bedrijf. Elke maand is IT een van de belangrijkste onderwerpen op onze

board-agenda. Dat is de core. Iedere transformatie kan alleen maar suc-cesvol zijn als er op boardniveau vol-ledige alignement is over de kant die we op en hoe we dat kunnen wegzet-ten in de organisatie.”

Niet iedere bestuurder heeft echter evenveel kennis over IT, maar dat is volgens De Vries een probleem dat langzaam opgelost wordt. “Er ont-staat meer kennis van IT. Vanaf de dag dat ik binnenkwam en de dag dat de transformatie werd gestart, heb ik de board volledig bij de hand meegenomen. Als board vorm je je een gezamenlijk beeld van waar je staat en wat er gedaan moet worden en wat dat betekent voor de organi-satie en de business. Vaak slaagt dit soort transformaties niet, doordat ze niet goed embedded zijn in de orga-nisatie en er op een gegeven moment een verwijdering ontstaat tussen IT en de business. Projecten moeten daarom business-geleid zijn in plaats van ICT-geleid. De businesskant van IT is veel belangrijker dan de harde IT-kant.” n

Q3 2015 CFO 15

14 PE URENASSOCIATION

Na deze cursus:• Neemt u afscheid van hap-snap en ad hoc beleid• Managed u proactief en integraal onzekere gebeurtenissen• Voldoet u aan wettelijke vereisten

Meld u direct aan via AlexVanGroningen.nl

ENTERPRISE RISK MANAGEMENTRISK MANAGEMENTRISK MANAGEMENT

TWEEDAAGSE CURSUS VOOR FINANCIEEL MANAGERS

Volg deze cursus op de volgende data:• 6 en 7 oktober 2015, Carlton President Utrecht/ Maarssen• 21 en 22 juni 2016, Hotel Mercure Amsterdam

KANSEN BETER BENUTTEN

alexvangroningen.nl

door Jaap Koelewijn

JAAP KOELEWIJN is hoogleraar Corporate Finance aan Nyenrode Business Universiteit en eigenaar van Financieel Denkwerk

De achterkant van een crisisKwam de grote beroering vanuit China onverwachts of niet? Ik geef een echt economenantwoord: ja en nee. Ja, omdat we al heel lang wisten dat het eigenlijk niet zo goed ging in China. Dat zagen we niet terug in de officiële statistieken, maar wel in allerlei andere cijfers. Denk daarbij aan de importen van koper, energie en erts. De sterke daling van de prijzen van grondstoffen en energie werd voornamelijk veroorzaakt door de vraagstagnatie vanuit China.

Maar een nee is ook verdedigbaar. Was die de-valuatie van de renminbi nu zo dramatisch? De waarde van de Chinese munt was het afge-lopen jaar meegestegen met die van de dollar. Als dan de concurrentiepositie verslechtert, doordat de lonen stijgen, is een kleine devalu-atie niet zo’n gek idee. Natuurlijk is de angst voor een valutaoorlog terecht, maar de Ameri-kaanse economie is sterk genoeg om een tikje op te vangen. De Duitsers zullen er meer last van krijgen, maar die hebben eerder het pro-bleem van een oververhitte dan van een zwak-ke economie.

Bovendien, de Chinese beurs mag dan wel ge-klapt zijn, maar ook dat valt wel mee. Ten op-zichte van een jaar geleden staat hij nog steeds 30 procent hoger.

Er is dus sprake van een schrikreactie. Dat is niet voor het eerst wanneer de markten hef-tig reageren. In 2008 viel na een periode van veel volatiliteit ook de bodem onder de markt weg. Dat was achteraf gezien zeer verklaarbaar. Het faillissement van Lehman leidde tot een kettingreactie in het financiële systeem, die het bankwezen in zijn voegen deed kraken. Met andere woorden, achter de val van Leh-man kwam een hoop narigheid vandaan, die

we niet konden overzien. We wisten niet waar de risico’s zaten en hoe groot ze waren.

Daarvan lijkt nu geen sprake te zijn. Maar er speelt wel iets anders. De stagnatie in China is geen incident, maar een signaal dat er meer aan de hand is. Het groeimodel van de Chine-zen was tot voor kort betrekkelijk eenvoudig. Het land industrialiseerde in hoog tempo. Dat gebeurde door grootschalige industrialisering, waarbij werd ingezet op de export. Op deze manier ontstonden grote spaaroverschotten, die neersloegen in de binnenlandse reserves en buitenlandse staatschuld. Door de stijgen-de loonkosten is de effectiviteit van dit groei-model verminderd.

We zien nu wat de Chinese economie voor te-kortkomingen kent. De financiële sector werkt niet goed, het land is door en door corrupt. De merkwaardige vermenging van markt en over-heid leidt tot een slechte aanstuurbaarheid van de economie. Dat zijn de problemen die nu naar voren komen. De terugval in groei is geen tijdelijk fenomeen, maar een signaal dat er een structureel probleem speelt. We zullen dus re-kening moeten houden met het gegeven dat de bordjes in China definitief verhangen zijn. In een wereld waarin de groei toch al laag was, is dat geen goed nieuws. n

Q3 2015 CFO 17

Tijd voor meer disruptieve finance-transformatie?

18 CFO Q3 2015

finance transformation

2015tekst Monique Harmsen

fotografie Eric Fecken

Tijdens het komende Jaarcongres Finance Transformation, dat op 12 november plaatsvindt, stellen we de vraag hoe hard we eigenlijk doorpakken binnen onze eigen

finance-transformaties en of dit voldoende radicaal en snel is.

Kevin Mottard, CFO Community Manager van Alex van Groningen, licht het thema toe. “Op de vorige finance-transformatiecongres-sen werd vooral gesproken over bestaande transformatieprocessen. Die zijn erop gericht door standaardisatie en vereenvoudiging de fi-nance-functie efficiënter te maken. Een aan-tal leden van de community koppelt hieraan een meer gewichtige en in belang toenemende finance-functie. Door meer efficiëntie hebben de bestaande financials immers meer tijd en ruimte om zich met de business bezig te hou-den. Het modewoord ‘businesspartner’ valt vaak. Sommige financials dromen van finance

De afgelopen jaren stonden de CFO-dagen in het teken van de sterk veranderende wereld en de hieruit voortvloeiende noodzakelijke versnelling van innovatie binnen organisaties. Financials schetsten hier van de grote plannen die ze voor hun organisaties hadden en gaven aan dat er snel en kordaat gehandeld moest worden.

Q3 2015 CFO 19

als architect van de businessmodellen en services van de toekomst. Andere leden kunnen zich eerder vinden in de keynote van de afgelopen CFO Day, waarin Erik van der Steen van APM Terminals zei de finance-functie eer-der kleiner en minder gewichtig te zien worden. De busi-ness kan zelf de toekomst uittekenen en heeft daar fi-nance niet voor nodig. Technologie zal een steeds groter deel van rol van finance overnemen, en analyse zal steeds meer door de business zelf worden gedaan.”

Volgens Mottard blijkt uit veel gespreken met CEO’s en andere niet-financiële leden van de raad van bestuur dat zij de finance-functie als een klankbord beschouwen om hun eigen visie te toetsen en door te laten rekenen. “De CFO is in hun ogen een medebestuurder die toevallig de finance-portefeuille heeft. De rest van de finance-func-

tie zien ze vaak nog niet als een gelijkwaardige partner of mede-aanvoerder, maar meer als ondersteuning van hun team.”

Tijdens het Jaarcongres Finance Transformation onder-zoeken we de visie van een meer gewichtige finance-functie aan de hand van een aantal vragen. Is finance wel in staat een rol als business-architect te gaan ver-vullen of zijn financials daarvoor te veel blauw? Zullen de huidige finance-transformatietrajecten ooit tot de be-geerde nieuwe rol leiden? Zijn de bestaande transforma-tie-frameworks niet te log en worden ze niet te structu-reel aangevlogen? Moet er niet meer aandacht komen voor culturele aspecten? Is het niet handiger om trans-formaties uit te voeren volgens de methoden en technie-ken die startups zo succesvol maken: niet focussen op

Financial Innovator AwardOndernemingen zien zich in een snel veranderende wereld voor de vraag gesteld hoe ze hun businessmodel moeten aanpassen om concurrerend en innoverend te blijven. Om CFO’s te inspireren en te stimuleren hun rol in dit proces op te pakken wordt dit jaar tijdens het jaarcongres Finance Transformation voor het eerst de Financial Innovator Award uitgereikt aan een CFO die duidelijk lef heeft getoond en de leiding heeft genomen om een echte verandering door te voeren die leidt naar een

ander verdienmodel van zijn onderneming.

De award is een gezamenlijk initiatief van de CFO Com-munity en adviesorganisatie ConQuaestor/Grant Thornton. Veel ondernemingen worstelen met de vraag wat hun nieuwe verdienmodel gaat worden en wat ze moeten doen om hun organisatie hierbij aan te passen. Het doel van de award is om CFO’s te inspireren de uitdaging aan te gaan.

De afgelopen periode heeft een aantal genomineerde

CFO’s zich gepresenteerd aan de jury, die bestaat uit Henk van Dalen, voormalig CFO van DSM en Vimpelcom, Claudia Menner, CFO van Brand Loyalty, Loek Meijers, partner bij ConQuaestor/Grant Thornton, en Marc van Gelder, voormalig CEO van Mediq en thans commissaris bij diverse ondernemingen.

Op basis van deze presentatie en achtergronden zijn de volgende CFO’s genomineerd voor de titel van Financial Innovator of the Year.

Marielle Vogt Claessens, financieel directeur van de TU Delft,Freddy Dijkman, financieel directeur van T-Mobile Nederland,Dirk-Jan de Bruijn, CFO van Thales Nederland,Ron Hemmer, CFO van Hunkemöller International,Ron Kevenaar, CFO van ThiemeMeulenhoff.

Aan het eind van het Jaarcon-gres Finance Transformation zal bekend worden gemaakt wie de Financial Innovator Award heeft gewonnen.

20 CFO Q3 2015

grote verandering binnen een x aantal jaren, maar vanaf morgen ander gedrag op grond van een andere manier van denken, handelen en samenwerken?

Of moeten we onze ambitie voor een meer omvangrijke en gewichtige rol opgeven?

Net als op de dit jaar gehouden CFO Day nodigen we innovatieve denkers uit, onder wie Yuri van der Geest, Bjorn Kuipers en andere internationale experts, en we toetsen hun visie aan die van Nederlandse financials, onder wie Renier Vree, winnaar van de CFO Award 2015. Daarnaast zal Vusi Thembekwayo een presentatie geven. Hij is een van de meest charismatische en inspirerende sprekers van het Afrikaanse continent en heeft als bij-naam de Rockstar of Public Speaking. Deze achtentwin-tigjarige Zoeloe uit Zuid-Afrika is niet alleen een profes-sioneel spreker, maar ook een succesvol zakenman. Vusi spreekt over de kracht van dromen, hoe je die kunt reali-seren en over het belang van communicatie.

Kortom, bereid u voor op een dag van disruptief denken over finance-transformatie! n

Familiebedrijven AwardIn een familiebedrijf vormt de CFO de schakel tussen het bedrijf en de buitenwereld en de familie. Hij of zij biedt een rationeel tegen-wicht voor de ondernemers uit de familie, die een meer emotionele band hebben met hun bedrijf.

Binnen de CFO Community vormen finance directors of CFO’s van familiebedrijven een groep die te maken heeft met bepaalde specifieke kenmerken van een familiebedrijf. Op verzoek van enkele financieel directeuren wordt gekeken naar een community van finance-directeuren van familiebedrijven. Dit jaar wordt aan het eind van de congresdag voor het eerst de Familiebedrijven Award voor financieel directeuren van familiebedrijven uitgereikt. Voor volgend jaar staat er een speciale dag voor mid-corporate bedrijven op de agenda, waarbinnen familiebedrijven een belangrijke rol spelen.

De jury is op zoek naar een financieel directeur bij een familiebedrijf dat succesvol is door dingen anders te doen, dat durft te innoveren en te vernieuwen, waar de financieel directeur een duidelijke stem heeft ten opzichte van de familie en ervoor zorgt dat de groei duurzaam verankerd wordt.

De jury bestaat uit Erik Peeters, partner en lid van de raad van de bestuur van BDO, waar hij verantwoordelijk is voor het segment fami-liebedrijven, Huub van Roozendaal, die als voormalig CFO van Sligro Food Group kan bogen op een zeer rijke ervaring met familiebedrijven, Marc Alblas, Finance Director bij Mooy Logistics en initiatiefnemer van de Award, en professor Pursey Heugens, die aan de Erasmus School of Management onderzoek doet naar dit thema.

JaarcongresFinance Transformation12 november 2015De Fabrique in MaarssenVoor meer informatie en updates zie: www.financetransformation.nl

Q3 2015 CFO 21

TL_120514_Stibbe 31 07/05/2014 10:12

ROBERT BOOD, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie

door Robert Bood

Roofdieren in retailIs er nog toekomst voor de HEMA of is de oer-Hollandse winkelketen voorgoed gepasseerd door nieuwe spelers als Action en Primark? Als het gaat om lage kosten en prijzen, zou dat best eens het geval kunnen zijn. In kruideniersland Nederland is de onderkant van de markt altijd goed bezet geweest.

Dat begon al met de eerste winkel die de Duit-ser Anton Sinkel in 1822 in Amsterdam open-de. Door groot en in het buitenland in te kopen kon hij aanzienlijk scherpere prijzen be-dingen dan zijn veel kleinere collega’s om hem heen. Zijn succesformule blijkt niet het eeu-wige leven te hebben. Als in 1912 de laatste Winkel van Sinkel zijn deuren sluit, nemen de zwagers Vroom en Dreesmann een grote stap in de ontwikkeling van hun winkelketens en openen ze een paar kilometer verderop naar Engels voorbeeld het eerste moderne waren-huis van Nederland. Nauwelijks twee jaar la-ter volgt de Bijenkorf en als dezelfde firma in 1926 de eerste HEMA opent om ook de on-derkant van de markt te bedienen, begint het warenhuis in Nederland aan een indrukwek-kende opmars.

Terwijl generaties Nederlanders met de grote drie van de retail zijn opgegroeid, halen ze te-genwoordig vooral de kranten met de vraag of ze het in de toekomst wel gaan redden. Re-denen tot zorg zijn er voldoende. Zo wordt de HEMA aan de onderkant van de markt links en rechts gepasseerd door snelgroeiende dis-countketens en internetshops die tegen aan-zienlijk lagere prijzen hetzelfde bieden of meer. En passant minimaliseren dezelfde spe-lers, geholpen door de financiële crisis, ook het middensegment, waarin V&D decennia-lang heerste en waar volgens de huidige inves-teerders nog steeds ergens een pot met goud te vinden is. De Bijenkorf heeft inmiddels in hetzelfde segment eieren voor zijn geld geko-zen en richt zich met een veel kleiner aantal winkels weer uitsluitend op de exclusieve bo-venkant van de markt.

Voor David Snowden, voormalig kennismana-ger van IBM en nu chief scientific officer van het door hem opgericht kennisnetwerk Cogni-tive Edge, zijn ontwikkelingen zoals in de re-tailmarkt eerder regel dan uitzondering. In zijn ‘dominant predator theory’ vergelijkt hij de positie van marktleiders met die van roofdie-ren, die in hun territorium boven aan de voed-selketen staan. De omringende ecologie is vol-ledig rond deze roofdieren georganiseerd. Alle

andere dieren schikken zich erin... tot er zich, ogenschijnlijk vanuit het niets, ingrijpende veranderingen in de ecologische context voor-doen. Het roofdier dat precies op dat moment zijn kansen grijpt, verdringt de oude leider en verzekert zich van een langdurige dominantie in de nieuwe ecologie. Omdat de mogelijkheid zich slechts kortstondig voordoet, zijn snelheid en daadkracht cruciaal.

Volgens Snowden treden vergelijkbare para-digmaverschuivingen in markten vooral op in tijden van economische crisis. Nieuwe spelers die bestaande markten openbreken en nieu-we standaarden zetten, zijn er momenteel vol-doende. Airbnb, Spotify, Netflix en Uber zijn sprekende voorbeelden die de kansen pakken die een nieuwe ecologie bieden. Ze spelen han-dig in op de voorkeur van consumenten om ‘anytime, anyplace, anywhere’ en tegen lage kosten toegang te hebben tot wat ze maar zoe-ken, en maken optimaal gebruik van de groei-ende mogelijkheden die digitalisering biedt. De marktleiders van weleer blijven vertwijfeld achter en mede daardoor maken ze volgens Snowden zelden nog kans om hun leidende positie terug te winnen.

Kunnen de HEMA en V&D hun activiteiten daarom maar beter afbouwen en voor een vei-lige aftocht zorgen? Zolang ze blijven ontken-nen dat de ecologie van de retail ingrijpend verandert en zich vastklampen aan hun al dan niet opgefriste businessmodellen uit het verleden, is dat waarschijnlijk de beste op-tie. Ook in een nieuwe ecologie zijn er echter naast marktleiders aantrekkelijke niches voor oude en nieuwe partijen die er actief op inspe-len. Radicale veranderingen vragen natuurlijk wel om radicale keuzen. Welke mogelijkhe-den biedt bijvoorbeeld de groei van de deeleco-nomie, waarin klanten ook producenten zijn en hun ontwerpen, 3D-prints en bezittingen aanbieden? Is er misschien toekomst voor de HEMA als fysieke en digitale hub voor crea-tieve spelers, waarin de nu jaarlijkse, enigszins elitaire ontwerpwedstrijd dagelijks plaatsvindt, met de consument als jury, en daardoor net zo gewoon wordt als de HEMA altijd was? n

Q3 2015 CFO 23

CFO’s moeten concurreren op internationale kapitaalmarkten

Grenzeloos kapitaal

Activa die geen geldstroom genereren, zijn economisch

gezien niets waard

Floris Hollestelle

24 CFO Q3 2015

Europese CEO’s en CFO’s moeten er rekening mee houden dat financiële markten de afgelopen ja-ren sterk zijn veranderd en

zeer dynamisch zijn. Dit resulteert in een extra thema boven aan de agen-da van de Europese CEO en CFO: ‘concurreren op internationale ka-pitaalmarkten’. De tijden dat men met één belletje naar de huisbankier weer een financieringslijn kreeg, zijn voorbij.

KapitaalbronnenVanuit de industriële revolutie groei-den banken uit tot de belangrijkste bron van financiering voor Euro-pese bedrijven. Bedrijven zijn voor hun financieringsbehoefte nog altijd in grote mate overgeleverd aan het beleid van banken, terwijl er op de wereldwijde kapitaalmarkt veel geld beschikbaar is. Dit vloeit enkel naar goed begrijpelijke en transparante projecten en ondernemingen. Suc-cesvol opereren op de internationale

kapitaalmarkten begint dan ook met een heldere propositie.

Sinds de zeventiende eeuw was ‘al-ternatieve financiering’ al een in-tegraal onderdeel van de inrichting van de kapitaalstructuur. In som-mige gevallen is de prijsstelling van een kapitaalmarktoplossing duurder

dan reguliere bankfinanciering. Zo-lang deze ‘meerkosten’ zich verta-len in langere beschikbaarheid van financiering en flexibelere finan-cieringsdocumentatie en lenings-voorwaarden, is deze ‘duurdere’ fi-nanciering bedrijfseconomisch te verantwoorden en daarmee vaak te prefereren in plaats van of juist in

financiering & kapitaal

tekst Floris Hollestelle en Sander Oude Luttikhuis

Over alternatieve financiering wordt in Europa vooral gesproken als ieder ‘tradi-tioneel’ bankkanaal is uitgeput. Iets wat overigens de laatste jaren steeds vaker voorkomt. In essentie is het niets anders dan financiering door een nog onbekende financieringspartner of via een nog niet bekende structuur. Vaak zonder tussen-komst van een bank. Er wordt recht-streeks geleend aan of geïnvesteerd in het bedrijf of project. In de VS kiezen bedrij-ven bewust voor alternatieve financie-ring en is het geen uit noodzaak geboren afgeleide.

Sander Oude Luttikhuis

Q3 2015 CFO 25

combinatie met traditionele finan-ciering.

In veel gevallen wordt financiering onterecht nog als een vanzelfspre-kende sluitpost gezien. Bedrijven moeten op dit moment voor hun fi-nanciering hard concurreren op in-ternationale kapitaalmarkten. Veel bedrijven en instellingen zien in-middels de noodzaak om een weg te vinden naar de juiste partijen in de markt van internationale financie-ringen. Naast deze nieuwe partner-ships is het ook belangrijk om een beeld te hebben van de diverse struc-tureringsmogelijkheden en zeker- hedenstellingen. Diverse financie-ringsmethoden dienen in relatie tot het te financieren actief overwogen te worden. Tegen de achtergrond van bovenstaande ontwikkelingen is de verzekeringsindustrie actief bezig om specifieke zekerheden op te tui-gen ten behoeve van projecten, fi-nanciers en investeerders. Het ma-ken van de juiste combinaties draagt in grote mate bij tot het succesvol aantrekken van het juiste financie-ringsarrangement.

Dynamisch en competitief speelveldDe distributielijnen tussen kapitaal-verstrekkers en kapitaalverkrijgers veranderen continu. In hun zoek-tocht naar meer rendement kijken investeerders in toenemende mate naar nieuwe beleggingsmogelijk- heden, bijvoorbeeld door het ne-men van meer kredietrisico en/of il-liquide investeringen. Aan de ande-re kant zoeken ondernemers ‘nieuw’ kapitaal en partners om hun nieuwe

bedrijfsmodellen en ideeën tot uit-voering te brengen. Pensioenfond-sen en vermogensbeheerders geven aan hun belangen in bijvoorbeeld hedgefondsen te willen afbouwen teneinde de vrijgespeelde middelen in een directere vorm aan projecten en ondernemingen toe te wijzen. In een wereld van globalisering brengt dit een enorme dynamiek met zich mee. Kijkend naar het aanbod van beleggingsmogelijkheden en de hoe-veelheid spelers met geld kunnen we stellen dat het speelveld op de kapi-taalmarkt enorm competitief is – zo-wel voor financiers als voor de par-tijen die financiering zoeken. Zij moeten namelijk concurreren met andere projecten waar ook geld voor nodig is. Dit speelveld is grensover-schrijdend. Wij voorzien op termijn dat het bewust diversifiëren van de kapitaalstructuur, met verschillende kapitaalsvormen en verschaffers van deze modaliteiten, ook een actuele competentie is geworden binnen de financiële functie.

Zicht op risico’sAlvorens het gesprek met potentiële financiers aan te gaan is een proac-tieve omgang met risico’s essentieel om hun aandacht te krijgen en ver-volgens de financierbaarheid te be-vorderen. Dit gaat zeker op bij de fi-nanciering van ‘minder traditionele’ transacties. Vanuit de verzekerings- en kapitaalmarkt zijn er verschillen-de mogelijkheden ontwikkeld om fi-nanciers en bedrijven te beschermen tegen het risico dat een project, be-drijf of Special Purpose Vehicle niet aan zijn rente- en aflossingsverplich-tingen kan voldoen. Goed overzicht en begrip hebben van risico-mitige-rende structuren die het kredietpro-fiel bevorderen, deze duidelijk in de financieringsstructuur verweven en communiceren met financiers en in-vesteerders, leidt tot een succesvolle transactie.

De kapitaalstructuur leeftDe samenstelling van de kapitaal-structuur is een bewuste keuze die in beginsel bij de onderneming ligt. De keuze van de financiering start bij het te financieren actief van de on-

derneming. Ieder activum heeft een geldstroomgenererend karakter. De voorspelbaarheid van geldstromen leidt tot een risicoprofiel dat iets zegt over de kredietwaardigheid. Aan de activazijde van de balans segmen-teert men in feite, en per segment resulteert dit in de gewenste finan-cieringsmodaliteit. Voor iedere mo-daliteit trekt men een financier, in-vesteerder of verzekeraar aan die het activum begrijpt, naar de toekomst toe kan blijven financieren en waar mogelijk verzekeren.

Omdat ieder bedrijf uniek is, bestaat er geen andere financieringsblauw-druk dan de gebruikelijke vuist- regels: langjarige activa dienen met lang geld te worden gefinancierd en vlottende activa met kort geld, en men probeert eerst te financie-ren met vreemd vermogen alvorens (duurder) eigen vermogen in te zet-ten. Wij komen met regelmaat be-drijven tegen waar deze basisprinci-pes niet worden toegepast en waar overnames of langlopende projecten met kort geld worden gefinancierd en werkkapitaal met eigen vermo-gen. Veel bedrijven kunnen hun ac-tiva gunstiger belenen, waardoor de beschikbaarheid van geld toeneemt, het kredietprofiel verbetert en het fi-nancieringsarrangement beter aan-sluit bij het karakter van de activa. Daarmee wordt de groei van de on-derneming beter gefaciliteerd. Fi-nanciering wordt vooral in Europa nog te veel als sluitstuk gezien. Door de snelheid en dynamiek van de in-ternationale kapitaalmarkten vol-staat dit niet meer.

Vaak onderschatten bedrijven de verborgen liquiditeit in debiteuren, onderhanden werk, voorraden en crediteuren. Het managen van werk-kapitaal is voor alle sectoren van de markt actueel en er is een duidelij-ke trend van internationale kapi-taalmarktspelers die garanties willen verstrekken of financiering willen verlenen aan Nederlandse en Euro-pese bedrijven. Deze ontwikkelingen kunnen het bedrijfsleven bijvoor-beeld op het gebied van order-to-cash en supply chain-financiering

Financiering wordt vooral in Europa nog te veel

als sluitstuk gezien

26 CFO Q3 2015

meer ruimte bieden naast de voor hen al bestaande banklijnen. Zo kan gedacht worden aan het overdra-gen van kredietrisico’s door de keten heen, waardoor de keten op efficiën-tere wijze gefinancierd kan worden.

Het draait om geldstromenVraag aan een agrariër hoeveel zijn land waard is, en hij zal antwoor-den dat dat afhangt van het ge-was dat erop wordt geteeld. Wat is een hotel met 100 kamers econo-misch waard, als de kamers nooit verhuurd worden? Wat is de econo-mische waarde van dat hotel als on-derpand? Wat is de waarde van een verstrekte financiering op dat hotel als er geen geldstroom is voor ren-te en aflossing? Activa die geen geld-stroom genereren, zijn economisch gezien niets waard. Een geldstroom kan men belenen of verkopen. Als de geldstromen uit de verschillende ac-tiva worden afgesplitst en stabiel ge-maakt, door onder andere garanties en verzekeringen, zijn deze specifieke geldstromen interessant voor partij-en in de kapitaalmarkt die op zoek zijn naar een vast renderende be-legging met een specifiek risicopro-fiel en rendement. Het actief (vast-goed, machine, auto) is dan voor de investeerder van ondergeschikt be-lang en vaak niet eens interessant; hij koopt immers de geldstroom. Door de rechten op een toekomsti-ge geldstroom één keer te verkopen – aan bijvoorbeeld een vastrentende belegger – wordt er direct liquiditeit gegenereerd, terwijl de vreemd ver-mogen-positie afneemt. Per situatie en gekozen structuur kunnen er af-spraken worden gemaakt over zaken als zekerheden, eigendom en zeggen-schap.

SecuritisatieGeldstromen kunnen worden ge-bundeld en gesecuritiseerd. Dit con-cept stelt bedrijven in staat niet ver-handelbare activa liquide te maken door via een Special Purpose Vehicle (SPV) de geldstromen te verkopen in de kapitaalmarkt. Om financiers ze-kerheid te verschaffen dat hun in-

vestering zal worden terugbetaald, zal het SPV buffers inbouwen, zijn er mogelijkheden om de geldstromen deels te verzekeren en zorgt diversi-ficatie voor een stuk risicospreiding en verlaging van de financierings-kosten. Naast efficiënter financieren biedt deze structuur ook mogelijkhe-den voor een grotere onafhankelijk-heid ten opzichte van de kapitaals-verstrekking, als het SPV inderdaad verhandelbaar commercieel papier gaat uitgeven. De totale kredietbe-hoefte zal ook afnemen bij gelijk-blijvende omstandigheden. Daarbij biedt een dergelijke faciliteit de flexi-biliteit om mee te groeien naarmate de kasstromen toenemen.

GarantiesBankgaranties kunnen een behoor-lijk beslag leggen op de financie-ringsruimte van een onderneming. Alternatieven zijn aanwezig om dit te voorkomen. Denk bijvoorbeeld aan grote internationale verzeke-raars en kapitaalmarktspelers die op dit terrein steeds vaker een alterna-tief kanaal bieden voor bestaande bankgaranties. Deze partijen zijn er-voor ingericht om snel en minimaal gelijkwaardige garanties te verstrek-ken. Bovendien zal het automatisch lucht scheppen in de kredietlijnen bij de bank, wanneer (een gedeelte) van de garantiebehoefte bij een ver-zekeraar wordt ondergebracht. Daar-mee treedt de verzekeraar in feite op als een bank die een kredietlijn ver-strekt, oftewel een lijn voor het ver-strekken van bankgaranties.

PartnerenVoor wie succes wil bereiken, is part-neren een essentieel onderdeel. Ze-ker in een dynamische markt waarin met meerdere partijen nieuwe struc-turen worden opgetuigd. De ervaring leert dat er een klik moet zijn tussen de kapitaalverstrekker, de partij die het kapitaal nodig heeft en de be-nodigde adviseurs. Het is belangrijk dat partijen er samen uit willen ko-men. Dat vraagt om meedenkende partners die positief kritisch zijn ten aanzien van elkaar. Daarbij spelen vertrouwen en een goede en heldere informatievoorziening uiteraard ook

een grote rol. Onze ervaring is dan ook dat het loont om in een zo vroeg mogelijk stadium te partneren met diverse partijen die belangrijk zijn in de verschillende fasen van een trans-actie of project.

ConclusieHet begrip alternatieve financiering is niet nieuw. Het staat gelijk aan wat de investeerders Trip en Duetz in de zeventiende eeuw al deden door rechtstreeks geld te lenen aan bedrij-ven, overheden, de VOC en gemeen-ten. In de huidige tijd moeten ba-lansen gediversifieerder gefinancierd worden, willen bedrijven internatio-naal gezien slagvaardig blijven. Deze segmentatie van activa en financie-ring dient gemeengoed te worden bij bedrijven en financiers. Geld en geld-stromen zijn de onmisbare brand-stof en goed werkkapitaalbeheer blijft essentieel, of er nu bancair of vanuit de kapitaalmarkt wordt gefi-nancierd. Om succesvol te zijn op de internationale kapitaalmarkten zul-len veel bedrijven nog een slag moe-ten maken op terreinen als houding, communicatie, transparantie, om-gang met risico’s, zekerheden, beleid en samenwerkingsverbanden zoeken buiten de bestaande partners. De corporate agenda heeft er een vast aandachtspunt bij: succesvol zijn op de internationale kapitaalmarkten. Daarbij vormen zekerheden rond de te financieren geldstromen en de in-zet van de juiste instrumenten uit de verzekerings- en kapitaalmarkt be-langrijke componenten binnen het financieringsvraagstuk. Goed op de hoogte zijn van de aanwezige alter-natieven zorgt ervoor dat een bedrijf in staat is zich snel aan te passen. Binnen een continu veranderende omgeving maakt dat in een grenze-loze mondiale economie een cruci-aal verschil. n

FLORIS HOLLESTELLE en SANDER OUDE LUTTIKHUIS zijn werkzaam binnen Aon Credit International – Capital Markets en zijn verantwoordelijk voor het leveren van risico- en financieringsoplossingen vanuit de kapitaalmarkt.

Q3 2015 CFO 27

Nieuwe technieken bieden meer inzicht en betere voorspellingen

Next level inbig data-analysebij AchmeaWelke relatie is er tussen huisdierenbezit en aansprakelijkheids-claims? Bestaat er verband tussen de hoeveelheid straatverlichting en het aantal ongelukken? Achmea timmert hard aan de weg om te on-derzoeken welke factoren van invloed zijn op schade om zo het aantal schadegevallen te beperken.

28 CFO Q3 2015

finance& it

interview Marco de Jong tekst Suzanne Wijers

fotografie Geert Snoeijer

David de Jong, hoofd Strategie en Ontwikkeling bij Schade en Inkomen Achmea

Als ik nu een finance-afdeling ging opzetten, zou ik daar minder business controllers willen hebben

en meer data-analisten of data-wetenschappers

Q3 2015 CFO 29

Achmea probeert door meer inzicht en betere voorspellingen het aan-tal schadegevallen voor klanten, de maatschap-

pij en de organisatie te verkleinen. De verzekeraar heeft hiertoe een aantal jaren geleden een big-data-team opgezet. David de Jong is als hoofd Strategie en Ontwikkeling binnen de afdeling Schade en In-komen verantwoordelijk voor dit team. Eerder werkte hij bij Achmea als business analist en als manager finance. Door de jaren heen heeft hij een verschuiving waargenomen in de behoefte aan bepaalde functies en taken.

“Als ik nu een finance-afdeling ging opzetten, zou ik daar minder business controllers willen hebben en meer da-ta-analisten of data-wetenschappers. De data-analist is steeds meer in staat taken van een business controller uit te voeren, en heeft meer bedreven-heid om slim met data om te gaan.”

Als verantwoordelijke voor business control voerde De Jong zelf ook ana-lyses uit, maar die waren vooral ge-baseerd op interne bronnen. “Deze gegevens combineerden we dan wel met wat externe data, maar dat kwam niet in de buurt bij de hoe-veelheid data en inzichten waarover we nu beschikken. Met de informa-tie die we nu kunnen ontsluiten, zijn we in staat op een totaal ander ni-veau te analyseren. Dat vind ik echt de taak van business control. Dat zou de afdeling zich echt meer moe-ten toe-eigenen.”

SteekproevenZo veel mogelijk informatie boven tafel krijgen. Zo veel mogelijk ver-banden ontdekken. Om uiteinde-lijk met die inzichten het aantal schadegevallen te verlagen. Bijvoor-beeld door het gedrag van cliënten die meer dan gemiddeld een claim indienen, beter te doorgronden. De doelstellingen zijn ambitieus.

“De toepassingen en mogelijkheden van big-data-technieken zijn ver-strekkend. Neem bijvoorbeeld Risk & Compliance. Daar werken we te-genwoordig anders; niet meer op ba-sis van steekproeven. Steekproeven zijn eigenlijk een achterhaald begrip geworden nu we alle gegevens be-schikbaar hebben.”

Maar om bijvoorbeeld claimgedrag te doorzien en uiteindelijk ook te voorspellen moet je soms op zoek naar relaties waarvan nog niet be-kend was dat ze bestonden. “De mo-gelijkheden die we nu hebben om bijvoorbeeld alle tekstvelden te ana-lyseren, voegen een belangrijke laag aan de inzichten toe.”

Preventieve functieDe analyses komen op verschillen-de manieren tot stand. “We werken onder meer hypothese-gedreven: op basis van vooronderstellingen. Heel simpel gezegd zetten we dan de meerdere sets data waarvan we ver-onderstellen dat ze aan elkaar geli-eerd zijn, tegenover elkaar. Maar we gaan ook exploratief te werk door al-lerlei data van externe bronnen toe te voegen. Zo ontdek je ook correla-

ties waarvan je het bestaan niet wist of kon weten.” De Jong doelt op ge-gevens van onder meer het RIVD, KNMI en Basisregistraties Adressen en Gebouwen (BAG). Door data aan elkaar te koppelen ontstaan bijzon-dere inzichten. Bijvoorbeeld dat bij regen op bepaalde afritten meer on-gelukken plaatsvinden dan op ande-re afritten. Dan is het zaak om daar iets aan te doen.

“Door dergelijke analyses kunnen we het onderhoudsbudget van de overheid effectiever inzetten. Want ik vind oprecht dat het onze maat-schappelijke taak is om schade zo veel mogelijk te voorkomen. Verkeerson-gevallen, waterschade, de infrastruc-tuur: ik zie dat allemaal als onze ver-antwoordelijkheid. We gebruiken datamining dus ook om preventieve

30 CFO Q3 2015

maatregelen te nemen en zo het aan-tal schadegevallen te verlagen.”

Het exploratieve onderzoek moet ook leiden tot voorspellende waar-den. Want als er personen zijn ge-detecteerd die meer dan gemiddeld schade melden, wil je als organisa-tie weten of je hen beter kunt hel-pen. En indien er vermoedens rijzen van frauduleus gedrag, onderzoek je welk gedrag hen typeert, zodat je dat gedrag in de toekomst kunt voorko-men of anders gaat pricen. Om de efficiëntie en doelmatigheid van het acceptatieproces te vergroten maakt het big-data-team gebruik van pro-cess mining. Niet alle handelingen zijn immers altijd nodig; sommige stappen in het proces kunnen wel-licht overgeslagen worden. Maar wat is daarvoor nodig? Met process mi-ning komen bovendien ook fouten in het proces boven tafel.

“Op zich is dit niets nieuws; dat we het nu veel beter kunnen detecteren wel”, aldus De Jong. Process mining, datamining en visualisaties vormen dus de kern voor het big-data-team. Voor die technieken maakt de nieu-we afdeling gebruik van onder meer SAP HANA, open source software als R voor het modelleren, SAS voor fraudedetectie en Synerscope voor visualisaties. “Een mooie set aan tooling. Maar we houden altijd onze ogen open voor nieuwe tools om op de hoogte te blijven van nieuwe technieken die ons kunnen helpen de grote hoeveelheid data inzichte-lijk te maken.”

MaturatieprocesOndanks de oneindige hoeveelheid mogelijkheden die datamining biedt, onderkent De Jong ook een mogelijk maatschappelijk nadeel van de data-toepassingen die nu wereldwijd wor-den ingezet: digital predestination. Want hoewel de analyses zich voor een aanzienlijk deel richten op gene-rieke verbanden, is het uiteraard ook mogelijk om dat op individueel ni-veau te doen.

Zover is het nu wellicht nog niet overal, maar De Jong voorziet wel mogelijke problemen met cliënten die ooit een keer te laat hebben be-taald. “Dat soort gegevens kan hen hun hele leven achtervolgen. Ze krij-gen een rood vlaggetje dat nooit meer

weggaat.” Maar dit soort doemsce-nario’s is volgens hem inherent aan nieuwe ontwikkelingen.

“Het wordt nu allemaal nog te sim-pel gemaakt. Uiteindelijk biedt juist de breedte van de inzichten de beno-digde nuance. Datamining staat in onze sector echt nog in de kinder-schoenen. Naarmate zoiets meer ge-meengoed wordt, verandert het con-sumentengedrag ook. Ik verwacht dat we steeds meer een maatschap-pij krijgen waarin iemand alleen nog informatie over zichzelf wil delen indien daar iets tegenover staat. En organisaties moeten duidelijk laten zien wat ze wel en niet met de ver-zamelde data doen en aantoonbaar kunnen maken dat de cliënt er ook beter van wordt.”

KennisverrijkingHet team uit het datalab dat met de tooling moet werken, bestaat vol-gens De Jong idealiter uit mensen met technische skills die snappen hoe ze het maximale uit de tech-niek kunnen halen. Daarnaast zijn er medewerkers nodig voor de da-

tapreparatie; die weten hoe ze met de data om moeten gaan en hoe ze die data moeten interpreteren. “En dan heb je natuurlijk nog personen nodig met wat ik dan noem ‘business con-sulting skills’. Het liefst heb je al die kwaliteiten in één persoon, maar dat is helaas een zeldzaamheid. Hoe dan ook heb je alle drie deze kwaliteiten nodig in het team.”

Om de kennis in de organisatie te borgen en up-to-date te houden is de Achmea Analytical Academy in het leven geroepen. Aan deze academie kunnen medewerkers bootcamps van zes weken volgen tot volwaardige leer-gangen van drie jaar. “Zo willen we het analytisch vakmanschap binnen Achmea vergroten. We maken ge-bruik van echte gegevens en modellen uit onze organisatie, waardoor het ge-leerde direct toepasbaar is. Daarnaast trekken we voor een bepaalde periode ook vaak jonge honden van partners aan in het kader van informatie-uit-wisseling. Laat een talent van bijvoor-beeld een kleine datadienstverlener een halfjaar bij ons werken. Daar pro-fiteren we allemaal van.” n

Ik verwacht dat we steeds meer een maatschappij krijgen waarin iemand alleen nog informatie over zichzelf wil delen indien daar iets tegenover staat

Q3 2015 CFO 31

Een aandeel in elkaar

Kijk op rabobank.com/corporateconnect.

Transacties doen en in één oogopslag overzicht van de financiële situatie van

uw bedrijf. Plus relevante koers-, markt- en sectorinformatie. Zo helpen we u

aan het beste vertrekpunt voor strategische beslissingen.

Rabo Corporate Connect

Uw basis voorstrategischebeslissingen

Een nieuw platform voor

online corporate banking

MAARTEN ERASMUS is managing consultant bij Emeritor, the procurement solutions company

door Maarten Erasmus

Inkoopvoordeel door fusie vaak overschatWanneer je als directie andere bedrijven wilt overnemen, is het handig om een paar goede argumenten te hebben. Een veelgebruikt argument is het inkoopvoordeel dat ontstaat door schaalvergroting. Maar dit wordt gemakkelijk overschat. Zowel de omvang ervan als de snelheid waarmee dit voordeel te bereiken is.

Het idee dat je met een groter volume lagere prijzen krijgt, is een mythe. De mythe is hard-nekkig. Dat komt doordat hij niet helemaal onwaar is. Je krijgt inderdaad lagere prijzen als het volume toeneemt. Maar alleen als de bun-deling voor de leverancier een efficiëntievoor-deel oplevert. In de praktijk neemt, zeker bij fusies, de complexiteit meestal toe. De kosten daarvan zijn lastig te meten en worden voor het gemak vaak even vergeten. Maar linksom of rechtsom krijg je ze toch voor de kiezen.

Hoe zit dit precies? Om te beginnen gaat het bij inkopen nauwelijks om prijzen. Als je over prijzen onderhandelt, praat je in feite over de marge. Beter gezegd: de verdeling ervan. Als een leverancier 5 procent marge heeft, kun je gaan touwtrekken en er 1 of 2, of als je heel goed bent, misschien 3 procent vanaf krijgen. Maar het gaat over kleine verschillen, die er nauwelijks toe doen, tenzij je (en hier komt het) een groothandel hebt waar een paar pro-cent je hele bedrijfswinst bepaalt.

In de meeste gevallen zijn die procentjes echter niet interessant. Juist bij fusies zijn de inkoop-volumes verdeeld over locaties. Misschien zelfs over meerdere landen. De complexiteit kan een enorm probleem vormen. Een corporate contract voor alle locaties lijkt een aantrekke-lijk idee, maar kan in de uitvoering tot allerlei praktische problemen leiden.

Dit is de reden dat veel corporate contracten duurder zijn dan lokale, en vaak aanleiding ge-ven tot discussies. Natuurlijk kun je die dis-cussies voorkomen door elke businessunit zijn eigen beslissingen te laten nemen, à la Imtech.

Maar ja, dan kun je de synergievoordelen weer op je buik schrijven, en dat is ook zonde.

De kunst is om de inkoop intern goed te or-ganiseren. Dat is best moeilijk, want de prak-tische problemen zijn groot. Een simpele vraag als: Wat kopen we in? wordt lastig als arti-kelbenamingen niet hetzelfde zijn. De vraag: Waar kopen we in? is een ramp als de crediteu-renbestanden en kostensoorten niet overeen-stemmen. Niet zelden is er geen antwoord op de vraag: Wie beslist?, omdat er voor hetzelf-de inkooppakket meerdere budgethouders zijn. Het bundelen van inkoopvolumes na een fusie is vaak een grote operatie waar veel monniken-werk aan vastzit. Het is eigenlijk in de eerste plaats een interne reorganisatie.

Het leuke is dat bij die reorganisatie een hele-boel interessante dingen aan het licht komen. Met de nieuwe inzichten zijn vaak fantastische klappers te maken. Het duurt even, maar dan heb je ook wat.

Wordt het inkoopvoordeel als argument voor een overname aangevoerd, wees dan op je hoe-de. Het is vrij eenvoudig te toetsen of het ver-wachte inkoopvoordeel reëel is of een leeg ar-gument. Wees op je hoede als de directie betere prijzen verwacht door een hoger volume. Dit gaat echt alleen op voor grote handelsonder-nemingen. In alle andere gevallen is het een drogreden. Als er daarentegen een plan ligt om de organisaties te synchroniseren en als hier-voor voldoende tijd is ingeruimd, dan is de kans van slagen groot. Dan komt het inkoop-voordeel er wel. n

Een aandeel in elkaar

Kijk op rabobank.com/corporateconnect.

Transacties doen en in één oogopslag overzicht van de financiële situatie van

uw bedrijf. Plus relevante koers-, markt- en sectorinformatie. Zo helpen we u

aan het beste vertrekpunt voor strategische beslissingen.

Rabo Corporate Connect

Uw basis voorstrategischebeslissingen

Een nieuw platform voor

online corporate banking

Q3 2015 CFO 33

Tim Kraaier, CFO Albron

CFO Albron investeert in business analytics en pasta van Nonna

Cateraar wil dé specialist in eten en drinken worden

34 CFO Q3 2015

Kraaier is een energieke man, sport regelmatig, is getrouwd en vader van drie dochters in hun tienerjaren. Hij houdt

nauwgezet de kranten bij en tijdens zijn vakanties gaat er steevast een stapel boeken mee, waaronder ook non-fictie. De CFO-klassieker Rein-venting the CFO van Jeremy Hope is voor hem een inspiratie. “De aandelen van Albron zijn in han-den van een stichting. We hebben daarmee een bijzondere governance-structuur. We moeten in nauwe samenwerking met onze raad van commissarissen zelf onze toekomst uitstippelen. Daarvoor moet je goed nadenken, maar je zeker ook laten inspireren door goede ideeën van anderen.”

Goede ideeën kon Kraaier gebrui-ken, want toen hij naar Albron werd

gehaald, zat het bedrijf in de rode cijfers en een uitdagende transitie- fase. Opdrachtgevers van Albron willen onder druk van de crisis min-der betalen voor hun personeelsres-taurants, bezoekers van restaurants stellen steeds meer eisen aan het eten en de opkomst van het flexwer-ken bedreigt de positie van het klas-sieke personeelsrestaurant.

Om het tij te keren heeft het ma-nagement van Albron een nieu-we strategie ontwikkeld: het bedrijf wordt nog nadrukkelijker dé specia-list in eten en drinken. Door de in-zet van vernieuwende en duurzame concepten worden restaurants aan-trekkelijker en rendabeler. Albron heeft op tal van locaties nieuwe ho-

recaconcepten uitgerold. Niet met eigen vestigingen, maar ‘onder het dak van een ander’. Aan Kraaier – die eerder bij Ahold werkte – de taak om finance in lijn te brengen met de nieuwe strategie.

Standaardisatie en het nieuwe werkenStandaardisatie wordt in veel indus-trieën toegepast om efficiënter te kunnen opereren. Binnen de horeca- sector zijn daarvoor concepten in het leven geroepen. “Wij zijn niet zo strak georganiseerd als McDonald’s of Subway, maar wat wij van die be-drijven kunnen leren, is schaal- en efficiencyvoordelen te benutten bij het gebruik van concepten.” Met de

businesscase

tekst Willem van Oostenfotografie Albron

Foodservicebedrijf Albron, actief in de catering- en leisure-markt, richt de blik naar voren, investeert in ICT-systemen en business analytics en verovert de markt met vernieuwende horecaconcep-ten met meer beleving. CFO Tim Kraaier gaat in op de kracht van één taal, de ver-anderende rol van finance en de opkomst van nieuwe technologie in de horeca.

Wij zijn niet zo strak georganiseerd als McDonald’s of Subway, maar wat wij van die bedrijven kunnen leren, is schaal- en efficiencyvoordelen te benutten bij het gebruik van concepten

Q3 2015 CFO 35

concepten ‘Flavors’, ‘Bakery Café’ en ‘Onze Keuken’ gaat Albron de uitdaging aan om de personeelsres-taurants voor de gasten aantrekke-lijker te maken en tegelijkertijd de kosten voor opdrachtgevers te ver-lagen. “Elke dag hetzelfde kroket-je en broodje kaas gaat op den duur toch vervelen. Een menu moet sterk variëren, maar dat kost veel ma-nagementaandacht en inspanning.” Door de concepten toe te passen op meerdere restaurants kan Albron een gevarieerd aanbod combineren met een efficiëntere bedrijfsvoering. De eerste voortekenen zijn heel gun-stig. “Opdrachtgevers, gasten én me-dewerkers zijn tevredener. We heb-ben op de meeste locaties al een van onze concepten ingevoerd.”

Niet alleen de menukaart, ook de inrichting van de restaurants veran-dert continu. Steeds meer kantoren maken gebruik van flexibele werk-plekken en flexwerkers. Ook zijn de ‘multi-tenant’ bedrijfsverzamelge-bouwen in opkomst, waar het res-taurant werknemers van meerdere bedrijven bedient. Albron speelt op deze ontwikkeling in door van de restaurants een ontmoetingsplaats voor de rondzwervende werknemers te maken. Hierin is Albron ook ge-inspireerd door andere horeca- ondernemers. “Het restaurant dat alleen tussen twaalf en twee open-gaat, is verleden tijd. Kijk naar een

bedrijf als Starbucks, dat is een ont-moetingsplaats waar bezoekers uren blijven zitten. Onze restaurants zijn ook zo’n plaats. Je komt er om el-kaar te ontmoeten, maar je kunt er ook rustig werken of bijpraten met een goede kop koffie en iets lekkers.”

De horecamarkt veroveren met NonnaDe tweede pijler in de groeistrategie van Albron is verovering van de ho-recamarkt. Albron runt de restau-rants van onder meer de Keukenhof, Center Parcs en de musical Soldaat van Oranje. “De dynamiek in deze markt is heel anders”, constateert Kraaier. “De restaurants hebben ie-dere dag andere bezoekers, waardoor variatie in het menu minder belang-rijk is.” Ook hier zijn goed ontwik-kelde concepten een belangrijke suc-cesfactor, maar Kraaier waakt ervoor door te slaan met standaardisatie. “Wij proberen in de huid van de op-drachtgever te kruipen. Een restau-rant in een museum heeft een ander accent dan in een dierentuin. Je wilt met het restaurant aansluiten bij de sfeer van de locatie en het verhaal moet aanspreken.” Kraaier noemt een restaurant in Center Parcs als

voorbeeld. “Daar hebben we een Ita-liaans restaurant met een verhaal dat zeer aanspreekt bij de gasten. Het verhaal is dat het restaurant wordt gerund door Nonna, een Italiaanse vrouw die samen met haar man een restaurant begon. Na het vertrek van haar man Giuseppe moet zij het res-taurant helaas alleen runnen en ta-kelt ze ’s avonds haar bed omhoog om ruimte te maken voor de bezoe-kers van het restaurant. Vol passie is ze nu dagelijks in de weer met vers-bereide pasta en andere Italiaanse specialiteiten. De gasten vinden het geweldig en de tevredenheidscores zijn heel hoog.”

Met business intelligence spreken in één taalWat opvalt als Kraaier over zijn werk vertelt, is dat alle uitspraken over het bedrijf onderbouwd zijn met cijfers. Als de restaurants een grote ‘aan-trekkingskracht’ hebben, spreekt hij over het aandeel van de restaurant-bezoekers als totaal van het potenti-eel aantal bezoekers. Als hij het over klanttevredenheid heeft, is dat ge-baseerd op concreet onderzoek. Het verzamelen van data en de juiste in-formatie beschikbaar stellen, zo-dat er gefundeerde beslissingen ge-

36 CFO Q3 2015

nomen kunnen worden om zaken te verbeteren, is een speerpunt in Kraaiers beleid. “Iedereen in het be-drijf spreekt tegenwoordig één taal. Alle lagen, alle disciplines, zoals wij dat noemen. Om dit mogelijk te ma-ken hebben we zes key performance indicators (KPI’s) bepaald die voor het bedrijf richtinggevend zijn.” De set KPI’s is een mix van commerci-ele, financiële en HR-indicatoren: aantrekkingskracht; gemiddelde be-steding; omzet per uur; loonkosten per uur; inkoop en gezondheidsper-centage (de Albron-vertaling van ziekteverzuim). Deze cijfers worden continu verzameld en op dagelijkse of wekelijkse basis beschikbaar ge-steld aan alle werknemers op ma-nagementposities, inclusief de in-dividuele restaurantmanagers. Het doel daarbij is te leren van het ver-leden om vervolgens effectiever te kunnen voorspellen: ‘elke dag een beetje beter’.

Om in een bestaande organisatie ef-fectief één taal in te voeren moeten er zowel op cultureel als op technisch vlak grote stappen worden gezet. Wil je de cultuur beïnvloeden, dan speelt communicatie een belangrijke rol. “Wij herhalen de boodschap en de richting die het bedrijf op gaat con-tinu. Open en transparante commu-nicatie in het bedrijf is nodig om te kunnen leren en verbeteren.” On-dersteunend aan de communicatie is de toepassing van nieuwe techno-logie. Kraaier besteedt hier veel tijd aan. Bij Albron rapporteert de ICT-manager aan de CFO. Samen heb-ben zij de afgelopen jaren veel nieu-we technologieën geïntroduceerd waarmee relevante gegevens uit de bedrijfsprocessen kunnen worden gehaald, die aan de werknemers be-schikbaar worden gesteld. Recente-lijk is ook de uitrol van een nieuw

kassasysteem afgerond, waardoor er veel beter en sneller inzicht is in de verkopen. Verkoopprijzen, acties en assortimenten kunnen centraal worden gestuurd.

Daarnaast heeft de business intelli-gence-afdeling (BI) van Albron een app gelanceerd waarmee alle mede-werkers alle relevante commerciële, operationele en financiële locatie-gegevens, inclusief de KPI’s, kun-nen benaderen en volgen. Volgens Kraaier is de app er een goed voor-beeld van hoe technologie de busi-ness kan ondersteunen. De voorde-len zijn duidelijk, maar de invoering van nieuwe technologieën gaat niet zonder slag of stoot. Eerder heeft Al-bron een poging gedaan om een deel van de CRM-processen in ‘de cloud’ te zetten. Die proef is teruggedraaid, omdat een en ander heel moeizaam verliep. “We waren er denk ik nog niet klaar voor.” De CFO sluit niet uit dat de processen in een later sta-dium alsnog naar de cloud gaan.

Verschuiving van finance naar de businessKraaier verwacht dat er in de toe-komst nog meer tijd en energie wordt gestoken in business analyt-ics. “Wij gaan investeren in snellere tools voor BI, zodat we meer en snel-ler analyses kunnen uitvoeren en die informatie nog beter beschikbaar kunnen stellen aan gebruikers.” De investeringen die in BI worden ge-daan, kunnen deels worden gehaald uit kostenbesparingen bij finance. “Een compacte ‘lean and mean’ fi-nance-organisatie is een teken van een goed georganiseerd bedrijf. Bij Albron werken al meer business con-trollers dan financial controllers en als gevolg van conceptmatig werken, standaardisatie van processen en au-

tomatisering neemt de omvang van de finance-organisatie verder af.”

Daarmee beantwoordt Kraaier een deel van de vraag van CFO Paul Ver-hagen van Fugro, die voortkwam uit een vorig interview: “Wat is de voornaamste rol van de financiële functie in de ogen van het algemeen management?” Kraaier trof een fi-nanciële functie die gewend was tra-ditioneel meer achteruit te kijken. Zijn rol – zoals ook gedeeld door CEO Teun Verheij – is het om Albron vooruit te laten kijken en elke dag een beetje beter te laten presteren. Kraaier is tevreden over de geboek-te progressie en ziet de toekomst vol vertrouwen tegemoet. “We hebben een flinke ambitie en een duidelij-ke strategie. We voelen nu de kracht van de ‘zwarte cijfers’, maar we zijn er nog niet. Er is nog veel te doen in snel veranderende markten. De finance-functie moet daarbij blijven verrassen en innoveren om dat ef-fectief te ondersteunen.” n

Een compacte ‘lean and mean’ finance-organisatie is een teken van een goed georganiseerd bedrijf

Q3 2015 CFO 37

Je administratie efficiënter inrichten doe je zo

Met document- oplossingen van Ricoh

Bespaar kosten en tijd door standaardprocessen te organiseren

Scannen, controleren, goedkeuren, betalen en opslaan. De complete administratie verloopt

soepeler en sneller met een geautomatiseerd inkoop- en betaalproces. Dankzij onze slimme

software gekoppeld aan minstens zo efficiënte Ricoh printers. Handiger, betrouwbaarder,

veiliger en voordeliger dan handmatig coderen, controleren en archiveren! Zo helpt Ricoh

je met het vervaardigen en organiseren van informatie. Zodat jij meer inzicht en grip hebt

op de financiële resultaten, kunt focussen op wat er toe doet en het verschil kunt maken.

Je ontdekt de documentoplossingen van Ricoh op Zo.Ricoh.nl

Deze pagina is interactief. Download de Clickable Paper app en

scan deze pagina of ontdek meer op Zo.Ricoh.nl

soepeler en sneller met een geautomatiseerd inkoop- en betaalproces. Dankzij onze slimme

software gekoppeld aan minstens zo efficiënte Ricoh printers. Handiger, betrouwbaarder,

veiliger en voordeliger dan handmatig coderen, controleren en archiveren! Zo helpt Ricoh

je met het vervaardigen en organiseren van informatie. Zodat jij meer inzicht en grip hebt

op de financiële resultaten, kunt focussen op wat er toe doet en het verschil kunt maken.

Ricoh_CFO_404507_215x285_Documentoplossingen.indd 1 19/01/15 15:1315_404507 215x285 CFO fc_C.indd 1 19-01-15 16:48

door Bart-Jan Veenhof en Menno van Werkhoven

BART-JAN VEENHOF is Director Tax bij Longview

MENNO VAN WERKHOVEN is Senior Business Consultant/Product Specialist bij Longview Solutions

De fiscale kameleonIn het verleden opereerde de afdeling tax geïsoleerd van de rest van de onderneming. Dit was gezien het doel van de afdeling ook logisch, omdat de te berekenen hoeveelheid vennootschapsbelasting altijd als laatste kwam. De te belasten basis dient eerst duidelijk te zijn, voordat er een tarief toegepast kan worden. Men kan dus zeggen dat de af- deling tax een beetje onder aan de keten bungelde, afgezien de enkele belastingen die voornamelijk onder de verantwoordelijkheid van de finance-afdeling vallen. Ook werd af te dragen belasting gezien als strikte kostenpost, als iets onvermijdelijks wat wel plaats diende te vinden, maar liefst zo min mogelijk.

Nu de bedrijfsfiscalist het accent van fiscale structurering naar tax compliance heeft ver-legd, is ook de positie van de afdeling tax aan het verschuiven. Compliance is per slot van re-kening niet iets wat één onderdeel in de keten kan bewerkstelligen. We gaan hier wat dieper in op die veranderende positie en de uitdagin-gen die ermee verbonden zijn.

De bedrijfsfiscalist ‘nieuwe stijl’Veranderende omstandigheden en inzichten vragen om een nieuwe insteek van de tradi-tioneel ingestelde bedrijfsfiscalist. Waar deze wellicht qua werkzaamheden wat teruggetrok-ken en op zichzelf was, dient de bedrijfsfisca-list ‘nieuwe stijl’ snel te kunnen schakelen met andere afdelingen en te begrijpen wat hun mo-tivatie is. De bedrijfsfiscalist ‘nieuwe stijl’ is in staat de behoeften van andere afdelingen te zien en te vertalen naar het eigen vakgebied én is benaderbaar zijn voor niet-fiscale collega’s. Ook dient de fiscalist ‘nieuwe stijl’ zijn eigen behoeften en speerpunten effectief en begrij-pelijk te kunnen delen en over te brengen. Concrete voorbeelden van fiscale vraagstuk-ken die zich goed lenen voor een verdergaande maar vooral ook eerdere inbreng van de afde-ling tax zijn:l de inrichting van de btw-structuur in trans-

actionele systemen. In een lokaal boek-houd- of factureringssysteem wordt vaak niet eenduidig rekening gehouden met de btw-implicaties van een factuur of een han-deling. Dit maakt de (internationaal) af te trekken voorbelasting soms tot een onover-zichtelijk geheel, waardoor ondernemingen aftrekmogelijkheden laten liggen. Door een eenduidige codering van transacties in ver-scheidene onderliggende systemen en deze transactiereeksen goed te laten doorstromen naar het hoofdkantoor, kunnen behoorlij-ke sommen verdiend worden. Ook de hoe-veelheid tijd die gaat zitten in handhaving kan dan fors naar beneden. Input vanuit de tax-hoek over de inrichting van de systemen blijkt in de praktijk zeer lonend.

l de implementatie van complexere werkne-mersregelingen, zoals de werkkostenrege-ling. Dit betreft niet alleen concrete on-derhandelingen met de fiscus over wat in concreto gezien wordt als ‘onbelaste vergoe-dingen en verstrekkingen’, maar vooral ook hoe een en andere effectief gemonitord kan worden. De conforme inrichting van HR- en payrollsystemen (al dan niet extern ge-regeld) is iets wat, eenmaal goed opgezet met input van de tax-afdeling, een hoop tijd en moeite kan besparen.

Het IT-perspectiefHet is onnodig te benadrukken hoe belang-rijk IT-systemen in de moderne onderne-ming zijn. Om goed te kunnen doorgronden wat de behoeften van andere afdelingen zijn zou een bedrijfsfiscalist in ieder geval funda-mentele basiskennis moeten hebben van re-levante systemen binnen de onderneming. Enerzijds hoeft de bedrijfsfiscalist ‘nieuwe stijl’ geen programmeur te zijn, maar interes-se in en kunnen meevoelen en meeleven met de uitdagingen van een IT-afdeling, en voor-al met de beperkingen die een dergelijke af-deling soms heeft, lijkt ons een pre. Ander-zijds zou een bedrijfsfiscalist ‘nieuwe stijl’ ook aan moeten willen sluiten bij data zoals die al in een onderneming bestaan en zich niet ge-isoleerd moeten richten op spreadsheets die fiscale zaken afwikkelen zonder verdere in-tegratie. Transparantie werkt uiteraard twee kanten op.

Natuurlijk kan kan de benaming kameleon minder gunstige associaties oproepen. Wij wil-len juist wijzen op een positieve lezing van de eigenschappen van dit bijzondere dier: het ver-mogen om zich te verplaatsen waar het wil en zo nodig op te gaan in de omgeving. Zo zien wij de fiscalist nieuwe stijl ook: als iemand die vaardigheden en effectieve communicatie op elk relevant niveau en op elke plaats in de ke-ten weet in te zetten, ondersteund door effec-tieve IT-middelen. n

Q3 2015 CFO 39

Paul Verhagen, CFO Fugro Er is nog veel ruimte voor efficiency-besparingen

40 CFO Q3 2015

Financial leadership is zuurstof voor de organisatie

Fugro werkt aan professionalisering en meer centralisatie

groei & strategie

Interview Kevin Mottard tekst Monique Harmsen fotografie Geert Snoeijer

Als CFO van Fugro staat Paul Verhagen voor een aantal uitdagingen. De halvering van de olieprijzen zet druk op de markt, waardoor klanten van Fugro hun investeringen verlagen. Daarnaast moeten er portfoliokeuzen worden gemaakt en zit de onderneming in een grootschalig transformatieproces. En dan is er nog de onzekerheid over de intenties van Boskalis, dat inmiddels een belang van 25 procent in Fugro heeft opgebouwd.

Het transformatieproces verloopt onder andere omstandigheden dan Verhagen bij zijn aantreden ver-wachtte. “Ik kwam in oktober 2013 binnen bij Fugro, toen de Growth

to Leadership-strategie net was gelanceerd. Ik had een heel duidelijk mandaat om de stra-tegie te implementeren en versterking aan te brengen in de finance-functie. Ik kwam echter in een iets andere film terecht. Vrijwel vanaf het begin kwam de markt langzaam maar ze-ker meer onder druk te staan en begonnen de investeringen bij onze klanten af te nemen.

Het instorten van de olieprijs in de tweede helft van 2014 versterkte dit proces. Vanwege de veranderde marktomstandigheden was het de vraag of de gecommuniceerde strategie nog wel relevant was. Dat bleek niet het geval”, aldus Verhagen.

De strategie werd aangepast naar Building on Strength. Er werd een aantal portfoliokeuzen gemaakt en de midterm targets werden bij-gesteld. Tegen die achtergrond ging Verha-gen met zijn team aan de slag om de roadmap die de finance-functie efficiënter en effectie-

Q3 2015 CFO 41

ver moest maken, te definiëren. Ver-hagen: “Toen ik kwam, was er nog geen groepscontroller. Die heb ik snel aangesteld. Er was wel een pri-ma functionerend groepscontrolling team, maar een deel hiervan was ex-tern. Er moest gedeeltelijk een nieuw team neergezet worden met een aan-tal nieuwe functies, zoals een groeps- treasurer en een hoofd internal au-dit. Er is een groeps-CIO benoemd, want IT is in onze roadmap van cru-ciaal belang. Allemaal belangrijke bouwstenen om tot een meer effici-ente en effectieve finance-organisa-tie te komen die beter in control is, beter inzicht geeft aan het manage-ment en het kan ondersteunen in beslissingen.”

De totale investering die gemoeid is met deze ontwikkeling, is vol-gens Verhagen beperkt. “Gegeven de marktomstandigheden hebben we geen blanco cheque om flinke inves-teringen te doen. Ook vanuit de ope-rating companies is de druk groot om de kosten van het hoofdkan-toor beperkt te houden. Dat heeft

te maken met Fugro-cultuur. Het is een zeer gedecentraliseerd bedrijf met 150 tot 200 end-to-end opera-ting companies die voor het grootste deel zelfvoorzienend zijn, met eigen HR, IT, finance, eigenlijk alles. Dat is niet superefficiënt, maar dat is wel de cultuur van Fugro en dat heeft al-tijd goed gewerkt.”

Toch moet er veranderd worden en daarbij gaat de kost voor de baat uit, stelt Verhagen. “Er moeten investe-ringen plaatsvinden op het hoofd-kantoor, maar mijn uiteindelijke doel is om end-to-end wereldwijd de totale finance-kosten te reduce-ren. Er zal meer centrale aansturing plaatsvinden, waardoor in de opera-ting companies kosten geëlimineerd worden. Er is nog veel ruimte voor efficiency-besparingen en die gaan we realiseren in combinatie met kwaliteits- en effectiviteitsverbete-ringen, betere controls en betere in-zichten voor het management. Het is een breed en diepgaand transfor-matieproces, we zitten in een bedrijf met achterstallig onderhoud op het gebied van finance en leadership. Fi-nancial leadership moet de zuurstof zijn voor de organisatie en dat was het niet.”

Hoewel altijd wordt gesteld dat change management het moeilijk-ste is in transformaties, is Verhagen positief verrast door de organisatie. “Bij binnenkomst was het duidelijk dat Fugro een zeer gedecentraliseerd bedrijf is. Ik had me ingesteld op een moeilijk veranderingsproces. Maar sinds anderhalf of twee jaar heeft Fugro een regionale structuur neer-gezet, en daar zien ze nu vanuit een ander perspectief dat veel operating companies waaraan ze leiding geven, soortgelijke zaken verschillend uit-voeren. De regionale leiding begint dezelfde vragen te stellen die ik ook stel, en heeft ook dezelfde wensen. Die regionale laag is voor mij enorm

belangrijk, die staat voor 200 pro-cent achter alles wat we nu aan het doen zijn. De betrokkenen komen uit een opco en hebben veel krediet bij andere opco-managers. Dat heeft veel meer impact dan wanneer de nieuwe CFO binnenkomt met alle-maal wilde ideeën.”

Uiteindelijk zal finance control vol-gens Verhagen steeds meer worden gecentraliseerd en zal in de landen zelf meer business control plaatsvin-den. “Het hele financial reporting en transactionele stuk gaat naar lan-delijke shared service centers. Dat is een grote stap, in sommige landen hebben we nog 10 tot 14 operating companies. We kunnen binnen een land nog heel veel efficiency realise-ren en daar zijn we mee begonnen in de VS, het VK en Nederland.”

In het veranderproces heeft Verha-gen veel aan zijn ervaringen bij Phi-lips, waar hij verschillende functies in Europa, Azië en Amerika heeft ge-had. “Ik heb twee keer gewerkt in een joint-venture met Chinezen en Koreanen en meegedraaid in een fi-nance-transformatie. Pas als je weg-gaat bij Philips, besef je hoeveel ken-nis en ervaring je al hebt. Met deze bagage kan ik heel veel positieve ver-anderingen voor Fugro bewerkstelli-gen.”

Tot het takenpakket van Verhagen behoort naast finance ook IT. Dat was aanvankelijk niet zo, maar hij trok het onderwerp naar zich toe. “Binnen de finance-transformatie, maar ook de transformatie van het bedrijf als geheel is IT een key ena-bler. We zijn begonnen een systeem te ontwikkelen en te implemen-teren met een gestandaardiseerde masterdatastructuur met standaard klanten- en projectcoderingen, een global chart of acounts en gestan-daardiseerde processen. We nu aan het definiëren hoe dat eruit moet

Mijn uiteindelijke doel is om end-to-end wereldwijd

de totale finance-kosten te reduceren

42 CFO Q3 2015

zien. Een opgeschaald projectteam is nu bezig met een implementatie bij een van onze grotere operating com-panies. Dit project wordt in oktober afgerond en daarna volgt de roll-out in de rest van Fugro. Met dit nieuwe gestandaardiseerde systeem zullen we sneller en beter inzicht krijgen in de voortgang en winstgevendheid van grotere cross opco, cross regi-onal en cross divisional projecten. Ondanks het feit dat IT niet recht-streeks aan mij rapporteerde, heb ik toch grote invloed kunnen hebben. Het draait om effectiviteit, een goede casus en steun zoeken.”

Fugro is in zijn corebusiness een pure big data-onderneming. Fugro verzamelt, verwerkt en interpre-teert data en komt op basis hiervan met een advies aan de klant. “We-reldwijd produceren we enorm veel data”, aldus Verhagen. “Er is echter nooit een poging ondernomen om dit te leveragen in de onderneming. Er werd minimaal geïnvesteerd in de backoffice-infrastructuur. Op het moment dat wij een wereldwijd ge-standaardiseerd systeem hebben met gestandaardiseerde masterdata en systemen die met elkaar praten, kan dat heel veel waarde hebben. Je kunt dan search-opdrachten en drill-downs doen en de business inzicht bieden. In de core-business is Fugro absoluut leidend en daar blijven we in investeren. Onze propositie naar de klant is derisking: als je een huis bouwt, wil je gewoon dat de funde-ring goed staat. Hetzelfde geldt voor klanten die grote platformen op de zeebodem zetten. Het is ongeloof-lijk complex om alle data te analy-seren en op basis hiervan de klant te adviseren. Een klant geeft zo’n op-dracht niet snel weg aan een min-der betrouwbare partij. In de totale propositie van onze klanten zijn deze kosten relatief laag, maar de schade die kan ontstaan is enorm. Daarom komen ze naar Fugro voor expertise, vooral in bepaalde marktsegmenten, zoals diep en ultradiep water, heb-ben we relatief weinig competitie.”

Hoewel Verhagen zijn team in het begin heeft versterkt met onder an-dere mensen van buiten, heeft dit geen grote gevolgen gehad voor de fi-nance-teams in de opco’s. “De ver-andering zit vooral in de regionale rol die is aangebracht, voor de rest is het een kwestie van leiden en coa-

chen. De stip op de horizon is ge-plaatst. We hebben nu een roadmap en een duidelijke visie hoe wij als fi-nance het bedrijf kunnen helpen als business partner. Je ziet mensen groeien in hun job. Finance krijgt nu zuurstof.”

In de plannen van Verhagen staan een aantal quick wins die binnen een jaar afgerond moeten zijn, en

een aantal meer structurele verande-ringen waar vier jaar voor is uitge-trokken, zoals IT. “Als je 170 opco’s op één IT-platform wilt brengen, dan gaat niet in één of twee jaar lukken. Het opzetten van shared service cen-ters per land kost al enorm veel tijd.” Een duidelijke quick win is dat de doorlooptijd van reporting met 50 procent is teruggebracht, waardoor de financiële resultaten nu in het

Q3 2015 CFO 43

Binnen de finance transformatie, maar ook de transformatie van het hele

bedrijf, is IT een key enabler

midden in plaats van aan het eind van de maand bekend zijn. “Dat is een enorme verandering. Dat heeft het team zelf, zonder consultants, in vier maanden tijd bewerkstelligd. Het nieuwe consolidatiesysteem heeft ook geleid tot snellere conso-lidatie op groepsniveau.”

De grootste uitdaging voor de IT-roadmap is volgens Verhagen change management, omdat hij heeft geko-zen voor een gestandaardiseerd sys-teem zonder aanpassingen. “We zijn niet anders dan andere bedrijven. We zijn nu met het standaardpro-ces en de standaardmasterdata be-zig en met het design en de uitrol. In het diepst van de organisatie moe-ten mensen dingen nu anders doen, dat geldt voor CRM, projecten het fi-nanciële systeem. Dat is lastig, ieder-een doet naar eigen eer en geweten zijn uiterste best en dat geloof ik ook echt, maar het moet anders. Ik ben vooral bezig om ownership en begrip te creëren.”

In het gesprek brengen we ook de vraag in van collega-CFO Maarten de Vries van TNT Express, die wil weten in hoeverre de aandeelhou-ders of het management van Fugro de strategie bepalen, gegeven de re-

cente ontwikkelingen tussen Fugro en Boskalis.

“De strategie wordt vanzelfspre-kend bepaald door de raad van be-stuur met instemming van de raad van commissarissen”, stelt Verha-gen resoluut. “We zijn een van de best beschermde bedrijven in Neder-land, we hebben twee onafhankelij-ke stichtingen en een certificering van aandelen, hetgeen van strate-gisch belang is om als onafhankelijk dienstverlener te kunnen opereren.”

Verhagen benadrukt dat een be-langrijk onderdeel van de strategie van Fugro is dat de onderneming een onafhankelijke serviceprovider wil zijn die de vertrouwelijkheid van zijn klantendata kan garanderen. Dat betekent volgens hem niet dat Fugro niet overgenomen kan wor-

den, maar wel dat bij een overname de onafhankelijke serviceverlening niet in het geding mag komen. “In het geval van Boskalis vinden wij dat dit het geval is, omdat we ser-vices verlenen aan concurrenten en klanten van Boskalis. Je kunt dan in een situatie komen van de slager die zijn eigen vlees keurt, waardoor de klant ons de opdracht niet zal gun-nen.”

Ook binnen de organisatie worden er vragen gesteld over de intenties van Boskalis en de waarschijnlijk-heid van een succesvol bid van die kant. Verhagen: “We communice-ren daarover open en geven onze mening. We geven aan dat Boska-lis meerdere malen publiek heeft bevestigd dat het huidige aandeel in Fugro geen opmaat is naar een bod.” n

44 CFO Q3 2015

Cultuurwaarden en de waarde van cultuurIk heb in mijn vierentwintig jaar als CFO van Sligro Food Group ten minste tweeduizend gesprekken (one on one’s) gevoerd met institutio-nele beleggers en analisten. Naar mijn idee is in al die gesprekken een tweetal aspecten die erg bepalend zijn voor de ondernemingswaarde, onderbelicht gebleven. Aan de ene kant is dat de invloed van ICT en aan de andere kant die van cultuur, en dan vooral de ondernemings-cultuur.

Cultuur kan zich onder meer vertalen in po-sitieve (of negatieve) ondernemingswaarde, maar moet daar nooit primair op gericht zijn. Zoals winst maken niet het doel moet zijn van een bedrijf, maar de financiële uitkomst er-van. Cultuur is overigens bepaald niet alleen onderbelicht in de financiële wereld, het geldt ook in bedrijven zelf. Ik begrijp dat wel. Cul-tuur is iets wat je ervaart en bent zonder dat je je er heel erg van bewust bent. Het is moeilijk onder woorden te brengen en het is al hele-maal niet te regelen.

Op zich is het ook niet zo belangrijk om cul-tuur te verwoorden, maar het kan wel helpen om de waarden onder werknemers te versprei-den. Dat moet je dan wel doen zonder alge-meenheden, zoals ‘maatschappelijk verant-woord’ of ‘klantvriendelijk’. Wie vindt dat laatste niet van zichzelf, behalve Ryanair? Met algemeenheden kunnen werknemers zich niet verbinden. De cultuurkenmerken van Sli-gro Food Group zijn: gezond eigenwijs, sa-men sterk, bewust direct, trots vanuit passie en zorgvuldig met centen. Deze kenmerken hebben veel uitstaande met de achtergrond als beursgenoteerd familiebedrijf. Er is veel ener-gie in gaan zitten om deze cultuurbegrippen onder woorden te brengen. Toch weet ik ze niet alle vijf uit mijn hoofd, want ook voor mij

geldt dat ik ze innerlijk ervaar in plaats van verwoord. Daarom zal het ook niets worden met het inburgerexamen van de overheid, juist voor mensen vanuit een andere cultuur.

Het is ook niet zo dat de cultuur in alle be-drijfsonderdelen even sterk is, wat bewijst dat cultuur niet te regelen valt. De aard van de ac-tiviteiten, de duur als onderdeel van de groep, maar ook het opleidingsniveau hebben invloed op de cultuur of hoe die wordt ervaren. Cul-tuurwaarden versterken het groepsgevoel van ‘samen sterk’. Als een werknemer die waarden in het geheel niet deelt, is het beter dat hij een andere organisatie zoekt, want hij zal zich niet thuis voelen. Bij Sligro Food Group bestaat er een aantoonbare relatie tussen de kracht van de cultuur en medewerkers- en klantenwaar-dering per bedrijfsonderdeel. Ik heb geleerd dat deze sterke cultuurwaarden zeer bepalend zijn voor de ondernemingswaarde.

Met zo’n 20 procent marktaandeel haalt Sligro de helft van de winst uit de bedrijfstak food-service. Een van de verklaringen daarvoor is de cultuur. Cultiveer de cultuur, trek daar min-stens tien jaar voor uit en je krijgt er veel werk-plezier én ondernemingswaarde voor terug. De volgorde omdraaien brengt je hooguit in de middenmoot. n

HUUB VAN ROZENDAAL is voormalig CFO van Sligro en blogt voor CFO.nl over zijn lessons learned en de invulling van de functie van CFO

door Huub van Rozendaal

Q3 2015 CFO 45

Finance in de wolken?

46 CFO Q3 2015

Finance in de wolken?

Uit onderzoek van Tech-ventive2 onder ongeveer 30 CFO’s en controllers blijkt dat het beeld dat finance van cloud com-

puting heeft, de laatste vijf jaar sterk is gewijzigd. Waar in 2010 afwachting en argwaan leidend waren, groeit de bekendheid met en het vertrouwen in de cloud de laatste twee jaar hard. Softwareleverancier Oracle verwacht dan ook dat de adoptie van finance cloud-applicaties in het komende jaar zal verdubbelen. Drie kwart van de organisaties die werden ondervraagd, verwacht in de toekomst financiële applicaties in de cloud onder te bren-gen.3 Onderzoek van KPMG bevestigt deze ontwikkeling: 57 procent van de ondervraagde CFO’s in het betref-fende onderzoek wil applicaties naar de cloud brengen.4

Big data analyticsDe populariteit van de cloud sluit aan bij een van de speerpunten voor de fi-nance-functie: big data analytics. Een succesvolle inzet van analytics vergt echter serieuze verwerkingscapaci-teit. Daarnaast zijn de volume-eisen die worden gesteld aan het verzame-len van data en de analyse van grote datasets aanzienlijk. Rapporten gene-reren of complexe berekeningen ma-ken zijn dagelijkse activiteiten voor fi-nance. Om de gewenste data zo snel mogelijk beschikbaar te hebben is snelle dataverwerking cruciaal. Bo-vendien is de vraag naar verwerkings-capaciteit niet uniform. Op specifie-ke momenten in het jaar is er sprake van een piekbelasting van de finan-ce-afdelingen en -systemen. Cloud computing biedt in deze situatie uit-komst.

Traditionele data-analyse-oplossin-gen vragen extra fysieke servers voor meer rekenkracht en opslagruim-te. De cloud is gebaseerd op virtua-lisatietechnologie en biedt daardoor schijnbaar onbeperkte resources on demand. Bedrijven kunnen daar-door zonder problemen verwerkings-capaciteit bij- of afschakelen (elastic computing). Op die manier is de ge-wenste rekenkracht en opslagruim-te om onbezorgd analytics uit te voe-ren continu beschikbaar. Dit biedt de afdeling meer flexibiliteit en slag-kracht, waardoor de invulling van de gewenste rol als architect van be-drijfswaarde eenvoudiger wordt.

StandaardprocessenSoftwareapplicaties zijn relatief een-voudig te plotten op een lijn die loopt van tactische naar strategische functionaliteit. Tactische applica-ties stroomlijnen het proces, terwijl strategische applicaties het bedrijf concrete concurrentievoordelen op-leveren. Cloud-applicaties neigen meer naar de tactische kant, door-dat bedrijven die cloud-oplossingen afnemen meestal inzetten op uni-formiteit. De cloud biedt kant-en-klaarproducten die standaardpro-cessen volgen. Vanuit het perspectief van de finance-afdeling faciliteren deze processen het genereren van betrouwbare data. De tactische aard van cloud-oplossingen dwingt fi-nance ertoe zich nog meer te con-

Finance & IT

tekst Tom Lenaerts en Mark de Jong

De finance-afdeling zit over het algemeen niet graag met het hoofd in de wolken. De wereld van financiën is zeer gestructureerd en gedreven door feitelijke informatie en harde cijfers. CFO’s en finance-mede-werkers houden de benen dus graag stevig op de grond. Toch uiten finance-afdelingen steeds vaker de wens om naar de cloud te gaan. In vergelijking met andere afdelingen loopt finance daarmee iets ach-ter.1 Dit lijkt echter snel te veranderen. Zowel binnen bedrijven als bij softwareleveranciers is de trend om finance-applicaties naar de cloud te brengen onmiskenbaar. Wat zijn de drijfveren voor de CFO en de finance-afdeling om deze stap snel te zetten?

Q3 2015 CFO 47

formeren aan de standaardproces-sen. Binnen deze processen zijn vaak wel specifieke configuratieobjecten aanwezig, bijvoorbeeld om aan loka-le wetgeving te voldoen.

Ook op wereldwijde schaal stimu-leren cloud-implementaties stan-daardprocessen. Hierdoor is het mo-gelijk om de greep op processen te verstevigen en de transparantie op wereldschaal te verbeteren. Wereld-wijd gestandaardiseerde processen vergemakkelijken het outsourcen van finance-taken. Met name trans-actionele finance-activiteiten zijn zeer geschikt om uit te besteden. Een cloud-oplossing vergemakke-lijkt outsourcing-initiatieven, door-dat de outsourcing-partij voor alle dochterondernemingen met dezelf-de systemen en processen kan wer-ken. Naast kostenvoordelen kan deze aanpak bijdragen aan een ver-beterde kwaliteit en grotere transpa-rantie van processen.

Total cost of ownershipEen ander veelgehoord voordeel van cloud-applicaties is dat finance hier-mee meer inzicht in en controle op de kosten heeft. Deze applicaties draaien op de servers van de cloud-aanbieder. Hierdoor hoeft de orga-nisatie geen kosten te maken voor investeringen in de infrastructuur. Deze kosten verschuiven van Capex naar Opex. Bovendien is cloud com-puting vaak gebaseerd op een pay-per-use-model. Een organisatie be-taalt uitsluitend voor daadwerkelijk gebruikte capaciteit. De kosten zijn dus in lijn met de activiteiten en een-voudiger te toe te kennen aan ver-schillende afdelingen. Het managen van meer variabele kosten vergroot de budgetflexibiliteit. Deze flexibili-teit en inzichten zijn zeer nuttig in tijden van economische onzekerheid en verminderde winstgevendheid.Een extra voordeel van de cloud is dat het niet langer nodig is om be-paalde IT-onderhoudsactiviteiten zelf uit te voeren. De cloud-aan-bieder onderhoudt zijn eigen infra-structuur, zoals onderhoud voor ser-vers en databases, het maken van back-ups en het patchen en upgra-den van systemen. Deze operatio-

nele kosten (Opex) verschuiven van de gebruiker naar de cloud provider. Verder heeft de cloud-aanbieder toe-gang tot schaalvoordelen die voor een enkele organisatie niet haalbaar zijn. Dit resulteert in betere kwaliteit en/of prijsvoordelen. Bovendien zijn de vrijgekomen IT-resources voor onderhoud te benutten voor innova-tie en verbeterinitiatieven.

SecurityNatuurlijk zijn er ook aandachts-punten bij een overstap naar de cloud. Zo versturen cloud-oplossin-gen gegevens via internet, wat hoge eisen aan de verbindingen en de be-veiliging stelt. Daarnaast worden data niet meer op lokale servers op-geslagen. Voor bedrijven kan dat lei-den tot een gevoel van onveiligheid door extra kwetsbaarheid voor hack-pogingen. Deze angst is grotendeels ongegrond, omdat cloud-aanbieders de beveiliging regelen voor alle be-drijven die hun applicaties afnemen. Hierdoor kunnen zij investeren in technologie en specialisten die een hoog beveiligingsniveau waarbor-gen. Bijvoorbeeld door de inzet van hoogwaardige encryptietechnieken voor de beveiliging van via internet verstuurde data. Desalniettemin is het zeer raadzaam om duidelijke af-spraken met cloud-aanbieders te maken over de beveiliging van data en verbindingen.

Data-afsprakenEen ander punt om rekening mee te houden is de eigendom van gegevens die in de cloud staan. Wanneer data op de cloud-server worden gezet, kan de eigendom of zeggenschap erover verloren gaan. De data staan immers bij de cloud-aanbieder. Deze heeft in sommige gevallen zelf het recht om data openbaar te maken. Een ander punt is dat het bij cloud-oplossingen niet altijd duidelijk is waar de gege-vens opgeslagen worden. In princi-pe kunnen ze in de cloud overal ter wereld staan. Hierdoor rijst soms de vraag welke regelgeving van toepas-sing is. Voor dataopslag geldt op zich wel strikte wet- en regelgeving, zeker wanneer het gaat om de opslag van persoonsgegevens. Het is dus aan te raden om met de cloud-aanbieder

in het servicecontract duidelijke af-spraken te maken over data.

ConclusieIn principe passen cloud-oplossin-gen goed bij de finance-functie. De veelal tactische achtergrond van fi-nance speelt daarbij een belangrij-ke rol. Voordelen zoals verregaande standaardisatie, onbeperkte capaci-teit voor analytics en grote beschik-baarheid van realtime informatie kunnen direct bijdragen aan een verbeterd, standaard globaal proces. Dit maakt de weg vrij om activiteiten te outsourcen, waardoor het moge-lijk wordt om kosten te verlagen, de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren en de waarde van de out-put van finance te verhogen. Daar-naast vraagt het pay-per-use-model van de cloud minder initiële investe-ringen en geeft de bijna onbeperkte toegang tot rekencapaciteit de finan-ce-afdeling grote flexibiliteit; actuele data en applicaties zijn immers altijd en overal bereikbaar.

Om deze voordelen ook daadwerke-lijk te realiseren is het essentieel dat bedrijven zich tijdens de selectie van cloud-oplossingen goed verdiepen in de veiligheidsaspecten. Daarnaast zijn heldere afspraken over de bevei-liging, zeggenschap en opslaglocatie van data onontbeerlijk. Door deze aandachtspunten in acht te nemen kunnen finance-afdelingen van de cloud profiteren – met beide benen stevig op de grond. n

TOM LENAERTS is senior manager van Accenture Strategy CFO & Enterprise Value, MARK DE JONG is analist van Accenture Strategy CFO & Enterprise Value

Bronnen1 http://searchfinancialapplications.techtarget.com/

news/2240237357/Cloud-computing-advantages-accelerated-in-2014 (2014)

2 Vital Analysis: How I Learned to Stop Worrying And Love Financial Cloud Financial Software (2013)

3 Oracle: Enterprise Performance Management: Top Trends for 2015 (2015)

4 KPMG: Cloud Computing for Finance: A Viable Tool, Not a Panacea (2013)

Hoe realiseren organisaties toegevoegde waarde in Finance, Risk & IT?

Zij bellen ons!

onafhankelijk | pragmatisch | wereldwijd 1 team

contact@protiviti.nl of +3120 346 0400

© 2015 Protiviti Inc. An Equal Opportunity Employer M/F/Disability/Vet. PRO-0815 Protiviti is not licensed or registered as a public accounting firm and does not issue opinions on financial statements or offer attestation services.

48 CFO Q3 2015

Hoe realiseren organisaties toegevoegde waarde in Finance, Risk & IT?

Zij bellen ons!

onafhankelijk | pragmatisch | wereldwijd 1 team

contact@protiviti.nl of +3120 346 0400

© 2015 Protiviti Inc. An Equal Opportunity Employer M/F/Disability/Vet. PRO-0815 Protiviti is not licensed or registered as a public accounting firm and does not issue opinions on financial statements or offer attestation services.

Kolonel drs. Jan Swillens, commandant van het Korps Commandotroepen

Visie moet kloppen, helder en uitlegbaar zijn

Leiderschap op het scherp van de snede

In een wereld die als erg veranderlijk, onzeker, complex en onduidelijk wordt er-varen, is er behoefte aan echte leiders die beslissingen nemen, de verantwoording hiervoor willen dragen en in staat zijn anderen mee te nemen in hun plannen. Com-mandant Jan Swillens van het Korps Commandotroepen is een leider. Hij opereert op het scherp van de snede en zijn beslissingen kunnen het verschil betekenen tussen leven en dood.

50 CFO Q3 2015

Tijdens een masterclass op CFO Day gaf Swillens, in samenwerking met Steens & Partners, de aanwe-zige CFO’s aan de hand

van twee cases die hij zelf heeft mee-gemaakt, inzicht in leiderschap in een wereld die in het leger wordt aange-duid als VUCA (Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous). Een panel van ervaren financials trok vervolgens de parallellen tussen leiding geven in de militaire en in de financiële wereld.

De afgelopen jaren is de wereld waarin Swillens en zijn manschap-pen opereren, sterk veranderd. Van een leger dat diende ter verdediging van Nederland en het NAVO-bond-genootschap, ontwikkelde de land-macht zich tot een organisatie die over de hele wereld missies uitvoert.In 2008 was Swillens commandant van een eenheid in Uruzgan (Afgha-nistan) die bestond uit 800 man. Er waren voor deze missie al zeven mis-sies geweest en er zouden er daarna nog enkele volgen. “Het is een mis-sie geweest waarin Nederland echt heeft gevochten. Er is een aanzien-lijk aantal mensen gewond geraakt en een aantal personen is gesneu-veld in die tijd. Op het moment dat je weet dat jouw besluiten ertoe kun-nen leiden dat mensen gewond ra-ken of gedood worden, geeft dat een andere dimensie aan leidinggeven”, aldus Swillens.

Een van de acties waarbij zijn een-heid betrokken was, was het oprui-men van een Taliban-bolwerk op 5 tot 6 kilometer afstand van de Ne-derlandse post in Tarin Kowt, in

de Baluchi-vallei. Swillens schetst de dilemma’s. “De vraag was: rui-men we die stronghold op, zodat we er geen last meer van hebben in de toekomst, of containen we het pro-bleem? Als we het bolwerk contai-nen, hebben we op korte termijn geen slachtoffers, maar op de lange termijn neemt de kans daarop wel toe, omdat de vijand op heel korte afstand zijn plannen kan voorberei-den. Ga je het opruimen, dan weet je zeker dat je in de weken die de ope-ratie in beslag neemt, mensen gaat verliezen.” Alle opties werden uitge-breid besproken en uiteindelijk werd gekozen voor de aanval. “We hebben de operatie uitgevoerd in samenwer-king met andere troepen, het bol-werk werd opgeruimd en er is een ei-gen post geïnstalleerd.”Terugkijkend op de lessons learned in deze operatie stelt Swillens: “Je moet dit doen vanuit een visie die echt klopt, waar je volledig achter staat en die je vrij eenvoudig aan je men-sen kunt uitleggen. Je moet van tevo-ren duidelijk maken waarom het be-langrijk is dat je op dat moment die actie met bijbehorende risico’s onder-neemt. En je moet de risico’s die eraan verbonden zijn zeer goed afwegen.”

Bij een operatie waarin er wat meer tijd is om te plannen, is wargaming volgens Swillens een enorme hulp. “Je spreekt het plan door en kijkt naar de tweede en derde orde-effec-ten. Je kunt nog zo goed plannen, je moet je er altijd van bewust zijn dat er effecten gaan optreden die je niet hebt voorzien. Zoals Von Clausewitz al stelde: degene die wint, is dege-ne die het best in staat is met fric-

tie om te gaan. Je moet kunnen om-gaan met het verschil tussen plan en uitvoering. Dat is een les die volgens mij in het bedrijfsleven ook geldt.”Paul Verhagen, CFO van Fugro, her-kent wat Swillens zegt. “Een goede visie is erg belangrijk bij de finance-transformatie van Fugro. De beslis-singen die je neemt, hebben grote gevolgen voor je mensen. Er vallen niet direct doden of gewonden, maar er vallen wel slachtoffers. Je moet dat kunnen rechtsvaardigen vanuit een breder belang, het bedrijf moet concurrerend zijn en blijven, an-ders krijg je op de lange termijn nog meer slachtoffers. Je neemt gecalcu-leerde risico’s en beslist soms op ba-sis van informatie die niet compleet is, maar geënt op ervaring en ande-re feiten.” Ook Herman Molenaar, CFO van Vanderlande Industries, herkent de situatie en de dilemma’s van Swillens. “Wij zijn tot nu toe au-tonoom gegroeid, maar voor verde-re groei kijken we naar acquisities. Daarbij probeer je ook zo goed mo-gelijk alle opties te bekijken en risi-co’s af te wegen.”

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Je moet van tevoren duidelijk maken waarom

het belangrijk is dat je op dat moment die actie met bijbehorende risico’s

onderneemt

Q3 2015 CFO 51

Het tweede voorbeeld dat Swillens de CFO’s voorlegt, heeft te maken met een noodsituatie waarin onmiddel-lijk een oplossing moet worden ge-zocht. Het betreft de melding van een mogelijke zelfmoordaanslag bin-nen 24 uur op een plek waar moge-lijk Nederlandse troepen actief zijn en waarvan het doelwit niet exact bekend is.

Swillens: “Je hebt hierbij een zeer korte reactietijd. Ga je ingrijpen, met alle risico’s van dien, of laat je het lopen en hoop je er het beste van? Dat is vaak in dit soort situaties helemaal niet zo’n verkeerde optie. Soms is het verstandig om de kat uit de boom te kijken en te onderzoe-ken hoe betrouwbaar de informatie is en wat de gevolgen zijn van wel en niet handelen. In dit geval hebben we heel snel een parallel planproces opgestart, vanuit het hoofdkwartier, maar ook vanuit de plek waar de uit-voerende eenheid zit. Er vinden te-gelijkertijd analyses van de situatie plaats. Ik heb mijn commandant twee uur de tijd gegeven om met een plan te komen. Hij analyseert de op-dracht en bestudeert de factoren die van invloed kunnen zijn, zoals de be-trouwbaarheid van de informatie, en ontwikkelt met zijn mensen een in-tegraal plan of soms meerdere plan-nen. Optie 1 is: we gaan niets doen, optie 2 is: zelf ingrijpen, en optie 3 is: ingrijpen samen met de Ameri-kanen en Afghanen. Er zitten aan alle opties voor- en nadelen die je bespreekt en uiteindelijk hak je de knoop door.”

Er werd gekozen voor ingrijpen. Hiermee werd de zelfmoordaanslag voorkomen, maar in een dorp ver-derop vond tegelijkertijd een tweede zelfmoordaanslag plaats waarbij do-den vielen. Op de vraag of hij de ac-tie niet mislukt vindt, omdat hij de tweede aanslag niet heeft voorzien, antwoordt Swillens: “Dat is heel erg en als het misgaat, ga je natuurlijk alles nog eens zo veel keer na: wat heb ik niet gezien, wat heb ik fout gedaan? Maar ik zie het in dit geval niet. Belangrijk is wel dat we leren van deze ervaring en die meenemen in de opleiding.”

Extreem belangrijk in dit soort situ-aties is volgens Swillens dat je de lo-kale commandant, ook al zit hij op afstand, goed kent. “Je moet weten

of het een nadenkende jongen is, of hij gewend is risico’s te nemen en of hij goed in de materie zit. Je moet vertrouwen hebben in je mensen en zij moeten vertrouwen hebben in jou. Verder is het ook heel belang-rijk dat je je eigen tegenspraak orga-niseert. Als je een aantal maanden met een groep optrekt, ontstaat het risico van groepsdenken. Je moet je-zelf scherp houden.”

Een van de aanwezigen wil weten wat er gebeurt als Swillens en zijn commandanten van mening ver-schillen over de aanpak. “Eerst pro-beren we tot overeenstemming te komen door uit te leggen waarom we tot die afweging zijn gekomen. Lukt dat niet, dan zoeken we even een ‘zachte steen’ op om met een onafhankelijke persoon tot een op-lossing te komen. Het is niet zo dat ik automatisch beslis, ik loop wel heel nadrukkelijk mijn oplossing na. Je moet als commandant niet alle beslissingen nemen, dan worden je manschappen lui en gaan ze denken: hij lost het wel op. Uiteindelijk ben je als commandant natuurlijk wel verantwoordelijk. Je kunt alles dele-geren, maar jij blijft verantwoorde-lijk. Ik zou dan ook als lesson learn-ed de vraag willen toevoegen: wie houdt de commandant in de gaten?”Ook CFO’s hebben te maken met snelle, disruptieve ontwikkelingen. Hans van Leeuwen, CFO van Vol-kerWessels, blikt hiervoor terug op zijn tijd bij T-Mobile, toen Youp van ’t Hek een twitteractie startte om de gebrekkige klantenservice aan de kaak te stellen. “We werden com-pleet verrast en hadden tijd nodig om te reageren. Uiteindelijk hebben we een speciaal team gevormd om de problemen op te lossen, zodat de organisatie gewoon door kon gaan met de gewone werkzaamheden. Er wordt nu ook scherp op sociale me-dia gelet.”

Molenaar benadrukt dat VanderLan-de Industries over de hele wereld ac-tief is, ook in onveilige landen, zoals Jemen, Libië, Irak etc. “Wij maken dezelfde risicoafweging als de com-mandant. Ook bij ons kan het om levens gaan.”

Fugro kreeg te maken met een zeer sterke daling in de olie- en gasprij-zen, die ertoe leidde dat klanten hun investeringen uitstelden. “We moe-

ten snel schakelen om mee te kun-nen in de snelle veranderingen”, stelt Verhagen. “We hebben hiervoor plannen klaarliggen waarin duidelijk is wie wat doet als een situatie zich voordoet. Voor de meeste bedrijven is dat ongelooflijk moeilijk. Er zijn veel bedrijven die mooie contingen-cyplannen hebben, maar die kunnen vaak de prullenbak in, omdat ze in de praktijk niet uitvoerbaar zijn. Je moet die plannen ook constant bij-sturen.”

Swillens is het met Verhagen eens. “Uitvoerbaarheid en eenvoud zijn essentieel. Hoe simpeler een plan, hoe beter. Voor iedereen moet dui-delijk zijn wat het einddoel is, on-geacht de route die wordt genomen. Als alle verbindingen in het veld wegvallen, moet iedereen weten wat het doel is en voor zichzelf bepa-len hoe hij daar komt."Verder is het volgens Swillens belangrijk dat zijn manschappen begrijpen en kunnen doorgronden wat er aan de hand is in bepaalde situaties. “De parallel met bedrijfsleven is echt begrijpen hoe de samenleving en de markt in elkaar zitten en wat mensen drijft. Dat is fundamenteel. Om die re-den werven we bij het Korps Com-mandotroepen ook mensen met een universitaire graad, die kijken an-ders tegen problemen aan.” n

Degene die wint, is degene die het best in staat is met frictie om te gaan

52 CFO Q3 2015

JOOST SIEMENSMA is oprichter van de financiële due diligence-adviesboutique SINCERIUS. Daarnaast geeft hij cursussen op het gebied van financiële due diligence aan RA’s en RC’s via de NBA-VRC.

door Joost Siemensma

Due diligence: het verschil tussen enterprise value en equity valueDue diligence staat voor ‘gepaste zorgvuldigheid’. Bij fusies en overnames verwijst het begrip specifiek naar het vaststellen van de juistheid van de aan de koper gepresenteerde informatie en het in beeld brengen van risico’s en kansen van de over te nemen onderneming.

Een goede due diligence is niet mogelijk zonder inzicht in het verschil tussen ‘enterprise value’ en ‘equity value’. Opvallend is dat financiële professionals dat verschil vaak niet scherp op het netvlies hebben, terwijl het toch essentieel is. Enterprise value staat voor de waarde ge-baseerd op toekomstige kasstromen; equity va-lue is het geld dat je als verkoper in handen krijgt. Het verschil is de schuld van de onder-neming, die eerst moet worden terugbetaald. Om het verschil goed uit te leggen gebruik ik tijdens cursussen altijd de metafoor van een huis met een waarde van 100, zonder hypo-theek, en hetzelfde huis met een hypotheek van 40. De equity value in dit voorbeeld is ver-schillend, terwijl het huis zelf (enterprise va-lue) niet verandert. In een due diligence analy-seren we eerst of de enterprise value werkelijk 100 is. Daarvoor kijken we naar historische, genormaliseerde resultaten. Er kan bijvoor-beeld sprake zijn van eenmalige opbrengsten die zijn meegenomen bij de inschatting van de toekomstige kasstromen. Of er is sprake van een grote klant die zijn contract onlangs heeft opgezegd.

Hierna bepalen we of de ‘hypotheek’, de schuld dus, werkelijk 40 is. We kijken daar-

bij naar schuld en aan schuld gerelateerde items. Dus niet alleen de feitelijke schuld bij de bank, maar ook zaken als achterstallig on-derhoud of pensioenschulden komen aan de orde. En we onderzoeken het werkkapitaal, waarbij we letten op het seizoenspatroon en of er sprake is van het uitstellen van uitga-ven vlak voor de transactiedatum, zoals het aankopen van voorraad of het ‘stretchen’ van crediteuren.

Op deze wijze beschouwd lijkt financiële due diligence relatief eenvoudig. Hierbij moet echter niet worden vergeten dat er tijdens een acquisitietraject in korte tijd veel vragen over de potentiële target op een CFO afko-men. Onvoldoende kennis van specifieke ri-sico’s bij transacties als deze kan ertoe leiden dat er zaken over het hoofd worden gezien en/of te laat worden ontdekt, en bovendien mist men de juiste argumenten tijdens het onderhandelingsproces. Men komt er dan te laat achter dat er te veel is betaald of dat die overname wellicht beter geen doorgang had kunnen vinden. Kortom, mijn advies is dan ook om een goede, gespecialiseerde adviseur op te zoeken. n

Q3 2015 CFO 53

Reputatiemanagement: het geheim van eerlijk, open én alert zijn

Met reputaties is het net als met

vertrouwen: ze komen te voet

en gaan te paard

54 CFO Q3 2015

Reputatiemanagement: het geheim van eerlijk, open én alert zijn

192 miljoen euro. Dat be-droeg de schikking die de Nederlandse olieplatform-bouwer SBM Offshore onlangs aan het Openbaar

Ministerie betaalde voor omkoping van ambtenaren in Angola, Brazilië en Equatoriaal Guinee. “Een ver-standige keuze”, meent prof.dr. Peter Diekman, een specialist op het ge-bied van Governance, Risk & Com-pliance en Forensische Accountancy en partner bij BDO. “Een schikking treffen is in dit geval het beste. Niet dooremmeren en doorprocede-ren”, zo luidt zijn advies. “De zaak is hiermee afgedaan en het bedrijf kan verder. Zoiets voor de rechter laten komen duurt jaren. Tijdens die jaren is ‘business as usual’ voor SBM vrijwel onmogelijk, doordat de reputatieschade groot is. Overheden doen bijvoorbeeld geen zaken met

bedrijven die officieel onder verden-king staan. De onderneming gaat dan eenvoudigweg failliet.”

Vijf soorten reputatieschadeHet voorbeeld van SBM Offshore staat niet op zichzelf. Volgens Mar-tijn Hin, binnen BDO verantwoor-delijk voor Forensics & Litigation Support, loopt ieder bedrijf risico op substantiële reputatieschade. “In de praktijk zijn er vijf soorten repu-tatieschade”, vertelt hij. “De eerste ontstaat door plotselinge financiële verliezen, al dan niet door fraudu-leus handelen. Nummer twee door oneigenlijk gebruik van informatie, denk aan marktmanipulatie of cy-bercrime. De derde betreft juridische procedures, ook die kunnen een re-putatie schaden. Bij vier gaat het om integriteitsschendingen door ma-nagement, leidinggevenden of me-dewerkers. Bij vijf om schendingen die toezichthouders constateren en die invloed hebben op de ‘licence to operate’. Ook die zijn funest voor de reputatie.”

Wat is reputatie?Reputatie is volgens de aan de Eras-mus Universiteit verbonden reputa-

tiedeskundige prof.dr. Cees van Riel ‘de totale perceptie die stakeholders hebben van een organisatie’. Repu-tatie is overigens niet hetzelfde als imago. Volgens Van Riel kan reputa-tie grofweg worden aangeduid als ‘de overall evaluatie van een organisatie op het gebied van veronderstelde be-kwaamheden en verantwoordelijk-heden in vergelijking met concur-renten’. Een imago is daarentegen de perceptie van een deel van de orga-nisatie. Waar het imago op verschil-lende onderdelen van de organisatie kan verschillen, is de reputatie dus het beeld dat buitenstaanders heb-ben van de organisatie als geheel. Binnen organisaties is reputatiema-nagement weliswaar de verantwoor-delijkheid van het bestuur, maar in de praktijk zie je dat het vaak is on-dergebracht bij de afdeling marke-ting en communicatie. Maar die scheidslijn is lang niet altijd hard. Hin: “Bij incidenten als fraude merk je in vrijwel 100 procent van de ge-vallen dat het bestuur het acuut naar zich toe trekt.”

De kosten van reputatieschadeMet reputaties is het net als met ver-trouwen: ze komen te voet en gaan

DSB Bank ging eraan ten onder en SBM Offshore moest er onlangs diep voor in de buidel tasten. Reputatieschade. Hoe wordt een bedrijf zo min mogelijk kwets-baar voor negatieve aandacht?

risk & compliance

tekst BDO

Q3 2015 CFO 55

te paard. Of zoals de Amerikaan-se ondernemer Warren Buffet zei: “It takes 20 years to build a repu-tation and five minutes to ruin it.” Wanneer zich reputatieschade voor-doet, moet een organisatie de gevol-gen ervan niet onderschatten. De schade kan miljoenen, zo niet mil-jarden kosten. Gemiddeld genomen bedraagt reputatieschade zo’n 5 pro-cent van de omzet van een onderne-ming, zo blijkt uit de Global Fraud Study 2014 van de Association of Certified Fraud Examiners (ACFE). Soms ook betekent verlies van de goede naam de ondergang van een onderneming. Denk aan DSB Bank, energiebedrijf Enron en in het ver-lengde daarvan accountantsbureau Andersen. Deze bedrijven konden het tij niet keren toen hun reputatie zwaar beschadigd raakte. Diekman: “De kosten die gemoeid zijn met re-putatieschade zijn vaker hoger dan ze op het eerste gezicht lijken. Zo was ik chief audit executive bij ABN AMRO toen de bank in 2005 – net als kort geleden – werd beticht van fraude in Dubai. We hebben het Mi-nisterie van Justitie 2,5 miljoen pa-gina’s aan documentatie gestuurd en de zaak uiteindelijk geschikt voor 500 miljoen dollar. Wat velen niet weten, is dat met de interne kosten om het probleem op te lossen een-zelfde bedrag was gemoeid. Al met al heeft deze fraudezaak de bank een miljard dollar gekost.”

Op weg naar ‘non-stick’Het is voor bedrijven onmogelijk om elk risico van reputatieschade uit te sluiten. “Maar je kunt de risico’s wel degelijk beperken”, zegt Hin. “Be-

wustwording van risico’s is een voor-waarde. Bedrijven moeten zich ervan bewust zijn dat er altijd iets mis kan gaan. Verder helpt het om kritisch vermogen binnen het bestuur en de organisatie te organiseren. Signalen die van invloed kunnen zijn op de reputatie dienen tijdig opgepakt te worden.” Ook als het gaat om frau-de en onregelmatigheden binnen de eigen organisatie valt er veel te doen. Diekman: “Dat begint met een goed systeem van interne beheersing. Een bedrijf moet helder communiceren wie het wil zijn, welke normen en waarden daarbij horen, hoe er za-ken wordt gedaan en wat de gedrags- codes zijn. Zo kun je bijvoorbeeld af-spreken dat de baas elke factuur per-soonlijk aftekent. Daarnaast moet een bedrijf een procedure opstellen voor het geval er iets misgaat. Wie belt wie? En wie doet wat? En wel-ke collega’s en externe professionals kunnen er het beste bij worden ge-haald? Een valkuil is dat bedrijven in zo’n situatie te lang zelf blijven door-rommelen. Verzamel hulptroepen.”

Een volgende stap is die van com-municatie. Hin: “Bij voorkeur is er één persoon of partij die de contac-ten met buiten verzorgt. Ook be-stuursleden moeten zich dit reali-seren. Te vaak praten ze zelf met de pers zonder dat ze de gevolgen ervan overzien.” Tot slot is het zaak om medewerkers erin te trainen fraude en onregelmatigheden vroegtijdig te signaleren en incidenten te melden. Diekman: “Medewerkers moeten er-van bewust worden gemaakt dat dit soort problemen kan voorkomen en wat hun verantwoordelijkheden dan zijn.”

Iedereen een spreekverbodDiekman wil desgevraagd wel wat namen noemen van partijen die re-putatiemanagement op een kundige manier hebben uitgevoerd. “Neem Marco Borsato en het artiestenbu-reau The Entertainment Group. Het laatste zou geld hebben verduisterd en faillissementsfraude hebben ge-pleegd. Borsato stond hierbuiten, maar de geknakte reputatie straal-

de ook op hem af. Hij deed vervol-gens het enige wat hij in zo’n situatie kon doen: in een persconferentie de waarheid vertellen. De mensen ge-loofden hem, met als gevolg dat het incident zijn imago niet of nauwe-lijks heeft verstoord.”

Belangrijk is, meent Diekman, om zodra er sprake is van reputatiescha-de, allereerst een goede advocaat in de arm te nemen en een professio-nele communicatieadviseur te be-noemen die verantwoordelijk is voor pers en voorlichting. “Soms loont het om medewerkers een spreekver-bod op te leggen en de informatie uitsluitend door de communicatie-deskundige naar buiten te brengen.” Hin: “Eenduidigheid van communi-catie en de media van repliek kun-nen dienen is namelijk cruciaal.”

Wie niet reageert, stemt inIs reageren dan altijd beter dan niet reageren, bijvoorbeeld bij verdenking van fraude? “Ja”, zegt Diekman. “Wie niets zegt, stemt in. Het is be-ter om transparant te zijn. Maar zorg er wel voor dat het klopt wat je zegt. Als er achteraf andere feiten boven tafel komen waaruit het tegenover-gestelde blijkt, heeft het bedrijf of de persoon in kwestie alsnog een veel groter probleem.”

“Zeg het zoals het is, en doe wat je belooft. Dat is inderdaad het ada-gium als het gaat om reputatiema-nagement”, vult Hin aan. “Als je de feiten nog niet op een rij hebt, com-municeer dan over het proces dat in gang is gezet om de onderste steen boven te krijgen. Stil regeren vanuit een ivoren toren kan echt niet meer. In de vorige eeuw was het voor be-drijven not done om de vuile was buiten te hangen. Maar vandaag de dag is openheid betrachten beter dan slecht nieuws onder het vloerkleed schuiven. Zakendoen wordt steeds transparanter en zowel medewerkers als buitenstaanders hebben heel snel door wanneer een bestuurder het een zegt en het ander doet. Elke dis-crepantie wordt genadeloos blootge-legd – en afgestraft.” n

Gemiddeld genomen bedraagt reputatieschade

zo’n 5 procent van de omzet van een onderneming

56 CFO Q3 2015

ABN AMRO INSIGHTS GAAT DIEPER OP UW ZAKEN INOntdek Insights: een platform waar u al onze macro-economische en sectorkennis vindt.

Kijk voor meer informatie op abnamro.nl/insights

Nieuwe wet- en regelgeving beschermt privacy van particuliere klant

Goede bedrijfsinformatie legt risico’s en kansen bloot

Charles Staats, lid van de directie van DAS

De inkoop van data wordt steeds goedkoper, maar je onderscheidt je door het voorspellende model dat je bouwt

58 CFO Q3 2015

Maarten Pieter Remmen, directeur van EDR Credit Services, onderdeel van DAS

risk & compliance

tekst Monique Harmsen fotografie DAS

Om het risico van oninbare vorderin-gen of onafgedekte voorfinancieringen te voorkomen dienen bedrijven goed te weten met wie ze in zee gaan. Toch laten ze hier vaak kansen liggen. De grote or-ganisaties hebben hun bedrijfsinformatie vaak goed op orde en selecteren aan de poort met wie zij zaken willen doen. Een grote groep daaronder is juist in tijden van crisis minder kritisch op zakenpart-ners en zet de deuren wijd open, met alle risico’s van dien. Voor deze bedrijven is er nog een wereld te winnen, zeker nu de prijs van kritische bedrijfsinformatie dankzij big data naar beneden gaat.

Volgens Maarten Pieter Remmen, directeur van EDR Credit Services, een onderdeel van DAS, analyseren grote bedrij-

ven, de olifanten die zaken doen met olifanten, alle beschikbare rap-porten en jaarstukken om trends te ontdekken. Daarnaast maken ze ook

gebruik van andere informatie, zoals rapporten van analisten en artikelen uit de media, om een weloverwogen afweging te maken.

Dat laatste is niet altijd eenvou-dig. Er is volgens Remmen een grote groep bedrijven, vooral in het mkb, waarover de komende jaren steeds

minder bekend zal worden, door-dat de deponeringsplicht verandert. “Voor micro-instellingen met min-der dan 10 fte’s of een omzet van minder dan een miljoen euro komt de deponeringsplicht te vervallen. Ze hebben nu al de vrijheid om zelf te bepalen wat ze wel en niet in de ge-deponeerde stukken zetten. Rating

Q3 2015 CFO 59

agencies kunnen goed werken op ba-sis van winst- en verliescijfers, maar als die niet of slechts gedeeltelijk aanwezig zijn, zullen ze op andere informatie moeten terugvallen. Dan wordt er gekeken naar het privé- leven van de bestuurder of aandeel-houders. Hoe iemand privé is, straalt vaak af op zijn manier van zaken-doen.”

Hiervoor wordt gebruikgemaakt van de grote consumentendatabase van EDR. “Op het moment dat iemand een faillissement op zijn naam heeft staan of in de schuldsanering heeft gezeten en vervolgens nog maar heel kort met een bedrijf bezig is, vragen wij ons af of je die persoon krediet moet geven. Dat afwijzen gebeurt niet zomaar, onze klant wil meest-al dat we met behulp van data ook

statistisch bewijzen dat deze persoon echt een risico is voor de toekomst.”

Big dataDe komende jaren zal door de op-komst van big data en steeds meer gedeelde informatie de prijs van be-drijfsinformatie enorm naar bene-den gaan, volgens Charles Staats, lid van de directie van DAS. “In het ver-leden werden de jaarstukken door mensen geanalyseerd, nu is dat ge-automatiseerd. Je ziet nieuwe spelers die de technologie hebben om rap-portages te maken tegen een ander kostenniveau. Je ziet ook dat data veel breder beschikbaar worden in het mkb.”

Een toenemend aantal bedrijven zet met gebruikmaking van de tech-nische mogelijkheden zelf een sys-teem op om klanten te screenen, maar het is volgens Remmen de combinatie van data van verschil-lende partijen die de oplossing veel beter maakt. “Voor het maken van een scorecard voor een incassopro-ces zijn gegevens van alleen het in-cassobedrijf niet voldoende. Je moet er een bron bij aansluiten die alles-omvattend is en heel veel data-ele-menten bestrijkt. Dan krijg je een veel beter en sterker model met een hogere voorspellende waarde. De inkoop van data wordt steeds goedkoper, maar je onderscheidt je door het voorspellende model dat je bouwt.”

In de business-to-business-markt is de informatie over mogelijke fi-nanciële risico’s en het afdekken daarvan volgens Staats goed ge-regeld. Ook grote bedrijven die rechtstreeks zaken doen met de consument, zoals energiemaat-schappijen, kabelaars en verzeke-raars, gaan professioneel met de acceptatie van nieuwe klanten om. Op basis van de checks en uitsla-gen stellen zij zo nodig aanvullende eisen. “Dat wordt door de consu-ment niet altijd gewaardeerd”, al-dus Staats. “Het is natuurlijk nooit leuk als er aanvullende voorwaar-den worden gevraagd op basis van

een toetsing. De andere kant van de medaille is dat je iedereen ac-cepteert, maar als een deel vervol-gens de rekening niet kan betalen, is de schade van incasso et cetera voor het bedrijf. Uiteindelijk zal die schade dan op alle klanten terecht-komen. Beide partijen hebben er belang bij om een goed beeld van elkaar te krijgen.” Staats benadrukt dat EDR weliswaar de toetsing doet, maar dat het de opdrachtge-ver is die de keuze maakt om een nieuwe klant al dan niet te accep-teren en tegen welke voorwaarden.

Volgens Staats zijn het vooral on-dernemers in het midden- en klein-bedrijf die in tijden van crisis de deur meer openzetten in plaats van kritisch naar hun klanten te kijken. Zij lopen daarmee extra risico’s. “In het kleinbedrijf zijn de bedragen vaak klein, maar zijn de consequen-ties als het misgaat groot.”Voor bedrijven die zich richten op de consumentenmarkt is het vaak lastig te voorspellen waar zich be-talingsproblemen zullen voordoen. “In de crisis zag je vooral dat twee-verdieners met een koophuis in de problemen kwamen, bijvoorbeeld door ontslag. Dezelfde ontwikkeling doet zich voor aan de bedrijvenkant. Bedrijven zijn vaak verrast als de be-taling van een trouwe zakenpartner plotseling uitblijft. Zij zitten snel in lastig vaarwater.”

De vraag dringt zich op of de pro-blemen bij Imtech met zo’n contro-le naar voren zouden zijn gekomen.

Europese Privacy VerordeningStrengere eisen aan de beveiliging van privacy-gevoelige informatie en een meldplicht (aan de toezichthouder) bij datalekken.

Expliciete toestemming van klanten vereist, zodra bedrijven persoonsgegevens (big data) willen verwerken. Klanten moeten deze toestemming ook weer kunnen intrekken.

NO-NSA clausule: Bedrijven mogen persoons-gegevens niet meer zonder toestemming van de toezichthouder delen met buitenlandse overheden.

Het ‘recht om vergeten te worden’ in zoekmachines.

De verplichting om een Functionaris voor de Gegevensbescherming aan te stellen bij instanties die persoonsgegevens verwerken van meer dan 5.000 personen in een jaar.

Boetes tot maximaal 100 miljoen euro of 5 procent van de wereldwijde omzet bij overtreding van de regels.

60 CFO Q3 2015

“Met een simpele controle op jaar-stukken lukt dat niet”, stelt Rem-men. “Maar er zijn wel zaken waar je met een bepaalde methodiek sein-tjes op krijgt en waar je met een ana-list naar moet kijken.” Veel controle gebeurt op basis van de jaarrekening, iets wat volgens Remmen vrij archa-isch is. Er zijn andere modellen en informatiebronnen beschikbaar.

RetentieIn de hele discussie over het gebruik van bedrijfsinformatie om risico’s te beperken merkt Staats op dat be-drijven de zaak ook van de andere kant kunnen benaderen door die in-formatie te gebruiken om de juiste klant voor het bedrijf binnen te ha-len.

Remmen noemt een andere belang-rijke dimensie, namelijk die van de retentie. “Je ziet vaak dat zwak-ke broeders in het bedrijfsleven of op consumentenniveau heel kor-te klantcontacten hebben. Als je ie-mand drie jaar als klant moet heb-ben om een terugverdienmodel te creëren en hij is al na een jaar weg, heb je een probleem. Hij mag dan in dat jaar wel betaald hebben, maar als hij stopt, houd je een portefeuil-le met risico over, want de dienst-verlening voor de rest van de porte-feuille loopt gewoon door. Je moet niet alleen de kredietwaardigheid checken, maar ook of iemand lang klant blijft. Nog veel belangrijker is het om te weten wie je goede klan-ten zijn. Daar wordt te weinig op ge-focust. Alles wordt aangevlogen van-uit risico’s in plaats van kansen. Het gaat erom dat je een gezonde porte-feuille binnenhaalt.”

Veel aandacht gaat uit naar het hier en nu, vindt Staats. “Kleine bedrijven maken onvoldoende gebruik van de mogelijkheden om risico’s te voor-komen. Met de massale opkomst van webshops neemt de kans op fraude toe. Het contact worden ano-niemer en het ons-kent-onsprincipe valt weg. Het gebruik van bedrijfs-informatie is vooral gericht op het hier en nu: wie wil je als klant? Je

moet kijken naar de lange termijn. Er wordt hiervoor te weinig samen-gewerkt met debiteurenbeheer.”

Wet- en regelgevingHoewel de toekomst van bedrijfsin-formatie er rooskleurig uitziet, zul-len leveranciers en verwerkers van bedrijfsinformatie rekening moe-ten houden met extra risico’s als ge-volg van nieuwe wet- en regelgeving. Staats: “Er komen grote veranderin-gen in het verstrekken en verwerken van informatie van consumenten. De privacy van de consument wordt strakker beveiligd.”

Volgens Remmen bestaat veel regel-geving al en is het veelal een kwes-tie van oude wijn in nieuwe zakken, maar gaan er wel beperkingen ko-men in het gebruik van data. “De consument moet nog nadrukkelij-ker dan nu het geval is toestemming geven voor wat er met zijn data ge-beurt. Dat betekent dat grote bedrij-ven die nu bijvoorbeeld betaalge-gevens met elkaar delen, daar echt goed naar moeten kijken. Ze moeten oppassen dat daar geen data tussen zitten die naar de consument te her-leiden zijn, want hiermee riskeren ze een hoge boete. Je hebt het dan over risico’s en dat is iets wat thuishoort bij de CFO.”

De boetes kunnen volgens de Euro-pese Privacy Verordening die rond 2017 zal ingaan, oplopen tot 100 miljoen euro of 5 procent van de globale concernomzet. “Heb je als CFO niet in beeld dat je marke-

tingafdeling voor een actie verkeer-de data gebruikt, dan heb je een pro-bleem”, stelt Staats. “Je krijgt wel eerst een waarschuwing en de kans om het te herstellen. Deze regels gel-den voor ieder bedrijf dat data van consumenten aanhoudt. Processen zullen anders moeten ingeregeld. Daar moet je capaciteit voor vrijma-ken. Er komt een heel ander systeem en een meldingsplicht. Als je het ver-moeden hebt dat er een datalek is, moet je dat direct bij de instanties melden. Ook als er bijvoorbeeld een laptop verdwijnt.”

De consument zit bij deze ontwikke-lingen achter het stuur. Hoewel de regelgeving strenge restricties oplegt, is het volgens Staats wel een goede zaak dat er bescherming van consu-menten komt. “Het is net zoiets als dat de macht van Google en Face-book wordt beperkt. Het heeft tege-lijk iets tweeslachtigs. Iedereen zet alles op internet, terwijl de overheid maatregelen neemt om de privacy van de consument te beschermen.”

In de toekomst gaan we volgens Rem-men toe naar een situatie waarin je identiteit op internet een vaststaand gegeven is en dat er een bepaalde standaard komt voor je kredietrisico. “Dat is in de VS al volkomen nor-maal. Daar leer je dat je als achttien-jarige een lening moet nemen, zodat je kredietstatus opgebouwd kan wor-den. Dat scheelt je veel tijd en moei-te op het moment dat je een hypo-theek wilt hebben. Daar gaan we in de interneteconomie naartoe.” n

Heb je als CFO niet in beeld dat je marketingafdeling voor een actie verkeerde data gebruikt, dan heb je een probleem

Q3 2015 CFO 61

Nieuwe concurrenten, zo-als de digitale giganten Amazon, Google, Face-book, eBay en YouTube, rukken op. Zij nemen

de plaats in van de oude concurren-ten, de Europese tv-maatschappijen. Terwijl de traditionele tv-activiteiten onder druk staan, zet het media-concern een tweede pijler op, die de toekomst van een duurzame en dynamische business op de lange termijn moet veiligstellen.

CFO Gunnar Wiedenfels gunde de aanwezigen tijdens CFO Day een blik op wat deze exponentiële ver-anderingen betekenen voor de fi-nance-functie bij ProSiebenSat.1 en hoe met de hierbij behorende di-lemma’s en uitdagingen wordt om-gegaan. Het is volgens hem de taak van finance om het pad te effenen voor de internationalisering en de lancering van nieuwe business. Om met de toenemende snelle verande-ringen en onzekerheden om te kun-nen gaan moet de juiste balans wor-

den gevonden tussen finance als een op oplossingen gerichte busi-nesspartner, en finance als bewaker van compliance.

Governance vs start-upEen van de uitdagingen waarvoor Wiedenfels staat, ligt op het ge-bied van governance. ProSieben-Sat.1 gaat als beursgenoteerde on-derneming de concurrentie aan met jonge start-ups. Terwijl de media-gigant moet voldoen aan alle wet- en regelgeving die een beursnote-

ring vereist, hebben start-ups die deze bagage niet. “Wij zitten in een moeilijkere positie. We hebben te maken met complianceregels, zoals de publicatie van informatie en cij-fers. Dit vraagt tijd, waardoor we in snelheid een achterstand hebben op de concurrentie, die niet wordt ge-remd door deze vereisten”, conclu-deert Wiedenfels, die de oplossing voor het probleem zoekt in strakke gestandaardiseerde processen, een sterk teambewustzijn en duidelij-ke communicatie. Op deze manier

Strategie ProSiebenSat.1 in volatiel medialandschap

De uitdagingen waar ProSiebenSat.1 zich voor gesteld ziet, zijn groot. De opko-mende digitalisering leidt tot exponenti-ele veranderingen in het medialandschap, die de corebusiness en de inkomsten van de mediaonderneming vol raken.

62 CFO Q3 2015

Strategie ProSiebenSat.1 in volatiel medialandschap

moet tijd worden vrijgespeeld voor innovatie en creativiteit.

Verwachtingen van de kapitaalmarktEen andere uitdaging is het mana-gen van de verwachtingen van de ka-pitaalmarkt. “ProSiebenSat.1 is aan de ene kant gepositioneerd als cash-flow- en dividendaandeel en aan de andere kant verwacht de markt ook een winstgevende en dynamische groei. We hebben een payout-ratio van 83 procent. In de markt moe-ten we opboksen tegen Apple, Goog-le, Facebook en andere technologie-giganten die investeringsbudgetten van vele miljarden hebben, terwijl het bij ons om 0,5 miljard gaat”, al-dus Wiedenfels.

Om toch te kunnen investeren in nieuwe ontwikkelingen heeft de on-derneming een zeer specifieke en in-novatieve oplossing bedacht. “Wij kunnen investeren door tv-adver-tentietijd die we toch overhebben aan te bieden. We kopen participa-ties in bedrijven en betalen met ad-vertentietijd. Als na verloop van tijd blijkt dat het de goede kant op gaat, investeren we ook cash.” Deze me-thode werkt volgens Wiedenfels tot nu toe goed, ook een concurrent als RTL kijkt belangstellend naar het systeem.

Team skillsDe snelle veranderingen vergen vol-gens Wiedenfels een compleet an-der leiderschap in zijn finance-team. Ook de beloningsstructuur is ver-anderd, er wordt niet langer geke-ken naar de KPI’s die zijn gehaald, maar naar toegevoegde waarde en innovatiekracht. Sinds de herstruc-turering in 2009-2010 wordt de on-derneming niet langer gedomineerd door een vorm van administratieve controle met grote databestanden en dikke rapportages, maar kwam er een heel andere mindset op het gebied van performance. “We heb-ben veel van onze controllers, die erg financieel en accountinggedre-ven waren, omgeruild voor voorma-lige consultants, investmentbankers en andere financials die veel bredere skills en meer gevoel voor de busi-ness hadden. We hebben nu een heel modern finance-team. De uit-daging die overblijft, is dat we wei-nig mensen hebben met een com-pleet CFO-profiel. Ons portfolio van bedrijven wordt steeds meer gefrag-menteerd, we hebben veel kleine be-drijven van 20 à 30 miljoen euro omzet. Die hebben een CFO nodig die het volledige pakket beheerst: van de juridische structuur van het bedrijf tot tax, controlling, onderne-men, accounting etc. Ik heb de keus uit zeer gespecialiseerde individuen of ambitieuze jonge ex-consultants.

Om dit probleem op te lossen heb ik een finance fast track-programma opgesteld waarbij we mensen met twee tot drie jaar ervaring in invest-mentbanking, treasury of control of accounting en reporting meenemen op tour door de corporate unit (ac-counting, treasury, controlling, in-vestor relations etc.). Op die manier krijgen ze een indruk hoe de onder-neming functioneert en hoe finan-ce-processen in de onderneming werken, voordat ze een CFO-rol in een van de kleinere bedrijfsonderde-len gaan vervullen.” n

strategie

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Q3 2015 CFO 63

Goede raadslieden hebben nooit gebrek

aan cliënten.

Partners zijn partners.

DE WET VAN SHAKESPEARE

DE WET VAN LEXENCE

ONTDEK DE WET VAN LEXENCELexence krijgt steeds meer cliënten. Dat komt door onze juridische kennis, maar ook door oprecht partnerschap. Onze partners staan klaar voor de cliënt. Zij bijten zich vast in uw zaak. En laten niet los tot deze succesvol is afgerond. De partners van Lexence zijn úw partners. Ontdek de wet van Lexence. Ga naar Lexence.com

door Frans van der Grint

FRANS VAN DER GRINT is Financial + M&A Practice Director Europe bij communicatieadviesbureau Hill + Knowlton Strategies

Gezond bedrijf heeft zichtbare CFOVan de CFO wordt steeds meer verwacht. En lang niet alleen als het om de cijfers gaat. Tegenwoordig is de strategisch rol van de CFO on-betwistbaar een topic, ook in CFO Magazine overigens. Interessant is dat de ‘strategische CFO’ kennelijk als de vrijwel natuurlijke opvolger van de CEO wordt gezien. Dit zegt ook iets over zijn zichtbaarheid. Een gezond bedrijf heeft een zichtbare CFO.

Dat de CFO meer is dan een number chrunch-er, behoeft geen betoog. Althans vandaag de dag niet meer. Mede door de financiële en po-litieke crises, de toegenomen risico’s en de on-zekerheden in de markt en de samenleving heeft de evolutie in de rol van de financiële be-stuurder zich de afgelopen jaren in sneltrein-vaart voltrokken. Eerder heb ik op deze plek al eens betoogd dat de CFO in de board de per-soon is die de risico’s in en rond de onderne-ming in kaart moet brengen. Dat is één ding, maar hier geldt tevens: welke mitigerende maatregelen, in welke scenario’s, horen daar-bij?

David Wessels, hoogleraar aan de Warton University of Pennsylvania, stelt vast dat de druk op CFO’s in hoge mate oploopt. Volgens hem heeft bij uitstek de CFO toegang tot een almaar toenemende berg informatie en is het dan ook aan hem om daar iets mee te doen. Om uit de beschikbare informatie de juis-te strategische richting te formuleren. “The CEO, the board, and other leaders are looking for CFOs who can assess disparate data from many areas of the firm and create a long-term path forward”, aldus Wessels en hij voegt er-aan toe: “The CFO becomes the critical go-between for investors and management.”

Dat laatste is ook een interessante constate-ring, omdat het iets zegt over de toenemen-de bijdrage van de CFO aan de communica-tie van het bedrijf. Natuurlijk, bij vrijwel alle bedrijven zit de CFO echt wel achter de tafel als de kwartaal-, halfjaar- of jaarcijfers worden gepubliceerd. En veelal weet hij die ook nog goed toe te lichten. Maar te vaak is de traditi-onele verdeling: de CEO licht de strategie toe en de CFO de cijfers. Kan dat nog wel? Is het niet juist noodzakelijk dat de CFO de verbin-ding legt tussen de cijfers en de strategie? De recente IBM Global CEO Study lijkt dit te sug-gereren. Het rapport stelt dat deze verbinding een kritische succesfactor voor het bedrijf is en

noemt de best presterende CFO’s op dit punt ‘Value Integrators’.

Kortom, de rol en het belang van de CFO ver-anderen. Onlangs sprak ik hierover met een Nederlandse CFO, die zich – terecht – afvroeg welke invloed deze ontwikkeling heeft op de natuurlijke verhouding en balans tussen CEO en CFO, die misschien wel elkaars tegenpolen moeten zijn. Was de CEO niet de persoon van de ambitie en ‘kansen benutten’ en de CFO die van de rust en ‘op het juiste moment op de rem trappen’? Als dat naar elkaar toe groeit, wat dan? Ziedaar een extra uitdaging voor bei-de bestuurders – en hun toezichthouders.

Aangezien de toenemende strategische rol en verantwoordelijkheid niet meer zijn tegen te houden, lijkt het erop dat CFO’s zich steeds meer positioneren als de natuurlijke opvolgers van de CEO’s. Wessels noemt al de interna-tionale voorbeelden van PepsiCo, UPS, Uni-ted Technologies en Siemens; in Nederland is ASML een recente case. Een studie van Robert Half onder Nederlandse CFO’s laat zien dat ruim 70 procent van hen van mening is dat hun achtergrond de kansen vergroot om, in-dien opportuun, als CEO te worden gevraagd.Terug naar de communicatie. Hierboven noemde ik al het optreden van de CFO bij de cijferpresentaties aan media, analisten en in-vesteerders. Maar daar kan het niet bij blijven. Nu wij het tegenwoordig al lang niet meer heb-ben over CEO-positionering, maar over Board Member-positionering, dienen ook CFO’s daarin hun rol te nemen. Bovendien, moch-ten ze ooit CEO worden, dan is de juiste (en gebalanceerde!) zichtbaarheid al een mooie asset ten opzichte van alle stakeholders. Hun verhaal zal immers gericht zijn op de verbin-ding tussen cijfers en strategie, en de daarbij behorende uitdagingen. Stakeholders krijgen op deze manier als het goed is een adequaat en relevant beeld van de onderneming. Een ‘ge-zonde’ situatie. n

Q3 2015 CFO 65

Onderschatten Nederlandse bedrijven strategische risico’s en onzekerheden?

66 CFO Q3 2015

Afgaand op de vaak lange lijsten met risico’s die ondernemingen moni-toren, lijken ze verreweg de meeste tijd en aan-

dacht te besteden aan operationele en organisatorische risico’s. De rui-me aandacht laat zich waarschijn-lijk deels verklaren door de ruime beschikbaarheid van gestructureer-de methoden om ze op te sporen en te beheersen. Strategische risico’s die van buiten op ondernemingen afkomen, krijgen aanzienlijk min-der aandacht en komen er in de

meeste gevallen ronduit bekaaid van af. Dat is op zich opmerkelijk, omdat steeds vaker blijkt dat onder-nemingen zich laten verrassen door externe gebeurtenissen en verande-ringen, die zich sneller en met gro-tere gevolgen lijken te manifesteren. Waar EasyJet, Ryanair en Emirates er enkele decennia over deden om het de gevestigde, traditionele vlieg-tuigmaatschappijen echt lastig te maken, bedreigen nieuwe bedrijven als Airbnb en Uber in veel kortere tijd de bestaande verdienmodellen van hotelketens en de taxibranche.

Bereiden ondernemingen zich vol-doende voor op mogelijke externe veranderingen of lopen ze, bewust of onbewust, substantiële risico’s? Alleen al de aanhoudende stroom aan disruptieve business model-len, de voortdurende economische en politieke volatiliteit en verande-ringen in het gedrag van jongeren en consumenten zouden onderne-mingen extra alert moeten maken. Om te controleren of dit ook daad-werkelijk het geval is, onderzoch-ten we alle jaarverslagen over 2012 van in Nederland aan de beurs ge-noteerde ondernemingen. De Ne-derlandse Governance Code schrijft voor dat besturen in hun jaarver-slag een beschrijving geven van “de voornaamste risico’s gerelateerd aan de strategie van de vennootschap”. Daaronder vallen, naast operatione-le, organisatorische en financiële ri-sico’s, nadrukkelijk ook strategische risico’s.

Gerapporteerde risico’sDe 74 beursgenoteerde ondernemin-gen geven nagenoeg allemaal aan dat ze de Code volgen en eveneens dat ze met externe risico’s te maken hebben. Macro-economische veranderingen scoren daarbij verreweg het hoogst in op één na alle jaarverslagen, gevolgd door structurele marktveranderingen

risk & compliance

tekst Robert Bood en Theo Postma

Risicomanagement staat tegenwoordig hoog op de agenda van besturen en commissarissen van ondernemingen. Door de financiële kredietcrisis en de nodige schandalen is de aandacht voor de risico’s die het functioneren en de resultaten van ondernemingen kunnen schaden flink toegenomen. Plotselinge verliezen, zeker als deze eindigen in faillissement, benadelen grote groepen werknemers, leveranciers, klanten en aandeelhouders en kunnen lokale en regionale economieën hard raken. Waar ondernemingen het soms zwaar te verduren hebben, is de maatschappelijke verontwaardiging door falend beleid bij publieke organisaties vaak nog vele malen groter. Terecht eisen toezichthouders, accountants en belanghebbenden dat zowel private als publieke organisaties zich terdege voorbereiden op toekomstige risico’s en aangeven hoe ze hiermee omgaan.

Q3 2015 CFO 67

(genoemd in 74% van alle jaarver-slagen) en technologische en digitale veranderingen (61%). Een aanzienlijk deel van de ondernemingen maakt zich zorgen over de toekomstige be-schikbaarheid van gekwalificeerd per-soneel (65%) of voldoende grondstof-fen (54%) en over de veranderende wet- en regelgeving (54%). Politieke risico’s en onvoorspelbaarheid (31%) en, opmerkelijk, veranderingen in de vraag en voorkeur van consumenten (27%) en de gevaren van cybercrime (23%) staan veel minder hoog op de risicoagenda. Ten slotte lijken demo-grafische veranderingen inmiddels overwegend als een zekerheid te wor-den beschouwd waarvan de gevolgen voorspelbaar zijn.

Liefst twee derde van de onderne-mingen wijst op de nadelige effec-ten van zogenoemde ‘wild cards’: schokken en verrassingen die een markt of onderneming plotseling hard raken. Natuurrampen staan daarbij eenzaam bovenaan, op af-stand gevolgd door ‘wild cards’ als vliegtuigongelukken, sabotage en terroristische aanslagen. De hoge score komt overeen met onderzoek van Nobelprijswinnaar Daniel Kah-neman en zijn collega Amos Tvers-ky, die ontdekten gebeurtenissen en ontwikkelingen die zelden of nooit voorkomen, worden overschat. Omgekeerd wordt alles wat al regel-matig gebeurt of kan gebeuren, juist onderschat, wat de lage scores van veranderingen in de consumenten-vraag en cybercrime kan verklaren. Beide afwijkingen geven aan dat de onvoorspelbaarheid van gebeurte-nissen en ontwikkelingen gemak-kelijk beslissingen en risicogedrag kan beïnvloeden.

Meer onzekerheden dan risico’sOndernemingen zijn bijzonder te-rughoudend als het gaat om het rap-

porteren van specifieke externe ri-sico’s. Ook de wijze waarop ze zich erop voorbereiden, benoemen ze al-leen in zeer brede en algemene ter-men als diversificeren, hedgen, flexibiliseren en afstoten. Het kan zijn dat ondernemingen intern rui-me aandacht geven aan het opspo-ren en volgen van externe risico’s, maar hun concurrenten hier liever niet over informeren en er daarom slechts symbolisch over rapporteren om aan de Governance Code te vol-doen. Mogelijk is echter ook dat ze er in de praktijk bijzonder weinig aan-dacht aan besteden en vanuit een-zelfde soort symboliek plichtmatig enkele externe risico’s noemen. De summiere en algemene bewoordin-gen waarin ondernemingen over ex-terne risico's rapporteren, doen het laatste vermoeden.

Alhoewel ondernemingen net als de Nederlandse Governance Code spre-ken over strategische risico’s, noe-men ze in hun jaarverslagen over-wegend externe onzekerheden. Het onderscheid is belangrijk en werd bijna een eeuw geleden al door de econoom Frank Knight gemaakt. Bij risico’s is de kansverdeling van mo-gelijke uitkomsten, van in dit geval strategische opties, grotendeels be-kend, terwijl deze essentiële infor-matie bij onzekerheden ontbreekt. De soorten risico’s en de algemene kwalitatieve termen waarin ze wor-den beschreven, wijzen in de rich-ting van onzekerheden. Zo is de kans op de volgende economische reces-sie of het opduiken van nieuwe, suc-cesvolle spelers met disruptieve busi-ness-modellen lastig te geven, laat staan dat is in te schatten welke im-pact die zullen hebben op de markt of de resultaten van de eigen onder-neming.

Omgaan met onzekerheidBij het nemen van strategische be-slissingen en het formuleren van

nieuwe strategieën zijn onzekere om-standigheden eerder regel dan uit-zondering. Benaderingen die uitgaan van risico’s, schieten tekort voor de aanpak van externe onzekerheden. Het gaat niet om een inschatting van de waarschijnlijkheid dat iets zal optreden, maar om voorbereiding op de mogelijke gevolgen als het ge-beurt. De eerste stap in het doorden-ken van externe onzekerheden is te bepalen wat de mogelijke impact op de onderneming is. Niet alle exter-ne onzekerheid heeft invloed op het functioneren of de resultaten van de eigen organisatie, het deel dat dat wel heeft, vormt strategische onze-kerheid. Is de invloed groot, dan is er sprake van kritieke onzekerheden. Vooral als deze laatste zich vertalen in strategische risico's, is het oppas-sen geblazen en moet een onderne-ming preventief actie ondernemen of contingentieplannen klaarzetten. Door nauwkeurig ‘early warning sig-nals’ van strategische onzekerheden en risico’s te monitoren kan een on-derneming vroegtijdig en adequaat reageren áls er iets gebeurt. Voor-spellen dat iets gaat gebeuren is las-tig en meestal niet mogelijk, op tijd herkennen dat er iets aan het ver-anderen is en snel reageren levert al een beslissende voorsprong op.

ScenariodenkenScenariodenken is een van de instru-menten die ondernemingen kunnen inzetten voor het opsporen en door-denken van strategische onzeker-heden. Dit geldt met name voor de verkennende variant van scenario-denken die start met het open en breed inventariseren en verkennen van toekomstige onzekerheden. Na-genoeg altijd blijkt dan dat een deel van de ervaren onzekerheid te ma-ken heeft met onwetendheid en ge-brek aan kennis. Achter wat als on-zeker werd gezien, blijkt een wereld aan nieuwe ontwikkelingen en onbe-kende spelers schuil te gaan die zich

68 CFO Q3 2015

al volop manifesteren of binnenkort uit de spreekwoordelijke pijpleiding komen. Deels gaat het daarbij om andere vakgebieden en industrieën dan die waarin een onderneming actief is en zich specialiseert. Uiter-mate waardevolle informatie, omdat ingrijpende marktveranderingen op-vallend vaak van buiten de eigen be-drijfstak en markt komen. Daarmee ontstaat ook inzicht in ‘voorspelbare verrasssingen’, waardoor onderne-mingen zowel tijdig risico’s kunnen afdekken als profiteren van de kan-sen die ze bieden.

Door in uiteenlopende scenario’s de richtingen te verkennen waarin de onzekerheden die ‘overblijven’ zich kunnen ontwikkelen, groeit het in-zicht in externe onzekerheden die van grote invloed kunnen zijn op de eigen onderneming. Scenariodenken helpt zo om uit alle externe omge-vingsonzekerheid relevante onver-mijdelijke ontwikkelingen en stra-tegische onzekerheden op te sporen. Voor een deel van de eerste categorie kunnen soms al concrete en kwan-tificeerbare strategische risico’s wor-den benoemd. Voor beide kunnen strategische opties en contingentie-plannen worden ontwikkeld door met behulp van dezelfde scenario’s de ‘toekomst te oefenen’. Het kan zowel gaan om preventieve acties om de robuustheid van strategische keuzen of de veerkracht van de or-ganisatie te vergroten als om opties en plannen die een onderneming in werking stelt, zodra belangrijke ver-anderingen en risico’s zich concreet manifesteren.

Monitoren van risico en onzekerheidEen van de belangrijkste uitkom-sten van het verkennen van externe onzekerheid is het identificeren van ‘early warning signals’, die vroegtij-dig herkennen wanneer strategische

onzekerheden omslaan in risico’s en wanneer risico’s concreter wor-den. Een systeem van ‘early warn-ing signals’ combineert een actueel en overzichtelijk dashboard met een gevarieerde groep mensen in alle la-gen van een organisatie die om zich heen kijkt om signalen op te sporen. Onzekerheid is omgeven door ambi-guïteit, laat en laat zich niet vangen in enkele kengetallen en variabelen en vereist daardoor een dynamisch, lerend systeem. Daarbij komt dat een deel van de omgevingsonzeker-heid nog onbekend is en bestaat uit de beroemde ‘unknown unknowns’ waarover Donald Rumsfeld in 2002 ten tijde van de Irak-oorlog sprak. Hoe meer mensen vanuit de organi-satie om zich heen kijken, hoe gro-ter de kans dat relevante, strategi-sche ‘unknown unknowns’ worden ontdekt.

Behavioural governanceIn de opvattingen over corporate governance domineren momenteel benaderingen die zich richten op structurele aspecten van onderne-mingsbestuur. Zo moet er een duide-lijke scheiding zijn tussen uitvoeren-de en niet-uitvoerende bestuurders waarbij eisen als objectiviteit, onaf-hankelijkheid en diversiteit een be-langrijke rol spelen. De steeds scher-pere voorschriften op dit gebied hebben veel gevallen van strategisch falen en ondernemingsschanda-len echter niet kunnen voorkomen. Zowel in de literatuur als de prak-tijk groeit daarom de steun voor ge-dragsmatige benaderingen van on-dernemingsbestuur.

Naarmate onzekerheid en ambiguï-teit toenemen, groeit de invloed van psychologische factoren, groepspro-cessen en legitimatie, sociale con-text en politieke afwegingen op het beoordelingsvermogen. Daardoor worden niet altijd de beste strategi-sche beslissingen genomen. Juist in

deze gevallen is een gestructureerde aanpak nodig die zoekt naar ‘hard’ bewijs van externe risico’s en veran-deringen en die vragen stelt bij de 'zachte' veronderstellingen waar be-stuurders veelal onbewust van uit-gaan. Vaak zijn die veronderstellin-gen gebaseerd op de context zoals die in het verleden was en nog niet aan-gepast aan de mogelijke wereld van de toekomst. Dit kan worden opge-vangen door gericht tegenspraak te organiseren en niet-uitvoerende be-stuurders te betrekken in het verken-nen en doordenken van alternatieve scenario’s om de expertise en erva-ring die ze in andere sectoren en on-dernemingen hebben opgedaan ten volle te benutten. Als het gaat om het ontwikkelen van adequate stra-tegieën en het beoordelen van stra-tegische risico’s kunnen de wegen van uitvoerende en niet-uitvoeren-de bestuurders dan uiteenlopen om daarna weer samen te komen en ge-maakte strategische keuzes te beoor-delen en valideren. n

ROBERT BOOD, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie.DR. THEO POSTMA is als freelance onderzoeker verbonden aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen en publiceert op het gebied van governance en scenarioplanning.

Q3 2015 CFO 69

Een goede CFO denkt proactief mee en geeft richting

Gevoel voor de business is essentieelAan bewuste carrièreplanning heeft René Hooft Graafland nooit gedaan. “Volg je passie, dan word je goed in wat je doet en dan komt vanzelf de volgende stap”, is zijn advies aan de angry young men die nu staan te springen om de corporate ladder te be-klimmen. Deze houding bracht hem in de raad van bestuur van Heineken, waar hij de afgelopen tien jaar als CFO samen met goede vriend en CEO Jean-François van Boxmeer de scepter zwaaide. Heineken groeide in die tijd van een bedrijf met 10 miljard euro omzet naar een internationale speler met een omzet van 21 miljard euro.

Ondanks de huidige drive naar meer centralisatie

en harmonisatie moet je lokaal ondernemerschap

in stand houden

70 CFO Q3 2015

interview

tekst Monique Harmsen fotografie Erik Fecken

René Hooft Graafland, winnaar CFO Lifetime Achievement Award 2015

Q3 2015 CFO 71

In mei van dit jaar nam Hooft Graafland afscheid als CFO van Heineken. Tijdens CFO Day 2015 ontving hij voor zijn pres-tatie een Lifetime Achievement

Award, nadat hij in 2003 al tot CFO of the Year werd benoemd. Vereerd met de waardering van peers bena-drukt hij niettemin de award vooral te zien als een blijk van waardering voor zijn hele finance-team.

Opvallend is dat Hooft Graafland in zijn lange carrière bij Heineken rela-tief weinig in finance heeft gewerkt, voordat hij als CFO in de raad van bestuur kwam. “Bij Heineken en wellicht ook bij andere ondernemin-gen was het zo dat je, als je echt car-rière wilde maken, niet in finance moest zitten”, verklaart de laureaat, die van oorsprong registeraccoun-tant is, dat zelf. “Finance associeerde ik met boekhouden en daar ga je het als onderneming niet mee redden.” In plaats daarvan bekleedde Hooft Graafland verschillende general ma-nagement- en commerciële functies. Daar kwam verandering in toen de hoogste financiële man, die toen nog niet in de raad van bestuur zat, hem vroeg een financiële functie in Con-go te gaan vervullen. “Dat was een zo aantrekkelijke en uitdagende kans dat ik geen nee kon zeggen. Afrika is iedere dag een Harvard Business School-case, je leert daar ongeloof-lijk veel. Je krijgt veel verantwoorde-lijkheden voor veel verschillende za-ken. Dat was fantastisch.”

In Afrika werd de basis gelegd voor het latere partnership met Van Box-meer, toen verantwoordelijk voor Sales & Marketing in Congo. “We waren twee jonge bestuurders – ik was begin dertig en Jean eind twin-tig – die iedere dag aan het vechten waren met de kwesties die op ons bord kwamen. Wij vonden dat ze in Amsterdam nauwelijks begrepen hoe het bij ons werkte en we filosofeer-den dat wij het heel anders zouden doen als wij het voor het zeggen had-den.”

Vijftien jaar later is het zover, maar van alle plannen die in Afrika wer-den gesmeed, is niet zoveel terecht-gekomen, concludeert Hooft Graaf-land. “Ik denk wel dat Jean en ik hebben geleerd dat je, ondanks de

huidige drive naar meer centralisa-tie en harmonisatie, lokaal onderne-merschap in stand moet houden. Je kunt shared services, cashpools, een gezamenlijke inkoop en gemeen-schappelijke IT-systemen hebben, maar een goede of een slechte ge-neral manager geeft de doorslag in een land. Ik denk dat een van de toe-komstige uitdagingen voor veel orga-nisaties erin bestaat de juiste balans te vinden. Dan gaat het tussen de efficiency die je kunt bereiken door verschillende dingen te harmonise-ren, en de effectiviteit van een or-ganisatie in een land. Heineken zit met operaties in meer dan 70 landen en met het merk in 178 landen. Dat kun je niet vanachter een bureau in Amsterdam of een regionaal cen-trum managen. De landen zelf moe-ten de business maken, zij maken de keuzen.”

Gevoel voor en kennis van de busi-ness zijn volgens Hooft Graafland ongelooflijk belangrijk voor een CFO. “Je kunt het technisch nog zo goed voor elkaar hebben, uiteindelijk gaat het erom dat het bedrijf de juis-te beslissingen neemt. Als CFO bete-ken je iets door er ook als financiële man aan bij te dragen dat het bedrijf de goede keuzen maakt. Als je kijkt naar bedrijven die in de problemen zijn beland, merk je dat veel van die problemen hun oorsprong vinden in een paar verkeerde beslissingen die zijn genomen en dat wordt gepro-beerd dat weg te poetsen. Dan gaan de boekhouding en de controls et ce-tera een rol spelen.”

Op de vraag of hij zelf wel eens een onvoorziene situatie heeft meege-maakt of een beslissing heeft geno-men die achteraf niet zo verstan-dig bleek, stelt Hooft Graafland: “Je hebt soms beslissingen die anders uitwerken. In mijn positie als CFO is de beslissing die ons de meeste uitdaging heeft gegeven de aankoop van Scottish & Newcastle (S&N) ge-weest. Dat was vlak voor de val van Lehman. Het was een vijandige over-name waarvoor we een forse prijs betaalden. Kort na de overname ver-anderden de omstandigheden en het plaatje van wat we ermee konden verdienen, klopte niet meer. Terug-kijken heeft dan geen zin meer, het gaat er dan om hoe je het wel werk-

baar kunt maken. We werden hier-in volledig gesteund door onze com-missarissen, waardoor er nooit druk op ons heeft gelegen om het mooier voor te stellen dan het was. Nu, bij-na tien jaar verder, is Engeland onze grootste turn-around geweest en is het onze grootste Europese business. Maar we hebben wel slapeloze nach-ten gehad, we hadden 11 miljard schuld en moesten de brugfinancie-ring voor de acquisitie in de markt zetten. Opeens hadden we obligaties met een rente van 7,25 procent. Dat was spannend.”

Er werd stevig bespaard om de hoge leverage als gevolg van de overname naar beneden te brengen. Om ieder-een mee te krijgen werden de pro-gramma’s in de taal van de business gegoten. “We noemden het Hunt-4Cash en maakten er een sport van om samen met de business het werk-kapitaal te verbeteren, de investerin-gen naar beneden te brengen en te kijken hoe de lening zo snel moge-lijk kon worden afbetaald. Een ander groot kostenprogramma noemden we Fit2Fight. Dat moest ons leaner

72 CFO Q3 2015

en meaner maken om meer compe-titief in de markt te zijn. Dat spreekt de business meer aan dan: financiën wil dat we geld inleveren. Het is een mindset.”

Een goede CFO spreekt in de ogen van Hooft Graafland de taal van de business, begrijpt de business en is proactief. Dat is een groot verschil ten opzichte van dertig jaar geleden, toen de CFO een meer administra-tieve functie vervulde en een soort ’krentenweger’ was. “Je ziet nu veel vaker dat de finance-functie de copi-loot is in het bedrijf. De crisis heeft daar zeker toe bijgedragen, maar ik denk dat, doordat informatie steeds beter voorhanden is, ook de behoef-te ontstaat om allerlei beslissingen meer fact based te maken. De finan-ciële persoon speelt hierin een heel belangrijke rol.”

Om deze rol goed te kunnen spe-len moet de CFO zich in de business verdiepen en stelling durven ne-men. “Als je een Mister No bent of een soort minister van Financiën die op de centen zit, ben je ineffectief.

Als CFO moet je proactief zijn, mee-denken en helpen richting te geven aan de business. Je moet een kata-lysator van verandering zijn en tege-lijkertijd heb je je eigen rol en moet je een rechte rug hebben. Dat laatste was in het geval van Jean en mij re-latief gemakkelijk, omdat we elkaar ongelooflijk respecteren. Er zijn na-tuurlijk ook CFO’s die af en toe echt op moeten staan tegen de CEO. Jean en ik hebben soms heftige discussies gehad, maar er was absoluut geen stammenstrijd in de board. Naar buiten toe werden wij als een hechte tandem gezien.”

Met dat tandemmodel was Heine-ken trendsetter in Nederland. “Wij waren een van de eersten”, erkent Hooft Graafland, die er meteen aan toevoegt dat het belang van de tan-dem door de buitenwacht soms een beetje wordt overschat, omdat er te-gelijkertijd meer zeggenschap aan het managementteam om de tandem heen wordt gegeven. “Het collectie-ve besturingsmodel in Nederland, met een grote raad van bestuur, kost veel tijd. De snelheid die we door de

tandem konden maken, zeker toen we de footprint van Heineken wil-den vergroten, maakte het mogelijk dat we ook de nodige kansen kregen vanuit de raad van commissarissen. Als je met zijn tweeën bent, is het een kwestie van een belletje, terwijl je met vijf bestuurders een vergade-ring krijgt waar vaak ook nog krach-ten spelen in verband met opvolging et cetera. Dat is minder slagvaardig werken dan gewoon met zijn twee-en.”

Met zijn jarenlange ervaring kent Hooft Graafland de organisatie als zijn broekzak, wat het voor hem rela-tief eenvoudig maakt om veel ruim-te en vertrouwen aan de business te geven, zoals hij bepleit. “Als je alle landen waar je opereert kent, en je kent de business en de mensen die een en ander runnen, is het gemak-kelijker vertrouwen te schenken dan wanneer je van buiten de onderne-ming komt. Mijn opvolgster Lauren-ce Debroux moet deze kennis nog opbouwen. Tegelijkertijd brengt zij veel meer financiële kennis mee. Zij is een ander type CFO en ik denk dat dat heel goed is voor een organisatie. Je moet nooit een kopie neerzetten van degene die er zat, want dan krijg je nooit verfrissing, nieuwe ideeën en andere perspectieven.”

Belangrijk voor een nieuwe CFO is ook de aanwezigheid van een goed finance-team dat de kennis van de nieuwe bestuurder aanvult. De op-volgster zal haar eigen team samen-stellen, maar kan bouwen op een sterke basis. “Ik heb mij omringd met financiële experts, omdat ik een

Als CFO beteken je iets door er ook als financiële man aan bij te dragen dat het bedrijf de goede keuzen maakt

Q3 2015 CFO 73

relatief beperkte financiële kennis had. Ik had toen ik begon weinig er-varing op gebieden als tax en treas-ury. Natuurlijk heb ik de afgelopen jaren de nodige kennis opgepikt, maar ik heb heel veel gehad aan de mensen om me heen. Laurence, die professioneel en technisch heel sterk is, zal op dat team steunen voor de specifieke Heineken-kennis.”

In een goed team is er sprake van persoonlijke chemie, erkent Hooft Graafland. “Maar uiteindelijk hoop je als CFO dat managers de ruimte en de breedte hebben om met ver-schillende mensen goed samen te werken. Ik hou er niet van als ie-mand ergens komt werken en allerlei medewerkers meeneemt van de vori-ge werkgever of een finance director die van het ene land naar het andere land gaat en eist dat bepaalde perso-nen meegaan. Dat vind ik armoe.”

Hoewel hij bij Heineken officieel met pensioen is gegaan, blijft Hooft Graafland ook de komende jaren ac-tief als commissaris bij Wolters Klu-wer, Ahold en FrieslandCampina. Op de vraag hoe hij zijn nieuwe rol ziet, antwoordt hij: “Je ziet dat de regelgeving en de formaliteiten een grotere plaats innemen in de com-missarissenvergaderingen en audit committees, dat legt een druk op commissarissen. Wat ik me voor-neem, omdat ik dat als positief heb ervaren bij Heineken, is om voor-al naar kansen te kijken. Uiteinde-lijk zitten we daar om die compa-ny vooruit te helpen en dat doe je niet door alle risico’s af te dekken. Je moet wel naar risico’s kijken en de controls in orde hebben, maar het doel is de bal naar voren te krijgen, zoals onze oud-voorzitter Cees van Lede altijd zei. Ik hoop dat ik niet

verval tot een commissaris die alleen maar denkt: als ik nu maar op alle risico’s focus, dan is mijn hachje ge-red, want uiteindelijk bouw je daar geen goede bedrijven mee. Ik moet zeggen dat de meeste commissaris-sen er naar mijn idee ook wel zo in zitten. Wat dat betreft zit ik bij drie mooie bedrijven die allemaal willen groeien.”

Dat laatste is geen toeval. “Ik zou het lastig vinden om commissaris te zijn bij een bedrijf dat alleen maar gericht is op optimaliseren, afstoten van bedrijfsonderdelen en het geld aan de aandeelhouder teruggeven. Dat is gewoon minder leuk. Je wilt bedrijven die ambitie hebben, willen groeien en de mogelijkheid hebben om dat te doen.”

Tot slot heeft Hooft Graafland nog een welgemeend advies voor al die managers in operating companies die nu ergens in het buitenland zit-ten te filosoferen hoe het anders zou kunnen op het hoofdkantoor. “Hou vast aan die attitude, probeer je niet te veel aan te passen aan het sys-teem. Je moet altijd kritisch blijven kijken wat je kunt veranderen of ver-beteren. Binnen Heineken is er ook een sfeer waarin dat van je verwacht wordt. Het tweede is: ga waar je pas-sie ligt en denk niet te veel over de job na de job. Ik geloof er erg in – na-tuurlijk met de ratio in mind – dat je iets wat je leuk vindt, ook goed doet en als dat het geval is, komt de vol-gende stap vanzelf. Ik heb zeker niet al die jaren gedacht dat ik CFO van Heineken zou worden. Dat komt dan en dan is het hartstikke leuk. Dat kun je niet uittekenen, er zijn vele wegen naar Rome. Iemand die te berekenend is, komt er niet!” n

Ga waar je passie ligt en denk niet te veel over de job na de job

74 CFO Q3 2015

Advertentie

Q3 2015 CFO 75

76 CFO Q3 2015

boekentekst Marc Suters

Diamandis zelf heeft meer-dere ‘dromen’ gerealiseerd of is op weg daar naartoe. Zo is hij onder meer mede- oprichter van Planetary

Resources (mijnbouw op asteroï-den), van de International Space University (ISU) en de Singularity University. Kotler is medeoprichter van het Flow Genome Project, dat zich erop richt prestaties, creativiteit en innovatie te optimaliseren. De auteurs willen met hun boek bijdra-gen aan de totstandkoming van een wereld vol overvloed, dankzij expo-nentiële ondernemers en activisten.

Exponentiële technologie is elke technologie met een exponentië-le curve, dus waarvan de kracht op regelmatige basis verdubbelt. Denk aan de bekende wet van Moore. Vol-gens de auteurs komen we uit een wereld van lineair denken en we zijn daarom geneigd de kracht van expo-nentiële technologie te onderschat-ten. Het voorbeeld van Kodak, dat de boot van de digitale fotografie gemist heeft, wordt van stal gehaald. Voor de auteurs vormt exponentiële tech-nologie de spreekwoordelijke meteo-riet die leidt tot het uitsterven van de dinosaurussen (lees: grote, beperkt innoverende bedrijven).

Diamandis en Kotler onderscheiden zes kenmerken van een exponentiële technologie: digitalisering, deceptie, disruptie, demonetarisatie, demate-rialisatie en democratisering.

Digitalisering en demonetarisatie hebben tot gevolg dat het nagenoeg gratis is om producten te delen en te reproduceren, zoals bij Skype of Nap-ster. Wanneer de veranderingen in technologische volwassenheid wel snel gaan, maar nog beperkt waar-neembaar zijn, spreken de auteurs over deceptie. Bij disruptie wordt een bestaande markt overhoopgegooid en een nieuwe markt geschapen. Als voorbeeld van dematerialisatie voeren ze de smartphone op, die onder meer losse opnameapparatuur overbodig heeft gemaakt. Wanneer de kosten zo laag zijn geworden dat bijna iedereen het product kan aanschaffen, spreken de auteurs van democratisering.

Veel exponentiële technologie be-vindt zich nog in de typische trog der teleurstelling van Gartners Hype Cy-cle. Op ondernemers rust de taak om in te schatten wat de komende ont-wikkelingen zullen zijn en de moge-

lijkheden te zien die daardoor zul-len ontstaan. Voor de auteurs vormt een interface een aanknopingspunt om in te schatten of een technolo-gie de trog der teleurstelling verlaat. Een voorbeeld hiervan is Mosaic, dat als eerste webbrowser en gebruiks-vriendelijke interface het internet ontsloot (1993). Een gebruiksvrien-delijke interface geeft exponentiële ondernemers meer mogelijkheden om de technologie daadwerkelijk te gaan gebruiken.

Er zijn zes exponentiële technologie-en: 3D-printing, netwerken en sen-soren, ‘infinite computing’, kunst-matige intelligentie, robotica en synthetische biologie.

Over 3D-printing is al veel gezegd en geschreven. De eerste 3D-prin-ter is in 1984 ontwikkeld. Thans zijn er verschillende websites waar goe-deren worden verkocht die met be-hulp van 3D-printers zijn gemaakt. Zo worden hoortoestellen nu al vaak 3D geprint.

De toepassingsmogelijkheden van netwerken en sensoren nemen snel

Durf groots te ondernemenPeter H. Diamandis en Steven Kotler beschrijven in hun boek Bold – How to Go Big, Create Wealth and Impact the World aan hoe ondernemers optimaal gebruik kunnen maken van exponentiële techno-logie om hun dromen te realiseren.

Een gebruiksvriendelijke interface geeft exponentiële ondernemers meer mogelijkheden om de technologie daadwerkelijk te gaan gebruiken

Q3 2015 CFO 77

toe. Er zijn nu al 12 miljard appara-ten met het internet verbonden en het zullen er nog veel meer worden in het Internet-of-Things. Met infor-matie, zoals verkeersdata of medische applicaties, en automatisering van deze informatie valt dan geld te ver-dienen. Als voorbeeld van een pro-duct noemen de auteurs ShotSpotter, een netwerk met akoestische senso-ren dat de politie kan waarschuwen waar geschoten is en dat accurater is dan telefonische alarmmeldingen.

De rekenkracht van microproces-sors neemt nog steeds toe, tegen la-gere prijzen. Voor innovatie heeft dit tot gevolg dat fouten maken veel goedkoper is geworden. Puur de re-kenkracht met ‘bruut geweld’ los-laten op het vraagstuk, zelfs zonder ontwikkeld algoritme, in simulaties, kan dan tot een oplossing leiden. Dit wordt nog eens versterkt door de op-komst van kunstmatige intelligen-tie. Volgens Google-oprichter Larry Page vormt kunstmatige intelligen-tie de ultieme versie van Google, de ultieme zoekmachine. Diamandis, medeoprichter van de Singularity University, verwacht dat kunstmati-ge intelligentie rond 2029 beter zal presteren dan de mens.

In het verlengde daarvan vormt toe-passing van robotica voor onderne-mers een grote kans en markt.

Op het gebied van genomica en syn-thetische biologie wordt DNA steeds meer als software gezien, niets an-ders dan een vierletterige code in een bepaalde volgorde. Het wachten is op een gebruiksvriendelijke inter-face die te programmeren is met bio-logisch materiaal.

Bovenvermelde zes exponentiële technologieën en hun kruisbestui-vingen bieden ondernemers veel mogelijkheden, zeker als het juiste instapmoment kan worden bepaald.

De auteurs gaan ook in op innova-tieprocessen gebaseerd op de inzich-ten van Lockheed en Google om op-timaal gebruik te kunnen maken van de nieuwe technologieën.

Innovatie kan volgens de auteurs al-leen ontstaan wanneer een klei-ne club mensen afgeschermd is van de grotere organisatie. Lockheeds skunk-methode (14 principes) en GoogleX (8 innovatieprincipes) zien zij als voorbeelden. Centraal staat dat er grote doelen worden gesteld, alleen zo kan echte innovatie plaatsvinden. Een product 10 procent beter ma-ken is niet interessant, het moet twee keer zo goed of twee keer goedkoper worden. Als er dan in de praktijk als-nog 20 procent verbetering uit komt, prima, maar het doel moet ambitieus zijn. Parallel daaraan moeten experi-menten leiden tot vroeg falen, vaak falen en snel stopzetten, alleen zo kunnen de innovatierisico’s beheerst worden. Daarnaast is het, zeker op softwaregebied, handig om niet zo-zeer te streven naar de ontwikkeling van een technisch volmaakt product als wel van een versie die goed genoeg is en al doende bij elke volgende ver-sie verbeterd kan worden.

Het internet, aldus de auteurs, biedt een aantal gereedschappen, zoals crowdsourcing, crowdfunding en in-novatiewedstrijden, voor de bevorde-ring van innovatie en de toepassing van exponentiele technologie.

Door crowdsourcing kan innovatie sneller plaatsvinden, zoals bij Quir-ky (www.quirky.com). Hier kunnen mensen bijdragen aan de ideeën van anderen of zelf een project starten in de hoop dat het door de partners van Quirky of door Quirky zelf wordt op-gepakt en daadwerkelijk op de markt wordt gebracht.

Diamandis geeft verschillende voor-beelden van geslaagde crowdsour-

cingplatforms, zoals TopCoder voor de ICT-sector en Kaggle voor data-analyse, en geeft tips om dit proces succesvol in te richten. Volgens de auteurs is crowdsourcing de kunst-matige intelligentie van de gewone man.

Crowdfunding is vooral interessant, doordat ondernemers daarmee een start kunnen maken. Diamandis heeft zelf ervaring met crowdfun-ding voor zijn ruimtetelescoop en geeft tips voor een succesvolle cam-pagne. Overigens is het belangrijk hierbij te bedenken dat crowdfun-ding er niet op gericht is om winst te maken, maar om de gemaakte kos-ten vergoed te krijgen.

Innovatiewedstrijden kunnen in-novatie radicaal versnellen en bie-den ondernemers de mogelijkheid om aan de grote uitdagingen van deze tijd te werken. Op zich geen nieuw fenomeen: Lindbergh vloog al de Atlantische Oceaan over voor een geldprijs. Diamandis heeft erva-ring opgedaan met de X Prize, wat de markt voor commerciële ruimte- vaart nieuw leven heeft ingeblazen. Voordelen van innovatiewedstrijden als tool zijn onder meer een grote-re zichtbaarheid voor de uitdaging in kwestie, het faciliteren van nieu-we geldstromen en het grote maat-schappelijke bereik. Diamandis heeft een platform opgericht, HeroX (https://herox.com), waar deelne-mers een eigen innovatiewedstrijd kunnen opzetten.

Samengevat zien de auteurs een we-reld vol mogelijkheden als gevolg van exponentiële technologie en fa-ciliterende tools. Met gebruikma-king hiervan hopen ze dat onder-nemers de handschoen opnemen en de mogelijkheden die ze schetsen ook inzien en gaan benutten, op weg naar een betere wereld. n

Politicoloog en scenarioplanner MARC SUTERS is werkzaam bij EY. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.

Bold – How to Go Big, Create Wealth and Impact the World is geschreven door Peter H. Diamandis en Steven Kotler en uitgegeven door Simon & SchusterISBN 9781501105241

Een product 10 procent beter maken is niet interessant, het moet

twee keer zo goed of twee keer goedkoper worden

78 CFO Q3 2015

door Peter Clausman

Wie zijn jouw helden?Door wie word jij nou echt geïnspireerd? Door wie word je nou echt gegrepen? Wie geeft jou inspiratie om de extra kilometer te gaan? Af en toe krijg je een vraag, die je even laat stilstaan om echt na te denken. Die je inzicht verandert.

Een paar maanden geleden kreeg ik zo’n vraag. Ik gaf een keynote voor een groep in-novators van een van de grootste Neder-landse familiebedrijven. Allemaal gedre-ven innovators die binnen de verschillende groepsonderdelen radicale vernieuwing na-streven. Op een gegeven moment stelde ie-mand de vraag: Inspiratie is belangrijk om door te gaan. Maar wie is nu eigenlijk jouw inspiratiebron?”

Ik moest nadenken. Natuurlijk schoten er bekende voorbeelden door mijn hoofd. Echte radicale innovators zoals Steve Jobs en Elon Musk. Of grote leiders zoals John F. Kenne-dy en Nelson Mandela of Mahatma Gan-dhi. Hoewel die grote namen inspirerend zijn, staan ze ook te ver weg. We kennen ze meestal van de momenten waarop ze al groot en succesvol waren. Dat kon niet mijn ant-woord zijn. Het klopte niet. Dat zijn name-lijk niet de mensen die mij dag in dag uit in-spireren.

Opeens werd het duidelijk. Het werd dui-delijk wie mij de energie geven om verder te gaan en mij het bewijs geven dat ik het kan. Dat zijn namelijk de mensen die nu, dag in dag uit, in een omgeving zitten waarin ze misschien helemaal niet begrepen worden, maar die bezig zijn met hun visie. Het zijn mensen die zien dat er iets moet gebeuren, dat er iets niet klopt, dat het beter kan. Het zijn mensen die om zich heen kijken en zien dat niemand iets aan het probleem doet, of dat niemand acteert op de kansen.

Zij zien dat er, wanneer niemand er iets aan doet, nooit iets zal gebeuren. Het zijn men-sen die op dat moment, tegen beter weten in, zeggen: “Ook al weet ik niet hoe het moet, het moet gebeuren, en daarom ga ik het maar doen.”

Die mensen zijn mijn helden, en het zijn er veel. Maar ze zijn niet beroemd of bekend. Er zitten veel van deze mensen in jouw orga-nisatie, al zullen ze nooit erkenning krijgen. Ze doen het omdat ze niet anders kunnen. Ze zijn bevlogen en betrokken. Maar ze doen niet altijd wat er in hun functieomschrijving staat. En dat is maar goed ook.

Waarom zouden dit ook jouw helden moe-ten zijn?

Zij vormen de enige constante factor van ver-nieuwing. Elk bedrijf komt vroeg of laat aan zijn einde. Op een gegeven moment werkt meer efficiëntie en kostenreductie niet meer. Dan moet er een nieuwe markt of een nieuw businessmodel gevonden worden. Meestal wordt dat ook gevonden… door nieuwkomers, niet door de oude garde.

Als je kijkt naar de bedrijven die erin ge-slaagd zijn zichzelf opnieuw uit te vinden en (radicaal) te vernieuwen, dan is er één con-stante factor. En nee, dit is niet de nieuwste lean start-up, agile, super methode. En ook geen bepaalde aankoopstrategie of een speci-fiek innovatieprogramma. Het begint altijd, maar dan ook altijd, met een gepassioneerde medewerker die verder kijkt dan de status en doorzet, hoewel niemand hem begrijpt en hij veel tegenwerking krijgt. Zulke mensen zijn ondernemend en doen dingen niet ‘omdat ze nu eenmaal altijd zo gaan’. Dit zijn de ma-vericks.

Ik geloof dat iedereen maverick-potentie in zich heeft. En iedere organisatie heeft mav-ericks rondlopen. De vraag aan jou: geef jij er steun aan, ruimte en vertrouwen, ben jij zelf een vernieuwer of houden jouw acties ver-nieuwing tegen? Ben jij een maverick of een maverick-killer? n

PETER CLAUSMAN is oprichter van de School of Maverick. Na zijn periode bij Strategie & Innovatie bij Rabobank zag hij wat er nodig was om vernieuwingspotentieel te realiseren.

Q3 2015 CFO 79

In de eerste zeven maanden van dit jaar haalden bedrijven op de Nederlandse aandelenmarkten 5,9 miljard euro op in twaalf beurstransacties, zo blijkt uit

een rapport van ABN AMRO. Dat is meer dan in heel 2014 toen er 5,1 miljard euro werd opgehaald in veertien transacties. Opvallend is het hoge aantal beursdebuten on-der deze beurstransacties, namelijk vijf year to date. Dat is het hoogste aantal sinds 2000. De andere zeven waren aandelenemissies van bedrij-ven die al beursgenoteerd waren. ABN AMRO is sinds begin 2014 als adviseur bij dertien equity capital markets-transacties (ECM) betrok-ken geweest en is daarmee de leading ECM-bank in Nederland.

“Het was tot augustus een gunstig moment voor een beursgang”, licht Chris van Schuppen, Head of Equi-ty Capital Markets bij ABN AMRO, toe. “De aandelenmarkten hebben zich de laatste jaren flink hersteld. De prijsniveaus zijn nu zelfs rela-tief hoog. Dat komt door goede eco-nomische vooruitzichten: de mees-te wereldeconomieën laten weer een

gezonde groei zien.” Behalve goede economische omstandigheden, vloeit er ook veel kapitaal naar de aande-lenmarkten door het opkooppro-gramma van de ECB. “De ECB drukt met zijn opkoopbeleid de rentes op staatsobligaties, waardoor deze nau-welijks nog iets opleveren. Beleggers gaan daardoor op zoek naar rende-ment elders, waaronder de aandelen-markten.”

Vooral private equity partijen heb-ben tot nu toe volgens Van Schup-pen hun kans gezien om een beurs-exit te maken op hun deelnemingen. “Denk aan de IPO’s van Lucas Bols, Grandvision en Refresco Gerber. Deze bedrijven waren voorheen in handen van private investeerders. Ik verwacht nog meer exits van private equity partijen want er zitten nog ge-noeg interessante bedrijven in hun portefeuilles.”

De kapitaalmarkt laat soms heftige correcties zien en zo ook recent in au-gustus. Deze plotselinge volatiliteit is een bekend verschijnsel en neemt op termijn altijd weer af. Over het alge-meen niet de beste achtergrond voor

Positief beursklimaatvoor IPO’s?

Nederlandse ondernemingen kiezen de laatste tijd steeds vaker voor een beursgang. Chris van Schuppen, Head of Equity Capital Markets bij ABN AMRO, legt uit waarom

Chris van Schuppen is Head of Equity Capital Markets bij ABN AMRO

80 CFO Q3 2015

tekst Ruben Munsterman

het doen van IPO’s, echter ook nu zie je dat er toch transacties worden aangekondigd. De verwachting is dat de volatiliteit de komende periode zal blijven en dat met name IPO’s uit op-komende markten, Azië en de olie & gas industrie de moeilijkste transac-ties zullen zijn. Bekende namen met stabielere vooruitzichten, bewezen bedrijfsmodellen en Europese, Ame-rikaanse afzetmarkten zullen zich makkelijker door de recente volatili-teit heen bewegen.

ClaimemissiesDe eerste vraag die een bedrijf zich volgens Van Schuppen moet stellen bij een beursgang is: waar zijn beleg-gers op dit moment mee bezig? ”Wat schuilt er achter de transacties? Een aantal jaar terug zagen we bijvoor-beeld dat bedrijven vooral bezig wa-ren met claimemissies en herstruc-tureringen, bijvoorbeeld om aan schuldverplichtingen te kunnen vol-doen. Dat was geen positief klimaat voor een IPO. Beleggers waren des-tijds al veel aandacht en geld kwijt aan claimemissies en zouden het beursdebuut van een nieuw bedrijf daardoor mogelijk eerder links laten liggen.”

Nu is dat veranderd. “Claimemis-sies en balansversterkingen zijn af-genomen. In plaats daarvan hebben we dit jaar gezien dat bedrijven aan-delenplaatsingen gebruiken om groei te financieren, bijvoorbeeld via M&A

of investeringen in R&D. Zo ging Re-fresco Gerber eind maart voor 548 miljoen euro naar de beurs. Naast een gedeeltelijke verkoop van be-staande aandelen door de aandeel-houders, werd er ook nieuw geld op-gehaald door het bedrijf zelf door middel van uitgifte van nieuwe aan-delen. Dat opgehaalde kapitaal wordt gebruikt voor fusies en overnames. Dat zulke transacties succesvol ver-lopen, betekent dat het vertrouwen van bedrijven in de economie is toe-genomen en dat beleggers weer op zoek zijn naar nieuwe kansen.”

Minder volatiliteitBehalve het soort transacties, is het ook verstandig om te kijken naar de volatiliteit op de beurs. Dat heeft te maken met timing. “Daar komt bij dat een lage volatiliteit beleggers meer rust geeft. Beleggers zijn zij eer-der bereid om naar een nieuw bedrijf, dat zijn debuut maakt op de beurs, te kijken als hun bestaande portefeuil-les goed lopen.”

Het aanvoelen van de marktomstan-digheden is belangrijk want een ver-keerd getimede IPO kan een bedrijf nog lang achtervolgen. “Beleggers kunnen door een mislukte IPO het vertrouwen in een aandeel verlie-zen waardoor de koers daalt en het bedrijf kwetsbaar wordt voor over-names. Bovendien volgen er na een beursgang vaak vervolgverkopen of momenten waarop het bedrijf nieu-

we aandelen uitgeeft om kapitaal op te halen. Om ook een tweede, derde en vierde keer nog succesvol kapitaal op te kunnen halen, is het wenselijk dat de eerste aandelenplaatsing een succes is geweest. Beleggers zullen niet zo snel nóg eens in zee gaan met een bedrijf als de koers 30% onder de laatste uitgifteprijs staat.”

De wereldeconomie groeit in 2015 en 2016 volgens de laatste voorspel-lingen met ongeveer 3%. Daarnaast blijft de ECB tot en met september 2016 voor 60 miljard euro per maand aan Europese staatsobligaties opko-pen en zijn Nederlandse beursgeno-teerde bedrijven weer bezig met in-vesteren in groei.

Van Schuppen: “Ondanks de huidi-ge hogere volatiliteit in de markt is het nog steeds mogelijk dat nog meer mooie bedrijven zullen debuteren op de Nederlandse beurs de komende tijd.” n

Positief beursklimaatvoor IPO’s?

Ik verwacht nog meer exits van private equity

partijen want er zitten nog genoeg interessante bedrijven

in hun portefeuilles

Q3 2015 CFO 81

REDACTIEBurgemeester Haspelslaan 631181 NB AmstelveenE-mail redactie@alexvangroningen.nlWebsite www.cfo.nlHoofdredacteur Monique Harmsen(mharmsen@alexvangroningen.nl) 06-53547711

AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEE, Robert Bood, Mark de Jong, Maarten Erasmus, Floris Hollestelle, Jeppe Kleyngeld, Jaap Koelewijn, Tom Lenaerts, Kevin Mottard, Ruben Munsterman, Sander Oude Luttikhuis, Theo Postma, Marc Suters, Willem van Oosten, Huub van Rozendaal, Joost Siemensma, Menno van Werkhoven, Frans van der Grint, Bart-Jan Veenhof.

UITGEVER ALEX VAN GRONINGEN B.V.Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen

SALES & TRAFFIC ADVERTENTIESKevin Mottard, kmottard@alexvangroningen.nlTel: 020-639 00 08

MARKETING MANAGERPaul van Beckum, pvanbeckum@alexvangroningen.nl, Tel: 020 6390008

ABONNEMENTEN Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. CFO Magazine verschijnt 4 x per jaar.

OPGAVE EN VRAGEN OVER ABONNEMENTENAbonnementenlandPostbus 20, 1910 AA UitgeestTel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63€ 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen,adreswijzigingen en opzeggen.Opzeggen kan via www.aboland.nl, per post of per telefoon. De opzegtermijn is 4 weken voor het einde van uw abonnementsperiode. Als opzegdatum geldt de datum waarop uw opzegging door Abonnementenland is ontvangen. Indien u hierom verzoekt, ontvangt u een bevestiging van uw opzegging met daarin de definitieve einddatum van uw abonnement.

DRUKKER Bal MediaVORMGEVING NederlofFOTOGRAFIE Eric Fecken, Geert Snoeijer, Mark van den BrinkILLUSTRATIE Walter van Kalsbeek

© Alex van Groningen B.V.Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

WET BESCHERMING PERSOONSGEGEVENSDe abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoons-gegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen.Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

AANLEVERING VAN ARTIKELEN Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing:• de auteur heeft het volledige auteursrecht op het

werk;• het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook,

gepubliceerd;• met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht

geschonden;• de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op

het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook

• de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren

• de uitgever behoudt zich te allen tijde bij aangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen.

ISSN 1570-5463

Citigate First Financial Financial Calendar 2015OKTOBER9-10-2015 Fagron | derdekwartaalcijfers14-10-2015 DocData | derdekwartaalcijfers14-10-2015 ASML Holding | derdekwartaalcijfers15-10-2015 Sligro Food Group |

derdekwartaalcijfers15-10-2015 Unilever | derdekwartaalcijfers20-10-2015 TomTom | derdekwartaalcijfers22-10-2015 Arcadis | derdekwartaalcijfers22-10-2015 Kon. Ten Cate | derdekwartaalcijfers22-10-2015 Aalberts Industries |

derdekwartaalcijfers22-10-2015 Akzo Nobel | derdekwartaalcijfers22-10-2015 BESI | derdekwartaalcijfers22-10-2015 Acomo | derdekwartaalcijfers22-10-2015 Royal Wessanen |

derdekwartaalcijfers 23-10-2015 Telegraaf Media Groep |

derdekwartaalcijfers26-10-2015 BinckBank | derdekwartaalcijfers26-10-2015 TNT Express | derdekwartaalcijfers26-10-2015 Kon. Philips | derdekwartaalcijfers27-10-2015 Kon. KPN | derdekwartaalcijfers28-10-2015 ASM International |

derdekwartaalcijfers28-10-2015 Macintosh Retail Group |

derdekwartaalcijfers28-10-2015 Heineken | derdekwartaalcijfers29-10-2015 Air France - KLM | derdekwartaalcijfers29-10-2015 Grontmij | derdekwartaalcijfers29-10-2015 Pharming Group | derdekwartaalcijfers29-10-2015 Royal Reesink | derdekwartaalcijfers29-10-2015 Gemalto | derdekwartaalcijfers29-10-2015 Kas Bank | derdekwartaalcijfers29-10-2015 ICT Automatisering |

derdekwartaalcijfers29-10-2015 Royal Dutch Shell |

derdekwartaalcijfers29-10-2015 Randstad | derdekwartaalcijfers29-10-2015 Holland Colours | halfjaarcijfers30-10-2015 Fugro | derdekwartaalcijfers30-10-2015 Corbion | derdekwartaalcijfers30-10-2015 USG People | derdekwartaalcijfers30-10-2015 Nieuwe Steen Investments |

derdekwartaalcijfers30-10-2015 Brunel International |

derdekwartaalcijfers30-10-2015 Ballast Nedam | derdekwartaalcijfers30-10-2015 Beter Bed Holding |

derdekwartaalcijfers

NOVEMBER2-11-2015 Post NL | derdekwartaalcijfers3-11-2015 Neways Electronics |

derdekwartaalcijfers

3-11-2015 Ordina | derdekwartaalcijfers3-11-2015 Vastned Retail | derdekwartaalcijfers3-11-2015 Kon. DSM | derdekwartaalcijfers3-11-2015 Esperite | derdekwartaalcijfers4-11-2015 NN Group | derdekwartaalcijfers4-11-2015 ING Groep | derdekwartaalcijfers4-11-2015 Heijmans | derdekwartaalcijfers4-11-2015 Wolters Kluwer | derdekwartaalcijfers5-11-2015 TKH Group | derdekwartaalcijfers5-11-2015 Euronext | derdekwartaalcijfers5-11-2015 Kendrion | derdekwartaalcijfers5-11-2015 Generali | derdekwartaalcijfers5-11-2015 CTAC | derdekwartaalcijfers5-11-2015 AMG | derdekwartaalcijfers5-11-2015 Exact Holding | derdekwartaalcijfers5-11-2015 Hydratec Industries |

derdekwartaalcijfers5-11-2015 Aperam | derdekwartaalcijfers5-11-2015 Nedsense Enterprises |

derdekwartaalcijfers5-11-2015 Roto Smeets Group |

derdekwartaalcijfers5-11-2015 Kon. BAM Groep | derdekwartaalcijfers6-11-2015 Vopak | derdekwartaalcijfers6-11-2015 Van Lanschot | derdekwartaalcijfers6-11-2015 ArcelorMittal | derdekwartaalcijfers9-11-2015 DPA Group | derdekwartaalcijfers10-11-2015 Batenburg Techniek |

derdekwartaalcijfers10-11-2015 GrandVision | derdekwartaalcijfers10-11-2015 Delta Lloyd | derdekwartaalcijfers11-11-2015 IMCD Group | derdekwartaalcijfers11-11-2015 SBM Offshore | derdekwartaalcijfers11-11-2015 Kon. Ahold | derdekwartaalcijfers12-11-2015 AND | derdekwartaalcijfers12-11-2015 Altice | derdekwartaalcijfers12-11-2015 Nedap | derdekwartaalcijfers12-11-2015 RoodMicrotec | derdekwartaalcijfers12-11-2015 Refresco | derdekwartaalcijfers12-11-2015 OCI | derdekwartaalcijfers12-11-2015 Crown van Gelder |

derdekwartaalcijfers12-11-2015 SMB Offshore | derdekwartaalcijfers12-11-2015 Aegon | derdekwartaalcijfers13-11-2015 Kon. Boskalis | derdekwartaalcijfers13-11-2015 Groothandelsgebouwen |

derdekwartaalcijfers13-11-2015 Inverko | derdekwartaalcijfers16-11-2015 Oranjewoud | derdekwartaalcijfers17-11-2015 Royal Imtech | derdekwartaalcijfers17-11-2015 Accell Group | derdekwartaalcijfers18-11-2015 HAL Holding | derdekwartaalcijfers18-11-2015 Lucas Bols | halfjaarcijfers26-11-2015 Kardan | derdekwartaalcijfers

82 CFO Q3 2015

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar alexvangroningen.nl/pe. Interesse in een incompany? Bel ons voor advies.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

PERMANENTE EDUCATIEONMISBARE OPLEIDINGEN VOOR AMBITIEUZE FINANCIALS

Oktober 2015 Bijeenkomst Investering PE Uren Programma 6 en 7 oktober Enterprise Risk Management € 1.895 14 2 dagen6 oktober Pensioen & DGA € 395 4 1 dag7 oktober Effectieve Liquiditeitsprognoses met Excel € 895 7 1 dag15 oktober US GAAP Essentials € 995 7 1 dagStart 29 oktober De nieuwe CFO, Strategisch Financieel Management € 3.995 35 5 dagen29 oktober Succesvolle Strategierealisatie € 895 7 1 dagNovember 2015 Start 2 november Project Control € 3.100 35 5 dagen3 november Actualiteiten Arbeidsrecht € 695 5 1 dag4 november Auto & Fiscus € 695 5 1 dag4, 18 november en 2 december Vastgoedrekenen € 2.795 19 3 dagen5 november Betere M&A Deals € 895 7 1 dag5 en 6 november De Controller als Business Partner € 1.895 14 2 dagen5 en 19 november Project Support € 995 14 2 dagenStart 5 november Risicomanagement € 2.995 35 5 dagen6 november Fiscaal Conflictmanagement € 795 6 1 dag9, 10, 11 en 27 november Effectief Leiderschap voor financieel managers € 2.995 36 4 dagen9 november, 7 en 8 december Overtuigend Presenteren € 2.495 21 3 dagen10 november Business Case schrijven € 895 7 1 dag11, 12 en 13 november Beïnvloeden en Adviseren € 2.295 21 3 dagen11 november BTW Actualiteiten € 795 5 1 dag11, 12 en 13 november Financiële Analyse € 2.295 19 3 dagen11 november Investeringsanalyses met Excel € 895 7 1 dag11 november IT & SBR € 695 5 1 dag11 en 12 november SAP for Financials € 1.695 14 2 dagen11 en 18 november Strategisch Werkkapitaal Management € 1.895 14 2 dagenStart 12 november Controller in een Week € 4.295 35 5 dagenStart 12 november Public Controller in een Week € 3.995 35 5 dagen12 november Turnaround Management € 895 7 1 dag17 en 18 november De Proactieve Accountant € 1.895 14 2 dagen18 en 19 november Corporate Recovery € 1.895 15 2 dagen18 en 19 november Integraal Performance Management € 1.895 14 2 dagen

Wilt u op de hoogte blijven van de

ontwikkelingen in uw vakgebied?

Vindt u het cruciaal dat uw kennis

en vaardigheden op peil zijn?

Vergroot nu uw kennis met

opleidingen van topniveau. Schrijf

vandaag nog in en verzeker u van

een plaats via alexvangroningen.nl

ASSOCIATION

BEOORDEELD ALS BESTE

FINANCIËLE OPLEIDER Bron: Springest.nl (120+ ervaringen) 8,4

VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN. MELD U NU AAN

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 639 0008OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 639 0008 • Fax 020 639 1025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

alexvangroningen.nl

CFO

Q3

WW

W.C

FO.N

L

Q3 2015

c o n s u l t i n g

i n t e r i m m a n a g e m e n t

f i n a n c e p r o f e s s i o n a l s

voor professionals door professionals

www.sis-finance.nl

SISf i n a n c e

DWB_SIS_Adv-215*285mm.indd 1 02-05-13 14:44