Chaire de tourisme Transat - MONTRÉAL NOVEMBRE 2000 · 2012-05-11 · Le tourisme à l’heure des alliances, des fusions et des acquisitions R econnu comme un secteur en croissance

— MONTRÉAL — NOVEMBRE 2000

SOUS LA DIRECTION DE MICHEL ARCHAMBAULT, TITULAIRE DE LA CHAIRE DE TOURISME DE L’UQAM

Chargée de projet :Chantal Neault, consultante

Coordination des travaux :Chantal Neault et Claude Péloquin

Conception, recherche et rédaction :Chantal NeaultClaude Péloquin, Jean-François Charest et Michèle Laliberté, Chaire de Tourisme de l’UQAM

Révision linguistique : Hélène Larue, Le crayon rouge enr.

Conception graphique et infographie : Oracio Design Communication

Pelliculage et impression :Trans Litho Inc.

Les auteurs tiennent à remercier :Monsieur Jacques Roy, professeur-chercheur, département de management et technologie, UQAMMonsieur Philippe Sureau, vice-président exécutif, Transat A.T. inc.Monsieur Yves Tinard, économiste et professeur, Groupe ESCP-EAP (Paris)

Madame Chantal Caron, responsable des communications, Chaire de Tourisme de l’UQAMMadame Martine Proulx, adjointe aux communications, Chaire de Tourisme de l’UQAM

Ce document a été réalisé dans le cadre des travaux entourant la tenue du colloque Le tourisme à l’heure desalliances, des fusions et des acquisitions.

Une initiative du Cercle de tourisme du Québec et de la Chaire de Tourisme de l’UQAM.

Tous droits réservésDépôt légal – Bibliothèque nationale du Québec, 2000ISBN : 2-921601-17-6© Chaire de Tourisme de l’UQAM

Le tourisme à l’heure des alliances, des fusions et des acquisitions

Reconnu comme un secteur encroissance et à forte contributionéconomique en ce qui concerne la

création d’emplois, le tourisme est l’objetconstant de déploiement de nouvellesstratégies de la part des nombreux inter-venants composant cette industrie. Àl’instar de multiples autres secteurs, ladiversification, la fragmentation, l’intégra-tion, l’expansion, interpellent l’ensembledes acteurs du tourisme. C’est dans cecontexte dynamique, stimulant, mais parailleurs turbulent que s’inscrit le colloque« Le tourisme à l’heure des alliances, desfusions et des acquisitions », et pourlequel cette étude a été conçue en guisede cahier du participant.

Le Cercle de tourisme du Québec jugeessentiel de contribuer à l’avancement dela recherche sur ce sujet stratégique. Crééen 1994, à l’initiative de la Chaire deTourisme de l’École des sciences de la ges-tion de l’Université du Québec à Montréal,en partenariat avec Amex Canada inc., leCercle regroupe de hauts dirigeants asso-ciés à l’industrie touristique. Il encourage leressourcement, les échanges et les alliancesentre ses membres afin de promouvoir ledéveloppement du tourisme.

Mot du président

Mot du président

du Cercle de tourisme du Québec

Président du Cercle et titulaire de la Chaire de Tourisme

C’est dans cette optique que le Cercle afavorisé la publication du présent docu-ment à l’intention de la communauté tou-ristique. Ses membres espèrent que cetteétude, qui dresse le portrait de la situa-tion actuelle du phénomène de concen-tration des acteurs de l’industrie, viendrasoutenir les efforts des décideurs et desprofessionnels désireux d’optimiser leurpositionnement dans le contexte de lamondialisation des marchés et de la déré-glementation.

Les membres du Cercle de tourisme duQuébec et l’équipe de la Chaire deTourisme tiennent à souligner l’apport et la générosité des coprésidents du colloque, messieurs Alan W. Stark, président-directeur général d’AmexCanada ainsi que président du Conseil duCercle, et Pierre J. Jeanniot, directeurgénéral et chef de la direction del’Association du transport aérien interna-tional (IATA). De plus, ils remercient lesnombreux partenaires et collaborateursqui ont rendu possible la réalisation de laprésente étude et la tenue du colloque.

ILe tourisme à l’heure des alliances, des fusions et des acquisitions

Table des matièresTable des matières

MOT DU PRÉSIDENTdu Cercle de tourisme du Québec

AVANT-PROPOS . . . . . . . . . . . . . . VII

• Les regroupements commerciaux :une stratégie pour concurrencer les géants? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Un cadre de réflexion pourl’industrie touristique québécoise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Les occasions dans le secteur du transport aérien . . . . . . . . . . . . . . . . 14• Le franchisage : une occasion

pour les nouveaux transporteurs . . 14• Le transport aérien à bas prix . . . . 15• L’importance de la distribution

en ligne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16• La coopérative . . . . . . . . . . . . . . . . 16• Le partage interlignes : développer

des relations stratégiques avec des transporteurs aériens internationaux majeurs . . . . . . . . . 16

• Les programmes de fidélisation . . 17Les occasions pour le réseau de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . 17• La diversification des produits

et des services . . . . . . . . . . . . . . . . 17• Les maillages complémentaires . . . 18• La spécialisation dans Internet . . . 18Les occasions pour le secteur de l’hébergement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18• L’affiliation aux grands groupes

hôteliers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18• La création de niches

spécifiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19• La participation à

un regroupement . . . . . . . . . . . . . . 19

Les facteurs clés de la réussite . . . . . . . . . . . . . . . . . 19La participation des ressources : un pas vers la stabilité . . . . . . . . . . . 20La confiance des partenaires . . . . . 20Un succès proportionnel au coût de retrait de l’alliance . . . . . . . . . . . 20

1 re partie1 re partiePORTRAIT SYNTHÈSE DUPHÉNOMÈNE DE LA CONCENTRATION DES ACTEURS AU SEIN DU TOURISME

Le développement d’un marché global . . . . . . . . . . . . 1Des fusions à profusion . . . . . . . . . . . 1Des alliances stratégiques . . . . . . . . . . 3L’expansion des voyages : un défi de taille pour les intervenants . . . . . . 4Le développement de la technologie : la révolution Internet . . . . . . . . . . . . . 4• Le mobile-commerce . . . . . . . . . . . . . 5

La concentration à l’échelle mondiale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6Le développement des alliances face aux exigences des flux touristiques . . . 6Les alliances, les fusions et les acquisitions dans le transport aérien . . 7• Du partage de codes à la prise

de participation . . . . . . . . . . . . . . . . 7• La valse des alliances : choisissez

votre partenaire! . . . . . . . . . . . . . . . 8• Vers une identité commune . . . . . . 9• Une surveillance accrue . . . . . . . . . 9Les alliances, les fusions et les acquisi-tions dans le réseau de distribution . . . 9• L’intégration verticale : un impératif

de rentabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9• La domination de l’Allemagne

et du Royaume-Uni . . . . . . . . . . . . 10• La course à la concentration se

poursuit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10• Une concentration virtuelle . . . . . . 11Les alliances, les fusions et les acquisitions dans le secteur de l’hébergement . . . . . . . . . . . . . . . . 12• La concentration par la globalisation

des marchés . . . . . . . . . . . . . . . . . 12• Des géants de plus en plus

imposants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

PORTRAIT ANALYTIQUE DES TROISSECTEURS : transport aérien, réseaude distribution et hébergement

LE TRANSPORT AÉRIEN . . . . . . 21

Le contexte et la problématique . . . . . . . . . . . . . 21La restructuration du transport aérien : de la déréglementation auxaccords de ciels ouverts . . . . . . . . . . 21Les restrictions sur la prise de participation . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Une typologie des alliances internationales . . . . . . . . . . . . . . . 23Les différents types d’alliances . . . . . 23Le partage interlignes, ancêtre desalliances modernes . . . . . . . . . . . . . . 23Le partage de codes : une entente sur des routes particulières . . . . . . . 23Le partage de codes… une saine concurrence? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24L’immunité antitrust : un pas vers l’intégration . . . . . . . . . . . . . . . 24Les alliances basées sur le partage des ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Le portrait des cinq principales alliances internationales . . . . . . . . . . 25• Wings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27• Star Alliance . . . . . . . . . . . . . . . . . 27• Qualiflyer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27• oneworld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27• SkyTeam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Les conséquences des alliances . . . . . . . . . . . . . . . . . 29De la lutte féroce à la reconstitution des monopoles . . . 29La domination des plaques tournantes . . . . . . . . . . 29L’effet sur les revenus des partenaires . . . . . . . . . . . . . . . . . 30L’effet sur l’achalandage et les parts de marché . . . . . . . . . . . . . 31L’effet sur les systèmes informatisés de réservation (SIR) . . . . . . . . . . . . . 31

L’effet sur les services aux passagers . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32L’effet sur les tarifs . . . . . . . . . . . . . . 32L’effet sur le réseau de distribution . 33L’effet sur l’industrie touristique . . . 34L’effet sur les nouveaux transporteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Les alliances avec d’autres secteurs . . . . . . . . . 36

La problématique du transportaérien au Canada . . . . . . . . . . . . . 37

LE RÉSEAU DE DISTRIBUTION . . . . . . . . . . . 39

Le portrait de l’industrie . . . . . . 39La domination des conglomérats . . . 39Le portrait des principaux conglomérats . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39• Preussag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40• Condor &

Neckermann Touristic AG . . . . . . 40• Japan Travel Bureau . . . . . . . . . . . 40• Groupe Carlson . . . . . . . . . . . . . . 40• Rewe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41• Groupe Accor . . . . . . . . . . . . . . . . 41• Airtours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41• First Choice Holidays . . . . . . . . . . 41• Groupe Kuoni . . . . . . . . . . . . . . . . 41Le portrait canadien : l’importance des voyages domestiques . . . . . . . . . 41• Transat A.T. : chef de file dans

la distribution au Canada . . . . . . . 42• Les autres joueurs présents sur

le marché canadien . . . . . . . . . . . 42• La vague des fusions-acquisitions

déferle sur le Canada . . . . . . . . . . 43Le portrait américain . . . . . . . . . . . . 44Le portrait Asie-Pacifique . . . . . . . . 46

II

2e partie2e partie

Les effets des regroupements . . 47Les grands groupes intégrés : les objectifs visés par la concentration . . . . . . . . . . . . . 47• Les économies d’échelle . . . . . . . . 47• La notoriété accrue . . . . . . . . . . . . 47• La présence sur les marchés . . . . . 47• Le contrôle de la distribution

et la veille concurrentielle . . . . . . . 47Les effets sur les agences indépendantes . . . . . . . . . . . . . . . . . 47• Des stratégies de différenciation . . 47• Les guerres tarifaires . . . . . . . . . . 48

Les nouvelles technologies : un défi pour le réseau de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Le tourisme électronique : vers un nouveau mode de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . 48• Sur le marché américain . . . . . . . 49• Sur le marché européen . . . . . . . . 49Les systèmes de distribution mondiale : les pionniers de la distribution électronique . . . . . . . 49Le portrait des principaux acteurs de la distribution en ligne . . . . . . . . 50• Sur le marché américain . . . . . . . . 50• Sur le marché canadien . . . . . . . . 51• Sur le marché européen . . . . . . . . 52Les agences « clicks-and-mortar » . . 53Les enchères en ligne : de nouveaux modèles d’affaires . . . . 54Les compagnies aériennes à l’assaut de la distribution et du voyage en ligne . . . . . . . . . . . 54L’industrie hôtelière à l’ère de la réservation électronique . . . . . 57L’approvisionnement électronique : une nouvelle forme d’alliance . . . . . 58

Des stratégies pour perdurer dans la distribution en ligne . . . . . . 59• Une information touristique

complète et accessible . . . . . . . . . 59• La diversification de l’offre . . . . . . 59• La spécialisation des sites : un intérêt

pour les grands joueurs . . . . . . . . 60• La reconnaissance

de la marque . . . . . . . . . . . . . . . . . 61• Le développement international . . 63

L’HÉBERGEMENT . . . . . . . . . . . . 65

Le portrait de l’industrie . . . . . . . 65Les différents types d’activités hôtelières : parfois difficile de s’y reconnaître . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Les REIT : une nouvelle manière de faire des affaires . . . . . . . . . . . . . 68Les grands groupes mondiaux : un paysage très américain . . . . . . . . 68Le plus important joueur de l’industrie :un titre difficile à décerner . . . . . . . . 71

Le effets de la concentration . . . 72L’effet sur l’industrie touristique . . . 72L’effet sur la clientèle . . . . . . . . . . . . 72L’effet sur les tarifs . . . . . . . . . . . . . . 72

Le portrait des industries canadienne et québécoise . . . . . . 72La présence de l’industrie canadienneparmi les grands . . . . . . . . . . . . . . . 72La concentration sur la scène canadienne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73Peu de chaînes hôtelières au Québec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75Le phénomène des regroupements au Québec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . .76

IIILe tourisme à l’heure des alliances, des fusions et des acquisitions

3e partie3e partie

LE TOURISME À L’HEURE DE LA CONCENTRATION : un complément d’information

LE TRANSPORT AÉRIEN . . . . . . 77

LE RÉSEAU DE DISTRIBUTION . 89

L’HÉBERGEMENT . . . . . . . . . . . 102

BIBLIOGRAPHIE . . . . . . . . . . . . . .109

Graphique 1Valeur totale des regroupements au Canada depuis 1985 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Graphique 2Alliances et fusions-acquisitions internationales . . . . . . . . 3Graphique 3Parts de marché des cinq premiers voyagistes dans les principaux pays émetteurs d’Europe . . . . . . . . . . . . . 10Graphique 4Parts de marché des réservations en ligne — 1999 . . . . . 11Graphique 5Degré de satisfaction de la clientèle envers les compagnies aériennes, de 1994 à 2000 . . . . . . . . . . 32Graphique 6Vente de voyages en ligne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49Graphique 7Canaux d’informations préférés pour la planification de voyages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Graphique 8Pourcentage des produits vendus en ligne . . . . . . . . . . . 60Graphique 9Répartition des activités hôtelières du Groupe Accor . . . 95

Tableau 8Évolution des regroupements d’agences de voyages au Québec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Tableau 9Les plus grands distributeurs américains de voyages . . . 45Tableau 10Évolution du nombre d’agences de voyages dans les principaux pays émetteursde l’Asie-Pacifique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Tableau 11Principales agences de voyages en ligne . . . . . . . . . . . . . 51Tableau 12Compagnies aériennes en ligne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Tableau 13Pourcentage des réservations en ligne par secteur de 1996 à 1999, prévisions de 2000 à 2003 . . . . . . . . 60Tableau 14Agences de voyages en ligne : exemples de transactions pour l’année 2000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Tableau 15Exemples de budget publicitaire — 1999 (agences américaines) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Tableau 16L’achalandage des portails américains . . . . . . . . . . . . . . . 62Tableau 17Quelques portails québécois qui réussissent à se tailler une place . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Tableau 18Valeur des Initial Publics Offerings (IPO) . . . . . . . . . . . . . 64Tableau 19Activités hôtelières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Tableau 20Les quinze plus grands groupes mondiaux du secteur hôtelier — Classement par nombre de chambres (1999 c. 1998) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Tableau 21Fusions et acquisitions internationales récentes . . . . . . . 70Tableau 22Statistiques diverses portant sur l’hôtellerie mondiale (1999) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Tableau 23Fusions et acquisitions canadiennes récentes . . . . . . . . . 74Tableau 24Liste des pays signataires d’accords bilatéraux de ciels ouverts avec les États-Unis . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Tableau 25Star Alliance en un coup d’œil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

IV

Liste des graphiquesListe des graphiques

Liste des tableauxListe des tableaux

Tableau 1Nombre d’internautes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5Tableau 2Portrait des cinq principales alliances . . . . . . . . . . . . . . . 26Tableau 3Augmentation du chiffre d’affaires directement reliée aux alliances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Tableau 4Évolution des tarifs aériens au départ de la France et de l’Europe entre 1994 et 1999 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Tableau 5Fréquences de vols et capacité de sièges au Canada et au Québec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Tableau 6Les grands conglomérats de la distribution des voyages à travers le monde en 1999 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Tableau 7Évolution des regroupements d’agences de voyages au Canada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

VLe tourisme à l’heure des alliances, des fusions et des acquisitions

Tableau 26Qualiflyer : répartition de la flotte et des revenus par membre (1999) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Tableau 27oneworld en un coup d’œil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81Tableau 28Les chiffres de l’alliance SkyTeam en un coup d’œil(juillet 2000) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Tableau 29SkyTeam : flottes, services aux passagers, personnel . . . . 84Tableau 30SkyTeam : informations financières . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Tableau 31Investissements des transporteurs dans les sites de voyages en ligne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Tableau 32Profil des systèmes de distribution mondiale . . . . . . . . . 101Tableau 33Portrait des dix plus grands acteurs mondiaux dans le secteur hôtelier en 1999 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Tableau 34Présence mondiale des groupes du secteur hôtelier (1999) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Tableau 35Les plus grands gestionnaires d’hôtels (1999) . . . . . . . . 105Tableau 36Les plus grands franchiseurs (1999) . . . . . . . . . . . . . . . . 106Tableau 37Les dix plus grands regroupements mondiaux de marketing et de réservations du secteur hôtelier (1999) — Classement par nombre de chambres . . . . . . . 106Tableau 38Les plus grands groupes canadiens figurant au classement par nombre de chambres des 300 plus grands groupes mondiaux (1999) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107Tableau 39Principaux regroupements hôteliers au Québec . . . . . . . 108

Figure 1Northwest Airlines et ses filiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78Figure 2Qualiflyer et ses filiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Figure 3American Airlines : filiales et partenariats . . . . . . . . . . . . 82Figure 4Sabena et ses filiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Figure 5SAirGroup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Figure 6Structure de Preussag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Figure 7Structure de C & N Touristic AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Figure 8Structure du groupe Carlson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93Figure 9Structure du Groupe Accor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95Figure 10Structure de First Choice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97Figure 11Structure d’Airtours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99Figure 12Structure de Transat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Liste des figuresListe des figures

VIILe tourisme à l’heure des alliances, des fusions et des acquisitions

Ce document présente un portraitde la situation qui prévaut aujour-d’hui dans trois secteurs névral-

giques du tourisme, soit le transportaérien, le réseau de distribution etl’hébergement. Les liens qui les unissentsont de plus en plus structurants, si bienque plusieurs décisions se prennent enfonction de leur contribution addition-nelle réciproque… On se situe alors aucœur de notre thème qui porte sur « letourisme à l’heure des alliances, desfusions et des acquisitions ».

Dans le contexte actuel, la création d’al-liances avec des partenaires complémen-taires se dresse comme une voie intéres-sante pour plusieurs entreprises, quelleque soit leur taille. Le concept d’ « expé-rience touristique » postule l’établisse-ment d’ententes souvent intersectoriellespour offrir aux touristes les services etproduits désirés. Et ce type de partenariatsse manifeste à tous les niveaux : local,régional, national et international. Aussi,le rapport distingue-t-il une typologie desdiverses alliances, tout en soulignant lesenjeux spécifiques au domaine aérien, cequi nous semble particulièrement intéres-sant pour mieux en comprendre les consé-quences et déceler les occasions d’affaires.

Autant le secteur aérien a été plutôt ca-ractérisé par la création d’alliances entreles transporteurs eux-mêmes, autant leréseau de distribution et l’hébergementont été marqués par le phénomène d’acquisitions et de fusions. À ce titre, lesauteurs s’interrogent sur les vides crééspar cette nouvelle dynamique pour toutintervenant qui continue, seul, à œuvrerdans l’un ou l’autre de ces secteurs. Leregroupement d’entreprises sembleinévitable là aussi. Cette vision de grandsgroupes intégrateurs dans le domaine duvoyage, qui se traduit par la formation deconglomérats appuyés par des nouveauxjoueurs financiers, laisse-t-elle encore

une place au soleil pour des « indé-pendants »? Quelles sont les niches inex-ploitées pour les entreprises du domainede l’hébergement? Voilà autant de pistesde réflexion auxquelles nous convions lelecteur et le participant à ce colloque. Et c’est à travers ce prisme que l’étudeaborde également le rôle facilitateur etnovateur de la technologie. Cette der-nière influe, entre autres, sur les com-portements décisionnels des consomma-teurs lors de l’achat de produits touris-tiques — on réfère ici au e-consumer. Ellepermet également aux entreprises deviser une gestion plus efficace de leursopérations et d’adapter leurs stratégiesafin de créer une réelle valeur ajoutée.

Ainsi, un portrait synthèse de la concen-tration des acteurs touristiques, élaborédans la première partie du document,permet de situer ledit phénomène àl’échelle mondiale. On y trace aussi lesparamètres incitant les entreprises àopter pour une telle démarche. Cette par-tie présente également un cadre deréflexion pour l’industrie québécoise etidentifie les facteurs clés de réussite pourles entreprises intéressées à poursuivreune stratégie basée sur des alliances.

Dans la deuxième partie du document,on aborde spécifiquement les réalités quicaractérisent chacun des trois secteurs.Une analyse plus fine dégage unedescription détaillée des joueurs, souligneles conséquences de la concentration etprésente un état de la situation auCanada et au Québec. Cependant, lerythme des changements, au sein desgroupes touristiques à l’échelle interna-tionale, est si rapide qu’il peut représen-ter un facteur de limitation pour l’éta-blissement d’un portrait juste de la situa-tion. D’inévitables modifications vien-dront sans doute s’ajouter entre lemoment d’aller sous presse et la diffusiondu document. Cela dit, nous souhaitons

Avant-proposAvant-propos

que les informations colligées reflètent leplus fidèlement possible la réalité. Enfin,la troisième partie apporte une contribu-tion additionnelle en termes de ren-seignements et de données statistiquescomme complément d’information à l’étude dans son ensemble.

Tout intervenant, toute entreprise, toutacteur de la scène touristique ne peutignorer le phénomène de restructurationdes marchés qui conduit à modifier pro-fondément le paysage touristique, non

seulement d’ici, mais d’ailleurs. Et biensouvent, c’est d’« ailleurs » que nous vien-nent des éléments de réponses pourmieux discerner et comprendre les enjeuxet les défis qui nous confrontent toutes ettous. Le colloque et ses prestigieux invités,ce document et les actes du colloque,enfin les participants eux-mêmes con-tribueront à alimenter une réflexion quis’impose afin d’effectuer les choix oppor-tuns pour se démarquer avec succès.

Les auteurs

VIII

le tourisme à l’heure des alliances, des fusions

et des acquisitions

1Le tourisme à l’heure des alliances, des fusions et des acquisitions

La percée importante des technolo-gies de l’information, le développe-ment économique des pays du

tiers-monde, les changements politiquesau sein de plusieurs nations sont parmiles facteurs qui ont accéléré la croissanced’un marché global. Les entreprises quidéploient la bonne stratégie peuvent péné-trer des marchés auparavant difficilesd’accès et bénéficier des nouvelles occa-sions offertes par la mondialisation.

Sur tous les continents, les ententes decommercialisation se sont développées àun rythme soutenu, donnant lieu à une libé-ralisation de plus en plus grande de l’éco-nomie. L’Accord de Libre-Échange Nord-Américain (ALENA) a favorisé la croissancedu commerce à travers tout l’hémisphère.En fait, depuis la signature de cet accord,des sociétés canadiennes et américaines ontcontribué à la création d’environ 30 000entreprises au Mexique, selon l’économisteRicardo Petrella, fondateur du Groupe deLisbonne, organisme mis sur pied pourréfléchir aux conséquences sociales duphénomène de la mondialisation de l’éco-nomie. Avec le temps, la zone de libre-échange s’est étendue au-delà des frontièresnord-américaines jusqu’au Chili. D’autresententes de coopération en matière de com-merce et d’investissement furent égalementsignées avec le Mercosur, l’Amérique cen-trale, et bientôt suivra la Communautéandine. On vise maintenant l’établissementde la « zone de libre-échange des Améri-ques », qui unirait 34 pays représentant unmarché de plus de 800 millions d’habitantset un PIB de 17 billions1 de dollars.

L’Europe et son marché commun em-brassent aussi cette vision libérale, ce qui créeun deuxième pôle majeur aux côtés de laforce économique de l’Amérique. Les effortsd’ouverture des marchés se poursuiventmême sur le continent asiatique avec lemécanisme de Coopération économiqueAsie-Pacifique (APEC), qui permettra d’ins-

taurer un régime de commerce et d’inves-tissement libre et ouvert dans cette région.

Malgré toute cette libéralisation de l’éco-nomie, il faut toutefois se rappeler, comme lementionne si bien Ricardo Petrella, « que lamajorité du commerce mondial est assurépar 40 000 entreprises membres d’unréseau international, et que le tiers de cecommerce se passe entre filiales et maisons-mères, le deuxième tiers étant le fait desmultinationales (…) C’est donc presque encircuit fermé2 » qu’évolue la nouvelle écono-mie mondiale et il est vrai que le développe-ment fulgurant des mégafusions-acquisitionsauquel on assiste depuis quelques années aengendré de gigantesques multinationales.Que l’on pense aux fusions d’AOL - TimeWarner, de Vodaphone AirTouch etMannesmann — qui toutes deux dépassentles 100 milliards de dollars américains —, deBell Atlantic - GTE, de Philip Morris -Nabisco, de Viacom - CBS, pour n’en nom-mer que quelques-unes.

DES FUSIONS À PROFUSIONLes fusions et les acquisitions d’entre-prises constituent des pratiques de plusen plus courantes pour mieux se posi-tionner sur l’échiquier mondial. Cesregroupements ne constituent pas unphénomène nouveau; toutefois ils pren-nent aujourd’hui plusieurs formes etincluent des partenaires de nature et deprovenance variées. Ils sont ponctuels oupermanents, touchent la promotion, lacommercialisation ou le développementd’expériences, mettent en cause desintervenants de régions et de secteurs différents.

1repartie

1repartie

Portrait synthèse du phénomène de la concentration des acteursau sein du tourisme

LE DÉVELOPPEMENT D’UN MARCHÉ GLOBAL

1Un billion équivaut à un million de millions, soit1012.

2 ROBITAILLE, Louis-Bernard. « Refus global »,magazine En Route, septembre 2000, p. 60.

2

Vers une définition des fusions et acquisitions internationales

Les fusions et les acquisitions internationales sont des regroupe-ments réalisés entre entreprises de différentes nationalités ou dedifférents pays d’origine. On parle de fusion-acquisition (F-A)lorsqu’une compagnie prend le contrôle de la totalité des activitésd’une autre. Dans tous les cas de F-A, il ne reste qu’une seule entitéà la suite de la transaction. Généralement, les F-A créent unevaleur ajoutée par un effet de synergie. La réussite d’une fusionpasse par l’intégration rapide des stratégies, des équipes, des pro-duits et des outils de production. Pour ce faire, la nouvelle entre-prise doit viser un savoir-faire commun, l’ajustement et le transfertdes effectifs, et l’harmonisation des conditions d’emploi.

Graphique 1

En 1999, la valeur totale des fusions àtravers le monde a grimpé de plus d’untiers pour s’élever à 3,4 billions3 de dol-lars américains. Aux États-Unis seule-ment, les fusions-acquisitions (F-A) sur-venues au cours des dix dernièresannées représentent 6,5 trillions4. EnEurope, les fusions s’élevaient à 1,2 bil-lion de dollars américains en 1999, unrésultat tout à fait exceptionnel dûprincipalement à la nouvelle dérégle-mentation instaurée entre les onzepays membres de l’Union économiqueet monétaire — qui ont d’ailleurs adop-té le principe d’une monnaie unique,l’euro. Au Canada, le nombre des F-Aenregistrait une hausse de 20 p. 100 parrapport à l’ancien sommet établi l’annéeprécédente pour atteindre une valeurtotale de 178,8 milliards de dollars,selon une étude menée par la banqued’affaires torontoise Crosbie & Co. Inc.5

Treize mégafusions représentant desententes d’une valeur excédant le mil-liard de dollars furent enregistrées auCanada, dont la principale — 41 mil-liards —, celle de JDS et SDL inc., sui-vie de près par celle de Seagram,Vivendi et Canal Plus — 34 milliards —ayant mené à la création de VivendiUniversal SA.

Selon Chris Jenkins, spécialiste des titresboursiers internationaux de RothschildAsset Management, « la tendance mon-diale aux fusions (…) devrait se poursuivrependant des années (…) la phase initialeconsiste à conclure une fusion dans sonpropre pays avec des alliés ou des con-currents afin de demeurer en tête de sonmarché. Une fois sorti de son pays, il y ades chances d’arriver à conclure unefusion, mais cela va commencer à êtreplus hostile, parce qu’il va falloir prendrele contrôle d’entreprises qui ne veulentpas le perdre et qui vont se battre pourdéfendre leurs positions6 ». Toutefois, lesF-A laissent planer une ombre au tableaudes actionnaires. Selon une étude ducabinet-conseil KPMG, la moitié desfusions ont réduit la valeur que déte-

Source : Crosbie & Co. Inc. « Mergers &Acquisitions in Canada ».Tableau : Revue Gestion, volume 25, numéro 3,automne 2000, p. 128.

3 Thompson Financial Securities Data « The Worldis Not Enough(…) to MergeWorldwideAnnounced M&A Volume Soars to Record $3.4Trillion in ‘99 » [En ligne],[www.tfsd.com/news_room/archive/] 23 octobre2000.

4 Un trillon équivaut à un milliard de milliards,1018.

5 Revue Gestion, volume 5, numéro 3, automne2000, p. 137.

6 BILSKY, André. « Un seul monde : Stratagèmeglobal pour l’investisseur », Magazine En Route,été 2000, p. 48-50.

Valeur totale des regroupements au Canada depuis 1985

1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999


naient les actionnaires et un tiers d’entreelles n’ont pas eu l’effet escompté, carsouvent les fusions ne font que rassem-bler deux exploitations sous une mêmebannière.

DES ALLIANCES STRATÉGIQUESParce qu’elles accordent aux entreprisesla souplesse nécessaire pour faire face àla mondialisation des marchés, à la con-centration accrue des pouvoirs économi-ques, à l’importance des coûts à engagerpour rester à la fine pointe de technolo-gies en constante mutation ainsi qu’à unenvironnement hautement concurrentiel,les alliances stratégiques internationales— tous secteurs confondus — ont égale-ment connu une croissance exponentielleau cours de la dernière décennie, passantd’à peine plus de 1 000 en 1989 à 7 000en 1999. Ces alliances représentent68 p. 100 de toutes les alliances forméesau cours de cette période, ce qui prouvebien qu’elles sont créées pour répondre àla mondialisation7.

L’un des principaux objectifs des alliancesstratégiques est le renforcement et l’élar-gissement de la présence sur un marché.Toutefois, dans certains cas, les entreprisesforment des alliances parce que leur envi-ronnement concurrentiel les expose à unrisque trop élevé, ou parce qu’à ellesseules, elles n’ont pas les ressourcesinternes nécessaires pour répondre auxnouveaux défis. Chaque partenaire vacompenser ses points faibles grâce auxatouts de l’autre — le capital, le savoir-faireet le personnel — ou bien les partenairesvont se partager un risque plus élevé et lescoûts liés à certaines activités, comme ledéveloppement d’un projet important.

Entre 1990 et 1999, les alliances decoopération les plus nombreuses concer-naient les activités conjointes de vente etde commercialisation (29 p. 100), de fa-brication et de production (25 p. 100) etde recherche-développement (17 p. 100).Toutefois, ces trois grands objectifs n’expli-quent pas à eux seuls la récente croissance

Graphique 2Alliances et fusions-acquisitions internationales

Sources : Thomson Financial Securities Data et KPMG Corporate Finance

Source : OCDE, International strategic alliances:their role in industrial globalisation, juillet 2000.

7 OCDE, International strategic alliances: their rolein industrial globalisation, juillet 2000.

Vers une définition de l’alliance stratégique

Une alliance stratégique peut prendre différentes formes, depuis lecontrat d’égal à égal entre entreprises indépendantes jusqu’à la for-mation de filiales communes, ou coentreprises. À la base, unealliance stratégique se définit comme une relation de collaborationentre entreprises dans le but de renforcer l’efficacité de leursstratégies concurrentielles grâce à l’échange de ressources intéres-santes pour toutes les parties, telles que la maîtrise de technologies,les compétences, etc. Les alliances stratégiques présentent lescaractéristiques suivantes :

• deux ou plusieurs entreprises s’unissent pour poursuivre unensemble déterminé d’objectifs, chacune conservant sonindépendance après la formation de l’alliance;

• les entreprises partenaires partagent les avantages de l’alliance etun rôle dans l’exécution des tâches qui leur sont assignées;

• les entreprises partenaires collaborent durablement dans un ou plu-sieurs domaines stratégiques essentiels (technologie, produits, etc.).

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Alliances internationales

Fusions-acquisitionsinternationales

des alliances, puisqu’ils représentent moinsde la moitié des buts visés. Cette ten-dance reflète en partie l’augmentationrapide des alliances stratégiques dans lesactivités de services plutôt que dans lesindustries de production.

L’EXPANSION DES VOYAGES : UN DÉFI DE TAILLE POUR LESINTERVENANTSLa mondialisation de l’économie, l’ouver-ture des marchés et l’avènement des nou-velles technologies ont littéralemententraîné l’explosion des voyages. Cette ten-dance se poursuivra puisque l’Organi-sation mondiale du tourisme prévoit quele nombre annuel de voyageurs interna-tionaux passera de 664 millions pourfranchir le cap du milliard en l’an 2010et qu’il atteindra 1,6 milliard en 2020.Cette croissance soutenue favorisera sansdoute le déplacement des voyageurs parvoie aérienne, lequel est encouragé par leséchanges internationaux, par le goût dela découverte de nouvelles destinationsou d’expériences touristiques, et enfin parle souci de mieux gérer une ressource deplus en plus importante dans le processusde décision, soit le temps.

Par ailleurs, selon l’Association du trans-port aérien international (IATA), on doits’attendre à une hausse annuellemoyenne de 5,6 p. 100 du trafic aérieninternational au cours des prochainesannées. Cette croissance signifie une aug-mentation de plus de 150 millions de pas-sagers pour les cinq prochaines années,portant le total annuel à 643 millions.D’ici l’an 2010, le nombre de voyages-personne par la voie aérienne pourraitdépasser les 2,3 milliards par an. De soncôté, l’Organisation de l’Aviation CivileInternationale (OACI) mentionne que ses185 États membres ont transporté untotal de 1,56 milliard de passagers8 en1999. Ce sont les transporteurs de

4

8 Voyages domestiques et internationaux.9 NIELSEN/NETRATINGS, « Nielsen/NetRatings

Global Internet Trends », septembre 2000.

l’Amérique du Nord qui dominent lemarché, étant responsables de 36 p. 100du trafic aérien mondial — incluant le fretet le courrier — comparativement à 28 p. 100 pour ceux de l’Europe et de 27 p. 100 pour ceux de l’Asie-Pacifique.

Pour réussir à desservir tous ces nouveauxcréneaux, certaines entreprises touristiquesont fait preuve d’initiative. Ces dernièresont entre autres pris la forme d’alliancesstratégiques internationales, de fusions etd’acquisitions avec des partenaires déjàprésents dans les marchés convoités. Lamise en commun des ressources ainsi quele partage des risques et des coûtsreprésentent une manière rapide, efficaceet surtout moins onéreuse d’étendre sesramifications. On combine les forces et onmultiplie les économies d’échelle, tant surle plan du marketing que sur celui desachats de biens et de services.

On le sait, l’activité touristique supposel’intervention de multiples entreprisespour satisfaire aux exigences du client. Lamise en commun des actions se révèleessentielle car, aucun intervenant prisisolément (attraits, transporteurs, réseauxde distribution, hôtellerie, associationstouristiques, etc.) ne peut prétendreassurer l’entière responsabilité de l’accueildes clientèles et organiser de manièreintégrée le développement touristiqued’une destination.

LE DÉVELOPPEMENT DE LA TECHNOLOGIE :LA RÉVOLUTION INTERNETDorénavant la technologie et le voyagesont indissociables. La croissance queconnaît Internet depuis quelques annéesest fort impressionnante. On dénombreprès de 270 millions d’internautes à tra-vers le monde et l’on prévoit atteindre unpeu plus de 300 millions d’adeptes d’icila fin de l’année 20009. L’Amérique duNord domine aujourd’hui les continentsavec plus de la moitié des internautes;l’Europe vient au deuxième rang avec unutilisateur sur trois.


L’industrie touristique profite de cetteenvolée exponentielle. Les consomma-teurs choisissent de plus en plus Internet10

pour planifier leurs voyages, comme ledémontre le succès grandissant des agencesde voyages virtuelles telles Expedia etTravelocity.com — cette dernière, propriétéde Sabre à 70 p. 100. La Travel IndustryAssociation (TIA) rapporte que l’industriedes voyages « en ligne » représente déjà laplus importante industrie dans Internet. Elleprévoit des ventes de voyages en ligne s’élevant à 30 milliards de dollars améri-cains en 2003.

Les différents secteurs de l’industrie quiont embrassé la révolution Internet ontdéveloppé de nombreuses alliances avecdes entreprises spécialisées en technolo-gies de l’information telles IBM, Logibro,ITA Software, etc. Ces dernières ont suoffrir des services sur mesure adaptés àleurs intérêts.

Le mobile-commerceL'éclosion des technologies de l'informa-tion a eu un impact majeur sur les com-portements des consommateurs. Ellespermettent désormais à la clientèle deprocéder à une recherche active et com-plète d'informations avant de procéder àun achat. Des nouveaux outils donnentlieu à la conception de produits ou deservices plus personnalisés qui cadrentdavantage avec les besoins du consom-mateur. À ce titre, la téléphonie mobile etsa technologie WAP (Wireless ApplicationProtocol) semblent particulièrement bienpositionnées pour répondre aux nou-velles exigences du e-consumer. Le WAPest un protocole qui convertit les pagesWeb dans un format lisible sur un écrande téléphone portable. Il permet de seconnecter à Internet, et de bénéficier deses fonctionnalités interactives depuis untéléphone mobile. C’est là où le com-merce électronique prend tout son sens.Il est donc maintenant possible, grâce àcette technologie, d’effectuer des transac-tions sans nécessairement devoir utiliserun micro-ordinateur. La firme Forrester

10 Une croissance de 190 p. 100 au cours destrois dernières années, soit 85 millions de per-sonnes, selon la Travel Industry Association.

11 CARTON, Luc, Les chausse-trappes du Wireless :Voice-Centric contre Data-Centric, [En ligne],[www.etourismenewsletter.com/], 20 octobre2000.

Tableau 1Nombre d’internautes (en millions)

États-Unis 136,9 51,0 %Japon 26,3 9,8 %Royaume-Uni 19,4 7,2 %Allemagne 14,8 5,5 %Canada 13,1 4,9 %Italie 11,1 4,1 %Australie 7,6 2,8 %Pays-Bas 6,8 2,5 %France 6,5 2,4 %Espagne 4,6 1,7 %

Source : Nielsen/NetRatings, septembre 2000.

Research estime à 220 millions le nom-bre d'Européens qui accéderont à Internetpar leur téléphone mobile en 2003. Enoutre, les entreprises européennes de télé-communications investiront, au cours desquatre prochaines années, plus de 300milliards de dollars américains (TheEconomist, 14 octobre 2000).

Bien que l'industrie du voyage puisse serévéler une application sur mesure àl'association Internet/téléphone portable,certains experts se questionnent toutefoissur le réel potentiel de pénétration duWAP, arguant qu'il n'atteindra jamaisplus de 2 p. 100 du total des ventes devoyages en ligne11.

6

12 Dix-sept d’entre eux sont situés aux États-Unis, cinq en Europe et trois en Asie.

Le phénomène de concentration quel’on observe dans le secteur du tou-risme depuis déjà quelques années

continue de provoquer une série de boule-versements structurels entraînant des effetstant pour les acteurs en place que pourl’ensemble des clientèles. Alors qu’on sedemande si le consommateur sortira ga-gnant de tous ces changements, commentse définit le mouvement de concentrationdans chacun des secteurs de l’industrietouristique?

LE DÉVELOPPEMENT DESALLIANCES FACE AUX EXIGENCES DES FLUX TOURISTIQUESÉtant donné la hausse inévitable des fluxde trafic aérien, les transporteurs doiventse positionner afin de profiter au maxi-mum de cette manne de voyageurs. Deschoix cruciaux s’imposent dès maintenantpour être en mesure de satisfaire cettedemande. D’une part, les transporteursdoivent penser au renouvellement de leurflotte (ex. : les nouveaux Airbus A3XXconçus pour transporter entre 550 et 650passagers avec des autonomies de volssans escales avoisinant les 13 000 kilo-mètres) de façon qu’elle corresponde auxnouvelles exigences du marché, tant ausens de la capacité qu’en termes deportée, de confort et de services à bord.D’autre part, les entreprises aéroportuairesdoivent améliorer, agrandir, moderniser,voire repenser leurs infrastructures pourêtre en mesure d’accueillir tous cesappareils. On ne compte qu’une vingtained’aéroports dans le monde en mesure derecevoir à l’heure actuelle les nouveauxappareils Airbus A3XX. Au cours des vingtprochaines années, les compagnies aérien-nes prévoient acheter plus de 16 000

avions, pour une valeur de 1 200 milliards$ US. La flotte mondiale d’avions passeraitainsi à quelque 31 000 appareils. Quantaux sociétés aéroportuaires, elles devrontinvestir des sommes de l’ordre de 350 mil-liards $ US pour être en mesure de sup-porter cette croissance du trafic aérien etde s’adapter aux nouvelles réalités et cela,sans compter les investissements requispour l’aménagement de nouveaux accès(voies rapides, terrestres et ferroviaires,etc.). Plusieurs aéroports se préparent àfaire face aux exigences des transporteurset surtout des voyageurs : citons leReagan National Airport de Washington,le Dallas-Ft.Worth Airport, le ChangiAirport (Singapour), le Kuala LumpurInternational Airport et l’Aéroport Roissy-Charles-de-Gaulle, pour n’en nommerque quelques-uns. En 1999, les 25 plusimportants aéroports12 ont accueilli plusd’un milliard de passagers.

Afin de répondre aux attentes du voyageur,les autorités aéroportuaires devront mini-miser le temps que celui-ci passera sur placeen réduisant au maximum les files d’attentedurant les diverses opérations aux aéroga-res. Le passager doit pouvoir compter surun éventail d’activités axées autour duloisir, des affaires ou de l’éducation. En cesens, la technologie devient un outilnécessaire pour résoudre ce défi de logis-tique et offrir une expérience de qualitéau voyageur, dès l’instant où il arrive àl’aéroport jusqu’au moment où il le quitte.Les choix à effectuer pour l’adaptationdes services aéroportuaires doivent sefaire aujourd’hui pour satisfaire ces exi-gences à venir. C’est cette fenêtre vers letourisme de demain qui doit se refléter,tant chez les transporteurs au sein desalliances que chez les voyagistes et lesautorités aéroportuaires qui devrontarrimer leurs stratégies d’alliances, defusions et d’acquisitions et leurs choixd’investissements avec cette donne incon-tournable.

LA CONCENTRATION À L’ÉCHELLE MONDIALE

LES ALLIANCES, LES FUSIONS ETLES ACQUISITIONS DANS LE TRANSPORT AÉRIENÀ la suite de la déréglementation dutransport aérien, les alliances stratégiquesentre transporteurs internationaux sesont développées à un rythme effréné enréponse à l’accroissement d’accords bila-téraux souvent très restrictifs.

De nos jours, les gouvernements garantis-sent de plus en plus l’immunité antitrustet vont même jusqu’à permettre la fusionde gros transporteurs, comme ce fut le casd’Air Canada et de Canadien Inter-national, donnant lieu dès lors à une con-centration de plus en plus marquée dansl’industrie.

Les superpuissances nées des alliancesentre transporteurs demeurent la marquede l’industrie du transport aérien. Il existeactuellement cinq grandes alliances inter-nationales — Star, oneworld, Qualiflyer,SkyTeam et Wings — qui assurent auxtransporteurs un meilleur accès à un plusgrand nombre de destinations et de paysgrâce à l’intégration du réseau de leursmembres. De nos jours, ce ne sont plusseulement les transporteurs aériens quise font concurrence mais ce sont surtoutles alliances. Pour cette raison, la plupartdes transporteurs estiment qu’ils doiventabsolument faire partie d’une alliance,non seulement pour soutenir la concur-rence, mais également pour survivre.

Malgré tout, le transport aérien connaît uneconcentration beaucoup moins grande queplusieurs autres domaines de l’industrietouristique ou même que la majorité dessecteurs industriels modernes tels que l’in-formatique, les communications ou l’auto-mobile, autant de secteurs qui au demeu-rant n’en vivent pas moins dans uneambiance hautement concurrentielle.

Du partage de codes à la prise departicipationSur le marché américainAux États-Unis, l’heure est davantage aux

fusions et acquisitions qu’aux alliancesstratégiques, et ce, pour de multiplesraisons. La maturité du marché et le déve-loppement de méga-aéroports entraînent defaibles occasions de croissance. Ajoutons àcela une pression de plus en plus forte de lapart des actionnaires pour maintenir unretour sur investissements élevé… et nouspossédons les pièces majeures du casse-tête.Dans cet esprit, les fusions-acquisitionsvisent à augmenter la valeur des actions parune accélération de la croissance des trans-porteurs. Cependant, comme nous l’avonsnoté précédemment, elles n’atteignent pastoujours l’effet escompté.

Ainsi, la principale compagnie américaine,United Airlines, annonçait en mai 2000son intention de racheter US Airways13 quifigure au sixième rang, renforçant ainsi saposition de première compagnie aériennemondiale. De cette façon, United contrôle-rait également 30 p. 100 du marchéaméricain.

Cette acquisition a donné foi aux rumeursde concentration dans le secteur du trans-port aérien américain, où l’on parle ausside fusions entre Delta et American Air-lines. En 1998, Delta détenait déjà 27 p. 100 des parts d’Atlantic SoutheastAirlines, 21 p. 100 de Comair et 15 p. 100de SkyWest. Quant à Northwest, elleacquérait 14 p. 100 des actions deContinental, ce qui lui assure un votemajoritaire de 51 p. 100 au conseild’administration de la cinquième com-pagnie américaine. Dans ce dernier cas,on parle plutôt de fusion « virtuelle »puisque les deux transporteurs conser-vent entièrement leurs équipes de ges-tion, leurs employés, leurs flottes et leursplaques tournantes. On discute aussi defusions possibles entre American etNorthwest Airlines. Si toutes ces tran-sactions voient le jour, les six plus impor-


13 Cette transaction doit obtenir l’approbation duDépartement américain de la justice.

tants transporteurs américains ne serontplus que trois et détiendront 85 p. 100du marché intérieur.

Sur le marché canadienAu Canada, depuis l’acquisition deCanadien International par Air Canadaau coût de 92 millions de dollars, AirCanada contrôle 90 p. 100 du marchécanadien et assure la plupart des liaisonsexploitées antérieurement par Canadienet ses affiliées.

Peu après cette transaction, Air Canadaannonçait le regroupement de ses trans-porteurs régionaux filiales, soit Air Nova,Air Ontario et AirBC afin de s’assurer uneplus grande souplesse d’exploitation. Dèslors, Air Nova s’installait dans le marchédes lignes régulières au Québec en aug-mentant la fréquence de ses vols, le nom-bre de places offertes, ainsi que sa capa-cité d’emport de fret dans plusieurs collec-tivités du Québec. Avec le déploiementd’une importante flotte, Air Nova s’at-taque dorénavant au lucratif marché desvoyages d’affaires aller-retour le mêmejour, coupant l’herbe sous le pied despetits transporteurs régionaux. De fait,Air Montréal a été le premier à se retirerdu marché. Bien qu’offrant des tarifsbeaucoup moins élevés, il ne disposaitpas d’un nombre suffisant d’avions pourpouvoir fournir le même service.

Sur le marché européenLe processus de concentration est aussibien enclenché en Europe. Avec le rachatde 85 p. 100 des actions de Sabena parSwissair, en avril 2000, on proposait unenouvelle vision réglementaire sur laquestion clé de la propriété des droits devol, question qui entravait jusqu’alors lacréation de véritables alliances transfron-talières. Swissair, en effet, s’est vu garan-

8

tir la propriété de ses droits dans l’Unioneuropéenne, indépendamment de lanationalité de ses actionnaires. Cettetransaction a ouvert la porte à d’autresfusions de compagnies aériennes de paysdifférents. Ainsi, la Néerlandaise KLM etla Britannique British Airways (BA) ontentrepris des pourparlers qui devaientmener au rachat de KLM par BA, laquelleétait à la recherche d’un partenaire forten Europe occidentale. Les discussions sesont soldées par un échec en septembre2000, alors que la capacité de dévelop-pement de la plaque tournante d’Amster-dam, Shiphol Airport, représentait un élé-ment de premier plan dans les négociations.

Par ailleurs, à la suite de son retrait del’alliance Wings, Alitalia discute fusionavec Swissair et American Airlines (AA).Le but avoué d’Alitalia est de se rap-procher d’AA, qui, n’ayant pas réussi àobtenir l’immunité antitrust en vue d’offrirdes vols en partage de codes entre leRoyaume-Uni et les États-Unis avec sonalliée British Airways, recherche un nou-veau partenaire européen ayant déjà desliens commerciaux avec Swissair. Voilàd’ailleurs pourquoi Alitalia négocie présen-tement une entente avec SAirGroup.

Enfin, AOM, Air Liberté et Air Littoral,toutes trois contrôlées directement ouindirectement par Swissair14, se sont réu-nies au sein d’un nouveau groupe pourconstituer le deuxième pôle aérienfrançais, et ce, à la suite de l’accord donnépar la Commission européenne. Cettenouvelle compagnie détiendra 30 p. 100du marché aérien français avec quelque10 millions de passagers prévus.

La valse des alliances : choisissez votre partenaire! Dans une certaine mesure, cette évolutionvers la prise de participation représenteune menace pour les cinq grandesalliances en fragilisant les groupes exis-tants. Par exemple, la fusion Sabena/Swissair pourrait engendrer la déstabilisa-tion du groupe oneworld formé autour du

14 British Airways a cédé sa participation de 86 p. 100 dans le capital d’Air Liberté à TaitboutAntibes BV. Cette dernière société est contrôléepar le groupe Marine Wendel et agit pour lecompte de SAirGroup, le holding de Swissair.

noyau British Airways (BA) et AmericanAirlines (AA), cette dernière disposantd’une alliance antérieure avec Sabena. L’ac-cord entre Sabena et Swissair ouvre la porteà d’autres avenues pour AA. Elle pourraitdorénavant joindre le goupe Qualiflyerauquel appartient Swissair, quittant ainsiune alliance insatisfaisante avec BA.

Vers une identité communeÉtant donné une telle concentration àl’échelle planétaire, on pourrait très bienimaginer que ces méga-alliances puissentconduire à une plus grande intégration desmembres, voire au remplacement du codedes partenaires par celui de l’alliance surles écrans des SIR15 — comme c’est le casactuellement avec le réseau Star Alliance— et sur la carlingue des avions… Biensûr, d’importants obstacles restent à sur-monter tels que l’intégration des systèmesinformatisés ou la résistance du personnelet des syndicats.

Une surveillance accrueLa concentration qui se dessine dans letransport aérien américain et à l’échellemondiale n’est pas sans préoccuper lesautorités antitrust, qui sont plutôt réticentesface à un tel mouvement. Elles prévoientd’ailleurs analyser les effets de ce phéno-mène sur les consommateurs. Déjà, cesderniers se plaignent de la piètre qualitédes services, ou des prix trop élevés, et ilest tout à fait légitime de se demander si lacroissance des alliances et la concentrationdes transporteurs leur seront favorables.

LES ALLIANCES, LES FUSIONS ETLES ACQUISITIONS DANS LE RÉSEAU DE DISTRIBUTIONBien que le réseau de distribution soit ledernier secteur de l’industrie touristiqueà avoir amorcé sa course aux alliances etaux fusions-acquisitions, il ne fait aucundoute qu’il s’agit maintenant d’un secteurtrès concentré, où les principaux acteursdétiennent d’importantes parts de marchés.Plusieurs entités corporatives se sontmodifiées alors que les structures de ges-tion ont, quant à elles, évolué, entraînant


une tendance aux produits de marque oude bannière.

L’intégration verticale : un impératif de rentabilitéMalgré la croissance de leur chiffre d’af-faires, les grossistes parviennent difficile-ment à améliorer leur marge de profit,qui continue toujours d’osciller à moinsde 5 p. 100 et, dans certains cas, à moinsde 1 p. 100. Au Canada, la marge béné-ficiaire brute de l’industrie se situait à 7,3p. 100 lors de la dernière enquête, en199716.

Dans ce contexte, les voyagistes, désireuxd’assurer leur rentabilité, poursuivent uneintégration verticale afin de mieux con-trôler les maillons de la chaîne de distri-bution. L’avantage d’exercer un certainpouvoir sur une flotte aérienne — commedans le cas d’Airtours, le plus importantvoyagiste britannique —, sur des réseauxd’agences, sur des croisiéristes ou sur unnombre impressionnant d’établissementshôteliers réside dans la possibilité de pro-duire et de distribuer plus facilement sesforfaits vacances. Des leaders mondiauxtels que les voyagistes allemands Preussaget Condor & Neckermann Touristic exer-cent une importante mainmise sur latotalité de la chaîne de distribution, aug-mentant sans cesse leurs parts de marché.Les indépendants qui continuent d’offrirdes forfaits vacances sans niche de spé-cialisation arrivent maintenant difficile-ment à rivaliser avec les grands groupes.La concurrence sur la base tarifairedevient presque impossible alors que lesefforts de marketing ne peuvent être d’au-cune commune mesure. Même si les con-sommateurs continuent à apprécier lesservices des agences de voyages indépen-dantes, ils recherchent avant tout les prixavantageux offerts par les grands groupes.

15 Systèmes informatisés de réservation, SIRappelés également systèmes de distribution mondiale (SDM).

16 COMMISSION CANADIENNE DU TOURISME,Enquête annuelle sur les agences de voyages etles voyagistes, rapport de recherche 1999-2.

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17 L’Écho touristique, n° 2494, 3 mars 2000.

La domination de l’Allemagne et duRoyaume-UniLes desseins d’expansion et la prise decontrôle de l’ensemble de la chaîne dedistribution ont réellement revêtu leursignification sur le territoire européen, oùà peine quelques voyagistes se partagentaujourd’hui la presque totalité des grandsmarchés. Les cinq premiers groupeseuropéens contrôlent plus de 67 p. 100du chiffre d’affaires de l’ensemble desvoyagistes, estimé à 30 milliards de $ US.Le paysage est largement dominé par lesgigantesques intervenants allemands etbritanniques. La situation est telle qu’enAllemagne, cinq grossistes détiennent 76p. 100 du marché local, alors qu’auRoyaume-Uni, les quatre plus importantsgénèrent près de 80 p. 100 des ventes devoyages à forfait destinés aux Britanni-ques17. Misant sur le transport nolisé, cesvoyagistes enregistrent des profits intéres-sants puisqu’ils demeurent beaucoup plusindépendants des politiques tarifaires destransporteurs réguliers.

Graphique 3Parts de marché des cinq premiers voyagistes dans les principaux pays émetteurs d’Europe

Cinq premiers Autres

La course à la concentration se poursuitLa course aux acquisitions devrait sepoursuivre alors que le marché britan-nique est parvenu à maturité et qu’enAllemagne, la concentration a atteint sonapogée. Les grands voyagistes, en parti-culier les conglomérats britanniques et alle-mands, continuent d’appliquer leur inten-sive stratégie de pénétration de marchétout en absorbant d’importantes pertes envue de solidifier leur emprise future enEurope. L’intégration se poursuivra égale-ment dans d’autres pays européens où l’offre est moins structurée, comme c’est lecas en France. Les entreprises familialessont souvent les premières cibles quiintéressent les grands groupes intégrés surles marchés étrangers.

Pour le moment, les acquisitions du côtédes États-Unis et du Japon sont moinsfréquentes en raison d’une clientèle moinsavide de forfaits que celle d’Europe. Tou-tefois, ces pays devraient faire l’objet desvisées expansionnistes de quelques grandsgroupes, notamment Preussag — leader eu-ropéen en matière de services — et C & NTouristic.

Le graphique 3 montre la part de mar-ché qu’atteignent les cinq plus importantsvoyagistes dans les principaux pays émet-teurs d’Europe.

De plus, on s’attend à ce que Club Med,First Choice et Kuoni ne restent pas isoléstrès longtemps car ils font actuellementpartie des cibles très convoitées. Une éven-tuelle alliance entre le Groupe Accor et unimportant voyagiste européen apparaît deplus en plus plausible. On remarque l’urgence de s’approprier les meilleurspartenaires encore disponibles afin d’évi-ter de se faire damer le pion.

En ce sens, les acquéreurs sont souventdisposés à payer une valeur de l’action deloin supérieure à celle du cours normalde l’industrie de l’entreprise ciblée; ilspréfèrent payer plus cher plutôt que de

voir un concurrent l’acheter à leur place.C’est ainsi que s’est déroulé l’achat deThomson Travel par Preussag, qui voulaità tout prix éviter de le voir passer sousl’emprise de Karstadt Quelle (Condor &Neckermann Touristic A.G.). Le prix con-senti représenterait le double des béné-fices par action traditionnellement allouésdans le secteur du voyage18.

Parmi les autres mouvements observés,mentionnons notamment l’arrivée enforce de Rewe, basé à Cologne, sur la scènedu marché touristique allemand. Depuisles deux dernières années, cette chaînede supermarchés, dont le chiffre d’affai-res est de 29 milliards de $ US, offre desservices de voyages grâce à sa filiale ReweTouristik. En vertu d’une transactionmajeure, Rewe reprendra la totalité desparts de LTU Touristik GmbH et une parti-cipation de 40 p. 100 dans la compagnieaérienne LTU, déjà détenue par SAir-Group à 49,9 p. 100 et par BankhausWest LB à 10,1 p. 100. Rewe Touristik etLTU Touristik forment ainsi conjointe-ment le deuxième groupe de tourismed’Allemagne avec un chiffre d’affairestotal s’élevant à 6,6 milliards de dollarsaméricains. Les voyagistes Airtours etCondor & Neckermann figuraient éga-lement dans les pourparlers d’une éven-tuelle transaction.

Même le voyagiste français NouvellesFrontières n’a pas été épargné par la vaguede concentration alors que son p.-d.g.,Jacques Maillot, avait souvent réitéré sonintention de demeurer actionnairemajoritaire de cette entreprise indépen-dante. En effet, le 11 octobre 2000, legroupe annonçait qu’il allait céder 34 p.100 de ses parts — une transaction éval-uée à environ 272 millions de dollarscanadiens — au conglomérat allemandPreussag, ce qui consolide la position euro-péenne de ce dernier.

Difficile de prévoir avec justesse qui sor-tira gagnant de cette course effrénée à laconcentration. Pour le moment, il semble


Graphique 4Parts de marché des réservations en ligne — 1999

Source : PhoCuswright

que les consommateurs puissent en reti-rer certains avantages, principalement enraison de la guerre de prix qui s’installe etqui pourrait perdurer. Chose certaine, àl’heure actuelle, les principaux bénéficiai-res des mouvements de concentrationsont les détenteurs d’actions des compa-gnies achetées, qui voient la valeur deleur portefeuille monter en flèche.

Une concentration virtuelleLes modes de communication en ligneont réduit les obstacles à l’entrée, provo-quant une arrivée massive de nouveauxintervenants sur le marché de la vente devoyages. Des centaines de sites sontapparus dans le réseau au cours desdernières années avec le désir d’allerchercher une part de ce marché en fortecroissance. Selon la banque d’investisse-ment Bear Stearns19, on dénombre environ1 000 agences de voyages virtuelles. Cesdernières se créent à partir de nouvellesidées et se financent sur la base de la con-fiance accordée à la nouvelle économiepar les investisseurs. Elles disposent de

18 Economist Newspaper Ltd., 20 mai 2000.19 BEAR STEARNS. « Point, Click, Trip :

An Introduction to the Online Travel Industry »,2000.

Autres38 %

Travelocity.com/Preview Travel

32 %

Priceline.com10 % Expedia

20 %

moyens financiers considérables qui leurpermettent de s’imposer sur les plans tantnational qu’international.

Une domination américaineMalgré cette explosion du nombre denouveaux joueurs technologiques, l’acti-vité se concentre autour de douze acteursaméricains qui se partagent 87 p. 100 desrevenus. En 1999, certains d’entre eux sedistinguaient en accaparant plus de 60 p. 100 des revenus, soit Travelocity.com/Preview Travel, Expedia et Priceline.com.

Et sur le continent européen…Sur le marché européen, de nouvellesagences se démarquent. Lancée en septem-bre 1999, eBookers, aujourd’hui premièreagence en importance, enregistrait desventes de 54,9 M $ US pour les six pre-miers mois de l’exercice 2000. Sa princi-pale concurrente sur le marché britannique,Lastminute.com, compte des transactionsévaluées à près de 30 M $ US pour les neufpremiers mois de l’exercice 2000.

Du côté français, les trois leaders dusecteur, Dégriftour20, Nouvelles Frontièreset Promovac, ont réalisé des ventes de32,9 M $ US, 19,8 M $ US et 7,2 M $ USdans le réseau Internet. L’année 1999 aégalement été marquée par l’arrivée deTravelprice.com. Cette agence virtuelles’est rapidement imposée et elle cumuled’ores et déjà un volume d’affaires men-suel de 2,6 M $ US.

LES ALLIANCES, LES FUSIONS ETLES ACQUISITIONS DANS LE SECTEUR DE L’HÉBERGEMENTÀ l’instar des compagnies aériennes et duréseau de distribution, le secteur del’hébergement se retrouve entraîné dansun puissant courant de concentration.Que l’on parle de nombre de chambres,

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d’augmentation du chiffre d’affaires, deprésence sur les cinq continents, lesgroupes hôteliers affichent désormaisune croissance sans pareille en emprun-tant la voie d’acquisitions, de fusions oude partenariats sous formes diverses.Cependant, même si le nombre de tran-sactions annuelles tend à diminuer — ilest passé de 830 en 1998 à seulement300 l’année suivante —, de nouvellesvagues de concentration sont à prévoir.

Un bref coup d’œil sur les statistiques nousconfirme cette concentration : en 2000,neuf géants se partagent 2,98 millions dechambres, mais ne représentent toutefoisqu’une infime part de l’offre mondialepuisque seulement 10 p. 100 de l’offrehôtelière est commercialisée sous l’ensei-gne des 50 premiers groupes mondiaux.Ainsi, même si le mouvement de concen-tration dans le secteur hôtelier est trèsprésent, l’industrie reste fragmentée et leshôteliers indépendants constituent lamajorité.

La concentration par la globalisation des marchésRécemment, un rapport du Travel &Tourism Analyst établissait une mesurearbitraire visant à définir une entreprise « globale » : répartition dans 125 pays,250 000 chambres et 1 000 hôtels. Lesseuls groupes à pouvoir s’approcher dece statut dans les prochaines années sontAccor, Bass, Best Western, Carlson,Mariott et Starwood. Mis à part Carlson,Accor et Cendant, les autres géants ontconcentré leurs activités principalementdans le secteur hôtelier et leurs stratégiesde développement visent essentiellementla globalisation des marchés.

Face à un marché parvenu à maturité, lesAméricains ont presque tous une stratégied’expansion géographique hors continent.Marriott International, par exemple, vise àatteindre le seuil des 300 établissementsà travers le monde en 2001 alors qu’il ya une quinzaine d’années à peine, cegroupe ne possédait que quinze hôtels à

20 Le 15 août 2000, Lastminute.com, sociététotalement virtuelle, achetait Dégriftour.

entreprises, les hôteliers indépendants nesont guère touchés. Toutefois, avec lacroissance du franchisage — qui fournitdes perspectives rapides d’expansion —, deplus en plus d’établissements hôteliersaffichant une bannière risquent de s’ins-taller à proximité d’un petit indépendant etde lui causer préjudice. De même, afin deprendre de l’expansion sur un marché géo-graphique, certaines grandes entreprisesont adopté le concept du hub-and-spokedéveloppé par les transporteurs aériens :elles s’installent dans un centre urbainimportant avec leur bannière haut degamme pour ensuite s’étendre en régionavec leurs bannières secondaires et ainsiconcurrencer les hôteliers indépendants.

Des géants de plus en plus imposantsAu cours des prochaines années, on doits’attendre à ce que les majeurs continuentà croître de plus en plus, principalementgrâce à la croissance marquée du fran-chisage, ce qui a tout lieu d’avantager lesAméricains, qui dominent dans ce secteur.Toutefois, aux États-Unis, le mouvementde concentration semble prendre diffé-rentes formes : fusion de REITs et decompagnies de gestion, fusion de groupesaméricains et de groupes internationaux,concentration de bannières, etc.

De leur côté, les grands joueurs euro-péens sont bien décidés à prendre de l’ex-pansion en établissant une nouvelle vaguede concentration. Mentionnons l’exemplede Bass qui se départit de ses brasseriesavec l’objectif de doubler et de diversifierses activités hôtelières au cours des cinqprochaines années.

Certains spécialistes entrevoient qu’unjour, on verra des compagnies gigan-tesques atteindre un niveau de globalitéassez grand pour faire abstraction de lasituation géographique du siège social.En d’autres termes, on ne parlera plus degrands joueurs américains ou européensmais plutôt de réels joueurs mondiaux…


l’extérieur des États-Unis. Pour parvenirà leurs fins, certains grands groupeshôteliers achètent de petits indépendantsafin de créer une pression sur le marchéet de servir de catalyseur pour recevoirdes demandes de franchise de leur part.Quant aux Européens désireux depénétrer le marché américain déjà saturéde bannières, leur stratégie consiste àacheter certaines d’entre elles au lieud’essayer d’implanter les leurs, ce qui futle cas notamment du Groupe Accor avecl’acquisition de Red Roof Inns en 1999.

La région de l’Asie-Pacifique semble toutedésignée pour attirer les grands groupesmondiaux puisque 75 p. 100 des hôtelsn’affichent pas de bannière et que seule-ment 8 à 12 p. 100 des chambres totalessont détenues par quatre géants del’hôtellerie : Bass, Marriott, Accor etStarwood. L’établissement de partenariatsavec des exploitants locaux importantstels que Asia Pacific, Mandarin OrientalHotel Group, Shangri-La, etc., offre uneoccasion intéressante pour ceux qui veu-lent développer ce marché. Cette régiondu globe comporte toutefois certainsrisques en raison des taux élevés de taxa-tion, de la fragilité des institutions ban-caires, de l’impact du prix de l’essence surla demande domestique et de l’instabilitépolitique qui prévaut dans certains pays.

En Europe, l’industrie hôtelière enregis-tre des profits records et génère desliquidités qui permettent aux compa-gnies de couvrir leurs dettes et d’accéderplus facilement aux capitaux. Pour cetteraison, PricewaterhouseCoopers, quiagit comme consultant pour 21 transac-tions en Europe seulement, prévoit qu’àcourt terme, les grands joueurs achèterontles plus petits. Cela est d’autant plus vraique les chaînes hôtelières sont moinsprésentes en Europe qu’aux États-Unis, 70p. 100 du milieu hôtelier appartenant auxindépendants.

Tant que les grands groupes s’offrent deschaînes ou s’occupent à fusionner leurs

Les regroupements commerciaux :une stratégie pour concurrencer les géants?Le regroupement des hôteliers indépen-dants sous une bannière commercialeoffrant principalement des services demarketing et de réservations hôtelières, apris naissance en Europe et s’est ensuiteimplanté en Amérique du Nord. Au fildes années, le phénomène a pris de l’am-pleur et il donne maintenant lieu, luiaussi, à des mouvements de concentrationde toutes sortes : alliance entre Relais &Châteaux et Leading Hotels of the World,achat de REZsolutions Hospitality Grouppar Pegasus, leader mondial des systèmesde réservation hôtelière, etc.

Même s’ils sont restés un peu plus à l’écartdu mouvement de concentration com-parativement à ceux du Canada anglais oudes États-Unis, les hôteliers québécois sontsensibles au phénomène de regroupe-ment, qui d’ailleurs s’amplifie. Certainesminichaînes d’hôtels indépendantesémergent. C’est le cas notamment duGroupe Riôtel et des Hôtels Jaro, concen-trés respectivement en Gaspésie et dansla région de Québec. Enfin, certains établis-sements indépendants préfèrent s’affilier àune forme de regroupement volontairecomme la Chaîne Hôtelière Hôte, l’Hôtel-lerie Champêtre ou encore les Relais &Châteaux afin de renforcer leur positionde commercialisation.

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vent faire preuve de créativité et d’inno-vation pour mieux se démarquer et viserles bonnes niches de marché. Au Québec,le phénomène des alliances tarde toutefoisà prendre son envol malgré le développe-ment d’un certain partenariat commercial.

À la lumière des pratiques actuelles dansles principaux secteurs de l’industrietouristique, nous tenterons de dégagerles nouvelles occasions engendrées par lamondialisation de l’économie. Quellesstratégies favoriseront une exploitationoptimale du potentiel touristique duQuébec et assureront la compétitivité desentreprises tout en répondant efficace-ment aux exigences d’une clientèle deplus en plus expérimentée?

LES OCCASIONS DANS LE SECTEUR DU TRANSPORT AÉRIENLe franchisage : une occasion pourles nouveaux transporteurs Le concept de franchisage a été appliqué àl’industrie du transport aérien dans plu-sieurs pays à travers le monde, mais pas auCanada. Le franchisé possède les élémentsd’actifs mais utilise notamment le nom, le

Lindustrie touristique évolue dans unenvironnement en constante muta-tion. La mondialisation des mar-

chés, la concentration accrue des pouvoirséconomiques, l’essor des technologies, lecontexte hautement compétitif de mêmeque le raffinement des besoins et desattentes des touristes sont autant de fac-teurs qui façonnent l’environnement desentreprises touristiques. Selon nous, cecontexte exige qu’une destination, pourdemeurer compétitive et s’assurer d’un fluxtouristique croissant, développe de nou-velles façons de faire. Nous l’avons vu, lephénomène de concentration par lesalliances, les fusions ou les acquisitions estmotivé par les nécessités économiques,elles-mêmes dictées par les marchés mon-diaux, par l’importance des coûts à engagerpour rester à la pointe de technologies enconstante mutation, et par les occasionsfournies par la déréglementation et les ini-tiatives de libéralisation des pouvoirspublics.

Comme la structure de l’industrie touris-tique repose sur de multiples petites etmoyennes entreprises, les dirigeants doi-

UN CADRE DE RÉFLEXION POURL’INDUSTRIE TOURISTIQUE QUÉBÉCOISE

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système de commercialisation, le program-me de fidélisation, le manuel d’exploitationdu franchiseur. Ainsi, Air Canada pourraitse départir de ses vols non rentables auQuébec par l’entremise de franchisés —comme ce fut le cas d’Air France —, cequ’elle ne fait pas à l’heure actuelle.

En effet, supposons qu’un certain nom-bre de lignes intérieures soient non renta-bles pour Air Canada parce qu’elle dis-pose d’une flotte d’appareils de trèsgrande capacité, peu adaptée aux petitsflux générés par ces routes. Nous pouvonsaisément croire que des transporteursrégionaux utilisant de petits appareilsobtiendraient des résultats financiersacceptables avec un taux de remplissagebeaucoup plus satisfaisant. Le franchisagepourrait donner un avantage sur le plande la commercialisation à un nouvelarrivant ou à une entreprise existantepuisque le franchiseur assumerait lui-même la commercialisation du vol. Encontrepartie, le franchisé paierait un droitd’entrée et reverserait une partie de sesrecettes à Air Canada.

Cette formule permet au franchisé de nepas concurrencer directement le transpor-teur dominant, en l’occurrence Air Canada,les deux transporteurs devenant plutôtcomplémentaires. Et le petit transporteurtire profit de la notoriété d’Air Canadaalors que ce dernier bénéficie de recettesadditionnelles sans avoir à investir un seuldollar. La franchise semble donc satisfaireles deux parties! Et, sur le plan de l’intérêtdes consommateurs, elle favorise le main-tien d’un réseau intérieur dense.

Le transport aérien à bas prix Le transport aérien à bas prix permettraitde concurrencer Air Canada sur lesmarchés régionaux. Ce secteur connaîtune expansion importante grâce auxvoyageurs d’affaires qui se déplacentfréquemment à l’intérieur du pays ou dela province, et du fait que les petitesentreprises exercent un contrôle trèsrigoureux de leurs dépenses.


À l’heure actuelle, le seul vrai transporteurà bas prix au Canada est la société WestJetAirlines, bien qu’un nouveau transporteur,CanJet, basé à Halifax, desserve les princi-pales villes de l’est du Canada depuis le 5 septembre 2000, et ce, sans restrictionde séjour ni obligation d’effectuer lesréservations à l’avance. L’arrivée de CanJetsur le marché de l’est canadien met unfrein aux intentions d’Air Canada, quiprévoyait lancer son propre transporteuraérien à bas prix dès septembre 2000. Eneffet, afin d’éviter une autre situation demonopole, le Bureau de la concurrenceavait prévu d’imposer une attente d’un anà Air Canada avant de faire décoller sanouvelle filiale si un nouveau joueur seprésentait avant l’automne 2000.

WestJet et CanJet appartiennent à ce cré-neau de compagnies aériennes à bas prixet services réduits qui ont vu le jour à tra-vers le monde : EasyJet et City Bird enEurope, Southwest, JetBlue ou AirTranaux États-Unis.

C’est une question ouverte : le modèleWestJet dans l’ouest du Canada peut-il êtrerepris de façon réussie dans les marchésrégionaux de l’Est et sur des circuits pluscourts — moins de 90 minutes de vol? Lasociété WestJet elle-même semble le croirepuisqu’elle a annoncé qu’elle achèteraitjusqu’à 94 nouveaux jets d’ici 2008 afin deconquérir les cieux de l’est du Canada et deconcurrencer le transporteur dominantqu’est devenue Air Canada.

Enfin, plusieurs compagnies à rabais ou devols nolisés essaient d’occuper le terrainlaissé vacant par la fusion d’Air Canada etde Canadien — en particulier Canada3000, Air Transat et Royal Aviation — enétendant leurs vols intérieurs réguliers auxheures de pointe au départ des principalesvilles canadiennes, et ce, souvent à la moitiéou au tiers du tarif exigé par Air Canada.Par exemple, Royal vient d’ailleurs dehausser sa fréquence sur le segmentMontréal/Toronto, passant de deux à huitvols quotidiens.

L’importance de la distribution en ligneMentionnons l’importance de plus enplus grande que prend la distribution enligne pour les transporteurs à faibles ta-rifs : EasyJet réalise 40 p. 100 de sesventes de billets par l’entremise de son siteInternet; Southwest Airlines, 25 p. 100.D’ailleurs, ce dernier se place au premierrang des ventes de billets électroniquesparmi les dix plus grands transporteursaméricains. À l’ère nouvelle du com-merce électronique, comment ne pasconsidérer une telle avenue puisqu’ellecadre particulièrement bien avec laphilosophie des transporteurs à faiblestarifs qui vise à réduire au minimum lescoûts d’exploitation?

La coopérative L’une des réponses possibles pour faciliterl’établissement d’un service de transportaérien à faibles coûts d’exploitation setrouve aussi dans la création de coopéra-tives. Déjà, en novembre 1999, quelqueonze transporteurs aériens québécoisdécidaient de se regrouper en réseaupour négocier en commun les meilleursprix possibles auprès des fournisseurs deproduits et services. Les carburants, l’as-surance collective, l’assurance équipementet aéronautique de même que les piècessont les principaux produits et servicesvisés. N’oublions pas que les transporteursrégionaux affiliés, tels que Air Nova, pro-fitent déjà de l’achat en gros réalisé parAir Canada. La force principale de la for-mule coopérative réside dans le fait qu’ellepermet de réunir les capitaux et les exper-tises tout en partageant les risques pourainsi offrir la possibilité à ses membres demieux se développer et se structurer pourfaire face à la concurrence d’Air Nova.

Le partage interlignes : développerdes relations stratégiques avec destransporteurs aériens internationauxmajeurs Depuis la fusion de Canadien et d’AirCanada, de nombreuses compagnies inter-nationales envisagent la signature d’en-

tentes qui leur permettraient de recon-quérir l’accès qu’elles détenaient à cer-taines villes canadiennes par l’entremisede Canadien International avant sonacquisition par Air Canada. Car depuiscette transaction, plusieurs transporteurs,plus particulièrement les membres de l’al-liance oneworld à laquelle appartenaitCanadien, éprouvent de nombreuses diffi-cultés pour desservir le marché canadien.

Il en va ainsi pour l’Australienne QantasAirways qui anciennement transportaitses passagers de l’Australie à Vancouveren passant par Honolulu, où CanadienInternational prenait le relais pour la findu voyage vers Vancouver. Toutefois,depuis son achat par Air Canada, Cana-dien a annulé sa liaison Honolulu-Vancouver, forçant Qantas à poursuivreson vol jusqu’à Vancouver avec des coûtssubstantiellement plus élevés, étant obligéede diminuer sa marge bénéficiaire. Dansun tel cas, un accord de partage de lignesentre un nouveau transporteur — commeRootsAir — et Qantas permettrait aux pas-sagers de correspondre à Los Angeles,plaque tournante nord-américaine deQantas, pour poursuivre ensuite leur volvers Vancouver.

Tout comme Qantas, plusieurs membres deoneworld sont vivement intéressés à par-venir à des accords de partage interligneavec des nouveaux transporteurs. Cela leurpermettrait d’offrir à moindres coûts demeilleures correspondances vers des desti-nations canadiennes tout en facilitant la bil-letterie et le traitement des bagages se rap-portant au service de correspondance.Notons également qu’Air France (SkyTeam)est à la recherche d’un partenaire canadienpour mettre en valeur de nouvelles corres-pondances. Et selon M. Patrick Alexandre,directeur général, commercial international,ce ne sera pas Air Canada, qui préfèredemeurer au sein de Star Alliance!

Cette forme d’alliance que représente lepartage interlignes sera-t-elle suffisante pourconcurrencer la puissante Air Canada et

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son réseau Star Alliance sur le marchécanadien? Il s’agit en tout cas d’un premierpas qui peut aussi mener au développementd’autres accords tels que le partage decodes ou de la technologie, et ainsi assurerla survie d’un nouveau transporteur.

Les programmes de fidélisationLes programmes de fidélisation sont trèsimportants pour attirer et conserver lesvoyageurs d’affaires. Les grands transpor-teurs de réseau peuvent offrir lesprogrammes les plus attrayants parce queles clients ont plus d’occasions d’obtenirdes points et de les échanger contre desdestinations de vacances alléchantes. Denouveaux joueurs qui ont pour cibles lesclients d’affaires éprouvent de la diffi-culté à leur faire concurrence parce qu’ilsn’ont pas un grand réseau. Ils pourraientessayer d’offrir des termes beaucoup plusgénéreux pour obtenir ou échanger despoints, mais il leur manque encore unchoix suffisant de destinations.

À l’instar de la Commission européenne,le gouvernement canadien pourrait obligerAir Canada à vendre des points de son pro-gramme de fidélisation à un nouveau trans-porteur canadien — ou à un compétiteurdéjà existant —, et ce, à un coût raison-nable. C’est d’ailleurs ce qu’il a accomplipuisque depuis le 6 septembre 2000,Royal participe au programme Aéropland’Air Canada en ce qui a trait à ses volsréguliers à l'intérieur du Canada et à desti-nation de la Floride ou d’Hawaii.

Le mariage des programmes de fidélisa-tion des transporteurs aériens avec ceuxd’autres industries telles les entreprisesde services financiers (cartes de crédit)représente une tendance généralisée. Onpeut ainsi obtenir des points au pro-gramme de fidélisation en achetant autrechose que des billets d’avion et parfoisobtenir d’autres biens et services, commeles chambres d’hôtel, en échange demilles aériens. Ce type de programme defidélisation permet de répondre plus

adéquatement à la complexité de l’indus-trie touristique et plus particulièrementaux besoins du voyageur d’affaires.

LES OCCASIONS POUR LE RÉSEAU DE DISTRIBUTIONLe danger que représente la concentra-tion du réseau de distribution est bienréel pour les petites entreprises indépen-dantes. Elles devront faire preuve d’uneexcellente capacité d’adaptation teintéed’une bonne dose d’ingéniosité afin depouvoir tenir tête aux géants de l’indus-trie mais aussi aux transporteurs aériens.Ces derniers n’ont de cesse de baisser letaux de commission aux agences de voya-ges et utilisent de plus en plus la billet-terie électronique pour réduire le coûtrelié à l’émission de leurs billets. Lesagences de voyages qui réussissent àassurer la croissance de leurs revenus età survivre sont celles qui diversifientleurs produits et services tout en impo-sant des frais de service aux consomma-teurs pour émettre les billets d’avion. Lesgrands mouvements de concentration ontaussi pour effet de créer de nouvellesoccasions de marché, permettant à l’exploi-tant d’adopter des niches nouvellementdisponibles.

La diversification des produits et des servicesPour contrer les effets de la concentra-tion, les réseaux d’agences indépendantesdoivent développer des stratégies effi-caces et exploiter les points faibles pro-pres aux conglomérats. Ceux-ci, pouvantdifficilement rejoindre les niches demarché ou les produits spécialisés tels l’écotourisme, les circuits éducatifs ou lesvoyages exotiques, par exemple, concen-trent leurs activités sur la création de for-faits de masse. En se positionnant judi-cieusement dans un créneau mieux défini,un grossiste arrivera à concurrencer lesgros joueurs en répondant plus précisé-ment aux exigences de sa clientèle cible.Un autre choisira de segmenter sonmarché afin de servir un groupe particu-lier — les jeunes, les voyageurs d’affaires ou


les personnes âgées, pour n’en citer quequelques-uns. Afin de mieux déployer leurstratégie de pénétration de ces créneaux,l’agence ou le grossiste doivent rechercherdes partenaires qui leur permettront debonifier leur offre. La valeur ainsi ajoutéegénérera la rentabilité nécessaire à leursurvie, et cela, malgré un volume de ventesinfiniment moindre. En effet, le consom-mateur avisé est disposé à débourserdavantage pour une expérience de qualitésupérieure répondant de façon plusadéquate à ses besoins.

Les maillages complémentaires À cet égard, des alliances avec des entre-prises locales peuvent se révéler très profi-tables pour enrichir les produits offerts.De tels maillages peuvent favoriser ledéveloppement de circuits thématiqueslorsque, par exemple, un voyagiste spé-cialisé dans le tourisme d’aventure s’asso-cie avec un éleveur de chiens esquimaux,un restaurant de fine cuisine locale, unepourvoirie et d’autres intervenants régio-naux afin de bâtir une expérience touris-tique complète et diversifiée. Ce typed’alliances complémentaires entre acteursd’une région, voire de régions avoisinantes,produira une synergie dont le résultatpourrait même surpasser les attentes de laclientèle visée.

Parmi les niches présentant un potentielintéressant, mentionnons le tourisme desanté, l’écotourisme, le tourisme religieux,l’agrotourisme, le tourisme sportif, le tou-risme autochtone et le tourisme d’aventure.

La spécialisation dans InternetDans le réseau Internet, il existe égale-ment une croissance des sites destinés àune clientèle plus spécifique telle que letouriste d’aventure, l’écotouriste ou legolfeur. Pour les grandes agences commeTravelocity. com et Expedia, ces sites repré-sentent une occasion d’offrir aux consom-mateurs un contenu plus complet alors quepour ces sites spécialisés dans un créneautouristique, les grandes agences de voyagesen ligne leur permettent de positionner

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leur offre sur des marchés non encoreexploités. Ces nouveaux créneaux incitentles agences à se démarquer, car ils nécessi-tent une plus grande expertise.

À titre d’exemple, mentionnons qu’en avrildernier, Expedia signait une entente departenariat avec Liquidgolf.com, un sitespécialisé proposant aux visiteurs de l’infor-mation complète sur le produit golf.Liquidgolf.com devient ainsi un fournis-seur officiel de l’agence en ligne. Troismois plus tard, le même type d’accord estconclu entre Expedia et Away.com, pour-voyeur en ligne spécialisé dans le tourismed’aventure.

Enfin, soulignons le fait que ces nouvellesentreprises accèdent avec une facilitédéconcertante à des investissements consi-dérables — souvent supérieurs à dix mil-lions de dollars — dès les premiers joursen Bourse, ce qui leur permet d’imposerrapidement leur marque.

LES OCCASIONS POUR LE SECTEUR DE L’HÉBERGEMENTAfin de faire face à la croissance grandis-sante des grands regroupements hôtelierset au danger de pénétration de leur seg-ment de marché, les hôteliers indépen-dants disposent de certaines avenues.

L’affiliation aux grands groupes hôteliersL’affiliation à une bannière comporte desforces indéniables : pouvoir d’attraction liéà l’image de marque et à la notoriété de lachaîne, plus grande puissance de marketing,assurance d’une qualité de produit reliéeaux standards établis, encadrement de ges-tion, facilité de financement… Il faut toute-fois considérer certaines contraintes qu’en-traîne l’adhésion à une chaîne hôtelière, soitl’établissement d’un contrat à long terme, lepaiement de redevances, le carcan imposépar le respect des formats de gestion et desstandards établis, etc. Par ailleurs, gardons àl’esprit qu’une bannière ne représente pasautomatiquement une garantie de clientèle;il reste encore beaucoup de travail à effec-


hôtels-boutiques — déjà le Groupe Dévelop-pement Germain-des-Prés de Québec a sutrès bien miser sur ce créneau —, la pro-priété à temps partagé, les maisons deretraite… Tout comme c’est le cas pour leréseau de distribution, le développement departenariats avec des entreprises complé-mentaires peut se révéler profitable pourcréer une offre distinctive de qualité. Lacréativité et le maillage représentent sou-vent un gage de succès.

La participation à un regroupementD’un point de vue de commercialisation, leregroupement offre une force de frappe etune visibilité importantes tout en préser-vant l’autonomie de gestion de l’hôtelier. Ilpermet souvent de jouer dans la cour desgrands, ce que l’hôtelier indépendant n’apas les moyens de faire. Les contrats sontcourts et flexibles, les objectifs variés :développer une image de prestige (Relais &Châteaux), s’associer à un regroupementde produits thématiques (Hôtellerie Cham-pêtre), ou encore, faciliter la distribution(Pegasus). On prévoit que les regroupe-ments commerciaux se feront à tous lesniveaux, du local à l’international.

De plus, il est toujours possible de créerdes regroupements au-delà de la com-mercialisation : achat regroupé des pro-duits et services; partenariats institution-nels et programmes permettant aux com-merçants de se préparer au virage tech-nologique qui touche toutes les activitésde gestion; maillages entre les joueurstechnologiques québécois clés et les inter-venants touristiques locaux; etc.

tuer. Selon plusieurs experts, l’adhésiond’établissements indépendants à des ban-nières reconnues se manifestera de plus enplus au cours des prochaines années.

Avant de procéder à une affiliation, l’hôte-lier doit aussi s’interroger sur les attentesde sa clientèle cible. Par exemple, s’il tentede percer le marché américain, la bannièrepeut effectivement représenter un avan-tage puisque les Américains ont plutôt ten-dance à consommer des produits portantune marque particulière, et ce, dans uneproportion de 83 p. 100. Sur le marchéfrançais, les chaînes remportent un certainsuccès auprès des voyageurs puisqu’ellesoccupent plus de 45 p. 100 des parts demarché. On peut même ajouter que lesbannières bénéficient d’une plus grandereconnaissance que les systèmes de classi-fication (étoiles) car elles sont établies mon-dialement et offrent une image standardi-sée. En contrepartie, l’accroissement dunombre de chaînes peut semer la confu-sion chez le consommateur.

La création de niches spécifiquesLa clientèle touristique se caractérisantde plus en plus par un individualismeprononcé, on assistera à un virage mar-qué dans l’industrie hôtelière : de la stan-dardisation vers des produits de niches.Comme les grands groupes hôteliers dis-posent de produits plutôt standardisés, ilslaissent un trou béant pour ces marchés.

La demande pour les produits haut de gam-me laisse entrevoir un créneau prometteur.De nouveaux produits vont se développerselon les demandes du marché tels que les

mentaires et ainsi présenter une offreattrayante et représentative de notremilieu. Il est possible, croyons-nous,d’établir des mouvements de concentra-tion à plus petite échelle et tirer notreépingle du jeu.

Bref, il est de plus en plus difficile desurvivre seul face à un environ-nement très concurrentiel. Quelle

que soit la stratégie adoptée, il s’avèreimportant de développer des partenariatslocaux afin de s’allier des forces complé-

LES FACTEURS CLÉS DE LA RÉUSSITE

Trop souvent, les ententes de coopérationsont vues comme des étapes de transitionplutôt que comme un arrangement stable,permettant à une entreprise de se restruc-turer, le temps de faire face à la mondiali-sation des marchés et à la concurrence. Enfait, 60 p. 100 des alliances étudiées21 nesurvivent pas plus de quatre années; moinsde 20 p. 100 d’entre elles ont une duréed’existence de dix ans. En général, lesalliances se forment et se déforment à unrythme aussi frénétique parce que souventles objectifs stratégiques de départ ne sontpas clairs.

La première condition de réussite d’unealliance réside dans sa capacité de con-tribuer à la richesse de chacun des parte-naires. Sinon, elle est vouée à l’échec. Defaçon générale, les alliances sont couron-nées de succès lorsque les partenaires ontdes vocations et des capacités complémen-taires, comme les ressources ou les compé-tences en gestion, ce qui crée une meilleureadéquation sur le plan stratégique. D’autresfacteurs de réussite tels la réalisation d’éco-nomies d’échelle et le maintien, voire unehausse de la qualité des services à la clien-tèle — ce qui ne semble pas être le casjusqu’à présent — contribuent égalementau succès tant des alliances que des fusionset acquisitions.

LA PARTICIPATION DES RESSOURCES : UN PAS VERS LA STABILITÉL’expérience a aussi démontré que la sta-bilité de l’alliance augmente avec le niveaude participation des ressources (temps,

argent, personnel) : les alliances les plusstables sont celles impliquant un hautniveau d’engagement de la part des mem-bres dans toutes les opérations, et ce, ycompris le service après-vente. Dans le casdu transport aérien, cela est particulière-ment vrai lorsque les deux transporteursdisposent d’une immunité antitrust qui leurpermet d’harmoniser leurs tarifs, leurshoraires et leurs flottes, l’accès aux portesd’embarquement, les niveaux de service, letraitement des bagages et les programmesde fidélisation. Les activités de chaquetransporteur se complètent jusqu’à donnerl’impression d’un vol sans rupture, ce quireprésente un outil de marketing très im-portant pour attirer la clientèle potentielle.Parfois même, voler avec un transporteurou un autre ne fait aucune différence pourun client puisqu’ils offrent un service tout àfait identique.

LA CONFIANCE DES PARTENAIRES Plus le degré de coordination et d’inté-gration des ressources est élevé, plus ons’aperçoit que le succès de l’alliance estproportionnel au lien de confiance quiunit les partenaires. De plus, comme lesalliances se composent très souvent d’unevariété d’entreprises provenant de milieuxdifférents, elles auront tendance à mieuxfonctionner si les cultures, tant organisa-tionnelle que générale, se ressemblent.

UN SUCCÈS PROPORTIONNEL AUCOÛT DE RETRAIT DE L’ALLIANCELes alliances avec prise de participationreprésentent un engagement substantielde ressources financières et requièrentsouvent des interactions complexes à unniveau décisionnel élevé. Les partenairesd’une telle alliance peuvent facilementéprouver plusieurs difficultés reliées àl’intégration des systèmes de gestion, descultures organisationnelles, des philoso-phies d’entreprise, etc. Cependant, lehaut niveau de participation financièrereprésente une incitation favorable àfaire en sorte que l’alliance fonctionnebien. De fait, ce type d’alliance enregistrele plus haut taux de réussite.

20

21 DOORLEY, T. L. « Teaming up for success »,Business Quarterly, n° 57, 1993, p. 99-103.


2epartie

2epartie

LA RESTRUCTURATION DU TRANSPORT AÉRIEN : DE LA DÉRÉGLEMENTATION AUXACCORDS DE CIELS OUVERTS

Depuis la déréglementation dutransport aérien en Amérique duNord et en Europe, tous les ser-

vices de transport aérien internationalsont régis par des accords bilatéraux deciels ouverts. Ces accords définissent endétail quelles villes peuvent être des-servies, le nombre de transporteurs pou-vant offrir des vols, la fréquence des volsou la capacité sur les circuits, et enfin,l’approbation des tarifs. Dans quelquescas, ces accords sont hautement restrictifset la concurrence est étroitement régle-mentée. Dans d’autres cas, un contexteplus libéral permet à plus d’un trans-porteur de chaque pays d’assurer desliaisons entre les pays (désignation multi-

LE CONTEXTE ET LA PROBLÉMATIQUE

Le développement des plaques tournantes

Dans la décénie suivant la déréglementation, l’une des principales réalisations à voir le jour fut la création de plaquestournantes stratégiquement situées et desquelles rayonnent un nombre impressionnant de routes. Ces aéroports sontutilisés par les plus gros transporteurs comme points de correspondance pour les passagers voyageant vers et à partirde la région environnante aussi bien que vers des destinations étrangères. Il en découle certains avantages pour lesvoyageurs de la région immédiate qui voient ainsi augmenter substantiellement le nombre des vols et des destinationsofferts à leur aéroport. Toutefois, la compétition dans le marché local devient très difficile, d’où une surtarification.

Les compagnies aériennes ont développé ce système parce qu’il leur permet de desservir beaucoup plus de marchésqu’ils ne pourraient le faire en offrant des vols directs. Par ailleurs, le nombre de sièges vendus à partir et vers deplus petites municipalités est plus élevé avec le système de méga-aéroports, ce qui, en retour, diminue les coûts d’ex-ploitation et, par conséquent, le prix des billets d’avion.

Par exemple, une petite communauté de 100 000 habitants ne peut fournir à elle seule assez de passagers serendant vers une seule destination. Toutefois, elle peut générer suffisamment de voyageurs ayant des destinationsdiverses pour remplir un avion complet. Ainsi, un transporteur qui utilise une plaque tournante proposant une mul-titude de destinations, est en mesure d’offrir à ses voyageurs une correspondance vers un autre vol de la même com-pagnie. Il conserve aussi un client qu’il aurait peut-être dû transférer à un autre transporteur.

ple) et crée plus de flexibilité en termesde villes desservies et de tarifs.

Le Canada est signataire de plus de 60accords bilatéraux concernant les servi-ces aériens avec des pays à travers lemonde; les États-Unis, d’une quarantaine,excluant toutefois l’Espagne, Hong Konget le Royaume-Uni. Cependant, des négo-ciations pour une entente de ciels ouvertsse poursuivent entre le Royaume-Uni etles États-Unis.

Ces accords ont favorisé le développe-ment d’alliances internationales qui sontnéanmoins soumises à l’approbation duDépartement américain des transports(DOT), de la Commission européenne oude l’Office des transports du Canada,selon l’origine des transporteurs en causedans la transaction.

Portrait analytique des trois secteurs:transport aérien, réseau de distributionet hébergement

Le transport aérien

22

LES RESTRICTIONS SUR LA PRISE DEPARTICIPATIONAu Canada et aux États-Unis, la législa-tion limite à 25 p. 100 des actions avecdroit de vote, la proportion des actionsque des étrangers peuvent détenir dansune compagnie aérienne nationale alorsqu’elle s’élève à 49 p. 100 en Europe.

Par ailleurs, au Canada, un actionnaire nepeut détenir plus de 15 p. 100 des droitsde vote22. La Loi sur les transports exigeaussi que le contrôle « de fait » demeureentre les mains de Canadiens, c’est-à-dire

que toutes les ententes et modalitésdoivent traduire un contrôle réel exercépar des Canadiens.

C’est l’Office des transports du Canadaqui voit à ce que les transporteurs aériensintérieurs continuent d’être détenus etcontrôlés par des Canadiens. Il a le man-dat d’examiner tous les aspects qui onttrait au contrôle, y compris les transac-tions financières, les ententes de gestionet de service, les contrats, les accordsavec les actionnaires et autres documentsconnexes.

La localisation géographique : un choix important

La localisation géographique constitue le principal élément à consi-dérer dans le choix d’une plaque tournante; vient ensuite la tailledu marché local. Les compagnies préfèrent installer la base deleurs opérations là où il existe déjà un fort achalandage, soit parceque la clientèle locale voyage beaucoup, soit parce que la destinationest populaire auprès d’autres voyageurs.

Toutefois, le fonctionnement à partir d’un méga-aéroport requiertbeaucoup de personnel à terre, que l’on pense au transfert desbagages ou à l’assistance aux passagers lors des correspondances.

22 Cette proportion s’élevait à 10 % avant la fusionde Canadien International et d’Air Canada endécembre 1999.


23 OUM, PARK et ZHANG. Globalization andStrategic Alliances, Pergamon Pr, 2000, 252 pages.

LES DIFFÉRENTS TYPES D’ALLIANCESLes alliances dans le transport aérien com-portent une ou des ententes de coopéra-tion entre deux ou plusieurs transporteurset peuvent être catégorisées en fonction dela nature et du niveau d’engagement despartenaires les uns vis-à-vis des autres.L’évolution de la structure des alliances aconduit à l’établissement de deux caté-gories principales, soit les alliances sansprise de participation et les alliances avecprise de participation.

Selon les experts Tretheway et Oum23, les alliances sans prise de participa-tion comprennent deux catégories : lepartage de routes particulières et lesalliances commerciales. Ces dernièress’appuient sur une série d’accords de col-laboration interentreprises, comme lesaccords de marketing conjoint, la promo-tion de routes spécifiques, la fusion deprogrammes de fidélisation, l’uniformisa-tion des services, ou encore, la coordina-tion des horaires de vol et le transfert desbagages. Elles représentent la forme laplus flexible et la moins contraignanted’alliance, du moins dans un premiertemps. Comme ce type de collaborationne demande pas d’engagement initialmajeur, elle n’entraîne pas de contraintes.Le partage interlignes et le partage decodes — qui sont décrits ci-après — appar-tiennent à cette catégorie d’alliancesstratégiques.

Les alliances avec prise de participa-tion comprennent une participation dansl’équité, impliquant par le fait même unplus haut niveau d’engagement des mem-bres les uns par rapport aux autres,comme dans le cas de Swissair avec sespartenaires de l’alliance Qualiflyer (voirle portrait des cinq principales alliancesen p. 27). Ce type d’alliances stratégiquesest le plus intégré, même s’il varie énor-mément d’une entente à une autre.Lorsque les prises de participation sont

UNE TYPOLOGIE DES ALLIANCESINTERNATIONALES

très importantes, elles conduisent àl’établissement de plusieurs activitéscommunes telles que la fixation des prix,la standardisation des équipements, ser-vices et fournitures, le développementd’une image et d’une marque identiques,le partage des revenus et des profits, et,dans le cas de certaines alliances interna-tionales, elles garantissent l’immunitécontre les lois antitrust.

LE PARTAGE INTERLIGNES,ANCÊTRE DES ALLIANCES MODERNESHistoriquement, des transporteurs aé-riens n’ayant aucun lien de parenté sesont mis à développer des accords pourfaciliter la correspondance des passagersdans les aéroports. Ces ententes pré-voyaient l’imposition — par les trans-porteurs concernés — d’un prix inférieurpour un billet combiné comparativementà deux billets achetés séparément. Deplus, les transporteurs devaient simplifierla billetterie et le traitement des bagagesse rapportant au service de correspon-dance. Quoiqu’elles existent encore de nosjours, ces ententes sont peu fréquentes.

LE PARTAGE DE CODES : UNE ENTENTE SUR DES ROUTESPARTICULIÈRESLe partage de codes représente 70 p. 100des alliances entre compagnies aériennes.Il s’est tout d’abord établi entre les trans-porteurs nationaux et régionaux pour s’é-tendre ensuite aux routes internationales.

Dans sa forme la plus simple, le partagede codes se définit comme une ententecommerciale entre deux transporteurs

conservant leur entière indépendance;chacun d’entre eux achète un bloc desièges sur le vol de l’autre pour les ven-dre ensuite comme s’ils lui appartenaient.Cela permet aux transporteurs alliés d’é-tendre leur réseau de routes sans investirlargement, ce qui serait le cas s’ils de-vaient acheter des avions pour desservirces liaisons.

Ainsi, un vol vers Cancun peut être effec-tué par Mexicana Airlines et enregistrécomme un vol de Mexicana, mais ausside United. Cet arrangement donne l’im-pression que le transporteur offre un plusgrand nombre de vols vers une gammeplus large de destinations.

Ces ententes de partage de codes portentsur des routes particulières et leur éten-due peut varier énormément d’unealliance à une autre : elles peuvent s’ap-pliquer à une seule route sur un seulmarché ou, au contraire, s’étendre à plu-sieurs routes et marchés différents. Cetype d’entente doit être défini pour chaquepaire de villes que les transporteurs veu-lent desservir.

LE PARTAGE DE CODES… UNESAINE CONCURRENCE?Plusieurs des alliances de partage decodes portant sur un nombre restreint de

24

Difficile de s’y retrouver!

Swissair et Sabena (Qualiflyer Group) possèdent des accords departage de codes avec American Airlines (oneworld Alliance) surles lignes Dallas-Zurich-Chicago et Washington-Boston-Bruxelles.Quant aux transporteurs Air Canada (Star Alliance) et Delta(SkyTeam Alliance), ils offrent, depuis le 29 octobre 2000, desvols transfrontaliers à codes entre des villes portes canadiennes etles plaques tournantes américaines de Delta que sont Atlanta,Cincinnati, Dallas et Salt Lake City. Cette entente remplace l’accordcommercial de dix ans portant sur les vols à codes multiples qu’AirCanada et Canadien ont annulé avec American Airlines suite àl’acquisition de Canadien par Air Canada.

routes particulières ont échoué parce queles partenaires devaient se concurrencerpour vendre leur part d’inventaire desièges sur chaque vol au lieu de coopéreret d’harmoniser leurs activités. Le tiersdes 50 alliances portant sur des routesparticulières approuvées par le Dépar-tement américain des transports en 1995n’existent plus car elles n’ont pas apportéles résultats projetés en termes derecettes et de flux de passagers.

La concurrence entre les partenaires continuera de s’exercer aussi férocementdans le cas des autres routes pourlesquelles il n’existe aucune entente departage de codes. C’est pourquoi, bienque faisant partie d’un regroupement,des transporteurs n’hésitent pas à conclu-re des alliances de partage de codes avecd’autres partenaires membres d’alliancesconcurrentes.

L’IMMUNITÉ ANTITRUST : UN PASVERS L’INTÉGRATION Le partage de codes peut prendreplusieurs formes et faire partie d’unealliance de commercialisation plus géné-rale où deux transporteurs font d’autreschangements tels l’harmonisation destarifs et le partage des recettes, la coordi-nation des horaires et des flottes, lesaccès aux portes d’embarquement, lesservices, le traitement des bagages et lesprogrammes de fidélisation. Dans ce cas,il doit nécessairement exister une immu-nité antitrust.

Généralement les autorités garantissentl’immunité antitrust lorsqu’elles jugentque les consommateurs en bénéficieront.Cette immunité signifie que l’alliance neprésente pas de caractère anticoncurren-tiel. Elle permet aux transporteurs de paysétrangers de mener leur exploitationcomme s’ils étaient une seule et uniqueentreprise. Ils peuvent passer à un nou-veau stade dans leur intégration en gar-dant toute liberté quant aux points lesplus importants. Ce type de relationsd’affaires est très susceptible de produire


des profits intéressants pour les parte-naires qui travaillent main dans la mainau lieu de se concurrencer pour la ventede sièges. Toutefois, certains y voient uneperte de compétitivité pour l’industrie etles consommateurs.

LES ALLIANCES BASÉES SUR LEPARTAGE DES RESSOURCESCe type d’alliances permet d’obtenir denombreuses économies d’échelle. Lestransporteurs partagent souvent avions etressources lorsqu’ils pénètrent un mar-ché. La coopération dure jusqu’à ce quele marché puisse supporter la présencedes deux transporteurs. Toutefois, lesaccords sont très particuliers et nerequièrent généralement pas d’échanged’information commerciale.

LE PORTRAIT DES CINQ PRINCIPALES ALLIANCES INTERNATIONALES L’objectif premier des alliances est de ren-forcer et d’élargir une présence sur lemarché en offrant aux passagers les volsdits « sans rupture » — c’est-à-dire où lessièges sont alloués de bout en bout dès ledépart de la destination d’origine — versun nombre de destinations aussi diversi-fiées que possible. L’alliance permet àchacune des compagnies de proposer unéventail plus vaste d’itinéraires sansdesservir effectivement les destinations.La diversité des destinations, notammentquand elle se conjugue avec des pro-grammes de fidélisation pour grandsvoyageurs, attire la clientèle. En outre,l’alliance réduit les coûts par la mise encommun des installations aéroportuaires,dont les salons de la classe affaires, et parle regroupement des services d’entretien

des appareils et de restauration, d’oùl’âpreté de la concurrence entre lesgrands groupes pour attirer de nouveauxmembres.

De manière générale, un accord entre unegrande compagnie européenne et unecompagnie américaine est fondamentalpour la création d’une alliance interna-tionale. En effet, la part du trafic aérien depassagers en Amérique du Nord et enEurope représente 54 p. 100 du traficmondial. C’est sur cette base que se sontformées les cinq grandes alliances inter-nationales : oneworld Alliance; StarAlliance; SkyTeam Alliance — la toutenouvelle alliance Delta/Air France;Qualiflyer; et Wings, l’alliance KLM-Northwest. Ensemble, elles représentent60 p. 100 du trafic aérien mondial.

Nous décrivons ci-après la situation tellequ’elle se présentait en octobre 2000.Toutefois, plusieurs transporteurs sontactuellement en pleine phase de restruc-turation de leur réseau d’alliés. Pour unportrait plus détaillé, consultez le com-plément d’information à la 3e partie dudocument.

Immunité antitrust sur l’Atlantique Nord

En mai dernier, Swissair, Sabena et American Airlines acquéraientl’immunité antitrust sur l’Atlantique Nord du Département améri-cain des Transports (DOT). Par conséquent, les trois compagniespeuvent dorénavant offrir un plus grand nombre de vols enpartage de codes entre l’Europe et les États-Unis, et ce, en har-monisant leurs horaires et leurs tarifs. L’immunité antitrust estentrée en vigueur le 6 août 2000.

26

Tableau 2Portrait des cinq principales alliances

* Continental n’est pas un membre à proprement parler, mais nous l’incluons dans l’alliance à cause de la participation importante deNorthwest Airlines dans Continental.

24 Janvier 2000.25 Avril 2000.

Nom Membres Nombre de Nombre de Chiffre d’affaires cumulédestinations passagers/an (M) en 1999 (milliards $ US)

Star Alliance Air Canada, 815 256 82,2(mai 1997) Air New Zealand, ANA,

Ansett Australia,Austrian Airlines,British Midland,Lauda Air, Lufthansa,Mexicana, SAS, Singapore Airlines,Thaï Airways,Tyrolean Airways,United Airlines, Varig

oneworld Aer Lingus, 559 181,2 51,0(février 1999) American Airlines,

British Airways,Cathay Pacific, Finnair,Iberia, Lanchile, Qantas

Wings KLM, Northwest, 480 n.d. 26,7(1993) Continental*

Qualiflyer Air Europe, Air Littoral, 332 Plus de 53 17,5(mars 1998) TAP Air Portugal24, AOM,

Crossair, LOT Polish Airlines,PGA Portugal Airlines25,Sabena, Swissair,Turkish Airlines,Volare Airlines3

SkyTeam Air France, Delta Airlines, 451 174 30,4(juin 2000) Korean Air, Aeromexico


WingsCe groupe représente l’alliance la plus inté-grée de toutes. En effet, KLM et Northwestont déjà fusionné leurs équipes commer-ciales, et leurs programmes de fidélisationsont interchangeables. Par ailleurs, commeils disposent de l’immunité antitrust, lesdeux transporteurs peuvent facilementharmoniser leurs tarifs et leurs horaires.

Cependant, ce très fort désir de ne créerqu’une seule et unique compagnie a entraîné certains conflits, dont le plus important est illustré par le retraitd’Alitalia : les liens entre le transporteuritalien et KLM sont définitivement cou-pés. Bien plus, on s’interroge sur l’avenirde cette alliance.

Star AllianceStar se définit comme une alliance « con-sensuelle », c’est-à-dire une sorte decoopérative où l’identité de chaque mem-bre est reconnue, où chacun garde saliberté. Avec son conseil de gestionregroupant chacun des membres dugroupe, elle dispose d’un excellent moyende communication; elle s’achemined’ailleurs vers une direction uniquechargée de mettre en œuvre les mesuresdécidées en groupe par les présidents descompagnies membres. Ces mesures sontles suivantes :

• développement des produits — installa-tions communes aux différents aéro-ports, agences uniques dans les grandesvilles, où toutes les compagnies sontreprésentées avec la possibilité pourchacune de travailler pour les autres;

• achats groupés de pièces détachées, decarburant et d’avions;

• stratégie commerciale, harmonisationet réciprocité des programmes de fidéli-sation, harmonisation des horaires etdes réseaux intérieurs et internationauxde chacun des membres, systèmes deréservation intégrés facilitant l’enregis-trement, les correspondances, partagedes ressources et des marques, partagedes systèmes informatiques;

• communication marketing : intégrationdu personnel et de l’image.

À l’heure actuelle, Star représente égale-ment l’alliance la plus globale avec ses815 destinations réparties sur tous lescontinents.

QualiflyerCette alliance est entièrement basée surun principe d’équité qui unit SAirGroup,le holding qui chapeaute Swissair, et tousles partenaires, Swissair possédant de 34 p. 100 à 85 p. 100 des parts de cha-cun des transporteurs membres de l’al-liance. On peut même décrire le groupeQualiflyer, par analogie, comme unefamille patriarcale, Swissair agissant àtitre de décideur en dernier ressort.Comme il s’agit d’une alliance avec prisesde participation, on y remarque un trèshaut niveau d’engagement des parte-naires les uns par rapport aux autres ainsiqu’une mise en commun des activités :programme de fidélisation unique,mêmes classes de réservation, agencesregroupant les membres, etc.

Qualiflyer représente une alliance euro-péenne très centralisée même si ses activités s’étendent également vers lesÉtats-Unis avec Delta Airlines et versl’Extrême-Orient avec Japan Airlines,Cathay Pacific et Malaysian Airlines.

oneworld L’alliance « coup de bluff » BritishAirways (BA) et American Airlines (AA),puisque ces deux transporteurs ne peuve même pas offrir de vols en partage decodes entre les États-Unis et la Grande-Bretagne. En effet, BA et AA n’ont pasencore obtenu l’immunité antitrust, carils contrôlent déjà la majorité du traficAngleterre/États-Unis. D’ailleurs, les deuxtransporteurs ont dû remettre 167 cré-neaux horaires à Heathrow pour favoriserla concurrence.

Jusqu’à maintenant, quoique l’on assisteplutôt à une collaboration teintée de

méfiance réciproque de la part des mem-bres de l’alliance, oneworld a quandmême su développer un horaire interna-tional intégré, des formalités communesde traitement des bagages et des pas-sagers, une réciprocité des programmesde fidélisation ainsi qu’une technologieunifiée.

Malgré les difficultés entre AA et BA,oneworld a presque doublé son member-ship en tout juste un peu plus d’un an, cequi en fait l’alliance ayant enregistré lacroissance la plus rapide. Toutefois, quelest l’avenir de cette alliance qui ne peutproposer de vols en partage de codesentre les États-Unis et la Grande-Bretagne? Il faudra attendre le résultatdes négociations entreprises à la mi-juin2000 en vue d’un accord de ciels ouvertsentre Londres et Washington pour répon-dre à cette question.

SkyTeamLancée officiellement le 23 juin 2000,SkyTeam constitue la plus récentealliance stratégique — concrétisée par uncontrat de dix ans. En fait, Delta Airlinesrecherchait une plus grande plaque tour-nante européenne afin d’améliorer sespositions sur l’axe transatlantique… cequ’elle a obtenu avec Air France et l’aéro-port Roissy-Charles-de-Gaulle. SkyTeams’implante également en Amérique latinegrâce à Aeromexico et en Asie avecKorean Airlines. Depuis ses débuts,SkyTeam envisageait le recrutement d’unautre transporteur européen. Voilà quiest chose faite avec l’annonce, le 18 octo-bre 2000, de la signature d’un accord envue de l’adhésion de CSA Czech Airlines,à compter d’avril 2001. Les partenairesrégionaux de chacun des membres del’alliance sont des associés plutôt que desmembres à part entière de SkyTeam.

Voilà à quoi ressemblait, en novembre2000, cette industrie en pleine ébullition,un secteur qui tente de se consoliderautour de quatre ou cinq grandes allian-ces en réalisant, dans la majeure partiedes cas, des mariages de raison.

28


Définir les conséquences du développe-ment des alliances dans le transportaérien n’est pas chose facile. En effet,d’un côté, les compagnies soutiennentque les alliances sont la résultantenaturelle des nouvelles réalités écono-miques et technologiques et concourent àaméliorer les services aux consomma-teurs. D’un autre côté, plusieurs associa-tions de consommateurs ne voient dansles alliances qu’un moyen d’enrichir lesgrandes compagnies au détriment desconsommateurs; certains pensent mêmeque les clientèles bénéficieraient demeilleurs avantages avec l’entrée depetits transporteurs.

DE LA LUTTE FÉROCE À LA RECONSTITUTION DESMONOPOLES L’apparition de nouvelles compagnies etla rapide expansion des grands transpor-teurs ont provoqué une compétition sansprécédent dans l’industrie du transportaérien. Malgré les faillites et les fusions,les plus gros demeurent, et ils se livrentune compétition féroce sur tous lesmarchés afin d’élargir l’éventail de leursdestinations. C’est le cas notamment deStar Alliance et de oneworld qui se sontopposées dans la lutte pour l’acquisitionde Canadian Airlines.

Pour faire face à cette situation nouvelle,les transporteurs ont développé desalliances de plus en plus puissantesconduisant même à une reconstitutiondes monopoles antérieurs à la dérégle-mentation. Cette reconstitution peutlimiter la liberté de choix des passagerset compromettre ainsi la libre concur-rence. Quoique la jurisprudence euro-péenne fixe à 40 p. 100 de parts demarché, le seuil à partir duquel uneentreprise exerce une position dominantesusceptible de produire des abus, les cinqgrandes alliances — Star, oneworld,Qualiflyer, Wings et SkyTeam — contrô-lent déjà 60 p. 100 du trafic mondial.

LES CONSÉQUENCES DES ALLIANCES

Que le meilleur gagne!

Canadian Airlines, l’un des membres fondateurs de oneworld avecAmerican Airlines et British Airways, avait rationalisé ses activitésavec un soutien financier important de AMR Corporation, lasociété mère de American Airlines, lorsque, en novembre 1999,Air Canada, membre de Star Alliance, a voulu la racheter. MaisAmerican Airlines et British Airways ont fait une offre plus avan-tageuse. United Airlines et Lufthansa, toutes deux appartenant aunoyau de Star Alliance, ont alors appuyé la démarche d’AirCanada, notamment par un soutien financier substantiel. Ils ontréussi à attirer les deux grandes compagnies canadiennes dans leurgroupe. On connaît la suite : Star Alliance s’est trouvée largementrécompensée en termes de destinations et d’itinéraires offerts.

La lutte se poursuit

Dans le même ordre d’idées, Star Alliance a profité d’une aubainelorsque Lufthansa a racheté 20 p. 100 de British Midland, qui seclassait au deuxième rang après British Airways parmi les princi-paux détenteurs de créneaux d’atterrissage et de décollage à l’aéro-port d’Heathrow, au Royaume-Uni. Le rachat était assorti d’unecondition, à savoir que British Midland devienne membre de StarAlliance. C’est ainsi que United Airlines et Lufthansa sont désor-mais en mesure de concurrencer vigoureusement British Airwayssur les liaisons transatlantiques — en utilisant les plaques tournantesde United Airlines aux États-Unis et les créneaux de Midland àHeathrow —, les liaisons européennes — en utilisant la plaque tour-nante de Lufthansa à Francfort —, ainsi que sur les itinérairesrégionaux de Midland au Royaume-Uni.

LA DOMINATION DES PLAQUESTOURNANTESCes alliances exercent aussi une domina-tion sur les principaux aéroports. ChicagoO’Hare, premier aéroport américain, estcontrôlé à 87 p. 100 par United etAmerican. À Londres-Heathrow, premieraéroport européen, British Airways etAmerican contrôlent 80 p. 100 descréneaux horaires aux heures de pointe.

30

Sources : General Accounting Office (1995) et OACI (1996), Air Transport World News, www.atwonline.com, et FRENCH, Trevor,« British Airways and the new airline economy », Travel & Tourism Intelligence, n° 6, 1999, p. 13.

26 Journal Les Affaires, 15 avril 2000, p. 51.

Air — rappellent que les problèmes desécurité sont toujours présents et pluscomplexes à gérer au sein des alliances.

L’EFFET SUR LES REVENUS DES PARTENAIRESL’augmentation du chiffre d’affaires estlargement dépendante du degré d’inté-gration d’une alliance : plus cette der-nière est intégrée, plus l’effet sur les re-venus sera grand puisqu’elle permettra laréalisation d’économies d’échelle ainsiqu’une réduction des coûts d’exploitationliée au partage des ressources (équipages,flottes, personnel à terre, technologie). En 1998, Thierry Antinori, directeurgénéral chez Lufthansa, mentionnait :

De plus, l’encombrement des plaquestournantes peut causer des retards. Lesconnections de vols sont de plus en pluslongues : en Europe, par exemple, plusdu quart des vols à l’été 1999 ont étéretardés de plus de 30 minutes et lasituation ne s’est pas améliorée à l’été2000. De la même façon, aux États-Unis,30 p. 100 des vols à l’aéroport de Chicagoétaient en retard de plus de 15 minutes.Les coûts des retards pour les consomma-teurs et les compagnies aériennes sontévalués à cinq milliards de dollars améri-cains26.

Par ailleurs, plusieurs accidents — KenyaAirways, Korean Air, Swissair ou Egypt

Alliance Année Effet sur les revenus(dollars américains)

Northwest/KLM Par année +175 millions pour KLM

Varig/Delta Airlines Par année +44 millions pour Varig

Varig/Japan Airlines Par année +21 millions pour Varig

American Airlines/South African Airways Par année +2 millions chacun

Delta Airlines/Virgin Atlantic Airways 1997 +100 millions pour DeltaDelta/Air France 2000 objectif : +150 millions

pour Air France

Lufthansa/Star Par année +273 millions

Austrian Airlines/Star 2000 +25 millions

United Airlines/ Pas précisé +14 millionsAustrian Airlines 2001 +25 millions (prévisions)

Tableau 3Augmentation du chiffre d’affaires directement reliée aux alliances


« Star nous apporte près de 400 millionsde DM de bénéfices avant impôt, soitapproximativement 20 p. 100 de notrerésultat27.»

L’EFFET SUR L’ACHALANDAGE ET LESPARTS DE MARCHÉLes alliances fournissent des occasions decroissance par le développement de nou-veaux marchés et l’expansion géogra-phique aussi bien que par l’augmentationdes parts de marché existantes. Elles susci-tent un accroissement du nombre de desti-nations et de villes, de même qu’une addi-tion des vols sans rupture, et ce, sans toute-fois nécessiter d’investissement dans l’achatd’avions. En offrant aux consommateursun vaste réseau de routes à travers lemonde, les transporteurs membres d’unealliance bénéficient d’un avantage marke-ting certain. Plus les activités des membresde l’alliance sont intégrées — coordinationdes vols, enregistrement, bagages, entre-tien, programmes de fidélisation —, plus letrafic aérien s’accroît puisque le service auxpassagers s’améliore. Cet accroissement de l’achalandage se fait au détriment desautres compagnies aériennes non membresde l’alliance, qui voient leur trafic diminuerau profit des partenaires alliés.

L’EFFET SUR LES SYSTÈMESINFORMATISÉS DE RÉSERVATION (SIR)Élément-clé de la distribution des billets detransport aérien, et ce, tant pour les com-pagnies elles-mêmes que pour les agentsde voyage, le SIR28 permet de rechercherdes options de voyage satisfaisantes et d’ef-fectuer des réservations en temps réel.

Les affichages multiples pour un même volengendrés par le partage de codes entrepartenaires d’une alliance, causent unproblème connu sous le nom de « bour-rage d’écran ». Par exemple, un vol deCanadien allant de Thunder Bay à Londrespourrait être affiché comme deux corres-pondances intracompagnie, ainsi qu’uneou plusieurs correspondances intercompa-gnies. Ces affichages multiples du mêmevol peuvent avoir pour effet de repousser

des options de voyage offertes par des con-currents vers des écrans secondaires.L’imposition d’une exigence selon laquelleun vol ne serait pas affiché plus de deuxfois pourrait empêcher le bourrage d’écranet augmenterait ainsi les options concur-rentielles. Une règle semblable a étéimposée dans un certain nombre dedossiers européens; elle pourrait être miseen vigueur au Canada par une modifica-tion au règlement sur les SIR de la Loi surl’aéronautique.

En fournissant une meilleure visibilité surles SIR29, l’alliance basée sur le partage decodes représente un avantage certain pourles membres. Très conscient de ce netavantage marketing, le réseau Star Allianceannonçait en grande première, en juillet1999, l’introduction d’un affichage allianceaccessible par les SIR.

Star Alliance… En première mondiale sur les SIR

Le réseau Star Alliance est le premier groupement de trans-porteurs aériens à établir les paramètres d’affichage SIR alliance.Ce réseau dispose dorénavant d’un affichage alliance accessiblepar les systèmes informatisés de réservations permettant auxagents de voyages de consulter les horaires et la disponibilité desvols Star Alliance sur un seul écran. Ce dernier montre uniquementles liaisons directes et les correspondances assurées par les trans-porteurs alliés pour un itinéraire donné. À partir d’un seul écran,les agents de voyages sont en mesure d’accéder à une combinai-son de vols offerts par le groupe Star Alliance et de proposer ainsides itinéraires optimaux. Le nouvel affichage permet aux trans-porteurs alliés de sensibiliser le public à la marque Star Alliance.Toutefois, les SIR continuent d’afficher les différents codes destransporteurs alliés.

27 « Pourquoi ces alliances mondiales », AéroportsMagazine, n° 293, novembre 1998.

28 Depuis quelques années, les compagnies aérien-nes ont réduit substantiellement leur part decapitaux dans les SIR par la revente à d’autrestransporteurs ou par la vente d’actions publiquesen bourse. La liste des actionnaires des princi-paux SIR se trouve dans la 3e partie du docu-ment.

29 Une étude a démontré que 90 p. 100 des réser-vations effectuées par un agent de voyage com-prennent des vols directs ou avec correspon-dance du même transporteur.

32

L’EFFET SUR LES SERVICES AUX PASSAGERSLa confusion et le manque de transparenceliés au partage de codes représentent desinconvénients quelquefois majeurs pourcertains passagers, se traduisant entre autrespar une baisse du niveau de satisfaction àl’égard des compagnies aériennes (graphi-que 5). En effet, ils ne sont pas toujours bieninformés qu’ils changeront de compagnieaérienne au cours de leur voyage. Commenous l’avons vu précédemment, cela estd’autant plus complexe que certaines com-pagnies appartenant à une alliance parti-culière maintiennent des accords de partagede codes avec des transporteurs non-membres. Cet aspect se révèle toutefoisatténué par une meilleure coordination deshoraires de vol, d’où une diminution dutemps d’attente entre les transferts.

Les vols à partage de codes sont consi-dérés comme des vols connectés. Grâceau partage des codes, une correspon-dance interlignes sera affichée commevol connecté dans le système de réserva-

tion informatisé, ce qui lui donnera unepréférence d’affichage plus élevée que lesvols interlignes concurrents — même sices derniers possèdent un temps de volplus court que celui avec partage decodes. On remarque aussi quelques distorsions dans la disponibilité réelle de sièges. Ainsi, un transporteur peutaffirmer qu’il ne dispose plus de siègespour un vol particulier alors que sonpartenaire en possède encore.

Le développement de programmes defidélisation plus larges représente l’un des points les plus positifs pour les consom-mateurs et surtout pour les grands voya-geurs, qui sont d’ailleurs ceux qui béné-ficient le plus des alliances.

L’EFFET SUR LES TARIFSThéoriquement, les alliances peuventaisément influer sur la demande de ser-vices de transport aérien en réduisant leprix du billet d’avion puisque les parte-naires bénéficient d’une baisse de leurscoûts d’exploitation. C’est d’ailleurs ceque l’on remarque, plus particulièrementsur les routes ou les marchés à plus fortniveau de concurrence : les tarifs sontsouvent plus bas, moyennant certainesconditions telles que l’obligation d’unenuitée le samedi, la réservation au moinstrois semaines à l’avance, les vols certainsjours ou pendant certaines périodes de lajournée, etc. De plus, les transporteurs selivrent une concurrence sur la disponibi-lité de sièges à rabais. Encore une fois, lesalliances augmentent la possibilité pourun transporteur d’offrir ce type de sièges.

En réalité, même si les tarifs des alliancessont souvent plus bas pour les marchésoù le niveau de concurrence est plusélevé, la situation de monopole et la posi-tion de force qu’engendrent les alliancessur certaines lignes peuvent amener lestransporteurs à restreindre leur capacité,à diminuer leur fréquence de vols oumême à hausser leurs tarifs. Cela estparticulièrement vrai dans le cas desvoyages d’affaires. Sur le marché euro-

Source : BRADY, Diane, “Why service stinks”, Business Week, 23 octobre 2000, p. 116-126.

94 95 96 97 98 99 00Années

75 %

70 %

65 %

60 %

55 %

50 %

Graphique 5Degré de satisfaction de la clientèle envers les

compagnies aériennes, de 1994 à 2000


péen, les tarifs « affaires » ont augmentéde façon importante entre 1994 et 1999.Aux États-Unis, ils ont augmenté de 38 p.100 entre 1996 et 1998.

Par ailleurs, le consommateur peut payerplus cher à cause du type de fonction-nement des systèmes de réservation infor-matisés. Ces derniers inscrivent les volsdirects en premier, par ordre croissant deprix. Viennent ensuite les vols intracom-pagnie avec correspondance, encore unefois par ordre croissant de prix, suivis desvols non directs exploités par des trans-porteurs différents. Avec ce mode de fonc-tionnement, les vols effectués selon unpartage de codes sont listés comme desvols intracompagnie et ils se retrouventalors en tête de liste dans les SIR. Ainsi, unitinéraire réalisé en partage de codes avectransfert d’avion, voire d’aéroport, peut seretrouver plus haut dans la liste qu’unautre vol par correspondance moins cher!De la même façon, un nouvel arrivant —qui n’aura que de petits réseaux ou n’of-frira qu’un service entre quelques localités— apparaîtra sur l’écran comme une corres-pondance intercompagnies; il n’aura pasune priorité aussi élevée que les corres-pondances intracompagnie du gros trans-

porteur, même si la correspondance inter-compagnies a un temps de vol plus court.

Enfin, selon la paire de villes choisie, lesagents de voyages peuvent faire afficherplusieurs écrans d’options de vol, mais ilsle font rarement. Une étude30 a démontréque les agents faisaient 80 p. 100 desréservations à partir du premier écrand’options affiché et 50 p. 100 à partir dela première ligne du premier écran. Il estévident que la préférence d’affichage estimportante pour la vente des billetsd’avion.

L’EFFET SUR LE RÉSEAU DE DISTRIBUTIONLes initiatives des compagnies aériennespour réduire leurs coûts et soutenir lacroissance du trafic aérien ont largementcontribué aux changements survenusdans le réseau de distribution. Principalmécanisme de distribution pour la ventede billets d’avion, les agences de voyagen’ont pas échappé aux efforts entreprispar les grands transporteurs pour dimi-nuer leurs coûts de production. Puisque

France Europe

1re classe +17 % +35,1 %

Classe affaires +16 % +25,3 %

Classe économique (plein tarif) +9 % +12,9 %

Classe économique (tarif à rabais) +9 % +13,2 %

Tarif excursion (haute saison) -21 % -6,2 %

Source : L’ÉCHO TOURISTIQUE, n° 2501, 21 avril 2000.

30 THE AVMARK AVIATION ECONOMIST,« Computer Reservation Systems », mai 1987, p. 21.

Tableau 4Évolution des tarifs aériens au départ de la France et de l’Europe entre 1994 et 1999

34

à de nombreuses routes et destinations.En ce sens, nous pouvons affirmer que laformation d’alliances stimule la demande,donc le développement du service aérien,qui, à son tour, stimule la croissance debiens et services associés à l’industrie tou-ristique. L’équation serait on ne peut plussimple : la création des alliances engendreun accroissement du tourisme, lequel setraduit par un plus grand nombre d’em-plois; ces emplois plus nombreux contri-buent à la croissance économique. Pourparvenir à cette équation, les partenairesalliés doivent joindre leurs efforts dansune stratégie qui puisse reconnaître lemaintien, voire une augmentation de lasatisfaction de la clientèle comme princi-pal objectif.

L’industrie touristique bénéficie de laconcurrence qui s’exerce au sein del’aviation commerciale, puisque les com-pagnies aériennes cherchent à stimuler lademande du consommateur, au pays et àl’étranger, afin de vendre des places quiautrement resteraient inoccupées par lesvoyageurs d’affaires, des clients à plus hautrendement.

Cette concurrence constitue un facteurincitatif qui encourage les transporteursaériens à collaborer avec les forfaitistes,les agences de voyages et les destinationsen vue de commercialiser les voyagesauprès des consommateurs, d’ouvrir denouvelles routes et d’augmenter lescapacités tout en gardant à l’esprit que levoyageur d’agrément est plus sensible auxprix qu’à la durée de ses déplacements.

Quant au voyageur d’affaires, il re-cherche la facilité et la rapidité dans sesdéplacements, soit une grande disponibi-lité de sièges — même à la dernière minute— ainsi qu’une certaine flexibilité (possi-bilité de réaliser des changements d’iti-néraire à la dernière minute, rembourse-ments sans pénalité, etc.). Il choisira untransporteur en mesure de lui offrir cequ’il recherche. Souvent, une alliancebasée sur le partage de codes permet

Avec l’utilisation de ces nouveaux méca-nismes de distribution, les compagniesaériennes ont trouvé une manière effi-cace de réduire substantiellement leurscoûts d’exploitation. Depuis 1995, lestransporteurs américains ont ainsiéconomisé 4,3 milliards de dollars…mais à quel prix? En 1994, l’AmericanSociety of Travel Agents dénombrait 33 000 membres; en 2000, ils ne sontque 26 000. Et le pire reste à venir : onprévoit qu’environ le quart de cesagences fermeront leurs portes d’iciquelques années.

L’EFFET SUR L’INDUSTRIE TOURISTIQUEDe façon optimale, la création d’alliancespermet aux consommateurs d’avoir accès

• Air Canada a réduit les primes à 5 p. 100 sur le marché domes-tique tout en augmentant les limites à 60 dollars pour un billetaller-retour.

• Lufthansa, British Airways, Swissair et ses partenaires du groupeQualiflyer ramènent leurs taux de commission de 9 p. 100 à 7 p. 100 sur le marché français.

• En octobre 1999, United Airlines réduisait son taux de com-mission aux agences de voyage de 8 p. 100 à 5 p. 100 sur lesmarchés canadien et américain.

Par conséquent, les surprimes deviendront une source de revenusencore plus importante pour les agences de voyages. Ces sur-primes incitent fortement les agences à privilégier des trans-porteurs particuliers.

Baisse généralisée des taux de commission

les commissions payées aux agences de voyage représentent la quatrième dé-pense en importance des compagniesaériennes après les ressources humaines,l’essence et le coût d’achat des avions, lestransporteurs se sont mis à réduire lescommissions et à créer leurs propres sitesInternet pour vendre directement auxconsommateurs.


d’augmenter la fréquence et le nombrede vols vers une destination choisie, cequi satisfait parfaitement les besoins dece voyageur.

L’EFFET SUR LES NOUVEAUXTRANSPORTEURS La croissance des alliances suscite un ques-tionnement quant aux possibilités, pour unnouvel entrant, de pénétrer un marchélocal desservi par un grand transporteur àpartir d’une plaque tournante ayant sou-vent une politique tarifaire élevée. L’arrivéedans un tel marché d’un transporteuraérien offrant de bas tarifs peut procurerd’énormes avantages au consommateur.Certains exemples démontrent que l’acha-landage peut tripler quand les tarifs bais-sent de moitié.

Toutefois, depuis quelques années, lespetits transporteurs et les nouveauxarrivants se plaignent des attaques exces-sivement agressives de la part des trans-porteurs dominants dans certains aéro-ports. Ces derniers, par exemple, tententd’évincer le petit transporteur d’uneroute ou de l’ensemble du marché enréduisant les prix de façon importante eten augmentant la capacité à court termedans l’intention de compenser ces pertesà court terme par des augmentations de prix à long terme. Dans un premiertemps, les consommateurs pourraientsembler bénéficier des prix plus bas, maisle résultat à long terme serait une moinsgrande gamme de choix et des prix plusélevés.

L’accès limité aux aéroports et aux instal-lations dans les aérogares est égalementune source de préoccupations dans lesmarchés internationaux. Il est très diffi-cile pour les nouveaux arrivants d’im-planter un service à ces aéroports parceque les créneaux de pistes sont rares ettrès souvent détenus par de très grostransporteurs, membres de puissantesalliances.

La compagnie WestJet, transporteur à faibles tarifs, accuse Air Canada de pratiquer des prix abusifs sur la liaisonMoncton/Hamilton depuis qu’elle-même a inauguré une liaison quotidienne sur cette route. Ce vol est actuellement le seul serviceassuré par WestJet, qui prévoit d’ailleurs instaurer d’autres liaisonsdans l’est du Canada. WestJet, qui vend un aller simple 129 $, n’apas du tout apprécié qu’Air Canada décide d’offrir un tarif plus baspour son trajet Moncton-Hamilton.

De même, le nouveau transporteur aérien à bas prix CanJet soutientque, dès qu’il est arrivé sur le marché le 5 septembre 2000, AirCanada a réduit ses tarifs sur certaines routes qu’il dessert doréna-vant, soit Halifax-Ottawa, Halifax-Montréal, Halifax-St. John’s,Toronto-Windsor et Ottawa-Windsor. Une enquête fédérale est encours pour faire toute la lumière sur ces allégations de prix abusifs.

Air Canada doit cesser d’offrir des tarifs réduitsLe 12 octobre 2000, le commissaire du Bureau de la concurrenceannonçait sa décision prise à la suite du dépôt d’une plainte officiellepar CanJet concernant des pratiques de prix abusifs d’Air Canada :cette dernière est coupable d’agissements anticoncurrentiels.

C’est la première fois que le commissaire émet une ordonnance d’in-terdiction provisoire. Il a reçu le pouvoir de le faire lors de l’adoptionrécente de certaines modifications à la Loi sur la concurrence,lesquelles sont entrées en vigueur le 5 juillet 2000. Le pouvoir ducommissaire d’émettre des ordonnances d’interdiction provisoires’applique uniquement au secteur du transport aérien. Le but decette ordonnance est de donner au Bureau suffisamment de tempspour décider s’il entamera un recours auprès du Tribunal de laconcurrence en application des dispositions sur l’abus de positiondominante (article 79) de la Loi sur la concurrence.

CanJet Airlines, une division d’I.M.P. International, est un tout nou-veau transporteur régulier canadien offrant des services à bas prixdans plusieurs villes canadiennes, de St. John’s, Terre-Neuve, àWinnipeg, au Manitoba. Le transporteur désire s’imposer dans l’estet le centre du Canada, comme transporteur aérien régulier offrantun service à des prix concurrentiels, et ce, dans des régions qui ontété privées de ce type de service pendant de nombreuses années.

Le Bureau de la concurrence enquête sur les tarifs « abusifs » d’Air CanadaLe Bureau de la concurrence enquête sur les tarifs « abusifs » d’Air Canada

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Depuis plusieurs années, les grands trans-porteurs internationaux ont créé des filiales directement reliées à l’industrie dutransport aérien comme le transportaérien nolisé, les services de cargo, lesservices de traiteur (catering), les services ausol et d’entretien des avions, la formationdes pilotes et du personnel de bord, etc.

Cependant, récemment, on remarque uneintensification des relations d’affairesentre les transporteurs aériens et lesautres fournisseurs de services liés à l’in-dustrie du voyage tels que les compa-gnies de location d’autos, les hôtels, lesgrossistes, les compagnies ferroviaires, les exploitants de croisières et même lescompagnies de crédit et de services finan-ciers — MasterCard, Citibank — ou certainsdétaillants. Les alliances concernentsurtout les promotions conjointes etl’échange de milles aériens, quoique cer-tains transporteurs possèdent des filialesau sein du réseau de distribution et del’hôtellerie, ces trois secteurs étant inti-mement reliés.

LES ALLIANCES AVEC D’AUTRES SECTEURS

RootsAir, une toute nouvelle compagnie aérienne lancée le 31 mai2000, a vu le jour grâce à un partenariat de marketing et decomarque entre Skyservice Airlines et le détaillant de vêtementsRoots Canada.

Cette nouvelle ligne aérienne entreprendra son vol inaugural auprintemps 2001 et proposera aux gens d’affaires des vols quoti-diens en partance de l’aéroport Pearson de Toronto à destinationde plusieurs villes canadiennes et de certaines villes américaines,et ce, à des prix inférieurs à ceux des transporteurs traditionnels àclasses multiples. RootsAir sera aussi l’un des deux seuls — avecAir Canada — à offrir un service intercompagnies aux passagers etaux lignes aériennes qui veulent voyager partout dans le mondeavec un seul billet de correspondance.

Skyservice et Roots Canada : partenaires du ciel

Star Alliance possède des accords de coopération avec la Sociéténationale des chemins de fer (SNCF) de France sur des liaisonsTGV comme Paris-Lyon, ce qui lui permet de drainer la clientèlede province vers Paris, et ce, avec un seul billet, comme cela se faittraditionnellement par avion. United Airlines et Lufthansa sont lesinstigateurs de ce type de stratégie.

Star Alliance : partenaire de la SNCF


Au Canada, on constate que 25 p. 100de l’ensemble du trafic aérien se faitentre trois paires de villes, soit Toronto-Montréal, Toronto-Vancouver et Toronto-Calgary. Les dix meilleures liaisons auCanada représentent 39 p. 100 dumarché total. À titre comparatif, auxÉtats-Unis, cette part équivaut à seule-ment 4 p. 100.

Ce problème d’ordre géographique estencore amplifié par la proximité de la fron-tière américaine et par le fait que 90 p. 100 des Canadiens habitent à moinsde 240 kilomètres de cette frontière, soitune trentaine de minutes par la voie desairs. Il s’ensuit que les déplacementsintérieurs au Canada se font presqueexclusivement d’est en ouest et vice-versa,de sorte qu’il est très difficile d’atteindreune masse critique économique essentielleà la viabilité d’une plaque tournante. Àcela s’ajoute l’existence des énormes aéro-ports pivots américains juste au sud de lafrontière, qui sont très bien placés pourdétourner le trafic du Canada.

Sur ses marchés intérieurs, le Canada adéjà vu la disparition de Wardair, CityExpress, Intair, et Air Montréal qui cessaitses vols le 20 avril 2000. En octobre dela même année, un autre transporteurrégional — Régionnair — se plaçait à l’abride ses créanciers en invoquant la Loi dela protection de la faillite et de l’insolvabi-lité. Depuis 1993, l’environnement pourune nouvelle entrée réussie dans le ser-vice des transporteurs intérieurs régulierscontinue d’être difficile, comme le prouvel’entrée infructueuse de Nationair dans le triangle de l’Est, et de Vistajet etGreyhound sur les circuits transcontinen-taux. Une exception notable est l’entréede WestJet Airlines sur les marchésrégionaux de l’Ouest.

Aujourd’hui, la plupart des liaisonsassurées antérieurement par Canadien etses affiliées sont desservies par Air

Canada, qui contrôle 90 p. 100 dumarché canadien par suite de l’acquisi-tion de Canadien International au coûtde 92 millions de dollars.

Avec le dépôt, en février 2000, de son

LA PROBLÉMATIQUE DU TRANSPORT AÉRIEN AU CANADA

WestJet est entrée sur le marché en 1996, adoptant le modèle àfaible prix de revient dont Southwest Airlines avait été le pionnieraux États-Unis. Son modèle d’affaires implique la stimulation de lademande pour un service aérien établissant des prix très bas et il viseles marchés mal desservis de l’Ouest. WesJet garde ses coûts d’ex-ploitation très faibles grâce à l’utilisation maximale d’un seul typed’aéronefs (B737-200) — ces derniers ne restent pas plus de 30 minutes au sol — et à la réduction du niveau de service : aucunrepas, pas d’alcool, pas de service de correspondances avec d’autrestransporteurs, et surtout, pas de programmes de fidélisation pourgrands voyageurs.

Une croissance remarquableEn mai 2000, WestJet enregistrait une augmentation de l’acha-landage de 72 p. 100 par rapport à la même période de l’annéeprécédente. Toutefois, malgré cette rapide croissance, WestJet détientune faible part du marché domestique canadien.

Engorgement des grands aéroports…Comment contourner les obstacles liés aux créneaux horairesWestJet a choisi d’aller sur des marchés qui ne sont pas desservis pard’autres transporteurs, et ce, à partir d’un aéroport sous-utilisé, dontelle a fait sa plaque tournante. Cette solution se révèle avantageusepuisque les méga-aéroports comportent des coûts d’exploitationbeaucoup plus élevés, ainsi que d’importantes restrictions quant auxcréneaux horaires, qui obligent les transporteurs à rester pluslongtemps au sol. Dans ces conditions, il devient très difficile deconserver de faibles coûts de revient, donc des prix bas. En effet,malgré les précautions prises par Transports Canada, l’attribution descréneaux horaires dans les aéroports favorise les grands trans-porteurs, comme Air Canada, qui disposent de droits historiques.

L’expérience WestJetL’expérience WestJet

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Avec le dépôt, en février 2000, de sonprojet de loi sur la restructuration dutransport aérien31, le gouvernement cana-dien tente de créer des conditions quifavorisent la concurrence, entre autres,en réduisant les obstacles à l’entrée denouveaux transporteurs et en encou-rageant ceux existants et les nouveauxarrivants à élargir leurs marchés. Le mi-nistre canadien des Transports, envisagemême la possibilité d’autoriser les trans-porteurs américains à assurer desliaisons à l’intérieur du Canada afin dedévelopper un environnement plus con-currentiel. Toutefois, il semble que cesderniers ne soient pas très intéressés parcette occasion.

La restructuration suscite encore beaucoupd’inquiétudes auprès des transporteursrégionaux et de la population en général.Plusieurs instances se sont montrées fortpréoccupées en ce qui concerne la concur-rence sur la plupart des marchés intérieursde passagers à la suite de l’émergence dece transporteur aérien dominant. Cettetransaction a effectivement soulevé un cer-tain nombre de questions, notammentpour ce qui touche les risques de prix plusélevés, de services moins fréquents sur cer-

Source : InterVistas ConsultingTableau : Les Affaires, 7 octobre 2000

31 Projet de loi C-26 déposé en première lecture à la Chambre des communes du Parlement canadien.32 INTERVISTAS COUNSULTING, Tourism Impact of Airline Industry Restructuring, 5 juillet 2000, 48 p.

taines routes, de niveaux de service réduitsainsi que les effets possibles sur les servicesaux petites collectivités.

Déjà en août 2000, les liaisons aériennesintérieures d’Air Canada avaient diminuéde 24,2 p. 100 alors que ses liaisonsaméricaines avaient augmenté de 21,2 p. 100, selon une étude réalisée par lafirme InterVistas Counsulting32, deVancouver. Même si les concurrents telsWestJet, Royal ou CanJet augmententleur offre entre les principales villes, lesrégions continuent d’être mal desservies.Quant aux prix, ils sont demeurés stablesdans l’ensemble.

Les enjeux pour les transporteursrégionaux sont énormes. Même si touss’accordent pour dire que l’on ne doit pasrevenir à une réglementation du transportaérien, il n’en demeure pas moins que legouvernement canadien doit assurer unesaine concurrence pour favoriser la surviedes transporteurs régionaux. C’est pourcette raison peut-être qu’il pense exercerun moratoire de 18 mois sur le projet deloi C-26 déposé en première lecture à laChambre des communes du Parlementcanadien en février 2000.

FRÉQUENCES SIÈGES

CANADA Août 99 Août 2000 Variation (%) Août 99 Août 2000 Variation (%)

Air Canada 58 163 44 074 -24,2 3,4 M 2,9 M -13,9Autres 24 565 28 752 17 838 695 1,1 M 40,2Total 82 728 72 826 -12 4,3 M 4,1 M -3,3

QUÉBEC

Air Canada 8 481 6 198 -26,9 418 405 348 998 -16,6Autres 2 630 3 060 16,3 66 018 101 375 53,6Total 11 111 9 258 -16,7 484 423 450 373 -7

Tableau 5Fréquences de vols et capacité de sièges au Canada et au Québec


LA DOMINATION DESCONGLOMÉRATS

On peut s’interroger sur les motifsqui sous-tendent la course auregroupement que l’on observe

actuellement dans le monde de la distri-bution des voyages, dernier segment del’industrie touristique à emprunter la voiede l’intégration et de la concentration.Pour plusieurs, la concentration constitueun virage judicieux facilité par les milieuxfinanciers, qui considèrent désormais leloisir comme une industrie de premièreimportance. De grands acteurs ont progres-sivement délaissé certaines de leurs activi-tés traditionnelles pour se tourner davan-tage vers le tourisme. Ils jugent celui-ci plusrentable compte tenu des réelles occasionsde levée de capitaux qu’il entraîne.

Pour mieux comprendre l’ampleur decette concentration, nous vous présen-tons un aperçu des grands conglomératscomposant le réseau de distribution; leursactivités, leurs caractéristiques et leurs

LE PORTRAIT DE L’INDUSTRIE

Tableau 6Les grands conglomérats de la distribution des voyages à travers le monde en 1999

Entreprise Siège social Chiffre d’affaires Proportion/ Chiffre d’affaires/(M $ US) Tourisme (%) tourisme (M $ US)

1 Groupe Carlson É.-U. 22 000 64 14 0002 Japan Travel Bureau Japon 14 000 100 14 0003 American Express É.-U. 21 300 64 13 7004 Preussag33 Allemagne 18 000 50 9 0005 Rewe (Touristik) Allemagne 29 000 22 6 6006 Groupe Accor France 5 300 94 5 0007 Airtours R.-U. 4 700 100 4 7008 C & N Touristic34 Allemagne 3 900 100 3 9009 First Choice R.-U. 1 900 100 1 90010 Groupe Kuoni Suisse 1 900 100 1 900

Le réseau de distribution

bannières associées apparaissent plus endétail à la 3e partie du document.

LE PORTRAIT DES PRINCIPAUXCONGLOMÉRATSLe tableau 6 propose un classement desprincipaux conglomérats à partir desderniers résultats d’exploitation disponi-bles, soit ceux de 1999, ainsi que l’impor-tance relative de leurs activités touristiques.Cette classification ne tient pas compte destransactions réalisées au cours du prin-temps 2000. En effet, avec l’acquisition deThomson Travel Group, qui est le plusimportant voyagiste britannique et dont lechiffre d’affaires atteint les 4,5 milliards dedollars américains, Preussag se voit propul-sé au premier rang du classement. C & NTouristic a également renforcé récemmentsa position en acquérant tous les actifsreliés aux activités touristiques et de loisird’Havas Voyages mis en vente parAmerican Express. Les opérations d’Havas,par l’entremise de ses 380 agences devoyages, montrent un chiffre d’affairesd’environ un milliard de dollars américains.

Source : Chaire de Tourisme, d’après les informations financières des entreprises.33 Ne tient pas compte de l’acquisition de Thomson Travel Group en mai 2000. 34 Ne tient pas compte de l’acquisition d’Havas Voyages en juin 2000.

PreussagLe groupe allemand Preussag fait figure deleader européen en matière de services.Après s’être désengagé des chantiers navalset des mines, Preussag a investi massive-ment au cours des deux dernières annéesafin de réorienter ses activités dans le

secteur du voyage. Dorénavant, ce dernierreprésente la principale sphère d’activitésde Preussag, comptant pour la moitié deson chiffre d’affaires35. Le groupe com-prend trois divisions, soit le tourisme (50p. 100), la logistique et le secteur industriel(énergie et génie du bâtiment).

Condor & Neckermann Touristic AGLe conglomérat C & N Touristic AG a vule jour grâce à la volonté du groupe alle-mand Karstadt Quelle d’offrir des servi-ces touristiques en créant un voyagistemajeur. Il est né, en 1998, de la fusion de NUR Touristic GmbH, divisiontourisme de Karstadt Quelle, et deCondor Flugdienst GmbH, transporteurnolisé de Lufthansa. Les fondateurs détiennent chacun 50 p. 100 des partsdu nouveau groupe. Mentionnons queKarstadt Quelle représente la plus impor-tante société de vente au détail et parcorrespondance d’Europe. Ses nouveauxsegments d’affaires incluent les servicestouristiques, le commerce électroniqueainsi que le commerce over-the-counter.

Japan Travel BureauFondé en 1912, le Japan Travel Bureau(JTB) occupait la position du plus impor-tant groupe touristique au monde avantd’être surpassé récemment par le groupeallemand Preussag. Il appartient à laFondation JTB. Les activités principalesde l’entreprise sont liées à l’organisationde voyages de groupe au Japon, de voyages et d’hébergement lors de con-grès et événements tenus au Japon ainsiqu’à la création de voyages de motivationet de voyages d’affaires. De fait, les voya-ges domestiques génèrent les deux tiersdes ventes du JTB.

Groupe Carlson Conglomérat américain, le groupe Carlsonpropose ses services à deux groupes declientèles distinctes : corporative et touris-tique. À ses clients corporatifs, l’entrepriseprésente des solutions marketing intégréesainsi que des services appropriés aux dé-placements d’affaires. Restaurants, hôtels,

40

35 On estime que le tourisme occupera environ 70 p. 100 du chiffre d’affaires de Preussaglorsque les activités de Thomson Travel Groupseront complètement intégrées.

American Express continue d’être reconnue comme un leaderparmi les entreprises de gestion de comptes de voyages corporatifsà travers le monde. En plus d’adopter plusieurs nouveaux pro-grammes visant à offrir à sa clientèle des services davantage per-sonnalisés, Amex développe actuellement une place d’affaires« business to business » numérique, grâce à des partenariats avecune dizaine de firmes spécialisées dans le commerce électronique,notamment GetThere.com. Amex réalise un chiffre d’affairesannuel global de 21,3 milliards de dollars américains.

Carlson Wagonlit Travel, filiale à parts égales des conglomératsdu groupe Carlson et du Groupe Accor, est également l’un desleaders dans le secteur des voyages corporatifs. L’entreprise, quicompte plus de 3 000 bureaux répartis dans 141 pays, génère unchiffre d’affaires annuel de plus de onze milliards de dollars améri-cains. Afin d’étendre ses services sur le marché japonais, CarlsonWagonlit Travel est présentement en négociation en vue de formerune alliance avec le Japan Travel Bureau.

Enfin, le groupe Rider-BTI Travel joue un rôle important commespécialiste des voyages corporatifs au Canada. Portant d’abord lenom de Rider Travel, l’entreprise est devenue Rider-BTI en 1998,lorsque Hogg Robinson — conglomérat britannique de gestion decomptes de voyages corporatifs et de services financiers — a acquis51 % de ses actions. Hogg Robinson est maintenant l’unique pro-priétaire de Rider-BTI. Précisons que Business Travel InternationalWorldwide, dont le chiffre d’affaires s’élève à 20 milliards de dollarsaméricains, représente le plus important fournisseur de solutionsde voyages corporatifs dans le monde. BTI Worldwide est né d’unjoint-venture avec Hogg Robinson, qui en est le partenaire gestion-naire et l’actionnaire majoritaire.

Les grands acteurs du secteur des voyages corporatifs


croisières et bannières d’agences de voyages complètent l’éventail de ses ser-vices touristiques.

ReweRewe est un conglomérat allemand, baséà Cologne, qui possède une chaîne desupermarchés. Au cours des deux der-nières années, ce groupe s’est lui aussiintéressé au tourisme en mettant sur piedsa filiale de voyages, Rewe Touristik.Cette dernière a été créée en 1999 à lasuite de l’achat de DER, voyagiste alle-mand, au coût approximatif de 400 millions de dollars américains. Rewe Touris-tik compte maintenant plus de 1 300 agen-ces et dispose d’un imposant réseau de dis-tribution en Allemagne. Le groupe s’estégalement associé à un nouveau partenaire,LTU Touristik, qui lui appartiendra à partentière dès janvier 2001.

Groupe AccorLe Groupe Accor occupe une position deleader européen et de groupe mondialdans l’univers du tourisme et des servi-ces, grâce à ses trois secteurs d’exploita-tion, soit l’hôtellerie (62 p. 100), les acti-vités complémentaires du voyage, tellesque les agences de voyages, les casinos,les restaurants, les services à bord destrains (32 p. 100), et les services corpo-ratifs (6 p. 100).

AirtoursLe groupe britannique Airtours, l’un desleaders mondiaux dans la formule dutout-inclus, adopte une structure verti-calement intégrée, alors que ses opéra-tions sont plus étendues géographique-ment. Carnival Corporation, par l’entre-mise de sa filiale Carnival InvestmentsUK Ltd, détient 25,8 p. 100 des actionsd’Airtours.

First Choice HolidaysFondé en 1973, le groupe First ChoiceHolidays se classe aujourd’hui au troi-sième rang des voyagistes britanniques,derrière Thomson et Airtours. En octo-bre 1998, les dirigeants de la compagnie

adoptent une structure verticalement inté-grée et annoncent une nouvelle stratégiede distribution. Le groupe est restructuréet quatre nouvelles divisions sont définies :voyagiste (R.-U. et Irlande), voyagiste inter-national, distribution (R.-U.) et transportaérien. Les principaux secteurs d’activitésdu groupe sont la formule tout-inclus, lesvols nolisés, la vente au détail par lesagences de voyages ainsi que de façon spé-cifique, les vacances de sports nautiques, devoile et de bateaux de plaisance.

Groupe Kuoni Le Groupe suisse Kuoni maintient sa posi-tion parmi les plus grands groupes de voya-gistes européens. Il exploite trois secteurscommerciaux : les voyages d’agrément, lesvoyages d’affaires — dans le cadre d’unjoint-venture avec Business Travel Interna-tional (BTI) — et le réceptif. Les voyages d’agrément comptent pour 85 p. 100 desactivités de Kuoni. Le Groupe a dû serelever d’une tentative infructueuse defusion avec First Choice Holidays.

LE PORTRAIT CANADIEN : L’IMPORTANCE DES VOYAGESDOMESTIQUESLes revenus des agences de voyagescanadiennes proviennent principalementdu marché domestique (40 p. 100 en199736). Plusieurs raisons incitent lesCanadiens à visiter d’abord le Canada : la faiblesse du dollar canadien, les nom-breux attraits du Canada et la vigoureusecampagne de marketing de la Commis-sion canadienne du tourisme en sontquelques exemples. Parmi les provinces,l’Ontario et le Québec recueillent 63 p. 10037 de l’ensemble des recettes géné-rées par les agences de voyages au Canada.

36 COMMISSION CANADIENNE DUTOURISME. Enquête annuelle sur les agencesde voyages et les voyagistes - Rapport derecherche 1999-2.

37 Ibid

Transat A.T. : chef de file dans ladistribution au CanadaTransat A.T. inc., fleuron québécois del’industrie du tourisme, vient au 69e rangparmi les plus importantes entreprises duQuébec. Avec sa stratégie d’intégrationverticale, Transat exerce ses activitésdans tous les secteurs de l’organisation etde la distribution des voyages-vacances :vente au détail par les agences de voya-ges, organisation et distribution de for-faits par les voyagistes, transport aérien etgestion hôtelière.

transporteurs de vols nolisés au Canada,avec 22 avions. Elle dessert dix villes cana-diennes et 35 destinations internationales,et a transporté plus de 2,5 millions de pas-sagers en 1999. L’objectif de Transat est demaintenir son leadership au Canada etd’être l’un des chefs de file des forfaits-vacances en Europe pour la clientèle demasse. Les activités de Transat sont répar-ties entre l’Amérique du Nord et l’Europe,qui représentent respectivement 60 p. 100et 40 p. 100 de son chiffre d’affaires.

Les autres joueurs présents sur le marché canadienLe voyagiste britannique Airtours occupeune place importante sur l’échiquiercanadien des vacances. En 1995, legroupe amorçait son entrée sur le conti-nent nord-américain par l’entremise duNorth American Leisure Group (NALG),qui est né de l’achat de trois entreprisescanadiennes : Sunquest Vacations, AlbaTours et Sunquest West.

Mentionnons également la présence deCanada 3000 Lignes aériennes ltée.Fondée en décembre 1988, cette entre-prise de vols nolisés transporte annuelle-ment plus de trois millions de passagers

42

Tableau 7Évolution des regroupements d’agences de voyages au Canada

Regroupement Points de vente1996 1998 2000

Gem Travel38 754 841 —Giants Travel 790 756 800Thomas Cook 280 300 120Uniglobe 226 230 152TravelPlus39 210 210 —Travel T-COMM 205 205 201Consultour 200 200 187Carlson Wagonlit 148 200 295CAA 135 141 129INTRA40 121 135 —

Source : Chaire de Tourisme, d’après les informations recueillies auprès des entreprises.

38 GEM Canada est passé, en août 1998, sous l’emprise de Travel Associates Network (TAN), entreprise basée à Washington et qui, enjuin 1999, faisait elle-même l’objet d’une fusion avec Vacation.com, groupe américain établi à Boston.

39 Regroupé sous la tutelle de Carlson Wagonlit depuis janvier 1999.40 Ibid.

TRANSATTRANSAT

Année de fondation1987

Siège socialMontréal (Québec), Canada

Principaux actionnairesFonds de solidarité FTQ (12 p. 100), actionnaires multiples

Air Transat, filiale à part entière du groupeTransat A.T., offre des vols nolisés à partirde cinq bases principales : Montréal, Toron-to, Québec, Halifax et Vancouver. L’entre-prise dispose de la plus large flotte parmi les


auxquels elle offre quelque 94 destina-tions à travers le monde. En mai 1998,Canada 3000 créait la division VacancesCanada 3000 et en septembre de lamême année, elle renforçait sa présencesur le marché québécois en acquérant 60 p. 100 de la société Vacances Air Pax.

Un autre pôle de partenariat canadienexiste entre Royal Aviation, qui se spé-cialise dans les vols nolisés par l’entre-mise de sa division Royal Airlines, et levoyagiste britannique First Choice, pro-

Tableau 8Évolution des regroupements d’agences de voyages au Québec

Regroupement Points de vente1990 1995 2000

Associatour 122 43 75Algonquin Travel Corporation41 — — 25Carlson Wagonlit — 8 53Constellation 23 12 3Consultour 172 171 187Giants 30 70 85Coopérative des agents de voyages du Québec42 (CAVQ) — 45 —Voyages en direct — 40 25Uniglobe 17 18 18Travelaide 29 22 —Voyages CAA 12 12 12AMEX 14 15 7ITP/Avantage43 31 19 33

priétaire de Signature. En mai 1998,Royal Aviation signait une entente com-merciale de dix ans avec le voyagisteVacances Signature. Par la même occa-sion, Vacances Signature acquérait RoyalVacances, raffermissant sa position deleader au sein de l’industrie canadienneet s’assurant une forte deuxième positionsur le marché québécois.

La vague des fusions-acquisitionsdéferle sur le CanadaLe réseau de distribution canadienn’échappe pas à la vague des fusions et

des acquisitions. Durant les années 90,plusieurs agences ont dû fermer leursportes. Dans la première moitié de cettedécennie, plus de 1 000 agences sontdisparues de l’échiquier canadien sur les5 000 qui existaient au début. Plusieursde ces petites agences ont été intégréesaux activités de plus grosses compagnies,par franchisage ou sous forme de consor-tium. Dans un rapport de recherche, laCommission canadienne du tourismeindiquait qu’en 1997, 63 p. 100 desagences de voyages étaient affiliées à une

chaîne et que 43 p. 100 détenaient unefranchise44.

Le plus grand regroupement canadien,Gem Travel, se retrouve maintenant à l’in-térieur du géant américain Vacation.com,lequel possède un total de 8 500 agences

41 S’est porté acquéreur des bannières Travelaideet Voyages Funtastique en 1996.

42 Maintenant regroupée sous la tutelle de CarlsonWagonlit.

43 La bannière ITP a été renommée Avantage aucours de l’année 1997.

44 COMMISSION CANADIENNE DU TOURISME.Enquête annuelle sur les agences de voyages etles voyagistes — Rapport de recherche 1999-2.

Source : Chaire de Tourisme, d’après les informations recueillies auprès des entreprises.

de voyages. Vacation.com est égalementformé de GEM Cruiselink, SPACE, AURA,Crown Travel Group, TIME, The Con-sortium et Consolidated Travel Services.

Les agences de voyages sont vulnérablesface aux grands groupes intégrés, et ce,en raison de leur taille modeste. En1996, plus de la moitié des agences réali-saient un chiffre d’affaires inférieur àdeux millions de dollars. La perspectived’être engagé dans une fusion forcée oude subir d’importantes pressions concur-rentielles est bien réelle.

LE PORTRAIT AMÉRICAIN Le portrait de la distribution aux États-Unis se distingue de celui de l’Europe àplusieurs égards. Le continent américaincompte peu de grands groupes verticale-ment intégrés comme ceux que l’onobserve sur le vieux continent. Le groupeCarlson fait figure d’exception en offrantune gamme complète de services touris-tiques : restaurants, hôtels, croisières etbannières d’agences de voyages.

Le réseau américain est également ca-ractérisé par la domination des trans-porteurs aériens. En raison d’un traficdomestique de grande envergure, cesderniers multiplient les offensives stra-tégiques afin de conserver ou de gagnerdes parts de marché. Les grandes com-pagnies aériennes américaines sontreprésentées par de gigantesques corpo-rations en mesure d’exercer de fortesinfluences sur l’ensemble du réseau de

distribution. C’est pourquoi d’ailleursl’American Society of Travel Agents(ASTA) se méfie de certaines manœuvresdes transporteurs, telles que l’annonce dela création d’Orbitz45, une plate-forme dedistribution électronique contrôlée parplusieurs compagnies aériennes.

Par ailleurs, les stratégies articuléesautour du réseau de distribution élec-tronique revêtent une importance cru-ciale aux États-Unis, où le marché aatteint une maturité beaucoup plus rapi-dement que n’importe où ailleurs dans lemonde. De telles conditions ont étéfavorables pour l’arrivée en force de dis-tributeurs exclusivement électroniques,tels que Travelocity.com et Expedia. Letableau 9 illustre leur ascension vertigi-neuse au palmarès des grands de la dis-tribution sur le marché américain.

On dénote également l’importance desservices spécialisés destinés aux petitesentreprises et aux voyageurs d’affaires. Desentreprises comme American Express,Carlson et Rosenbluth consacrent uneimportante partie de leurs activités àdévelopper ce lucratif marché, ce qui ex-plique d’ailleurs leur position dominanteparmi les principaux distributeurs de voya-ges américains. De plus, notons le rôlemajeur des associations sectorielles, tellesque l’American Society of Travel Agents(ASTA) et l’American Bus Association, quieffectuent d’intenses efforts de représenta-tion auprès de leurs membres, à la manièredes regroupements de franchisés.

44

45 Pour un portrait plus complet d’Orbitz, consultezla p. 56.


On commence à remarquer les premierssignes de concentration au sein du réseaude distribution américain. Même si jus-qu’à maintenant les entreprises en placen’ont pas adopté la formule de l’intégra-tion verticale telle qu’on la connaît enEurope, la situation semble vouloirchanger. En effet, au cours de la dernièreannée, certains grands voyagistes euro-péens ont tenté de se positionner sur lemarché américain. C’est le cas de l’entre-prise britannique Airtours, qui renforçaitsa présence nord-américaine par l’ac-quisition du distributeur Travel ServicesInternational (TSI), en mai 2000. Cettefusion permettra à Airtours d’unifier lesservices de croisières, de transport aérien,de location de voitures, d’agences devoyages et de centres de villégiature sousune seule bannière. Le chiffre d’affairesde TSI était évalué à environ 1,1 milliardde dollars américains au moment de latransaction.

Pour Airtours, la pénétration du marchéaméricain a débuté en 1997 par l’acqui-sition de Suntrip. Il a ensuite mis la mainsur Vacation Express, transaction com-plétée en 1998 par sa filiale canadienne,North American Leisure Group (NALG).

Le voyagiste peut finalement compter surun partenariat existant avec un autre alliéaméricain, Carnival Corporation, lequeldétient 26 p. 100 des actions d’Airtourset exerce une emprise importante sur ladistribution de vacances aux États-Unis.

Par ailleurs, Navigant International, qua-trième société de gestion de voyages auxÉtats-Unis, faisait l’acquisition, en octobre2000, de la société torontoise GTSGlobal Travel Solutions, dont le chiffred’affaires est évalué à plus de 145 mil-lions de dollars canadiens. Navigantintensifie ainsi sa présence au Canada etse positionne comme l’une des princi-pales agences distributrices de billetsd’avion. Elle vend plus de trois milliardsde dollars américains en billets d’avionannuellement à l’aide de ses 635bureaux de voyages répartis aux États-Unis, au Canada, au Royaume-Uni et enAmérique du Sud.

Plusieurs analystes se demandent si detelles initiatives laissent présager le débutd’une grande vague de concentration surle continent américain, à l’image de celleque l’on connaît en Europe. Personne nesemble encore pouvoir l’affirmer.

Source : L’Écho touristique, 30 juin 2000.

46 Ne tient pas compte de l’acquisition, en octobre 2000, de GTS Global Travel Solutions, société torontoise de gestion de voyages.

Tableau 9Les plus grands distributeurs américains de voyages

Agences Volume d’affaires — 1999 Rang(en millions de dollars américains) 1998

1 Amex 13 700 12 Carlson Wagonlit Travel 11 000 23 WorldTravel 4 300 44 Rosenbluth Int. 4 200 35 Navigant46 3 300 66 Maritz Travel 1 740 57 Liberty Travel 1 390 78 Sato Travel 1 200 89 Travelocity.com 1 200 1910 Expedia 832 25

LE PORTRAIT ASIE-PACIFIQUE Sur le continent Asie-Pacifique, le réseaude distribution est excessivement frag-menté et compterait environ 20 000agences de voyages. Parmi celles-ci,quelque 9 000 font partie de l’IATA.Récemment, la forte poussée du marchéémetteur chinois — qui a vu apparaître sapremière agence en 1995 — a été engrande partie responsable de l’explosiondu nombre d’agences de voyages indépen-dantes dans cette région du globe.

En Asie-Pacifique, l’heure semble encoreloin de la concentration, bien que l’on

observe une certaine stagnation en ce quia trait à la venue de nouvelles agences devoyages dans la plupart des pays de cetterégion, sauf en Chine. Le tableau 10illustre l’évolution du nombre de pointsde vente dans les principaux pays émet-teurs de l’Asie-Pacifique entre les années1995 et 1999, période où la Chine étaitla principale responsable de la croissancetotale du nombre d’agences dans larégion. C’est au Japon que l’on assiste à laplus forte concentration; les trois pre-miers voyagistes se partagent plus de 60 p. 100 du marché détenu par les huitplus importants voyagistes du pays.

46

Tableau 10

Pays Points de vente1995 1997 1999

Australie 1 628 2 322 2 247Chine 11 110 2 136Corée du Sud 437 500 397Hong-Kong 294 253 242Inde 967 1 367 711Indonésie 230 322 332Japon 734 812 792Malaisie 516 727 679Nouvelle-Zélande 648 795 649Philippines 202 213 217Singapour 180 201 200Thaïlande 275 364 391Taïwan 210 279 261

Total 6 332 8 265 9 254

Sources : International Air Transport Association (IATA) et Travel Business Analyst (TBA).

Évolution du nombre d’agences de voyages dans les principaux pays émetteurs de l’Asie-Pacifique


LES GRANDS GROUPES INTÉGRÉS :LES OBJECTIFS VISÉS PAR LA CONCENTRATION

Les économies d’échelleAux prises avec des marges de profit infi-niment minces et l’irrésistible poussée d’In-ternet qui exerce une pression pour lesdiminuer davantage, les grands voyagistesvoient l’économie d’échelle comme la meil-leure protection face aux perturbations àvenir. À titre d’exemple, un pouvoir denégociation pour un meilleur prix du car-burant pour les avions confère un avantageconcurrentiel majeur sur le prix des pres-tations. Pour les agences de voyages, fairepartie d’un grand regroupement signifiebénéficier du meilleur pouvoir d’achatdont dispose la société-mère. Cette der-nière utilise la force du regroupement pournégocier des ententes exclusives avec descompagnies aériennes et des fournisseursde systèmes informatiques de réservationpar exemple.

La notoriété accrueLa concentration permet aussi à l’entre-prise de rehausser son niveau d’efficacitédans des activités comme la réservation,la comptabilité, le marketing et la publi-cité en plus d’intéresser un grand nombred’investisseurs potentiels à ce secteur d’af-faires. En effet, les grandes entreprisespeuvent plus facilement réaliser des ef-forts importants de mise en marché deleurs produits, d’où un meilleur indice denotoriété auprès des consommateurs, cequi profite ainsi à la croissance globale del’industrie.

La présence sur les marchésComme souvent les mutations structu-relles ne s’effectuent pas au mêmerythme partout, plusieurs voyagistes choi-sissent d’être présents dans un grandnombre de pays atténuant ainsi sensible-ment les risques reliés aux bouleverse-ments de l’industrie. En concentrant leursactivités au sein d’un même conglomérat,

les partenaires détiennent un avantage quise reflète sur le terrain de la distributionoù le choix des canaux est multiple (agen-ces de voyages, Internet, centres d’appels,télévision interactive, etc.). D’ailleurs, l’in-tégration d’Internet dans les opérationsdes voyagistes — même s’ils conservent lamajeure partie de la vente des prestationspar voie traditionnelle — permet une meil-leure répartition des coûts et une écono-mie de temps.

Le contrôle de la distribution et la veille concurrentielleÀ l’intérieur d’une même structure, onoffre également des délais de paiementplus souples et une meilleure sécurité en cequi a trait à l’organisation des plans de vol.Il est aussi beaucoup plus facile pour ungroupe intégré de suivre les besoins de saclientèle puisqu’il contrôle l’ensemble de sachaîne de distribution. On peut facilementimplanter un processus de veille concur-rentielle efficace en effectuant un suivirigoureux des ventes, ce qui confère unavantage important devant des compéti-teurs non intégrés verticalement. Des outilsde « yield management » peuvent être misen place de cette façon. On prévoit alors lescapacités requises et l’on produit rapide-ment les brochures pertinentes.

LES EFFETS SUR LES AGENCESINDÉPENDANTESLes stratégies de différenciationChacun des acteurs du réseau de distri-bution qui ne sont pas encore sous laférule de grands conglomérats, s’emploieà adopter sa propre stratégie de différen-ciation afin de les concurrencer là où ilsle peuvent. Les services personnalisés sesont toujours révélés très importants dansl’industrie du voyage. Les petits voya-gistes doivent donc se concentrer sur desniches particulières et capitaliser sur cequi a fait la force de leur entreprise. Ilssont également favorisés par leur rapiditéd’adaptation aux changements, notam-ment aux besoins des consommateurs.

LES EFFETS DES REGROUPEMENTS

Les guerres tarifairesCependant, les acteurs de petite tailledoivent affronter des obstacles qui aug-mentent parallèlement avec la concentra-tion de l’industrie, notamment la guerretarifaire. En ne faisant partie d’aucunregroupement intégré disposant d’uneflotte aérienne, les indépendants peuventainsi se voir tenus à l’écart du marché enraison de leur difficulté à trouver dessièges nolisés à bon marché. Ils doiventfréquemment se tourner vers des compa-gnies de vols réguliers et conséquem-ment demander des prix plus élevés àleur clientèle. Pire, en plus de développerles ventes, les groupes intégrés peuventaussi contrôler, voire bloquer la distribu-tion de certains produits concurrents, carleurs réseaux vendent également ceux

des autres voyagistes. Par exemple,Airtours a vu ses ventes de forfaits passerde 700 000 à 100 000 à cause de la politique de blocage employée parThomson Travel47.

Quoi qu’il en soit, la vente directe n’estjamais suffisante, même pour les plusgrands groupes. Thomson réalise environ68 p. 100 de ses ventes par l’entremisede son agence de distribution Lunn Poly.Les voyagistes doivent se tourner vers lesagences indépendantes et les autresréseaux concurrents pour vendre la tota-lité de leurs produits. Un équilibre demarché doit s’installer entre les voya-gistes concurrents pour leur permettred’écouler, de façon réciproque, les stocksexcédentaires.

48

LE TOURISME ÉLECTRONIQUE :VERS UN NOUVEAU MODE DE DISTRIBUTIONL’ensemble du secteur des voyages tra-verse aujourd’hui une période de change-ments sans précédent. Le développementdes technologies de l’information et destélécommunications ainsi que la montéeen flèche du commerce électronique onteu des effets importants sur la commer-cialisation des voyages en entraînant denouvelles façons de les distribuer. D’ail-leurs, le tourisme est l’industrie domi-

nante dans le marché du commerce élec-tronique de détail, loin devant les sec-teurs du livre, de la musique et de l’in-formatique. Selon un sondage effectuéaux États-Unis48, plus de 30,5 millions depersonnes ont déjà acheté un produittouristique par le Web.

Toutefois, le premier défi des agences devoyages en ligne consiste à convaincre l’in-ternaute de l’efficacité des outils Internet. Àce sujet, les données sont encourageantes :70 p. 100 des consommateurs en ligne ontutilisé le réseau pour la recherche d’infor-mations sur le voyage49. À présent, l’enjeupour les agences est de persuader les lookers — personnes qui utilisent Internet àdes fins de consultation — d’acheter des pro-duits en ligne. Selon la firme ForresterResearch, seulement 20 p. 100 des lookerstransigent dans le réseau, et ce, pour lesraisons énumérées dans l’encadré ci-contre.

LES NOUVELLES TECHNOLOGIES : UN DÉFI POUR LE RÉSEAU DE DISTRIBUTION

• ils préfèrent utiliser les services d’un conseiller en voyages (27 p. 100);

• l’information est incomplète (14 p. 100);• ils ne font pas confiance aux agences virtuelles (13 p. 100);• ils se fient sur quelqu’un d’autre pour la planification

(9 p. 100);• ils ne connaissent pas de bons sites de voyage (9 p. 100);• ils ne savent pas comment acheter (7 p. 100);• ils sont débutants dans le réseau (5 p. 100).

Les consommateurs n’achètent pas de produits de voyages en ligne parce que…

47 L’ÉCHO TOURISTIQUE. n° 2494, 3 mars 2000.48 GOMEZ. The State of Online Travel 2000,

septembre 2000.49 FORRESTER RESEARCH (2000).Source : Forrester Research, 2000.


Sur le marché américainLe tourisme électronique connaîtra uneforte croissance au cours des prochainesannées. Plusieurs entreprises placent au-jourd’hui Internet au cœur de leur stra-tégie : près de 90 p. 100 des entreprisestouristiques américaines présentes dansInternet offrent la possibilité d’acheter desproduits en ligne50. Ainsi, leurs ventes, quise chiffraient à trois milliards de dollarsaméricains en 1998, atteindront près de30 milliards dollars américains en 2003.Cependant, malgré un taux d’accroisse-ment annuel de 57 p. 100, le marché desvoyages en ligne ne représentera que 10 p. 100 des ventes totales de l’industrietouristique. Les voyages d’agrément, quireprésentent 82 p. 100 des ventes en ligneaujourd’hui, devraient correspondre à 84 p. 100 en 200351.

En 1999, un peu plus de la moitié (52 p. 100) des ventes de voyages dans Internetétaient enregistrées sur les sites des agen-ces de voyages, 32 p. 100 sur ceux descompagnies aériennes, 9 p. 100 sur ceuxdes entreprises hôtelières et 7 p. 100 surles autres sites.

Sur le marché européenEn Europe, l’année 1999 fut détermi-nante pour les ventes de voyages dansInternet. Une étude révèle que 27,3 mil-lions de voyages internationaux et do-mestiques furent planifiés dans le réseauInternet par les Européens. En ce quiconcerne exclusivement les voyages réa-lisés à l’étranger et planifiés dans Internet(16,9 millions), 22,7 p. 100 furent com-plétés (réservation et paiement) en ligne.Les résultats de cette étude montrent uneprogression de 300 p. 100 par rapport à199852.

LES SYSTÈMES DE DISTRIBUTIONMONDIALE : LES PIONNIERS DE LADISTRIBUTION ÉLECTRONIQUE Encore aujourd’hui, les systèmes de dis-tribution mondiale (SDM) dominent ladistribution des produits touristiques. Lesquatre principaux — Sabre (États-Unis),

Galileo (Europe), Amadeus (Europe) etWorldSpan (États-Unis) — s’inscriventdans un contexte qui a beaucoup évoluéau cours des dernières années. L’avène-ment de nouveaux modes de distributionobligea les SDM à élargir leur offre et àdiversifier leurs sources de revenus.

En octobre 1996, Sabre Holdings Cor-poration fut le premier SDM à s’imposerdans le commerce du voyage en ligne eninaugurant l’agence de voyages virtuelleTravelocity.com. La compagnie possède

Source : Forrester Research

Graphique 6Vente de voyages en ligne

(en milliards de dollars américains)

Selon la firme Jupiter Media Metrix, le tourisme représentera 35 p. 100 du volume d’affaires du commerce électronique enEurope en 2003, surclassant l’informatique au premier rang desventes en ligne.

Part européenne du commerce électronique en tourisme

50 HUGHES, Elizabeth. « Exclusively Yours »,American Demographics, juillet 2000.

51 FORRESTER RESEARCH.52 INTERNET EUROPEAN TRAVEL MONITOR.

aujourd’hui 70 p. 100 des actions deTravelocity.com, devenue la plus impor-tante agence de voyages en ligne. Sabrefigure également comme chef de filedans le commerce électronique pour lesvoyageurs d’affaires depuis l’acquisitionde GetThere.com, en août 2000, au coûtde 757 millions de dollars américains.Cette transaction permet à Sabre d’ob-tenir une meilleure diversification de sesrevenus. En effet, plus de 50 p. 100 duchiffre d’affaires de GetThere.com pro-vient du service d’hébergement des sitesde nombreuses compagnies aériennes.De son côté, Sabre acquérait, en août2000, l’entreprise Gradient SolutionsInc., qui offre entre autres ce même typede service. Ainsi, Sabre héberge aujour-d’hui près de 700 sites Web.

Le SDM Amadeus Global Travel Distri-bution — qui s’était engagé publique-ment, tout comme Galileo International,à éviter toute concurrence directe avecles agences de voyages qui étaient sespropres clientes — a lancé Amadeus.neten 1997, sa propre agence de réserva-tions en ligne, principalement utilisée surle continent européen. Au mois d’avrildernier, la compagnie a signé un parte-nariat avec 1travel.com, important siteInternet américain en matière de voyagesà prix réduit avec des réservations éva-luées à 65 millions de dollars américains.Ce partenariat reflète une stratégie glo-bale en matière de commerce électro-nique : collaborer étroitement avec desolides partenaires locaux.

Le troisième acteur, Galileo International,a été plus hésitant à se lancer dans leréseau Internet. La stratégie de GalileoInt. consistait à se concentrer sur sonactivité principale et à investir dans larecherche et le développement informa-tique de meilleurs outils de réservationen ligne utilisés par les agences de voya-ges en ligne. Devant le succès de Sabre,Galileo Int. a récemment été obligée demodifier sa stratégie commerciale. Enfévrier 2000, l’entreprise a acheté

TRIP.com pour un montant de 269 mil-lions de dollars américains. TRIP.com seclasse parmi les premières agences devoyages en ligne spécialisées dans le mar-ché des voyageurs d’affaires. En 1999,on estimait ses revenus de réservationsen ligne à plus de 70 millions de dollarsaméricains.

Et finalement, le dernier arrivé, World-Span, se confine en grande partie dans lerôle de support aux agences de voyages.Expedia et Travelprice.com comptentd’ailleurs parmi ses clients majeurs. Le siteWeb commercialworld.com est principale-ment utilisé par les agences de voyages.

Le tableau 31 dressant le portrait desgrands systèmes de distribution mondiauxse retrouve à la 3e partie du document.

LE PORTRAIT DES PRINCIPAUXACTEURS DE LA DISTRIBUTION EN LIGNESur le marché américainPlusieurs agences de voyages ont profitéde l’essor des technologies pour modifierleur mode de distribution des voyages.De nouvelles entreprises sont apparuesau sein de l’industrie touristique. Letableau 11 présente le classement desagences dominantes dans le marché duvoyage en ligne.

50


En moins de trois ans, Travelocity.com etExpedia sont devenues des entreprisesmajeures. En 1999, elles se classaientparmi les dix plus grands distributeurs devoyages américains, selon les revenusgénérés. La croissance rapide des ventesde voyages en ligne et les nombreusesacquisitions expliquent cette ascensionfulgurante.

Sur le marché canadienAu Canada, le commerce du voyage enligne prend forme peu à peu, mais il ne secompare en rien à celui de l’industrie améri-caine. Seulement 9 p. 100 des internautescanadiens ont réservé en ligne en 1999, etce, pour un montant de 662 millions dedollars canadiens. Les experts prédisent queles ventes en ligne atteindront plus de quatremilliards de dollars américains en 200453.

Tableau 11Principales agences de voyages en ligne

Agences Réservations en ligne (1999) Parts de (milliers de dollars américains) marché (%)

Travelocity.com/Preview Travel 1 119 000 32 Expedia 725 000 20

Priceline.com 350 000 10 ITN.net (GetThere.com) 260 000 7

Cheap Tickets 144 000 4 Hotel Reservations Network 131 100 4

Travelscape.com 104 000 3 1Travel.com 80 000 2

Lowestfare.com 70 000 2 Trip.com 70 000 2

Biztravel.com 40 000 1 Total 3 093 100 87

Autres agences 457 900 13 Total général 3 551 000 100



FondateurSabre Holdings Corporation

Siège socialFort Worth, TX, États-Unis

PropriétairesSabre Holdings Corporation (70 %), public (30 %)

DistributionÉtats-Unis (mars 1996), Royaume-Uni (novembre 1998), Canada (avril 1999)

Membres21 millions


FondateurMicrosoft Corporation

Siège socialBellevue, WA, États-Unis

PropriétaireMicrosoft Corporation

DistributionÉtats-Unis (1996), Canada (1997), Royaume-Uni (1999), Allemagne (2000)

TRAVELOCITY.COMTRAVELOCITY.COM

EXPEDIAEXPEDIA

53 THE TORONTO SUN. 27 septembre 2000, p. 60.

De nouveaux acteurs font leur apparition :

Sur le marché européenLancée en septembre 1999, eBookers.com,aujourd’hui première agence en impor-tance, a enregistré des ventes de 54,9millions de dollars américains pour lepremier semestre de l’exercice 2000.Selon un rapport de la firme Niel-sen/NetRating, eBookers est le site devoyages en ligne le plus visité auRoyaume-Uni avec 249 000 visiteursuniques — usagers distincts qui ontfréquenté le site au moins une fois — enaoût 2000, soit un quart de plus queThomas Cook. Sa principale concurrentesur le marché britannique, Lastminute.com,a enregistré des transactions évaluées àprès de 30 millions de dollars américainspour les neuf premiers mois de l’exercice2000.

52

Année de fondationMai 2000

FondateurPaul Verhoeff

Siège socialCalgary, Alb., Canada

Principal actionnairePaul Verhoeff

TRIPEZE.COMTRIPEZE.COM

Année de fondation28 février 2000, nouvelle entité créée à la suite de l’acquisition de Global Leisure et de la fusion avec Aviation Group Inc.

Siège socialWhite Rock, C.-B., Canada

DistributionCanada, États-Unis, Europe, Asie-Pacifique, Mexique

TRAVELBYUSTRAVELBYUS

Année de fondationFévrier 2000

FondateurTransat A.T.

• Le site Exit.ca, soutenu par Transat A.T.,représente l’une des premières initiativescanadiennes d’envergure dans le domai-ne des voyages-vacances dans Internet.On y vend des forfaits vacances com-plets, de même que des vols nolisés.

• Depuis juin 2000, il s’agit de la deu-xième génération d’Exit.ca, alors que laversion de départ lancée en février2000 a dû faire l’objet d’améliorationstechniques. Mentionnons que Transatavait auparavant inauguré le siteAnyway.com, en France. Ce dernierdevrait générer des revenus de 40 mil-lions de dollars américains.

EXIT.CAEXIT.CA

• Le site actuel présente un potentielintéressant grâce à une interface convi-viale et à une structure très fonctionnelle,quoique certaines opérations, telles quela fonction « live agent », demeurent unpeu lourdes à l’usage en raison d’applica-tions informatiques exigeantes.

• Le consommateur peut profiter derabais substantiels pour des proposi-tions de dernière minute, c’est-à-dire àmoins de deux semaines du départ.

• On offre à la clientèle la possibilité deconverser en ligne avec un agent ou uneagente de voyages comme solution com-plémentaire au service téléphonique.

• Parmi les grossistes qui proposent leursforfaits sur Exit.ca, mentionnons Signa-ture, Conquest, Vacances Air Transat,Regent Holidays, World of Vacations, etc.

• Des ententes de partenariat ont étéconclues avec Travelocity.com et AirMiles.

• C’est Logibro, entreprise spécialiséedans le développement de solutionsélectroniques pour l’industrie des voya-ges, qui a fourni à Exit.ca l’accès à lagamme complète de produits des voya-gistes participants.


Sur le marché français, les trois leaders dusecteur, Dégriftour54, Nouvelles Frontièreset Promovac, ont réalisé respectivementdes ventes de 32,9 millions de dollarsaméricains, 19,8 et 7,2 dans le réseauInternet. L’année 1999 a également étémarquée par l’arrivée de Travelprice.com— implantée à Montréal en septembre2000 pour desservir le marché nord-améri-cain. Cette agence virtuelle s’est rapidementimposée et elle cumule déjà un volume d’af-faires mensuel de 2,6 millions $ US.

LES AGENCES « CLICKS-AND-MORTAR »Comme nous l’avons vu précédemment,les consommateurs hésitent encore àacheter leurs voyages en ligne parcequ’ils préfèrent utiliser les services d’uneagence de voyages. Pour cela, les acteursdu tourisme en ligne se sentent obligésd’apporter un volet « humain » à leursservices. L’arrivée des agences « clicks-and-mortar » et des acteurs en ligne sup-portés par un réseau d’agences de voyagesrépond à cette préoccupation.

Alors que de nombreuses agences tradi-tionnelles s’empressent de s’affirmer dansle réseau Internet, certaines agences vir-tuelles cherchent à développer des infra-structures de vente et de support « off-line ». Parmi les douze agences prin-cipales en 1999, Hotel ReservationsNetwork, Cheap Tickets, Lowestfare.comet Travelscape.com, offraient à leur clien-tèle la possibilité de réserver un billetd’avion ou une chambre d’hôtel à partird’un centre d’appels. Les entreprisesVacation.com et ByeByeNow.com ontdéveloppé, en relation avec leurs activitésen ligne, un réseau d’agences de voyages.Le 25 septembre 2000, Expedia signaitun partenariat avec l’agence américaineeGulliver, un réseau de plus de 1 000 spé-cialistes en voyages. La mise en œuvre deces compétences davantage personnali-sées constitue un enjeu de taille pour lesgestionnaires, particulièrement sur leplan de l’investissement requis.

Souvent critiquées pour leur absencedans le réseau Internet, des agences traditionnelles développent aujourd’huides infrastructures qui permettent à laclientèle d’effectuer des transactions enligne. Les stratégies diffèrent. Plusieursconçoivent leur propre site. C’est le casdes groupes Carlson Wagonlit — carlson-travel.com, août 1999 — et AmericanExpress — qui annonçait des investisse-ments de 250 millions à l’été 1999. Audébut de l’année 2000, les groupesfrançais Nouvelles Frontières et ClubMed introduisaient leur filiale InternetNF Online et Club Med Online.

D’autres agences décident d’acquérir desentreprises déjà établies dans le réseauou de s’y associer. Ainsi, en août 1999,Rosenbluth International achetait Biz-travel.com, la douzième agence en im-portance, et créait Rosenbluth Interactivealors que le Groupe Accor prenait une

Année de fondationSeptembre 1999

FondateurDinesh Dhamija

Siège socialLondres, Royaume-Uni

Principal actionnaireDinesh Dhamija (88 %)

EBOOKERS.COMEBOOKERS.COM

Année de fondationOctobre 1998

FondateursBrent Hoberman et Martha Lane Fox

Siège socialLondres, Royaume-Uni

Principaux actionnairesBrent Hoberman (12 %) et Francis Reversé (9 %)

LASTMINUTE.COMLASTMINUTE.COM

54 Le 15 août 2000, Lastminute.com a fait l’acqui-sition de Dégriftour au coût de 88,4 millions dedollars américains.

participation de 2,5 p. 100 dansl’agence américaine WorldRes.com pourun montant de 23 millions de dollarsaméricains.

LES ENCHÈRES EN LIGNE : DE NOUVEAUX MODÈLES D’AFFAIRESLe commerce électronique est aujourd’huiappuyé par de nouveaux modèles com-merciaux. Il ne s’agit plus uniquement dereproduire la traditionnelle relation con-sommateur-vendeur. Les technologies depointe permettent à la clientèle de jouerun rôle plus actif dans la recherche d’in-formations et dans la prise de décision. Les nouveaux modèles sont nombreux :enchères, enchères inversées ou achatsgroupés. Voici quelques exemples.

Le 6 avril 1998, Jay Walker présenta auxconsommateurs une nouvelle façon d’a-cheter des produits et des services dansle réseau Internet : le modèle en ligne« Name Your Price ». Il s’agit en quelquesorte d’enchères inversées, où l’inter-naute doit préciser au fournisseur sespropres paramètres, tels que la destina-tion choisie, la période et le prix qu’il estdisposé à payer. En retour, l’agence, enl’occurrence le site Web, transmet l’offreau fournisseur, qui l’accepte ou la rejette.Le succès fut instantané : 1,5 million devisiteurs uniques dès le premier moisd’exploitation. Ainsi, Priceline.com se classeau septième rang des sites de commerceélectronique les plus visités, devançant desentreprises bien établies comme E-trade,Dell Computer et Cendant CorporationNetmarket.

Dans la foulée de Priceline.com, d’autresentreprises de distribution ont développédes modèles d’affaires similaires en vertude contrats négociés avec les fournisseursafin d’offrir aux consommateurs uneintéressante gamme de produits et servi-ces à rabais. La relation entre le four-nisseur et le consommateur peut prendrediverses formes, mais dans le cas dePriceline.com, l’inventaire n’est achetéque lorsque le consommateur effectue satransaction. Lowestfare.com, Cheap Ticketset Travelscape.com comptent parmi lesentreprises qui ont utilisé le modèle dePriceline.com pour vendre leurs produitsde voyages en ligne.

LES COMPAGNIES AÉRIENNES ÀL’ASSAUT DE LA DISTRIBUTION ETDU VOYAGE EN LIGNELes compagnies aériennes ont égalementsaisi l’importance du commerce électro-nique dans le but, d’une part, d’établir unerelation directe avec leurs clients, et, d’autrepart, de réduire le coût relié à l’émission desbillets. En effet, il est beaucoup moins dis-pendieux d’émettre un simple numéro deconfirmation et un reçu plutôt que d’im-primer un billet en bonne et due forme. En

54

Année de fondationMars 1996

Arrivée dans InternetAvril 1998

FondateurJay Walker

Siège socialNorwalk, CT, États-Unis

PRICELINE.COMPRICELINE.COM

Billets d’avion vendusau 30 juin 1999 . . . . . 626 860au 30 juin 2000. . . . . 2 539 008Variation . . . . . . . . . . . 305 %

Taux de conversion*au 30 juin 1999 . . . . . 27,9 %au 30 juin 2000. . . . . 46,7 %

Unités d’hébergement venduesau 30 juin 1999 . . . . . 137 714au 30 juin 2000. . . . . 841 977Variation . . . . . . . . . . . 511 %

Taux de conversion*au 30 juin 1999 . . . . . 22,2 %au 30 juin 2000. . . . . 46,1 %

* Nombre d’offres acceptées/Nombre total d’offressoumises

Source : Priceline.com (2000)


fait, les transporteurs affirment économiser30 $ par billet acheté en ligne.

Le nombre de billets vendus par l’en-tremise des sites Internet des compagniesaériennes ne cesse de croître. Bienqu’elles soient soumises aux mêmesrègles que les agences de voyages, lescompagnies d’aviation offrent souventdes tarifs exclusifs et des promotions spé-ciales aux internautes qui visitent leurssites, les incitant par le fait même àacheter leurs billets directement, plutôtque de consulter une agence de voyages.Chez les transporteurs américains, lesmeilleurs vendeurs du réseau Internetsont United, Southwest, American, Delta,Northwest et US Airways.

L’essor du commerce électronique entraînede plus en plus d’alliances stratégiquesentre les principaux transporteurs aérienset d’autres entreprises déjà bien établiesdans ce domaine — Buy.com, Price-line.com, GetThere.com ou RosenbluthInteractive par exemple — pour créer desagences de voyages en ligne ou tout sim-plement pour s’associer à des agences existantes. Tel fut le cas de Lufthansa, quiannonçait une alliance marketing avecTravelocity.com en novembre 1999, afind’accroître sa présence dans Internet.

Le tableau 12 indique le classement descompagnies aériennes selon la valeur desréservations en ligne en 1999. Southwestdomine le marché avec des ventes éval-uées à plus de 877 millions de dollarsaméricains, soit près de 25 p. 100 de sonchiffre d’affaires global. Southwest, sep-tième compagnie aérienne américaine, adonc réussi là où d’autres peinent encore,puisque la moyenne des réservationseffectuées sur les sites des compagniesaériennes se situe plutôt entre 3 et 8 p.100 des recettes globales.

Par ailleurs, pour ne pas se trouver enreste face à l’explosion des voyages enligne et pour encore diminuer les coûtsreliés à la vente et à la distribution de

leurs billets, les principaux transporteursaériens du monde se sont récemmentlancés dans la création d’agences de voy-ages virtuelles.

Ainsi, au tournant du nouveau millénai-re, 27 transporteurs américains et étran-gers55 se sont réunis pour former unenouvelle agence de voyages virtuelle,Orbitz; neuf compagnies aériennes de larégion de l’Asie-Pacifique56 leur emboî-


Tableau 12Compagnies aériennes en ligne

Réservations en ligne (1999) (milliers de dollars américains)

Southwest 877 000Delta 671 000United Airlines 505 000US Airways 450 000American Airlines 416 000

55 Delta, United, Northwest, Continental, American,US Airways, ATA, Air Tran, Hawaïan, MidwestExpress, Midway, Vanguard, Air Canada, AirJamaïca, Air New Zealand, Alitalia, ANA,Austrian, British Midland, COPA, ASA Czech,Iberia, KLM, Korean, Mexicana, Singapore, Varig.

56 Singapore, Cathay Pacific, China, Malaysia,Qantas, Royal Brunei Airlines, Air New Zealand,Ansett Australia et Asiana Airlines.

Qualiflyer Group a signé une entente paneuropéenne avec le spécialiste des ventes de produits à la dernière minuteLastMinute.com en juillet 2000. Faisant fi du réseau habituel desagences de voyages, ce nouveau site Internet proposait les vols deSwissair, Sabena et Crossair pour ensuite étendre son offre auxautres partenaires de l’alliance. Cet accord s’applique aux vols audépart des pays européens où Lastminute.com est déjà présent, soitle Royaume-Uni, l’Allemagne, la Suède et la France ainsi que ceuxoù le site doit bientôt être lancé : l’Espagne et les Pays-Bas. Last-minute.com offrira des vols à tarifs exclusifs qui pourront êtreréservés de sept à dix jours avant la date prévue du départ.

Qualiflyer utilisera le réseau Lastminute.comQualiflyer utilisera le réseau Lastminute.com

Transporteurs

taient le pas alors que onze transporteurseuropéens57 faisaient de même. Ces nou-veaux sites fourniront une large gamme deservices : billets d’avion, chambres d’hôtels,location d’automobiles, choix de croisières,etc., en plus de présenter des offres spé-ciales aux internautes afin de les aider àconstruire entièrement leur voyage à partird’un même site. Orbitz a bénéficié d’unfonds d’investissement de plus de cent mil-lions de dollars américains pour dévelop-per cette plate-forme qui sera munie d’unengin de recherche d’une extrême rapiditéconçu par la firme ITA Software.

Toutefois, le virage technologique nesemble pas toujours facile à opérer, ainsique le démontrent les difficultés liées à l’établissement de ces gigantesquesagences : on a déjà reporté deux fois lamise en ligne d’Orbitz.

Comme le mentionnait un observateur :« Le développement de sites dans In-ternet et les annonces récentes pour laconstitution de gigantesques portailsentre les compagnies concurrentes lais-sent penser que le but maintenant dé-claré des alliances est de s’affranchir descanaux de distribution classiques58. »

56

57 British Airways, Air France, Lufthansa, Alitalia,KLM, Iberia, SAS, Aer lingus, Austrian, BritishMidland et Finnair.

58 HÉGUY Jean-Baptiste. L’Écho touristique, 21 avril 2000.

Dans la foulée de la création d’Orbitz, le portail Hotwire a récemmentfait son entrée sur le réseau de distribution grâce à l’initiative de sixtransporteurs aériens — America West, American, Continental,Northwest, United et US Airways. Cette nouvelle plate-forme com-merciale offrira des vols, de l’hébergement et de la location de voitures.Le site est en exploitation dans une version d’essai qui n’offre actuelle-ment que des vols domestiques aux États-Unis. Hotwire a bénéficiéd’un investissement de départ de l’ordre de 75 millions de dollarsaméricains provenant des transporteurs partenaires et de Texas PacificGroup. Les entreprises Eland Technologies, Sabre et Scient figurentparmi les partenaires technologiques. Paradoxalement, c’est Sabre —contrôlant 70 % de Travelocity.com, agence de voyages en ligneconcurrente — qui agira comme distributeur pour Hotwire. La struc-ture de cette dernière diffère de celle d’Orbitz : les transporteurs parte-naires ne détiennent aucune action votante dans la compagnie.

Hotwire

L’annonce de la création d’Orbitz, bien qu’elle soit récente, a déjà faitcoulé beaucoup d’encre en raison des controverses qu’elle suscite. Depar la nature de son alliance aux allures monopolistiques, l’ensembledu réseau de distribution traditionnel se demande sérieusement siOrbitz ne va pas à l’encontre des règles anticoncurrentielles. Ses com-pétiteurs craignent que les transporteurs membres soient en mesured’offrir des billets à prix réduits sur Orbitz, lesquels ne seraient pasdisponibles pour les autres intermédiaires. C’est pour prévenir cetteforme de collusion que le Département de la justice américain, à lademande de l’Association américaine des agents de voyages (ASTA),examinera le nouvel environnement concurrentiel.

En dépit d’un avantage compétitif apparent, la bataille d’Orbitz estloin d’être gagnée dans l’arène du commerce électronique, où lesgrandes agences de voyages en ligne se disputent une âpre lutte.Travelocity.com, Priceline.com et Expedia ont déjà recueilli d’impo-santes parts de marché, ce qui forcera Orbitz à effectuer des dépensesmarketing gigantesques pour séduire et fidéliser les consommateurs.

La difficulté d’Orbitz réside également dans sa capacité de respecter lesintérêts de chacun des partenaires, qui, ne l’oublions pas, demeurentavant tout des concurrents désireux d’attirer la clientèle sur leurs pro-pres vols. La direction d’Orbitz a récemment annoncé son intention derepousser le démarrage officiel du portail en juin 2001 afin de testerd'abord celui-ci auprès d’un échantillon de 100 000 usagers.

Orbitz suscite la controverse


L’INDUSTRIE HÔTELIÈRE À L’ÈRE DELA RÉSERVATION ÉLECTRONIQUELa technologie prend place dans toutesles sphères de l’activité hôtelière et latransition vers l’utilisation d’outils électro-niques est maintenant bien engagée. Lesnouvelles technologies représentent desinstruments importants pour augmenterla performance et l’efficacité de l’entre-prise, bonifier le service à la clientèle etlui offrir des produits d’avant-garde,faciliter les opérations et, finalement,offrir de nouveaux outils marketing etcanaux de distribution.

Dans un souci d’amélioration de sa compétitivité, l’industrie de l’hôtellerieamorce un virage technologique quiprône l’élimination progressive desmodes de réservation traditionnels pourfavoriser la solution électronique. En1998, la réservation hôtelière dansInternet totalisait des ventes de 524 mil-lions de dollars américains. Ce quireprésente un peu moins de un pour centde toutes les réservations hôtelières réali-sées en 1998. On estime qu’en 2001, cesventes représenteront 5,5 p. 100 desréservations totales et les hôteliersprévoient que d’ici les cinq prochainesannées, 10 p. 100 de leurs réservationsproviendront d’Internet.

Bien que les hôteliers reconnaissent l’im-portance des regroupements de commer-cialisation, ils souhaitent rendre leur pro-pre site attrayant afin de mieux concur-rencer les agences de voyages en lignetout en maintenant une meilleure relationavec leurs clients. Certains grands groupeshôteliers développent ainsi leur propresystème de réservations et y regroupenttoutes leurs bannières; Hilton, Marriott,Choice, Best Western et Bass prennent latête dans ce domaine. Mentionnons aussiles géants Starwood, Accor, Hilton etForte qui ont créé, en juin 2000, unealliance afin de développer un site Webqui desservirait la région de l’Asie-Pacifique. De nouveaux partenaires sejoindront à eux ultérieurement.

Le Groupe Accor représente depuis longtemps un symbole de fiertépour les Français. Fort de son imposante présence dans le secteur del’hôtellerie avec ses 3 200 hôtels, dans le réseau de distribution etau sein de l’industrie de la restauration, Accor trône au 38e rangparmi les plus importantes sociétés françaises. Contrairement auxautres grands groupes hôteliers, notamment Cendant et Bass, Accorest le seul groupe mondial à posséder ou à gérer jusqu’à 87 p. 100de son parc hôtelier : 1 110 hôtels sont détenus en pleine propriété,soit 33 p. 100 du nombre total de chambres, 1 100 hôtels sont enlocation (37 p. 100), 456 hôtels sont sous contrats de gestion (17 p. 100)et 568 en franchise (13 p. 100).

Bien que sa chaîne Sofitel se positionne sur un marché haut degamme, la force d’Accor repose d’abord sur ses bannières de basseet moyenne gamme tels Etap’Hotel, Ibis, Formule 1, Motel 6, Studio6 et Red Roof Inns. Depuis peu, l’entreprise a concentré ses activitéssur l’hôtellerie et sur son réseau d’agences — Carlson Wagonlit —qu’elle partage avec le groupe Carlson, ayant cédé en novembre1999 ses parts de la compagnie de location de voiture Europcar.

La direction a annoncé au cours de la présente année qu’elle entendfaire d’Accor un leader de l’hôtellerie dans Internet. Ce viragestratégique vise à offrir un produit complet et à rendre accessible surun seul site toute l’information sur son parc hôtelier. En vue d’assu-rer une forte présence de ses produits à tous les paliers de la distri-bution en ligne, Accor s’appuie sur une vigoureuse stratégie de péné-tration du commerce électronique. À l’automne 2000, le Groupeproposera une offre hôtelière remaniée à l’intention des quelque 11 millions d’internautes qui consultent quotidiennement son siteactuel. Afin d’appuyer sa stratégie, Accor a pris, en juin 2000, uneposition de 2,5 p. 100 dans la compagnie WorldRes.com Inc., en plusd’acquérir 19 p. 100 de la filiale européenne de celle-ci, WorldResEurope.

Parallèlement, Accor a conclu, en août 2000, une entente de parte-nariat avec Bass, GranadaCompass, Hilton International etWhitbread pour créer une place de marché virtuelle, par la voied’une structure d’achat en ligne « business to business ». L’avantagede cette alliance est de fournir un large éventail de services permet-tant aux acheteurs et aux fournisseurs du secteur de réaliser desgains d’exploitation substantiels. Le lancement est prévu pour l’année2001.

La vision du Groupe AccorLa vision du Groupe Accor

Afin d’assurer une meilleure compréhen-sion de leur offre, les hôteliers conser-veront de plus en plus l’inventaire deleurs chambres sur leur propre site afinde pallier une faiblesse des agences devoyages, qui proposent souvent au clientla catégorie similaire d’un concurrentlorsque la bannière demandée n’est plusdisponible. Bien que les experts estimentqu’il vaut mieux utiliser les services d’uneagence de voyages en ligne — car cessites connaissent une croissance fulgu-rante —, les hôteliers sont tout de mêmedéterminés à se bâtir des sites personna-lisés qui attireront et serviront leur clien-tèle fidèle.

L’APPROVISIONNEMENTÉLECTRONIQUE : UNE NOUVELLEFORME D’ALLIANCE Le commerce électronique d’entreprise àentreprise (E-E ou B2B) et les places d’af-faires virtuelles se développent progressive-ment. Pour les entreprises, les avantagesliés à l’utilisation de ces réseaux d’approvi-sionnement par Internet sont nombreux :notamment un accès à une offre impor-tante de produits et de services, des prixcompétitifs, des économies d’échelle et uneréduction du traitement des commandes.La firme Gartner Group estime cette annéeà plus de 6 300 milliards de dollars améri-cains le marché du commerce E-E, dont 45p. 100 proviendrait du territoire nord-américain. L’industrie touristique, tout par-ticulièrement les secteurs du transportaérien et de l’hôtellerie, profiteront decette envolée qui donne déjà lieu à denombreux partenariats et alliances.

Ainsi, treize des plus grands transporteursaériens du monde ont annoncé, sous l’ini-tiative d’Air Canada, la création du plusimportant site de commerce électroniqued’entreprise à entreprise (E-E) réservé à leurindustrie. Ce site Web, inauguré à l’au-tomne 2000 sous le nom d’Aeroxchange,fournira la plus vaste sélection qui soit depièces d’avion, de services et de fournituresgénérales aux compagnies aériennes. On

58

Année de fondation1989, par et pour l’industrie hôtelièreafin de développer une interface élec-tronique universelle entre les systèmesde réservation hôtelière et les SDM

Pegasus, c’est :• le principal partenaire technologique

au sein de l’industrie hôtelière• plus de 2,1 millions de réservations

dans Internet en 1999 (750 000 tran-sactions en 1998)

• un chiffre d’affaires de 38 millions dedollars américains en 1999

• le partenaire de près de 100 000agences de voyages localisées dans 207pays et le versement mensuel de plus de34 millions de dollars en commissions

• 40 000 hôtels dans le monde• le détenteur de REZsolutions, le sys-

tème de réservation hôtelière le plusutilisé au monde (25 000 hôtels)

• un site, TravelWeb.com, représentantplus de 100 chaînes hôtelières et plusde 1 000 hôteliers indépendants

• une entreprise de 172 employés répar-tis dans 39 pays

PEGASUSPEGASUS

Pegagus est le leader dans le domaine ducommerce électronique et des processusde transactions. Il fournit une importantegamme de services de marketing et decanaux de distribution, autant aux grandsgroupes hôteliers qu’aux indépendants. Enjuin 2000, Pegasus annonçait qu’il avaitajouté à son système de traitement descommissions des agences de voyages, plusde 2 100 hôtels indépendants et mini-chaînes dans 91 pays. D’importantesagences telles que Hotel ReservationsNetwork et Expedia utilisent le moteur deréservations et les bases de données dedistribution en ligne de Pegasus, de mêmeque plusieurs hôtels qui accèdent au ser-vice à partir de leur propre site.


estime qu’il traitera annuellement plus de45 milliards de dollars américains parmiles achats de différents articles, en parti-culier des cellules, des composants d’avio-nique et des organes de moteur, ainsi quedes contrats d’entretien et un vaste éven-tail de biens et services aéronautiques.Les membres fondateurs, mais aussitoutes les compagnies aériennes qui n’ap-partiennent pas au réseau Star Alliance,les autres entreprises reliées à l’industrieet leurs fournisseurs seront invités àutiliser les services du site, lequel seraadministré indépendamment des trans-porteurs aériens.

DES STRATÉGIES POUR PERDURERDANS LA DISTRIBUTION EN LIGNEUne information touristique complète et accessibleLe tourisme est une industrie basée surl’information. Lorsqu’un consommateurprend la décision de visiter une destina-tion, c’est souvent l’information dispo-nible qui l’incite à choisir un forfait ou unséjour. Cet aspect de la planification duvoyage se prête bien à la commercialisa-tion en ligne. Le développement des tech-nologies favorise la rapidité et l’efficacitéavec lesquelles l’information est extraite,traitée, emmagasinée et distribuée. Parailleurs, les outils technologiques rendentle contenu plus attrayant et fournissentégalement l’occasion de présenter unproduit de façon plus complète et actua-lisée. Ces outils incitent les consomma-teurs à modifier leur façon de planifierleurs voyages et d’acheter des produitstouristiques.

La diversification de l’offreUne grande majorité des acteurs en lignepropose à la clientèle de l’informationcomplète sur le transport aérien, l’héber-gement et la location de voitures.Cependant, on remarque un élargisse-ment de la gamme de produits offerts,des croisières aux forfaits, en passant parles gîtes touristiques et le tourismed’aventure. En 1999, les billets d’avioncomptaient pour près de la moitié des

produits vendus en ligne. La bataille àvenir est celle des produits plus complexes.Par exemple, les croisières, qui ne représen-taient que 2 p. 100 des ventes en 1999,devraient atteindre 9 p. 100 en 2003.

Zoho est une entreprise virtuelle d’approvisionnement dédiée à l’industrie hôtelière. Elle offre des services d’entreprise à entreprise(E-E) faciles d’utilisation et qui ne requièrent pas de logiciel ni dequincaillerie en particulier. Cet intermédiaire met en lien vendeurs etacheteurs. Les frais d’adhésion sont déterminés en fonction du nom-bre de chambres et du nombre d’hôtels. Après chaque achat, Zohoperçoit également des frais de transaction. Déjà en août 2000, onannonçait l’arrivée de 22 nouveaux fournisseurs, portant à plus de50 000 le nombre de produits offerts à l’industrie hôtelière. En octo-bre, un autre ajout de 220 000 produits venait augmenter consi-dérablement l’importance de cette entreprise.

ZohoZoho

Source : CONCIERGE.COM. « Travel/Lifestyle Survey », 2000.

Graphique 7Canaux d’informations préférés pour

la planification de voyages

Autres 31 %

Internet26 %

Agences devoyages 22 %

Guides touristiques

11 %

Journaux/Magazines

10 %

Le tableau 13 illustre la montée du pro-duit croisière. En 1999, moins de un pourcent des réservations de croisières s’effec-tuaient en ligne. Cette proportion devraits’élever à 6,2 p. 100 en 2003. L’intérêtpour vendre ce produit réside dans sa mar-ge bénéficiaire élevée.

bles. Comme nous l’avons vu précédem-ment, les visiteurs exigent un contenuplus riche, ce qui va au-delà de la simplerecherche de séjours et de la possibilitéde réserver en ligne. L’argument prix,généralement considéré dans Internet, nesuffit plus pour convaincre les acheteurs.Cette course coïncide avec la nouvelletendance aux voyages indépendants,alors que les consommateurs souhaitentrechercher eux-mêmes l’information surles destinations et les produits touris-tiques offerts. Cette exploration en lignefait dorénavant partie de l’expériencetouristique.

Une multitude de sites reliés au voyageapparaissent dans le réseau Internetdepuis deux ou trois ans. Plusieurs visentun créneau de marché précis comme letourisme d’aventure, l’écotourisme, lescroisières ou le golf. L’expertise requisepour vendre ce type de produits va bienau-delà des capacités des agences de voyages plus générales. Les entreprisesspécialisées représentent donc pour lesgéants comme Travelocity.com ou Expedia,une occasion de bonifier le contenu

60

Source : Jupiter Media Metrix (2000)

Graphique 8Pourcentage des produits vendus en ligne

Tableau 13

Secteurs 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Transport aérien 0,4 1,2 2,6 4,3 5,9 7,3 9,2 11,1 Hôtellerie 0,1 0,3 0,7 1,5 2,5 3,9 6,3 7,8 Location de voitures 0,1 0,3 1,1 2,3 3,8 5,6 8,2 9,8 Croisières 0,0 0,0 0,1 0,5 1,2 2,3 3,9 6,2 Total 0,2 0,7 1,7 3,0 4,3 5,8 7,9 9,6

Source : Jupiter Media Metrix (2000)

Pourcentage des réservations en ligne par secteur de 1996 à 1999, prévisions de 2000 à 2003

La spécialisation des sites : unintérêt pour les grands joueursCette diversification de l’offre lanceaujourd’hui les acteurs du tourisme enligne dans une course aux services à fortevaleur ajoutée. Une valeur ajoutée qui sedéplace vers des contenus, c’est-à-direvers un meilleur accès à l’information,aux ressources et aux services disponi-

offert, et ce, par l’entremise d’accords dedistribution, de partenariats ou d’acquisi-tions. Les observateurs s’entendent pouraffirmer que cette recherche d’un con-tenu plus complet justifiera, entre autres,les alliances et les acquisitions au coursdes prochaines années.

Croisières 9 %2 %

Location devoiture

5 %6 %

Forfait 16 %10 %

Hébergement 34 %35 %

Aérien 36 %47 %

2003 1999


La reconnaissance de la marque Les agences de voyages virtuelles fontface au même défi que la majorité dessites de commerce électronique : l’infidé-lité des consommateurs. Ces derniers dis-posent aujourd’hui d’un plus grand accèsà l’information, ce qui facilite la compa-raison des produits et des services offerts.Selon la firme Forrester Research, 70 p. 100des voyageurs qui réservent en ligne visi-tent plusieurs sites dans le but de trouverde l’information adéquate et de comparerles prix. Pour l’entreprise, cela signifieque les concurrents sont à un seul « clic »de distance…

C’est en partie en raison de cette infidélitéque les agences en ligne se voient con-traintes de développer une image de mar-que, ce qui représente dans le monde ducommerce électronique un investissementimportant. Évidemment, les commerçantspossédant déjà une image bien établiepourront transférer plus facilement cetteidentité au contexte du commerce électro-nique. Pour les nouveaux commerçantstravaillant strictement en mode électroni-que, les coûts liés à l’acquisition de la recon-naissance de marque sont énormes.

Comme la réduction des barrières à l’entréeencourage l’arrivée de nouveaux acteurs, il

semble particulièrement important derecourir à la publicité pour établir un nomde marque et susciter une familiarité et uneconfiance de la part du consommateur. Ceprocessus représente un coût considérable.Par exemple, Travelocity.com, qui a doubléses dépenses publicitaires en 1999, effectuedes déboursés de près de 55 millions dedollars américains en publicité pour le pre-mier semestre de l’exercice 2000. Expediaprévoit, quant à elle, dépenser plus de70 millions en marketing au cours de laprésente année.

Les agences européennes engagentégalement d’importantes sommes d’ar-gent; Lastminute.com : 18,2 millions dedollars américains pour les neuf premiersmois de l’exercice 2000. En janvier2000, sa concurrente sur le marché bri-tannique, eBookers.com, lançait une

Tableau 14Agences de voyages en ligne : exemples de transactions pour l’année 2000

Mars Travelocity.com Preview Travel Fusion(forfaits, croisières)

Expedia Travelscape.com Acquisition(grossiste en hébergement)

Expedia Vacationspot.com Acquisition(réseau de réservation de propriétés de vacances, de chalets, de condominiums de location et de « bed & breakfasts »)

Avril Expedia Liquidgolf.com (Golf Super Hub) Alliance stratégique

Juin Travelocity.com IDG Books Worldwide Alliance stratégique(Global Knowledge Company)

Expedia Away.com Alliance stratégique(spécialiste en tourisme d’aventure)

Tableau 15Exemples de budget publicitaire — 1999 (agences américaines)

Dépenses Variation($ US) 1999/1998

Travelocity.com 68,2 M 104 %Expedia 14,9 M 38 %Priceline.com 79,6 M 226 %

Source : Chaire de Tourisme, d’après les informations financières des entreprises.

Agences


vaste campagne de publicité nationale éva-luée à 45 millions de dollars américains.

Une deuxième stratégie retenue par lesagences virtuelles dans la constructiond’une image de marque vise à favoriserles ententes avec un nouveau type d’in-tervenant dans le secteur des voyages : leportail. Considérés au départ comme desimples portes d’entrée dans le Web, lesportails sont devenus de véritables car-

refours; on y trouve information générale,météo, divertissement, finance, services decourrier électronique, forums de discus-sion, produits en ligne, etc. Pour bâtir leurcontenu, les portails signent des accordsavec deux catégories d’alliés : des parte-naires médiatiques et des partenaires decommerce électronique telles les agencesde voyages en ligne. Deux types d’infor-mation peuvent être offerts aux inter-nautes : un service de réservation (sous-traité à une ou plusieurs agences) et del’information pour une meilleure planifi-cation des séjours.

La stratégie visant à se positionner sur lecréneau des portails se veut égalementune question d’accessibilité. Les portailscontrôlent la distribution, ce qui expliqueque tant les agences que les voyagistes oules compagnies aériennes qui espèrentcommercialiser leurs produits dans leréseau Internet, envisagent de s’associeravec les grands portails tels que Yahoo!,MSN, AOL, Excite, Netscape et Lycos —qui sont d’ailleurs tous américains.L’essentiel est de rendre le site « incon-tournable » pour les internautes qui s’in-téressent aux voyages.

L’agence Travelocity.com a signé desententes avec plusieurs portails majeurs.Soulignons, entre autres, l’accord d’unedurée de cinq ans et d’une valeur de 200millions de dollars américains conclu enoctobre 1999 avec America Online.Cette transaction accorde à Travelo-city.com l’exclusivité de la section voya-ges des versions américaines des sites duréseau AOL.

62

Tableau 16L’achalandage des portails américains

Visiteurs uniques — août 2000(en milliers)

Réseau AOL 62 659Yahoo! 52 012Microsoft 51 963Lycos 32 907Réseau Excite 28 167

Source : MEDIA METRIX, 2000

Source : TRUDEL, Jonathan. « La bataille des portails », L’Actualité, 15 septembre 2000.

Tableau 17Quelques portails québécois qui réussissent à se tailler une place

Portails Propriétaires Nombre de visiteursuniques par mois

Sympatico Bell Canada 1 197 000Infinit Netgraphe 1 029 000Toile du Québec Netgraphe 855 000Canoë Quebecor 470 000Branchez-vous Invention Média 414 000

TRAVELOCITY.COMTRAVELOCITY.COM

AOL.COMAOL.COM

GO.COMGO.COM

LYCOSLYCOS

YAHOO!YAHOO!

NETSCAPENETSCAPE EXCITEEXCITE

Portails


Il va de soi que la section voyages du por-tail de la compagnie Microsoft est exclu-sive à l’agence Expedia.

Les sommes considérables investies dansce type d’alliance sont justifiées par le faitqu’un pourcentage élevé des visiteursd’une agence virtuelle provient de por-tails. Selon un rapport de la firmeNielsen/NetRatings, 40 p. 100 des visi-teurs de Preview Travel — aujourd’huifusionné avec Travelocity.com — étaientenvoyés par le portail AOL. Près d’uninternaute sur cinq en visite sur le site deTravelocity.com provenait de Yahoo!Quant à Expedia, c’est 90 p. 100 del’achalandage qui était envoyé parmsn.com (Microsoft).

L’investissement nécessaire en vue decréer et de défendre une marque grâce àla publicité et à des ententes avec despartenaires technologiques représente uncoût important. C’est la raison pourlaquelle de nombreux commerçants élec-troniques de type entreprise-consommateur(B2C) affichent des résultats qui ne sontpas à la hauteur des attentes des action-naires, et perdent ainsi la confiance dumilieu financier.

Le développement internationalL’un des effets les plus importants desrécentes technologies est d’amener denouveaux venus dans des marchés oùInternet a radicalement modifié la dy-namique de la concurrence. Les change-ments entraînés par la montée du com-merce électronique dans la structure rela-tive des coûts des entreprises incitent cesdernières à multiplier leurs marchés. Lecaractère mondial du commerce élec-tronique conduit à une intensification dela concurrence entre les firmes.

Plusieurs acteurs en ligne démontrentainsi leur volonté de se positionner surd’autres marchés. Pour ces agences, laquestion stratégique à se poser est lasuivante : dois-je offrir un service iden-tique pour chaque marché, ou plutôt per-

sonnaliser mon offre en fonction dechaque pays, avec dans ce cas, le risquede perdre des économies d’échelle? Onconnaît l’omniprésence et le succès desjoueurs américains aux États-Unis. Ce-pendant, leur stratégie ne peut être sim-plement transférée de l’autre côté del’Atlantique. L’Europe ne représente pasun marché unique; chaque pays diffère,tant sur le plan de la langue, que sur celuide la culture ou de la réglementation. Etles mêmes contraintes s’appliquent auCanada. Il importe de connaître les parti-cularités des marchés locaux.

Pour résoudre cette problématique, il estpossible de créer des filiales adaptées auxréalités de chaque marché. À cet égard,l’agence Expedia fut la pionnière enpénétrant le marché canadien avecExpedia.ca en 1997. Deux ans plus tard,elle lançait une version britannique et, en2000, une version allemande. Sa princi-pale rivale, l’agence Travelocity.com, alancé en novembre 1998 une versionbritannique et quelques mois plus tard,un site canadien. Cette façon de se posi-tionner est également pratiquée par lesacteurs européens. D’ailleurs, Lastminu-te.com présente des versions australien-ne, allemande, suédoise et française surson site.

• L’agence eBookers a conclu en avril 2000 une entente d’exclu-sivité d’une durée de deux ans évaluée à 24 millions de dollarsaméricains avec les versions britannique, allemande et françaisedes sites d’America Online. La rubrique voyages de la versionfrançaise d’AOL attire jusqu’à dix pour cent des visiteurs.

• Le portail Wanadoo.fr, site français le plus achalandé selonNetvalue avec plus de trois millions de visiteurs uniques, a inau-guré une rubrique tourisme au mois de février 2000. Il recueilleaujourd’hui entre 3 et 4 % de l’ensemble des pages visitées.Quatre agences ont signé des accords avec ce portail, soitAnyway.com, Travelprice.com et eBookers.fr pour le secteuraérien, et Travelprice.com pour ce qui concerne les forfaits.

Exemples d’ententes entre agences en ligne et portails européens

Exemples d’ententes entre agences en ligne et portails européens

La deuxième stratégie de pénétration demarchés consiste à acquérir des acteursétablis sur les marchés cibles. Les moyensfinanciers considérables dont disposentles entreprises leur permettent de s’im-poser sur le marché des voyages en ligne.De nouveaux acteurs obtiennent dufinancement grâce à la confiance desinvestisseurs en la nouvelle économie. En1999, plusieurs agences ont fait leurentrée sur l’indice boursier américainNASDAQ. Le tableau 18 indique lavaleur des Initial Public Offerings (IPO).

64

Tableau 18Valeur des Initial Public Offerings (IPO) ($ US)

Mars 1999 Cheap Tickets 48 MMars 1999 Priceline.com 160 MSeptembre 1999 GetThere.com 75 MSeptembre 1999 Expedia.com 75 MNovembre 1999 eBookers.com 61 MMars 2000 LastMinute.com 169,5 M

Aux mois d’août et de septembre 1999, l’agence britanniqueeBookers.com a fait l’acquisition de la Compagnie des Voyages, la pion-nière des agences en ligne françaises, et de l’agence allemandeTeletravel Flugreisen GmbH. Près de quatre mois plus tard, elleannonçait l’achat de trois autres acteurs : Lloyd Tours, la plus grandeagence à rabais de la Finlande avec des revenus de neuf millions dedollars américains, et deux joueurs allemands, Take-Off Reisen (ventesde 2 millions) et Cosmos (ventes de 1,5 million). eBookers.com estaujourd’hui présente dans onze pays européens, soit le Danemark, laFinlande, la France, l’Allemagne, l’Irlande, les Pays-Bas, la Norvège,l’Espagne, la Suède, la Suisse et le Royaume-Uni.

Le 15 août 2000, Lastminute.com a fait l’acquisition du chef de filefrançais Dégriftour au coût de 88,4 millions. Cette accord placeLastminute.com au troisième rang des sites de commerce électro-nique sur le continent européen. C’est davantage l’expertise deDégriftour dans la commercialisation des voyages en France qui amotivé cette transaction. L’entreprise dispose d’un fort taux denotoriété (45 %) sur le territoire français.

La concentration des agences virtuelles sur le marché européenLa concentration des agences virtuelles sur le marché européen



Dans un contexte de stabilitééconomique mondiale et de globa-lisation des marchés, le secteur de

l’hébergement a connu une croissance sanspareille au cours des dernières décennies.En 1997, l’Organisation mondiale dutourisme (OMT) rapportait l’existence deplus de treize millions de chambres d’hô-tels dans le monde, alors qu’en 1980 on endénombrait moins de huit millions.L’Europe affiche la plus forte concentration(43,2 p. 100), suivie de loin par l’Amériquedu Nord (29,8 p. 100).

LES DIFFÉRENTS TYPES D’ACTIVITÉSHÔTELIÈRES : PARFOIS DIFFICILE DES’Y RECONNAÎTREL’industrie hôtelière représente unemosaïque d’activités complexes et très

LE PORTRAIT DE L’INDUSTRIE

Tableau 19Activités hôtelières

PROPRIÉTÉ / LOCATION

Caractéristiques Avantages Inconvénients

• Être propriétaire de l’immeublequi abrite l’hôtel

• Louer un immeuble dans le butd’y exploiter un hôtel

• Aux États-Unis et au Canada, les investisseurs immobilierspeuvent bénéficier d’avantagesfiscaux intéressants (REIT60)

• Marge de manœuvre plusgrande

• Investissements financiers importants

• Risques plus élevés sur les planséconomique et politique

• Lors d’un achat à l’étranger, certaines barrières à l’entrée peuvent exister (politiquesrestrictives d’acquisitions à l’endroit des firmes étrangères)

• Si l’entreprise propriétaire ne dispose d’aucune expertise dansle domaine hôtelier, elle doitconfier à un tiers l’exploitationhôtelière

59 Consortium est l’appellation américaine des regroupements volontaires.60 Real Estate Investment Trust.

L’hébergement

variées : propriété / location, gestion, fran-chise et regroupement volontaire59 ou unamalgame de plusieurs d’entre elles. Parexemple, certaines entreprises confient lagestion de leur parc hôtelier à une autreentreprise; d’autres administrent leurshôtels; d’autres encore gèrent leurs pro-pres hôtels tout en assumant la géranced’un parc hôtelier dont elles ne sont paspropriétaires; certaines détiennent desparts (majoritaires ou non) dans deshôtels, vendent des franchises et en plus,possèdent quelques propriétés faisant par-tie d’un regroupement volontaire, alorsque d’autres se consacrent à une activitéunique comme la gestion ou le franchi-sage. Les avantages et inconvénients dechaque type d’activité hôtelière sontprésentés au tableau 19.

66

Tableau 19Activités hôtelières (suite)

GESTION


• Assurer la gestion d’un hôtel

Un propriétaire d’hôtel peuteffectuer lui-même la gestion deson hôtel ou engager une entre-prise qui assume l’entière respon-sabilité de la gestion

• Trois types d’entreprises :

1. Propriétaire gérant son proprehôtel

2. Chaînes hôtelières gérant leshôtels portant leurs bannières

3. Compagnies indépendantes spécialisées dans la gestionhôtelière qui ne possèdent pasd’hôtels et ne représentent pasde bannières en particulier

• Aucun investissement financierimmobilier

• Autonomie de gestion

• Propriétaires bénéficient de l’expertise et du transfert technologique de la compagniede gestion

• Dépendant de la société immobilière qui nous emploie

• Une même compagnie de gestion peut assurer la gestionhôtelière de bannières concurrentes

FRANCHISEUR


• Vendre une bannière et un format d’entreprise (procéduresopérationnelles standardiséespour la prestation des produits et services) à un indépendant ouà une autre compagnie en retourdu paiement d’un montant forfaitaire et d’une part des profits du franchisé

• Minimum d’investissement financier

• Moyen le plus rapide de prendrede l’expansion

• Peu de risques financiers car l’investissement est assuré par lefranchisé

• Assurance d’une offre uniformisée dans l’ensemble deshôtels regroupés sous la bannière

• Difficulté d’appliquer un boncontrôle de la qualité en raisondu nombre de franchisés et del’étendue géographique

• Tributaire de la réputation de la chaîne et risque de pertesfinancières si les standards nesont pas appliqués

• Si internationalisation de lachaîne, difficulté de respecter lesstandards due à des divergencesde culture, de systèmes politiqueet économique, etc.

• Possibilité de conflits légauxavec les franchisés


Tableau 19Activités hôtelières (suite)

FRANCHISÉ


• Acheter une bannière et un format d’entreprise (procéduresopérationnelles standardiséespour la prestation des produits etservices) d’une chaîne hôtelièreet payer un montant forfaitaireet une part des profits au franchiseur

• Reconnaissance de la bannière

• Pouvoir d’emprunt plus grand(parfois, possibilité de finance-ment par le franchiseur)

• Format de gestion

• Bénéfice d’outils marketing, de systèmes de réservations, etc.

• Économies d’échelle (ex., achatsregroupés)

• Investissement financier important

• Contrainte du respect des standards établis par le franchiseur(ces standards peuvent aller d’uneforme particulière d’architecture à l’achat de serviettes)

• Possibilité de conflits légaux avecles franchiseurs

• Contrat à long terme

• Coûts importants pour rompre le contrat

REGROUPEMENT VOLONTAIRE


• Regroupement ou affiliationd’indépendants, de petites propriétés ou de petites chaînesafin de se commercialiser sous une bannière

• Certains visent principalement un créneau précis d’hôtels afin d’offrir des services de commercialisation aux hôteliers, une image identitaire offrant une garantie de qualité (ex., Relais & Châteaux)

• Certains offrent une gamme de services de commercialisation aux entreprises hôtelières (ex., Pegasus)

• Principaux services offerts par lesregroupements : services marke-ting et système de réservations

• Frais initiaux et frais d’adhésionannuels

• Préservation de l’autonomie degestion et d’exploitation

• Meilleure visibilité de l’entreprise

• Meilleure position pour concurrencer les plus grands de l’industrie

• Contrat court et flexible

• Pas d’obligation de respecter desstandards comme les franchisés

• Regroupements existants par thématiques et catégories permettant de mieux pénétrer des segments de marché

• Certains regroupements exigentdes standards de qualité / imageafin d’accepter l’adhésion

• Risque de diluer son image personnelle dans le regroupe-ment

68

LES REIT : UNE NOUVELLE MANIÈRE DE FAIRE DES AFFAIRES Au cours de la dernière décennie, lesREIT ont contribué à l’essor des grandsgroupes hôteliers et, jumelés à d’autresnouveaux moyens de financement, ontmodifié sensiblement la structure desactivités hôtelières en départageant pro-priété et gestion. L’arrivée de ce méca-nisme de financement a influé sur le typede propriétaires.

Alors que dans le passé les propriétairesétaient des « hôteliers », aujourd’hui ilssont « en immobilier ». On retrouve deuxtypes de dirigeants : des hôteliers enaffaires et des gens d’affaires dans le milieu

hôtelier, ce qui donne lieu à deux visionsdifférentes. Le premier groupe développedes stratégies à long terme et mise sur lasatisfaction de la clientèle; le secondprend des décisions basées principale-ment sur des considérations financièresimmédiates en mettant l’emphase surl’investisseur (éditorial de Hotel & MotelManagement cité par Horwath Consultants).Les REIT semblent jouir dorénavantd’une popularité plutôt mitigée (ArthurAndersen, Hospitality 2000 : The Capital)en raison de performances peu conclu-antes sur les marchés boursiers.

LES GRANDS GROUPESMONDIAUX : UN PAYSAGE TRÈS AMÉRICAINTrès souvent, on détermine l’importanced’un groupe hôtelier par le nombre dechambres qu’il possède. Si l’on s’en tientà cette catégorisation, les grands groupeshôteliers américains dominent le paysagemondial comme nous le démontre letableau 20. En effet, huit des dix plusgrandes entreprises sont situées auxÉtats-Unis et plus de la moitié des 50 premiers groupes hôteliers mondiauxproviennent de ce pays.

Au début des années 90, on a vu apparaître aux États-Unis unenouvelle forme de financement dans le secteur hôtelier, désignéesous l’appellation de REIT, soit une société par actions jouissantd’un statut fiscal favorable à la propriété. Le Real Estate InvestmentAct fut décrété afin de permettre aux petits investisseurs de réali-ser des placements dans divers établissements immobiliers tels queles édifices à bureaux, les centres commerciaux, les appartements,les centres de santé ou encore les hôtels. Amorcés en 1993, lesREIT hôteliers sont rapidement devenus de prolifiques véhiculesfinanciers pour les investisseurs tout en procurant aux compagniesREIT une source rapide de financement pour l’acquisition de pro-priétés. Signée en décembre 1999 et entrant en vigueur à compterdu 1er janvier 2001, le Tax Relief Extension Act of 1999 apporte desmodifications à la loi initiale, dont la principale concerne la possi-bilité de créer un type de corporation — Taxable REIT Subsidiary— permettant aux REIT de générer une vague de revenus addi-tionnels.

La compagnie Starwood représente un exemple de REIT américain.Starwood Hotels & Resorts est le REIT formé par les investisseursimmobiliers, et Starwood Hotels & Resorts Worldwide représentela compagnie dont le REIT a confié le mandat de gérer son parcimmobilier.

Bien que la législation diffère d’un pays à un autre, ce mode definancement s’est étendu au Canada, entraînant la création deRoyal Host Hotels & Resorts, de CHIP Hospitality et de LegacyHotels, les trois principaux REIT canadiens.

REIT Real Estate Investment Trust


Tableau 20Les quinze plus grands groupes mondiaux du secteur hôtelier

Classement par nombre de chambres (1999 c. 1998)

Rang Nombre de Nombre Rang(nbre de chambres) GROUPES chambres d’hôtels (nbre d’hôtels)

Cendant Corp.Parsippany, NJ États-Unis

Bass Hotels & ResortsLondon, R.-U.

Marriott InternationalWashington, DC États-Unis

AccorÉvry, France

Choice Hotels InternationalSilver Spring, MD États-Unis

Best Western InternationalPhoenix, AZ États-Unis

Hilton Hotel Corp.Beverly Hills, CA États-Unis

Starwood Hotels & ResortsWorldwide

White Plains, NY États-Unis

Carlson Hospitality WorldwideMinneapolis, MN États-Unis

Hyatt Hotel / Hyatt InternationalChicago, IL États-Unis

Wyndham InternationalDallas, TX États-Unis

Sol Meliá61

Palma de Mallorca, Espagne

Société du LouvreParis, France

Hilton InternationalWatford, Hertfordshire, R.-U.

Forte Hotel GroupLondon, R.-U.

1999 / 1998

6 3155 978

2 8862 738

1 8801 686

3 2342 666

4 2483 670

4 0373 814

1 700250

716694

616548

195186

303472

260246

990601

217170

449249

1999 / 1998

11

54

66

45

23

32

719

98

1010

2626

1711

2022

89

2233

1120

1999 / 1998

11

22

33

46

54

65

711

87

99

1012

1110

1213

1317

1414

1516

1999 / 1998

542 630528 896

471 680461 434

355 900328 300

354 652291 770

338 254305 171

313 247301 899

290 00085 000

217 651225 014

114 161106 244

85 74382 224

73 215100 989

68 17865 586

65 97037 630

61 88954 117

58 63648 407

Source : HOTELS’ Corporate 300 Ranking / HOTELS. juillet 2000. www.hotelsmag.com

61 En août 2000, Sol Meliá faisait l’acquisition de la chaîne TRYP Hotel de Madrid. À la suite de cette transaction, Sol Meliá se situe maintenant au dixième rang du classement mondial par nombre de chambres avec 410 hôtels et 102 450 chambres.

70

Tableau 21Fusions et acquisitions internationales récentes

GROUPES Années / Transactions Montants des transactions

Source : HOTELS’ Giant Survey 1999/2000.

62 Anciennement Hospitality Franchise Services.63 Par cette acquisition, Sol Meliá se hisse au 10e rang des grands groupes hôteliers mondiaux au classement par nombre de chambres en l’an 2000.

1999Acquisition de Red Roof Inns auxÉtats-Unis(322 hôtels et 37 005 chambres)

1998Acquisition de Inter-Continental(167 hôtels et 65 000 chambres)

2000Vente des entreprises reliées auxactivités de brasserie afin de seconcentrer sur le développementdes activités hôtelières

1997Création du groupe hôtelierCendant par la fusion de CUCInternational et HFS62

2000Acquisition des bannières et droitsde franchise de AmeriHost Inn etAmeriHost Inn and Suites

1999Acquisition de Promus Hotel :Doubletree, Embassy Suites,Hampton Inn et autres (environ 1 400 hôtels et 200 000 chambres)

1997Acquisition de Renaissance Hotels& Resorts (Renaissance, New Worldet Ramada), 220 hôtels

1997Acquisition de Westin Hotels &Resorts (108 hôtels et 47 800 chambres)Acquisition de ITT Corporation(incluant Sheraton et Caesars World)

20009 hôtels de luxe joignent la ban-nière Westin(Hôtel Palace de Milan, HôtelExcelsior de Rome...)

2000Acquisition de TRYP Hotel (77 hôtels)

ACCOR

BASS

CENDANT

HILTON HOTEL CORP.

MARRIOTT

STARWOOD

SOL MELIÁ63

1,1 milliard $ US

2,9 milliards $ US

n.d.

n.d.

3,7 milliards $ US

1 milliard $ US

1,57 milliard $ US

10,2 milliards $ US

n.d.

327 millions $ US


LE PLUS IMPORTANTS JOUEUR DE L’INDUSTRIE : UN TITRE DIFFICILE À DÉCERNERÀ la lueur des données disponibles, il serévèle ardu de comparer les grandsgroupes de l’industrie hôtelière, chacunpossédant un profil particulier. Parexemple, en 1999, Cendant prenait latête dans trois catégories — nombre dechambres, nombre d’hôtels et nombrede franchises. Quant à Bass, il détenaitle plus haut taux de pénétration géo-graphique à l’échelle mondiale etMarriott, la première position en ce quiavait trait au nombre de propriétésgérées. Pour ce qui concerne les chiffresd’affaires, ils supportent mal la com-paraison, car on doit également prendre

en considération le type d’activités exer-cées par les entreprises.

Ainsi, bien que les grands groupes hôte-liers prennent de plus en plus d’expan-sion, en théorie, aucune grande entre-prise ne peut se targuer d’être complète-ment intégrée horizontalement. En effet,aucune ne possède toutes les classesd’hôtels dans tous les segments demarché, une présence dans tous les payset dans tous les types d’activitéshôtelières, etc. Dans la pratique, aucungroupe ne vise un tel rayonnement, maisplutôt l’atteinte d’une masse critique,l’établissement d’une bannière dans unnouveau marché ou tout simplement lacréation d’une bannière.

Tableau 22Statistiques diverses portant sur l’hôtellerie mondiale (1999)

Le plus grand nombre de chambres

Le plus grand nombre d’hôtels

Présence dans le plus grand nombre de pays

Principal franchiseur

Principal gestionnaire

Principal regroupement de commercialisation

Le 300e groupe hôtelier sur laliste des Corporate 300 ranking(en nombre de chambres)

Le 300e groupe hôtelier sur laliste des Corporate 300 ranking(en nombre d’hôtels)

Cendant Corp.

Cendant Corp.

Bass Hotels & Resorts

Cendant Corp.

Marriott International

Pegasus Solutions

Sedona Hotels InternationalSingapour

Otaka HotelsHawaii

542 630 chambres

6 315 hôtels

98 pays

6 258 hôtels franchisés

759 hôtels exploités

1 802 872 chambres et 8 700 hôtels

1 832 chambres

3 hôtels

Source : HOTELS’ Giant Survey 1999/2000.

72

LES EFFETS DE LA CONCENTRATION L’effet sur l’industrie touristiqueLes grands groupes hôteliers contribuentpositivement à l’essor de l’industrie touris-tique et même au mieux-être socio-éco-nomique des régions. Citons, en exemple,l’arrivée du groupe immobilier Intrawest àMont-Tremblant et à Whistler, qui a incitéles plus grandes chaînes hôtelières à in-vestir dans ces sites de villégiature degrande renommée. De plus, leur pouvoirfinancier permet de développer uneindustrie haut de gamme qui, bien sou-vent, aurait de la difficulté à prendre sonessor à une échelle régionale. Dans cecontexte, les grands groupes hôteliersentraînent souvent un flux touristique quibénéficie également à l’hôtelier indépen-dant. De même, dans leur tentative d’ex-pansion, les groupes majeurs offrent unealternative intéressante à l’hôtelier indé-pendant par l’affiliation à une bannière.

L’effet sur la clientèleLe client y trouve aussi son compte. Avecla multiplication des bannières à traversle monde, l’offre se diversifie et procure àla clientèle une certaine assurance quantà la qualité du produit. De plus, la con-centration entraînant le développementde niches par les indépendants, le clientbénéficie d’une offre mieux adaptée à sesbesoins. Finalement, le virage techno-logique fournit une valeur ajoutée auproduit hôtelier et la multiplication descanaux de distribution facilite la réserva-tion hôtelière.

L’effet sur les tarifsDéterminer l’effet de la concentrationhôtelière sur les prix présente une réelledifficulté. Un ensemble de facteurs doitêtre pris en considération, ce qui influed’une certaine manière sur le prix deschambres d’hôtels. Au Québec et auCanada, le prix des chambres enregistreune hausse, conséquence du redresse-ment effectué par l’industrie après lecreux de la vague du début des années90. L’augmentation du flux touristiqueinternational engendrée par la faiblesse

du dollar canadien et la croissanceéconomique en général expliquent égale-ment la hausse des prix. En effet, lestouristes étrangers sont plus enclins àpayer plus cher puisqu’ils sont habitués àdes tarifs davantage élevés. De même,lorsque l’économie va bien, le consom-mateur démontre plus de souplesse aumoment de ses achats. Ainsi, les prix peu-vent fluctuer en région en raison soit dela santé touristique et économique sur ceterritoire, soit de la concurrence qui s’ydessine, ou encore, de la rareté del’hébergement.

LE PORTRAIT DES INDUSTRIESCANADIENNE ET QUÉBÉCOISELa présence de l’industrie canadienneparmi les grandsLes deux principaux groupes hôtelierscanadiens, soit Canadian Pacific Hotels &Resorts et Royal Host Hotels & Resorts,se classaient respectivement aux 44e et49e rangs de la liste des 50 plus grandsgroupes mondiaux en 1999. En ce quiconcerne le classement des plus grandsregroupements de marketing et de réser-vations du secteur hôtelier, VIP Inter-national Corp. de Calgary occupe une 3e position enviable avec ses 210 320chambres et 1 872 hôtels. VIP offre unéventail de canaux de distribution pourles réservations hôtelières et locations devoitures (SIR, ligne sans frais, sites Web —CarsAndHotels, Travelocity.com, WorldRes,Expedia, etc. —) ainsi que des servicesmarketing aux membres : produits tech-nologiques, solutions de franchisage, pro-grammes de motivation, etc.


La concentration sur la scène canadienne À l’instar des géants mondiaux, les prin-cipaux acteurs de l’industrie canadienneconsolident leur position afin de pro-gresser parmi les grands… quoique lephénomène de décroissance dans lestransactions hôtelières s’observe égale-ment au Canada. Après une pointe en1998, l’année 1999 a affiché une baissetransactionnelle importante : seulement30 ententes furent signées pour des mon-tants totalisant près de 400 millions dedollars comparativement à 175 accordsd’une valeur totale de 1,3 milliard de dollars l’année précédente. Après le pre-mier semestre 2000, on enregistraituniquement cinq transactions totalisant55,6 millions de dollars. La décroissancetransactionnelle est partiellement attri-buée au haut niveau d’activité qui a suivila formation des trois REIT canadiens en1997. L’arrivée de ces nouvelles entre-prises immobilières fut accueillie plutôtfroidement à Bay Street, comme le reflètele prix des actions.

Malgré la proximité du géant américain,les chaînes hôtelières affichent un faibletaux d’implantation au Canada, soit àpeine plus de 30 p. 100. La tendanceactuelle dans l’industrie hôtelière cana-dienne semble se tourner vers un courantde privatisation en raison, comme onvient de le souligner, des faibles perfor-mances boursières obtenues par les REIT.

Comptant parmi les activités de la compagnie Canadian Pacific —énergie, transport et hôtellerie —, Canadian Pacific Hotels &Resorts (CPHR) représente la plus importante compagnie degérance d’hôtels au Canada. Elle exploite maintenant 70 établis-sements avec plus de 29 000 chambres au Canada, aux États-Unis,au Mexique, aux Bermudes et à la Barbade.

Depuis octobre 1999, elle détient une participation majoritaire de67 p. 100 dans Fairmont Hotels & Resorts, la plus importantesociété de gérance d’hôtels de luxe en Amérique du Nord.Fairmont gère 36 prestigieux hôtels urbains et de villégiaturecomme le Fairmont San Francisco, le Banff Springs, le ChâteauFrontenac, le Plaza à New York et le Fairmont Scottsdale Princess.

Depuis 1998, la société détient à part entière Delta Hotels Limited,qui gère, pour son propre compte ou par voie de franchises, unensemble de 34 établissements urbains et de villégiature de pre-mière classe dans tout le Canada. Toujours en 1998, CPHRétendait son rayon d’action au-delà des frontières canadiennes ens’appropriant la chaîne hôtelière Princess Hotels; cette opération luia permis de faire une première incursion dans le Sud.

En plus d’assurer la gérance d’hôtels, CPHR détient une participa-tion immobilière dans 19 hôtels et une participation de 34 p. 100dans la Fiducie de placement immobilier (REIT) constituée d’hô-tels Legacy, qui possède elle-même 17 établissements. Elle dominele marché canadien et poursuit son développement à l’étrangerdans les segments des hôtels de luxe et de première classe.

Canadian Pacific Hotels & Resorts/Fairmont a le vent dans les voiles

Canadian Pacific Hotels & Resorts/Fairmont a le vent dans les voiles

74

Tableau 23Fusions et acquisitions canadiennes récentes

GROUPES Années / Transactions Montants des transactions

Canadian Pacific Hotel & Resorts(CPHR)

Four Seasons Hotels & Resorts(FSH)

Royal Host Hotels & Resorts

Westmont Corp.64

1998Acquisition de Delta Hotels(34 hôtels et environ 10 000 chambres)

Acquisition de Princess Hotels (7 centres de villégiature)

1999Entente avec Fairmont HotelManagement LP afin de créer unenouvelle entreprise de gestionappelée Fairmont Hotels & Resorts Inc. (gestion de 69 hôtels)et obtention d’une participationmajoritaire (67 p. 100) dans lasociété de gestion hôtelière

1997Acquisition de la bannière et desdroits de franchise de la chaîneRegent par Carlson pour la croissance et le développement —FSH garde la gestion des neufhôtels Regent

1999Offensive avortée d’acquisition deCHIP grâce au support financierde 100 millions $ CA de la familleBelkin via l’entreprise Belkorp LP.

Fusion des trois unités d’exploitation :Royal Host REITRoyal Host Corp.Royal Host Vacations Inc.

1999Acquisition de UniHost Corp.65

(122 hôtels et 12 000 chambres,dont 102 en propriété et 20 engestion)

93 millions $ CA

540 millions $ US

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255 millions $ CA

64 Westmont Corp., groupe américain qui gère plusieurs bannières dont Comfort, Crowne Plaza, Holiday Inn, Marriott et Quality.Westmount Corp. est exploité en partenariat avec Westmont Hospitality Group — qui détient et exploite plus de 300 hôtels au Canada,aux États-Unis et en Europe — et Whitehall Street Real Estate Funds — lui-même géré par Goldman, Sachs & Co. de New York.

65 Anciennement Journey’s End Corp.


Peu de chaînes hôtelières au QuébecMême si les importants groupes mondiauxfont partie du paysage québécois, et ce,principalement à Montréal, le Québec estdemeuré à l’écart des grands mouve-ments de concentration. En 1999, des1 502 hôtels et motels de 10 chambreset plus, 148 affichaient une bannière oufaisaient partie d’une chaîne, soit à peine10 p. 100 du parc hôtelier et plus de 35 p. 100 du nombre de chambres.Plusieurs raisons expliquent le faible tauxd’affiliation :

• le marché francophone diffère de celuidu reste du continent, et cela est d’au-tant plus vrai à l’extérieur des grandscentres urbains;

• les disparités entre les régions rendentplus ardu le développement d’une ban-nière unique;

• les distances à parcourir d’un endroit à un autre sont trop grandes et il sem-ble difficile de couvrir avec succèstoutes les régions — tout en satisfaisantl’ensemble des besoins de la clientèle —avec une seule chaîne ou bannière.

Derrière une bannière, on dénombreplusieurs autres entreprises. Par exemple, leMarriott Château Champlain de Montréalest la propriété d’Ocean Properties et dugroupe Thibault, Messier, Savard et asso-ciés. Il est administré par le groupe Atlific— division d’Ocean Properties — et fonc-tionne sous la franchise de Marriott rele-vant de Marriott Hotels of Canada, unedivision de Marriott International Inc.Plusieurs autres compagnies telles queWestmont Hospitality Group Inc., le groupeGestion hôtelière RosDev, le REIT LegacyHotel, etc., exercent diverses activitéshôtelières sous le couvert d’une bannière.

• Bass : Inter-Continental, Holiday Inn et Crowne Plaza• Best Western• Cendant : Days Inn, Ramada, Super 8 et Travelodge• Choice : Quality Inn et Suites, Comfort Inn et Econolodge• Hilton• Marriott : Marriott, Courtyard et Renaissance• Omni• Patriot : Wyndham• Starwood : Sheraton et Four Points• Canadian Pacific : Delta et Le Reine Élizabeth

L’industrie hôtelière québécoise se porte bien :

• le taux d’occupation moyen a atteint son plus haut sommetdepuis le début de la décennie, soit 52,5 p. 100, et le prix quo-tidien moyen des chambres enregistre une hausse constantedepuis 1995, passant de 69,90 $ à 86,50 $;

• l’offre québécoise de chambres se concentre principalement dansles régions de Montréal (26,4 p. 100) et de Québec (15,4 p. 100);

• la disponibilité quotidienne moyenne du nombre de chambresest de 69 520 chambres;

• le nombre d’établissements hôteliers en exploitation par catégories’élevait en juillet 1999 à 1 828 hôtels (4 à 39 chambres), 417hôtels (40 à 199 chambres), 59 hôtels (200 chambres et plus)pour un total de 2 304 hôtels; 1 637 gîtes touristiques pour untotal de 5 547 chambres;

• les transactions hôtelières québécoises représentent 17,4 p. 100de toutes les transactions canadiennes; des 6 455 nouvelleschambres au Canada, 787 se sont ajoutées au Québec.

Les principales bannières présentes à Montréal

Quelques statistiques hôtelières québécoises en 1999 66

66 TOURISME QUÉBEC. L’hôtellerie au Québec enbref 1999, 2000, 8 p.

76

un exemple de dynamisme et démontreque le phénomène de regroupementprend de la vigueur. Grâce à unemeilleure stratégie de développement —publication d’un guide, critères d’adhé-sion donnant une assurance de qualité auclient —, cette fédération se composemaintenant de 700 membres, alors qu’ellen’a compté longtemps qu’une centained’adhérents.

Le phénomène des regroupementsau QuébecAfin de renforcer leurs positions commer-ciales, certains établissements indé-pendants ont préféré s’affilier à une formede regroupement volontaire plutôt que decéder aux pressions du marché, qui ten-dent vers le franchisage. À ce titre, laFédération des Agricotours67 représente

’Lindustrie touristique évolue dans unenvironnement en constante muta-tion. La mondialisation de l’écono-

mie, l’ouverture des marchés et l’essor desnouvelles technologies ont littéralemententraîné l’explosion des voyages et profon-dément influencé les acteurs de l’industrietouristique. Les changements observés dansles secteurs de l’hébergement, du transportaérien et du réseau de distribution obligentles intervenants à modifier leurs façons defaire et favorisent l’émergence de nouveauxjoueurs non traditionnels.

Nous l’avons vu, dans ce contexte, lespetites et moyennes entreprises doivents’adapter en développant de nouvellesstratégies de gestion, de concertation etde commercialisation afin de se tailler une

place de choix sur les marchés national etinternational. Quels que soient les moyensadoptés, elles devront faire preuve d’inno-vation et d’originalité tout en utilisant lesnouvelles technologies de façon judi-cieuse pour mieux se démarquer et viserles bons créneaux de marché.

« Le tourisme à l’heure des alliances, desfusions et des acquisitions » amène desbouleversements structurels qui, pourêtre fructueux, doivent s’inscrire dansune démarche qui vise l’excellence. À ceteffet, l’organisation du système touris-tique dans son ensemble doit répondre,avec le souci d’une qualité irréprochable,aux besoins et désirs de l’acteur le plusprécieux dans la chaîne de valeur dutourisme, c’est-à-dire le touriste.

CONCLUSION

67 Son mandat vise à assurer le développement, la promotion et le contrôle de la qualité del’hébergement touristique en maison privée et en petite auberge ainsi que de divers programmes d’agrotourisme.

Le tourisme à l’heure des alliances, des fusions et des acquisitions

3epartie

3epartie

77

Tableau 24Liste des pays signataires d’accords bilatéraux

de ciels ouverts avec les États-Unis

NO ANNÉE MOIS PAYS REMARQUES

Le tourisme à l’heure de la concentration: un complément d’information

77 2000 1 Slovaquie Accords de ciels ouverts76 1999 12 Portugal Accords de ciels ouverts75 1999 12 République dominicaine Accords de ciels ouverts74 1999 11 Tanzanie Accords de ciels ouverts73 1999 10 Qatar Accords de ciels ouverts72 1999 8 Argentine Accords de ciels ouverts71 1999 5 Bahreïn Accords de ciels ouverts70 1999 4 Émirats Arabes Unis Accords de ciels ouverts69 1999 4 Pakistan Accords de ciels ouverts65 1998 11 Italie Accords de ciels ouverts64 1998 5 Pérou Accords de ciels ouverts63 1998 4 Corée du Sud Accords de ciels ouverts62 1998 4 France Libéralisation majeure61 1998 2 Ouzbékistan Accords de ciels ouverts59 1997 12 Antilles hollandaises Accords de ciels ouverts58 1997 12 Roumanie Accords de ciels ouverts57 1997 10 Chili Accords de ciels ouverts55 1997 7 Aruba Accords de ciels ouverts53 1997 6 Malaisie Accords de ciels ouverts52 1997 5 Nouvelle-Zélande Accords de ciels ouverts51 1997 5 Ukraine Nouvel accord50 1997 5 Nicaragua Accords de ciels ouverts49 1997 4 Costa Rica Accords de ciels ouverts48 1997 4 Honduras Accords de ciels ouverts47 1997 4 El Salvador Accords de ciels ouverts46 1997 4 Guatemala Accords de ciels ouverts45 1997 3 Panama Accords de ciels ouverts44 1997 3 Taïwan Accords de ciels ouverts43 1997 2 Brunei Accords de ciels ouverts42 1997 1 Singapour Accords de ciels ouverts41 1996 11 Jordanie Accords de ciels ouverts39 1996 8 Pakistan Nouvel accord38 1996 3 Afrique du Sud Nouvel accord34 1996 2 Allemagne Accords de ciels ouverts33 1996 1 Thaïlande Nouvel accord30 1995 12 République tchèque Accords de ciels ouverts28 1995 10 Macao Nouvel accord26 1995 9 Hong Kong Nouvel accord24 1995 6 Royaume-Uni En pourparlers23 1995 5 Autriche Accords de ciels ouverts22 1995 5 Belgique Accords de ciels ouverts21 1995 5 Danemark Accords de ciels ouverts20 1995 5 Finlande Accords de ciels ouverts19 1995 5 Islande Accords de ciels ouverts18 1995 5 Luxembourg Accords de ciels ouverts17 1995 5 Norvège Accords de ciels ouverts15 1995 5 Suède Accords de ciels ouverts14 1995 5 Suisse Accords de ciels ouverts13 1995 4 Ukraine Nouvel accord12 1995 2 Canada Nouvel accord

Le transport aérien

78

AIR CANADA EN UN COUP D’ŒILSiège social : MontréalChiffre d’affaires : 6,5 milliards de dol-lars canadiensFlotte : 157 appareils (excluant la flotterégionale)Destinations : 545 Employés : 40 000 (dont 15 000 chezCanadien International)Passagers : 30 millions par an

Exploitation technique Soutien technique et logistique pour lamaintenance de parcs aériens• 3 500 employés • 2 bases de maintenance générale, soit

Montréal et Winnipeg• un certain nombre de hangars de main-

tenance en ligne à Toronto, Vancouveret Halifax

• certifiée par Transports Canada commeorganisme d’entretien agréé

La nouvelle famille d’Air CanadaAir Alliance Aviation Québec LabradorAir Alma Calm Air Air Canada Canadian Airlines Air Georgian Canadien RégionalAir Nova Central Mountain AirAir Ontario Northwest TerritorialAir Saint-Pierre Ontario Regional Air BC RégionairAlberta City Link

Source : Tourism BC Study, Airline IndustryRestructuring Implications for B.C., 2000.

NORTHWEST AIRLINES EN UNCOUP D’ŒILQuatrième plus grand transporteur aumondeChiffre d’affaires : 9,5 milliards $ USDestinations : 150Flotte : plus de 400 avions (Boeing 727,747 et 757; DC-9, DC-10; et AirbusA319 et A320)Employés : 53 000Passagers : 56 millions par anNORTHWEST

AIRLINES

Northwest AerospaceTraining Corporation(NATCO) L’une des plus grandesorganisations indépen-dantes au monde vouéeà la formation despilotes de Northwest etd’autres compagnies

MLT Inc. (MLT)Grossiste en voyages et forfaitisteNorthwestWorldVacations

Express Airlines I,Inc. (Express) Transporteurrégional

NorthwestPARS, Inc.Gestionnaire deWORLDSPAN,l’un des princi-paux SIR

NorthwestCargo Airlines avec une flottede 10 B747

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NORTHWEST AIRLINESNORTHWEST AIRLINES

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QUALIFLYER GROUP EN UN COUP D’ŒILFondé en mars 1998 Société de portefeuille incorporée selonles lois allemandes Structure des actionnaires :• 20 % Swissair• 20 % Sabena• 20 % Tap Air Portugal• 20 % AOM• 20 % Qualiflyer Group Holdings (QFG)

80

Tableau 26 Qualiflyer : répartition de la flotte et

des revenus par membre (1999)

Transporteurs Flottes Revenus (en milliards d’euros)

Swissair 73 3,3 Sabena 81 1,8

Turkish Airlines 74 1,6Air Littoral 39 0,25

LOT (Polish Airlines) 35 0,56Crossair 78 0,72

TAP Air Portugal 33 1,2AOM 29 0,77

Air Europe 10 0,26PGA Portugal Airlines 12 0,12

Volare Airlines 5 0,1

QUALIFLYER

Qualiflyer GroupHoldings (QFG)

Qualiflyer Ground Services

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AMERICAN AIRLINES EN UN COUP D’ŒILChiffre d’affaires : 17,7 milliards $ USDestinations : 231Employés : 112 000Passagers : 95 millions par anFlotte : 980 avions, majoritairement demarque Boeing (plus de 600) avec égale-ment quelques Fokker et Airbus

82

American Eagle Transport de passagers,filiale régionale — le plusgrand transporteurrégional au monde

Partenariats servant au programme pourgrands voyageurs• Communications et

télécommunications• services financiers• hôtels• services de

location d’autos • détaillants

AmericanAirlines cargo Transport demarchandises, filiale

Sabre Système informatisé deréservation

Formation

AMERICAN AIRLINESAMERICAN AIRLINES

AMERICANAIRLINES

Figure 3American Airlines : filiales et partenariats

Partenaires sur vols enpartage de codesAer Lingus (oneworld), Air Pacific, Asiana Airlines,China Eastern Airlines, Eva Air, Finnair (oneworld),GRUPO TACA , Gulf Air,Hawaïan Airlines, Iberia (oneworld), Japan Airlines, LanChile(oneworld), Lot, Qantas (oneworld), Sabena (Qualiflyer), Swissair (Qualiflyer), TAM

Autres partenaires dans letransport de passagers :Thalys’ et SNCF train (TGV)


Tableau 28Les chiffres de l’alliance SkyTeam en un coup d’œil (Juillet 2000)

Compagnies SKYTEAM AEROMEXICO AIR FRANCE DELTA KOREAN AIRSiège social Mexico City, Paris, Atlanta, Séoul,

Mexico France États-Unis Corée du Sud

Principaux hubs Mexico City Mexico City Paris-CDG Atlanta SéoulParis-CDG Monterrey Paris-Orly Salt Lake City Pusan

Atlanta Guadalajara Lyon Cincinnati ChejuSéoul Hermosillo Dallas-Ft. Worth

New York JFK

Destinations* 451 50 198 227 78(dédupliquées)

Pays desservis* 98 7 83 29 29(dédupliqués)

Départs quotidiens* 6 402 309 1 231 4 442 420

Passagers par an 174,3 millions 8,8 millions 39 millions 106 millions 20,5 millions

PDG Alfonso Pasquel Jean-Cyril Spinetta Leo F. Mullin Yi-Taek Shim

Adresse Internet www. skyteam. com www. aeromexico. com www. airfrance. net www. delta-air. com www. koreanair. com

Date de fondation 2000 1934 1933 1924 1969

PROGRAMMES DE FIDÉLISATION

Adhérents auxprogrammes defidélisation 34,9 millions 0,9 million 3 millions 24 millions 7 millions

Programmes defidélisation, clubsde voyageursfréquents Club Premier Fréquence Plus SkyMiles Skypass

Club Premier Fréquence Plus Silver Medallion, Morning Calm,Clásico Bleu, Gold Medallion, Morning Calm

Club Premier Oro Fréquence Plus Platinum Premium,Club Premier Rouge Medallion Million Miler

Platino

* Vols exploités en propre, en franchise ou en affrètementSource : skyteam.com

SKYTEAMSKYTEAM

84

Tableau 29SkyTeam : flottes, services aux passagers, personnel

SKYTEAM AEROMEXICO AIR FRANCE DELTA KOREAN AIRFlottes 979 avions 68 220 avions 584 107

subsoniques subsoniques6 avions 6 Concorde

supersoniquesTotal : 985 appareils

Âge moyen de la flotte 10,6 ans 12 ans 9 ans 11,6 ans 7,2 ans

(hors Concorde) (hors Concorde)

SERVICES AUX PASSAGERS

Salons en aéroport 265 (dédupliqués) 12 128 87 53

Agences en villeet en aéroport 659 62 192 282 123

PERSONNEL

Nombre totald’employés 151 000 7 000 54 000 74 000 16 000

Répartition dupersonnel Agents de Agents de Agents de Agents de Agents de

bord : 34 146 bord : 1 450 bord : 10 305 bord : 19 117 bord : 3 274Pilotes : 14 779 Pilotes : 808 Pilotes : 3 610 Pilotes : 8 674 Pilotes : 1 687

Personnel au sol : Personnel au sol : Personnel au sol : Personnel au sol : Personnel au sol :101 750 4 592 39 876 46 209 11 073

Tableau 30SkyTeam : informations financières


LUFTHANSA EN UN COUP D’ŒILChiffre d’affaires : 8,9 milliards de dol-lars américainsDestinations : 340 Employés : 66 207Passagers : 43,8 millions par an Flotte : 287 avions, majoritairementdes Boeing et Airbus (à parts égales),quelques Avro et Jet Canadair

Filiales et compagnies associées plus de 250 réparties dans les sphèressuivantes :• transport de passagers• logistique• technologie• services de traiteur• tourisme• technologies de l’information • services au sol

Partenaires sur vols en partage decodes South African Airways, Adria Airways,Air Baltic, Air Dolomiti, Croatia Airlines,Czech Airlines (sur quelques routesseulement), Luxair, Qatar Airways,Spanair

Partenaires régionaux Augsburg Airways, Cirrus Airlines,Contact Air, Rheintalflug, Air Littoral etCimber Air (sur quelques routes sélec-tionnées)

Source : skyteam.com

SKYTEAM AEROMEXICO AIR FRANCE DELTA KOREAN AIRChiffre d’affaires 1,2 milliard $ US 10,3 milliards EUR 14,7 milliards $ US 4,7 milliards $ USannuel (31 mars 2000) (31 mars 2000) (30 juin 1999) (31 décembre 1999)

Résultat annuel 70 millions $ US 1 176 millions EUR 1 870 millions $ US 159 millions $ USd’exploitation (31 mars 2000) (31 mars 2000) (30 juin 1999) (31 décembre 1999)

Résultat 60 millions $ US 354 millions EUR 1 100 millions $ US 226 millions $ USannuel net (31 mars 2000) (31 mars 2000) (30 juin 1999) (31 décembre 1999)

Sièges kilo-mètres offerts 412 816 18 360 112 465 231 845 50 146(000 000–1999) IATA 1999

Passagerskilomètres 302 760 12 190 85 543 168 366 36 662transportés IATA 1999(000 000–1999)Coefficientd’occupation 66,4 % 76,1 % 72,6 % 73,1 %(1999)Répartition ducapital Grupo Cintra Salariés 11 % Salariés 11 % Salariés 2 %

(Holding Public 32 % Public 89 % Public 98 %Company) État 57 %

LUFTHANSALUFTHANSA

Air Canada GetThere.com prise de participation

American Travelocity.com par l’entremise de Sabre

America West GetThere.com prise de participationPriceline.com « warrant »

British Airways Rosenbluth Interactive prise de participationBiztravel.com prise de participation

Continental Priceline.com « warrant »Rosenbluth Interactive prise de participationBiztavel.com prise de participation

Delta Priceline.com prise de participation, « warrant »

Northwest GetThere.com « warrant »Priceline.com « warrant »

TWA Priceline.com « warrant »

United GetThere.com prise de participationBuy.com « joint venture »

86

Tableau 31Investissements des transporteurs dans les sites de voyages en ligneTableau 31Investissements des transporteurs dans les sites de voyages en ligne

Source : PhoCuswright Yearbook 2000


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Pour l’année 1999, Canada 3000 décla-rait des résultats records :• augmentation des revenus atteignant

45 p. 100 par rapport à l’exerciceprécédent pour atteindre 756 millionsde dollars;

• progression de 11,5 p. 100 du trafic depassagers par rapport à 1998.

88

Les transporteurs de vols nolisés au Canada : qui sont-ils?Les transporteurs de vols nolisés au Canada : qui sont-ils?

Fondée en décembre 1988, Canada3000 Lignes aériennes ltée transporteannuellement plus de trois millions depassagers auxquels elle offre quelque 94destinations à travers le monde. En mai1998, Canada 3000 créait la divisionVacances Canada 3000 et en septembrede la même année, elle renforçait saprésence sur le marché québécois enacquérant 60 p. 100 de la société VacancesAir Pax.

filiale à part entière du groupe Transat A.T., offre des vols nolisés à partir de cinq basesprincipales : Montréal, Toronto, Québec, Halifax et Vancouver. L’entreprise dispose de laplus large flotte parmi les transporteurs de vols nolisés au Canada, avec 22 avions. Elledessert 10 villes canadiennes et 35 destinations internationales et a transporté 2,5 mil-lions de passagers en 1999.

crée sa nouvelle division Royal Airlines, spécialisée dans les vols nolisés à l’intention despassagers au Canada, en janvier 1992. En 1997, Royal acquiert les actifs de CanAirCargo. Ce faisant, elle se dote d’une division cargo (Royal Cargo). En mai 1998, elle signeune entente commerciale de dix ans avec le voyagiste canadien Vacances Signature. Parla même occasion, Vacances Signature se porte acquéreur de Royal Vacances. Par cettefusion, Vacances Signature raffermit sa position de leader au sein de l’industrie et détientune forte deuxième position sur le marché québécois.

En 1999, la flotte de Royal comprenait 11 appareils. Royal poursuit son expansion encréant des divisions : Conifair, spécialiste en entretien; Royal Handling, qui offre des servi-ces de manutention; Royal Le Club, compagnie de gestion hôtelière dans les destinationsSud; et Royal Express, transporteur offrant des vols réguliers sur des routes canadienneset américaines.

À la suite de la fusion de Canadien et Air Canada, Royal, qui était un transporteur devols nolisés exclusivement, est devenu un transporteur plus polyvalent en offrant aussi unservice régulier de vols domestiques vers la plupart des villes canadiennes (Toronto,Montréal, Vancouver, Halifax, Winnipeg, Ottawa) pendant les périodes de pointe.

offre des services de vols nolisés pour Sunquest, un important voyagiste canadien affiliéà Carnival. Skyservice est aussi propriétaire du tout nouveau transporteur RootsAir.

ROYAL AVIATIONROYAL AVIATION

AIR TRANSATAIR TRANSAT

SKYSERVICESKYSERVICE

TUI GroupAgences de voyages : TUI GroupVoyagistes : TUI Group, TuiSchöne Ferien!, 1-2-Fly, ArkeReizen et Holland InternationalRéceptif : TUI GroupHôtels : Riu, Grecotel, Iberotel,Grupotel, Dorfhotel et RobinsonTransporteur : Hapag-Lloyd Flug

Thomson Travel GroupVoyages spécialisés : Crystal(CITG), Simply Travel, MagicTravel Group, Something SpecialHolidays, Port Phillip Group,Holiday Cottages Group, BlakesBoating Holidays, Spanish HarbourHolidays, Chez NousThomson Holidays : Thomson,Portland et SkytoursDistribution au Royaume-Uni :Lunn Poly, agences de voyagesrégionales et centres d’appelsThomson International Holidays :Fritidsfresor, Scan Holidays etBudget TravelTransporteur : Britannia Airways


GROUPEPREUSSAG AG

Logistique

• PreussagEnergie• Deutag• KBB

• Hapag-Lloyd ContaineLineand Cruises

• SpeditionPracht• VTG-Lehnkering• Algeco

Tourisme Industriel

Génie du bâtimentÉnergie

• Fels• Wolf• Kermi• MinimaxThomson Travel GroupTui Group

Le réseau de distribution

PREUSSAGPREUSSAG

Figure 6Structure de Preussag

PREUSSAG, C’EST :• un conglomérat de plus de 500 entre-

prises dont TUI Group et ThomsonTravel Group

• un chiffre d’affaires d’environ 18 mil-liards de dollars américains

• une croissance des recettes touristiquesde 50 % durant l’année 1999

• 75 avions, 4 500 agences de voyages,40 voyagistes, 21 grossistes réceptifs et102 000 chambres d’hôtels

• 17,4 millions de clients• plus de 80 000 employés dont 45 000

dans la division tourisme

EN ROUTE VERS LE PREMIER GROUPE MONDIAL…Décembre 1998 • Acquisition de la majorité (50,1 %) des parts de Thomas Cook

Group, réseau britannique de plus de 3 000 agences répartiesdans une centaine de pays

Février 1999 • Acquisition de la totalité des parts de la chaîne d’agences de voya-ges First

Février 1999 • Acquisition de la majorité (51 %) des parts de L’tur Tourismus AG

Juillet 1999 • Acquisition de la totalité des parts de Touristik UnionInternational GmbH & Co. KG

Janvier 2000 • La division touristique Hapag Touristik Union devient TUI GroupGmbH

Mai 2000 • Acquisition de la totalité des parts de Thomson Travel Group, levoyagiste numéro deux britannique, au coût de 2,9 milliards dedollars américains

Octobre 2000 • Acquisition de 34 % des parts du voyagiste français NouvellesFrontières, transaction évaluée à environ 272 millions de dollarscanadiens

À prévoir • En voie de vendre ses parts (50,1 %) de Thomas Cook afin desatisfaire aux exigences de l’Union Européenne en matière deconcurrence

90


C & N TOURISTIC AG, C’EST…• un chiffre d’affaires de près de quatre

milliards de dollars américains • plus de 10 millions de clients• une flotte aérienne de 44 avions

(Condor Flugdienst GmbH), un réseaude 1 600 agences en Europe (NUR,Holiday Land, Karstadt/Hertie, ReiseQuelle, etc.) ainsi que 52 hôtels(Iberostar et Aldiana)

• plus de 9 000 employés

Transactions récentes…Septembre 1997 • Participation de 50 % avec Lufthansa dans Condor &

Neckermann (fusion entre Touristic AG, NUR Touristic GMBH etCondor Flugdienst GmbH)

Octobre 1999 • Fusion entre Quelle Group et Karstadt AGJuin 2000 • Acquisition de tous les actifs des activités touristiques de loisir

d’Havas Voyages mis en vente par American Express (285 pointsde vente)

À prévoir • Acquisition d’un autre grand joueur tels le Groupe Accor, FirstChoice ou Airtours

CONDOR & NECKERMANN TOURISTIC AGCONDOR & NECKERMANN TOURISTIC AG

Karstadt Quelle Lufthansa

NURTouristic GMBH Condor

C & N Condor NeckermannTouristik AG

50 % 50 %

90 % 90 %

10 % 10 %

Figure 7Structure de C & N Touristic AG

JAPAN TRAVEL BUREAU, C’EST…• 14 milliards de dollars américains de

chiffre d’affaires• plus de 1 100 bureaux touristiques

répartis dans 17 pays• 2 millions de clients• 12 400 employés• la maison mère de Sunrise Tours

CARLSON, C’EST…• l’une des plus importantes corporations

privées américaines• 22 milliards de dollars américains de

chiffre d’affaires dont une grande par-tie provient de ses filiales de voyage

• 34 millions de billets d’avion, 8 mil-lions de voitures louées, 2 millions dechambres et 2 millions de billets detrain en 1999

• environ 3 000 agences de voyagesdans le monde

• plus de 500 hôtels et 100 000 cham-bres

• quelque 500 restaurants sous 7 ban-nières

• quatre bateaux de croisière totalisantplus de 1 000 cabines

• 145 000 employés présents à l’in-térieur de 140 pays

• un ensemble de bannières de renomtelles que Radisson et RegentInternational sous Carlson HospitalityWorldwide de même que CarlsonWagonlit Travel (codétenu avec leGroupe Accor) et Carlson Leisure Group

92

JAPAN TRAVEL BUREAUJAPAN TRAVEL BUREAU

GROUPA CARLSONGROUPE CARLSON

Transaction récente • Fusion de Carlson’s Leisure Travel

Business au Royaume-Uni avec ThomasCook (1999)


GROUPECARLSON

Carlson Corporate Solutions

CarlsonMarketing

Group

CarlsonHospitalityWorldwide

Carlson Consumer Solutions

CarlsonWagonlitTravel

Carlson Leisure Group

Carlson Leisure Group (UK)

Carlson Worldchoice

Carlson Travel Academies

Carlson Wagonlit TravelAssociates

Neiman Marcus TravelServices

Carlson Vacations

Carlson Destination Marketing Services

Leisure Fulfillment Services

CarlsonHotels

Worldwide

CarlsonRestaurantsWorldwide

CarlsonCruises

Worldwide

Radisson SevenSeas Cruises

Regent International HotelsRadisson Hotels Worldwide

Country Inns & Suites By Carlson

Transaction récente • Fusion de Carlson's Leisure Travel

Business au Royaume-Uni avec ThomasCook (1999)

T.G.I. Friday's

Friday's Front Row Sports Grill

Italianni's

Friday's American Bar

Star Canyon

AquaKnox

Timpano Italian Chophouse

Figure 8Structure du groupe Carlson

LE GROUPE ACCOR, C’EST…• un chiffre d’affaires de 5,3 milliards de

dollars américains dont un peu plus de5 milliards pour le secteur du tourisme

• le leader mondial de l’hôtellerieéconomique avec ses 3 234 hôtels etses 355 000 chambres

• le seul groupe mondial à posséder ougérer au moins 87 % de son parc hôte-lier

• le numéro deux dans le voyage d’af-faires avec une participation de 50 %dans Carlson Wagonlit Travel

• 129 000 employés dont 91 000 dansle secteur du tourisme

• la gestion de 10 casinos

ACCOR CONSOLIDE SA POSITION MONDIALE…Janvier 1999 • Acquisition de Good Morning Hotels, chaîne scandinave

Janvier 1999 • Alliance stratégique avec Air France afin de créer des liens com-merciaux privilégiés entre les deux groupes

Février 1999 • Acquisition de Frantour (31 hôtels, 86 agences de voyages et 7 voyagistes)

Mai 1999 • Acquisition de Demeure et Libertel

Juillet 1999 • Acquisition de la totalité des actions de la chaîne Red Roof Innsaux États-Unis

Novembre 1999 • Accor cède à Volkswagen sa participation de 50 % dans EuropcarInternational

Avril 2000 • Acquisition de 38,5 % du voyagiste Go Voyages, spécialiste devols « secs »

Juin 2000 • Accor acquiert 2,5 % des parts de WorldRes.com Inc. ainsi que19 % des parts de sa filiale européenne, WorldRes Europe

Juillet 2000 • Accor prend une participation de 20 % du capital du groupehôtelier polonais Orbis

94

GROUPE ACCORGROUPE ACCOR


GROUPE ACCOR

Servicesgénéraux

Activités complémentaires

Ticket RestaurantTicket Alimentation

Autres produits

SofitelNovotelMercure

IbisCoralia/ Thalassa

InternationalEtap HotelFormule 1

Le Jardin de ParisAtria

Parthenon ResidenceRed RoofMotels 6Autres

Hôtellerie

Restaurants CasinosAgences de voyages

Services àbord des

trains

CarlsonWagonlit

50 %

Franchise13 %

Gestion17 %

Propriété33 % Location

37 %

Figure 9Structure du Groupe Accor

Graphique 9Répartition des activités hôtelières du Groupe Accor

FIRST CHOICE, C’EST…• un chiffre d’affaires de 1,9 milliard de

$ US en 1999• une présence dans neuf pays (Royaume-

Uni, Irlande, Canada, Turquie, Allemagne,Espagne, France, Belgique et Autriche)

• 610 points de vente sur le territoire bri-tannique

• une flotte de 25 avions, la plus grandecompagnie aérienne de vols nolisés enexploitation à l’aéroport de Gatewick(Londres)

• 4,8 millions de passagers en 1999

Les principales transactions citées ci-dessous du groupe First Choice Holidaysdémontrent sa participation active aumouvement de concentration en coursdans l’industrie du voyage sur le terri-toire britannique.

1998 • Acquisition des voyagistes Unijet et Hayes & Jarvis et des agencesde voyages Bakers Dolphin et Intatravel

1999 • Acquisition de Meon Travel (11,6 M $ US), Sunsail International(50,8 M $ US), FlexiGroup (1,5 M $ US)

Mai 2000 • Le groupe signe une alliance avec Royal Caribbean Cruise Ltd.

Juin 2000 • Acquisition du groupe Ten Tour (voyagiste turc) pour un montantde 111,8 millions de $ US. Le groupe inclut Sunquest au Royaume-Uni,Nazar en Allemagne, Marmara en France, Taurus en Autriche etRoyal Vacaciones en Espagne.

96

FIRST CHOICEFIRST CHOICE


Voyagistes

First ChoiceHolidays &Flights• First Choice• Eclipse• Sunstart • 2wentys • Falcon • Holidays• JWT

Unijet

Transporteursaériens

Agences de voyages

Royaume-Uni/Irlande

FIRST CHOICE

Spécialisés International Ten Tour Group

Barcelo Viajes

Hayes & Jarvis

Meon Travel

Sovereign

First Choice Ski,Lakes & Mountains

FlexiSki

FlexiConferences

Rainbow Holidays

Irish Retail

SignatureVacations

Sunsail

Sunquest

Bosphurus

Marmara

Nazar

Taurus

RoyalVacaciones

Turavia

Air Europa

Travelplan

Air 2000

VikingAviation

BakersDolphin

TravelChoice

TravelChoiceExpress

TravelChoice Direct

HolidayHypermarkets

ViajesHalcon (Espagne)

Figure 10Structure de First Choice

KUONI HOLDING, C’EST...• un chiffre d’affaires de près de 2 milliards

de dollars américains• 6 500 employés à travers le monde• une présence dans 27 pays• le leader incontesté du marché suisse

TRÈS ACTIF SUR LE MARCHÉ DES ACQUISITIONS...1998 • Acquisition d’Euro Lloyd Reisebüro GmbH, le spécialiste allemand

des voyages d’affaires

• Regroupement de Kuoni Italie et du voyagiste italien Gastaldi Tourspour former la nouvelle société Kuoni Gastaldi Tours

• Acquisition de trois voyagistes danois afin de les fusionner en unesociété appelée Alletiders Rejser A/S

• Acquisition de Voyages Jules Verne, un spécialiste de vente directede voyages d’agrément haut de gamme en Europe et outre-mer

1999 • Tentative avortée de fusion entre Kuoni Travel Holding Ltd. et FirstChoice Holidays PLC

• Acquisition de 49 % des actions du groupe ITV (Imholz-TUI-Voegele), troisième plus grand voyagiste suisse, appartenant à Preussag

• Acquisition du voyagiste de luxe Intrav, basé à Saint-Louis,Missouri

2000 • Acquisition de 70 % des actions d’Inter Holland Travel B. V.(réceptif)

• Acquisition de T Pro, un grossiste réceptif basé à New York

• Acquisition de 49 % des actions du voyagiste suédois Apollo ResorAB, de Stockholm

• Participation de 12,5 % dans la station de télévision britanniqueTV Travelshop

• Acquisition de Sita Travel, un voyagiste indien spécialisé dans les loisirs et les voyages d’affaires ainsi que le réceptif

• Acquisition du voyagiste spécialisé Dane Tours

98

KUONI HOLDINGKUONI HOLDING


AIRTOURS, C’EST…• 60 grossistes fonctionnant sous diverses

bannières• une flotte de 45 avions, 10 bateaux de

croisière et 46 centres touristiques• un chiffre d’affaires de 4,7 milliards de

dollars américains• plus de 23 000 employés• une clientèle annuelle de 10 millions

de personnes

AIRTOURSAIRTOURS

ACQUISITIONS RÉCENTES...1999 • Acquisition du grossiste britannique Travelworld Group

• Prise de participation de 40 % dans Berge & Meer,grossiste allemand de tout-inclus

• Acquisition des 153 agences de voyages de RealGroup, qui mène son exploitation en Allemagne

• Acquisition de Marysol et Traveltrend, deux grossisteshollandais

• Acquisition de Trivsel/Globetrotter, grossiste scandinave• Acquisition de 65 % des actions de la compagnie de

gestion Blue Bay Hotel sur les marchés mexicain etdes Caraïbes

2000 • Acquisition des actions restantes de Frosch TouristikGmbH (FTi)

• Acquisition de 50 % des parts de Hotetur Club, groupehôtelier espagnol menant son exploitation à Majorka,Cuba, aux îles Canaries et en République dominicaine

AIRTOURS

Agences de voyages

Transporteursaériens

Voyagistes Hébergement Croisières

Going PlacesTravelworldAdvantageVingAllkaufFTIFlugbörse5VFMaretours

Airtours HolidaysTradewingsEurositesPanorama HolidaysDirect HolidaysCresta HolidaysBridge TravelVingSpiesSaturnGlobetrotterSunairMarysolTraveltrendVoyage ConseilFTIBerge & MeerSport CheckVacation ExpressSuntripsSunquest

Airtours InternationalPremiairAir BelgiumFly FTI

Sunwing/AirtoursBlue BaySivaTenerife SolAirtours Beach ClubOasis LakesHotetur Club

Sun CruisesCosta CruisesDirect Cruises

Figure 11Structure d’Airtours

TRANSAT AT, C’EST…• des revenus qui totalisent 1,6 milliard

de dollars canadiens en 1999• un total de plus de 2,5 millions de pas-

sagers en 1999• quatre réseaux d’agences de voyages

(236 points de vente), sept voyagistesexpéditeurs dont Vacances Air Transatet World of Vacations ainsi que deuxvoyagistes réceptifs, soit DMC Transatet Vacances Air Transat Holidays

• une flotte de 22 avions• une agence de voyages virtuelle,

Voyages Exit• une filiale de gestion hôtelière• une entreprise de services de représen-

tation et de manutention aéropor-tuaires

100

TRANSAT AT INC.

Agences de voyages

Voyagistes réceptifs

Voyagistesexpéditeurs

Gestionhôtelière

Transportaérien

Vacances Tourbec Voyages ExitConsultourEuro Charter/ClubVoyages

Vacances Air TransatVoyages NolitourRegent HolidaysWorld of Vacations(35 %)Look Voyages (97,9 %)Brok’Air

DMC Transat (66,7 %)

Vacances Air TransatHolidays

Caméléon Air TransatServices aéroportuairesHandlexSTAR Airlines

TRANSAT ATTRANSAT AT

Figure 12Structure de Transat


Tableau 32Profil des systèmes de distribution mondiale

SABRE Inc. Amadeus Global Galileo WorldSpanTravel Distribution International

Fondation 1976 par AmericanAirlines

1988 parLufthansa, Iberia,Air France et SAS

1993 par la fusionde Galileo et CoviaPartnership

1990 par la fusion des systèmes de Delta,Northwest et TWA

Siège social Dallas (Texas), États-Unis

Madrid, Espagne Rosemont (Illinois), États-Unis

Atlanta (Georgie), États-Unis

Propriétaires Public (100 %) Public (25 %), Air France (25 %),Iberia LíneasAéreas (25 %),LufthansaCommercialHolding (25 %)

Public (73,2 %),United Airlines (17,6 %), Swissair (7,7 %),Olympic, AirCanada, Aer LingusAustrian (1,5 %)

Delta Air Lines (40 %), NorthwestAirlines (34 %),Trans WorldAirlines (26 %)

Personnel 10 000 2 860 2 600 3 420

Distribution 210 000 terminauxdans plus de47 000 agences devoyages répartiesdans 112 pays

50 150 agences devoyages répartiesdans 135 pays(142 350 terminaux)et 8 200 bureauxde vente (71 300terminaux) de com-pagnies aériennes

176 100 terminauxdans plus de41 500 agences devoyages présentesdans 107 pays

20 835 agences de voyages répartiesdans 70 pays (dont49 % des agencesprésentes sur leterritoire nord-américain)

Revenus - 1999($ US)

2,434 milliards (enhausse de 5,6 %)dont près de 1,5milliard provenantde Electronic TravelDistribution

1,224 milliard,croissance de 14,5 %par rapport à 1998

1,526 milliard(hausse de 3 %)dont 1,452 milliardprovenant deElectronic TravelDistribution (41,8 %proviennent dumarché américain)

Réservations - 1999(volume)

439 millions (40 % du marché)

371,7 millions (58 % proviennentdu marchéeuropéen)

350 millions (42 % proviennentdu marché américain)

Fournisseurs 440 compagniesaériennes, 47 000propriétés d’héberge-ment, 50 compagniesde location devoitures

492 compagniesaériennes, 51 800propriétés d’héberge-ment, 49 compagniesde location devoitures,6 voyagistes

519 compagniesaériennes,45 000 propriétésd’hébergement,38 compagnies delocation de voitures, 350 voyagistes

455 compagniesaériennes, 44 000propriétésd’hébergement,30 compagnies delocation de voitures, 30 voyagistes

Source : Chaire de Tourisme, rapport annuel des systèmes de distribution mondiale

102

Tableau 33Portrait des dix plus grands acteurs mondiaux

dans le secteur hôtelier en 1999

L’hébergement

• Days Inn• Howard Johnson• Knights Inn• Ramada Inn• Super 8• Travelodge• Villager Lodge• Wingate Inn

• Immobilier• Voyage (25 % des revenus)

• Franchise d’hôtels• Centre de villégiature

à temps partagé• Franchise de location

d’autos Avis• Services de marketing direct • Services divers

ACTIVITÉSBANNIÈRES

• InterContinental• Crowne Plaza • Holiday Inn • Holiday Inn Express • Forum • Staybridge Suites

• Hôtellerie (40 % des revenus)• Franchiseur• Propriété• Gestion

• Pubs, restaurants et sites de loisirs

• Brasseries / Boissonsalcoolisées (vente en juin 2000)

• Boissons gazeuses

• Courtyard• Fairfield Inn & Residence Inn• Marriott Hotels, Resorts & Suites • Renaissance Hotels & Resorts • Residence Inn• SpringHill Suites• Towne Place Suites• Marriott Vacation Club

International • ExecuStay• Marriott Executive Apartments • Marriott Conference Centers• New World

Partenaires• Ramada International• Ritz-Carlton Hotels & Resorts

• Hôtellerie (80 % des revenus)• Franchiseur• Propriété• Gestion

• Services aux personnes du 3e âge

• Distribution de services d’ali-mentation

• Marché virtuel

BASS HOTELS & RESORTSLondon, Angleterre

2e rang471 680 chambres2 886 hôtelsChiffre d’affaires en 1999 :1,75 milliard $ US

Présence dans 98 pays2 563 hôtels franchisés175 hôtels en gestion83 hôtels en propriété / location

MARRIOTT INTERNATIONALWashington, DC États-Unis

3e rang355 900 chambres1 880 hôtelsChiffre d’affaires en 1999 :7 milliards $ US

Présence dans 56 pays998 hôtels franchisés759 hôtels en gestion

CENDANT CORP.Parsippany, NJ États-Unis

1er rang542 630 chambres6 315 hôtelsChiffre d’affaires en 1999 (secteur voyages) : 1,15 milliard $ US

Présence dans 23 pays6 258 hôtels franchisés

ENTREPRISES



dans le secteur hôtelier en 1999 (suite)

• Économique• Motel 6 (États-Unis)• Red Roof Inns (États-Unis)• Formule 1 (Europe)• Etap Hotel (Europe)• Ibis (Europe)• Mercure• Novotel• Sofitel • Coralia (loisir)• Atria (centres de conférences)• Thalassa

ACCORÉvry, France

4e rang354 652 chambres3 234 hôtelsChiffre d’affaires consolidé en 1999 :3,4 milliards $ US*

Présence dans 81 pays13 % hôtels franchisés17 % hôtels en gestion33 % hôtels en propriété37 % hôtels en location

BANNIÈRES

• Comfort (Inn et Suites)• Quality • Econo Lodge• Sleep Inn• Clarion • Rodeway Inn • MainStay Suites

CHOICE HOTELS INTERNATIONALSilver Spring, MD États-Unis

5e rang338 254 chambres4 248 hôtelsChiffre d’affaires en 1999 :161,6 millions $ US

Présence dans 36 pays4 248 hôtels franchisés

BEST WESTERN INTERNATIONALPhoenix, AZ États-Unis

6e rang313 247 chambres4 037 hôtelsChiffre d’affaires consolidé en 1999 :154,6 millions $ US

Présence dans 84 pays4 037 hôtels portant la bannière

• Hôtellerie (62 % des revenus)• Franchiseur • Propriété • Gestion• Location

• Restauration• Agences de voyages • Service à bord des trains

en Europe • Divertissement (Parc Astérix)• Centre de conseil et de for-

mation• Titres de services• Modes de paiement • Gestionnaire de casinos

ACTIVITÉS

• Hôtellerie• Franchiseur

• Regroupement volontaire en hôtellerie• Commercialisation

Organisme à but non lucratif

Tout hôtel portant la bannièreBest Western est la propriété de l’adhérent au regroupementet cette personne en assume la gestion.

• Best Western

* Activités hôtelières

ENTREPRISES

104


dans le secteur hôtelier en 1999 (suite)

• Conrad International• Doubletree• Embassy Suites• Hampton Inn • Hampton Inn & Suites• Hilton• Hilton Garden Inn • Homewood Suites• Red Lions Hotels and Inns• Harrison Conference Centers• Propriétés indépendantes /

hôtels réputés tel le Waldorf-Astoria (NY)

• Hôtellerie• Propriétaire• Gestionnaire• Franchiseur

HILTON HOTELS CORP.Beverly Hills, CA États-Unis

7e rang290 000 chambres1 700 hôtelsChiffre d’affaires en 1999 :3,16 milliards $ US

Présence dans 20 pays1 357 hôtels franchisés173 hôtels en gestion

ACTIVITÉSBANNIÈRES

• Ciga• Four Points• Luxury Collection• Sheraton• St-Regis• W Hotels• Westin

• Hôtellerie• Franchiseur• Propriété• Gestionnaire• Location

Starwood Hotels & Resorts estle plus grand REIT américain,propriétaire d’immeubles hôte-liers. Starwood Hotels & ResortsWorldwide gère et exploite lesétablissements détenus parStarwood Hotels & Resorts.

STARWOOD HOTELS & RESORTSWORLDWIDEWhite Plains, NY États-Unis

8e rang217 651 chambres716 hôtelsChiffre d’affaires en 1999 :3,86 milliards $ US

Présence dans 80 pays299 hôtels franchisés204 hôtels en gestion170 hôtels en propriété/location

• Radisson• Regent International Hotel• Country Inns & Suites, Filiale

du groupe Carlson

• Hôtellerie• Franchiseur

• Restauration• Croisière

CARLSON HOSPITALITY WORLDWIDEMinneapolis, MN États-Unis

9e rang114 161 chambres616 hôtelsChiffre d’affaires en 1999 : n.d.

Présence dans 57 pays581 hôtels franchisés

• Hyatt Hotels & Resorts• Grand Hyatt Hotel• Park Hyatt Hotel• Hyatt Regency Hotel

• Hôtellerie• Gestion• Franchiseur

• Parcours de golf• Casino flottant

HYATT HOTEL / HYATTINTERNATIONALChicago, IL États-Unis

10e rang85 743 chambres195 hôtelsChiffre d’affaires en 1999 : n.d.

Présence dans 35 pays191 hôtels en gestion

ENTREPRISES


Tableau 34 Présence mondiale des groupes du secteur hôtelier (1999)

1999 19991998

1 Bass Hotels & Resorts 9895

2 Best Western International 8476

3 Accor 8172

4 Starwood Hotels & Resorts 8070

5 Carlson Hospitality Worldwide 5754

6 Marriott International 5653

7 Hilton International 5353

8 Forte Hotel Group 5150

9 Club Méditerranée SA 4035

10 Choice Hotels International 3636

11 Hyatt Hotels / Hyatt International 3534

12 Sol Mélià 2724

13 Airtours Group 23-

14 Cendant Group 23-

15 Hilton Hotels Corp. 20-

Source : HOTELS’ GiantSurvey 2000

Tableau 35 Les plus grands gestionnaires d’hôtels (1999)

RANG GROUPES HÔTELIERS HÔTELS ENMONDIAL GESTION/TOTAL

1 Marriott International Inc. 759 / 1 8802 Société du Louvre 565 / 9903 Accor 456 / 3 2344 Tharaldson Enterprises 314 / 3145 Westmont Hospitality Group Inc. 296 / 2966 Starwood Hotels & Resorts WW 204 / 7167 Hyatt Hotels / Hyatt International 191 / 1958 Marcus Hotels & Resorts 185 / 1859 Bass Hotels & Resorts 175 / 2 88610 Hilton Hotels Corp. 173 / 1 700 Source : HOTELS’ Giant

Survey 1999

Rangmondial

Nombre de pays

106

Tableau 36 Les plus grands franchiseurs (1999)

RANG GROUPES HÔTELIERS HÔTELSMONDIAL FRANCHISÉS/TOTAL

1 Cendant Corp. 6 258 / 6 3152 Choice Hotels International 4 248 / 4 2483 Bass Hotels & Resorts 2 563 / 2 8864 Hilton Hotels Corp. 1 357 / 1 7005 Marriott International 998 / 1 8806 Carlson Hospitality Worldwide 581 / 6167 Accor 568 / 3 2348 U.S. Franchise Systems 374 / 4009 Société du Louvre 372 / 99010 Starwood Hotels & Resorts Worldwide 299 / 716

Source : HOTELS’ Giant Survey 1999

Tableau 37 Les dix plus grands regroupements mondiaux de marketing

et de réservations du secteur hôtelier (1999)Classement par nombre de chambres

RANG REGROUPEMENTS NOMBRE DE NOMBREMONDIAL CHAMBRES D’HÔTELS

1999 1999 19991998 1998 1998

1 Pegasus Solutions 1 802 872 8 7001 Dallas, TX États-Unis 1 500 000 7 7002 Lexington Services Corp. 494 000 3 8002 Irving, TX États-Unis 375 000 3 0003 VIP International Corp. 210 320 1 8723 Calgary, Alberta Canada 183 500 1 4684 Supranational Hotels 123 563 1 0774 Londres, Royaume-Uni 123 500 8275 Leading Hotels of the World 94 000 3405 New York, NY États-Unis 90 200 3156 Hotusa - Eurostars - Familia Hotels 77 950 9766 Barcelone, Espagne 80 000 7577 Keytel S.A. 76 000 7607 Barcelone, Espagne 76 000 7008 SRS Hotels Steigenberger 72 000 4009 Frankfurt / Main, Allemagne 60 300 3659 Logis de France 65 734 3 6508 Paris, France 66 180 3 68210 Unirez Inc. 60 891 583- Grapevine, TX États-Unis - -

Source : HOTELS’ Giant Survey 2000


Source : HOTELS’ Corporate 300 Ranking / HOTELS - juillet 2000 - www.hotelsmag.com

Tableau 38 Les plus grands groupes canadiens

figurant au classement par nombre de chambres des 300 plus grands groupes mondiaux (1999)

GROUPES HÔTELIERS CHAMBRES HÔTELS1999 19991998 1998

1 Canadian Pacific Hotels & Resorts 18 160 3644 Toronto, Ontario 14 608 33512 Royal Host Hotels & Resorts 16 000 195

49 Calgary, Alberta - --3 Four Seasons Hotels & Resorts 13 744 47

52 Toronto, Ontario 8 854 33894 CHIP Hospitality 8 263 40

99 Vancouver, Colombie-Britannique - --5 Intrawest Corp. 5 157 40

164 Vancouver, Colombie-Britannique - --6 Sandman Hotels & Inns 3 000 25

236 Vancouver, Colombie-Britannique 2 200 21276

7 Gouverneur 2 900 16239 Montréal, Québec 2 500 16265

8 Coast Hotels & Resorts 2 816 20244 Vancouver, Colombie-Britannique 3 025 23227

9 O’Neil Hotels & Resorts 2 000 14294 Vancouver, Colombie-Britannique - -

RANG CANADA 1999MONDIAL 1999

1998

108

Tableau 39Principaux regroupements hôteliers au Québec

• Auberge Hatley• Hôtel Les Trois Tilleuls• Hôtel L’eau à la bouche• La Pinsonnière

Relais & Châteaux• Association internationale • Siège social à Paris• Fusion en 1975 de trois

regroupements

Hôtels québécois participants

• Auberge de La Fontaine• Auberge des Falaises• Manoir des Érables• Hôtel l’Estérel• Auberge du Lac-Saint-Pierre• Autres

Hôtellerie Champêtre• Créé en 1990• Fonction principale de mise en

marché• Siège social à Montréal

• Association de 426 hôtels (31 chambres en moyenne) et grands restaurants répartis dans 43 pays

• Les participants doivent souscrireà une charte de qualité

Caractéristiques

• 20 auberges, quatre catégories :auberge, auberge en forêt, hôtelde villégiature et hôtel de charme en milieu urbain

• Présence dans dix régions • Chiffre d’affaires : 50 millions• Taux d’occupation moyen en

1998 : 52 % (moyenne duQuébec dans cette catégoried’établissements : 35 %)

• Tarif moyen en 1998 : 98 $ (tarif moyen pour l’ensemble du Québec dans cette catégoried’établissements : 79 $)

Regroupements

• Château Bromont• Auberge de la Gare• Hôtel Val Des Neiges• Hôtel/Motel Belle-Plage• Auberge Mirabel• Autres

Chaîne Hôtelière Hôte• Créé en 1970• Siège social à Montréal

• 27 établissements

• Gîtes du passant* : formule B & B ou logementchez l'habitant

• Auberges du passant*• Gîtes à la ferme• Maisons de campagne et

de ville• Tables champêtres*• Promenades à la ferme

Fédération des Agricotours• Créé en 1974

• Environ 700 membres au Québec• Présente dans toutes les régions • Les maisons accréditées doivent

répondre à des normes de qualité

* Appellation réservée à l’usage unique des établissements accrédités


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Documents

Chaire de tourisme Transat - MONTRÉAL NOVEMBRE 2000 · 2012-05-11 · Le tourisme à l’heure des alliances, des fusions et des acquisitions R econnu comme un secteur en croissance