Workbook 

Change Management 

Foundation 

Instructions to Follow 

Please follow the below Instructions before reading this workbook: 

1. Open workbook in Adobe Reader or any other pdf reader

2. Write your answer and Save the pdf by pressing Ctrl+S

3. Upload this workbook at the time you request for the exam

1

Contents 

About Change Management ................................................................................ 4 

Change Management as a process ................................................................... 4 

Change Management Competency .................................................................. 4 

Importance of change management ................................................................ 5 

Understanding three models of Change Management ................................... 5 

Lewin’s three stage Model ............................................................................ 6 

Kotter’s Eight Step Model: ............................................................................. 6 

Kotter’s Dual Operating System .................................................................... 6 

Senge’s Systemic Model ................................................................................ 7 

Multiple Choice Questions 1 ............................................................................. 8 

Implementation of Change Management ......................................................... 10 

Individual Change Management .................................................................... 10 

Organisational Change Management ............................................................. 10 

Maslow’s Hierarchy of Needs ......................................................................... 11 

Beckhard and Harris Change Formula ............................................................ 12 

Five Stages of Team Development by Tuckman ............................................ 13 

Benefits Management ..................................................................................... 13 

Purpose of benefits management ............................................................... 13 

Benefits Management Responsibilities ...................................................... 13 

Benefits Management and business cases ................................................. 14 

Benefits Management Process .................................................................... 15 

Multiple Choice Questions 2: .......................................................................... 17 

Stakeholder Engagement ................................................................................... 19 

Principles of Stakeholder Engagement .......................................................... 19 

Change Management ...................................................................................... 20 

The Purpose of Change Communication ..................................................... 20 

Stakeholder Analysis ....................................................................................... 21 

The significance of Stakeholder Analysis in Change Process ..................... 22 

2

Fundamentals involved in Change Communication ...................................... 23 

Multiple Choice Questions 3 ........................................................................... 26 

McKinsey 7S Model ............................................................................................ 28 

Three Key Motivators (Dan Pink) ................................................................... 29 

Levels of Organisational Culture (Trompenaars and Hampden‐Turner) ...... 29 

MBTI ‘Type’ Theory ......................................................................................... 30 

Sample Exam....................................................................................................... 31 

3

About Change Management 

Change management is concerned about the people side of change. It is the 

processes, tools and techniques to accomplish the people side of change to 

attain its vital business outcomes. It is the systematic management of 

employee engagement and adoption when the organisation changes how work 

will be done. Eventually, change management emphases on how to help 

employees hold, adopt and utilise a change in their day‐to‐day work. 

Change management is a process as well as competency. 

Change Management as a process 

From a process point of view, change management is the set of steps taken by 

a team member on a specific project or initiative. For the specified 

transformational effort, it is the strategy and set of plans dedicated on moving 

people via change.  

Prosci’s research‐based methodology comprises three main stages: 

I. Preparing for change (in which readiness assessments help in guiding the

formulation of a strategy)

II. Managing change (in which five change management plans incorporate

into the project plan)

III. Reinforcing change (in which compliance audits and mechanisms deploy

to cement the change)

Change Management Competency 

Change competency is the ability of a manager or leader or manager to 

efficiently lead their people through change. The leadership competency 

concept is universal, but what that competency involves depends on the 

relationship of a person to change.  

In case of senior leaders, competency signifies being an effective sponsor of 

change and representing their own as well as the organisation’s commitment 

4

to the change (read more about the sponsor role and training). For frontline 

supervisors, change management competency is linked to coaching direct 

reports by their own change journey. While competency differs depending on 

one’s relationship to change, organisations are more operational and 

successful when they build change management competencies throughout 

their ranks. 

Change management is not simply a training or communication. It is not just 

handling resistance. Effective change management follows a structured 

process and uses a holistic set of tools to drive successful individual and 

organisational change. 

Importance of change management 

There are several reasons to employ effective change management on both 

large‐ and small‐scale efforts. Here are three main reasons to employ change 

management: 

I. Organisational change happens one person at a time

II. Poorly managing change is costly

III. Effective change management increases the likelihood of success

Understanding three models of Change Management  

• Lewin’s three stage model: showing how collective mindsets are broken

down to enable change

• Kotter’s eight step model: showing a road map for change based on

common errors made by organisations

• Senge’s systems thinking model: showing how profound change can be

achieved through learning

5

Lewin’s three stage Model  

 

 

Kotter’s Eight Step Model: 

 

I. Establishing a sense of urgency 

II. Creating the guiding coalition 

III. Developing a vision and a strategy 

IV. Communicating the change vision 

V. Empowering employees for broad‐based action 

VI. Generating short‐term wins 

VII. Consolidating gains and producing more change 

VIII. Anchoring new approaches in the culture 

 

Kotter’s Dual Operating System 

 

Traditional ‘family tree’ hierarchy is optimised to deliver business as usual. A 

part of the organisation that is composed of largely autonomous, self‐directed 

teams is likely to generate a great deal of change. The challenge is to keep an 

organisation ‘change‐ready’ whilst retaining the stability to do its business 

effectively. An organisation’s traditional structure and processes are designed 

to achieve best results for its day‐to‐day work 

A second, strategic ‘operating system’ is needed to work alongside ‘business as 

usual’. This second system (owned by a ‘guiding coalition’) is designed to be 

agile, making use of a network structure to monitor every aspect of the 

organisation’s internal and external world  

6

It identifies, initiates, and implements changes, constantly reviewing and 

maintaining the organisation’s strategy and direction 

 

Senge’s Systemic Model 

 

Systems thinking addresses some of the difficult‐to‐explain phenomena we see 

in organisations and in change processes. Senge uses biological and ecological 

metaphors to describe the processes that limit organisational growth ‐ and the 

implementation of proposed changes 

To understand how profound change can be nurtured and sustained requires 

us to understand the many self‐reinforcing growth processes which will 

support and enable change, and the limiting processes which, if not addressed, 

will stunt or kill it. Understanding the various reinforcing and balancing 

‘feedback loops’ that will affect a change process allows us to look for ways to 

strengthen the reinforcing processes and to mitigate those that would work 

against progress 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7

Multiple Choice Questions 1 

1. Which according to you is NOT among the three stages of Prosci’s research‐

based methodology?

a. Reinforcing change

b. Developing change

c. Managing Change

d. Preparing for change

2. Change management is _______as well a _______

a. process, approach

b. process, methodology

c. process, competency

d. approach, competency

3. Effective change management increases the likelihood of success.

a. True

b. False

4. In Lewin’s three stage Model, which stage represents “a period of

confusion, challenge and clarification”?

a. Freeze

b. Unfreeze

c. Refreeze

d. Change

5. Which of the following models represents a road map for change based on

common errors made by organisations?

8

a. Senge’s systems thinking model 

b. Kotter’s eight step model 

c. Lewin’s three stage model 

d. None of these 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9

Implementation of Change Management  

Effective change management needs two perspectives: one is an individual 

perspective and the other is an organisational perspective. 

 

Individual Change Management  

The individual perspective is an understanding of how people experience 

change. Change is described as successful when an individual has the 

following: 

Awareness of the need for change 

Desire to participate in and support the change 

Knowledge on how to change 

Ability to implement required skills and behaviours 

Reinforcement to sustain the change 

If any of these five building blocks is missing in an individual, then the change 

will not be successful. Then, the goal in leading the people side of change is 

assuring that individuals have desire, awareness knowledge, ability and 

reinforcement. 

 

Organisational Change Management  

The organisational perspective of change management is the process and 

activities that project teams utilize to support successful individual change. The 

organisational change management is the group of actions that help in building 

awareness, knowledge, desire, ability, and reinforcement across the 

organisation. Prosci’s organisational methodology utilises the readiness 

assessments and strategy development to support the creation of five targeted 

plans: 

a) Communication plan 

b) Sponsor roadmap 

c) Coaching plan 

10

d) Training plan e) Resistance management plan 

 

Maslow’s Hierarchy of Needs  

It is a motivational theory in psychology covering a five‐tier model of human 

needs, often illustrated as hierarchical levels within a pyramid. 

Before individuals can attend to needs higher up, needs lower down in the 

hierarchy must be satisfied first. From the bottom of the hierarchy upwards, 

the needs are: physiological, safety, love and belonging, esteem, and self‐

actualisation. 

 

 

 

Maslow suggested that people have five ‘basic needs’: 

People need food, water, sleep and shelter at the most basic level – the 

physiological needs. 

Safety needs represent the necessity for an orderly, secure world with a low 

level of perceived threat to life and the future. It includes the reasonable 

Self‐

actualisation

Needs 

achieving one's full potential including creative activities

Esteem Needs

feeling of accomplishment

Belongingness and Love Needs

Friends and loved ones

Safety Needs

Security, safety needs

Physiological Needs

food, water, rest, warmth

11

expectation that my physiological needs will be met tomorrow as well as 

today.  

Maslow states the next level of his hierarchy as ‘love needs’ (sometimes called 

‘social needs’). By this he means the craving for love, affection, social 

interaction and ‘belongingness’.  

Esteem needs are satisfied by a blend of self‐esteem, strongly fixed in real 

achievements and capabilities, and respect and recognition from others, 

together with the status this often grants. These support self‐confidence and 

feelings of self‐worth. 

Maslow’s last ‘basic need’ is stated as a ‘need for self‐actualisation’. This is an 

aspiration to ‘be the best that I can be’, a longing to fulfil my potential and to 

use my creativity in accordance with my particular talents. Maslow writes: ‘A 

musician must make music, an artist must paint, a poet must write... to be 

ultimately happy. This need we may call self‐actualisation.’ 

 

Beckhard and Harris Change Formula  

A number of factors need to be in place for a change to occur. These factors 

are put into a change formula by Beckhard and Harris. This change formula is 

unreliably simple but tremendously useful. 

It can help to highlight several of the following problem areas: 

o Staff are not experiencing dissatisfaction with the status quo o The proposed end state has not been clearly communicated to key 

people 

o The proposed end state is not desirable to the change implementers 

o The tasks being given to those implementing the change are too 

complicated, or ill‐defined. 

 

According to Beckhard and Harris Pinpoint areas to focus on to increase 

motivation is the objective of the ‘change formula’. 

 

 

 

12

Five Stages of Team Development by Tuckman  

1. Forming e.g. high dependence on direction, questions, unclear roles 

2. Storming e.g. uncertainty, challenge assumptions, difference of opinion 

3. Norming e.g. working together, consensus, purpose clear 

4. Performing e.g. unity, shared vision, mutual support, autonomy 

5. Adjourning (or mourning) e.g. completion, achievement, sense of loss 

 

Benefits Management  

Benefits management is a structured methodology to maximise good business 

results for an organisation as a result of change. It is important for effective 

programme and project management. 

It involves identifying, planning, measuring and tracking benefits from the start 

of the programme/project investment till realisation of the last projected 

benefit. The purpose of benefits management is to make sure that the 

anticipated benefits are specific, measurable, agreed, realistic, and time 

bounded.  

 

Purpose of benefits management 

 

Benefits management act as the mutual thread between programme and 

project delivery and successful change management. The approach to 

programme, project, and change management desires to be benefit driven to 

make sure maximum value from the investment in change. Eventually an 

organisation’s approach to benefits realisation requires to be integrated within 

corporate planning to confirm a strong management focus beyond 

implementation of the programme/project. 

 

Benefits Management Responsibilities 

 

13

The following are the roles and responsibilities relevant to benefits 

management: 

Senior Responsible Owner is accountable and responsible for 

programme or project success reinforced by delivery of expected 

benefits. 

Programme manager or project manager is responsible for making sure 

proper day‐to‐day management with a strong emphasis on benefits 

realisation.  

Business change agent or benefits manager is responsible for oversight 

and direction of provisional arrangements into business as usual and the 

insertion of new ability to deliver expected benefits. 

Programme or project management officer (PMO) is responsible for 

retaining a benefit documentation library for the programme/project 

including version control; the PMO may also be responsible for support 

and advice on benefits management and for reporting on progress 

towards benefits realisation.  

Organisational board is responsible for upholding strategic oversight of 

the full range or portfolio of benefits being anticipated across the 

organisation. 

 

Gradually, organisations are heading towards more holistic business change 

models, in which programme and project management provides the structure 

for a wider approach to business transformation. This approach focuses on 

how the business will be actually benefited from the changes being put in 

place and how these benefits will be measured, realised and assessed is known 

as benefits management. 

 

Benefits Management and business cases 

 

A business case generally provides the formal justification for a programme or 

project’s existence. The SRO (Senior Responsible Owner) possesses the 

business case and is accountable for its development, maintenance and 

progress ‐ reporting to the significant programme board or project board. In a 

14

business case development, an SRO is also accountable for ensuring that the 

programme or project objectives, costs and benefits are properly aligned with 

the business strategy/direction.  

The business case should: 

assess/estimate the benefits that the programme/project should deliver 

 

define the boundaries with other programmes and projects to ensure 

benefits are not double counted 

 

document the process for identifying, monitoring and realising the 

benefits 

 

ensure plans and processes are in place to achieve the benefits 

 

define the baseline benefits position to allow comparison with projected 

benefits 

 

Benefits Management Process 

 

Management of the delivery of programme/project benefits can be 

categorised into four distinct stages. Every high level stage has several key 

objectives, activities, and deliverables linked with it. This direction outlines 

what is involved in each stage, giving context, practical guidance, valuable 

tools, techniques, templates and instances to demonstrate the theory.  

 

The four stages are: 

 

I. Identifying and structuring benefits 

 

II. Planning benefits realisation 

 

III. Realising and tracking benefits 

 

IV. Evaluation of benefits 

 

 

15

While this process will provide a structured approach to manage the 

programme and project benefits, it should not suggest that benefits 

management is just a mechanistic activity, or a one‐off paper exercise. 

Concentrating on the vital consequences of any investment, and putting 

proactively in place a framework to manage and realise benefits, should be at 

the heart of all programme and project delivery, driving the change and 

helping to concentrate on the end goals. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16

Multiple Choice Questions 2:  

1. According to Maslow’s hierarchy of needs, esteem needs are satisfied by 

 

a. A combination of self‐esteem, strongly anchored in real 

achievements and capabilities, and respect and recognition from 

others. 

b. Affection, social interaction and ‘belongingness’. c. An orderly, secure world with a low level of perceived threat to life 

and the future. 

d. None of these 

 

2. Maslow covers a ____‐tier model of human needs. 

 

a. Four b. Five c. Six d. Three 

 

3. Which of the following is NOT among the targeted plans that are utilised by 

Prosci’s organisational methodology? 

 

a. Communication plan 

b. Sponsor roadmap 

c. Coaching plan d. Resistance roadmap 

 

4. Who is accountable and responsible for programme or project success 

reinforced by delivery of expected benefits? 

 

a. Senior Responsible Owner b. Programme or project management officer (PMO) 

c. Business change agent 

d. Organisational board 

17

5. The four stages are of business management process are: 

 

I. Identifying and structuring benefits 

II. Planning benefits realisation 

III. Designing benefits roadmap 

IV. Realising and tracking benefits 

V. Evaluation of benefits 

 

a. I, ii, iii and iv b. I, ii, iv and v c. I, ii, iii and v d. I, iii, iv and v 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

18

Stakeholder Engagement  

Stakeholders are people or group of people with an interest in a project. The 

more and more stakeholders can be engaged in a project, the better its 

probabilities of success, and the easier the Project Team’s work will be. Good 

stakeholder engagement can lessen opposition to a project from those who 

may be negatively influenced by the changes it creates, however, poor 

stakeholder engagement can cause negative reactions from those who stand 

to gain. 

 

An important thing to remember is that stakeholders are people. Hence, 

effective stakeholder strategy is influenced by the development of effective 

relationships that consider the needs, emotions and behaviours of people. 

 

Principles of Stakeholder Engagement  

Seven principles to Stakeholder Management are:  

 

I. You can forget about stakeholders, but they won’t forget about you 

 

II. Identifying stakeholders should be a continuous process – new 

stakeholders emerge during a change, old ones can fade away  

III. Prioritising & segmenting stakeholders is a moment in time. Keep 

revisiting your approach to see if priorities have changed. 

 

IV. Some stakeholders are best engaged by others  

V. Seek first to understand, and then be understood 

 

VI. Emotion trumps reason 

 

VII. Demonstration trumps argument 

 

 

19

Change Management  

Communication is significant and one of the most complex parameters to 

implement a change management efficiently as it comprises of an exchange of 

ideas and feelings with people in an organisation via several mediums.  

It is one of the strongest issues which an organisation faces during the 

complete process of implementation of change. Effective communication must 

involve the below elements: 

 

o The message sent by the individual must be clear and intensely 

presented. The message must issue genuineness and authenticity. 

 

o The message must be listened attentively, questions can be asked for 

clarifications and feedback can be shared on the understanding of the 

message.  

o The message delivery method must be compatible with the 

environments of both the sender and the receiver of the message. 

 

o The message content must be capable of connecting well with the 

thoughts and beliefs of the recipient for being able to be acceptable. 

 

To achieve successful results from the change management program, the 

stakeholders’ involvement, commitment, and acceptance in the overall change 

process is very important. To achieve this, the stakeholders must be well 

informed about the objectives of change, and they should be given a chance to 

share their own thoughts in the process of change program implementation.  

 

The Purpose of Change Communication 

 

Research has verified that in the absence of a suitable communication plan, 

the whole change process may turn into a disaster. Over communication or no 

communication both are undesirable as because to this complete effort of 

20

change can be disrupted. In the absence of adequate two‐way conversation or 

effective communication at all the levels, the change attempt may fail to fulfil 

its objectives. If a communication plan is designed proficiently and evidently, it 

helps in awareness building and in attaining the consequent support in the 

whole program. 

The communication range given below demonstrates how effective 

communication impacts the stakeholders in building commitment towards the 

change. 

 

The communication plan must be an essential measure of the change plan that 

will address the questions of how, why, what, and when of change from the 

people’s perspective. Similar to the other documents of planning, the 

communication plan should also be documented and be subjected to periodic 

reviews. 

 

Stakeholder Analysis  

Stakeholder Analysis tools like Stakeholder Radar or in the Power/ Interest Grid 

can be used when mapping stakeholders to understand the level of interest 

and importance of the stakeholders. 

Depending on where stakeholders are placed on the Stakeholder Radar or in 

the Power/ Interest Grid, you can customise the level and type of engagement 

you have with them.  Both template documents are used for the same purpose 

You can also group stakeholders into those affected by change and those 

delivering change. 

The stakeholder radar can be used when mapping stakeholders to understand 

the level of interest and importance of the stakeholders. 

 

Awareness Understanding Acceptance Commitment

21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

The significance of Stakeholder Analysis in Change Process 

 

Stakeholder Analysis can be considered as the basis tasks before preparing and 

implementing a communication plan during a change process. If the nature of 

change is complex, stakeholder analysis becomes all the more a vital task as 

any implementation of change might be subjected to resistance because of 

one or several reasons from the stakeholders. Stakeholder analysis aids in 

minimising the possible resistance from the participants in the change process 

by understanding the requirements and expectations of the key stakeholders 

who are directly or indirectly being influenced by the change. Stakeholder 

analysis can be useful in the following ways: 

 

o Recognising the key stakeholders as well as the stakeholder groups and their impact on the change. 

 

o Understanding the widespread attitudes towards their change and how this may affect the overall process. 

 

 

Necessary to Engage 

Good to have on board 

Courtesy to inform 

Vital to Engage 

22

o Recognising the needs of communication and the probable risks involved 

if the needs are not fulfilled. 

 

o Defining the several methods for communicating the messages and also 

the timing of delivery of these messages. 

 

 

Fundamentals involved in Change Communication  

The following factors take part in communicating change approaches 

effectively: 

 

Communication of the change vision clearly and doing it quick is the most 

important stage as it includes communicating the vision of change and what 

the organisation will attain at the end of the change effort. The vision should 

be defined in simple form, must be clear and must be able to effect people 

strongly in implementing decisions. If the vision for the change is 

communicated earlier, the easier it will become for the people to be able to 

adapt and understand the degrees of change. 

 

Highlighting the Benefits and the Impacts of Change: Effective communication 

plan through a change process helps in controlling the inertia/fears because of 

a change by clarifying how the change will influence the people linked with it 

and why it is being implemented. 

 

Making certain that the Leaders of the Organisation actively communicate in 

the whole process of change: The leaders of the organisation must convey 

how important the change is and must reflect their personal and visible 

commitment towards the entire process of change, as this will be sending a 

powerful message to the key stakeholders about how seriously an organisation 

is committed towards the implementation of change. 

 

23

Using several channels/mediums for communicating the message of change: 

Care should be taken in understanding how people learn about change from 

different mediums of communication. For visual learners, documented 

materials may best appeal and help them in understanding the change vision 

and for effective listeners, importance should be given to the presentation 

style and selection of words for impressing such category of stakeholders. 

Providing Opportunities for Exchange of Dialogue or Conversation: Providing 

opportunities for discussion and facilitating a two‐way communication with the 

stakeholders creates a sense of ownership and fosters a sense of responsibility 

among the stakeholders. 

Repeating the Messages of Change Periodically: Regular communication of 

the change message facilitates a greater understanding of the objective of the 

change and there will be a much greater probability that people will act in 

accordance with the requirements of the changing situation and extend their 

cooperation accordingly. 

Communication Channels 

A channel act as the means of passing information from a sender to a recipient. 

Determining the most appropriate channel, or medium, is critical to the 

effectiveness of communication. Channels include oral means such as 

telephone calls and presentations, and written modes such as reports, memos, 

and email. 

Communication channels differ along a scale from rich to lean. Think about 

how you would select a steak—some have more fat than others; they are rich 

and full of flavour and body. If, however, you are on a diet and just want the 

meat, you will select a lean steak. Communication channels are the similar: rich 

channels are more interactive, provide opportunities for two‐way 

communication, and allow both the sender and receiver to read the nonverbal 

messages. The leanest channels, on the other hand, trim the “fat” and present 

information without allowing for immediate interaction, and they often convey 

24

“just the facts.” The main channels of communication are grouped below from 

richest to leanest: 

Richest channels: face‐to‐face meeting; in‐person oral presentation 

Rich channels: online meeting; video conference 

Lean channels: teleconference; phone call; voice message; video (e.g., 

Facetime) 

Leanest channels: blog; report; brochure; newsletter; flier; email; phone text; 

social media posts (e.g., Twitter, Facebook) 

25

Multiple Choice Questions 3 

1. Complete this the communication range by adding the suitable step

Awareness     Understanding    _________    Commitment 

a. Communication

b. Acceptance

c. Ownership

d. Stakeholders

2. The message delivery method must be compatible with the environments

of both the _______and the _______ of the message

a. Medium, content

b. Sender, medium

c. Sender, receiver

d. Medium, receiver

3. Complete this principle of stakeholder engagement

Emotion trumps ______

a. Reason

b. Argument

c. Awareness

d. None

4. Effective stakeholder strategy is NOT influenced by the development of

effective relationships that consider the needs, emotions and behaviours of

people

a. True

b. False

26

5. In the absence of adequate ________at all the levels, the change attempt

may fail to fulfil its objectives.

a. Two‐way communication

b. One‐way communication

c. Informal communication

d. None of these

27

McKinsey 7S Model 

• Strategy: the plan devised to maintain and build competitive advantage over

the competition

• Structure: the way the organisation is structured and who reports to whom

• Systems: the daily activities and procedures that staff members engage in to

get the job done

• Shared Values: called "superordinate goals" when the model was first

developed, these are the core values of the organisation that are evidenced in

the corporate culture and the general work ethic

• Style: the style of leadership adopted

• Staff: the employees and their general capabilities

• Skills: the actual skills and competencies of the employees working for the

organisation

28

Three Key Motivators (Dan Pink) 

Autonomy 

People like to be self‐directed, with a high degree of freedom to decide the 

direction, methods, and circumstances of our work. 

Mastery 

People like to do things well, and to get better at doing things they value, so 

opportunities to grow, develop, and excel at their work are intrinsically 

motivating. 

Purpose 

People like to feel that their work has meaning and value, and will choose to 

invest themselves in activities they consider worthwhile. 

Levels of Organisational Culture (Trompenaars and Hampden‐

Turner) 

• Level one (surface): Visible artefacts and products. e.g. office layout and

furnishings (who gets what)

• Level two (deeper): Norms and values

o Norms are the shared and accepted sense in an organisation of what

is ‘right’ or ‘wrong’

o Values are the basis on which something is seen as ‘good’ or ‘bad’

• Level three (deepest):  Basic assumptions. e.g. the assumption that

‘all people are equal’. Basic assumptions are seldom articulated (except as

political slogans) but underpin many of the norms and values of some

societies.

29

MBTI ‘Type’ Theory 

• The MBTI® model is based on four pairs of opposite ‘preferences’ that

people show

• In each case, neither preference is better than its opposite; they simply lead

to different choices

• The analogy of being right‐ or left‐handed is often used: we can do most

things with either hand, but one feels more comfortable than the other,

and through regular use has become stronger

• There are four pairs of preferences:

Extravert – Introvert (abbreviated as ‘E’ or ‘I’ ‐ how people are energised)

Sensing – iNtuiting (abbreviated as ‘S’ or ‘N’ – the N avoids confusion with

‘Introvert’ ‐ how people process information)

Thinking – Feeling  (abbreviated as ‘T’ or ‘F’ ‐ how people make decisions)

Judging – Perceiving  (abbreviated as ‘J’ or ‘P’ ‐ the situations people prefer)

30

Sample Exam 

1. In Maslow’s hierarchy of needs, what represents the need for an orderly,

secure world?

a. Safety

b. Love

c. Esteem

d. Self‐actualisation

2. What is the sequence of stages in Lewin’s three‐stage model of the change

process?

a. Unfreezing, change, refreezing

b. Change, unfreezing, refreezing

c. Refreezing, change, unfreezing

d. Unfreezing, refreezing, change

3. According to Beckhard and Harris, what is the objective of the ‘change

formula’?

a. Calculate the cost and benefit of a change

b. Pinpoint areas to focus on to increase motivation

c. Help create detailed plans for a change initiative

d. Identify skills and training requirements

4. What is the definition of a stakeholder?

a. Any individual or group with an interest in the change or its outcomes

b. An individual who may be overlooked but who will want to be involved

in the change

c. A temporary organisation used to take forward a specific piece of work

d. Those parts of the business model in an organisation that give a

competitive advantage

31

5. Which pair of MBTI® preferences focuses on preferring situations to be ‘cut

and dried’ rather than more ‘open‐ended’ and ambiguous?

a. Sensing – iNtuiting

b. Thinking – Feeling

c. Extravert – Introvert

d. Judging – Perceiving

6. What role in change must act as a role model for the change?

a. Advocate

b. Sponsor

c. Idea‐Generator

d. Change Agent

7. What is the key area in a change management plan that covers how

stakeholders can share their ideas about the change and approach to

implementation?

a. Building support

b. Stakeholders

c. Feedback

d. Measurement

8. What are the engagement levels of Mayfield’s stakeholder radar technique?

a. Ideal; Required; Preferred to have; Politeness to inform

b. Vital; Should; Could; Courtesy to inform

c. Must; Should; Could; Won’t inform

d. Vital; Necessary; Good to have; Courtesy to inform

9. In learning theory, which statement correctly describes the time required to

re‐establish a conditioned behaviour that has been lost?

32

a. It takes much longer compared to the time required for initial

conditioning

b. It takes the same length of time whether it is initial conditioning or

re‐establishing the response

c. A shorter time is needed compared to when initial conditioning

occurred

d. It is NOT possible to re‐establish a conditioned response that has

been lost

10. According to Lewin’s ‘force field analysis’, what would be the outcome of

augmenting the driving forces and at the same time decreasing the

restraining forces?

a. Change could be made more quickly

b. Cost of change will be increased

c. Scope of change will need to be amended

d. Reduction in the staff ‘buy‐in’ to change

11. According to Tuckman, in what stage of the team development model will

the team have established a way of working together that is focused on

outcomes?

a. Forming

b. Storming

c. Norming

d. Adjourning

12. When comparing ‘lean’ and ‘rich’ communication channels, which

characteristic applies to a ‘lean’ communication channel?

a. Allows multiple layers of feedback signals

b. Relies on multiple cues such as sound and visual

c. Conveys a combination of non‐verbal cues

d. Limits interactivity of participants

33

13.Which approach is recommended for helping people through the ‘change

curve’?

a. Actively involve line managers in listening and providing support

b. Recognize negative emotions as a sign that the change is being managed

badly

c. Advise people not to discuss their problems with colleagues

d. Assume that people will eventually move on in time to deal with the

change

14. According to Morgan, what is the ultimate challenge when using metaphors

to shape organisational management?

a. Selecting the metaphor that represents the type of organisation

leaders want to develop

b. The ability to take a variety of different perspectives and viewpoints

into account

c. Deciding on which elements of each of the metaphors should be

rejected

d. Matching the available metaphors to fit the model that leaders

believe will work best

15. Which of the following statements about roles in change management are

true?

Change managers should consider possible threats related to the change.

Only business managers need to consider the business opportunities

related to the change.

a. Only 1 is true

b. Only 2 is true

c. Both 1 and 2 are true

d. Neither 1 or 2 is true

34

 

16. Which benefit is gained from using a facilitated workshop to identify 

stakeholders? 

 

a. Enables the core team to understand how to engage with 

stakeholders 

b. Provides the time to develop the stakeholder engagement strategy 

c. Helps to address the fear that there are too many stakeholders to 

manage 

d. Ensures that stakeholders identified by attendees are all engaged 

 

17. Which action describes ‘change’ in Bridges’ model of human transitions? 

 

a. Adjusting attitude to move to a new approach 

b. Becoming comfortable with the new patterns 

c. Abandoning the previous patterns of behaviour d. Performing the tasks to make a change 

 

18. Which of the following statements about Morgan’s ‘Political systems’ 

metaphor are true? 

I. Leadership focuses on forming influential groups of opinion leaders. 

II. Differences of opinion can be ignored. 

 

a. Only 1 is true b. Only 2 is true c. Both 1 and 2 are true d. Neither 1 or 2 is true 

 

19. Which statement describes 'skills' in the McKinsey 7S model? 

 

a. The ability of employees to perform their roles 

b. The gap between current and future reporting structures c. Different work ethics demonstrated in different parts of the 

organisation 

35

d. The processes underpinning the organisation 

 

20. Which reason explains why it is helpful to segment stakeholders? 

 

a. Identifies how power is distributed amongst stakeholders 

b. Enables stakeholders’ changing needs to be prioritised over time 

c. Helps identify the organisation’s culture for scoping appropriate engagement 

d. Used to target an individual stakeholder to raise their interest in a change 

 

21. Which management approach is recommended to help people through the 

'neutral zone' phase of Bridges' model of human transition? 

 

a. Establish temporary new ways to gather feedback on change 

progress 

b. Limit energy wasted on temporary solutions to problems 

c. Focus communications through normal line management 

d. Concentrate on individuals and performance over team dynamics 

 

22. What step in Kotter’s model for planning and leading organisational change 

focuses on showing the need for change? 

 

a. Empowering employees for broad‐based action 

b. Anchoring new approaches in the culture c. Establishing a sense of urgency d. Creating the guiding coalition 

 

23. Which step is performed first when conducting a stakeholder impact 

assessment? 

 

a. Outline the overall effect of the change b. Determine impacts of the change on each stakeholder 

c. Describe the significance of the detailed impacts for each stakeholder 

36

d. Verify the impacts for each stakeholder 

 

24. Which advantage for a change team is gained from developing a Persona 

for a stakeholder group? 

 

a. Facilitates more meaningful conversation amongst the members of 

the stakeholder group 

b. Encourages more like‐minded stakeholders to join this group and be 

actively engaged 

c. Enables the change team to identify more targeted change 

management actions for this group 

d. Helps the change team predict the likelihood of successful change for 

this group 

 

25. Which statement about Maslow's hierarchy of needs is true? 

 

a. The need to realise potential represents the highest level of need b. The need for security will motivate behaviour after the need for 

belonging has been satisfied 

c. Rewards based on achievement address a lower level than the need 

for social interaction 

d. Physiological needs are likely to be a focus after the need for security has been satisfied 

 

26. Which statement about Senge’s systems thinking model is correct? 

 

a. No organisation can achieve its full potential b. Change must be driven from the top of the organisation 

c. All processes have positive feedback loops d. Self‐reinforcing processes help to nurture change 

 

27. Which of the following statements about the four factors influencing 

severity of the change impacts are true? 

 

37

I. The organisation’s previous track record of managing change is a factor. 

II. How individuals react as a result of the change is a factor. 

 

a. Only1 is true b. Only 2 is true c. Both 1 and 2 are true d. Neither 1 or 2 is true 

 

28. What level of engagement would be required to support a stakeholder who 

was positioned in the centre of a stakeholder radar? 

 

a. Inform them of the change programme progress against objectives 

b. Ideally involve them in all decisions and direction 

c. Need to engage them regularly in the change programme 

d. Ensure that they are completely integral to the change programme 

 

29. Which statement is suggested by one of Dan Pink’s three motivators? 

 

a. Opportunities to improve skills will act as motivators 

b. Financial reward will always act as a motivator 

c. Assume that people will do the minimum work required 

d. People are motivated by high levels of direction 

 

30. According to Block, which aspect of the social contract between a change agent and a line manager addresses power issues affecting their 

relationship? 

 

a. Mixed motivation 

b. Concerns about loss of control c. Concerns about exposure d. Clarity about who is involved 

 

 

38

31. Who is MOST likely to be the best person to fill the role of Change Agent in 

an area affected by a change initiative? 

 

a. New recruits who bring fresh ideas b. A member of the team from the area impacted 

c. A full time Change Agent allocated from HR 

d. An external consultant with change experience 

 

32. Which statement BEST describes how people develop cognitive biases? 

 

a. People use their previous experience as a quick way to understand a situation 

b. People tend to defer to more senior authority figures 

c. People apply careful logic to situations they face and use the results to make decisions 

d. People pay most attention to evidence that confirms their existing 

opinions 

 

33. According to Schein, which approach would increase ‘survival anxiety’?  

a. Explaining that the organisation will fail if nothing changes b. Describing how the organisation will provide all the required training c. Showing respect for people’s attempts to make a change 

d. Encouraging staff to try new things 

 

34. According to Trompenaars and Hampden‐Turner, which example is a level 

two ‘norms and values’ expression of culture? 

 

a. Each staff grade has its own space and furniture allowance b. All staff are of equivalent status across the organisation c. All senior managers have their own office and meeting room 

d. The expected behaviours are set out in the staff handbook 

 

39

35. Which is the BEST example of an advantage to an organisation of making an 

external appointment to a change team? 

 

a. The experience gained can help with personal development 

b. Sharing experience gained from making change in other organisations 

c. The appointment may take longer to complete and delay the change 

d. Recruits will already know the organisation and its people 

 

36. Which of the following statements about one‐way communication are true? 

I. One‐way communication is useful for getting important information out 

quickly to large groups of people. 

II. One‐way communication encourages and increases people’s desire to 

interact to find out more. 

 

a. Only 1 is true b. Only 2 is true c. Both 1 and 2 are true d. Neither 1 or 2 is true 

 

37. Which MBTI® preference would particularly value a high level of detail in 

change communications? 

 

a. Sensing b. Perceiving c. Feeling d. Extravert 

 

38. Which describes how emergent change and the tendency for ‘self‐

organisation’ become apparent in an organisation? 

 

a. Managers develop a detailed plan to implement a complex change 

b. New common requirements surface in different areas of the 

organisation 

c. An updated corporate strategy is developed d. A select group of powerful individuals make the case for change 

40

 

39. According to Glaser and Glaser, which element of team effectiveness will 

enable a team to agree their joint working arrangements? 

 

a. Team mission, planning and goal setting 

b. Team roles 

c. Team operating processes 

d. Team inter‐personal relationships 

 

40. When maintaining a people‐focused approach to communication, which 

action encourages engagement by 'allowing plenty of time'? 

 

a. Keep the message consistent by including the same details across all 

groups 

b. Keep plans flexible and allow for multiple interactions and dialogues 

c. Avoid changing the approach for change due to ideas relayed back from people 

d. Repeat messages by communicating frequently, in the same way at 

the same time 

 

41. According to the conscious competence learning model, in what stage is an 

individual when they are feeling frustrated about their lack of skills in using 

a new system? 

 

a. Unconscious incompetence 

b. Conscious incompetence 

c. Conscious competence 

d. Unconscious competence 

 

42. Which is the first step in the process to describe and define the direction of 

emergent change? 

 

a. Visualise possible future scenarios after change has been completed 

b. Undertake a gap analysis to compare current and future states 

41

c. Identify the key change requirements and the transformation needed 

d. Explore the implications of required change in the current situation 

 

43. Which is an action to mitigate a threat to the ‘psychological contract’ during 

change? 

 

a. Avoid communicating information that may be disturbing to staff 

b. Positively promote the benefits of change even if you know they will 

NOT all be achieved 

c. Once the ‘psychological contract’ is in place, reduce contact with staff to the minimum 

d. Ensure early involvement of personnel managers if job losses are 

involved 

 

44. Which approach to communication is MOST likely to appeal to people’s 

hearts and minds? 

 

a. Demonstrate support for a new casual dress policy by getting 

managers to dress more informally 

b. Present a detailed specification to senior executives to explain a selected technical solution 

c. Maintain an official tone for all communication at every level to 

provide consistency 

d. Create detailed plans before communicating about an ambitious 

change programme 

 

45. What stage of Kolb's learning cycle is displayed when an individual 

attending a professional conference identifies a new principle they could 

apply at work? 

 

a. Concrete experience b. Practical experimentation 

c. Abstract conceptualization d. Reflective observation 

42

 

46. Which of the following statements about the key focus when exploring 

viewpoints on the vision for change in an organisation are true? 

I. You must first deal with the symptoms arising from problems in the 

organisation. 

II. Capturing ideas about the organisation’s values and target destination is 

the first step. 

 

a. Only 1 is true b. Only 2 is true c. Both 1 and 2 are true d. Neither 1 or 2 is true 

 

47. Which is a symptom of the ‘Disengagement’ type of resistance to change? 

 

a. Some people are intent on finding faults with the new work 

approaches 

b. At a recent presentation several people spoke strongly against the changes 

c. Everyone was told to attend a change meeting by their manager but 

few people said anything 

d. People are very dismissive of the changes when talking to others 

 

48. Which approach is MOST likely to foster engagement and collaboration in 

the early stages of change? 

 

a. The CEO holding a company‐wide session to present why a change is 

going to happen 

b. Organizing an email campaign to relay key messages and ask for ideas 

c. Senior management team representatives holding breakfast 

meetings with small groups 

d. Organising suggestion boxes and offering prizes for ideas that are implemented 

 

43

49. Which of the four strategies for building and sustaining momentum in a 

change initiative suggests making announcements such as the number of 

people now using the new computer system? 

 

a. Timing of communications 

b. Phased approach to implementation 

c. Keep visibility of the change high d. Task managers with the responsibility for delivery 

 

50. Where the timing for communication messages should be documented? 

 

a. Only in the communication strategy 

b. Only in the communication plan 

c. In both the communication strategy and the communication plan 

d. In neither the communication strategy nor the communication plan 

 

 

 

 

44