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Management
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Théories souvent erronées pour expliquer les erreurs des
managers
« Why Smart Executives Fail: And What You Can Learn from Their Mistakes »; Sydney Finkelstein; Published by Portfolio (Penguin Putnam), June 2003, 288 pages
• Les managers n’étaient pas compétents
• Les managers ne sont pas des devins
• Des erreurs de mise en œuvre ont eu lieu
• Les managers n’ont pas donné leur maximum
• Les managers manquaient de leadership
• L’entreprise n’avait pas les ressources nécessaires
• Les managers formaient une bande d’escrocs
Management
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Définition :
Membre d’une organisation ayant en charge une de
ses parties, pour laquelle il engage sa responsabilité
sur un ensemble d’objectifs et au sein de laquelle il
exerce nécessairement une activité de commandement
sur un nombre de salariés plus ou moins étendu.
Le manager
Manageor - Les meilleures pratiques du management »; Michel Barabel ,
Olivier Meier; Dunod, Paris, 2006.
Management
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Les principaux changements dans l’environnement
du manager
Nouvelle position
professionnelle Nouveau contexte
environnemental
Instabilité de
l’environnement
Management
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Les principaux changements dans l’environnement
du manager
Nouveau contexte
environnemental
Instabilité de
l’environnement
Nouvelle position professionnelle
• Les entreprises doivent adopter de nouvelles formes
d’organisations : dilution des frontières internes et externes,
fonctionnement en réseau, gestion par les processus et
instauration de structures légères
• Modification du rapport d’autorité : le manager ne peut plus
s’appuyer sur son statut et son niveau hiérarchique pour se faire
obéir: Il doit développer une légitimité de type relationnel
(leadership) et contributive (compétence)
• La maîtrise technique d’un emploi donné devient secondaire
Management
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Les principaux changements dans l’environnement
du manager
Nouveau contexte
environnemental
Instabilité de
l’environnement
Le nouveau contexte environnemental impose de repenser les
rôles et activités des managers
• Le manager est de plus en plus polyvalent
• Il doit sortir de sa position « institutionnelle » pour construire
sa propre stratégie, en prenant des initiatives et en nouant des
relations structurantes avec l’extérieur.
• Il est devenu le premier acteur RH des membres de son
équipe
• Il doit gérer de multiples missions en agissant sous la
contrainte et en puisant dans l’intelligence de l’action et de
l’urgence pour atteindre ses multiples objectifs
Management
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Les principaux changements dans l’environnement
du manager
Nouveau contexte
environnemental
Instabilité de
l’environnement
L’instabilité de l’environnement a entraîné des
restructurations importantes (downsizing).
• Réduction des services fonctionnels et des fonctions
d’assistance
• Les managers deviennent des salariés comme les autres
confrontés aux mêmes préoccupations et interrogations
• Augmentation des pressions aussi bien internes qu’externes
• Contrôle permanent des résultats (reporting, objectifs à court
terme)
• Le manager est sous pression et le moindre faux pas risque de
l’isoler dans la structure ou de le mettre en danger (risque de
licenciement…).
Management
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Le manager d’aujourd'hui
• Autonome
• Décideur
• Architecte de sa propre stratégie
• Avec son propre style de gestion
• Chef d’orchestre de son organisation
• Rôle de plus en plus important
Management
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Avec de nouveaux défis
• Crédibilité par les actes
• Psychologie et pédagogie
• Flexibilité et adaptabilité
• Performance
• Elargissement du champs des compétences
Management
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10 Traits of Top Managers
1. They know their costs of production.
2. They set goals based on a clearly defined mission.
3. They have good people skills—communication, leadership, and
empowerment.
4. They access, assess, and use information (they are voracious
record keepers).
5. They are innovative and adapt to change.
6. They are dissatisfied with the status quo.
7. They can organize, focus, and prioritize.
8. They view the future aggressively.
9. They are willing to assess and take risks.
10. They take time to recharge.
SECTION 10, Management Skills, Steve Isaacs and Jack McAllister
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Profil des nouveaux managers Français
Dirigeants Nouvelle génération, nouveau style de gestion
Commerciaux Grands négociateurs à l’export
Marketeurs Créativité
Financiers Stratèges pour attirer les investisseurs
Ingénieurs et
chercheurs
Meneurs d’équipes
Informaticiens Managers plus que techniciens
Créatifs Transmetteurs de talents
DRH Expérience et polyvalence
« Les 150 meilleurs mangers de l’année », Management, Mars 2006, Numéro 129.
Management
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Types de managers
Mode hiérarchique Mode projet
Coordination de
subordonnés
M1. Manager de
proximité
M4. Manager de projet
(simple ou complexe)
M2. Manager
intermédiaire
(manager de
subordonnés ou de
pairs)
Coordination de
pairs
M3. Manager
dirigeant (dont
direction générale)
Management
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Types de managers
1- Le manager de proximité (M1)
- Manager de premier niveau
- Proche du lieu de production ou de commercialisation
- Gestion de trois dimensions:
- une mission de production
- un besoin d'épanouissement de ses collaborateurs
- un besoin de réalisation de lui-même
- Satisfaction des intérêts individuels à travers une activité en équipe
- Encadrer et laisser faire
Management
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Types de managers
2- Le manager intermédiaire (M2)
- Middle management
- En-dessous de l’équipe de direction et au-dessus du premier niveau de supervision
- Avoir en charge la responsabilité d’équipe élargies ou d’une partie de l’organisation
- Parfois rôle de stratège
Management
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Types de managers
3- Le manager dirigeant (M3)
- Manager de managers
- Est en charge d’une partie ou de l’intégralité d’une organisation: groupe, division, filiale, pays etc.
- Responsable des résultats
- A une délégation d’autorité plus large
- Dans les petites structures, c’est le chef d’entreprise
Management
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Types de managers
4- Le manager de projet (M4)
- Travaille dans des structures temporaires et parfois
virtuelles.
- Chef de projet
- Pas toujours associé à des responsabilités hiérarchiques
- Coordination d’intervenants internes (membres de l’équipe, fonctions supports) et externes (clients prestataires)
- Avoir plusieurs styles de management en fonction des interlocuteurs
- Gestion d’équipes à géométries variables ( membres permanents, membres ponctuels, intervenants extérieurs, experts, partenaires, etc.)
Management
19 SECTION 10, Management Skills, Steve Isaacs and Jack McAllister
Les principales fonctions du manager
Management
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L’approche descriptive de Mintzberg L’observation du travail effectif des managers
• Observations:
– Les cadres passent leur temps à jongler d’un sujet à l’autre
– La moitié des activités leur prend moins de cinq minutes
– Ils consacrent la moitié de leur temps à des contacts personnels
– La communication orale est prépondérante sur l’écrit
– Ils répondent à un grand nombres de questions mais généralement de façon incomplète et sommaire
Management
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L’approche descriptive de Mintzberg Les rôles du manager
• Dix rôles définis et regroupés autour de trois pôles (management):
Rôle Activités correspondantes
Rôles interpersonnels
Symbole Accueillir des visiteurs, signer des documents officiels
Leader Se livrer à toutes les activités impliquant des employés
Agent de liaison Coordonner les activités de deux projets groupes, effectuer des tâches externes au
comité de direction ainsi que des activités impliquant des intervenants externes
Rôles informationnels
Observateur actif Lire les journaux et les rapports, entretenir des contacts personnels
Diffuseur Organiser des réunions d’information, faire des annonces pour diffuser l’information
Porte-parole Tenir des réunions de direction, fournir des informations aux médias
Rôles décisionnels
Entrepreneur Organiser des séances stratégiques et de discussions pour mettre au point des nouveaux
programmes
Régulateur Organiser des séances stratégiques et des discussions portant sur des problèmes et des
crises
Répartiteur de
ressources
Planifier, demander des autorisations, réaliser toutes activités relevant du budget et de la
programmation du travail des employés
Négociateur Participer à des négociations avec les syndicats ou les fournisseurs
Management
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« Manageor - Les meilleures pratiques du management »; Michel Barabel , Olivier Meier; Dunod, Paris, 2006.
Management
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Les styles du manager selon le contexte
(Herbert et Deresky, 1990)
Stratégie Compétences Traits de
personnalité
Développement Marketing, recherche en
MKG, finance, RetD
Agressif, compétitif,
innovateur, créatif,
flexible, entrepreneur,
hasardeux
Stabilisation Production, RetD,
finance, genéral
management, ingénierie
Conservateur, prudent,
qualitatif caractérisé
par un style stable
Redressement Habileté à gérer des
crises, capable de
prendre des décisions
délicates, finance,
management général,
leadership etc.
Autonomie, risques
choisis, challenge
orienté vers
l’entrepreneuriat
Management
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Les spécificité du travail des managers
- Fragmentation, variété, brièveté, discontinuité des activités
- Activités fortement orientées vers autrui et vers l’action
- Autonomie d’organisation du temps de travail contrebalancée par un contrôle ex-post des résultats
- Activités caractérisées par les tensions, conflits, rôles antagonistes et pressions des multiples parties prenantes
Management
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Par Mohamed Moncef Kachouri - Formateur Conseil
* Les gestionnaires orientent leurs activités vers les tâches, les managers orientent les leurs vers les résultats.
• * Les gestionnaires se contentent de résoudre les problèmes, les
managers s’évertuent à découvrir les vrais problèmes pour leur
apporter, ensuite, des solutions originales.
• * Les gestionnaires se plaisent à «donner des ordres», les leaders
se contentent de «montrer la voie».
• * Les gestionnaires passent le plus clair de leur temps à
«commander les autres», les managers ont, en revanche, pour
devise : «diriger les autres, se commander soi-même».
• *Les activités des gestionnaires sont centrées sur la maîtrise des
travaux courants et visent avant tout l’efficience, celles des
managers sont centrées sur la vision et visent l’efficacité.
http://www.webmanagercenter.com/
Différences entre les gestionnaires et les managers
Management
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Passage du rôle de gestionnaire à celui
d’entrepreneur
• Autorité hiérarchique
• Planification des taches
• Gestion des hommes
• Gestion des activités
• Spécialisation fonctionnelle
• Négociation coopérative
• Pilotage de projets
• Management stratégique des ressources
• Management des processus
• Management global
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Profil des salariés de demain :
- Ils sont mentalement agiles : multitâches, maîtrise de plusieurs sujets à la fois, capacité de passer d’une tâche à l’autre avec aisance
- Ils ont une intelligence relationnelle aigue: capacité à travailler en permanence avec d’autres profils, départements ou services
- Ils savent exploiter leur image sur le réseau: « personnel branding »
- Ils savent innover et se démarquer des autres
- Ils sont capables de gérer un nombre croissant de données
- Ils sont de plus en plus multiculturels: compréhension des codes des relations interculturelles et maîtrise de plusieurs langues
- Ils apprennent en permanence
Nouveau défi : manager les salariés de demain
« Portrait-robot du salarié de demain », Management, Septembre 2013
Management
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Références
• « Manageor - Les meilleures pratiques du management »; Michel
Barabel , Olivier Meier; Dunod, Paris, 2006.
• RAVELEAU Benoît - "La dynamique de l’activité des dirigeants de
PME", 5è Congrès International de l'Académie de l'Entrepreneuriat
(Sherbrooke, 4-5 octobre 2007)
• "Organisation et gestion de l'entreprise" - DECF 3, Manuel &
Applications, Jean-Luc Charron et Sabine Sépari, Dunod 2004.
• Sam Blili, notes de cours Management, 2008, Unine (préparé par
Francesca Ciulliet Zeynep Cengiz).