Chapter 15

Mobilizing Organizations For Health Promotion

Theories of Organizational Change

PENGANTAR TEORI PERUBAHAN ORGANISASI

Sebuah organisasi adalah sekelompok orang sengaja diselenggarakan untuk mencapai

suatu, tujuan bersama keseluruhan atau serangkaian tujuan. Suatu organisasi juga

merupakan sistem yang terintegrasi sosial, sering dibagi menjadi unit yang lebih kecil, tim,

atau departemen, yang memiliki berbagai masukan atau sumber daya (seperti bahan baku,

uang, teknologi, dan orang-orang) yang digunakan untuk menghasilkan output tertentu

(seperti produk , layanan, dan manfaat). Bersama dengan umpan balik dari karyawan,

konsumen, dan lingkungan eksternal, organisasi mencapai tujuan mereka (McNamara,

2006). Dengan teknologi dan globalisasi, organisasi tumbuh semakin kompleks, dan batas-

batas antara organisasi dan lingkungan mereka menjadi sulit untuk membedakan (Boonstra,

2004).

Memahami bagaimana untuk menciptakan perubahan dalam organisasi merupakan

aspek penting dari promosi kesehatan untuk kedua praktisi dan peneliti. Banyak program

promosi kesehatan berlangsung dalam pengaturan organisasi. Misalnya, sekolah

menawarkan pendidikan seksualitas dan substansi program pencegahan penyalahgunaan,

tempat kerja menawarkan kelas berhenti merokok, dan klinik menawarkan pengelolaan

diabetes dan lainnya program pendidikan pasien. Juga, lingkungan organisasi dapat secara

langsung atau tidak langsung mempengaruhi kesehatan, melalui layanan dan kebijakan,

termasuk, misalnya, apakah mereka menyediakan akses ke makanan sehat terjangkau,

membangun gedung perkantoran bebas asap, melindungi pekerja dari paparan kerja, atau

menyediakan tangga menarik dan nyaman sebagai alternatif untuk naik lift.

Teori perubahan organisasi tidak digunakan sesering dalam promosi kesehatan atau

program kesehatan masyarakat adalah lebih akrab dan mungkin lebih mudah untuk

menggunakan teori-teori sosial psikologis dari perubahan perilaku individu. Namun bahkan

ketika program fokus pada perubahan perilaku individu diinformasikan oleh teori-teori

psikologi, teori organisasi yang relevan. Teori organisasi dapat memberikan wawasan

tentang bagaimana untuk memfasilitasi adopsi atau institusionalisasi intervensi berbasis

bukti tertentu dalam suatu organisasi atau membantu menjelaskan bagaimana sebuah

organisasi sebenarnya dapat mencegah perilaku kesehatan yang positif.

Mengingat betapa pentingnya organisasi dalam kehidupan sehari-hari , kebijakan dan

praktek organisasi seringkali menjadi target intervensi promosi kesehatan . Misalnya ,

pendidik kesehatan dapat mendorong tempat kerja untuk menawarkan makanan sehat di

kantin dan mesin penjual , mendesak klinik untuk menerapkan sistem pengingat penyedia

untuk meningkatkan skrining kanker , atau advokat bahwa sekolah memperluas waktu

untuk kelas pendidikan jasmani wajib . Selain itu , praktisi promosi kesehatan dan peneliti

mengakui bahwa organisasi saat ini harus merencanakan dan menanggapi perubahan

kebutuhan anggota mereka , serta individu dan kelompok dengan siapa mereka berinteraksi

atau melayani . Organisasi harus benar-benar merangkul perubahan dan inovasi untuk

berhasil mencapai tujuan dan sasaran dalam jangka panjang . Idealnya , organisasi bahwa

pendidikan kesehatan dan ahli promosi kesehatan bekerja harus fleksibel dan responsif

terhadap program-program inovatif promosi kesehatan , layanan , dan kebijakan , dan

bekerja dengan organisasi lain yang diperlukan . Pendidik kesehatan dan praktisi lainnya

yang memahami teori perubahan organisasi dan prinsip-prinsip akan dapat menganalisis

dan memfasilitasi perubahan kebijakan dan praktek sukses dalam organisasi . Dengan kata

lain , memahami perubahan organisasi sangat penting untuk promosi kesehatan karena

organisasi menetapkan kebijakan dan lingkungan yang mendukung atau menghambat

praktek-praktek yang sehat .

Perubahan dapat terjadi pada berbagai tingkatan dalam suatu organisasi . Tingkat

perubahan perilaku individu berfokus pada faktor-faktor intrapersonal seperti

pengetahuan , sikap, keyakinan , motivasi , konsep diri , pengalaman masa lalu , dan

keterampilan . Individu dipengaruhi oleh pendapat , perilaku , saran , dan dukungan dari

teman-teman , rekan kerja , supervisor , dan lain-lain yang berpengaruh dalam pengaturan

organisasi , seperti tempat-tempat kerja atau sekolah . Selain itu, individu , terutama

pimpinan organisasi , berada dalam posisi baik untuk memfasilitasi perubahan atau

menolaknya . Perilaku individu dapat ditingkatkan melalui pengaturan pembinaan ,

pelatihan , tujuan , dan mendapatkan umpan balik kinerja , sedangkan tim atau workgroup

perubahan perilaku dapat difasilitasi oleh komunikasi yang efektif dan dengan contoh yang

ditetapkan oleh model peran , manajemen konflik adalah strategi lain . Organisasi , seperti

individu , juga beroperasi dalam lingkungan sosial yang lebih besar . Akibatnya , perubahan

yang luas di tingkat organisasi membutuhkan serangkaian kompleks strategi pelengkap yang

responsif terhadap pengaruh budaya dan lingkungan internal dan eksternal . Perubahan

strategi yang paling efektif dan kemungkinan menjadi berlanjut ketika mereka diarahkan

pada berbagai tingkat organisasi , sekaligus mengambil lingkungan eksternal ke rekening

( Embry , 2004).

Untuk berhasil menegosiasikan perubahan yang kompleks , pekerja kesehatan publik

pertama dapat berubah untuk bimbingan dengan model ekologi sosial ( McLeroy , Bibeau ,

Steckler , dan Glanz , 1988 ) dan terjemahannya diterapkan ( misalnya, Stokols , 1996 ) .

Model ini mengusulkan bahwa individu , interpersonal, komunitas , organisasi , dan faktor

sosial harus diperhitungkan ketika merencanakan dan menerapkan intervensi promosi

kesehatan , karena mereka memiliki pengaruh langsung dan tidak langsung pada gaya hidup

, pilihan perilaku , dan kesehatan ( Israel , Checkoway , Schulz , dan Zimmerman , 1994;

McLeroy , Bibeau , Steckler , dan Glanz , 1988) . Intervensi ini diarahkan pada beberapa

tingkat tetapi fokus dalam cara yang penting pada faktor-faktor organisasi, seperti kebijakan

organisasi dan praktek , dan struktur program dan layanan , termasuk kelengkapan,

koordinasi , dan hubungan di seluruh organisasi ( McLeroy , Bibeau , Steckler , dan Glanz ,

1988) . Kesehatan masyarakat dan ahli promosi kesehatan juga dapat belajar dari para

pakar di bidang terkait seperti perilaku organisasi dan psikologi organisasi , yang bekerja

berfokus pada pemahaman dan meningkatkan cara organisasi beroperasi dan hasil yang

mereka capai.

McNamara (2006) telah mengidentifikasi empat dimensi utama perubahan organisasi

yang relevan dengan kesehatan masyarakat dan promosi kesehatan: (1) organizationwide

dibandingkan subsistem perubahan, (2) transformasional dibandingkan tambahan

perubahan, (3) perbaikan dibandingkan perkembangan perubahan, dan (4) reaktif terhadap

perubahan proaktif. Teori-teori perubahan organisasi dibahas dalam bab ini dapat

digunakan untuk mengatasi salah satu atau semua dimensi-dimensi perubahan.

1. Organizationwide dibandingkan perubahan subsistem.

Perubahan organizationwide biasanya melibatkan restrukturisasi besar atau kerjasama

baru. Biasanya, organisasi harus melakukan perubahan lebar organisasi untuk

berkembang ke tingkat yang berbeda dalam siklus hidup mereka, seperti pindah dari

kelompok kepentingan informal diselenggarakan untuk menjadi koalisi kesehatan nirlaba.

Perubahan tersebut biasanya memerlukan perubahan dalam budaya, seperti yang akan

diperlukan jika departemen kesehatan membangun fondasi untuk menerima sumbangan

daripada mengandalkan kontrak pemerintah. Perubahan Subsystem, bagaimanapun,

mungkin termasuk menambahkan atau menghapus suatu produk atau jasa, seperti

memperluas jam klinik, menciptakan struktur kepemimpinan baru untuk koalisi,

reorganisasi departemen untuk merampingkan pelayanan kesehatan, atau menerapkan

kebijakan baru atau proses untuk menghasilkan produk atau jasa , seperti mail order

resep.

2. Transformasional terhadap perubahan inkremental.

Transformasional atau radikal perubahan melibatkan perubahan struktur dasar

organisasi dan budaya misalnya, bergerak dari memiliki top-down, struktur hirarkis

tradisional untuk tim selfdirecting. Perubahan tambahan adalah serangkaian kecil,

seringkali direncanakan langkah-langkah yang berlangsung dari waktu ke waktu.

Perubahan tersebut sering terjadi tanpa disadari dan mungkin termasuk peningkatan

mutu berkelanjutan (CQI) atau implementasi sistem komputer baru untuk meningkatkan

efisiensi.

3. Remedial terhadap perubahan pembangunan.

Remedial perubahan ini dimaksudkan untuk memperbaiki situasi saat ini, misalnya,

untuk meningkatkan kinerja produk, mengurangi kelelahan dan dengan demikian

membantu organisasi menjadi lebih produktif, atau alamat defisit anggaran. Perubahan ini

tampaknya lebih fokus, mendesak, dan terlihat karena mereka alamat saat ini, masalah

utama. Perubahan pembangunan yang lebih umum dan dimaksudkan untuk membuat

organisasi yang efektif lebih berhasil (misalnya, jasa berkembang, produk, atau jumlah

pasien yang dilayani). Jika perubahan perkembangan ditunda, perubahan perbaikan

mungkin diperlukan. Organisasi juga dapat membentuk suatu proses perubahan

pembangunan untuk mengatasi segera, masalah perbaikan.

4. Reaktif terhadap perubahan proaktif.

Perubahan reaktif atau tidak direncanakan terjadi ketika, tiba-tiba acara utama dalam

organisasi menyebabkan anggotanya untuk merespon dengan cara yang sangat teratur

(seperti pengunduran diri seorang pemimpin atau masalah humas utama). Perubahan

proaktif terjadi ketika para pemimpin dalam organisasi mengenali kebutuhan untuk

perubahan besar dan mengatur untuk mencapai perubahan, misalnya dengan terlibat

dalam perencanaan strategis.

PERUBAHAN DALAM ORGANISASI

Bagian berikut menjelaskan asal-usul dan konstruksi kunci dari dua teori organisasi utama yang

fokus pada perubahan dalam organisasi: (1) Tahap Teori dan (2) teori pengembangan organisasi

(OD).

1. Tahap Teori Perubahan Organisasi

Tahap Teori ini didasarkan pada gagasan bahwa organisasi melewati serangkaian langkah

atau tahapan yang berubah. Dengan mengenali tahap-tahap, strategi untuk

mempromosikan perubahan dapat disesuaikan dengan berbagai titik dalam proses

perubahan . Tahap Teori menjelaskan bagaimana organisasi mengembangkan tujuan-tujuan

baru, program, teknologi, dan ide-ide, tetapi tidak berkaitan dengan atau berasal dari

Prochaska dan DiClemente itu Tahapan Perubahan Model ( 1983; lihat Bab Lima ). Menurut

Tahap Teori Perubahan Organisasi, adopsi dari suatu inovasi oleh sebuah organisasi, seperti

sekolah mengadopsi intervensi berbasis bukti untuk mencegah kehamilan remaja, biasanya

mengikuti beberapa tahap. Setiap tahap membutuhkan serangkaian tertentu strategi yang

tergantung di atas panggung organisasi mengadopsi, menerapkan, dan mempertahankan

pendekatan baru , serta faktor-faktor socioenvironmental yang mungkin di luar kendali

organisasi. Untuk alasan ini, teori-teori perubahan organisasi yang sering disebut sebagai

teori kontingensi. Untuk menggunakan Tahap Teori efektif, lingkungan sosial dan panggung

inovasi terhadap pembangunan harus hati-hati dinilai sebelum strategi yang tepat yang

dipilih untuk setiap tahap .

a. Sejarah Tahap Teori.

Dasar untuk penelitian tindakan dan teori-teori perubahan organisasi modern ( 1951)

model panggung Kurt Lewin . Sebagai " bapak pengembangan organisasi, " Lewin dikenal

karena mengatakan, " Jika Anda ingin benar-benar memahami sesuatu , cobalah untuk

mengubahnya " ( ThinkExist.com, 2007 ). Dia mengembangkan salah satu model tahap awal

( 1951) , yang terdiri dari tiga tahap: ( 1 ) pencairan perilaku dan sikap dalam organisasi

masa lalu , ( 2 ) bergerak dengan paparan informasi baru, sikap, dan teori, dan (3 )

refreezing melalui proses penguatan, konfirmasi, dan dukungan untuk perubahan . Tahap

teori modern didasarkan pada kedua pekerjaan awal Lewin dan Difusi Rogers Inovasi teori

( 2003) , yang berfokus awalnya pada adopsi inovasi oleh individu seperti petani dan guru

(lihat Bab Empat Belas ) . Kemudian penelitian menunjukkan bahwa individu sering

mengadopsi inovasi sebagai anggota organisasi dan jarang mengadopsi inovasi kecuali

mereka pertama kali diterima oleh organisasi ( Steckler , Goodman , dan Kegler , 2002).

b. Konsep Kunci Tahap Teori.

Menurut Tahap Teori modern, adopsi suatu inovasi oleh organisasi berikut beberapa

tahap. Beyer dan Trice (1978) mengembangkan sebuah model tujuh tahap komprehensif

dan didefinisikan dengan baik yang Kaluzny dan Hernandez kemudian diringkas menjadi

empat tahap (1988). Tabel 15.1 menguraikan tahap ini dan aplikasi mereka.

c. Penerapan Tahap Teori.

Sebagian besar penelitian pada Tahap Teori telah difokuskan pada kegiatan yang terjadi

dalam setiap tahap daripada faktor-faktor yang mempengaruhi bagaimana sebuah

organisasi bergerak dari satu tahap ke tahap berikutnya ( Steckler , Goodman , dan Kegler ,

2002) . Namun, kita tahu bahwa para pemimpin yang berbeda atau " agen perubahan "

dalam organisasi menganggap peran utama selama tahap-tahap yang berbeda . Sebagai

contoh, di lingkungan sekolah , administrator senior ( pengawas ) yang berpengaruh pada

kesadaran masalah dan tahap definisi , administrator tingkat menengah ( kepala sekolah ,

koordinator kurikulum ) di adopsi dan tahap implementasi awal , guru pada tahap

pelaksanaan, dan administrator senior berpengaruh lagi selama pelembagaan ( Huberman

dan Miles , 1984) . Demikian pula, strategi yang digunakan organisasi tergantung pada

panggung mereka dan apakah perubahan lingkungan sosial sekitarnya inovasi ( misalnya ,

orang tua-guru atau masyarakat keterlibatan aktif ) adalah mendukung ( Smith , Steckler ,

McCormick , dan McLeroy , 1995).

TABEL 15.1. Perubahan Organisasi: Tahap Teori.

ConceptDefenisi Aplikasi

Kalunzyn & Hernandez (1988) Beyer & Trice (1978)1. Definisi Masalah

(Tahap Kesadaran)1. Rasa tidak puas tuntutan

pada sistem.2. Pencarian terhadap

tanggapan yang ada.3. mengevaluasi alternatif.4. Memutuskan untuk

menerapkan tindakan

Masalah diakui dan dianalisis, solusi yang dicari dan dievaluasi

Melibatkan manajemen dan personil lainnya dalam kesadaran kegiatan

peningkatan.

2. Memulai Aksi (Adopsi Tahap)

5. Melakukan tindakan didalam sistem Kebijakan atau instruksi dirumuskan,

sumber daya untuk perubahan awal dialokasikan.

Memberikan konsultasi proses untuk menginformasikan para pembuat keputusan dan pelaksana tentang

apa yang terlibat dalam penerapan

3. mengimplementasikan Perubahan

6. menerapkan perubahan

Inovasi dilaksanakan, reaksi terjadi, dan perubahan peran terjadi.

Memberikan pelatihan, teknis, dan pemecahan masalah bantuan.

4. Melembagakan perubahan 7. Melembagakan perubahan

Kebijakan atau program menjadi tertanam dalam organisasi, tujuan dan nilai-nilai baru terinternalisasi.

Mengidentifikasi juara tingkat tinggi, bekerja untuk mengatasi hambatan

untuk pelembagaan, dan menciptakan struktur untuk

integrasi.

Teori Pengembangan Organisasi.

Pengembangan organisasi (OD) adalah bidang penelitian, teori, dan praktek yang

didedikasikan untuk memperluas pengetahuan dan efektivitas orang untuk mencapai lebih

banyak perubahan organisasi sukses dan kinerja. OD didefinisikan sebagai " suatu proses

systemwide menerapkan pengetahuan ilmu perilaku terhadap perubahan yang

direncanakan dan pengembangan strategi, desain komponen, dan proses yang

memungkinkan organisasi untuk menjadi efektif " ( Cummings, 2004). Perubahan organisasi

mengacu pada tingkat, tingkat, dan alam secara keseluruhan kegiatan, dipimpin oleh

seorang agen perubahan, untuk meningkatkan kinerja organisasi secara menyeluruh.

Organisasi dipandang sebagai sistem sosial yang kompleks dengan beberapa tingkatan,

termasuk anggota, tim kerja, dan organisasi secara keseluruhan. OD alamat ini sistem

organisasi, serta hubungan antara organisasi dan lingkungan eksternal yang lebih besar. OD

adalah suatu proses diagnosis berkesinambungan, perencanaan tindakan, pelaksanaan, dan

evaluasi, dengan tujuan untuk mentransfer pengetahuan dan keterampilan kepada

organisasi untuk meningkatkan kapasitas mereka untuk memecahkan masalah dan

mengelola perubahan di masa depan (Cummings, 2004).

Dalam OD, intervensi yang diterapkan untuk meningkatkan efektivitas organisasi,

kinerja, dan "kualitas kehidupan kerja," serta untuk meningkatkan kemampuan anggota

organisasi untuk menyelesaikan masalah besar atau mencapai tujuan proyek atau tujuan

organisasi secara keseluruhan (McNamara, 2006, Brown dan Covey, 1987). Seorang

konsultan OD sering digunakan untuk membantu organisasi mendiagnosis, mengevaluasi,

dan mengatasi masalah yang dirasakan. Proses OD yang didasarkan pada partisipasi dan

refleksi bersama di mana anggota organisasi dan agen perubahan luar adalah co-peserta

didik (Levin, 2004).

Sejarah Teori Pengembangan Organisasi.

OD Teori muncul dari studi hubungan manusia di tahun 1930-an, ketika psikolog

diakui bahwa struktur organisasi dan proses, seperti birokrasi yang besar dengan

kepemimpinan, perilaku otoriter mempengaruhi pekerja dan motivasi, komunikasi di seluruh

unit kerja, dan kemampuan untuk memecahkan masalah dalam tim dan seluruh sebuah

organisasi (Cummings, 2004). The Hawthorne penelitian menunjukkan bahwa meningkatnya

perhatian terhadap pekerja menyebabkan motivasi pekerja lebih tinggi dan produktivitas

(Roethlisberger dan Dickson, 1939). Karya Lewin dalam tahap teori dan penelitian tindakan

pada 1940-an dan 1950-an juga dipengaruhi Teori OD, terutama dengan pengamatan bahwa

umpan balik adalah alat yang berharga dalam menangani proses sosial dalam organisasi.

Awal intervensi OD pada tahun 1960 difokuskan pada desain organisasi, teknologi,

atau proses oleh manusia dalam upaya untuk membuat pekerjaan lebih memuaskan dan

bermanfaat. Tahun 1970-an diantar di fokus pada dampak dari penghargaan dalam

mempromosikan kinerja (Cummings, 2004). Baru-baru ini, OD telah memperluas fokusnya

untuk menyelaraskan organisasi dengan cepat berubah dan kompleks lingkungan mereka

melalui pembelajaran organisasi dan manajemen pengetahuan, serta mengubah norma-

norma dan nilai-nilai organisasi (Brown dan Covey, 1987; Cummings, 2004).

Konsep Kunci Teori Pengembangan Organisasi. Konsep-konsep utama yang berguna

dalam pemahaman OD dirangkum dalam Tabel 15.2 dan menjelaskan lebih teliti

dalam paragraf berikut.

TABEL 15.2. Ringkasan Organisasi Konsep Perubahan.

Concept Definition ApplicationStage TheoryTahapan perubahan Organisasi melewati langkah-

langkah tertentu saat mereka berubah.

Membantu organisasi bergerak melalui semua tahapan, jangan berhenti hanya adopsi.

Definisi masalah *(Tahap Kesadaran)

Masalah diakui dan dianalisis, solusi yang dicari dan dievaluasi.

Melibatkan manajemen dan personel lain dalam kegiatan peningkatan kesadaran.

Inisiasi tindakan *(Tahap Adopsi)

Kebijakan atau direktif dirumuskan, sumber daya untuk perubahan awal dialokasikan.

Memberikan konsultasi proses untuk menginformasikan para pembuat keputusan dan pelaksana apa adopsi melibatkan.

Pelaksanaan perubahan * Inovasi diimplementasikan, reaksi terjadi, dan peran perubahan.

Memberikan pelatihan, bantuan teknis, dan pemecahan masalah bantuan.

Pelembagaan perubahan * Kebijakan atau program menjadi bercokol dalam organisasi; tujuan baru dan nilai-nilaidiinternalisasikan.

Mengidentifikasi juara tingkat tinggi, bekerja untuk mengatasi hambatan untuk pelembagaan, dan menciptakan struktur untuk integrasi.

Concept Definition ApplicationOrganizational Development Theorypengembangan organisasi. Sebuah pendekatan yang

mencoba untuk meningkatkan Mengidentifikasi aspek kehidupan kerja, melalui

kualitas kehidupan kerja diagnosa organisasi, yang positif dan negatif mempengaruhi pekerja.

iklim organisasi Kepribadian suatu organisasi Gunakan langkah-langkah yang ada sebagai bagian dari upaya perubahan.

budaya organisasi Asumsi dan keyakinan yang dianut oleh anggota organisasi; beroperasi secara tidak sadar

Membutuhkan orang luar untuk mengukur budaya, menggunakan pemahaman yang lebih dalam untuk merencanakan intervensi.

kapasitas organisasi Fungsi optimal subsistem organisasi

Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi sebagai bagian dari perencanaan program.

penelitian tindakan Empat langkah untuk meningkatkan organisasi: diagnosis, perencanaan tindakan, intervensi, dan evaluasi

Berdasarkan diagnosis organisasi, mengembangkan dan melaksanakan rencana untuk perubahan.

Intervensi pengembangan organisasi

Teknik tertentu seperti t-kelompok yang digunakan untuk membantu meningkatkan organisasi

Gunakan teknik seperti survei, persediaan budaya, t-kelompok, dan konsultasi proses.

Concept Definition ApplicationTeori Hubungan Antarorganisasi / Interorganizational Relations Theoryhubungan antarorganisasi Bagaimana organisasi

berkolaborasi untuk memecahkan masalah yang menjadi kepentingan bersama.

Menentukan organisasi di komunitas prihatin tentang masalah kesehatan yang diberikan.

Tahapan kolaborasi interorganisasional

Langkah-langkah yang organisasi melalui karena mereka berusaha untuk berkolaborasi

Mengembangkan strategi untuk membantu organisasi berkolaborasi mengatasi hambatan pada setiap tahap, misalnya, proses evaluasi efektivitas koalisi.

*Source: K. Glanz and B. K. Rimer, Theory at a Glance

Iklim organisasi. Iklim organisasi didefinisikan sebagai mood atau unik " kepribadian " dari suatu

organisasi ( Forehand dan Gilmer, 1964; Tagiuri, 1968). Sikap dan keyakinan tentang praktik

organisasi menciptakan iklim organisasi, dan perilaku kolektif persepsi ini mempengaruhi anggota

( Hoy dan Miskel, 1987; Litwin dan Stringer, 1968; Moos, 1986; Rousseau dan McCarthy, 2007). Fitur

iklim seperti kepemimpinan, keterbukaan komunikasi , manajemen partisipatif , kejelasan peran ,

dan resolusi konflik secara positif berhubungan dengan kepuasan karyawan dan negatif terkait

dengan stres ( Schneider, 1985). Karakteristik iklim organisasi ( seperti dukungan pemimpin, kontrol

pemimpin) dalam kemitraan yang berhubungan dengan kepuasan dengan pekerjaan, partisipasi,

biaya dan manfaat, dan pelaksanaan rencana aksi ( Butterfoss , Goodman , dan Wandersman , 1996;

Kegler , Steckler , Malek , dan McLeroy, 1998). Iklim suatu organisasi juga dapat memprediksi

kualitas pelayanan dan hasil ( Glisson dan Hemmelgarn , 1998) dan pengaruh apakah program-

program baru yang berhasil dilaksanakan ( O'Keefe , 1999).

Budaya Organisasi. Terkait erat dengan iklim, budaya organisasi melibatkan nilai-nilai yang

mendalam, norma, dan perilaku yang anggota berbagi. Lima elemen dasar dari budaya organisasi

adalah asumsi, nilai-nilai, norma-norma perilaku, pola perilaku, dan artefak ( simbol-simbol yang

mengungkapkan pesan budaya, seperti pernyataan misi dan logo ). Fitur subjektif dari kebudayaan

( yaitu, asumsi , nilai-nilai, dan norma ) mencerminkan cara anggota sadar memikirkan dan

menafsirkan organisasi mereka ( Schein, 1985). Mereka, pada gilirannya, membentuk makna bahwa

perilaku dan artefak mengambil dalam organisasi . Budaya , seperti iklim, bisa eksis di berbagai

tingkatan dan dapat menjadi kuat , lemah , atau sementara. Ashforth (1985) menjelaskan iklim

organisasi sebagai " persepsi bersama" dan budaya organisasi sebagai " asumsi bersama. " Iklim

bersifat dinamis dan bervariasi sesuai dengan konteks, sedangkan bentuk budaya perlahan seiring

waktu dan lebih komprehensif , stabil, dan resisten terhadap perubahan. Meskipun perbedaan

antara iklim dan budaya secara luas diperdebatkan, Tagiuri (1968 ) menawarkan cara untuk

mengintegrasikan mereka. Dia menegaskan bahwa budaya merupakan salah satu dari empat

komponen iklim organisasi , bersama dengan ekologi , lingkungan , dan struktur

(Owens, 2004).

Dari pendidikan kesehatan dan perspektif promosi kesehatan, budaya organisasi dan

iklim dapat mempengaruhi kesediaan organisasi untuk mengintegrasikan kemajuan ilmiah

baru ke dalam praktek, mendukung kolaborasi antardepartemen, membangun struktur

penghargaan untuk kinerja yang luar biasa atau kreativitas, dan melibatkan banyak dimensi

praktis lainnya kehidupan kerja yang mempengaruhi kesehatan pendidikan dan promosi

inisiatif. Juga, dalam pendidikan kesehatan, organisasi seperti sekolah dan klinik sering

sasaran atau penerima intervensi, dan iklim organisasi dan budaya mempengaruhi adopsi,

implementasi, dan efektivitas dari jenis upaya perubahan.

Kapasitas organisasi . Iklim dan budaya mempengaruhi kapasitas organisasi untuk berfungsi secara

efisien dan efektif . Katz dan Kahn ( 1978) sistem terbuka Kerangka menunjukkan bagaimana

organisasi berfungsi dan mempertahankan momentum saat mereka berinteraksi dengan lingkungan

sekitarnya . Kerangka tersebut mengusulkan bahwa sumber daya organisasi proses diperoleh dari

lingkungan menjadi produk yang mempengaruhi lingkungan itu. Berdasarkan karya ini, Prestby dan

Wandersman (1985) mengembangkan kerangka kelangsungan hidup organisasi yang menunjukkan

empat komponen kapasitas organisasi : (1) sumber daya akuisisi, (2) pemeliharaan subsistem

(struktur organisasi ), (3) subsistem produksi (tindakan atau kegiatan), dan (4) pencapaian tujuan

eksternal (prestasi). Dengan demikian , setiap organisasi yang gagal untuk memperoleh sumber daya

yang memadai dan tepat, mengembangkan struktur untuk memperoleh sumber daya dan

melakukan pekerjaan, memobilisasi sumber daya secara efisien dan efektif, dan mengembangkan

produk-produknya (misalnya, tindakan, manfaat bagi anggota) atau mencapai sesuatu yang berharga

pada akhirnya akan berhenti untuk beroperasi. Baru-baru ini, Florin dan rekan ( 2000) menerapkan

kerangka kerja sistem terbuka untuk koalisi masyarakat. Adaptasi ini didefinisikan masukan meliputi:

informasi, pendanaan eksternal, staf, dan bantuan teknis, melalui menempatkan didefinisikan

sebagai mobilisasi anggota dan sektor masyarakat, pembentukan struktur dan fungsi, dan bangunan

anggota dan kapasitas organisasi, output didefinisikan sebagai rencana aksi dan pelaksanaan

program.

Penerapan Teori Pengembangan Organisasi. Sebuah strategi OD khas melibatkan konsultasi proses,

di mana seorang spesialis luar membantu mengidentifikasi masalah dan memfasilitasi perencanaan

strategi perubahan. Levin (2004) menjelaskan siklus eksperimen-learning-refleksi sebagai "mesin"

OD. Penelitian tindakan, terinspirasi oleh Lewin, adalah pendekatan OD umum yang digunakan

untuk membantu organisasi menegosiasikan perubahan (Boonstra, 2004). Langkah-langkah

termasuk diagnosis, perencanaan tindakan, intervensi, dan evaluasi (Argyris, Putnam, dan Smith,

1985; Lewin, 1946).

Diagnosis mirip dengan unfreezing Lewin. Hal ini dapat membantu organisasi

mengidentifikasi masalah yang dapat mengganggu efektivitas dan menilai penyebab. OD

diagnosis biasanya dilakukan oleh konsultan yang membantu organisasi memahami

permasalahannya dengan memeriksa misinya, tujuan, kebijakan, struktur, dan teknologi,

seiring dengan iklim dan budaya, faktor lingkungan, hasil yang diinginkan, dan kesiapan

untuk mengambil tindakan (Porras dan Robertson, 1987; Weisbord, 1988; Gregory,

Armenakis, dan Moates, 2007). Metode diagnostik berkisar dari wawancara informan kunci

informal untuk survei formal semua anggota organisasi (Cummings, 2004).

Perencanaan tindakan sering mengikuti diagnosis dan melibatkan mengembangkan

intervensi strategis untuk mengatasi masalah didiagnosis. Pemilihan intervensi harus

didasarkan pada kesiapan organisasi untuk mengadopsi strategi yang diusulkan (berdasarkan

faktor iklim), bagaimana dan di mana intervensi dapat dimanfaatkan dalam organisasi, dan

keterampilan praktisi OD dalam menerapkan intervensi yang dipilih (Porras dan Robertson,

1987). Pada dasarnya, organisasi ini terlibat dalam proses perencanaan tindakan untuk

menilai kelayakan menerapkan strategi perubahan yang berbeda yang mengarah pada

tindakan (Hawe dan Shiell, 2000).

Intervensi mungkin termasuk desain ulang manajemen, bangunan dan desain ulang

struktur, proses konsultasi, dan pengembangan kelompok (Bradford, 1978; Lewin, 1946,

Lippitt, Langseth, dan Mossop, 1985; Schein, 1969). Perubahan langkah yang ditentukan dan

sequencing, kemajuan dipantau, dan komitmen pemangku kepentingan dibudidayakan

(Cummings, 2004). Dalam semua intervensi ini, konsultan OD membantu anggota organisasi

mengidentifikasi hambatan untuk perubahan yang diinginkan dan kemudian memfasilitasi

pemecahan masalah antara anggota untuk menyelesaikannya (Gregory, Armenakis, dan

Moates, 2007).

Evaluasi menilai upaya perubahan terencana dengan melacak kemajuan organisasi

dalam melaksanakan perubahan dan dengan mendokumentasikan dampaknya terhadap

organisasi dan apakah perubahan tambahan yang diperlukan (Goodman dan Wandersman,

1994). Misalnya, evaluasi dapat menunjukkan bahwa kurikulum pendidikan kesehatan yang

baru belum sepenuhnya dilaksanakan karena iklim tidak mendukung dan, karena itu, upaya

tambahan diperlukan untuk memperkuat dukungan stakeholder.

PERUBAHAN DI ORGANISASI

Bagian berikut menjelaskan asal-usul dan konstruksi kunci dari dua teori bahwa perubahan alamat di

organisasi: Hubungan interorganisasional (IOR) Teori dan baru-baru ini dikembangkan Komunitas

Koalisi Teori Aksi (CCAT).

Teori Hubungan Antarorganisasi.

Hubungan antarorganisasi (IOR) Teori berfokus pada bagaimana organisasi bekerja

sama. Jaringan antarorganisasi dapat berkisar dari akar rumput koalisi dan kemitraan untuk

pengelolaan penyakit kronis (Butterfoss, 2007) untuk collaboratives rumah sakit yang

mengurangi persaingan dan meningkatkan daya beli (Zuckerman, Kaluzny, dan Ricketts,

1995). Teori IOR didasarkan pada premis bahwa kolaborasi antara organisasi masyarakat

mengarah ke yang lebih komprehensif, pendekatan yang terkoordinasi terhadap masalah

yang kompleks daripada yang dapat dicapai oleh satu organisasi. Mengingat meningkatnya

kompleksitas kesehatan, isu-isu sosial, ekonomi, dan politik, organisasi yang bekerja sama

cenderung lebih efektif. Meskipun Teori IOR tidak dikembangkan untuk aplikasi kesehatan

masyarakat per se, dapat berguna dalam memberikan dasar untuk memahami dan

meningkatkan mobilisasi masyarakat untuk mengatasi berbagai masalah kesehatan

masyarakat, seperti respon kesiapsiagaan darurat dan kontrol tembakau.

Sejarah Teori Hubungan interorganisasional . Penelitian IOR dimulai pada tahun 1960 dengan minat

dalam bagaimana lingkungan mempengaruhi perilaku organisasi. Peneliti sangat tertarik pada

bagaimana organisasi dapat menurunkan ketidakpastian dalam lingkungan melalui kolaborasi.

Penelitian awal difokuskan pada faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan organisasi untuk

masuk ke hubungan kolaboratif didasarkan pada keseimbangan relatif manfaat dan biaya ( Gray ,

1989 ). Manfaat yang khas kolaborasi termasuk akses ke ide-ide baru, bahan, dan sumber daya

lainnya, mengurangi duplikasi layanan, lebih efisien penggunaan sumber daya, meningkatkan

kekuatan dan pengaruh, kemampuan untuk mengatasi masalah di luar domain satu organisasi , dan

tanggung jawab bersama untuk isu-isu kompleks atau kontroversial ( Alter dan Hage, 1993;

Butterfoss, Goodman, dan Wandersman , 1993). Biaya potensial yang terkait dengan kolaborasi

termasuk pengalihan sumber daya organisasi atau misi, ketidakcocokan dengan kebijakan atau posisi

organisasi mitra, dan keterlambatan dalam mengambil tindakan karena pembangunan konsensus

( Alter dan Hage, 1993).

Beberapa faktor yang penting untuk pembentukan IOR, termasuk pengakuan atas

perlunya koordinasi dan saling ketergantungan, sumber daya yang tersedia (waktu, staf, dan

keahlian), mandat dari dana atau badan pengawas, tujuan yang jelas dan saling berbagi,

nilai-nilai, kepentingan, dan norma-norma, dan pengalaman sebelumnya positif dalam

bekerja sama (Gray, 1989; D'Aunno dan Zuckerman, 1987; Alter dan Hage, 1993). Penelitian

terbaru pada hubungan antarorganisasi telah menunjukkan bahwa organisasi yang memiliki

sumber daya yang sama (kompetensi tenaga kerja atau teknis) cenderung bersaing satu

sama lain, sedangkan orang-orang yang memiliki ideologi yang sama cenderung memiliki

lebih positif, hubungan sinergis (Freeman dan Audia, 2006).

Konsep kunci dan Hipotesis dari Teori Hubungan interorganisasional. Tahap Teori sering digunakan

untuk menjelaskan bagaimana hubungan antarorganisasi berkembang seiring waktu. Sebagai

contoh, satu model tiga-tahap perkembangan jaringan mengusulkan sebuah kontinum dari informal

untuk hubungan formal (1) pertukaran atau jaringan obligational secara longgar terkait organisasi

yang pertukaran sumber daya, terlibat dalam beberapa kegiatan bersama, dan dipelihara oleh

orang-orang yang mengkoordinasikan dan mengintegrasikan tugas di organisasi, (2) tindakan atau

jaringan promosi organisasi berbagi dan sumber daya kolam renang untuk mencapai tindakan

bersama yang sekunder untuk tujuan organisasi anggota ', dan (3) jaringan sistemik organisasi formal

terkait untuk bersama-sama menghasilkan barang atau jasa dalam jangka istilah (Alter dan Hage,

1993).

Menurut teori kontingensi, desain sebuah IOR, termasuk struktur dan proses, akan

mencerminkan tingkat kompleksitas lingkungan di mana organisasi beroperasi (Shortell dan

Kaluzny, 1988). Sebagai contoh, jika sebuah IOR tergantung pada sumber pendanaan tunggal

(seperti koalisi didanai), strukturnya akan cenderung terpusat atau didominasi oleh satu

kelompok atau kecil organisasi dalam rangka meningkatkan kemampuan penyandang dana

untuk mengatur pekerjaan dan pengendalian biaya (Alter dan Hage, 1993). Ketika dana

berasal dari berbagai sumber dan pekerjaan bersifat sukarela, jaringan yang dihasilkan lebih

mungkin untuk bekerja melalui struktur komite antar.

Teori Koalisi Tindakan Masyarakat

Banyak inisiatif pencegahan yang didanai selama dua dekade terakhir diperlukan

bahwa jenis tertentu hubungan antarorganisasi (IOR)-biasanya disebut sebagai komunitas

koalisi digunakan untuk membangun konsensus dan secara aktif melibatkan organisasi dan

konstituen dalam menangani masalah masyarakat atau masalah yang beragam. Koalisi

masyarakat adalah aliansi formal jangka panjang, serbaguna dan sering yang bekerja secara

lokal atau regional dan biasanya telah membayar staf (Butterfoss, Goodman, dan

Wandersman, 1993). Negara dan tingkat nasional koalisi mirip dengan koalisi masyarakat

dalam tujuan dan struktur, tetapi mereka sering merekrut berbagai jenis mitra organisasi

dan menerapkan strategi advokasi lebih legislatif dan media (Butterfoss, 2007).

Keanggotaan koalisi masyarakat bervariasi dalam ukuran dan keragaman anggota

profesional dan organisasi akar rumput dan individu. Hubungan kerja dan harapan peran

berkisar dari formal (misalnya, menciptakan peraturan dan hubungan kontrak) ke formal

( misalnya, menggunakan perjanjian kerja) dan dapat berubah dari waktu ke waktu . Sebuah

koalisi dapat mempromosikan agenda kesehatan atau masalah, mencegah penyakit, atau

memperbaiki masalah masyarakat dengan ( 1 ) menganalisis isu atau masalah, ( 2 ) menilai

kebutuhan dan aset, ( 3 ) mengembangkan rencana tindakan, ( 4 ) menerapkan strategi, ( 5 )

mencapai hasil community level, dan ( 6 ) menciptakan perubahan sosial (Whitt, 1993).

Bangunan pada pengalaman keterlibatan masyarakat sipil dan masyarakat dan

pembangunan lingkungan dari tahun 1960-an dan 1970-an, koalisi melibatkan anggota yang

beragam untuk memastikan bahwa intervensi memenuhi kebutuhan dan peka budaya

kepada masyarakat. Partisipasi dalam koalisi memfasilitasi kepemilikan , yang dapat

meningkatkan kemungkinan keberhasilan pelembagaan (Bracht, 1990). Koalisi dapat

membangun kapasitas dan kompetensi anggota organisasi untuk mengatasi masalah

masyarakat lainnya juga (Chavis, 2001; Goodman dan lain-lain, 1998).

Karena meluasnya penggunaan koalisi antara pendidik kesehatan dan pengamatan

umum bahwa mereka atheoretical dan tidak memiliki basis penelitian, Butterfoss dan Kegler

(2002) mengembangkan Koalisi Masyarakat Teori Aksi (CCAT), yang dapat dianggap sebagai

Community Context

Keanggotaan KoalisiMemimpin Badan / Convener Grup

Hasil kesehatan dan sosial

Kapasitas Masyaraka

t

Komunitas perubahan Hasil

Implementasi Strategi

Operasi dan Proses

Kepemimpinan dan Staff

Struktur

Sinergi

Sumber pemusat

an

Keterlibatan anggota

Penilaian dan Perencanaan

Formasi Maintanance Institusi

bentuk Teori IOR ; CCAT didasarkan pada beberapa model sebelumnya untuk membangun

kemitraan . Dua fokus ini pada pembangunan masyarakat dan pengembangan masyarakat,

dan lain-lain fokus pada pengembangan dan struktur hubungan organisasi kolaboratif dalam

masyarakat (Braithwaite, Murphy, Lythcott, dan Blumenthal, 1989; Minkler dan Wallerstein,

2005; Katz dan Kahn, 1978; Prestby dan Wandersman, 1985; Habana - Hafner dan Reed &

Associates, 1989; Butterfoss, Goodman, dan Wandersman, 1993; Francisco, Paine, dan

Fawcett, 1993; Francisco, Fawcett, Schultz, dan Paine - Andrews, 2000; Jaringan Nasional

Kolaborasi, 1996; Lasker dan Weiss, 2003). Masing-masing model organisasi menekankan

variabel penting , tapi diambil sendiri mereka tidak memberikan pemahaman kontekstual

lengkap kolaborasi interorganisasional dalam komunitas kesehatan konteks promosi . Itulah

tujuan dari model CCAT lebih komprehensif .

CCAT menggambarkan tahapan perkembangan koalisi, fungsi koalisi, pengembangan

sinergi koalisi, dan penciptaan perubahan organisasi dan masyarakat yang dapat

menyebabkan peningkatan kapasitas masyarakat dan meningkatkan kesehatan dan sosial

hasil ( Butterfoss dan Kegler, 2002 ) . Model CCAT diilustrasikan pada Gambar 15.1 . Teori ini

terdiri dari proposisi diuji yang fokus pada empat belas konstruksi , termasuk struktur koalisi

dan proses, kepegawaian dan kepemimpinan, sumber daya dikumpulkan , dan keterlibatan

anggota. CCAT menggabungkan Tahap Teori sebagai koalisi kemajuan dari pembentukan dan

pelaksanaan untuk pemeliharaan dan pelembagaan, kembali ke tahap sebelumnya sebagai

masalah baru muncul atau siklus perencanaan yang berulang. Teori ini mengakui bahwa

faktor kontekstual masyarakat seperti iklim sosial politik, geografi, sejarah, dan norma-

norma sekitarnya upaya kolaboratif mempengaruhi setiap tahap pembangunan. Konstruksi

didefinisikan dalam Tabel 15.3 . Hasil bahwa teori berusaha untuk menjelaskan atau

memprediksi adalah: perbaikan struktur organisasi, fungsi, dan efektivitas, perubahan

masyarakat seperti lingkungan, kebijakan, dan praktik kondusif untuk hidup sehat,

meningkatkan kapasitas masyarakat ( misalnya, meningkatkan penilaian dan keterampilan

perencanaan antara anggota masyarakat), dan peningkatan kesehatan dan hasil-hasil sosial (

misalnya, sedikit kehamilan remaja atau penurunan prevalensi obesitas ).

FIGURE 15.1. Community Coalition Action Theory (CCAT).

TABLE 15.3. Constructs of the Community Coalition Action Theory.

Constructs DefenisiTahapan Pembangunan (Stage development)

Tahap atau fase yang koalisi berlangsung melalui dari formasi untuk pelaksanaan untuk pemeliharaan untuk pelembagaan

Konteks masyarakat (Community Context)

Karakteristik masyarakat yang dapat meningkatkan atau menghambat fungsi koalisi dan pengaruh bagaimana koalisi berkembang, termasuk geografi, demografi, politik, modal sosial, kepercayaan antara sektor masyarakat, kesiapan masyarakat

Memimpin Badan / Convener Grup

(Lead Agency /convener group)

Organisasi yang setuju untuk mengadakan koalisi, memberikan bantuan teknis, dukungan finansial atau materi, dan menyediakan jaringan yang berharga / kontak

Keanggotaan Koalisi (Coalition Membership)

Individu yang mewakili kelompok kepentingan yang beragam dan organisasi yang berkomitmen untuk menyelesaikan masalah kesehatan atau sosial dan datang bersama-sama untuk melakukannya

Operasi dan Proses (Operations and Processes)

Bagaimana bisnis dilakukan dalam pengaturan koalisi, proses yang memfasilitasi staf dan komunikasi anggota, pengambilan keputusan, pengelolaan konflik; mempengaruhi iklim organisasi dan keterlibatan anggota

Kepemimpinan dan Staff(Leadership and Staffing)

Pemimpin sukarelawan dan staf yang dibayar memfasilitasi proses kolaboratif dan fungsi koalisi

Struktur (Structures)

Diformalkan pengaturan organisasi, aturan, peran, dan prosedur yang dikembangkan dalam koalisi, termasuk pernyataan visi atau misi, tujuan dan sasaran, peraturan, bagan organisasi, panitia pengarah, dan kelompok kerja.

Pemusatan Anggota dan Sumber Daya Eksternal(Pooled Member and External Resources)

Sumber daya yang dikontribusikan atau diperoleh sebagai kontribusi dalam bentuk natura, hibah, sumbangan, pengumpulan dana, atau iuran

Keterlibatan anggota(Member Engagement)

Tingkat partisipasi, komitmen, dan kepuasan anggota dalam pekerjaan koalisi

Penilaian dan Perencanaan(Assessment and Planning)

Kegiatan pengkajian dan perencanaan yang mendahului pelaksanaan strategi

Implementasi Strategi(Implementation of Strategies)

Tindakan strategis yang koalisi menerapkan untuk membantu mencapai perubahan kebijakan masyarakat, praktik, dan lingkungan.

Hasil Komunitas perubahan(Community Change Outcomes)

Perubahan terukur dalam kebijakan komunitas, praktik, dan lingkungan yang mungkin terkait dengan kapasitas masyarakat dan hasil kesehatan dan social.

Hasil Kesehatan / Sosial(Health/Social Outcomes)

Perubahan terukur dalam status / kondisi sosial kesehatan masyarakat yang merupakan indikator utama efektivitas koalisi

Kapasitas Masyarakat(Community Capacity)

Karakteristik masyarakat yang mempengaruhi kemampuan mereka untuk mengidentifikasi, memobilisasi, dan mengatasi masalah sosial dan kesehatan masyarakat

Source: Butterfoss and Kegler, 2002

Teori IOR kompleks seperti CCAT sulit untuk menguji secara empiris. Sulit untuk

mengukur beberapa CCAT inti konstruksi karena kompleksitas mereka. Misalnya, "partisipasi

anggota koalisi," yang merupakan salah satu komponen dari keterlibatan anggota konstruk,

dapat diukur dalam berbagai cara, mulai dari waktu berkomitmen untuk kerja koalisi untuk

peran yang dimainkan oleh anggota koalisi untuk kehadiran rapat. Demikian pula, operasi

koalisi dan proses mencakup komunikasi, pengambilan keputusan, dan negosiasi konflik,

untuk beberapa nama, masing-masing memiliki beberapa dimensi yang dapat diukur.

Tantangan lain untuk menguji CCAT adalah sama dengan yang berlaku untuk teori tingkat

masyarakat lainnya: ukuran sampel yang kecil ketika mempertimbangkan masyarakat atau

koalisi sebagai unit analisis, tren sekuler di bidang kesehatan, dan keterbatasan kelayakan

menggunakan desain eksperimen dengan pengacakan dan kontrol masyarakat dalam

konteks skala besar, multisite kolaborasi.

Sebuah langkah berikutnya yang penting dalam mengembangkan teori IOR CCAT dan

lainnya adalah untuk mendefinisikan secara jelas konstruksi utama dan untuk

mengoperasionalkan secara konsisten di beberapa studi. Sampai saat ini, CCAT telah

digunakan untuk menunjukkan variabel untuk mengukur dalam evaluasi dan untuk

mengatur data evaluasi deskriptif ke dalam kategori yang berarti (Kegler, Steckler, Malek,

dan McLeroy, 1998). Meskipun asosiasi yang dipilih telah diuji, misalnya, antara komunikasi

dan kepuasan anggota, teori belum diperiksa secara komprehensif. Upaya untuk melakukan

itu sedang berlangsung, dengan menggunakan data studi kasus dari dua puluh California

Kota Sehat dan Komunitas koalisi, termasuk survei anggota, wawancara, kelompok fokus,

dan review dokumen (Kegler, Norton, dan Aronson, 2003).

APLIKASI TEORI ORGANISASI UNTUK PROMOSI KESEHATAN

Pengembangan Organisasi untuk Mempromosikan Kesehatan Jantung di Nova Scotia

Bagian ini menggambarkan bagaimana OD Teori diterapkan oleh para peneliti dan

praktisi untuk memahami dan mempengaruhi upaya promosi kesehatan dalam lima tahun

inisiatif perubahan promosi kesehatan jantung di Nova Scotia, Kanada. Kegiatan OD

dilakukan dalam waktu dua puluh organisasi (termasuk lembaga provinsi dan kota dan

organisasi berbasis masyarakat) yang terlibat dalam inisiatif ini.

Tinjauan Proyek.

Faktor risiko untuk penyakit kronis termasuk diet yang tidak sehat, aktivitas fisik,

penggunaan tembakau, dan alkohol berlebihan, yang sering dikaitkan dengan determinan

sosial, ekonomi, dan lingkungan yang mendasari (Yach, Hawkes, Gould dan Hofman, 2004).

Banyak sistem kesehatan masyarakat menangani pencegahan penyakit kronis melalui

program pencegahan terfragmentasi yang penyakit atau faktor tertentu (seperti program

pencegahan kanker atau inisiatif pengendalian tembakau) risiko. Pendekatan terpadu untuk

mengatasi beberapa penyakit kronis dan faktor risiko, meningkatkan kesehatan,

meningkatkan kepuasan pasien, dan menggunakan sumber daya yang terbatas secara efektif

dapat meningkatkan kesehatan adanya kesinambungan program dan mengurangi duplikasi

usaha (Robinson, Farmer, Elliott, dan Eyles, 2007).

Sebagai bagian dari Heart Kanada Health Initiative, sebuah kemitraan federal dan

provinsi untuk memerangi penyakit kardiovaskular (CVD), Kesehatan Jantung Nova Scotia

dimulai pada tahun 1986 (Ebbesen, Heath, Naylor, dan Anderson, 2004; Robinson, Farmer,

Elliott, dan Eyles, 2007). Pada tahun-tahun awal, kesehatan jantung Nova Scotia

mengembangkan proyek demonstrasi masyarakat yang ditujukan CVD menggunakan

pendekatan kesehatan masyarakat yang menekankan mobilisasi masyarakat, kemitraan, dan

perubahan lingkungan (MacLean dan lain-lain, 2003). Baru-baru ini, kesehatan jantung Nova

Scotia mengalihkan fokusnya untuk membangun kapasitas organisasi untuk merencanakan,

melaksanakan, dan mempertahankan upaya promosi kesehatan jantung. Dengan

memperkuat infrastruktur organisasi provinsi, diseminasi dan keberlanjutan program

kesehatan jantung dan kebijakan bisa lebih luas dan lebih tahan lama, sehingga memiliki

dampak yang lebih besar pada kesehatan penduduk (Ebbesen, Heath, Naylor, dan Anderson,

2004).

OD adalah salah satu strategi utama yang digunakan oleh Kesehatan Jantung Nova

Scotia untuk mempromosikan kapasitas organisasi yang berkaitan dengan kebijakan dan

program kesehatan jantung. MacLean dan rekan (2003) menjelaskan bahwa OD terpilih

sebagai strategi intervensi karena "akan meningkatkan pengetahuan promosi kesehatan dan

praktek anggota organisasi dan memberikan mereka kesempatan untuk menilai dan

mengeksplorasi bagaimana promosi kesehatan dapat difasilitasi melalui organisasi mereka."

The OD intervensi ditargetkan dua puluh organisasi regional di Nova Scotia dari kesehatan,

pendidikan, dan sektor rekreasi. Masing-masing memiliki hubungan dengan masyarakat

melalui bab atau unit lokal, dan baik mandat atau minat yang kuat dalam promosi

kesehatan.

OD intervensi (1996-2001) adalah beragam dan termasuk empat strategi khusus

(MacLean dan lain-lain, 2003). Yang pertama adalah dukungan teknis, yang terdiri dari

lokakarya tentang topik yang terkait dengan perencanaan dan pelaksanaan program

promosi kesehatan, seperti komunikasi kesehatan, advokasi, penilaian, dan evaluasi.

Komponen dukungan teknis juga termasuk membangun clearing promosi kesehatan, dengan

situs web yang mencakup sumber daya pada topik promosi kesehatan dan daftar kontak

orang yang bersedia untuk berbagi pengalaman promosi kesehatan mereka. Pendekatan OD

kedua dan terkait adalah untuk membentuk tim aksi kesehatan jantung masyarakat untuk

melaksanakan kegiatan khusus yang ditujukan setidaknya satu dimodifikasi faktor risiko CVD.

Pendekatan ini mendorong organisasi dan mitra mereka untuk menerapkan pengetahuan

yang diperoleh melalui kegiatan dukungan teknis.

Sebuah strategi OD ketiga adalah penelitian tindakan (MacLean dan lain-lain, 2003),

yang melibatkan siklus penilaian, pengembangan rencana aksi, implementasi, dan

monitoring dan evaluasi, diikuti dengan pengembangan rencana tindakan baru berdasarkan

data pemantauan. Misalnya, profil kapasitas organisasi dikembangkan untuk memberikan

umpan balik pada kebijakan, praktik, dukungan, dan tantangan yang berkaitan dengan

promosi kesehatan jantung. Profil-profil ini mendorong para pemimpin masing-masing

organisasi untuk merenungkan bagaimana mereka bisa

memperbaiki infrastruktur kesehatan jantung dalam pengaturan mereka. Beberapa alat

pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian tindakan ini inisiatif, termasuk

kebijakan kuesioner organisasi, wawancara pada praktek organisasi, dan kesempatan belajar

log. Pendekatan yang digunakan oleh Kesehatan Jantung Nova Scotia termasuk tahapan OD

diagnosis, penilaian, intervensi, dan evaluasi.

Konsultasi organisasi adalah strategi OD keempat dipekerjakan oleh Kesehatan

Jantung Nova Scotia. Ini berfokus pada menciptakan proses tertentu dan perubahan

struktural untuk mendukung infrastruktur kesehatan jantung dalam organisasi (MacLean

dan lain-lain, 2003) yang berpartisipasi. Contohnya termasuk realokasi dana, memperluas

peran staf untuk mencakup kesehatan jantung, dan meningkatkan komunikasi antar

departemen. Kesehatan Jantung Nova Scotia staf memainkan peran kunci dalam konsultasi

ini dengan mengembangkan kapasitas Model bangunan strategi bagi organisasi untuk

menerapkan dan dengan memfasilitasi pembelajaran di seluruh organisasi yang

berpartisipasi.

Metode Evaluasi dan Hasil.

Evaluasi Kesehatan Jantung Nova Scotia Initiative menggunakan metode kualitatif

dan kuantitatif dari manajer, koordinator, dan relawan yang berpartisipasi dalam inisiatif.

Faktor yang diperhatikan termasuk kemitraan dan pengembangan organisasi untuk promosi

kesehatan jantung, jumlah, jenis, dan efektivitas strategi pembangunan kapasitas, dan

faktor-faktor yang mempengaruhi peningkatan kapasitas, seperti bunga organisasi mitra

dalam promosi kesehatan jantung, kesiapan organisasi dan kepemimpinan untuk terlibat

dalam atau mendukung perubahan, dan prioritas kerja yang bersaing. Metode kuantitatif

termasuk pemetaan kuesioner jaringan dan dukungan teknis log didasarkan pada sistem

pelacakan ( Fawcett dan lain-lain, 1995), dimana mitra dipantau data yang terkait dengan

kemitraan dan pengembangan organisasi (misalnya, jumlah dan jenis kesempatan belajar,

kegiatan masyarakat, dan konsultasi kegiatan). Metode kualitatif meliputi ( 1 ) menggunakan

log refleksi organisasi yang memberikan tanggapan terbuka tentang reaksi peserta terhadap

perubahan kebijakan, realokasi dana, dan kemitraan, dan (2 ) wawancara semi-terstruktur

untuk memantau efektivitas proses pengembangan organisasi , fasilitator dan hambatan

untuk pembangunan kapasitas, dan hasil perubahan organisasi yang dihasilkan dari

peningkatan kapasitas.

Hasil evaluasi menunjukkan bahwa proses strategi OD memiliki jangkauan yang

signifikan (MacLean dan lain-lain, 2003): 41 lokakarya mencapai lebih dari 140 organisasi,

dan tim tindakan kesehatan masyarakat yang dilakukan 18 inisiatif yang melibatkan 39

organisasi. Selain itu, perwakilan organisasi melaporkan peningkatan pengetahuan dan

keterampilan yang berkaitan dengan promosi kesehatan jantung sebagai akibat dari

berbagai strategi OD diterapkan. Mereka diwawancarai dijelaskan beberapa cara mereka

menyebarkan pengetahuan dan keterampilan baru mereka untuk organisasi mereka melalui

penerapan alat dan metode yang sama dengan situasi baru dan melalui kerja kolaboratif

dengan rekan-rekan.

Berdasarkan studi kasus dari enam organisasi yang berpartisipasi dua puluh, OD

memberikan kontribusi penting terhadap perubahan organisasi. MacLean dan rekan (2003)

mendokumentasikan hasil dari kayu dan wawancara yang rinci penciptaan posisi staf baru

untuk promosi kesehatan jantung, struktur baru dalam organisasi (seperti komite),

perubahan budaya organisasi (seperti peningkatan komunikasi dan meningkatkan

pengambilan keputusan), dan kebijakan baru untuk mendukung promosi kesehatan jantung.

Dampak Pedesaan Appalachian Koalisi Kanker di Pennsylvania dan New York

Bagian ini menggambarkan bagaimana Teori IOR diterapkan oleh para peneliti dan

praktisi untuk memahami dan mempengaruhi upaya promosi kesehatan di seluruh

organisasi yang terlibat dalam upaya koalisi masyarakat. Sebelas desa koalisi kanker

Appalachian di Pennsylvania dan New York berdasarkan pembangunan dan intervensi

komunitas pada CCAT tersebut.

Tinjauan Proyek.

Insiden kanker kolorektal di beberapa bagian pedesaan Appalachia lebih tinggi

daripada di sebagian besar Amerika Serikat (Lengerich dan lain-lain, 2005). Koalisi komunitas

kanker telah digunakan untuk mendorong pemutaran kanker, mempromosikan kampanye

kesadaran kesehatan, menyebarkan bahan-bahan pendidikan kepada masyarakat, dan

melengkapi anggotanya untuk melayani sebagai agen untuk menghubungkan adopsi lebih

luas strategi inovatif untuk mencegah dan mengendalikan kanker (Ward, Kluhsman,

Lengerich, dan Piccinin, 2006). Satu studi menemukan bahwa negara dengan koalisi kanker

direkrut hampir tiga kali lebih banyak organisasi lokal untuk intervensi pendidikan kanker

daripada tidak cocok kabupaten kontrol tanpa koalisi (Ward, Kluhsman, Lengerich, dan

Piccinin, 2006).

Sebelas koalisi kanker pedesaan dibentuk di New York dan Pennsylvania selama

Kepemimpinan Initiative Appalachia pada kanker dari 1992-2000 dan anggota Appalachia

Kanker Jaringan 2000-2005. Upaya ini terdiri kemitraan civitas akademik untuk penelitian

partisipatif berbasis masyarakat dalam pencegahan kanker dan kontrol, dimaksudkan untuk

mengatasi kesenjangan kesehatan terkait kanker. CCAT (Butterfoss dan Kegler, 2002)

menjabat sebagai kerangka konseptual untuk kegiatan koalisi pembangunan, intervensi, dan

analisis hasil perubahan (Kluhsman dan lain-lain, 2006).

Penerapan CCAT untuk Meningkatkan Kapasitas Organisasi. Tujuan dari evaluasi

koalisi dan inisiatif mereka adalah untuk menentukan apakah koalisi kanker di daerah

pedesaan Appalachia bisa (1) akan menghubungkan agen untuk masyarakat dan (2)

organisasi anggota pengaruh berkomitmen untuk dan berpartisipasi dalam menyebarkan

bahan untuk mempromosikan kesadaran kanker dan penyaringan. CCAT digunakan untuk

mengidentifikasi faktor-faktor koalisi internal dan proses yang mengarah pada implementasi

strategi dan perubahan masyarakat.

Metode. Sebuah koalisi sistem pendataan komputerisasi dikembangkan , didasarkan pada sistem

sebelumnya yang dirancang untuk memantau kegiatan dan dampak dari CVD koalisi oleh Francisco,

Paine, dan Fawcett ( 1993). Staf lapangan menghadiri pertemuan koalisi, menindaklanjuti rencana

aksi koalisi, dan mencatat data yang relevan elektronik pada sembilan bentuk : informasi latar

belakang koalisi, pertemuan koalisi, pertemuan koalisi peserta, anggota koalisi individu, anggota

organisasi koalisi, kegiatan pembangunan koalisi, intervensi masyarakat, proposal, dan penyandang

dana. Jaminan kualitas diberikan oleh direktur proyek dan manajer data. Kegiatan Koalisi

diklasifikasikan sebagai kegiatan pembangunan koalisi atau intervensi komunitas. Tujuan dari

intervensi masyarakat dicatat, dan intervensi dikategorikan sebagai pendidikan saja, penjangkauan

saja, pendidikan dan penyuluhan, dan penyaringan, setiap intervensi bisa memiliki lebih dari satu

tujuan. Sebuah estimasi persamaan model umum digunakan untuk menguji kecenderungan

sementara dalam proporsi setiap inisiatif untuk masing-masing sebelas koalisi.

Kapasitas organisasi. Penelitian ini dikategorikan beberapa faktor sebagai indikasi kapasitas

organisasi, sesuai dengan konstruksi CCAT ditunjukkan di sini dengan wajah berani. Mereka

termasuk faktor deskriptif masing-masing koalisi, seperti badan utama mereka, keanggotaan koalisi

(individu dan organisasi), pemerintahan (kepemimpinan dan staf), wilayah geografis dilayani

(konteks), pernyataan misi, peraturan, komite, dan rencana kanker (struktur).

Proses. Beberapa faktor yang dicirikan sebagai kegiatan pembangunan koalisi atau "pertemuan

direncanakan beberapa atau semua anggota koalisi terutama ditujukan untuk mendidik, membekali

atau memperbesar keanggotaan koalisi" (Kluhsman dan lain-lain, 2006). Ini termasuk pertemuan dan

agenda setting, penilaian, implementasi, dan evaluasi (disebut sebagai operasi dan proses di CCAT).

Kategori ini juga mencakup hasil perubahan menengah, seperti bermitra dengan organisasi baru

atau perubahan dalam praktek dan kebijakan dalam organisasi mitra. Dalam model CCAT, ini akan

dianggap sebagai hasil sinergis dari keterlibatan anggota atau kegiatan penilaian dan perencanaan.

Hasil dan Dampak. Faktor-faktor ini sesuai dengan CCAT konstruksi dan termasuk hasil menengah

seperti proposal yang didanai (sumber daya dikumpulkan) dan intervensi komunitas (pelaksanaan

strategi). Intervensi komunitas didefinisikan sebagai "kegiatan yang direncanakan disponsori atau

disponsori oleh koalisi dan terutama ditujukan untuk langsung mengubah perilaku, mendeteksi risiko

atau penyakit, atau mendidik orang-orang di luar koalisi" (Kluhsman dan lain-lain, 2006). Mereka

juga termasuk hasil yang lebih distal seperti perubahan masyarakat, yang termasuk program,

kebijakan, atau kebiasaan yang kemungkinan menjadi berlanjut atau terjadi tanpa koalisi di masa

depan baru atau diubah.

Hasil. Dari tahun 2002 sampai 2004, sebelas Pennsylvania dan New York koalisi melakukan 1.369

kegiatan, 16 persen kegiatan pembangunan koalisi, dan 84 persen adalah intervensi masyarakat.

Intervensi dikategorikan menurut jenis (penjangkauan saja, pendidikan saja, penjangkauan dan

pendidikan, atau penyaringan), kolorektal (37 %), kanker payudara (33 %), atau fokus lainnya (30 %),

dan demografi sasaran prioritas berdasarkan jenis kelamin, umur, pendapatan, profesi, atau

karakteristik lainnya. Selama periode ini, dari 3.941 warga masyarakat dicapai melalui intervensi

skrining, 49 % menyelesaikan direkomendasikan perubahan perilaku yang diskrining untuk kanker.

Selain itu, tiga dari sebelas koalisi melaporkan lima belas perubahan masyarakat yang berkelanjutan

seperti menawarkan payudara gratis dan skrining kanker serviks untuk orang underinsured,

mendanai kegiatan skrining, dan membuat ruang yang tersedia untuk skrining. Juga, banyak restoran

menjadi fasilitas merokok tidak. Para penulis menyatakan bahwa mereka tidak mungkin telah

menangkap semua perubahan masyarakat, karena beberapa mungkin terjadi setelah periode

pengumpulan data.

Langkah-langkah dan hasil yang diamati efektivitas koalisi dalam penelitian ini,

termasuk kecenderungan meningkatnya intervensi, jumlah pemutaran selesai, dan

perubahan masyarakat didokumentasikan, merupakan indikator keberhasilan dari sebelas

koalisi selama periode tiga tahun. Perubahan masyarakat menengah termasuk perubahan

struktur kemitraan, program, atau praktik. Perubahan masyarakat jangka panjang meliputi

program pendidikan berkelanjutan, praktek skrining, atau perubahan status kesehatan yang

dihasilkan dari upaya masyarakat. Perubahan masyarakat kemungkinan besar dilaporkan

dalam sistem data, karena sejumlah besar waktu biasanya berlalu antara intervensi dan hasil

perubahan organisasi atau masyarakat. CCAT sangat membantu sebagai kerangka

membimbing, karena mengusulkan bahwa sumber daya gabungan dan strategi intervensi

koalisi dapat meningkatkan hasil kesehatan dan menyebabkan perubahan masyarakat yang

berkelanjutan. Koalisi dalam penelitian ini melaporkan bahwa, bersama dengan mitra

mereka, mereka mampu mencapai lebih dari salah satu dari mereka bisa dicapai sendirian.

CCAT mengusulkan bahwa perhatian terhadap kegiatan pembangunan yang

merekrut, mendidik, dan melengkapi anggota untuk melakukan pekerjaan koalisi

(keterlibatan anggota) akan melunasi kemudian dalam efektivitas intervensi koalisi. Karena

koalisi dalam penelitian ini mapan, hanya satu dari tujuh kegiatan difokuskan pada

pengembangan koalisi, yang berarti bahwa koalisi yang benar-benar berfokus pada

intervensi masyarakat. Penelitian ini juga menunjukkan bahwa koalisi fokus dua kali lebih

sering pada kegiatan yang lebih cenderung mengakibatkan perubahan masyarakat (seperti

pendidikan dan penyaringan), bukan hanya penjangkauan dan peningkatan kesadaran.

Prestasi ini dikaitkan dengan pelatihan bulanan, bantuan teknis, dan dukungan yang

diberikan oleh staf koalisi dan konsultan. Para peneliti telah mengusulkan bahwa pelatihan

koalisi dan bantuan teknis penting (Butterfoss, Morrow, Webster, dan Crews, 2003),

meskipun tidak ada tolak ukur tersebut telah ditetapkan untuk berapa banyak yang optimal.

CCAT juga mengusulkan bahwa konteks masyarakat terkait erat dengan keberhasilan

koalisi. The Appalachia evaluator koalisi kanker mencatat bahwa keberhasilan intervensi

dimungkinkan karena sejarah panjang koalisi 'dan hubungan yang terpercaya dalam

komunitas mereka (Kluhsman dan lain-lain, 2006). Koalisi terus sebagai bagian dari

Appalachian Komunitas Kanker Jaringan Initiative, yang didanai melalui 2010.

Evaluasi ini tidak menggunakan atau mengukur semua konstruksi dalam teori CCAT.

Sebagai contoh, itu tidak mencirikan peran Tahap Teori yang melekat dalam CCAT, karena

mendokumentasikan perkembangan koalisi melalui tahap pembentukan, pemeliharaan, dan

pelembagaan. Hal ini dapat dilakukan dalam analisis retrospektif kelompok-kelompok ini

dengan melihat perkembangan struktur, proses, dan intervensi yang dikembangkan koalisi.

Demikian pula, proses spesifik seperti komunikasi, pengambilan keputusan, atau negosiasi

konflik tidak didokumentasikan. Namun, sebagian besar dari koalisi tersebut sudah berfungsi

selama lebih dari lima tahun dan telah mencapai tingkat kematangan di mana mereka telah

belajar bagaimana untuk bermitra dan bekerja sama secara efektif.

PENELITIAN DEPAN UNTUK MEMBERITAHUKAN TEORI PERUBAHAN ORGANISASI.

Teori perubahan organisasi menjanjikan dalam membimbing upaya praktisi untuk

memelihara program promosi kesehatan dan jaringan digunakan, kemitraan strategis, dan

koalisi efektif. Beberapa jalan penyelidikan akan meningkatkan utilitas dari teori dibahas

dalam bab ini.

Pertama, pendidik kesehatan harus jelas mendefinisikan tahapan bahwa organisasi

kemajuan melalui dan kemudian memilih strategi yang tepat untuk setiap tahap (Steckler,

Goodman, dan Kegler, 2002). Banyak model panggung ada, tetapi konsensus pada durasi

yang diharapkan dari setiap tahap, serta tugas-tugas yang akan dicapai, akan membantu

para praktisi yang bertanggung jawab untuk membangun dan memelihara organisasi-

organisasi ini. Studi lebih lanjut tentang bagaimana organisasi kemajuan melalui tahapan ini

juga diperlukan, karena proses ini jarang terjadi pada diprediksi, secara bertahap, tahap

terkadang dilewati dan kemudian ditinjau kembali (Butterfoss dan Kegler, 2002).

Mengidentifikasi pola tersebut akan membantu organisasi mengetahui kapan untuk mencari

pelatihan dan bantuan teknis. Saat evaluasi fokus organisasi pada program dilaksanakan

atau hasil yang dicapai. Studi jangka panjang dari siklus hidup organisasi sering di luar

lingkup evaluasi yang didanai hibah yang mencakup tiga sampai lima tahun. Selain itu,

dokumen tidak lengkap dan organisasi pergantian staf dan anggota memberikan tantangan

lebih lanjut.

Kedua, pendidik kesehatan sering gagal untuk memahami peran bahwa organisasi

bermain dalam mengadopsi program dan karena itu tidak mengukur faktor lingkungan yang

membantu atau menghalangi pertumbuhan organisasi dan kedewasaan atau meminimalkan

kontribusi mereka (Miller, Klotz, dan Eckholdt, 1998; Miller, 2003 ). Pengaruh konteks pada

fungsi pada setiap tahap layak lebih banyak perhatian, terutama selama pemeliharaan dan

pelembagaan (Butterfoss, 2007; Gray, 1996; Provan, Milward, dan Brinton, 1995). Untuk

meningkatkan kemungkinan praktek sukses, strategi perubahan organisasi harus disesuaikan

agar sesuai tahap organisasi pembangunan (Steckler, Goodman, dan Kegler, 2002).

Ketiga, penelitian masa depan harus fokus pada jangkauan dan kompleksitas

hubungan antarorganisasi dan memperjelas jenis kolaborasi yang paling sesuai dengan

pekerjaan yang akan dicapai. Sebagai contoh, jaringan mungkin paling berguna untuk

penyebaran informasi, kemitraan strategis untuk pengembangan program dan pelayanan,

dan koalisi untuk upaya advokasi. Dengan berfokus pada hasil yang spesifik (misalnya,

perubahan sistem dan status kesehatan), kita dapat memahami bahwa kontribusi masing-

masing jenis IOR dapat berkontribusi (Roussos dan Fawcett, 2000; Kreuter, Lezin, dan Young,

2000).

Keempat, teori, model, dan metode yang dijelaskan dalam bab ini upaya untuk

menghadapi dinamika jaringan interorganisasional dan sistem yang diperlukan dalam dunia

yang kompleks. Peneliti dan praktisi menyerukan pendekatan sistem untuk masalah

kesehatan dan perawatan kesehatan yang melampaui teori tradisional tentang bagaimana

perubahan terjadi dalam dan di organisasi. Cara baru framing kesehatan masyarakat dapat

memperbaiki cara kita melakukan intervensi untuk membantu organisasi dan masyarakat

memahami sistem yang kompleks dan rekursif mereka (Burnes, 2005) dan arahkan proses

perubahan secara lebih efektif. Sistem pemikiran berkaitan dengan "keterkaitan antara

bagian-bagian dan hubungan mereka dengan keseluruhan fungsi, sering dipahami dalam

konteks keseluruhan yang lebih besar" (Trochim dan lain-lain, 2006).

Sistem atau teori kompleksitas saat ini mungkin paling berguna sebagai metafora,

beberapa studi empiris ada yang menginformasikan ilmu pada saat ini (Houchin dan

MacLean, 2005). Hal ini dapat membantu perencana untuk memahami dan model beberapa

dinamika di tempat kerja dalam organisasi kesehatan masyarakat (Lounsbury dan Levine,

2001), tempat kerja, atau masyarakat. Teori sistem belum terorganisir cukup baik untuk

memungkinkan prediksi hasil dan kontrol variabel yang menjelaskan set data yang kompleks

dengan yang sekarang kita berjuang. Namun, hal ini menunjukkan cara baru untuk

mendekati data tersebut set untuk memahami lebih baik interaksi dua arah antara sistem

yang lebih luas organisasi dan sosial, perubahan kebijakan, variabel lingkungan fisik, vektor

penyakit, dan perilaku individu (Green, 2006; Leischow dan Milstein, 2006 ).

RINGKASAN.

Beberapa program pendidikan pascasarjana bagi pendidik kesehatan fokus pada

peran organisasi dalam perilaku dan promosi kesehatan, dan teori-teori sosial psikologis dari

perubahan perilaku individu tentu lebih sering digunakan dalam promosi kesehatan.

Mungkin waktu dan kendala biaya dapat menjaga peneliti dan praktisi dari

mempertimbangkan faktor organisasi yang kompleks dalam penilaian, perencanaan,

pelaksanaan, dan evaluasi (Steckler, Goodman, dan Kegler, 2002). Atau, kurangnya

pemahaman tentang teori-teori dan relevansinya dengan lapangan dapat berkontribusi

terhadap rendahnya pemakaian dalam perilaku kesehatan dan pendidikan kesehatan.

Bab ini menggambarkan nilai perubahan organisasi untuk promosi kesehatan dan

menawarkan ide-ide tentang bagaimana untuk berhasil memfasilitasi perubahan organisasi

teori-informasi. Empat teori perubahan organisasi disajikan: Tahap Teori, Pengembangan

Organisasi (OD) Teori, Hubungan interorganisasional (IOR) Teori, dan Komunitas Koalisi Teori

Aksi (CCAT). Tahap Teori dan Teori OD mengusulkan bahwa strategi yang berbeda diperlukan

pada tahapan yang berbeda dan memiliki potensi terbesar untuk menghasilkan perubahan

positif dalam organisasi ketika mereka digabungkan. Teori IOR dan CCAT menekankan

pemahaman bagaimana organisasi bekerja sama dan mempertahankan hubungan mereka.

Dua contoh kesehatan masyarakat menggambarkan bagaimana teknik OD dapat

digunakan untuk campur tangan dalam organisasi untuk membangun kapasitas untuk

mempromosikan perubahan masyarakat, dan bagaimana kegiatan pembangunan dapat

membantu koloborasi seperti koalisi rekrut, mendidik, dan melengkapi anggota untuk

melakukan pekerjaan mereka. Apakah mengarahkan strategi perubahan dari dalam atau luar

organisasi, praktisi kesehatan disajikan dengan tantangan yang unik. Teori perubahan

organisasi menyarankan strategi untuk menengahi tantangan tersebut dan mempengaruhi

perubahan yang positif.